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发布时间:2021-03-31 03:41:48

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作者:李大鹏

出版社:企业管理出版社

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管理决定未来:管理者如何应对市场困境和经营挑战

管理决定未来:管理者如何应对市场困境和经营挑战试读:

前言

在自然界,冬天是四季中最寒冷的季节;在经济发展史上,冬天则是进步的年轮。面对处于波谷的经济形势,管理者应该像动物一样做好“过冬”的准备。如果把危机比做是狼,优秀的企业管理者不仅要与狼共舞,还要像狼一样,想办法活下来,并成为最后的王者!

没有经历过坎坷的企业是很难茁壮成长的,那些没有提前储备好足够粮食的企业往往会在冬天的严寒中死亡。

有人说这个经济冬天才刚刚开始,不管此话是真还是危言耸听,对于已经有所准备的企业来说,再大的风暴,都会成为过去。经过洗礼的企业,才会更加健壮和耐寒!

每当冬天来临,我们经常可以看见一些动物由于不能耐寒冻死于郊野,有的是因为在寒冷的大雪天去寻找猎物被冻死的,有的是因为缺乏粮食饿死在窝里的。这些景象与我们的企业又何其相似。面临如此复杂的经济形势,大多数企业都知道要“过冬”,但是真正能够顺利“过冬”的企业又有多少呢?如何保证自己顺利“过冬”?这是每个企业都在思考的问题。

人要过冬,首先得有棉衣。同样,企业过冬也需要“棉衣”。当然,要想安然过冬,只有“棉衣”还是不够的。经受不住冬天寒气的通常都是那些体质较弱的人,对一个人来说,有一个好身体才能抵御寒冷。而作为企业,除了准备好足够的“棉衣”,还要加强修炼内功,提升自身的竞争力,只有这样才能笑到最后。

过冬,活下来是目的,但最终目的是活得更好。所以,企业一边为活下来绞尽脑汁,同时还要寻找发展的良机。所谓危机,既是“危”,又是“机”。在这个经济隆冬,注定有一部分企业死去,也注定有一部分企业崛起,抓住危险背后的机遇,就是崛起的根本保证。

为了帮助广大企业管理者应对危机,走出严冬困局,我们编写了这本呈现在大家面前的《管理决定未来──管理者如何应对市场困境和经营挑战》。它紧扣经济脉搏,为企业管理者所急所想,帮助企业分析时局,判断大势,出谋脱困,献计解难。

管理决定未来,本书正是从管理的角度为企业提升管理水平、提高运营效率出谋划策,以求从容应对市场困境和经营挑战,笑迎冬去春来。

以史为鉴,把握当前局势,强化内部管理是走出“冬天”的必经之路,更是企业持续发展的基本要求。本书深入剖析了宏观环境的现状及发展趋势,详细阐述了企业强化内部管理的理论、方法和实践,为企业安然“过冬”予以启迪和指引。留出足够的“粮食”是企业过冬的保障,更是企业生命的种子!

企业管理者如何判断冬天来临?历史上各国企业顺利过冬的经验有哪些值得我们借鉴?如何评估企业的过冬能力?为什么有些企业能历经寒冬而更加茁壮成长?企业如何像动物一样过冬?企业如何避免在冬天犯战略性错误和方向性失误?如何在管理和营销上做足过冬准备以顺利过冬?……所有这些,都可以在书中找到答案!

有人说:一次意外的打击,常常能考查出企业管理者的勇气和胆识。其实,危机还能检测出每个企业管理者的应变能力、管理水平与经营智慧。我们衷心期待更多的企业管理者,借危机的逆势把坏事变好事,把危机变商机,以高人一筹的市场应变能力主动赢得危机的生死较量,以高瞻远瞩的经营智慧迎接企业第二个春天的到来。第一篇准确预见经营危机:管理者要有长远的战略

古人云:没有远虑,必有近忧。任何企业的发展,都需要做战略谋划,管理者要具有长远的战略眼光。战略谋划即是“远虑”,即是对企业未来发展的思考与抉择。危机的到来,谁也无法阻止,但企业的命运依然掌握在企业管理者自己的手中。是进是退?抉择关乎生死!何去何从?战略眼光决定企业命运。面对危机,企业管理者需要适时地进行战略调整,适时地对企业的发展战略做出新的谋划。第一章系统思考该如何应对经营危机

处在寒冬之季的企业,不患“感冒”的是那些早有准备、打好“预防针”的企业管理者,不会冻僵的是那些穿上了御寒棉衣的企业。危机当头,企业生存的正确抉择应当是管理者及时调整战略,转型过冬。只有以新的思路、新的变招应对,才能在困境中求生存、才能转危为安。1.创新思维是管理生存所必需

冬天迟早要来临,它的到来并不奇怪。然而令人担忧的是严冬下的许多管理者,似乎失去了曾经的激情与创新求变的能力。

身陷困局的企业管理者,如果经营思路不进行彻底的改变,那么,迟早都会被市场淘汰。

究其原因,是思维仍旧停留在经营危机之前的状态中。改变企业命运,首先必须从改变企业管理者的思维开始。

外部经济环境好的时候,企业可以生存。但外部经济环境一旦变得恶劣,思维的僵化会导致原有的企业内在的“死亡基因”像病毒发作一般,使企业顷刻间倒闭。

所以,经济危机只是诱因,内在“病毒”才是根源。

即便没有危机,由于经营观念与战略的偏离,很多企业也已经出现了越大越亏的现象,这其实就是一种征兆,意味着现有企业的经营思路要在危机的冲击中觉醒、转变与升华。

社会是个舞台,你方唱罢我登台。危机让一批企业和企业管理者离开了这个竞技场。创新的过冬思维,才是企业安度严冬所必需的。严冬之下,企业管理者当以怎样的思维过冬生存呢?

