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发布时间:2021-03-31 23:32:32

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作者:李文勇

出版社:清华大学出版社

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降低成本出利润

降低成本出利润试读:

序 降一分成本,出二分利润

伴随经济危机的发生,企业的竞争更加激烈,利润出现萎缩,在财富创造和市场积累的目标下,开源节流、控制成本成为所有企业的共识。雅虎、谷歌、丰田、百事可乐、中石油等一系列全球知名企业,为了应对经济寒冬,纷纷出台减少开支、取消项目、关闭工厂、裁减员工等成本控制措施,以求最大限度地挖掘利润增长的空间。

不可否认,不管是在一般的市场经济条件下,还是面对突如其来的经济危机,企业的最终目的是实现利润最大化,以最小的成本开支,创造更大的收益。这要求每一个企业牢固树立成本效益观念,强化成本控制意识,降低成本,提高利润。

降低成本,增加利润,首先就要树立真正的节约意识,而且是全员节约。降低成本不能单靠一个口号或者企业的几个领导,成本控制其实是每位员工的事情,我们必须大力宣传降低成本、实现利润最大化的意义,介绍降低成本的措施和办法,提高培育全员“盈利”意识,从点滴做起,从自我做起,切实降低成本,获取更大的效益,实现更多的利润。

降低成本,增加利润,必须从制度上规范一切节约行为,实现开源节流,不能只是在面对经济危机,或者利润出现萎缩的时候才想到节约,平时则花钱如流水,毫无节制。应该让节约成为一种制度、一种习惯,只有这样,才能真正减少企业的运作成本。企业要建立、健全各项降低成本的制度,完善经营管理的体制和机制,落实责任,加大监督力度,杜绝责任不明、管理不到位、有章不循的现象。

降低成本,增加利润,必须对经营管理进行优化。企业各部门都要把降低成本、调整产品结构、减少往来占用作为管理的重点,正确处理“节支”与“开源”的关系,转变观念,从投入与产出的角度,分析投入的必要性和合理性,尽量以最少的成本付出,创造最大的利润回报。不仅要关注原材料、人工、生产费用等有形成本,更要注意企业形象、产品研发、市场开拓、规模运作、员工素质等无形成本对企业利润提升的影响,从有形和无形、客观和主观等方面全面分析成本的构成与发生,确保企业成本管理的科学性、客观性和准确性。同时加强预算管理,强化资金调控功能,尽量避免预算外支出和超预算支出,以提升企业成本管控能力,避免成本无序增加。

降低成本,增加利润,必须严格控制各项非生产性开支。企业必须坚持“节流”与“开源”并重,在确保生产质量、重点项目建设的前提下,最大限度地压缩非生产支出,使经营管理合理运行,实现节约的效益化。

本书在编写时得到了石娟、俞慧霞、刘丹、伍振、马连萍、杨慧艳、吴华、李银玲、张超、王海涛、谢荣湘、张玉梅、李星野、黄皇华、王媛媛、梁小明、王天宝、石国桥、何凤娣等人的帮助,在此表示感谢。

第一章 懂财务,控成本

李嘉诚先生说过:“对我而言,管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制,是最基本的元素。”但在实际工作中,很少有企业家主动关心财务知识,或者爱看账目;大多数企业家一看到账目就“一翻两瞪眼”。因为财务一说话,就有很多的数据、术语,企业家听不懂,索性不再和财务沟通。但实际上财务管理是非常重要的一项管理活动,虽然它不能代替生产经营,但能提升企业价值。我们可以把创造价值的活动比作一个木桶,企业各种产生价值的活动就像木桶板,他们的高低决定企业盈利能力的高低。而财务管理就像木桶上的一个箍,有了箍,不仅不会让桶里的水流失,而且还能增强桶的安全性、牢固性,这就是财务管理在提升企业价值方面的作用。因此,企业需要明确财务管理的地位,建立以财务管理为核心的企业管理模式,加快财务管理工作的转型,促使财务管理从核算型和收益管理型向风险控制型转变,能够做到分析企业内外风险,制定风险控制预案,主导生产经营活动,实施价值链管理,支持领导决策。

从财务数据中及时发现问题

在企业管理过程中,不论是为了把握企业整体经营管理现状,还是出于发展决策的需要,企业都应该及时了解自身的财务状况。了解财务状况最直接有效的方式就是查看财务报表,通过财务数据分析,发现经营管理中的问题。比如是否存在预算超支,季度、月份同比销售情况,企业整体成本与费用控制情况等,根据问题及时提出解决方案和改进措施。

可以说,财务报表分析是很多企业最常用的财务数据审计和成本核算方法。通过三张表,了解企业经营管理现状

某公司近两年的有关财务数据指标如表1-1所示。

根据表中数据,对该公司经营状况作如下分析:与上年相比,本年税前利润增长了7.7%,而获利能力却略有下降,体现在税前利润率的下降。尽管本年营业额较上年增加了1883万元,上升了19.8%,但税前利润率却下降了0.9%。营业额增加导致公司净资产较上年扩张了4.6%。由于营业额的增长率高于净资产的增长率,从而提高了净资产周转率。净资产的增长部分,其资金主要来源于长期借款,表现为本年的长期借款较上年增长了201%,但本年的财务杠杆比率仍维持在可接受的水平上。

公司的清偿能力大为下降,流动比率由上年的3.1下降为1.5,下降幅度达51.6%,速动比率也由上年的1.63下降至0.83,降幅达49%。究其原因,可能是银行透支、应付账款等流动负债较上年的增长速度快于应收账款等流动资产较上年的增长速度所造成的。这种变化应引起管理层和财务部的注意。

在新订单带来营业额增长的同时,应收账款、存货也以更高的比例增加,存货期从上年的100.2天增加到本年的119.2天。为了改善这种情况,公司需寻求更多的长期资金,来确保获得所需的资金,以维持更高水平的销售。

实际上,对该公司进行财务分析的所有数据都来自于财务管理上的三张表,即资产负债表、损益表和现金流量表。这三张表就像军队行军打仗的地图,没有这三张“地图”,企业就会失控。

资产负债表,是三表之首,主要反映企业某一时刻的财务状况,分资产、负债、所有者权益三大块。资产负债表内各项目的数据应分别填写“年初数”和“期末数”。“年初数”栏内各项数字,应根据上年末资产负债表“期末数”栏内所列数字填制。“期末数”主要根据总分类账和明细分类账户余额填制。如表1-2所示。

损益表,主要反映某一时期的利润分配情况,一是反映企业的收入及费用,说明公司在一定时期内的利润或亏损数额,据以分析企业的经济效益及盈利能力,评价公司的管理业绩;二是反映企业财务成果的来源,说明各种利润来源在利润总额中占的比例,以及这些来源之间的关系。如表1-3所示。

现金流量表,反映净收益与现金余额的关系,报告过去一年中的现金流量,通过分析现金流量状况,可以预测未来的现金流量,评价企业取得和运用现金的能力,确定企业支付利息、股利和到期债务的能力,表明企业生产性资产组合的变化情况。如表1-4所示。企业需要注意的财务数据指标

如果把三个表看作行军地图,财务数据指标就是武器辎重和粮草弹药,只有把握住这些重要的财务数据指标,才能够保证财务分析的准确性和目的性,有效了解企业在一定期间内的经营成果和财务变动状况。

利润。对比今年收入与去年收入的增长是否在合理的范围内,如果仅仅看利润表上今年的同期收入比去年增加了百分之几百,往往是不能取信的,应分析其是否隐藏着某些严重的问题。

坏账准备。如果企业的某些产品销售出去,账款收不回来,在账面上却不计提或提取不足,说明收入和利润不实,必须了解其真正的原因,及时追回货款。

长期投资。有些企业在主营业务之外会有一些其他投资,需要了解这种投资是否与主营业务相关,如果完全不相关,这种投资的风险往往很大。

应收账款。主要查看企业的应收账款是否清晰,不要把一些陈年老账都放在新的财务报表中。

现金流量。看现金流量表是否能正常地反映资金的流向,注意现金注入和流出的原因和事项。

损益平衡点。了解产品一个月要销售多少才能平衡,以判断企业这段时间究竟是赚钱还是赔钱。

产品销售量。定期追踪销售量,清楚企业的业务状况。

库存。合理库存是多少应有一个严格的计算标准,需要财务部详细计算,通过报表可以清楚企业的库存是否适当。

积压订单。很多时候企业会有一些订单不能及时处理,这样就会耽误交货期,了解了企业有多少积压订单,就可以知道公司是否有问题,问题有多严重。分析财务报表,了解财务现状

财务报表反映了企业财务状况、经营成果及现金流量。企业需要通过一定的财务分析方法,对资产负债表、损益表、现金流量表进行分析,从而了解企业的赢利能力、偿债能力及资产管理能力,同时对在报表中发现的问题,做出正确的决策,使财务工作融合到企业管理之中。

资产负债表的分析

企业可以通过对资产负债表的分析,从中得出很多有用的数据,比如了解企业所掌握的经济资源及这些资源的分布与结构,了解企业资金的来源构成、资金结构及其所面临的财务风险,了解企业的财务实力、短期偿债能力和支付能力。

