作者：北野健一
出版社：现代出版社
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麦肯锡思维与工作法试读：
前言
在世界著名企业名单中，有这样一个特殊的企业，它的特殊性在于只生产一种特殊的产品，这种产品一无实际形态，二无恒定价值，三无预期效益，但依靠这种产品，这家企业却可以独步商业世界，并赢得无数企业和管理者的信赖。
这家企业就是著名的麦肯锡商业咨询公司，而它生产的唯一的产品就是主意。通俗来说，麦肯锡是一家专门为商业企业和管理者出主意的公司，类似于战场上的军师或官府的师爷。它本身不从事商业活动，只服务于那些从事商业活动的企业和个人，为其规划蓝图、解决问题、指点迷津，帮助其在商业世界上获得成功。
麦肯锡公司成立于1926年，在不到一百年的经营历史中，它已经为全世界数千家企业提供了智力支持，如百事可乐、通用汽车、耐克体育用品、索尼集团等企业更是将麦肯锡视为合作伙伴，与麦肯锡共同成长。
以智力支持为主要产品的麦肯锡，汇集了大量的商业精英，这些商业精英来自不同行业和领域，能将不同领域的商业精英统一在一个理念之下，麦肯锡靠的是它所独有的思维方式。这种思维方式，就是商业领域非常著名的麦肯锡思维。
麦肯锡思维并不是针对某一个实际问题所提出的解决方案，而是一整套对于商业问题的思考方式。这个思维体系，可以帮助人完成从搜集材料、分析问题到解决问题的一系列工作。
麦肯锡这一整套的思维方式，对于解决商业问题是非常关键的，它能够保证你避免被固化思维束缚，从而让思路回到正确的轨道上。
读者应该了解，在营销史上有一条著名的“女裤理论”，它源自沃尔玛商场一次工作失误，将女裤的价格标错，但却没想到引爆了销量。“女裤理论”简单来说就是一个以牺牲利润获得总销量，从而提升总体利润的营销法则。“女裤理论”自然有其实践性的检验，但假如你就职于一家企业，面对销售业绩不理想的情况，你会不会贸然选择尝试“女裤理论”呢？
2010年，一家主营日化的日本公司，在面对市场萎缩的情况下，就采用了“女裤理论”，该公司大幅下调品牌产品价格，在六个月内果然获得了销量的大幅提升。然而，就在该公司进行价格下调初期，与该公司合作的麦肯锡顾问团队就提出异议，认为单一的价格下调会给公司造成极大的隐患。
果不其然，在销量短暂的上升之后，该公司半年之后却面临断崖式的销量下跌。不但丢掉了增加的市场份额，还失去了原本稳固的市场份额，最终该品牌完全退居二线。
这个商业案例证明了麦肯锡顾问的能力，那么，麦肯锡顾问是如何得出结论的呢？
麦肯锡顾问根据市场调查，认为日化产品销量下滑并非该公司所特有的问题，而是整个行业的问题。而对这个问题进行充分研究之后，麦肯锡顾问得出结论，市场总需求量的减少，是源于日本及东亚经济形势低迷，从而削减了顾客的购买力。在这种情况下，降低售价并不能提升销量，反而可能丧失品牌在忠诚消费者心目中的形象，从而降低品牌的固有市场份额。
一般企业想的是眼前问题，麦肯锡顾问却能够想到未来的情况。这并不是简单的推理和预判，而是建立在麦肯锡思维基础上对商业问题进行深入的思考。这也就是麦肯锡顾问能够获得世界级企业信赖的关键，因为麦肯锡思维就是最有价值的商业思维。
同样的问题，一般人看到的是表象，麦肯锡顾问却能够看到本质；同样的观点，普通人把它说得云里雾里，麦肯锡顾问却能够阐述得明明白白；同样的问题，普通人能够想到解决办法却没有办法说服他人，麦肯锡顾问不但能够推导出解决的方法，还能够让别人接受他们的意见。决定这些不同的，都是麦肯锡顾问独有的思维方式。
而本书的写作目的就是将麦肯锡精英在长期处理商业问题过程中积累下的案例呈现给读者，并以这些案例为出发点，为读者深入剖析麦肯锡独有的思维方式。
在这本书中，笔者将麦肯锡思维分为九个环节，以层层递进的模式，向读者阐释麦肯锡思维，并帮助读者获得麦肯锡思维的精髓，让读者离商业精英更近一步。第一章发现问题是解决问题的关键商业咨询的工作核心是发现问题并解决它
在日本企业管理界，除了有松下幸之助这样的“实战派”，还有大前研一这样的学院派。作为麦肯锡咨询公司最杰出的代表，大前研一在日本战略与管理咨询领域打拼多年，获得过无数荣誉，被日本企业界人士尊称为“日本战略之父”。
在任麦肯锡咨询公司日本分社社长时，大前研一总结出一套行之有效的商业咨询理论这套理论的核心就是对问题的分析和解决，大前研一正是靠着这一套理论，独步于日本企业界。
大前研一有很多开创性的见解，例如：他认为在帮助客户解决问题之前，要先帮助用户发现问题。
一个负责任的医生，是会根据病人的自我诊断为其治疗，还是先对病人做出诊断然后再进行治疗呢？当企业找到咨询顾问的时候，企业往往会先入为主地指出自身存在的问题，但这些问题是否是客观的，是否仅仅停留在表面，则需要咨询顾问进行更精准的分析。
企业对于问题的描述很多时候会很肤浅很空洞，这对于咨询工作是没有帮助的。咨询者要做的就是观察、搜集、听取、归纳、总结，对问题形成一个整体性的轮廓，然后对问题进行分析和思考，最终洞悉问题的本质。
所谓洞悉本质，就是分析问题真正的原因所在，并指出正确的解决方法，进而解决问题。例如：有人说自己的问题是“没钱”，对此你能够给出的建议也就只能是泛泛地“去赚钱”。这就是没有洞悉问题的本质，进而没有办法给出可行的解决方案。
大前研一曾举过一个著名的案例：2004年，日化品牌嘉娜宝拒绝日本花王公司的收购，接受来自外部的投资进行改造。
大前研一在分析时认为，嘉娜宝的选择是错误的，导致整个错误的根源就是嘉娜宝公司没有意识到真正的问题是什么。
当时，嘉娜宝内部有一个报告指出公司的问题在于经营能力的降低，因而选择引入资本以扩大经营能力，但这反而导致了经营成本的上升，最终导致了失败。而根据大前研一的分析，嘉娜宝所谓的问题根本不在于此。在一篇分析文章中，大前研一这样写道：
首先来看一看当时日本化妆品产业内部的发展趋势。在当时，外资化妆品公司正在逐渐增加对日本市场的投入力度，日本市场被它们抢占之后，日本本土化妆品企业的市场占有率急速萎缩。不像那些保守的中年人，日本的年轻人对待外国品牌的态度是来者不拒，他们很喜欢外资系的化妆品，只要走进百货公司，就会看到倩碧、雅诗兰黛、MAC、欧莱雅等各式外国彩妆专柜比邻而列，而嘉娜宝、资生堂给人的感觉却是最好安静地放在乡下的化妆店里，毫无气势。因此，从业界的动向来看，外资化妆品可以说成长显著。