有学者提出了以下两种思维的转换,值得企业管理者为之参考借鉴:(1)将“旺季思维”转换为“四季思维”

许多曾经春风得意的管理者,常常为以往的成功陶醉,而不愿想到日后遭遇寒风刺骨的“冬天”。一旦冬天来临时,就像童话里的“寒号鸟”,因准备不足而忍饥挨冻,甚至倒在寒风中。

聪明的管理者犯错误的原因之一就是自以为高人一等,不愿承认自己的缺点。因此,这种意识必须转变,在花红柳绿的春天就要想到落叶缤纷的秋天,在骄阳似火的夏季就要思考到千里冰封的冬季。提前做准备,才能在冬天到来时,随季节变化调整经营方向和策略。

当今社会的许多管理者也是如此,他们虽然不断地强调危机感,但似乎这种危机感并不属于自己,自以为企业发展可以永续下去。结果,随着经济气候的转变而被无情淘汰。

当企业处在旺季的时候,应当时刻提醒自己 :“四季轮换是自然的规律,冬天迟早会来临。”

一位著名学者说的好:“对现在无知和对过去无知都可以原谅,但是对我们无知到何种程度的无知却不可原谅。”

一位学者适时提出企业管理者要培养“谷底思维”。这种观点认为,很多企业活得很久,并不是他们对机会把握得有多好,而是控制风险的能力胜人一筹。(2)将赌博性思维转换为战略性思维

长期以来,很多企业管理者对经营战略不屑一顾,视“有多大胆、挣多少钱”为赚钱圣经。在他们看来,经营似乎不需要什么战略,只要有资源、有关系就行了。正是这种思维培养了许多管理者的赌性,将“不按常理出牌”变成了常理。

在当今经济危机形势逼迫下,很多管理者意识到,只有拥有战略思维、主动适应环境的变化成长,企业才能继续生存。

严冬下的企业遭遇,教训了不少好“赌”的企业管理者。战略生存时代来临了!拥有战略意识的人才能成为企业家,赌博性思维只能催生投机客。2.独辟蹊径,突破市场困局

企业管理者只有改变单一的市场方式,避免市场过于狭长化,学会独辟蹊径,“狡兔三窟”,才有生存的可能。

企业欲求长远发展,必须有一种创新的精神,就像张瑞敏在《创新是海尔持续发展的不竭动力》一文中所说的那样:“战略创新是方向,观念创新是先导,市场创新是目标,技术创新是手段,组织创新是保障。”

海尔集团原是个名不见经传的小企业,正是依靠不断的技术创新,才连续14年保持了86%的增长速度。海尔每天申报1.8项专利,每1.5天开发一个新产品,从而确立了在电器行业的霸主地位,并挺进国际市场。海尔给我们树起了一个靠技术创新起家、靠技术创新壮大、靠技术创新做强的典型。

在今天这个变数极大的市场环境中,凡事都应随机应变,以变应变。如果没有强大而灵活的管理和执行力,企业将难以发展,更谈不上达到目标了。而灵活的管理就是“经过改造的可靠管理技巧”。管理者既要在企业的规章制度建设和企业日常管理上下功夫,同时又不能仅仅拘泥于固有的条条框框,为其所束缚而限制了公司员工的积极性。管理者应该既保持公司的日常规范能够顺利实施,同时保持一定的变通和灵活性,这样企业才能充满活力。

危机对企业的冲击最终会集中体现在市场。当今社会从事加工制造的企业,对海外市场尤其是欧美市场的依赖性逐年增强,而一旦被危机波及,所受到的冲击就十分明显。

然而,虽然世界经济普遍不景气,但也不都是漩涡,除了欧美是重灾区,中东、南美与非洲市场仍有发展的空间。如果企业管理者稍稍改变市场的风向标,也能在海外市场站稳脚跟。国内正有不少进出口企业把海外市场重头戏放在中东、南美、非洲等地,避免了与危机的正面交锋,使得国外市场的销售额有了明显增长。

在浙江省义乌市,虽然有大批企业倒闭,但也有逆势飞扬者,很多企业嗅到次贷危机的苗头,转而开拓俄罗斯、德国、西班牙市场,给自己留下了转身的空间。因而,义乌市外贸部门的统计数据显示,2008年1月至9月,金华海关接受义乌小商品出口报关单21.25万份,这比2007年同期增长了28.38%。

同时,还有另外一个非常广阔的国内市场,也等待众多曾依赖出口海外市场的企业开发。当很多企业虎视眈眈盯着世界的市场版图亮剑海外,甚至连一个犄角旮旯都挖空心思要占领时,却犯了“骑驴找驴”的错误。与疮痍满目的美国经济相比,稳健的中国市场才是最大的避风港。有不少企业已经开始尝试“两条腿走路”,内销外销两手抓,且两手都要硬。

武汉服装出口大户爱帝服饰,原来把大部分精力都放在开拓海外市场上,受危机影响,他们开始放眼国内市场,并一口气在国内开了五六百家店。外贸巨头美尔雅也跃跃欲试,在保证不丢掉出口贸易的同时,向国内市场试水。

山东皇明太阳能集团有限公司是生产太阳能热水器的大户,主要靠向海外销售昂贵的太阳能设备盈利。这些昂贵设备之所以在国外畅销,在于很多欧美国家对绿色环保设备的大宗采购有补贴。由于经济不景气,一些国外政府砍掉了这部分支出,没有政府撑腰,海外客户也不那么财大气粗了。皇明借坡下驴,借中国的环保热向国内市场转移,如向基础建设部门推广太阳能交通灯、草坪灯等产品。

一场危机,惊醒了中国制造业的“世界工厂”梦,也让很多企业管理者感受到了依赖海外市场所带给他们的惨痛教训。对一些企业来说,“出口转内销”是一个大好机遇。

当然,外销转内销并不是包治百病的灵丹妙药,一些100%依靠外销的企业,在国内不但叫不响自己的牌子,甚至因为做贴牌,连牌子都没有,也没有足够的渠道,内销无疑是白手起家,风险也不小。所以,企业管理者要突破困局,还有很多具体的工作要做,还有很长的路要走。3.让思路冲破牢笼

观念更新是推动社会进步的重要因素,思想是促进社会变革的巨大力量。面对危机、身陷困局之中的企业管理者,最需要的是思想开放、更新观念。

在企业经营中,当我们面对难以解开的局面时,只有突破定式,打破常规,以超常思维来解决新问题,才能使企业不断获得新的突破。这对于企业经营的成败具有非凡意义,其功效在于出其不意,而这恰恰是现代企业家所应具备的思维品质。

无论是在顺境和逆境的任何情况下,让思想解放,冲破牢笼始终都是推进企业生存发展的内在动力。

作为企业的管理者,要学会用熟悉的眼光看待陌生的事物,用陌生的眼光看待熟悉的事物。通过思想沟通,使企业全体员工进一步增强忧患意识、机遇意识和奋发有为意识,进一步增强发展的使命感和紧迫感,增强持续发展能力;增强发展动力和活力,以新的视角、新的理念,把主要精力、主要力量、主要措施集中到企业发展上来,不断促进企业和谐发展。

企业突破困局,首先要有一个正确的思路,要用正确的方法,在正确的时机,做正确的事。同时,做出改变性的决策之前要多换思想少换人。一旦决定下来做了,就要不换思想就换人。危机中的企业,换血往往是先换人,把人换了,头脑观念就变了。