①偿债能力指标分析

企业的偿债能力也就是企业承担财务风险的能力,主要指标有流动比率、速动比率和负债比率等。

流动比率。是流动资产与流动负债的比率关系,表示每单位(元)的流动负债有多少的流动资产来抵偿,它是评价企业偿还短期债务能力的一个重要指标。

一般来说,一个企业的流动比率越高,其短期偿债能力越强。如果流动比率小于1,说明企业流动资产不能保证及时偿还流动负债,这相当于给企业提出了一个危险警示信号——企业的短期融资有可能陷入困境,即便企业有良好的信誉条件,可以获得部分新债来偿还旧债,但也不会持续太长的时间。

如果流动比率等于1,只要流动资产没有任何损失,流动负债的偿还都有相应的物质基础,只要流动资产能够及时、足额实现其价值,流动负债就有足额清偿的可能。如果流动资产在其价值实现或变现过程中遇到困难,企业就可能面临到期不能偿还债务的风险。

如果流动比率大于1,表示企业的流动资产无论从物资保证性还是价值偿还性方面,都能保证流动负债的及时偿还,即使企业流动资产周转遇到困难,也有一定的资产作为缓冲,来抵减资产变现的损失,确保及时、足额偿还流动负债。

速动比率。是指反映企业速动资产同流动负债的比率。速动资产是流动资产扣除存货后的差额。一般认为,速动比率为1的时候,企业具有良好的偿债能力。

负债比率。是指反映企业负债能力的比率。一般认为负债比率为1:2为宜,过高说明企业负债过多,或所有者投入的资金较少,企业偿债能力较差;过低则说明企业经营者不善举债经营,外界资本利用不足。

②资产管理能力指标分析

资产管理能力指标是衡量企业资产管理效率的指标,主要包括存货周转率、应收账款周转率和总资产周转率三个指标。

存货周转率。是销售成本与存货平均余额的比率,主要用于反映企业存货的周转速度和企业存货变现速度。存货周转率低,表示企业销售不好,存货积压;存货周转率高,预示着企业有良好的现金流量,经营效率高,存货占用资金少,但可能会因存货不足丧失销售收入。

应收账款周转率。是销售净额与应收账款平均余额的比率,主要用于反映企业应收账款的收款期。应收账款周转率高,说明企业占用在应收账款上的资金少,收款时间短。

总资产周转率。是销售收入与资产平均余额的比率,主要反映企业资产总额的周转速度,周转越快,销售能力越强。分析总资产周转率可以从各单项资产周转率,如存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率等入手。

损益表的分析

通过阅读、分析利润计算过程,利用表中提供的各项损益指标与相同企业进行比较,分析企业经营成果在若干年内的增长比例和增长情况,据以推测企业未来的赢利能力,对经济前景进行预测、分析,最后进行决策。

按会计基本要素,损益表可设置销售利润率、资产净利率、资本收益率等指标,以评价企业的赢利能力。

销售利润率分析。主要反映企业销售收入的获利能力,是利润总额和销售净额的比率。销售净额是指销售收入扣除销售折让、销售折扣和销售退回之后的余额。这个指标反映一定时期内,企业营业收入实现的利润,比率越高,说明企业的获利能力越强。

资产净利率分析。主要反映每单位(元)资产所取得的收益,是净利润和资产平均占用额的比率,是反映企业资产赢利能力的一个有效的指标。

资本收益率分析。是指企业运用投资者投入资本获得收益的能力,是净利润与实收资本的比率,这是投资者最为关注的财务指标。

现金流量表分析

通过分析现金流量表,可以掌握企业经营活动、投资活动和筹资活动的现金流量,了解企业现金流转效率和效果,了解企业现金的来源和用途是否合理,了解企业现金能否偿还到期债务、支付股利和必要的固定资产投资,了解企业从经营活动中获得了多少现金,企业在多大程度上依赖于外部资金。

与财务总监保持高效沟通

财务总监是企业管理层中的一个核心岗位。在企业中,我们可以把财务总监的岗位职能定位为:提供并审核财务报告,与总经理共同对财务报告的客观真实性、合规合法性负责;制定或参与审定财务管理以及其他经济管理制度,指导并监督和审批企业运作和资金收支情况;与总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出及担保贷款事项;评价新投资项目的可行性,提供并参与审定重大财务决策;对董事会批准的重大经营计划、方案的执行情况进行监督;对财务会计的合法性、真实性、有效性负责,检查并制止违反财经法律法规的行为,并向董事会报告;指导内部审计工作,协调外部审计工作等。

一位成功的老板这样说:“我的下属的确在适应我,但与之相比,我为了适应他们而做出的努力要多得多。”被称为日本“经营之神”的松下幸之助,在他的管理思想中倾听和沟通占有重要的地位,他经常询问下属:“说说看,你对这件事是怎么考虑的?”一来便于发现问题,二来有利于听取下属的意见和建议。由于财务总监在财务管理方面负有重要责任,拥有更专业的财务管理经验,因此企业的管理层应该重视与财务总监的日常沟通,这对于管理者了解企业财务现状,做出正确的决策有着举足轻重的意义。

那么,怎么做才能保证和财务总监的沟通成果呢?应视财务总监为工作伙伴

CEO、CFO同为企业管理层,工作目的都是为了提高企业的管理水平,只是CEO考虑的面更广,他需要关注整个企业,保证所有部门的合理运作,而财务总监的工作内容相对专业一些。因此沟通时,应将财务总监视为工作伙伴,平等交谈,跨越阶层观念的阻隔,激发对方的沟通热情,这样才有利于得出正确的结论,制定出切实可行的财务管理改善措施。多了解状况

我们经常会看到一些企业老板,对企业的财务现状一知半解,做什么决定,完全靠主观臆断,或者和几个副总一商量就算投票表决了。企业领导,特别是那些“空降兵”,如果原来的工作与财务管理没有什么关系,要想了解企业的财务状况,就必须多与财务总监进行沟通和交流,多学习,多了解,多询问,这样才能从整体上把握企业的财务状况。出了问题,不要只会责骂

任何一个财务工作人员在计算财务数据、编制财务报表、编制财务预算、审核费用和成本及进行财务工作总结等的时候,都可能出现错误。作为企业的领导,不能出了一点问题,就一味地责骂,这时候需要大家坐下来分析问题所在,并积极地想办法解决。提供方法,紧盯过程

与财务总监沟通,重要的是提供方法和紧盯过程。如果做过业务,就告诉他合约应该怎么签;如果管理过仓库,就告诉他应该采取什么方法才能避免存货浪费,怎么核算库存成本;如果做过业务,就告诉他回款为什么常常有问题。总之,作为领导,就要给下属提供方法。毕竟沟通是为了获得解决方法,如果发现对方在工作中出现了问题,就要把自己的方法提供出来。但是人总有一种惰性,为了防止有人偷懒,方法提供出来后,还要紧盯执行过程。沟通方式多样化

沟通没有固定的模式,只要是适当的、有效的沟通,就是成功的沟通。同属于企业管理高层,“一张桌子,两把椅子,面对面的正襟危坐”的沟通方式未必是最好的沟通方式。我们应该灵活运用各种沟通方式,通过开会、座谈、谈心等进行口头交流;通过书信等进行书面形式的沟通;通过Email、QQ、MSN等信息化形式交流;还可以约上财务总监一起喝茶、用餐,一起做体育活动,这些都是具体有效的沟通方式,都可以在实际工作中使用。选择哪种方式,应视具体的时间、场合、环境、目的而灵活运用。重视日常接触

作为一个管理者,不要等到财务管理工作出现问题了,才想到和财务总监进行沟通,应与对方保持正常的日常接触,这是良好沟通的基础,这样才能在遇到问题时及时有效地商榷出解决方案。如果平常见面,头都不点一点,招呼都没打一个,出现问题才拿出万般热情,会给人一种功利性太强的感觉,容易引起对方的反感,反而会影响沟通的结果和效果。沟通中切忌妄自尊大,盛气凌人

除了一些正常的阶段性财务工作总结和财务报告,企业领导应该主动和财务总监进行沟通,在沟通过程中,难免存在双方意见不一致的情况,如果这时候作为领导者,始终以一种目空一切、盛气凌人的语气说话,表示自己的意见是绝对正确的,对方的意见肯定是错误的,双方将很难心平气和地继续沟通下去,并且取得一致意见。

沟通的过程应该是大家多听听对方的意见,不断调和,最终达成一致的过程。要知道找财务总监沟通的目的就是寻找控制成本、科学预算的方法和改善措施,因此必须保持谦虚的态度,善于听取对方的意见,这样才能赢得沟通,赢得对方的尊重。请财务总监帮助解读重要的财务信息

有很多的企业领导人并不懂财务,或者是一知半解。如果财务部只是把做成的财务报表原汁原味地送交上来,作为老板即便不懂也不好意思说。这时候就可以找财务总监,向其请教,或者可以要求其做一个通俗易懂的报表分析说明,或者在报表上用不同的颜色进行标识,便于阅读。要求财务总监参加企业的营销会议

在企业中存在着一个普遍的问题,就是财务人员不懂业务,业务人员不懂财务,因此销售部门召开营销会议的时候,财务人员不在场,以致企业领导在决策准备营销计划的时候以为已经安排好了营销预算,也不清楚预算是否合理。

要解决好这个问题,最好的方法就是请财务总监参加企业的营销会议以及一些重大会议。财会总监只有参加了相关的营销及其他会议,才知道企业的发展目标是什么,才知道企业在未来一段时间内要做什么事情,才知道资金可以用在哪里,才知道未来是否会缺少资金,才知道企业如何进行多元化发展,才知道如何更好地树立大财务的观念,而不是呆在财务部里闭门造车,做没有意义的规划。要求财务总监参与企业投资决策