对当时的嘉娜宝而言，最重要的不是和老对手资生堂之间的竞争，而是赶快渗透到年轻人当中去，与外国品牌争抢市场。事实上，嘉娜宝就是因为快速流失了最肯为化妆品埋单的年轻人群体，失去了盈利市场，才会无法创造整体的利润。
那么，在实际的改造作业中，嘉娜宝采取了什么解决方案呢？当时，受到中国厂商的冲击，嘉娜宝纤维市场及其他业务都不赚钱，因此在大家一致认定“要想赚钱，只有靠化妆品”的情形下，嘉娜宝从其他部门调来人手投入化妆品部门，试图强化营业能力。但是人手增加了，营业额却未如预期向上提升，反而因为人力成本的增加使营业利润大幅度下降。
换句话说，嘉娜宝失败的原因，是因为做了靠增加人手强化营业能力的错误选择。其实他们只要看看业界的动向，就知道以人海战术和资生堂争夺市场是没有意义的，而应该设法降低人力成本，然而嘉娜宝却反其道而行，最终只会栽一个跟头。其实，如果早一点发现问题的根本，嘉娜宝应该实行的对策是研发年轻人能够接受的产品，在业界对策上下功夫。“发现问题”是解决问题的前提，明显的是嘉娜宝并没有真的“发现问题”，所以他们的解决方案就与实际“背道而驰”。
苦苦思索一个问题的答案，但得到的答案却始终不令自己满意，为此你苦恼不已，但却从没有想过，你设定的问题根本就是错误的。解决这个问题，归根结底还要落在思维方式上。
麦肯锡精英思维最值得学习的一点，就是要对问题问一个“为什么”，尤其是在你认定某个问题是我们最根本的问题时，更应该向自己问一句“为什么”。
如果你是一个快要进入大学的男生，想要获得一款苹果手表作为入学礼物，那么你应该首先问自己，你为什么需要这样一个手表？对于这个问题，你也许会回答，因为你希望在入学的时候引起别人的注意。那么，你为什么要引起别人的注意呢？你也许会回答，你希望在大学拥有一个女朋友。
那么问题的逻辑就是：你需要的不是苹果手表，也不是引人注意，你需要的是获得你喜欢的女孩儿的青睐。那么，你应该解决的问题是让自己更有魅力，而不是找你父母要钱去买一款昂贵的手表。
人为了解决一些诉求会选取多种行为，有些行为能够取得想要的效果，有些则完全不起作用。导致区别的关键在于这些行为与诉求是否能够联系在一起。你需要知道自己为什么要做某件事，做这件事能否彻底解决问题。可能你做某件事是没有理由的，这种行为是没有错的，但你也不能期待没有理由的事会带给你一个成功的结果。
你在上班的时候趁老板不在玩游戏，你玩游戏可能只是为了有趣，站在你老板之外的角度，没有人能够谴责你。但是，你不会指望玩游戏的行为为你换来工资。因为你的工资来自工作，如果将工资定义为你的诉求，那么玩游戏对于解决这个诉求来说显然是不合理的，那么，你为什么玩游戏呢？
就像一个人因为感情受挫而失眠，你不能一棍把他打晕，因为等他醒过来，失眠的问题根源——感情问题，仍然没有得到解决。
头疼医头，脚痛医脚，这是庸医的做法，一个拥有缜密商业思维的人，需要有一套更好的“医疗手段”，这个“医疗手段”的前提就是在思考的基础上真正“发现问题”。让思维像树枝一样伸展开去
麦肯锡顾问有一种深入的思维，即在考虑问题的时候不会只停留在表面，而能够像水一样渗透到问题的深处。
是解决问题的方法重要，还是问题本身重要呢？从单一的角度讲，前者似乎更重要，但从个人思维的形成角度说，问题本身更重要，因为它会启发你的思维，锻炼你的思考能力。
某个问题的答案并不能推动思维的发展，真正能推动思维发展的是问题。在麦肯锡团队里有一句话：“一个不懂得提问的人，绝不会是一个优秀的商业精英。”
作为全世界口碑最好的咨询团队，麦肯锡在锻炼咨询师的素质时，十分重视塑造他们整体的思维体系，而并非解答单一问题的能力，因而对于麦肯锡精英们来说，提问的能力反而是更加重要的。
对于如何提出问题，大多数读者做得都不够好，你们提出的问题都不足以刺激大脑思考，而是反映了你们大脑充满了惰性。当你们在提问时，解答的方式往往需要一个直接通往目的地的答案，而并非整个思考的过程。
有些读者会提出这样的问题：企业是否需要缩减成本以应对即将到来的金融危机，这样的问题无论回答是“是”还是“否”，都不会启发你的思维，也不会有助于你的思考。
真正有助于人们思考的问题是：企业通过采取保守的财务政策以确保削减财务风险，这对于应对金融危机会有哪些帮助？这样的问题需要你认真去思考，并应用自己的知识去探寻问题的答案，在这个过程中，你的大脑要不断地与问题发生碰撞，这对你无疑是一种锻炼。
很多人在发现问题或提出问题的时候，喜欢采取前者的方式而非后者，这反映的是一种思维的惰性。不想去费心思考一些更深入的问题，对所有事物的认识都只停留在表象的阶段而不能深入。
你应该如何做才能够更深入地发现问题呢？麦肯锡精英会选择将问题细分，这里有一种逻辑树的思维模式，它将问题剖分成一个个更小的问题，一步步解剖下去，最终寻找到现实中正面对的细小问题。
Acme Widgets是以经营日用产品为主的上市公司，麦肯锡咨询顾问曾对该企业进行过一次分析，在分析的过程中，麦肯锡团队是如此将问题细化的。
假设Acme Widgets董事会向你咨询“如何增加盈利”这一基本商业问题，你的思维体系首先闪现的问题是：“你的盈利来自何处？”董事会的回答是：“来自我们的三个核心部门：装饰物、垫圈和毛垫。”
你觉得“这个问题的逻辑树有第一层了”。接下来，你可以对每种产品的盈利进行细分，通常分为“收入”和“支出”两项，这样就得到了逻辑树的第二层。如此下去，最后就绘制出Acme装饰品公司商业系统图表。
你在绘制逻辑树时，还要注意到，一个问题也许可用几种方式进行分解，不同的选择会影响看问题的角度，也会影响整个团队在某些关键问题上的认识。仍以Acme装饰品公司为例，绘制逻辑树时，你可能不是从公司的组织结构出发（即按产品部门绘制），而是从公司的职能角度出发（研发、实施、生产、销售、市场等），按照这样的角度，你的团队也可以得到其他有价值的结论。但无论选取怎样的角度，逻辑树务必要考虑周全，避免模糊。
细致而全面的逻辑树会让问题得到充分展开，最终帮助你对问题深入挖掘下去。如果不这样去做，你很难知道现象与实际问题之间存在的千丝万缕的联系，也不知道该去牵动哪一根线才能把问题彻底解决。
读者需要明白一个道理，这个星球上一切的问题，最终都可以被归纳为三种类型：