换思想或换人都有一个时机问题。这就像在足球赛场上,领先时不断给予激励、在思想意识上打气,比分落后改变阵行,没有效果的话就换人;猛攻时适当换人可缓解危机,扭转形势;对方变阵时,知己知彼,做出相应的换人决定;接近终场换人力挽狂澜……

当前,陷入困局的企业怎样才能冲破思想的牢笼呢?(1)逆向思维

面对困局,当我们顺着某一个方向的思路不能找到突破口的时候,不妨进行逆向思维,也许就会柳暗花明又一村了。逆向思维是一个当正常的思路打不开局面的时候最为理想的思路。(2)用变化的头脑应对变化的事物

面对危机,一般人观察和思考事物时,大都会着眼于事物发展趋势比较明显的特征,因为它容易被看出来。对于很难注意和捕捉到的不明显的趋势,就要采取非常的角度来观察和认识了。企业管理者只有用变化的思维来应对眼前时刻都在变化的事物,才能不断地创新,不断地进步。对于危机中的企业,只有不断地打破自己思想中的旧东西,才能创造出新的理念。(3)转换角度看问题

思维的定式对于人而言是不可避免的,但是对于危机中的企业生存来说,思维定式过于僵化则足以毁灭一个企业。这时,改变经营的思维和判断,跳出思维定式设定的牢笼,学会从多种角度去观察问题,只要视角改变,企业的经营困局往往也会在新的发现中得到突破。4.应对困境的思路

危机中的寒气,冻僵了许多曾经激情四射的企业管理者,也使得不少企业冬眠甚至冻毙。那么,改变这种状态,使企业在冬季里安全生存,为未来突出困局而积蓄力量,应以怎样的心态和思路去着手下功夫呢?在这方面,台湾“经营之神”王永庆,给我们提供了宝贵的思路。(1)冰淇淋哲学

王永庆曾说过一句话:“卖冰淇淋必须从冬天开始,因为冬天顾客少,会逼迫你降低成本,改善服务。如果能在‘冬天’的逆境中生存,就再也不会害怕‘夏天’的竞争。”这就是有名的冰淇淋哲学。

王永庆的冰淇淋哲学给了我们一个启示:商业环境处在不断变化和改革中,市场竞争必会带来商业行情的波动,经济状况有繁荣也有萧条,人不是神,对于这些自然规律,既无力改变,也无法预知。但是,机会是我们可以把握的,若想把一个企业做大做强,管理者要在经济不景气时把握住机会,在经济萧条时保持探索精神,发现“冷门”商机,并为经济复苏时的发展奠定基础。(2)瘦鹅理论

瘦鹅理论,来自于王永庆自己真实的经历。第二次世界大战时,世界经济都不景气,在乡下做大米和木材生意的王永庆,发现每户人家养的鹅,在冬天时都因为没有食物而骨瘦如柴,而它的忍饥挨饿,是为了等待春天的到来,有了青草,它就能吃饱和肥壮起来。王永庆冬天里把瘦鹅买回家,到了春天,把鹅养得肥肥胖胖再出售,结果发了一笔小财。

养鹅的经历给王永庆带来了一个重要启示:企业经营在不顺利时,要像瘦鹅一样能忍饥挨饿。只要企业垮不掉,一旦行业景气到来,企业就会像瘦鹅一样,迅速地成长壮大起来。

冰淇淋哲学与瘦鹅理论其内核是相似的,商机往往在逆境中出现;能够在逆境中抓住机会并坚持住,顺境时才会有大的发展。

王永庆就是一个践行这两种思想的人,直到去世之前,他还是这样做的。2008年上半年,越南的经济遭遇寒冬,股市大幅下挫,外资纷纷逃离,王永庆却一掷81亿美元,在越南投资建设全东南亚最大的钢铁厂,为越南带来史上最大单笔的外资投资。这是92岁的王永庆人生旅途中最后一次践行自己的思想。

1954年,王永庆成立了台塑企业,成立之初就碰上了市场低迷期。当时,台湾地区对聚乙烯化合物树脂的需求量少,再加上日本也向中国台湾地区的一些加工厂供应廉价的聚乙烯化合物树脂,面对竞争与市场不景气,台塑一度到了倒闭的边缘,一个月才卖出去了1吨聚氯乙烯。在这种尴尬和困境面前,王永庆做出了一个大胆的决定:继续扩大生产。他认为在困境中更需要去创造市场,通过增加生产来降低成本,吸引顾客。

在王永庆的坚持下,台塑的产量扩大了6倍,同时,王永庆继续投资创办了加工公司,即南亚塑胶工业公司,专门负责生产和加工产品。虽然一开始状况不是很好,但是经过不断摸索和总结,台塑和南亚的业务开始好转,慢慢地台塑在行业内站稳了脚跟。

王永庆通过这件事领悟到了一个经营诀窍:当经济不景气时,可能也是企业投资与展开扩展计划的适当时机。他认为,企业在锻炼中才能成长,而产品滞销与市场萧条时期,恰恰是企业锻炼拼搏的最好时机。

作为掌管企业命运的管理者,需要有一个冷静的头脑,有条不紊地去推进企业的改革和升级,提高企业的竞争力。同时把握适当的时机,做长远的战略性的投资。

此后,凭着“卖冰淇淋应该在冬天开始”的经营思想,王永庆在不景气时做了一项又一项的投资。虽然这样的投资在当时可能并不被人看好,但后来的事实说明了一切,王永庆在不景气时候投资的决策是英明的。

在企业面对同样的困局时,王永庆的思路也许可以帮助我们打开局面,突出重围。第二章过冬能力──生存下来就是胜利

陷入困局的企业管理者,聪明的选择就是活下来,坚持下去。就在不少企业挥手向市场告别之际,仍有许多在严寒中傲然挺立的企业,用一股勇气、一种精神昭示人们:“胜”者为王,坚持就能突围,就能取得最终的胜利。1.主动采取积极的自救措施

企业只有生存下去,才能创造利润,才能为社会作贡献,才能让全体员工与企业共享成功的喜悦。

经济危机无处不在,一旦现身,就凸显出了很多企业的弱不禁风和渺小无奈,不少企业在动荡面前毫无还手之力,毫无选择余地。千万个企业不约而同陷入生与死的困局之中,令人猝不及防,显得触目惊心。

面对停业、破产的事实,企业管理者的心灵深处被深深触动,他们在反省与反思:这究竟是为什么?企业应该怎么办?