除了生产经营外,投资也是决定企业命运的一个重大决定。日常生产经营决定企业短期的生存状况,投资则决定企业长远的生存与发展。企业应该是一个以持续经营、追求发展为目标的组织,为了长远发展,必须进行投资,财务总监作为企业财务管理方面的最高组织者,作为财务方面的专业人士,有权力参与企业投资决策,对投资承受力、投资经济效益进行分析,并负责筹措投资所需要的资金。对财务总监进行监管

有时候我们很难避免财务总监的“道德风险”和“逆向选择”,因此要为财务总监建立一套激励约束机制,必须以制度的形式明确财务总监的责任、权力及考核管理办法,将其工作成效与职务的任免、晋升以及物质利益挂钩,通过定期和不定期的考核来评价财务总监的工作业绩,检查其职责的履行情况,并实施相应的奖惩措施,使得财务总监在工作中有压力、有动力,能积极、主动地行使其职责,维护企业的正当权益,并主动参与公司的战略规划及日常管理。

建立严密的财务监控制度

沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿说:“在财务管理上,你不要相信人,要相信制度。”企业要搞好财务管理,就必须建立严密的财务监控制度。内部财务监控制度是公司治理结构的重要组成部分,它通过一系列的制度安排,对企业各个层次上的财务活动进行约束和监督,从而保证企业的财务管理机制有效运行。构建企业内部财务监控组织体系

财务监控体系是财务监控制度的执行载体,没有了这个执行者,制定再多的财务监控制度也只是纸上谈兵。根据我国的企业治理结构情况,考虑到股东大会——董事会——总经理——部门经理的管理链,企业应该设置监事会、财务总监、内部审计三个监督机构,并在监事会下设立审计委员会,形成以监事会为中心,三位一体的内部财务监控体系。

监事会

监事会是企业的一个监督机构,由股东大会产生,代表股东大会对董事和经理的财务活动进行监督。可见,监事会处于财务监督体系中的最高层次,是整个监控体系的中心。

在实际工作中,为了加强监事会的财务监控作用,使整个监控体系有效运作,除了基本的权力外,必须通过对现有财务管理制度进行细化与补充,赋予监事会更大的权力,比如对董事及高级财务人员的任免权、会计师外聘权、设置下设委员会权等,确保其监控的有效性,并通过明确监事的任职条件,合理设计监事的薪金制度,聘请外部监事等强化监事的独立性及专业技能。

审计委员会

在监事会下设立审计委员会,负责聘请会计师事务所,与审计师讨论审计范围、费用、要求,解决审计师与企业管理的冲突,在管理层与外部独立审计之间形成一种监控力量。

财务总监

在治理结构完善的企业中,财务总监可由董事会聘请,对其负责,作为董事会的派出机构专门对管理层的财务活动和会计活动进行管理和监督。

它定位于对董事会与总经理的委托代理关系上的监督,其职权主要集中在参与重大财务计划、方案、制度的拟订,对有关资金的项目进行审核,监督实施董事会批准的重大财务方案等。

内部审计机构

内部审计一般通过对生产经营效率和效果的审计、组织结构的审计,以及对内部控制系统有效性和完善性的审计,发挥其监督、评价与服务职能。

内部审计机构产生于经理层与下属部门的层级关系上,它可以定位为监控经理层下属部门的财务活动,而经理层的行为偏差则可由更高层次的财务总监去纠正。内部审计机构的职责主要是检查内部控制系统的适用性、有效性,提出改进的建议,检查各种信息的可靠性和完整性,检查部门对政策、计划、法律和条例的执行情况,检查资产安全、资源节约和有效利用情况等。构建基本的财务监控制度体系

根据财务控制可能存在的一些薄弱环节,比如财务控制制度不健全、现金管理不当等问题,企业可以从以下几个方面入手,做好财务控制工作。

职务分离制度

这要求企业合理设置财务出纳、会计及相关工作岗位,并明确每个岗位的职责和权限,形成相互制衡的管理机制。不相容职务包括:授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等,比如,批准采购的人员不能直接从事采购业务,从事采购业务的人员不得从事入库业务等。

授权批准控制制度

这要求企业明确规定涉及财务会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序和岗位职责等。企业中所有的管理人员必须在授权的范围内行使职权,并承担相应的责任,经办人员也必须在授权范围内办理业务,比如,负责采购的人员必须在授权批准的金额内办理采购业务,超出此金额范围,必须向上级主管提出申请,审批通过后方可办理该业务。

会计系统控制制度

良好的会计系统控制制度是企业财务监控得以顺利进行的有力保障。企业应依据我国的《会计法》和国家统一的会计制度,制定适合本企业的财务管理和监控制度,明确会计工作流程,建立岗位责任制,充分发挥会计的监督职能。会计系统控制制度的内容包括企业核算规程、会计工作规程、会计人员岗位责任制、财务会计部门职责、会计档案管理制度等。

财务风险控制制度

财务风险主要是指举债给企业收益带来的不确定性。企业举债经营会影响企业自有资金的盈利能力,由于负债要支付利息,万一经营不善,或受其他不利因素影响,企业资不抵债、破产倒闭的危险就会加大。但从另外一方面来看,有效地利用债务,可以大大增加企业的收益,当企业经营好、利润高时,高负债会带来企业的高速增长。因此企业必须正确、客观地评估,控制财务风险,确保企业稳步发展和壮大。动态受控的财务监控体系的实施

资金流、物流、信息流三者的有效融合,能够确保企业财务监控的动态受控成为可能。因此,实施动态受控的财务监控,必须从以下几个方面入手。

建立信息实时反应体系,实现财务实时监控

企业可以通过计算机网络信息技术和相关的企业信息化技术,将信息系统和财务管理制度相融合,由计算机系统从企业的各个监控点收集信息,实时向财务监控者提供监控报告,做到及时反馈和及时处理。这样企业就可以通过这种监控报告帮助财务总监和企业领导顺利实施财务监控。

建立全面预算管理体系,规范管理,降本增效

预算是财务管理监控中目标管理的有效手段。为了保证动态受控的财务监控体系能够高效运作,企业必须实现全面预算管理,以提高管理效率,优化资源配置,明确内部各部门的责、权、利,实现企业的整体战略目标。

在企业内部应设立预算管理委员会,负责预算的编制、审定、组织实施以及调整,从而在企业内部构建高效的预算管理体制,通过严格的工作制度和适当的激励措施,保证各部门完成预算目标,实现管理的规范化和降本增效。

建立财务风险管理体系,降低企业经营风险

每个企业都有可能面临财务风险,在企业中构建动态受控的财务监控体系,应广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内外部信息,并把收集信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位,然后根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度,据此确定风险预警线及应采取的对策,建立三道风险防线,即各有关职能部门和业务单位为第一道防线,风险管理部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线,内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。

对中高层主管进行必要的财务审核

企业的中高层主管,有时候会成为企业成本的隐形杀手。因为中高层主管在企业的管理层级金字塔中处于塔尖部位,他们拥有一些企业赋予的财务权力,比如在一定的范围内审批、调度和使用资金。如果放松对这部分人的财务审核,会让企业的资本和利益在不知不觉中溜走。确定中高层主管的财务审核方法和程序

中高层主管的财务审核,是对主管们财务活动和资金运动进行事后监督的一种重要的手段。它以会计核算资料为主要依据,通过会计资料检查所反映的经济活动,来监督并评价数据与情况是否真实、可靠,经济活动是否合法,主管在活动中是否贯彻了节约原则,是否注意了经济效益。

财务审核方法

查账是财务审核的最主要形式,具体的查账办法有以下几种。

●核对法,就是用核对、复核的手段,对中高层主管参与过的有关账目记录进行检查,看其数据是否准确,计算有无错误,有无漏账等情况。

●审阅法,就是仔细审查和阅读凭证、账目、报表、计划、预算、合同是否按国家方针、企业制度执行。

●查询法,包括面谈和函询两种。面谈是直接找有关的中高层主管谈话,函询是通过发信给有关合作单位,核实经济活动情况。查询要有的放矢,事先明确要求,对查询结果应作详细记录备查。

●分析法,以数字进行比较,可以采取绝对数比较、增减速度比较、指数比较和百分数比较等具体方法。

●顺查与逆查,顺查就是按照记账程序相同的顺序进行审核;逆查就是用与记账程序相反的顺序进行审核。

●精查与抽查,精查就是对被检查对象在检查期内所有的凭证、账目、报表进行周密、详细地审查;抽查就是对被检查对象在一段时期内,对一部分会计记录和经济活动进行审核。

财务审核程序

财务审核程序是指财务检查工作从开始到结束的整个过程。

●准备阶段,在这个阶段的主要工作内容是确定检查对象、目的、要求和任务,组建检查和审核小组,制定具体的财务审核方案。

●审核阶段,依据审核计划,对凭证、账册、报表、现金、实物和有关资料进行调查了解,收集整理。

●总结阶段,在总结阶段,要整理原始材料,提出问题,编写审核报告。

●处理阶段,被审核对象在接到经一定程序批准的检查报告后,应积极按照要求贯彻执行,如果有异议,应在接到结论和决定的一定时间内,向财务审计委员会申请复议。

●后续检查,为了解被审核对象接到检查报告后的执行情况和效果,在相隔一定时间后,应对被审核对象进行后续检查。遵循审核规范,精心组织实施

成立审核组织,科学分工

根据审核工作量的大小,以审计委员会成员为主,必要时抽调财务、业务人员参加,组成审计小组,确定审计组长。

审计组长一般由企业的一名副总经理兼任,或由审计委员会办公室主任担任,具体负责审核方案的制定和人员分工,检查审核人员的工作进度和质量,分析研究审核证据,协调、处理审核过程中的各种问题和矛盾,把好审核质量关。

