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发布时间:2021-04-01 08:56:44

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作者:陈力

出版社:人民邮电出版社

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通信企业客户服务管理

通信企业客户服务管理试读:

前言

随着信息技术的飞速发展,通信企业的竞争也日趋激烈,企业的竞争已经从过去的以产品为中心,向以市场、客户需求为中心转化。顾客个性化、多样化的服务需求趋势亦促使通信产业价值链发生裂变,不断向纵向深化和横向延伸。如何主导通信产业价值链中的关键环节,深层次地挖掘客户潜力,提高客户服务质量,成为通信企业亟待解决的重要课题。

不少通信运营企业片面追求客户数量的增加和业务量的提升,导致通信业陷入用户ARPU值下滑、业务交易量与业务收入不均衡(即增量不增收)的窘境。究其根源就是在对网内、网外客户管理的科学性、技术性和层次性方面出现了问题。作为创新性的管理理念,客户服务管理的实质就是把客户的“痛”和“难”当做企业的份内之事,与客户保持经常性的沟通。这正是创造服务机会和服务价值的最有效途径,也便于实现客户资源的有效挖掘和利用。随着基于客户服务的管理理念在企业管理中的不断深化,企业的管理模式、组织结构和业务流程将发生根本性的变革,企业资源会得到更大化的利用,客户服务管理可谓是企业在以客户为导向的竞争中获胜的重要手段。

客户服务管理是目前全世界范围内各个企业热衷讨论的一个重要管理概念,它涉及企业的文化、技术、信息、领导艺术、组织结构和人才等方面的协调,更是触及了企业内部所有独立的职能部门和全部的业务流程。客户服务管理不仅依靠业务流程改进和技术应用来建立新的以客户为中心的服务模式,还通过集成前台和后台资源、办公系统的整套应用支持来建立并维系良好的客户关系,确保客户满意度的实现,提升客户的服务质量和服务效率。

本书以理论和实践相结合作为出发点,在吸纳了国内外专家学者观点和有关客户服务管理研究的最新成果的基础上,汇集了笔者多年从事客户服务管理方面的教学研究经验和心得。本书对于客户服务管理在理论层面上进行了较深入的探讨和研究,又紧密结合我国通信服务业的发展现状和客户需求特点,比较系统地介绍了通信企业的客户服务管理的应用理论、操作方法及实现途径。

本书具有如下特点。(1)针对性强。本书以我国通信市场所处发展阶段的特点为立足点,对我国通信企业的客户服务管理的环境、特点、方式、方法以及途径进行了较为深入的阐述,为广大读者提供了大量的案例与实践素材。(2)现实性强。本书以最新的客户服务管理的理论成果为基础,辅以贴近通信企业发展现状和应用实际的案例进行讲解。选用的案例具有强烈的时代性、典型性和代表性,使读者耳目一新。(3)系统性强。本书紧紧围绕通信企业客户服务管理这个中心,分层次论述了通信企业客户服务管理的各主要方面,重点突出了通信企业客户服务管理的要点和难点,具有较强的系统性,也给广大读者留出更大的思考空间。(4)技术性强。本书以实践应用为准绳,紧紧把握“技术应用”这个要素。书中通过专门章节介绍了通信企业客户管理系统的应用情况,并较深入地研究了客户服务管理方面的一些数据挖掘技术的应用方法和实现途径,对于侧重技术和管理的读者都具有参考价值。(5)可操作性强。本书以理论与实践结合为出发点和落脚点,通过大量数据和案例分析,具有较强的应用指导性。特别是对于通信企业客户服务管理系统中的BOSS系统,书中用了一定篇幅进行介绍,可作为读者学习与研究的入门指导。

书中介绍的案例取材于笔者对一线企业的研究,并参考了部分文献资料。读者在阅读本书时应重在领会书中介绍的基本技术和方法,请勿对号入座寻找案例中的原型。

本书的编写工作由陈力负责,周洪成、熊彩亚、蒲爱洁、倪文佳等参与了编写。具体分工如下:第1章到第4章由陈力编写,第5章由蒲爱洁编写,第6章由周洪成编写,第7章由倪文佳编写,第8章由熊彩亚编写,第9章由蒲爱洁、周洪成编写,第10章由倪文佳、熊彩亚编写。在本书的编写过程中,得到了重庆邮电大学经济管理学院温平川、万晓榆、马凌、陈文沛等老师的大力支持和帮助,在此表示由衷的感谢!