处于危机困境之中的企业,最为紧迫的任务,就是要确保自己能够活着,存在是其他一切活动的基础,失去了这个基础,一切都是空谈。

深陷困局的企业,首要的选择是保存自己,能够“活”下来,不要成为被大浪冲走的沙子。同时要学会保护自己减小伤害,最大限度地保证在危机中的安全,为未来的重生和崛起进行宝贵的积累。毕竟,能在危机四伏中做到这一点并不容易。所以,独善其身的企业值得钦佩。

最后也是最关键的,危机下的企业活着,也有不同境界、不同层次的追求,是委曲求全,一味退守忍耐,还是主动出击,以化危为机的魄力与勇气,善于开发危机下的新市场,完善困境中的自我定力,从而突出困局,在风险危机中实现企业的转型、升级。可以肯定,能做到后者的企业,必是市场复苏、经济新兴后的行业领军。

能否在危机中活下去而不是被消亡,甚至是在困境中成长,这绝不是一个简单的经济命题,这是对每个企业的考验,也是对企业管理者能力的考核。

事实证明:面对残酷的危机考验,除了坚持别无选择。即使困难重重,也要咬牙坚持下去。经营危机不会遥遥无期,总有一天会云散日开,企业管理者唯有坚持才能笑到最后,坚决不能倒下去。当然,坚持不是不作为,而是积极进行危机处理,以保持企业的生命力。

当今,危机下的企业,最迫切需要做的事情就是生存自救。为此,不妨采用下列措施。(1)上下同心,同舟共济

企业经营者、管理层和全体员工,都要树立与企业同舟共济的生存意识。

企业要“过冬”生存,首先要求企业的经营者树立“过冬”意识。对于企业经营者尤其是决策高层来说,危机时期首先要保证决策不能失误。

尽量减少大型投资,做好销售账款资金的回笼,减少各种不必要的支出。同时要做好对基层员工的说服工作,在自己的工作岗位尽职尽责,保持饱满的情绪和高昂的斗志,以自身的表率作用影响团结广大员工。

同时企业的各个部门都要坚守岗位,履行职责,比平时更加努力,更高效率地完成工作,以上下一心的努力共渡难关,平安生存。

特别需要指出,很多企业的经营者和高层管理者在行动中的态度和模范作用很重要。只有高层领导做出表率,全体员工才能真实地感觉到企业的未来与发展。

同时,企业应该对有贡献的员工和有利于企业生存的行为给予及时的肯定与鼓励,从而达到鼓励先进、鞭策落后的目的,最终推动企业在“冬季”的道路上顺利前进。(2)积极主动,力戒消极

在困境下绝不能消极地等待,而是要积极地主动出击。

很多企业遭遇危机后的第一反应就是自我冬眠,被动地等待,停产停业。这是消极的“过冬”办法。正确的“过冬”办法就是在艰难中积蓄力量,在艰难中寻求发展。

一个充满前程和希望的企业,危机之中一定先学会在困难中积累力量,在困难中寻求更大的发展突破。其实,企业遭遇困难的时候,在储备能量过程中,加强内部建设是一种积极的态度。面对困境的时候,企业员工更容易团结在一起,激发出高昂的斗志。此时要因势引导员工的情绪,化不利为有利,化消极为积极,激发员工的斗志,众志成城,万众一心,从而最终战胜困难。(3)苦练内功,以图未来

乘着危机困难之时,应当抓紧时机苦练内功。

危机紧缩了市场,减缓了企业发展的脚步。此时,有眼光的企业管理者正好可以利用休整的机会,建设和完善企业内部建设。

比如建立一套更完善、更科学的规章制度;去掉生产经营环节;简化企业的生产工序和业务流程;对企业员工进行精简;加强骨干的培训等。

事实证明,危机后留下的员工都是企业未来需要的精英人才。而经过困难洗礼的人才能够成为企业再次腾飞的助推剂。

虽然,市场“严冬”的到来使得不少企业步履维艰,处境凶险。然而无论如何,生存都是压倒一切的头等任务。只有在三九严寒中傲然挺立、坚持活下来的企业,才有可能在春暖花开之季悄然怒放,竞艳群芳。2.“剩”者为王:活下来就有出路

也许不久前,不少企业管理者还雄心勃勃地发出势做行业老大的誓言。然而,当危机真的到来时,豪言却变成了哀鸣。摆在千千万万个企业面前的,是不得不跨的生死门。而如何跨过这道生死门至关重要。

企业管理者别无选择,只有想尽一切办法活下去,才是渡过危机、突出困局的生存之路。

中国有句俗话:好死不如赖活。在市场低迷、银根紧缩等情况下,企业管理者撑得很辛苦,但“剩”者为王,只要不成为这场规模浩大的行业洗牌的牺牲者,那么就是一个胜利者。一旦在这场灾难中倒下去,就很难有东山再起的机会了。倒下去,就意味着血本无归,甚至背上累累债务,多年的拼杀努力瞬间化为乌有,哪还会有资本与精力卷土重来?况且,一旦被清洗出行业,企业再回归市场恐怕也没那么容易了。

因此,当前的企业管理者,压倒一切的任务就是生存。为了生存,就必须采取一些必要的措施。企业在困境中存活下来的出路有以下几条:(1)减少资源消耗

任何企业,在危机时期,减少资源消耗、保持能量才是熬过冬天的必要措施和手段。企业管理者应尽量把摊子铺得小一点儿,不要着急开发新市场。(2)加速资金回笼,获取生存资本

除了保持低消耗,更要不惜一切代价获取生存下来的资本。动员企业全部力量,把企业的存货尽快卖出,以获得资金回笼,为以后从长计议留下转身的余地。尽管这样做,企业利润会降低很多,但生存压倒一切,以小失换大得是值得的。(3)扩大融资渠道,保持血脉畅通

进行危机处理时,最为重要的是保证资金链不断裂。企业由于资金紧张已到了生存的极限,此时,企业管理者绝不能坐以待毙,而应当积极开源节流,同时借用各方力量,筹措资金撑过这段难熬的日子。3.在危机中调整自我谋重生

危机并不可怕,可怕的是没有应对危机的积极主动的精神。调整好自我,就可以获得新生。

有关专家和高明的企业管理者指出:面对危机一定要积极地自我调整,在调整中规划,图谋未来的发展。(1)积极地寻找新的出路

危机的到来不能成为畏惧与投降的借口。在任何危机中都有企业获得巨大的成功,当危机成为必须面对的经营环境时,企业只能去寻找新出路。危机让企业乘机进行自我调整。通过改变原有的战略策略,整合现有的资源,强化企业的队伍,而获得增长的动力之源。这是企业直面危机并获得成功的前提条件。(2)在危机中实现转身