按照审核程序,认真实施审核

①发出《审核通知书》

做好审核前调查。听取中高层主管、上级管理人员的意见和要求,召开座谈会,进一步了解被审核主管的情况,通报审核程序,提出配合审核的要求。

②调阅会计报表、会计账簿、会计凭证和管理台账及其他相关资料

对相关资料进行现场盘点,在盘点过程中检查该主管的财务支出状况;弄清楚该主管在工作中有无虚报费用、瞒报利润等情况;向当事人或责任人调查账龄较长的“应收账款”和“预付账款”,各债务单位经营情况及资信程度,逐笔审议债权的可靠性,债务的真实性,逐笔明确账款清理、清收的时限和责任人,列表备案,对其中账龄较长、债务人已发生变化、收回无望的,确认经济损失,对可能会形成呆坏账损失的,在《审计报告》中进行说明。

③分类汇总,撰写《审计报告》

将审计证据及有关资料进行分类汇总,召开审计小组成员会议,对企业财务管理规章制度及主管任期内的经营指标,对被审核主管所在的部门的经营管理状况进行讨论、评价;研究《审计报告》提纲和审核“建议”,做到对主管和企业两者负责。

落实财务审核意见,延伸和深化审核成果

对中高层主管的审计是一项综合性审核,为了保证这种综合审核的综合效应,在审核小组的工作任务基本完成后,还应该开展以下活动:

召开领导班子会议,听取审核小组汇报,研究、审定《审核报告》;根据当事人的经济责任大小,确定经济责任奖赔金额,签发《审核意见书》;召开管理层会议或各部门负责人会议,通报审核情况。通过对中高层主管的审核,使全体管理人员得到教育,从而提高财务管理意识。

认真审核每一笔支出

如果对每一笔支出不能坚持严格、认真地审核,履行基本的财务手续,或者将财务管理权完全下放,不加以限制,很有可能形成巨大的支出漏洞,在相当程度上造成企业成本的损失。因此,在财务支出过程中,必须坚持规范地进行审核操作,按照审核权限及规范的流程层层审核。规定审批职责和权限,避免成本隐性流失

为了加强企业财务管理和内部控制,保证财务支出审核、审批管理健康有序地运行,企业首先需要对财务支出审核、审批岗位进行分工,并明确规定各自的职责,任何一个管理岗位都不能超越自身的审批权限,更不能越级审批。

●总经理,行使最后审批职能,企业的一切财务支出事项必须经总经理审批,之后出纳人员方可付款。

●财务主管,行使审核职能,掌管财务专用章,根据财务管理规章制度,审核生产经营各环节上报的财务支出事项,审核无误后上报总经理审批。

●会计,履行复核职责,复核本岗位对应环节上报的财务支出事项,经复核无误后上报财务主管审核。

●出纳,履行付款职能,根据签字手续齐全的付款凭证,承办企业的各项财务支出事项。

●部门负责人,履行复核职责,复核本岗位对应环节上报的财务支出事项,复核无误后上报财务部门审核。

●业务经办人,履行经办职责,根据企业的财务制度规定的要求,对每一笔财务支出事务取得付款凭证并签字确认。

其次,企业应该根据财务管理岗位分工,规定财务支出的审批权限。

总经理,统一管理企业财务支出的审批事务,如因公外出时,根据工作需要可以书面或临时口头授权指定人员代行审批权限。企业对于对外投资、房屋建筑及生产设备购置、单笔付款金额超过一定数额的重要财务支付业务,应提交董事会集体决策和审批。(原则上,对于员工个人因私借款不得办理,对确有必要并经本董事会同意的员工因私借款,按董事会决议办理。)

最后,应该根据不同的审批权限和岗位分工,严格规定和执行审批操作规程。基本的审批流程是,业务经办人签字→部门负责人复核→会计复核→财务主管审核→总经理审批→出纳付款。严格审核原始支出凭证,保证审核规范化

在企业的实际工作中,一般人员购买物资、办公用品或外出活动,取得原始票据后,首先需要企业相关领导或分管部门的领导签字,然后再到财务部报销。在这种情况下,有可能出现一些对原始凭证的真实性、合法性、完整性把握不准的现象,为了避免企业的经济利益受损,必须严格审核。

原始支出凭证审核

原始支出凭证能够反映和记录业务发生的具体情况,并提供了一定程度的书面证明,明确了相应的经济责任,也是财务部门付款和记账的依据,为了维护财经纪律,并确保会计核算质量,财务部必须严格审核。

①审核手续

重点检查原始支出凭证是否经过了正常的报销程序,认定原始支出凭证的真实性、合法性,从而防止虚假和舞弊情况的发生。

②审核审批

检查主要审核领导审批签字是否有误。支付款项的外来原始凭证,除经办人员必须签字或盖章外,必须按企业规定的审批程序、权限,由相应的负责人审批、盖章。自制的原始凭证,也必须由经办单位的领导人或者由企业领导人指定的人员审批签章。

③审核要素

财务部门在收到支出凭证的时候,首先要审核其基本构成要素的完备性,审核工作的主要内容包括:凭证的名称,凭证填制日期和编号,接收单位名称,经济业务内容,数量、单价和金额,凭证单位名称及经办人的签名或盖章等。

④审核抬头

主要审核凭证上的“抬头”是否与本企业名称相符,有无添加、涂改现象。如有涂改,则视为无效,可不予支付,或者退回原部门要求重新填写或开列。如果发现不符,应查清原因,严格控制将其他企业或私人购物的发票拿来报销的现象。

⑤审核号码、开票日期、报销日期

很多时候企业的采购等事务会在同一企业进行,因此应该审核同一企业出具的凭证,查看其号码与日期是否矛盾。如果同一单位出具的凭证较多,可以对其进行摘录排序,便于审核和控制。比如说,按照编号,某供应商开出的667号发票的日期是2009年5月,而同本中682号发票的开具日期是2009年3月,则必然存在问题,对此类问题应严格审核,查出原因。

与此同时,审核凭证开具的日期与报销日期是否存在异常。一般来说,两者的时间不应该相隔太长,如果较长,必须查询其原因。

⑥审核填写内容

如果企业人员提供的支出凭证填写不规范、不齐全、不正确,或者涂改现象严重,比如凭证字迹不清,“开票人”仅填姓氏,计量单位不是国家计量法定单位而是随意以“袋”、“车”、“包”等来度量,货物名称填写不具体,胡乱填写其他物品名称,很有可能是虚假原始支出凭证。

在实际工作中,有的人员往往通过科协、技协等单位,取得以“咨询费”、“劳务费”为名的发票,虚报支出后套取现金,用于发放部门奖金或支付佣金、回扣、招待费等。财会部门在审核原始支出凭证时,必须认真审核,是否存在这种情况。

⑦审核数字

原始支出凭证数字方面的审核,主要包括以下几个方面:数量乘单价是否等于金额,分项金额相加是否等于合计数,小写金额是否等于大写金额,阿拉伯数字是否有过涂改现象,如有不符,必须查找原因,追究责任。

⑧审核限额

对于某些票据,应该设定最高限额,以便管理和控制,比如有的发票规定最高限额为千位,如果有人在凭据上人为地增添万位栏,就可以认为是违纪行为。

⑨审核经济内容

审核行业专用发票与填写的经济内容是否一致,是否有私自改变发票的使用范围、跨行业使用或者借用发票等行为,一经发现,就可以将其认定为虚假原始支出凭证。

⑩审核印章

主要是检查印章是否符合规定,包括业务公章、财务专用章、发票专用章、结算专用章等。如果发现支出凭证上的印章模糊,或专用章不是采用符合规定的印章而是乱盖其他印章,张冠李戴,甚至干脆不盖印章等情况,财务部有权认为该凭证属于虚假发票,不予办理,或退回经办人,要求其重新填制。

[11]审核字迹

有的企业会提供一些空白发票,由本企业经办人员自行填报支出费用,对于金额大、支出业务不正常,字迹不像本企业领导人填写的支出发票,财务部必须仔细审核。

[12]审核业务量

根据本企业的规模、经济活动的规律、会计结算特点等,审核支出发票的真实性。比如,很多企业都会自备车辆,假设驾驶员平常一个月报销汽油费1000元左右,但某个月份该驾驶员凭发票报销汽油费3000多元,财务部就必须进行内查外调。如果是正常的业务往来,可以允许报销,如果属于驾驶员个人的原因,比如私用车辆、谎报费用,必须追回损失。

[13]审核开支标准

根据企业财务制度的相关规定,严格审查招待费、会议费、差旅费、修理费、电话费等各项费用是否合理。

[14]审核是否阴阳票

很多结算业务都采用多联式发票办理,因此复写是必不可少的手续。对于背面无复写笔迹的支出凭证,必须向持证人查询原因。

实行逆向审核

很多企业的原始支出凭证审核程序,大多是先由领导或分管财务的领导签批,再由财务部审核、付款、记账。这种方式存在一定的弊端。如果财务部门审核时,发现原始凭证不符合规定,想退回去,就可能增加人与人之间的矛盾,增加工作的复杂性。