第一种是基于事实的问题。比如，客户满意程度是否降低了？盈利能力是否下降了？人类是灵长类动物吗？这类问题只会有一个正确答案，不过，获得正确答案对你的帮助并不大。
第二种是基于判断的问题。比如，客户满意度为什么会降低？盈利能力为什么会下降？人类为什么是灵长类动物？这类问题需要一整套逻辑体系才能得到解答，而解答这类问题对你有很大的帮助。
第三种是基于偏好的问题。比如，你喜欢企业拥有何种情怀？你希望企业的办公地点是怎样的？你是否喜欢观看夜空？你是否愿意食用其他灵长类动物的肉？这类问题的答案是不统一的，它们更多来自人们的主观偏好。这类问题会影响你对前两类问题的正确判断。
画一条严密的逻辑树，需要从第一类问题开始，按照第二类问题展开，同时规避第三类问题的影响。
简单来说，逻辑树就是通过对现实情况的简化，利用线性逻辑思维帮你澄清复杂的问题，让问题从无序走向有序。这对于逻辑树的重要意义，曾就职于麦肯锡团队的吉夫·萨库茨这样描述：
以结构框架为导向的方法，其实就是在考虑一个问题，即如何组织这个问题。每一种结构框架，最终都是我们使用的简简单单的2×2矩阵，都是在尝试着将问题分解成为由三个、四个或者五个球形、方形、三角形组成的集合。不管它是什么，只要能将复杂的问题简单化就行。在这方面，麦肯锡精英可谓是得心应手。
从这个角度讲，逻辑树可以被看作一个从发现问题到解决问题的结构框架，它帮助人们归纳出所有的问题，并提出对应的解决方案。不过，作为从事咨询工作的人，读者必须要明白，你在用逻辑树帮他人分析和解决问题的时候，也要考虑你解决问题的对象，从而进行因人而异的阐述。
比尔·鲁斯曾就职于麦肯锡公司，后来他进入了通用电气公司工作，在通用工作的时候，他经常使用逻辑树来思考问题，在这个过程中，鲁斯有很多令自己得到启发的发现。鲁斯这样说道：
我发现，尽管结构框架在麦肯锡公司大行其道，但离开麦肯锡后，你务必要慎用。因为许多人在看到结构框架后，会不由自主地产生抵触情绪。在麦肯锡，我们经常听到：“哦，你这是把别人用过的方法用在我这里，可我的问题跟他们不同啊！”我们知道，事实并非如此。我们只不过是在努力开启思路，系统地罗列出关键问题，以及如何表述这些问题。在介绍框架结构时，一定要慎重，因为它可能包含着负面的含义，特别是如果过度使用，很可能产生负面效果。因此，不要总用陈旧的框架结构，而是要根据框架结构的概念不断创新，这样才有助于解决问题。
读者已经了解到，每个人都有专属于个人的思维模式，所以在使用逻辑树分析问题的时候不能受主观的影响，而要考虑使用他人能够接受的词汇、逻辑划分、逻辑线索等，以确保信息能够准确地传达。
总而言之，作为一种深入思考问题的工具，逻辑树在麦肯锡团队日常的工作中有着非常重要的作用，学习并掌握这种工具，无论对从事咨询工作的人还是普通人，都有非同寻常的意义。“橡皮泥思维”，和问题一起变化
一个商业精英的思维模式绝对不能是固定不变的，他应该有一种“橡皮泥思维”的能力，即让思维模式变化起来，这主要是为了应对不断变化的复杂问题。
所谓“橡皮泥思维”，就是让思维方式充满灵活性、可塑性，商业精英的思维不应该像烘焙过的黏土一样固定在某个形态下，而是要根据情况的不同进行转变，就像“橡皮泥”一样，可以任意改变它的形状。
咨询工作一个重要的特点是：问题总是在不断变化的，问题总是会以不同的形态出现在你的面前，因此思维要根据问题变化而变化。
当一个问题出现在你的面前时，你想用某种方法解决，但当你真的着手去解决的时候却可能发现，它并不像你想象的那个样子，或者它变成了另一种样子。这样说有些读者可能就理解不了了，所以这里用一个例子来假设一下。
病人来到医生的诊室，他感觉非常难受，头疼、耳鸣、流鼻涕，他认为自己是发烧了。在诊室里，他向医生描述了自己的症状，他的描述让医生都觉得他确实发烧了，于是医生便按照发烧的方案对病人进行诊治。
这个病例中的医生是不会存在于现实中的，因为他的表现很难说是一个专业人士。专业的医生会将病人的症状作为表征，然后根据表征来对病人进行诊断，而不是将病人的描述视为真的病症。
医生要想了解病症，需要翻开病人的病历，问一些更深入的问题，然后做一些有必要的检查，最终根据科学的诊断过程做出病情的合理判断。这位病人也许是发烧，也许是感染了某种疾病，还可能得了什么更厉害的病，而这些都不是一个病人能够知晓的。
就跟医学问题一样，商业问题的解决是有机而复杂的。商业问题的复杂性在于，问题的发现者并不能准确地描述出问题真实的模样；有机性在于，根据商业思维的推测，分析者能够根据各种证据最终寻找到问题所在。
在具体的咨询工作中，麦肯锡人都明白这个事实，前来咨询的客户对于他们本身的问题并没有一个准确的描述。如果咨询团队仅仅是依照着客户对于问题的描述去寻找解决的方法，那结果一定会南辕北辙。
这里有一个例子：
一个麦肯锡顾问团队被邀请进入一家制造企业进行咨询工作，该企业的咨询目标是：分析当前一家子公司的盈利能力和企业的扩张机会。麦肯锡团队按照企业认为正确的思路进行研究，用了一周的宝贵时间也没有得出什么有价值的结论。
之后，团队的领导者决定改变方向，抛弃企业既定的方向，转而对企业进行重新分析。又经过一星期的资料收集和现状分析，麦肯锡团队意识到，这个子公司需要的不是扩张而是关闭。
团队的思路被企业一开始提出的方向给误导了，这让麦肯锡团队白白浪费了一个星期的宝贵时间。
发现问题的唯一方法就是更深入地去挖掘，因此你可以看到，凡是麦肯锡团队进驻之后，第一件事一定是到处收集资料，到处记录事实，到处找人问问题。这样用不了多久，麦肯锡团队就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
对于真实问题必须加以辨识，不过大多时候，问题不会停留在那里等待你辨认它，在你对它的本质进行研究的时候，问题往往又会变成另外一番模样。
问题存不存在“一刀切”的解决方法。当医生面对十个将自己描述为发烧的病患时，他发现前九个都真的只是发烧，是否意味着他对第十个也可以简单地以发烧来治疗？答案是不可以。更进一步地说，即便十个病人全部是发烧，但医生依然需要根据病人的实际情况做一些更有针对性的诊治。
从事咨询的人都明白，商业领域的很多问题都有共通之处，如一家企业的客户满意度低可能是因为服务人员的素质问题，另一家的客户满意度低可能是同样的问题所致，但这并不意味着相似的问题就一定有类似的解决办法，对问题的解决，你需要以事实为解决问题的依据，并到实践中去检验你对问题的假设。