危机并不都是有害的。当市场环境很好时,企业对自身的要求都普遍放松,人们也会很浮躁;而当危机来临时,人们开始愿意认真探讨解决市场风险,思考危机中经营与管理的对策。这往往是企业自我升级和转型的最佳时机,通过危机的处理使中小企业引发自身的转变。

企业可以在危机中获得增长的良机,而且已经有太多的企业用实际业绩证明了这一点。如果谋求增长是从内心激发出来的,它就不受危机的影响,不受环境的制约。所以企业管理者只要能够激发出增长的信念,并和成员达成共识,增长就可以成为必然,特别是渡过危机之后的企业其增长将更为迅速。(3)把危机变成企业发展机遇

危机和发展是一对孪生兄弟。危机让市场富有变化,而变化正是发展的机遇。总结世界各国企业的发展史,只有经历过危机的洗礼并学会自我调整、自我防御、自我升级的企业,才能在未来发展中,基础更坚定,步伐更稳定,速度更合理。这是特殊时期、特殊手段造就的成功,因为这是企业在艰难蜕变中得到升华的回报。从这一点说,企业管理者应该感谢危机的到来,明天的市场中,也许会有更多的在危机中涅槃重生的“凤凰”。4.不在危机中沉沦,便在危机中崛起

在研究企业的成败与得失中,以往人们对企业的成功研究得很多,而对企业的失败研究得却很少。然而,面对今天的经济危机,在成千上万的企业中不幸被困的企业毕竟是多数,有的企业更是在遭遇危机时走向了失败。所以,研究失败比研究成功更重要,研究失败可以知道一个企业如何避开危机,如何生存下来,这对今天的企业生存更具有现实意义。

对于企业来说,危机是一种常态。西方企业家们有一句名言:“企业危机与死亡和税收一样不可避免。”

企业和人一样,经历危机,并且能够妥善处理危机,才能够健康成长。一个成功的企业家说过:“企业经营过程中,更多的是看到失望,而不是看到希望。更多的是承受打击,而不是博得喝彩。”看看世界500强,哪个没有经历过危机呢?翻开它们的发展史,找不出一个没有经历危机磨难的企业。以1997年的亚洲金融危机为例,很多企业倒下去,同时也有很多企业活下来了,活下来的有更强的生命力,将活得更好。所以,面对危机,中小企业不在危机中沉沦,便在危机中崛起。

微软公司的创始人比尔·盖茨说:“微软离破产永远只有18个月。”

德国奔驰公司董事长的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片,照片下写着这样的一句警句:“在地球上消失了的、不会适应变化的庞然大物,比比皆是。”

海尔集团的张瑞敏用一个“惧”字来形容这几年对海尔集团发展的感受。他对“惧”的诠释是“如临深渊,如履薄冰,战战兢兢”。他认为市场竞争太残酷了,只有居安思危的人才能在竞争中获胜。

大企业尚且如此,中小企业更应如履薄冰。尤其是在面临宏观经济剧烈变化的时候,更要加强员工的危机教育,更应让每个员工都从思想上做好应对经济危机的准备,全力以赴,同心协力,与企业同舟共济,共渡难关。

应对危机关键在于行动。作为中小企业,面对萎靡的市场,要制定出一个企业的整体“过冬”方案,按照方案做一些准备。比如:业务量减少,是否应该立即裁员?是裁高工资的员工,还是裁低工资的员工?企业是否可以转型,生产新产品?财务上如何保证稳健的现金流?如果资金不足,可以去哪里融资?

总之,处在危机中的中小企业,无论是加强危机管理也好,强化危机意识也好,能够化危机为契机才是危机管理的最高境界。可以预测的是,虽然现在经济形势严峻,寒意渐深,但中国经济基本良好,8%的增长速度仍然让世界吃惊,中国政府和中国人民有信心和能力战胜危机,中国经济绝不会一蹶不振。今天的中小企业管理者不但要思考应对眼下危机的正确策略,还要思考未来经济形势好转后,企业如何适应高速发展的需求;思考在“冬天”时如何对产品进行改良,生产出让顾客更满意的产品;思考产品在危机时期是不是发生了新变化。

今天的企业在危机中,除了想办法生存,还应该想着以后如何做大做强。这才是一个未来强者的英雄本色。第三章避免在冬天犯战略性错误和方向性失误

在危机面前,高明的企业管理者一定是“棋高一筹”,对企业的发展战略进行新的谋划,对企业的核心竞争力进行强化,对企业的商业模式进行重新塑造,对企业的管理实施变革。

总之,要做高明的“棋手”,运筹帷幄,主动出击。因为,只有在经营上有突破的改变,企业才能在重塑自我中求生,在勇于变革中突围,才能以高人一筹的奇招变招,赢得困局中的生死较量。1.战略谋划需要统揽全局、着眼发展

全局性,是企业发展战略的首要特征。统揽全局,不仅是制定企业战略时“全局高于局部”的一般要求,更是今天的市场环境与金融危机这种特殊的形势下,对企业战略发展的特殊要求。

战略谋划的全局性具有两大特点,即空间上的广延性和时间上的连续性。这就决定了中小企业设计发展战略时的基本思路,应从两方面着手:一是要着眼于总体,二是要着眼于发展,三是要把握关键。(1)着眼总体,从全局出发

统揽全局,就要着眼全局;着眼全局,首先就要着眼总体。着眼总体是指从事物的总体出发思考问题,谋略运筹。实现着眼总体的谋略运筹,既需要科学的“视角”,又需要灵活的“眼光”。

企业经营者在谋篇布局时,谋全局之“势”,应不囿于局部之“子”,而应使局部之“子”服从和有益于全局之“势”。

全局之“势”离不开局部之“子”,局部之“子”要有益于全局之“势”,只要这个“子”是全局之“势”所必需的,就要抓住不放。(2)着眼发展,从运动出发“兵无常势,水无常形”;“一切皆流,一切皆变”——运动、变化、发展,是事物的普遍规律。着眼发展,是统揽全局的重要方面。

发展,是事物运动的普遍规律。事物内部诸要素之间以及事物与事物之间的相互影响、相互作用是普遍的,因而由这种相互作用而推动了事物的运动、变化、发展也是普遍的。

对企业战略谋划来说,着眼发展包括内外两个方面:

对于企业内部,要着眼企业经营能力的发展和经营目标的变化,包括企业内部人员素质的发展变化、经营方式和管理机构的发展变化以及技术、设备、资金等方面的发展变化。

对于企业外部,要着眼国民经济的发展,市场容量、市场流向的变化,即人们消费倾向和消费水平的变化,科学技术的发展以及人们的物质生活、精神生活的变化;同时,还要扩大自己的视野,着眼国际上相关方面的发展变化。(3)把握关键,以一持万

战略谋划需要统揽全局,但统揽全局绝不意味着把各个方面、各个阶段、各个环节都“一览无余”,而是要在顾及方方面面的同时,抓中心,抓重点,抓最要紧的“关节”。

当前,企业的战略谋划,要把自己注意的重心放在那些决定企业生存的最重要、最有决定意义的信息上,尽力使信息来得快速、准确、系统。为此,企业就要善于把握两个方面:一是控制“制高点”,二是把握“关节点”。“制高点”就是决定和影响企业经营全局的工作中心。目前经济环境,危机重重,生存艰难。高层的谋略运筹,必须善于排除干扰,“以一持万”;如果不能跳出繁琐的事务性工作的圈子,不能改变等待困守的被动局面,便不可能控制“制高点”,也不可能有全局上的清醒和主动。“关节点”,是指事物在运动变化过程中由一种质态转化为另一种质态的“临界点”,是企业在困局中由防守变为反攻的“转折点”。在“临界点”的两边,事物在数量上的变化不会立即引起质变,而在“临界点”上,事物在数量上的微弱变化就可以引起质变。因而要特别注意“关节点”上的变化。

在当前情势下,尽管企业经营步履维艰,各种事情头绪繁多,但作为战略决策者还是要保持沉着冷静,危机中不忘大局,突围中把握全局。只要企业决策者头脑清醒,思路正确,战略谋划得当,企业就一定能够成功突围。2.重新进行企业战略态势的选择

战略态势,就是在目前的战略起点上,决定企业的各项经营业务在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。战略态势的选择,主要是企业适应市场形势变化、经营重点变化、企业自身变化而做出的一定时期的重要方针和实施方案。

根据实际需要,企业通常可以采用的战略态势,包括稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略四种。在特定的内外环境下,企业根据实际需要可采取其中的任何一种战略选择方案。无论选择哪一种战略态势,都不能光凭企业主观的臆断和美好的愿望,而应当审时度势,实事求是地做出明智的抉择。

当然,在现实世界中,这四种战略态势并不是被相同程度地采纳。

美国管理学者德鲁克曾对358位企业经理15年中的战略选择进行深入研究,之后发现,以上四种战略态势被使用的频率分别为:稳定型战略9.2%,增长型战略54.4%,紧缩型战略7.5%,混合型战略28.7%。

下面将介绍这四种战略态势的特点、适用性以及企业在作战略态势选择中经常用到的技术和方法。(1)稳定型战略:市场形势不利时的维持战略

稳定型战略是在企业的内外部环境约束下,企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略,企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。

从企业经营风险的角度来说,稳定型战略的风险是相对小的。对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业来说会很有效。(2)增长型战略:市场形势顺利时的扩张战略

增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容,引导企业不断地开发新产品、开拓新市场,采用新的生产方式和管理方式,以便扩大企业的产销规模,提高竞争地位,增强企业的竞争实力。

从企业发展的角度来看,任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期,因为本质上来说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。

增长型战略能够真正地使企业获得比过去更好的经营规模。事实上,有大量的中小企业正是通过实施增长型战略获得了成功。(3)紧缩型战略:市场形势危机时的生存战略

所谓紧缩型战略,是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比,紧缩型战略是一种消极的发展战略。

企业实施这一战略,主要是基于这样几种情况:当企业发生重大转型时,当企业遭遇危机陷入困境时,当企业自身组织结构和体制发生突然变故时。由于企业的资源是有限的,既然企业采取了各种方式进入新的产业或是扩大了业务范围,它们就需要在必要时退出某些业务。同时,当危机发生时,由于企业的经营环境发生了巨大变化,原本有利的环境变得复杂和不利了,原来发展过热的产业领域会因进入衰退阶段而逐渐冷缩,原本牢固的供应链、资本链发生断裂,造成大量的投资和资源的转移等等。所有上述情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营,甚至于退出目前的业务或实施公司清算,一般都会考虑采纳紧缩型战略态势。

一般来说,企业实行紧缩战略只是短期性的,其根本目的是使企业捱过危机风暴后转向其他的战略选择。有时,只有采取收缩和撤退的措施,才能抵御对手的进攻,避开环境的威胁和迅速地实现自身资源的最优配置。可以说,紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。(4)混合型战略:市场形势复杂多变时的攻防战略

任何一种战略既可以单独使用,也可以混合起来使用。事实上,大多数有一定规模的企业并不只实行一种战略,尤其不是长期使用同一种战略态势。

从混合型战略的特点来看,一般是较大型的企业采用较多,因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位,这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中,它们所面临的外界环境、所需要的资源条件不完全相同。因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话,显然是很不合理的,这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不相一致而使企业总体的效益受到影响。所以,可以说混合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。

从市场占有率等效益指标上来看,混合型战略并不具备确定的变化方向,因为采用不同战略态势的不同战略业务单位,市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以,从企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论,实施混合型战略的企业,只有在各个不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点。3.别让战略目标与绩效目标脱节

如果评选“最令管理者生厌的工作”的话,“考核”肯定能名列前茅。频繁的考核周期、复杂的表格、繁琐的评价项目、上下级再制定目标时的讨价还价……无一不让管理者头疼。

这种令人生厌的局面究竟是什么原因造成的呢?

究其原因,绩效目标和企业战略相脱节是重要因素。

首先,很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标,企业往往把各种指标都罗列出来,并设计相应的标准进行考核,有的部门承担着30多项指标。

这种看似周全的考虑,在实践中只会带来两种结果。

一方面,人的精力分散,不能集中在重点目标,尤其是战略目标上。心理学研究证明,人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的。

另一方面,人们在多目标情景中,由于不能兼顾,往往会采取“牺牲创新,少犯错误”的行事原则。因此,规规矩矩表现的部门由于没有大的差错,就不会得到太差的评价。

仔细研究,追求目标的全面性的背后,有两种假设:一种假设是,员工天生是爱偷懒的,因此需要外部的监控;另一种假设是,不考核的内容,员工就不会去做。实际上,员工最反感的就是外部控制,尤其是知识型员工,这种心理更为强烈。另外,企业不能以“考”代“管”,日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施,不能把全部压力都让绩效考核来承担。

造成脱节的更重要的一个原因是,绩效目标的来源往往不是企业战略。

在很多企业中,无论是部门的绩效目标,还是员工个体的绩效目标,往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。