因此,企业可以采取逆向审核的方式,所有原始支出凭证,先由财务部根据有关规定进行审核,核准支出凭证的真实性、合法性,如果其符合报销管理制度,再提交企业领导或分管财务的领导签批,最后再到出纳处付款。

这种审核程序,有利于更好地发挥会计监督职能,防止违规票据入账,有利于更好地规范财务工作,为领导签批把好第一道关,有利于更好地避免违法会计行为,避免原始支出凭证不合法、不规范,滥用、混用票据等现象发生。

具体支出要做到“斤斤计较”

为加强企业财务管理,控制费用开支,降低非生产性成本,企业必须本着精打细算、勤俭节约、有利工作的原则,根据国家规定和公司实际情况,明确企业各经营职能部门的办公用品费、招待费、差旅费、办公费、电话费、汽车使用费等费用的支出标准和监控管理,保证各项费用开支严格控制在企业的预算范围内。

企业还应该制定详细的费用开支计划管理规定,要求企业的各职能部门和下属公司在每月月底根据下月工作计划填列本单位费用开支计划,由财务部汇总、审核,经企业办公会议或总经理审批后,下达费用开支指标。

一般性质的费用应根据发票、收据,经财务部复核、审核,报总经理核准后,出纳方能付款。

税款、行政规费的支出可由经办部门签字后,直接报总经理批准付款。

企业的工程承包款、设备购置款等大额付款项目,应根据合同或批准文件,附发票、工程完工进度确认书,经财务部审核,报总经理核准后,出纳方能付款。

出差人员借款,必须首先填好《预借差旅费申请单》,详细列明出差、目的地、路线、拟搭乘交通工具、预计出差时间、借款金额等内容,经财务部审核、总经理批准后方予借支。出差人员回公司应按规定期限报销旅差费,借款余额应及时归还。

出纳支付的每一笔款项,不论金额大小,均需经总经理批准签字。

所有支出凭证必须由财务部严格审核其内容与金额是否与实际相符,票据是否合法、合规,收款单位的印章是否合法有效,领款人的签字是否相符,审核、审批手续是否完备,如有疑问必须先查询原因,得到确认后方能交出纳支付。

涉及银行转账、银行承兑汇票背书转让支出事务,财务主管在银行付款凭证上加盖财务专用章时必须认真审核,并履行最后付款经办人的职责。原材料采购支出

企业外购的材料物资,应有供应商出具的发票、收到货物的入库单、现款采购附加的《请购单》(如表1-5所示)、赊销采购附加的《挂账结算单》,经财务部复核、审核,报总经理核准后,出纳方能付款。

预付、暂付性质的付款项目应根据合同或批准文件,由经办部门填写《请款单》,注明合同文件字号,经财务部复核、审核,报总经理核准后,出纳方能付款。办公用品及低值易耗品采购支出

办公费是指企业内各部门办公文具、家具、通信器材、电器以及电脑配件、易耗材料等的购置费用。办公用品由行政部在预算额度内统一采购、验收、入库,根据发票、入库单报销。办公用品购置实行定点采购管理。原则上,对于办公用品的装卸费用不予报销,如表1-6所示。

对于各部门急需或特殊的办公用品,可设定批准权限,自行购买,比如单价在100元以下,或总价在300元以下,由行政主管批准;单价在100元以上,或总价在300元以上,由分管副总批准;单价在300元以上,或总价在1000元以上,由总经理批准。购买后,由经手人提交发票、实物,由经行政部查验入库单并入账报销。业务招待费支出

业务招待费主要是指企业内部门经理级以上管理人员和营销系统内有关人员在承担难度较大的业务和重要接待活动时必要的费用开支,包括餐费、礼品费、礼金等。

对营销中心及职能部门的业务招待费实行总额控制,在部门预算内集中管理,自行控制,但原则上不允许分解指标。

在企业指定签单招待餐馆就餐的,经部门管理人员同意后,事先报餐,就餐完毕由经办人签字确认。财务部对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予支付。

在企业以外消费的,应事先由经办人填写《业务招待费用申请表》,交部门主管审核,除特殊情况或总经理批准外,对采用先开支后申报的单据,财务部有权拒绝支付,如表1-7所示。

凡是因工作需要对外赠送礼品、礼金的,由相关部门提出申请,总经理或其授权人审批后,方可执行。电话费支出

电话费是指企业内各部门和相关人员安装、使用电话所支出的费用,包括移动电话费用补贴。

企业管理人员、营销人员及特殊岗位人员移动电话费标准实行定额定人管理,并规定补贴标准。

企业内总机、各部门所属直拨电话、传真机电话费用由行政部进行管理;与业务无关的电话,从当事人当月工资中按规定扣减处罚。

营销系统电话费施行限额控制,具体标准可以由各部门另行规定,报批后报财务部备案。

企业派出的国内临时出差人员发生的临时电话、传真、邮寄等费用应计入差旅费用。差旅费支出

差旅费是指因公外出发生的各种交通费、住宿费、伙食费补助等。员工临时出差实行事先申报制度,依据差旅费标准和预计出差时间填报《出差申请表》。因特殊原因未能事前申请的,应于回企业后一周内补办申请审批手续。没有经过批准的《出差申请表》,财务部不予借款和报销,如表1-8所示。

各类出差人员需借款者,在填报《临时出差申请表》的同时,应填报《借款单》,注明累计借款额及逾期借款额,转财务部复查、总经理审批,并办理借款手续。对借款额及逾期情况注明不符者,财务有权退回当事人更正,重新报批。

出差后的各类发票、单据,按业务招待费、差旅费分类填报。差旅费用报销单附于《出差申请表》后,其中,业务招待费填写《费用报销审批单》,长途交通费、住宿费填写《差旅费报销单》,短途交通费、机场建设费、行李托运费、电话费等杂费汇总填写在《差旅费报销单》的其他栏中,并计入差旅费报销。

对于差旅费,严禁将同批次差旅开支项目拆零分次报销,一经发现,财务部有权不予受理未报销拆零部分,并在报销单上标识核销。车辆使用费支出

车辆使用费是指各部门业务用车发生的各项直接费用,包括汽油费、维修费、路桥费、泊车费、洗车费、驾驶员补贴等。

车辆使用费用由财务部将费用分解到各部门,由相应部门进行控制。车辆使用费用涉及油料按相关规定实行定点加油,由财务部统一结算,未经总监以上主管签批的定点加油站以外的现金加油发票,财务部不予以受理。

车辆内部租用产生的路桥费、停车费等直接费用,需附于《派车单》后,由用车部门经办人签字确认后,同原始票据列入该部门车辆使用费支出。

油费报销,需由驾驶员在发票背面注明行车起始路程,由财务部根据里程表、耗油标准、加油时间、数量、用车记录等进行复核,经财务主管签字验核。

路桥费、洗车费由驾驶员每月汇总报销一次,由财务部根据派车记录复核,经财务主管签字验核。

车辆维修前须提出书面报告,说明原因和预计费用,报销时在发票上列明详细费用清单,由财务主管根据车辆维修情况复核。

驾驶员行车补助按加班标准计算,每月在工资中列支发放。

力求财务预算成本最小化

财务预算是企业全面预算体系中的组成部分。通过财务预算,能够使决策目标具体化、系统化和定量化,能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的工作目标,做到人人事先心中有数。通过财务预算,可以建立评价企业财务状况的标准,将实际数与预算数进行对比,就可以及时发现问题,并调整偏差,使企业的经济活动按预定的目标进行,从而实现企业的财务目标。

预算管理是现代企业的一项重要的管理工具,但是,要搞好预算,并不是一件简单的事情,必须做好一些基础性工作,并避免那些错误的方法,导致财务预算浪费企业的资源。做好财务预算的基础性工作

预算是工作计划的数字化,因此预算必须依工作计划进行。有了计划目标、措施,才能确定完成计划所需要的资源,通过对所需资源进行计价,就可以确定所需的费用。

对于需要支付价款的事项,应建立申请和审批制度,只有经授权或批准后,相关费用才能纳入预算,否则,预算就难以起到控制作用,事中控制也就会流于形式。同时,每月预算执行完毕,应通过会议,从总体上对预算的编制和执行结果进行检查,分析不足,总结经验,不断提高。

企业必须牢固树立投入产出观念,做任何事情都要计算成本,分析效益,也就是说,要关注投入产出。只有这样,才能使预算管理做到精细化,并真正起到管控作用。

预算不能凭空进行,必须有依据。除了工作计划,企业还需要掌握各项经验数据、消耗定额、行业资料、国际国内的经济指标。这些数据有的用于计算,有的用于比较,有的用于参照。如果没有这些基础数据,很难做好一项预算。避免财务预算的错误方法

几乎所有的企业都会做预算,以实现成本控制的目的,但很多时候结果往往不尽如人意,究其原因,是财务预算方法上出了问题。

老板亲自指挥,负责所有的财务预算

某企业生产和销售发动机绝缘材料,老板是一个投入型的实干家,事必躬亲,非常注意观察市场变化,企业成立几年以来,在他的领导下一年年成长。他从来没有编制过一次财务预算,用他的话来说,有哪家公司的预算准过?如果说人算不如天算,不如不算,因为算了也白算。企业的所有决策完全依靠快速反应,他自己观察市场变化,亲自给每一个人下达指令。他也去打高尔夫、出席商务宴会,但总是带着三个手机,不敢关机,手机响了就停下手里的活动,他也去听培训课,却经常跑到外面接听电话。