麦肯锡团队内部有一些属于自己的解决问题的工具，这些工具由一些分析手段组成，例如：增值分析、商业流程再造、产品—市场分析矩阵等。这些分析工具具有巨大的现实作用，它们让麦肯锡的顾问们能够在很短的时间内将原始资料整理到一个框架之中，并分析出问题的本质。
正因为如此，一些对麦肯锡持否定态度的人批评麦肯锡说：“他们是把自己的解决方法建立在了最现代的管理时尚之上。”然而，如果麦肯锡真的是这样一劳永逸的话，那么他们恐怕就不会这样受人尊敬了。
麦肯锡公司具有很多实用的分析工具，它们可以帮助麦肯锡顾问们完成工作，但工作的核心部分——以事实为基础的问题分析，仍然需要艰苦的论证过程。
一位前麦肯锡资深项目经理杰森这样说道：“人们以为麦肯锡公司（还有普遍意义上的管理咨询）有现成的答案。这确实不是麦肯锡的情况；如果是，那么这家公司就不会取得如此的成功。”
从一个问题到另一个问题，麦肯锡精英们所使用的分析工具或许是没有差别的，但必须根据实际情况对工具进行选择，这可就不是一般人能够做到的了。
一位麦肯锡精英这样描述自己的工作：在做价格咨询的时候，大多数有关于定价问题的答案都会被证明“提高你的价格”。因为如果进行足够次数以事实为基础的分析——什么需求曲线、盈亏平衡计算、预算，咨询顾问总会发现，大多数公司几乎都无可避免地应该提高自己的价格。
面对同样的问题时，如果咨询顾问只是机械地说这个答案，那么他早晚会让麻烦把自己包围，因为有些时候，同样的问题在经过分析之后，得出的答案却很可能正好相反。
读者一定要铭记，商业问题不是一成不变的，为了避免因为惯性思维而导致的灾难，你在解决问题的时候，不要因为拥有了理论工具就对所有问题进行一刀切。就像同样是面对发烧的症状，医生也不可能让十位患者全回家吃退烧药，尽管这其中有九位需要这样的治疗，但哪怕对一位患者误诊，这个后果也是极其严重的。思维剥洋葱，对问题先分解再解决
分析问题考验的是一个人的思考能力，解决问题考验的则是将这种思考能力扩散到行动当中的能力。
商业世界中的问题很难一蹴而就地解决，要将问题妥善处理，读者需要制订一个具有清晰路线的深入计划，以确保行动能够直接达到目标。
一个由金融精英和管理精英组成的麦肯锡顾问团队曾经为一家金融企业做业务转型的咨询服务，经过详细的调研和分析，团队发现这家企业所面临的主要转型问题是：企业高风险的投资项目过多，虽然高风险伴随着高利润，但仍然会给人造成一种“赌博投资”的印象；这家企业面临的另一个问题是投资人所投资的领域以单一能源为主，这很容易受到市场环境的影响，当能源市场不景气时，该企业的投资顾问没有更多的选择为客户降低风险，进行资金的保值。
问题找到了，那么接下来是否就可以直接把问题彻底解决呢？这是不可以的。企业转型是一个很复杂的过程，企业形象在客户心中的扭转也绝非一朝一夕就可以完成的。如果贸然进行大刀阔斧的全面改革，企业必须要承担丧失现有客户的风险，去为未来加注，这无疑是非常冒险的做法。
在通过思考判断出问题的实质之后，对于如何解答问题，读者一样需要遵循有完善线索的方式，这种方式必须要能够将问题分解开来，分析初始问题与初始行动、中间问题与中间行动、终极问题与终极行动。简而言之，就是将问题步骤化、阶段化。
步骤化、阶段化这是商业思维下解答问题的必要手段。就如同我们要达到十米之外的一个地方，步骤化问题就是将十米分割为十个一米，阶段性地去完成每个一米。这种步骤化的解决问题方式是由西班牙探险家庞斯·德·莱昂发明的，此后被推广到很多领域。
曾经，莱昂为了寻找传说中的不老泉，从秘鲁出发，走过土耳其岛、圣·萨瓦多岛，探索了很多人迹罕至的地方。虽然庞斯最终也没有找到不老泉，但是他成为第一个踏入这片土地的人，这片土地被他命名为“Pascua Florida”，也就是今天的佛罗里达。
有一次，莱昂需要经过一片森林，那是一片原始的森林，因此进去没多久，莱昂和他的团队成员就在茂密的森林中迷失了方向。此时，莱昂没有任何可以辨别方向的设备，为了找到出路，他想出了一个方法。他让其他人从树上折下了一些树枝，然后将这些树枝按直线摆在了地上。之后，团队中的每个人轮流将最后面的树枝拿在手上放到树枝铺成的直线最前面。因为树枝是笔直的，这就避免了他们因为方向错误而绕圈子，就这样，虽然前进缓慢，但他们沿着这些树枝的直线最终找到了出路。
这种树枝前进法的启示是：当有了一个特定的终极目标之后，要想完成这个目标，就需要从小处着手，一步一步来实现那些看起来大到不可能完成的目标。
读者可以自我反省一下，是不是喜欢接受短期的、具体的事务，而对于那些长期的、模糊的事务选择无视或逃避。这是因为，即便了解问题的解决方向，如果因为时间漫长，让人看不到曙光，就会容易产生懈怠情绪，所以漫长的计划实施起来就很困难。
将问题彻底解决，这种目标是很长远的，要想完成的话就必须付出更多的努力。所以，当你需要实现一个长远的计划或者目标的时候，应该具备一些逐步逼近的思维，这种思维能帮助你把那个长远的大目标细分为多个短期的小目标。
把大目标划分成小目标就像减肥一样，如果让你从一百一十千克一下子减到七十五千克，你会觉得这是一个非常艰难的任务，会感到很大的压力。但是如果你将这个任务按阶段划分，一开始只给自己做减两千克的任务，那你就不会觉得减肥是那么难的事情了。当你完成减两千克的任务之后，再实现下一个减两千克的任务，长期坚持下去，减掉三十五千克的重量就不是那么艰难的事情了。
这里需要注意一个问题，如果采用“逐步逼近思维法”来完成目标，你要将自己的每一个小目标控制在一个能预见和能够操纵的范围内，这样你才能清晰明了地解决每个问题，而且你最好保证上一个小目标是下一个小目标的前提，下一个小目标升华为上一个小目标的结果，当你将自己的小目标一个个实现了之后，你的大目标实现起来就变得水到渠成了。
完成自己的目标就像爬楼梯一样，你需要一步一个台阶，脚踏实地地前进。每踏上一个台阶，你就离目标更近了一些，就会体验到“成功的喜悦”，这种喜悦的感觉将成为你下一步行动的动力，帮助你更好地完成目标。
有一些人，他们能够找到问题的所在，但却不能完成对问题的解决，喜欢在过程中半途而废。这些人之所以失败，并不是因为要完成的事情难度大，而是因为自己认为距离成功很遥远。他们并不是因为失败而放弃，而是因为目标太大，自己也感觉迷茫，所以时常倦怠，最终导致不能完成自己的目标。如果懂得分解自己的目标，也许他们就变成成功者了。“逐步逼近思维法”是解决问题最有效实现目标的方法，但是，如何将目标分解，还要因人而异。对于不同的人来说，目标分解有不同的方法，下面我们来介绍两种比较常见的方法。