基于上年的做法来制定当前的绩效目标,显然是假设环境处于稳定状态,不会有太大的变化。实际上,在这个变革时代,多数行业的环境是动荡的,存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此,在制定绩效目标时,一定要基于新的环境要求,而不要过分基于过去的行为习惯。

此外,基于静态的职能界定制定绩效目标,往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法,它们假设部门的职能是稳定的,工作内容也是固定不变的。其实,无论是业务部门还是支持部门,随着企业战略的不断调整,其绩效目标也是不断变化的。

那么,如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢?我们可以从平衡计分卡中寻找解决思路。

如果我们不能描述一项事物,我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物,我们就很难有效地管理它。对企业战略而言,也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考,欠缺的是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来。

平衡计分卡中强调因果关系链,实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述,使得我们能够对战略进行管理,而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例,以直销模式为核心、提升运作效率是其战略,而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时,这个战略才能够真正落地。

平衡计分卡中的因果链有两层含义。一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新,进而提高顾客满意度,最后影响财务绩效。另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。是通过从员工学习与成长到财务四个角度之间的层层递进关系来实现这个价值定位的。

平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式,只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。

如3M公司以创新为其战略,在其员工学习与成长方面就会制定出促进创新战略的具体绩效目标,如激励创新的薪酬机制建设等。

当然,由于战略是动态的,企业绩效目标也应不断调整,随战略而动,才能保证绩效目标和战略不脱节。

同时,要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。

战略最主要的不是选择做什么,而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此,大胆地舍弃非战略性目标是保证战略性绩效目标得以实现的举措。

当然,对企业生存至关重要的目标,虽然不一定体现变动的战略,也仍然应设计为考核目标。如金融服务业中的风险控制目标,就是一个典型的例子。

总之,无论是关键绩效指标,还是平衡计分卡,都倡导战略性绩效管理体系的设计。作为“战略性”的体现,最为重要的就是绩效目标和战略的紧密结合。4.改变思路,在突围中果断转型

企业的成功,大多是靠着“一招鲜,吃遍天”,把主要精力投入到有优势的主要业务中。这是企业发展战略中最重要的特点。一些企业虽然能在短期内获得高额利润,但同时危机也在潜伏。因为跟进者们会蜂拥而上,尤其是那些有实力的跟进者。

面对危机,一些企业需要及时地作战略转型。所谓战略转型即是要改变业务方向,走上一条和最初创业时完全不同的道路。过去,有不少企业即是通过转型而走上成功之路的。

例如携程旅行网刚一创业就遭遇互联网冬天,于是很明智地从旅游门户网站的最初定位,转型为旅游服务公司,才一举成功。但是多数企业更大的转型、更艰难的转型是在突围阶段之后、进入到转型阶段时才开始的。

所以,当企业思考突破危机困局时,就必须以新的思路和方式构建发展战略。改变原来的战略。只有这样,才能在危机中取得生存的资格。

从国内很多企业成功转型实践中,我们可以总结出这样几个转型的趋势:

一是企业经营范围从价值链的单一节点,发展到价值链的多个节点。例如恒源祥体系中,原来只有生产企业加盟,后来则吸纳了销售企业的加盟,形成覆盖生产和销售的加盟体系。盛大公司开始只是一个网络游戏的运营商,后来自主研发出网络游戏,上市之后,又开始构筑“互动娱乐”的大产业链。

二是在产业链中利润较高或较低的环节向相反方向扩张。某些企业从产业链中利润较低的环节扩张到利润较高的环节,它们将拥有更强的盈利能力,例如华旗资讯等企业,有些则是从产业链中利润较高的环节扩张到利润较低的环节,它们的业务结构因此更加稳定,例如汇源集团。

三是制造型小企业实力增强之后,开始增加资本性投资。纳爱斯、汇仁、圣雅伦、大虎等企业开始都没有自己的生产基地或者只有简陋的生产基地,但是在站稳脚跟后,纷纷加强了生产基地的建设,扩大生产能力,以扩大规模来降低成本、以改进设备来提高质量,构筑更加强大的竞争力。

四是多数企业尝试了多元化,但全都是相关多元化,原有的营销经验和渠道资源都能够得到充分利用。这似乎在一定程度上说明,获得初步成功的中小企业在多元化时应该首先选择相关多元化,而不是进入毫不相干的其他领域。

这种相关多元化和专注并不矛盾,实质上是一种基于“专注”的多元化。

五是中小企业成功后,更加重视品牌的完善。纳爱斯、圣雅伦等企业都实施了多品牌战略,发展出面向高端市场的品牌,而其他企业则是努力增强品牌内涵和提升品牌形象。

战略转型实际上就是企业的“二次创业”,在新的阶段、在固有的实力平台上,重新审视商业机会,制定出符合目前能力和机会的战略路线。

由于转型的难度很大,外部环境的好坏会直接影响转型是否成功,所以,企业一定要量力而行,通盘考虑,审时度势,谋划周全。否则,转型必然失败。第四章做好危机管理是管理者的必修课

危机的到来,对哪个企业都不是一件好事。然而一些富有智慧的企业管理者,却能从危机的挣扎中学会生存的技巧,从危机的挫折中发现收获的捷径,从危机的教训中总结出成功的法宝。每一次危机的本身,既包含着导致失败的根源,也孕育着成功的种子。如果我们无法阻止危机的发生,那么,一定要想办法做好危机管理。针对危机“不可抗力因素”,为使自己的企业最大限度地避免灭顶之灾,做好危机管理,这是一个管理者的必修课。危机管理的最高境界就是化危为机,这才是高手之道。1.危机是企业大换血的最佳时机

企业由小变大、由弱变强的发展过程,注定要经历多次换血的阵痛。

对于在夹缝中生存的企业而言,更需要时刻面临变化频繁、竞争持续加剧的内外环境。而危机的产生,会催促着中小企业急剧提升自我变革的速度,领导者若不具备变革的能力,企业一定会在风云变幻中遭遇灭顶之灾。

换人如换刀,有的企业力图用不断换人的车轮战法,来抵御市场寒流的袭击,而危机中的企业生存状况却不见起色,甚至在市场上还有被其他企业逐步打压的趋势,渠道的骤变也归结于此。其实,适时输入“新鲜血液”有一个方法、时机的问题。危机下的中小企业要生存的话,就自然要在市场、研发及管理水平上不断创新,从而获得利润。换血很有必要,关键是掌握好血型是否适合,更换的时机是否适合。

由于危机的发生,要求企业必须转型,企业组织形式必须变革,企业发展战略必须有意识地调整,所以企业的换血,在不同程度上已上升到品牌、渠道、队伍、制度等核心要素的整改,并且决定着未来的动向。