老板亲自坐镇指挥,所有的决策都由他一个人做,这种方式虽然不是百分之百不可取,但是要采用这种方法,必须有一个前提条件,就是老板永远不生病,永远保持健康、理智的状态,否则一旦出现意外,企业就可能因为没有人控制大局而出现混乱。

做预算,就像给老板找一个做决定的助手一样,能够为老板腾出更多时间来思考企业的战略性问题。企业如果不做预算,或者弱化预算功能,在市场发生变化之后才做出反应,必然滞后于市场。

实行单纯的目标管理

某公司每年11月中旬就会按照惯例开始做预算,因为时间紧迫,总是财务主管和老板两个人一起编制下一年的预算,他们共同探讨每个部门需要进一步控制的成本,形成部门的费用预算限额,再由老板预估第二年的销售收入增长率,财务主管最后编订,交各部门执行。老板认为,财务部掌握了所有的财务数据,自然最清楚企业的成本管控方向,了解哪些成本可以降低,每个部门各能下降多少成本,这就是最好的利润规划和成本控制方式。各个职能部门不需要了解太多,成本、工资、租金、设备折旧、差旅费、水电费、培训费,都已经全部列出了,只需要执行到与财务部提供的数字相符即可。

我们可以把这种方法简单地理解成为一种目标管理方式,就是企业高管制定一个目标,让各个部门想办法完成,各职能部门不需要了解相关的财务信息,更不需要掌握财务管理知识。

实际上,这是一种不如不做的编制预算的方法,这样做绝对不会起到任何指导作用。这是由于企业的各部门没有参与编制预算,根本不知道应该怎样做才能改善作业活动,因此在工作中他们只是看着数字工作,不会主动承担降低成本的责任。

低成本的预算应该有一个基本的要求,就是让包括财务部和其他所有部门的人员全员参与,让他们知道成本是怎么发生的,怎样才能降低某一些成本,改善绩效指标,让财务结果更好,而这种单一的从上而下的目标管理式预算完全抹杀了这些目的。采取有效的控制措施,保证财务预算的效果

在现在的市场竞争中,同一产业企业的供应链越来越趋同,要想有更多的盈余,就必须以更低的成本运作,如果预算不合理,反而会降低成本控制的空间。因此企业必须想方设法地控制财务预算,保证其成本切实降低。

建立财务预算管理组织机构

企业应设立财务预算委员会,由总经理兼职预算委员会主任。委员会主要负责拟订财务预算的目标和政策,制定财务预算管理的具体措施和办法,审议、平衡财务预算方案,组织下达财务预算,协调解决财务预算编制和执行中的问题,组织审计、考核财务预算的执行情况,督促完成财务预算目标。

财务部是财务预算委员会的执行机构,具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作,以及跟踪监督财务预算的执行情况,分析财务预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。

企业的物资、市场开发、人力资源、资产管理、安全质量、工程技术等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作,配合财务预算委员会做好总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。

财务预算的具体编制程序和方法

财务预算管理委员会根据年度经营目标,提出下一年度财务预算目标,包括产值及利润目标和现金流量目标。

财务部根据预算年度的经营目标,于每年12月初之前制定公司下一年度预算编制的具体要求,如表1-9所示的财务预算表。

企业各部门按照统一格式,编制各自的下一年度预算草案,报送财务部。财务部对各部门上报的预算方案进行审查、汇总,在综合平衡后,提出企业下一年度的预算草案,报财务预算管理委员会审查。

财务预算管理委员会应于次年年初召开预算管理委员会会议,审查下一年度预算草案,对未能通过预算管理委员会审查的项目,有关部门应进行调整。预算草案审查后,应于下年度工作会之前报董事会。

财务部负责将董事会审议批准的年度总预算,分解成一系列的指标体系,下达给企业的各职能部门执行。

财务预算的执行与控制

财务预算具有一定的指令性,一旦下达,各职能部门就必须认真组织实施,将财务预算指标层层分解,细分为月份预算和季度预算,并落实到内部各环节和各岗位,形成全方位的财务预算执行责任体系,要求责任到人,并将分解情况上报财务部备案。

各部门应当强化现金流量的预算管理,严格控制预算资金的支付,调节资金收支平衡,控制支付风险。对于预算内的资金拨付,必须经企业领导或其授权人签字,财务部方可受理。对于无合同、无凭证、无手续的支出,财务部不得受理。

各部门必须严格执行成本费用预算,在日常控制中,必须健全凭证记录,严格执行成本费用的预算标准,加强监控,对预算执行中出现的异常情况,各部门应及时查明原因,提出解决办法。

财务预算的调整

正式下达的财务预算,原则上不予调整。如果市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使财务预算失去了编制的基础条件,或者有可能导致财务预算的执行结果产生重大偏差,经过批准,可以调整财务预算。

财务预算的调整事项,不能偏离整体的发展战略和年度财务预算目标,应当在经济上实现最优化,调整的重点应该放在财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

如果确需调整,应当由预算执行部门向财务预算委员会提交书面报告,阐述预算的执行情况、客观因素变化情况、对财务预算执行可能造成的影响以及影响程度,并提出财务预算的调整方案。

财务部负责对财务预算调整报告进行审核分析,集中编制企业年度财务预算调整方案,提交财务预算委员会、总经理办公会甚至董事会审议批准,然后下达执行。

在控制成本的基础上解决问题

佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言:“利润率提高的秘诀在于成本控制。从研发、设计到生产销售这一系列的过程做到严格控制,在保证优质产品的同时,再把产品成本降下来,才能在激烈竞争的市场中保持良好的利润。”成本控制,是企业在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。它需要对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督,同时发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能控制成本的途径。

科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。实际上,节俭从来就不是个大问题,但却需要大本领才能做得彻底。特别是对处于微利时代的当今企业来说,不实行低成本运营就难以生存。百安居是世界500强企业之一,如此财大气粗的大公司却将节俭视为一种生存哲学。与明亮宽敞的卖场相比,百安居的办公区显得很寒酸。总经理办公室仅有一张能容6人的会议桌,文件柜也毫无档次可言。没有老板桌,总经理坐的椅子和普通员工一样,连扶手都没有。总经理用的签字笔只要1.5元,由行政部门按不高于公司的指导价统一采购,他们的理由是,既然都能写字,为什么要用贵的呢?选自宇文智编著的《管理无小事:把管理做好做细做扎实的266条妙计》

这就是百安居的节俭哲学:企业的所有支出,都建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。正是这种节约的意识,使得百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。成本控制首先在于恰当花钱

麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”成本控制并不仅仅是如何节约,它更是一门花钱的艺术——将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方。

传统的成本管理总是以企业是否节约为依据,片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。但实际上,以节约控制成本为出发点的理念完全是一种“土财主式”的企业管理模式,他们除了剥削员工,在原材料上打折扣,没有任何过人之处。

企业要想获得长期效益,长远发展,只能从战略的高度来实施成本控制,也就是说并不是单纯地削减成本,避免开支,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量,并确保产品质量。建立科学的成本控制机制

尽管企业需要通过各种手段和方法来提高资源和资金的利用率,但从另外一方面讲,由于管理过程中必然会存在一些浪费的现象,仍然需要采取一定的措施,建立成本控制体系,合理控制成本。

制定成本标准

成本标准是成本控制的准绳,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标,而且必须通过一定的方法具体化。

①计划指标分解法

该方法是将大指标分解为小指标。分解计划指标时,可以按部门分解,也可以按各种产品的工艺阶段或零部件进行分解,甚至还可以按工序进行分解。

②预算法

该方法就是用编制预算的办法来制定控制标准,比如根据季度的生产销售计划来制定较短期的费用开支预算,并把它作为成本控制的标准。

③定额法

该方法就是建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里,凡是能建立定额的地方,都应建立定额,比如材料消耗定额、工时定额等。

在采用上述方法确定成本控制标准时,必须进行充分的调查研究和科学计算,还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系,比如质量、生产效率等关系,从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止片面性。监督成本的控制

控制监督成本就是根据控制标准,对成本形成的各个项目,经常进行检查、评比和监督,不仅要检查指标本身的执行情况,更要检查、监督影响指标的各项条件,包括设备、工艺、工具、人员技术水平、作业环境等。

①产品投产前的成本控制

这部分控制内容主要包括:产品设计成本、加工工艺成本、物资采购成本、生产组织方式、材料定额与劳动定额水平等。这项控制工作属于事前控制方式,尽管这时候真正的成本还没有发生,但它决定了成本将会怎样发生,决定了产品的成本水平。

②产品生产中的成本控制

生产过程是成本的实际形成阶段。绝大部分的成本支出在这里发生,包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其他管理部门的费用支出等,它属于过程控制,如果成本控制的核算信息做得不及时,会给生产带来很多困难。

③产品流通中的成本控制

产品流通中的成本主要包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。由于企业在强调加强市场管理职能的时候,很容易不顾成本地采取各种促销手段,有可能抵消了利润增量,因此必须进行成本定量分析。

具体来说,主要包括以下几种成本和费用。

●原材料成本。在生产行业中原材料费用占据总成本的很大比重,是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等,因此控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

●工资费用控制。工资在成本中占有一定的比重,控制工资与效益同步增长,减少单位产品中的工资比重,对企业控制成本具有重要的意义。控制工资成本,关键在于提高劳动生产率,它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

●制造费用。制造费用开支项目很多,主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等,虽然它在成本中所占比重不大,却是很容易产生浪费的环节,必须引起重视。

●企业管理费。是企业管理和组织生产经营所发生的各项费用,开支项目非常多,也是成本控制的重点之一。从各个角度出发,全面控制成本

成本永远是生产企业生存和发展不可不谈的话题,成本的高低往往直接决定了企业的利润,因此,成本控制对每个企业来说都是管理的重点,了解了成本控制的基本内容,应该从何处入手呢?