剥洋葱法
像剥洋葱一样，先将你想要完成的大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到你清楚地知道当下你该怎么做。
多杈树法
用树干代表大目标，直接连着树干的树枝代表小目标，树枝上长出的小枝代表更小的目标，而树枝上的叶子则代表即时的目标，也就是你现在要去做的事情。完成小目标是完成大目标的必要条件，而大目标则是完成小目标的结果，能够把每个小目标实现，那你就一定能够实现自己的大目标，大目标就是小目标的和。
下面再来介绍一下如何画出多杈树法的步骤：
第一步，写下一个你的大目标；
第二步，写出所有实现这个大目标的必要条件，这些条件就是小目标，也就是第一层树杈；
第三步，写出实现每个小目标的必要条件，变成第二层树杈；
第四步，画出所有的树叶，也就是你的即时目标，多杈树的分解图也就基本完成了；
第五步，从头到尾检查，看有没有需要补充的地方。
通过多杈树法分解之后，读者便可以清晰地得到一条解决问题的思维路线，按照这条路线走下去，每一步只解决一个现实问题，最终便可以帮你将问题彻底解决。二八法则与四象限法则
如果所有的问题都能够按照一条完整的逻辑线开展下去，并一步一步地解决掉，那无疑是人们最愿意看到的。但是，很多时候，问题解决的逻辑会被现实冲击得支离破碎，此时，为问题制定出优先级就显得至关重要了。
美国最知名的金融企业康赛克（Conseco）公司与麦肯锡是长期合作伙伴，它的主营业务是为客户提供多种金融业务。有一次，康赛克委托麦肯锡公司为该公司电子商务分部制订一系列计划。
在研究计划的时候，麦肯锡派出的团队发现一个状况，那就是这一系列计划能够在整体中涵盖的步骤十分分散。
在团队讨论如何实现目标时，很多人都力图穷尽所能，但实际上，这样做是没有必要的，因为这样做不仅会浪费精力，更会让整个事件陷入混乱当中。因而，当团队的领导者在考虑问题的时候，他会考虑最现实、最重要的问题。比如，康赛克不久之前成立了一个独立核算的部门——电子商务部，在为这个部门进行业务规划时，他问了这样的问题：“盈利和增长的主要途径是什么？哪些事至关重要？哪些事无足轻重？”
分清问题的重要性，这是非常重要的。从杂乱无章的问题上剪掉那些无足轻重的分支，从而集中关注重要的问题，是一种解决问题、界定问题的能力。这种能力并非完全依赖直觉，但这的确可以加快解决问题的进程。
那么，读者要怎样拥有剔除问题的能力呢？麦肯锡团队在培训新人的时候会向他们传递两个理论，即二八法则与四象限法则。
19世纪末期与20世纪初期，意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·帕累托曾经提出过一个原理：重要的少数与琐碎的多数，即二八法则。
该法则的大意是：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数一部分，而不重要的因素则占大部分，因此，只要能控制关键性的少数因素就能控制全局。
在1897年，意大利经济学家帕累托在通过对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计研究发现：社会上有百分之八十的财富掌握在百分之二十的人手里，而另外百分之八十的人却只拥有社会财富的百分之二十，这就是最初的二八法则。它虽然反映了一种不平衡性，但是在社会、经济及生活中，这一不平衡性却无处不在。
没有任何一种活动不受二八法则的影响，二八法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来就存在无法解释的不平衡性。另外，投入和努力也可以用这一法则来说明：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。
在生活与工作中，二八现象普遍存在：经济学家说，百分之二十的人手里掌握着百分之八十的财富；社会学家说，百分之二十的人身上集中了人类百分之八十的智慧；管理学家说，一个企业或一个组织往往是百分之二十的人完成百分之八十的工作任务，创造百分之八十的财富。
二八法则应用广泛，它对人们解决问题的重要现实意义是：避免将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要的问题。
个人的时间和精力都是非常有限的，企业也不可能提供无限的人力和资源，因此要想在一定的时间里把所有的事情都处理好是非常困难的。所以，要学会合理分配时间和精力，面面俱到不如重点突破，把百分之八十的资源花在能出关键效益的百分之二十的方面，让这百分之二十的方面去带动其余百分之八十的发展。
这就要求我们在问题面前要先明确态度，再排定先后顺序，定出远期和近阶段目标；重新审视工作时间表，分出事情的轻重缓急，要毫不留情地抛弃低价值活动；永远先做最重要的事情。
这样就可以让时间和精力得到充分的利用，用最少的时间做出最大的成果。不要让无谓的事情占据着时间和精力，要把该用的时间用到该做的事情上。
在二八法则之后，著名管理学家科维曾经提出了一个时间管理的理论，他提出，要把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行划分，基本上可以分为四个“象限”；既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。这就是著名的关于时间管理的“四象限法则”。
四象限法则应该被应用到对当前问题的分析上面去，可以把要做的事情按照紧急、不紧急、重要、不重要的排列组合分成四个象限，这四个象限的划分有助于对时间进行深刻的认识及有效的管理。
第一象限：这个象限包含的是一些急迫并且重要的事情，这一类事情具有时间的紧迫性和影响的重要性，是无法回避也不能拖延的，所以要率先处理这类事情。它具体表现为重大项目的谈判、重要的会议工作等。
第二象限：这一象限与第一象限不同的是，该象限的事件不具有时间上的紧迫性，但是，它具有重大的影响，对于个人或者企业的存在和发展以及周围环境的建立维护都具有重大的意义，也是不能忽视的。