企业换血的选择,首先要抛弃以前积尘的习惯,改变一些旧有规律。一个新的理念是一个新的起点,在新的起点创造新的企业。

企业作为一个生命个体,发展也有生命周期,企业的生存、发展也是一个新陈代谢的过程。一旦它的运营机制老化,市场萎缩,其盈利能力下降,就会不可避免地步入衰退期,企业的生命也就停止了。

有关统计资料显示,我国中小企业的平均寿命不超过3年,如此短命,除大环境因素外,主要原因恐怕在于企业本身,新陈代谢的不及时。

企业的新陈代谢,包括许多方面,如人才的更替、技术的创新、管理思想的转变、企业制度的变更等。一个企业完整的成长历程会经历创立、生存、扩张、发展、鼎盛、成熟几个阶段,其中危机潜伏在每一个阶段中。

初创时期,企业的新陈代谢实际上是自我造血过程。倘若在创业期不能够自我代谢,其能力不足以让企业转动起来,企业也就死于襁褓之中。

多数企业就此而亡。这也是许多创业者之所以失败的根本原因。

扩张时期企业的新陈代谢加大加快,于是企业及时输血,能够引进一批推动企业发展的人才,那么,企业扩张指日可待。这个阶段往往是输血、造血、换血(引进人才、培养人才、淘汰部分跟不上的员工同时进行,以输血为主)。如果不及时,企业也许会半路夭折。

企业发展到成熟阶段,由于发展的要求,需要一批行业精英,于是职业经理人等高层人才被引进。自然的优胜劣汰把部分跟不上企业发展的员工甚至是一起打江山的患难兄弟淘汰掉。否则企业虽然一时强盛,但很快就会开始老化,所以必须得换血,不换血只有死路一条。

危机时期,人才老化,技术落后,管理机制、经营模式老化,新陈代谢严重不通,若不及时地进行大的变革,全方位地换血,企业可能会因此而暴毙。

当然,换血也是有风险的,但却是危机中的企业的重要选择。2.利用危机,在危机中超越自己

危机若能很好地利用,往往就可以因祸得福。

1998年2月21日,号称中国彩电第一品牌的长虹彩电,因其所谓“销售方式的改变”,在泉城济南遭遇了尴尬的一幕,发生了济南市7家国有商场联合拒售长虹彩电的事件。

济南市银座商城、省华联商厦、市联商厦、百货大楼、人民商场、大观园商场和中兴商厦等7个大商场召开座谈会,以长虹彩电存在大量质量问题和服务投诉而厂家不予配合为由,采取统一行动,拒售长虹彩电。这一消息,如晴天霹雳,《中国证券报》等国家、地方媒体纷纷发文报道进行“曝光”。这个彩电巨子突然被“曝光”出现质量事故,立即引起了政府、新闻媒体、广大消费者的极大关注。“四川长虹”股票受到冲击直线下跌10%以上,为当时低迷的股市雪上加霜。一时间,“长虹事件”令公众极为困惑。

这是一起企业危机事件,联合拒售的商家声称长虹彩电存在大量质量问题,势必引起消费者的观望情绪、信任危机和彩电的滞销,将可能给企业带来收入锐减、形象受损、甚至倒闭破产的不可预料的严重后果。在十万火急之中,长虹集团总部迅速作出反应,并派遣一名副总经理和部分工程技术人员乘飞机从四川火速赶赴事发地点济南市。

7家商场在“罢售行动”中宣称:长虹彩电虽有中国彩电“第一品牌”之名,但由于其售后服务跟不上,商家在厂家和消费者之间受夹板气,屡次找长虹协调未果,故被迫采取统一行动。有鉴于此,长虹公司一行人员到达济南后立即举办了新闻发布会,声称将对本次拒售事件进行认真调查。

长虹公司人员迅速与联合拒售的七大商家取得联系,刚开始,拒售商家不愿意配合。几经周折,终于坐下展开谈判。经谈判和调查了解,拒售的商家拿不出具有说服力的质量问题证据,在售后服务方面存在不配套现象倒是事实。

长虹公司经与当地商界接触,发现一个十分有利于自己的事实:济南市最大的商家并没有参与联合拒售行列,这似乎大大降低了“联合拒售”的代表性和广泛性。长虹同时与济南市政府部门和新闻媒体进行了大量的接触。

最后,长虹将调查结果通过媒体公布于众:关于质量事故一说由于没有说服力的证据而不能成立,关于售后服务的投诉,长虹诚恳表示将加大售后服务的配套工作。与此相配合,长虹集团总部请出四川省省长,公开肯定长虹的快速成长、品牌信誉和对四川省、国家所做的突出重大的贡献。

通过以上一系列的企业危机公关,“济南拒售风波”终于平息,长虹彩电更为畅销,长虹股票当即迅速强劲反弹。长虹在这起事件中反而“因祸得福”,其品牌知名度被大大提高,消费者对长虹电器的品质也更加信赖。

老子曰:“祸兮,福之所倚。”世界上本来就没有绝对的祸,也自然没有绝对的福。祸福总是相对于一定的参照物来说的。当企业出现某方面的危机时,除了积极采取补救措施应对外,如何将坏的情形扭转过来,将危机转化为商机更是管理者应做的。因为危机往往不仅带来麻烦,同时也蕴藏着无限商机。

通过负责、漂亮的危机战役,公众将会对企业有更深的了解,企业在危机过后也能树立更优秀的形象。3.速度是处理公关危机的关键

社会是一个复杂的综合体,企业所面临的环境不可能总是称心如意,企业与外界的关系也绝不是温文尔雅的软接触。在许多情况下,不管企业如何充满善意,如何协调各方关系,但客观环境和主观愿望间总存在矛盾,有时甚至出现不可逾越的障碍,导致一些突发事件的出现。这些事件不仅影响企业生产经营活动,而且会给企业造成形象危机,有时甚至威胁企业的生存和发展。这时,就需要用适当的公关活动去调解危机。

在危机处理上,速度是关键。危机不等人,而主动出击是最好的防御。企业在遭遇危机时主动迅速出击,果断承担责任,这样往往能够得到公众的谅解,尽可能维护企业的形象。

危机处理的成败与否,以下因素至关重要:(1)要建立快捷、高效的危机管理组织

在危机发生时,以最快的速度建立“战时”办公室,或危机控制中心,调配经受过训练的高级人员,配备必要的危机处理设备工具,以便迅速调查分析危机产生的原因及其影响程度,全面落实危机控制

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