本书的出版得到了重庆邮电大学出版基金资助,特此致谢!

由于作者在客户服务管理方面的经验和水平有限,对客户服务管理的认识和理解还不够深刻,书中难免存在错误和疏漏之处,恳请读者指正。读者可将宝贵意见和建议发至本书责任编辑邮箱chenwanshou@ptpress.com.cn。编著第1章客户服务管理基础理念1.1 客户服务理念的产生与发展1.1.1 客户服务理念产生的背景

1.产品为导向过渡到客户为导向催生客户服务管理

工业经济时代是以“产品”生产为导向的“卖方市场”经济,也可以说是产品经济时代。企业管理最重要的指标就是利润最大化。工业经济时代生产力的不断发展,逐步提升了全社会的生产能力,商品极大地丰富并出现过剩。在这种情况下,客户选择空间及选择余地显著增加,客户需求开始呈现出个性化特征。“卖方市场”逐渐转变为“买方市场”[1]。只有最先满足客户需求的产品才能实现市场销售,市场竞争变得异常残酷。因此,企业管理不得不从过去的“产品”导向转变为“客户”导向,只有快速响应并满足客户个性化与瞬息万变的需求,企业才能在激烈的市场竞争中得以生存和发展。标准化和规模化生产方式不得不让位于多品种小批量的生产方式,企业取得市场竞争优势最重要的手段不再是成本而是技术的持续创新,企业管理重要的指标也从“成本”和“利润”转变为“客户满意度”。为了提高“客户满意度”,企业必须要完整掌握客户信息,准确把握客户需求,快速响应个性化需求,提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。在这种时代背景下,使客户服务管理理论不断被完善。

2.竞争环境的改变

人类已经进入信息时代,企业的竞争环境发生了天翻地覆的变化,这里主要讲以下五个方面。(1)与客户和供应商的联系

工业时代的企业在交易中与客户和供应商保持着相当的距离。信息时代的企业能够将供应、生产和交货等过程一体化,从而把原来生硬的推销产品、服务和生产计划的经营过程变成由客户订单引发的柔性系统。这个一体化柔性系统以客户的订单为起点,向上游工序追溯到原料供应商,它使企业的所有单位都能实现成本费用、质量和反应时间等方面的巨大改善。(2)对待客户因人而异

工业时代企业的兴旺发达靠的是提供低成本但标准化的大路产品和服务。而一旦客户满足了自己对衣食住行的基本需求,他们就想以较为个性化的方式满足其他奢望。信息时代的公司必须学会向形形色色的客户提供因人而异的产品和服务,而又不像通常那样因多品种、小批量经营而遭受损失。(3)竞争全球化

当今世界,国界已不能够也不应该阻止来自高效率、反应灵敏的外国公司的竞争,要想提供新的产品和服务,就得进行大量投资。因此,必须向全世界的客户提供足够的价值。信息时代的公司必须把向全球出击的经营战略和高效的竞争与照顾具有地方特色的客户的经营能力结合起来。(4)创新为先

产品的生命周期继续缩短,一种产品在一个时代的竞争优势不能保证它在下一轮技术发展和竞争过程中继续保持优势。在技术创新飞速发展的产业中,参与竞争的公司必须善于预测客户未来的需要,并设计和推出全新的产品和服务,以便在高效经营和服务过程中逐渐采用新的产品技术。即使是产品寿命周期相对较长的产业中的企业,也必须不断提高其工艺和产品性能,以保证企业具有长期的发展潜力。(5)员工价值不断提升