第三象限：第三象限包含的都是一些紧急但不重要的事情，这些事情虽然很紧急但并不重要，因此这一象限的事件具有很大的欺骗性。很多人都会在这里产生认识上的误区，认为紧急的事情都显得重要，但事实是，像无谓的电话、别人催着去打麻将等事情都不重要。这些不重要的事件往往因为它紧急，往往就会占据着人们现有的时间，腾不出时间处理别的事情。
第四象限：第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，也没有什么重要性，这种事情出现在计划里纯粹就是在浪费时间。发呆、上网、闲聊、游逛，这些都是业余的消遣娱乐活动，不应该放到工作计划中。
通过这四个象限可以清楚地看出，第一象限和第四象限是完全对立的，壁垒分明，是很容易区分的。因第一象限是紧急而重要的事情，所以，在所有事情面前要优先处理这一象限里的事情，并且要着重处理，不能出现一点纰漏。
第四象限也是很容易判断的，它是既不紧急又不重要的，所以琐事缠身的你断不可以将时间浪费在这一类事情上。
最难区分的就是第二象限和第三象限，而第三象限对人们的欺骗性是最大的，它因为紧急所以会对人产生误导，忙着去处理，但是因为它们并不重要，往往处理完了才发现是在浪费时间。而第二象限则是你主要的目标所在，一定要先处理完这类事情然后再着手处理别的事情。在这一象限里往往是占据着百分之八十的效益，所以千万不能忽视。
这就是划分问题的优先级的两个参考方法，你要想合理地安排身边的事情，就要先看清事情的重要性、急迫性、影响力，然后按照比重进行划分，再注重处理大事、要事，绝对不可以把时间浪费在没有任何实际意义的琐事上。
问题的解决有赖于缜密的逻辑思考和符合逻辑的行动，行动的关键在于其合理性，如果行动不合理，便没有逻辑可谈。通过划定问题的优先级，对问题进行重要性、不重要性的区分，这有助于帮助你在发现问题之后更好地解决问题，实现最终的目标。转换思路，寻找替代方案
在处理商务问题的时候，你会遇到两种不同的情况，一种情况是很容易就获得了一个答案，另一种情况则完全不同。
有这样一家企业，需要你帮忙来缩减经营成本。通过分析，你可以得出该企业在缩减成本时可以选择如下策略：
裁员，削减员工工资；压榨供应商，削减材料成本；减少办公人员福利，减少办公成本；采取更保守的财务策略，削减资金成本……
如果这个问题只有一个答案，削减员工工资，那么咨询的执行阶段不会出现任何问题，只要选择这个答案就好了。然而，当削减员工工资可以被其他的措施所取代时，问题就变得不一样了。
你想要削减员工工资，但你又害怕因此引起工会的反弹，你害怕员工用罢工来威胁企业，当你无路可走时，你可以硬着头皮这样去做，但当你有选择可以避免这些时，那么你就不能不去评估那些可以取得同样结果的方案了。效果一样，但需要付出的成本不同，这些方案就是可替代方案。
在进行咨询和建议的过程中，进行明智的替代是非常重要且非常困难的。因为你可以考虑的选择越多，追求的目标越多，需要进行的替代就越多。但是，单纯的替代次数并不是使决策变得如此艰难的原因，而问题在于每种目标都有自己的比较成本。
比较成本指的是在做出某个选择而放弃另外一个选择时所需要付出的成本。如果，比较成本能够以某种数字或评估选项来表达的话，事情还没有那么复杂。如：
方案A成本是1A，方案B成本是百分之六十A，方案C成本是百分之一百三A，那么毫无疑问，方案B会是最好的选项。
再如：
方案A的成本评价是消极，方案B的评价是积极，方案C的评价是一般偏上，那么选择也同样会是方案B。
但问题是，在实际情况中，替代方案很难以这样明晰的方式表现出来。在比较难以明晰选项的时候，又应该如何进行替代？
一个思维能力不够强的人，往往依靠直觉、常识和猜测来判断，这样做很难寻找到一种清楚、理性和容易操作的替代方法。为了解决这个问题，麦肯锡精英们总结出一套体系，用来在各种替代方案中做出合理的选择，他们将这种体系称为“理性剔除”。
理性剔除在本质上类似于一种讨价还价的选择表，它针对的是决策者自身对不同选择所做的衡量与取舍。当决策者试图做某种取舍的时候，要利用目标选项的价值来比对放弃的选项的价值，以确认决策者的选择是否合适。
例如，上面例子中企业面临严重的经济问题，为了解决这个问题，企业提出了几个方案，这几个方案各有优劣：
为了让工人不罢工，企业选择采取保守的财务政策，保守的财务政策将会削减企业的资金来源，让企业扩张能力下降。在这里，决策者就要做出衡量，到底是工人不罢工重要，还是企业继续扩张重要。
理性剔除方法不能使复杂的决策变得更容易，决策者仍不得不在确定的价值和进行的交易基础上做出困难的选择，它提供的是一种可靠的交易机制和一个可以在其中进行交易的一致的框架。通过简化和整理替代中的程序化因素，对等交换方法使决策者可以把所有的精力都集中在决策制定中最重要的工作上：决定各种选择对企业有可衡量的价值。
接下来就是如何开展替代方案的选择，对此，麦肯锡团队内部采取的工具是绘制一张替代表格。在进行替代之前，决策者需要清楚地了解所有的选择和对于每种目标来说重要性如何，要想了解这些，一种很好的方式就是绘制一份重要性表格。
使用笔和纸张或者电脑电子表格，在页面的左侧列出你的目标，在顶部列出你的选项，这样就得到了一个空白的表格。
在表格的每一个单元格内，写下对于指定目标（由行来显示）来说某种选择（由列来显示）的重要性的准确描述。你也可使用数量标准（数字描述）和质量标准（语言描述）。重要的是要使用统一的术语来描述某一给定目标下的所有的重要性，也就是说，在每一行中使用统一的标准。如果不是这样，你将无法在各种目标之间做出理性的替代。
一个正处于上升期的服装企业为自己的替代方案绘制了如下的表格：
在这个表格中，企业的经营者可以直观地看出各种替代方案的优缺点，如果企业的决策者在乎的是企业的发展风险，那么毫无疑问，他可以选择方案B；而如果企业的决策者更在乎发展的收益，那么他就可以选择方案A。
一张简明的表格为决策者提供了一个进行替代的清晰框架。而且，它施加了一种重要的规则，强迫你在决策的一开始就定义所有的选择、所有的目标和所有相关的重要性。虽然建立一份重要性表格并不困难，但是我们总是惊讶于决策者很少拿出时间在纸上记下复杂决策的所有因素。离开一份重要性表格，重要的信息可能被忽略，替代可能被随意进行，从而导致错误的决策。