①从主要方面入手

如果企业控制成本不分轻重,不加区分,往往难以达到最好的效果。我们把成本控制划分为几个方面,企业视自身的情况,控制成本的主要方面,从占成本比例高的材料、人工等方面入手,牢牢控制住成本占有比例较高的几个部分,企业的成本控制计划也就比较容易达到了。

②从创新方面入手

成本降低到一定阶段后,企业必须从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代老的、价格较高的材料;或者从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高产品合格率;或者从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率,以降低单位产品的人工成本与固定成本含量;或者从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本,只有这样,企业才能不断找到降低成本的根本出路。

③从关键点入手

形成高成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同,有些环节对成本的形成起关键作用,有些环节对成本的形成起的作用较小。企业成本控制应从关键点入手,抓住成本关键点,往往能起到事半功倍的效果。

④从可控制费用入手

成本可以分成可控成本和不可控成本(相对的)。不可控成本一般是指因企业的决策而形成的成本,包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用,它一旦形成,就很少发生变化,那么花大力气去控制这些成本是没有什么意义的。只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的材料用量、物料消耗量、物料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费用,我们花力气去控制才有意义。

⑤从激励机制入手

成本控制不是靠企业几个领导、几个部门主管就能做好的,更需要所有的员工共同参与。当然,不可能希望所有的人都自觉地控制自己所管辖范围内的产品品质、材料消耗,那只是一种理想状态。企业应当在建立成本控制制度的同时,建立相应的激励机制,用激励的方式调动员工控制成本的积极性和参与性,将节约成本与员工的切身利益联系起来,将企业被动的成本控制转换为全员的主动成本控制。

第二章 全面降低市场调研成本

相关数据表明,有90%以上的企业认为市场调研很重要,有60%以上的企业认为自己的企业非常重视市场调研,有10%的企业认为自己能够实施有效的市场调研,但只有2%的企业能准确解释一种常用的调研技术。尽管这说明越来越多的企业看到了市场调研的重要性和必要性,但也反映出对市场调研的了解不够和市场调研方法应用上的不足,这也就是为什么有的企业进行了市场调研,也得到看似科学的数据,但运用在实际操作中,不是发现方向错误,就是导致成本增加。那么,在重视市场调研的前提下,怎样做才能避免类似的问题,有效发挥调研成果的作用呢?首先,要清楚市场调研的真正目的是要解决什么问题,有了目标作为导向,调研结果就不会偏离方向。其次,要控制市场调研的整个过程,包括调研公司的选择、调研人员的资格确认、调查问卷的设计和调研时间、费用的控制等方面的内容,全面保障调研的质量。而且,在调研数据应用的阶段,要注意审核数据的真实性和有效性,剔除那些不符合标准的数据,保障信息与调研目标的统一性。

高效的前期调研是降低成本的基础

在日益强调以客户为中心的市场竞争中,能否满足客户需求无疑是现代企业成功的第一要素。要满足客户的需要,就要知道谁是客户,他们需要什么,他们希望从企业那里获得什么样的承诺等等。要做到这些,不管是推出新产品,进行市场定位,还是了解行业走势,都要进行前期的市场调研,然后对获得的信息进行整理和分析。

对于许多大企业来说,市场调研早已经成为一种重要的营销武器,在他们看来,企业不搞市场调研就进行营销决策是不可思议的行为。比如在美国,73%的企业设有正规的市场调研部门,负责对产品的调查、预测、咨询等工作,而且在产品进入每一个新市场之前都要进行调查。市场调研成果能为企业带来千百倍的回报。

对企业来说,高效的市场调研,能够在瞬息万变的市场环境中为企业制定市场营销组合策略、发现市场机会、产品更新换代提供依据。企业通过及时了解市场上产品的发展变化趋势,组织生产适销对路的产品,从而增强企业的竞争力,实现赢利目标,提高经济效益。

然而国内的很多企业却常常忽视市场调研,更倾向于靠最高领导脑子一热,脑袋一拍就做出决定。他们总是觉得为了证明一句话投入大量的时间和金钱并不值得,摆明了那就是一个发财的点子,根本没有必要进行调研,那简直是一种人力、物力和财力的浪费。这种近似盲目的自信心,有时候会让企业背上沉重的成本负担,甚至让之前的所有努力白费。

众所周知,宝洁公司是出了名的重视市场调研,不管是一个大的动作,还是推出一款新产品,都会进行市场调研,以调研数据为依据和基础。但就是这样一个把调研看得比什么都重要的企业,也有过马失前蹄的时候。调研环节缺失,必定损失惨重宝洁公司曾经推出过一款叫做“安卡普林”的止痛药,这种药有着很多药品不可比拟的优点:它不会对胃造成损伤。因为宝洁公司采用了一种叫做“定时释放”的新技术,使得止痛药能够在药剂溶化前就已通过胃部。对频繁使用这种止痛药的人来说,它绝对是一个不错的选择,只是有一个小小的不足,就是服用者必须每4个小时就服用一次止痛药。其实,宝洁公司忽视了一个事实,就是大部分人只在有疼痛感的时候,才会想起来服用止痛药,而且希望立即见效。宝洁陶醉于产品的独到技术,忽视了消费者的习惯,跳过了正常的市场测试,直接进行大范围销售,结果这种一厢情愿的想法,让“安卡普林”“死得很惨”。选自北京大学汇丰商学院跨国公司研究项目组著的《与中国一起成长:宝洁公司在华20年》

是宝洁缺乏成本意识,还是没有眼光、缺乏决断力?都不是,是宝洁公司跳过了最重要的调研环节。在此之后,宝洁吸取了这次的惨痛教训,更加注重调研和测试——如果一款产品没有通过市场测试,就不允许上市。此后,宝洁再也没有吃过这种“自以为是”不进行市场调研就盲目决定的亏。

一个企业最怕的就是出现战略上的失误和由此引起的动荡,一次失败就足以给企业造成致命的打击,至少是元气大伤。企业运作就像驾车,安全第一,如此直接拿市场做实验,相当于酒后驾车,是在拿企业的前途做赌注,这是现代企业经营最忌讳的。如果连“命”都搭上了,快也没有用了。明确市场调研的目的

面对如此激烈的市场竞争,企业常常需要认清现代市场环境下市场营销的发展趋势,做出艰难、明智又及时的抉择,这迫使企业必须在收集和处理信息的时候变得更强更快。

为了保证市场调研活动的顺利进行,我们可以做一张市场调研计划表,如表2-1所示。

一般来说,我们的市场调研活动,主要是为了进行产品定位、获得客户反馈、确定市场推广策略和推广时机或广告诉求点,这些不是涉及到资本投入,就是关系到费用预算,如果市场调研数据或者最后的分析不准确,做出错误或有失偏颇的决策,一旦执行起来,就会“赔了夫人又折兵”,经济上遭受不必要的损失,甚至还可能导致企业失败,这恐怕是任何一个企业都不希望发生的事情。为了避免之后的损失,企业与其“临时抱佛脚”,不如未雨绸缪,在一开始就通过高效的市场调研,做出精准的定位。保证市场调研的有效性,避免成本风险

值得庆幸的是,今天我们不再需要像前辈们那样非得经历惨痛教训之后才知道市场调研的可贵之处,企业不论大小,都已经将市场调研看作挺进市场、产品拓展的基础。但这并不是说,进行了市场调研,就有了成功的保障,就能够帮助企业提高利润,节约和控制成本,还必须保证调研数据和数据分析的客观性、准确性和科学性。面对百事可乐的步步紧逼,美国饮料市场的霸主可口可乐感到了极大的威胁,于是决定在国内进行一次深入的消费者调查,找出衰退的真正原因。可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何?”,“你想试一试新饮料吗?”,“可口可乐的口味变得更柔和一些,您是否满意?”等问题,以了解人们对可口可乐的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示,大多数消费者都愿意尝试新口味可乐。于是,决策层以此为依据,决定结束可口可乐的传统配方,开发新口味可乐。不久,口感更柔和、口味更甜的新可口可乐诞生了。在新可乐正式推向市场之前,可口可乐又花费数百万美元进行了口味测试,邀请了近20万人品尝新/老可口可乐。结果60%的消费者说新可乐味道更好,50%以上的人认为新可乐味道胜过百事可乐,这让决策者们最终放了心。之后,可口可乐不惜血本改造了生产线,而且举办了一次盛大的新闻发布会,还进行了大量的广告宣传,新可乐一举成名。上市之后,有一半以上的美国人品尝了新可乐。但好景不长,越来越多的老顾客开始抵制新可乐,他们觉得只有老可口可乐才是真正的可乐,甚至扬言将再也不买可口可乐了。可口可乐收到了无数的批评信件和电话,尽力平息消费者的不满,但最后迫于巨大的压力,不得不做出让步,在保留新可乐生产线的同时,再次启用传统配方,生产老可口可乐。仅仅3个月的时间,可口可乐的“新可乐计划”就以失败告终。选自国务院发展研究中心信息网《失败之鉴》