如果此时决策者很难在各种方案中选择一个令自己最满意的方案，那么也不用担心，对等交换的下一个方案是“剔除原则”，即决策者可以不做最优的选择，但必须剔除那些令自己无法接受的选择。
例如，上面例子中的企业无法接受漫长的发展时间，那么毫无疑问，方案A就会被剔除。当剔除的选项越多，决策者做最后选择的难度也自然就越小了。
为了识别可以被剔除的选项，决策者可以遵循这个简单的规则：如果选项A在某些目标上优于选项B，而且选项A在所有其他的目标上不比选项B差，那么选项B就可以被剔除考虑范围。在这种情况下，B称为受A的控制——它没有任何优势，只有劣势。
例如，你有一个周末的空闲时间，你打算出去度假，有五个可能的度假地点可供选择，而且你有三个限制：成本要低、天气要好和旅行时间要短。
在观察所有可以的选择之后，你发现选项C花费较多，天气较差，与选项的旅行时间D相同。选项C受到选项D的控制，因此选项C可以被剔除。
在考虑控制的时候，你不必过于严格。例如，当你进一步比较你的选项的时候，你也许会发现，选项E与选项D相比也有较高的花费和较差的天气，但是在旅行时间方面有微弱的优势——它要比D少花费不到半个小时的时间到达。你可以很容易地断定相对微弱的时间优势不能弥补天气和成本的劣势。出于实际的考虑，选项E是受控制的——我们把它称为实际的控制——你也可以把它剔除出去。通过寻找控制，将使自己的决策变得更加简单——你只需在三个选项之间做出选择，而不是五个。
使用这种简单的策略，可以帮助决策者节省很多精力。实际上，有些时候它可以直接得出最后的决策。如果剔除了一个选项，所有的选项都处于相对无法接受的局面，那么那个选项就是你最好的选择。
值得一提的是，理性剔除的原则不仅仅适用于解决问题的决策上，也同样适用于发现问题上面。当我们面对多个问题时，也可以利用理性剔除的原则找出问题的优先级，并进行最优的解决问题的安排。
总而言之，理性剔除作为一种思维工具，在发现问题和解决问题上给我们带来了无穷的便利，而它也是麦肯锡人总是能够用最小的代价做出最佳选择的帮助之一。第二章分析准确，问题就解决了一半深入研究是分析问题的前提
自成立数十年来，麦肯锡走出了上千位商业精英，解决了数以万计的商业问题，在解决商业问题的过程中，麦肯锡逐渐积累了大量的商业案例，这些积累是麦肯锡一个重要的宝藏。
在互联网大数据的今天，麦肯锡通过信息技术对这些商业案例进行整理和归类，逐渐形成了一个名为PD的电子数据信息库。在今天，PD电子数据信息库已经成为麦肯锡一个重要的智力支持来源。
很多新人刚刚进入麦肯锡成为咨询顾问时，他的第一件事便是对PD电子数据信息库进行了解，在他刚刚接手第一个项目的时候，他会首先去PD电子数据信息库寻找帮助，看有没有跟他现在的项目有关联的内容，例如相关的行业数据、相关问题的解决方案、相关的咨询经历……
麦肯锡咨询团队是无比庞大的，因此，PD电子信息数据库也必然是一个庞大的信息系统，这个系统会将麦肯锡人引入解决问题的征途中，可以更快、更好、更准确地寻找到解决问题的方法。
除了PD电子信息数据库之外，麦肯锡还有一些可以帮助员工开展工作的资源。例如，麦肯锡公司建立了一座私人商业图书馆，这个图书馆存有大量商业著作和杂志，并与很多商业数据网站开展链接，它可以为麦肯锡人提供最及时的商业资讯和某个行业的最新动向。
更加关键的是，这个图书馆有一支由信息专家组成的管理团队，他们竭力从PD电子信息数据库、各公立图书馆以及其他途径获取信息，然后为麦肯锡顾问们提供所需要的信息。
与此同时，麦肯锡公司还有一个由资深专家组成的精英智力支持团队，他们都是某一特殊行业的专家，他们可以为员工研究问题提供智力上的帮助。
发现并解决问题，这是商业工作的核心所在，商业精英的思维能力比一般人更强的根本就在于能够更好地发现和解决问题。麦肯锡是一家由精英组成的公司，是什么样的氛围造就了麦肯锡这种经营“传统”呢？那就是对商业问题的深入研究了。
刚刚进入麦肯锡公司的商业人才，接到的第一份工作通常就是收集和研究材料。在麦肯锡公司的理念中，对问题的深入研究是一切分析和行动的前提，如果没有对可靠材料的研究，就没有办法把握问题的本质，透彻地分析和解决问题也就无从谈起了。
对资料的研究贯穿麦肯锡咨询师职业生涯的始终，所以麦肯锡精英们往往能够掌握很多的研究技巧，他们运用这些技巧去寻找实际商业问题的答案。这样由人主导的研究成了麦肯锡最宝贵的财富，每个新人都能迅速地融入团队中来。
麦肯锡的强大在于：在商业活动中不论是什么样的问题，都可以在麦肯锡的历史上寻找到类似的资料。
事实上，几乎每个经营年头较长的大企业在问题的积累上都有一些便利，解决问题的经验就摆在那里，打个电话、查一查资料就可以解决你所有的问题；或许与你同在一个领域的其他部门或其他公司的人已经注意到了同样的问题，那么去他们那里寻找一些经验。
把这些资料寻找到，接着对照研究你遇到的问题，这会为你解决问题节省许多的时间与精力。
一位刚刚进入麦肯锡公司的新同事，他获得的第一个工作是服务于一家生产软件和硬件的大型计算机制造商的财务分支机构，就大型跨国集团在财务和管理方面对其分支机构保持控制的不同方式，以及不同的方式之间的利弊进行商业提案。
拿到这个项目之后，这个新同事一口气工作了几个星期，他几乎每天都在加班，目的就是加深对世界排名前几位的跨国集团有一个全面的了解，看一看有没有值得学习的东西。
这个同事的研究过程是这样的：他首先去了PD网搜索最近的案例，幸运的是，公司另一个团队最近刚刚整理出了戴姆勒—奔驰公司的情况，这是他研究的这个主题中最复杂的案例之一，他仅仅用了一上午的时间，他手头就有了需要的东西，研究这些东西可以帮助他理清思路，为他解答当前的问题提供帮助。
有很多人认为，麦肯锡人之所以能够在商业上无往不利，是因为他们过于常人的知识积累和逻辑分析能力。但从上面的案例中看出，知识积累当然是重要的，但运用知识和现有材料并对具体问题进行研究，则是分析工作的前提。没有研究，所谓的分析不过是凭空猜想而已。
不过，有很多人会以材料匮乏为理由，省略掉研究这最重要的一步。但是在互联网的时代，信息是如此的多，网上可供利用的材料比比皆是，找不到信息不应该再成为拒绝研究的借口。
最有用的研究是去研究那些与你的工作相关的事情，尤其是一些类似的工作。无论你正在干什么，你其实都会找到这样的机会，那就是总有什么人在什么地方干过与你相似的事情，从别人的成功和教训当中去研究，学习别人的经验而规避别人的教训，这对于你未来的工作是非常有帮助的。
例如你打算写一本逻辑思考的书、关于麦肯锡的书籍，那么你就应该去拜访那些在这方面有经验的作者，去拜访麦肯锡的咨询顾问。从他们那里获得一些重要的信息，然后当你坐在办公桌前对他们提供的信息做出必要的研究之后，你也就明白自己的书应该怎么写了。
研究是一项很有意义的工作，尤其是当你正在为某类问题寻找解决的方案时，这对朝正确的方向研究则十分重要。一位麦肯锡顾问曾这样论述如何研究一家上市公司的经营状况，他说：
去研究年报，如果你想要尽快地了解到一家上市公司的经营状况，年报将带给你很大的帮助。而且更关键的是，包含了除财务数据之外大量信息的年报，是任何人都能够从证券网站那里得到的。
当你拿到一家公司的年报的时候，首先要看的应该是年报前面的“股东信息”和“董事长评论”。只要你仔细地阅读这一部分，而且是用略带怀疑的眼光去看问题，你就会发现大量信息，比如公司上一年度的业绩，管理层对公司未来定位的考虑，还有公司为达到这一目的而制定的战略。一般你还可以快速地浏览一下诸如股票价格、收益、每股盈利之类的关键财务指标。
通过深入地研究年报，你会了解这家公司的经营业绩和生产信息，甚至可以从中得知这家公司的管理人员都是些什么样的人，这家公司的投资风格和财务选择。然后，通过这些研究结果，你可以运用你所掌握的分析工具，对这家公司进行分析，便会得到你想要找的东西。
找对资料去研究它，这种资料包括数据的资料、信息的资料和成功的经验资料，总之，商业中到处都存在值得你研究的地方，你的同事、对手、客户，这些都能够为你提供很多有价值的资料，研究他们会让你获得很多有益的东西，可以帮助你对接下来问题的分析更准确。
一个初入市场的销售人员，无论他多么辛苦地工作，多么用心地去思考，都不如去请教行业里中的佼佼者、去研究那些成功销售人员的案例对他的帮助更大。在分析问题的时候，出发点是很重要的，而决定初始要素多少、对错的就是对于所能够找到的资料的研究。简化思维的奥卡姆剃刀法则
公元14世纪，逻辑学家奥卡姆提出了一个逻辑观点，其内容是：“切勿浪费较多资源去做用较少的东西同样可以做好的事情。”简单来说，就是将一切事务尽量简化。这个原则被认为是极简主义的典范，这条原则也被后人称为“奥卡姆剃刀原理”。
在商业咨询中，一个被应用得非常广泛的“奥卡姆剃刀”法则是MECE分析法。
MECE分析法全称是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive（相互独立，完全穷尽），其实质是指对于一个重大的问题进行既不重叠又不遗漏的分类，并且能够借此有效地把握问题的核心，并找到解决问题的方法。
MECE分析法强调在解决商业问题或者其他任何问题的时候，分析者要先理清自己的思路，在保持思维逻辑完整的前提下，防止因为种种原因而导致的困惑及思维混乱。
MECE分析法用最高的条理化和最大的完善度帮助思考者理清思路，进入简明扼要的逻辑思考当中，因而避免了很多不必要的精力浪费。正因为MECE分析法有着如此的优点，使麦肯锡咨询顾问一直将其视为最重要的思维工具之一。
每一个新人进入麦肯锡团队时，他总会被要求学习和掌握MECE分析法，并且不断地在实践中将它应用出来，从而使得它被完全灌输到脑海之中。当读者问任何一位麦肯锡员工在解决问题的办法中他们对什么印象最深，你得到的回答肯定是MECE分析法。
而在麦肯锡自身的管理当中，也有很多强调MECE的地方。比如，麦肯锡要求每一位顾问提供的每一份文件、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都必须是“相互独立”“完全穷尽”的。说了这么多，MECE分析法到底是怎么运用的呢？
MECE分析法是从你的解决方案的最高层次开始，即分析出你所必须解决的问题的各项组成部分。当你觉得这些内容已经确定以后，再仔细分析它们，看一看它们是不是每一项都是各自独立的，是不是每一项都是可以清楚区分的？如果是的话，那么你的内容清单就是“相互独立”的；然后再分析这个问题的每一个方面是不是都出自所列内容的一项（而且是唯一的一项），也就是说，你是不是把一切都想到了？如果是的话，那么你所列的内容就是“完全穷尽”的。
对于MECE法则，曾任职于麦肯锡咨询公司的埃森·拉塞尔曾具体论述，他举了一个有关于为饰品公司拓展产品和市场的问题的例子。拉塞尔这样写道：
假定美国著名的制造商阿卡米饰品需要一项研究，题目是增加饰品的销售量，那么你会怎样来解决这个问题呢？你也许会提出如下一些方法：
改变把饰品卖给零售商的方式；
改善针对消费者饰品的市场营销方式；
减少饰品的单位成本以降低饰品的价格；
即使这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。在接下来的部分，我们将深入讨论转向细节层次的问题。关键是这个清单要符合MECE的要求。
假如你加入了另外一项内容，比如说“重新调整饰品生产程序”，这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢？这当然是一个重要的问题，但它并非与其他问题相一致。它处于“减少单位成本”之下，与“调整分销系统”“改善存货管理”这一类的问题是并列的。为什么？因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法，把它们中间的任何一项或者是全部与清单上其他三项列在一起就会造成重叠，重叠意味着分析问题的思路含混不清。
如果你已经保证了清单上的所有内容都是独立的、清楚的，即保证了“相互独立”，那么接下来你还必须进行审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有内容或事项，即“完全穷尽”。
运用MECE分析法，最根本的目的是避免思维上以偏概全和逻辑混乱，通过分析将问题排列得更加有条理，形成完整的三级（或多级）逻辑线，这是MECE分析法的最大作用。那么，MECE分析法是如何展开的呢？
步骤一：确定问题的实质。辨别当下所遇到的问题以及分析问题
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