有人借此批评市场调研的必要性和重要性,觉得可口可乐尽管进行了成功的调研,新产品也得到了市场的认同,但最后还是归于失败。这种说法是不公平的,实际上,可口可乐的失败,问题不在于市场调研本身,而在于调研得出了一个不科学的结论,过分地相信了调查所获得的信息,以至于忽视了对消费者深层意识的研究——对于可口可乐的忠实消费者来说,老可口可乐意味着一种传统的美国精神,放弃了传统配方就等于背叛了美国精神,因此才导致了这个惨不忍睹的后果。

也就是说,不仅要从骨子里认识到市场调研对成本管理的重要性,还要清楚一点,就是调研导致的结果有时候可能并不理想,甚至会有一定的失误。这就告诉我们,既要重视市场调研,又要对调研结果的科学性进行分析和确认,市场调研不仅要收集基本的需求信息,还要能够深入消费者的内心世界,透析他们内心真正的所思所想,让他们讲出心里话,要知道很多时候调查对象会刻意隐藏自己的真实想法。

市场调研途径力求多、快、好、省

企业在处理工作时应先问三个问题:能不能取消这项工作?能不能与别的工作合并?能不能用简单的东西代替?市场调研能不能取消、与别的工作合并或被取代呢?肯定不行,这是非做不可的,不做,企业就不知道要讨好的对象是谁,他是怎么想的,他需要什么;不知道竞争对手的过去、现在是怎样做的,未来将要怎样做。市场千变万化,这就要求市场调研必须及时、准确地反映市场变化情况,否则企业就会很容易在市场竞争中陷入被动。选择好市场调研的方式

市场调研的方式方法很多,具体通过什么方式来进行,应根据此次调研的目的、范围和性质来决定。如果调研的目的是为了了解本企业产品的市场占有率,就可采用咨询法进行市场调研,先弄清市场范围内同类产品的销售总量,再运用市场占有率公式,计算出本企业产品的市场占有率。

如果调研的目的是要了解某产品的消费趋势,就可以选择大面积的抽样问卷调查方法,制作调研问卷,选派合适的调研人员进行调研,并及时回收调研问卷,最后统计问卷结果。当然,如果调研的范围太广,一般来说就只适合采取抽样问卷调查法,如果调查的范围相对较窄,就可以采用谈话法和观察法等方式进行。如果调查是摸底性质,就可以采取谈话法进行。如果调查是为了要获得精确的统计数据,就必须采用全面调查法或抽样调查法进行。恰当选择调研样本,保证调研的全面性

有人会说,某城市常住人口上千万,只取几千样本,能说明问题吗?所有的市场调研都不可能是全面调查,这是由市场范围及其多变性决定的,而且一定的客户群体在某些方面具有一定的共性,因此也不需要对所有的市场或全部的客户进行全面调查,只要通过有效地选择,就可以获得具有较高可信度的调研资料。

要想通过非全面调查资料正确估算整个市场,就必须要有科学的抽样方案,而且应该规定选取样本的数量和不同样本量下的最大误差。

某超市打算在某市按区域开设分店,他们根据项目要求及计划访问成功样本量确定需抽取单元的数量,然后按整个城市测试区人口比例,分配单元数量。

该市区人口数为531.9万人,超市抽取了33个居委会,进行了这样的抽样,如表2-2所示。

这样选择的调研样本,不仅从整个市场范围做出了全面考虑,而且根据区域的不同,进行了微调,使抽样样本与预期市场的比例基本上保持了平衡,保证了抽样过程和样本分类与市场细分的一致性,这样获得的数据,比一刀切的平均主义更能体现市场的实际情况。

当然,在实际的样本选取过程中,一般采用随机抽取的方式,但随机抽取不等于随便抽取,它必须能够反映整体市场情况,在选取的时候,能够保证市场上所有的个体都有相同的概率被选中。随机抽取的方式很少受主观倾向影响,调研结果比较公正、客观,更能反映真实情况。

此外,还可以非随机抽样的方式进行调研,尽管有时候最终的调查结果可能与真实情况稍有偏差,但可以节省大量的无效劳动,减少调研费用。非随机抽样一般选择下列人员为调研对象。

●权威人士。他们对市场颇有研究,而且信息比较灵通,因此他们的意见,能深刻地反映市场情况。

●信息领袖。这些人的市场信息比较丰富,和他们联系,可以在信息数量上有一定的保证。

●意见领袖。他们一般是某一个群体或某种典型观念的代表人物,在观念和倾向上会对群体产生一定的影响,只要了解了他们的意见,就可以获得一部分人的信息。

●消费领袖。他们不仅善于捕捉消费信息,还喜欢追逐消费热点,也擅长预见消费趋势。通过调查消费领袖,可以了解到消费运行规律和消费趋势。及时反馈,保证数据的时效性

市场调研所需要的数据应该反映当下的市场变动情况,比如客户是否愿意接受新推出的产品,推向市场的广告方案效果如何等。因此市场调研的时间不能过长,以免增加调研本身的人力和财务成本,或者反映的数据超过“保质期”。以第29届北京奥运会开幕式为例:2008年8月8日晚,第29届奥林匹克运动会在国家体育场鸟巢隆重开幕,在全世界创造了相当高的收视率。为及时了解这些信息,2008年8月9日早晨8:00~10:00,也就是在开幕式结束将近8小时后,复旦大学传媒与舆情调查中心运用先进的CATI系统对上海市民进行了一项随机电话调查,成功访问了448名上海市民,样本覆盖了上海全部19个区县。选自人民网《北京奥运会开幕式后上海抽样调查及评价》

这种新闻性质的调研,是最讲究时效性的,过了这个时间段,就会失去它的作用。实际上对急需了解市场变化的企业来说,及时、准确的信息就等于利润,如果不能及时抓住,很可能会错过转瞬即逝的商机。但时间不是唯一的判断标准,对于某些项目来说,需要一定时间的跟踪,才能获取规律性的数据。确保调研数据的有效性

常见的调研基本都是这么一个套路,即雇用一批大学生或者长期从事调研的人员,拿着表格、小礼物向人群征集意见。随着网络的发展,这种表格被原封不动地搬到了网站上。这样的调研一般会得出这样的概念性结论——“海尔空调是今天夏季卖得最好的空调品牌”、“联想公司的售后服务态度非常好”。这种结论对于企业来说,一点意义都没有,有时候反而会使企业决策从错误的数据上开始,结果自然是错上加错。调查员带回来的资料应该是这样的。

某化妆品在××超市有3个堆头,每天有4个促销人员,每天销售额平均是××元左右,按照行业平均成本,再除去促销人员的工资和进场费用,某化妆品在这个超市的利润是多少。这个产品在城市里进了多少家超市,多少家小卖部,小卖部和超市的价格分别是多少,同类产品的价格是多少,哪些产品的终端做得好,好在哪里……

在市场调研过程中所使用的资料,既可以是原始资料,也可以是二手资料。原始资料可以在市场调查活动中通过询问客户直接获得,二手资料一般可以通过一些调研公司、政府部门、社会团体等途径获得。

原始资料包含大量的感性信息,一般能够反映真实情况,调查者可以根据研究的需要对原始资料进行整理、分组。但是,收集原始资料需要投入大量的人力、物力和财力,这本身会产生大量的成本,而且有时候即便用了较长的时间也未必能够得到准确的结论。通过二手资料,可以方便快捷地取得所需的市场信息。只是二手资料的内涵和口径有可能有差别,因此引用的时候要特别谨慎。如果时间和财力、物力条件允许,当然应该以原始资料为主。但如果二手资料比较实用,而且经济快捷,也可以有效利用。

市场调研是一项艰苦而复杂的工作,这要求调查员具备一定的素质与能力,包括较高的文化素质、思想修养和良好的工作作风等,因为调查员需要面对大量客观的市场信息,必须懂得如何搜集,通过什么渠道搜集,并对信息进行基本、及时的整理和简单的分析。切实控制市场调研费用

仅1993年,美国电话电报公司用于市场调研的费用就高达3.47亿美元,比公司实验室用于基础研究的全年经费还高出一大截。1990~1997年,欧洲各公司在全世界范围内用于委托他人进行市场调研的费用足足增加了一倍,达到年均70亿英镑。由此可见全世界的各大公司都非常重视市场调研,但也反映出了一个问题,如果不对高昂的调研费用加以控制,必然成为成本负担。

这也为国内企业提出了一个命题:如何既达到市场调研目的,又保证调研费用不超支。

首先,企业选择的调研目标应该比较明确、有针对性,确实需要进行调研,否则能免则免,能省则省。其次,调研员必须符合条件,具备调研所需的沟通能力,对调查的内容比较了解,能够准确解答被调查人员的问题。另外,对于一些小企业来说,没有必要把财力浪费在大量的市场调研上,可以选择使用二手资料,或者采取其他方法,毕竟一些真正能做好的市场调研动辄要几万到几十万不等的成本,这对小企业可能会得不偿失。

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