白领、蓝领是工业时代企业中的两类泾渭分明的雇员,第一类是知识特权阶层,运用其技能设计产品和工艺,选择、管理客户并监督日常营业经理和工程师们。第二类人员则从事实际生产和提供服务。作为直接劳动的职工队伍,他们是当时企业的一个主要要素,但是他们只利用自己的体力,而不利用脑力。他们在白领经理和工程师们的监督下完成任务和生产过程。20世纪自动化程度的提高使企业中发挥传统劳动功能的人员所占比例下降,而竞争的要求使发挥分析功能的人员增加,具体如工程设计、营销、管理和行政人员等。就连仍然进行直接生产和提供服务的个人,其有关如何提高质量、降低成本费用和缩短生产周期的意见和建议,也得到了重视。正如福特汽车公司的一位高层管理人员所说:“机器是为自动运转而设计的,职工的任务是思考和解决问题、确保质量,而不是看着零部件生产出来。在这里,职工被看成为问题的解决者,而不是可变成本。”如今,所有员工都必须凭借自己的知识进行投资、管理和加以利用,这对信息时代的公司来说,已变得至关重要[2]。要想在信息时代的竞争环境中获胜,公司必须具备对无形资产和智力资产(统称知识资产)的管理的新能力。这些资产包括优质产品服务、干劲十足和技术熟练的雇员、反应灵敏和可预测的企业内部机制以及满足和忠诚的客户等。

与对实物和有形资产的投资和管理相比,对看不见、摸不着的无形资产的运用和开发的能力要重要得多。因为,它能够发展与客户的关系,从而维系现有的客户对企业的忠心,并使新客户和新市场获得高效的客户服务;它能够通过提出新型产品服务,来满足特定客户群体的愿望;它能以低成本和高质量提供定做的优质产品,并提供因人而异的客户服务;它能够调动雇员的技能和积极性,以不断提高工艺质量和水平,缩短反应时间;它还能够帮助公司更好地运用信息技术、数据库和信息系统等资源。信息时代的公司将通过对其知识资产的投资和管理来获得成功。各种职能性的专业化必须融入到对客户有求必应的经营过程之中。标准化的产品和服务的大批量生产和供应必然被能够适应客户个性化需求的创新性产品和服务的灵活、积极和高质量的供应所取代。

3.新服务理念的出现

随着市场经济的深入发展,企业对市场和客户的依赖已经逐步提高到关乎企业生存的高度,谁能把握住市场的脉搏,满足客户对产品的需求,谁就能赢得市场,赢得客户,从而企业才能生存、发展、壮大。企业应该以客户为本,一个企业如果丧失了客户,那它也就丧失了一切。更重要的是,企业必须拥有长期的客户。因为唯有为客户提供良好的客户服务,与客户保持长期友好的关系,一个企业才能够在市场竞争中不断提高市场份额并增强竞争力。

而且,随着社会经济的发展,产品日益丰富,市场格局发生了变化,由卖方市场过渡到买方市场,市场竞争逐步升级,这就推动了营销观念和营销方式的变革。企业必须对市场变化迅速作出反应,而市场的变化源于客户行为的变化,所以,企业必须把注意力集中于客户的需求,客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中。

面对诸如哪些商品最受欢迎、原因是什么、目前有多少回头客、都是哪些类型的客户、客户购买商品时最关心什么、商品的售后服务有哪些问题、广告播出后的反响如何等问题,大部分企业还只能凭经验推测,没有确切的数据来证实,这就使企业的市场营销活动缺乏针对性和准确性。企业的客户服务模式应该逐步从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移。为了实现这种转移,克服传统市场营销中的弊病,现代市场营销理论的核心已经由原来的4P,即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion),发展演变为4C,即消费者(Customer)、消费者愿意支付的购买成本(Cost)、便利(Convention)、沟通(Communication),再发展演变到4R,即关联(Relevancy)、反应(Response)、关系(Relation)、回报(Return)。营销新理论,实现了真正意义上的客户服务。在客户服务过程中,一切从消费者的利益出发,目的就是为了维持客户的忠诚。因为只有长期忠诚的顾客才是企业创造利润的源泉,所以企业关注的焦点应从内部运作转移到提高客户服务水平上来。

伴随着建立在“客户准则”之上的营销服务理念的应运而生,不仅为企业提供了一个收集、分析、利用客户信息的方法,更为现代企业提供了一种全新的商业管理战略,它可以帮助企业充分利用其客户资源,扩展新的市场和业务渠道,提高客户的满意度和企业的赢利能力,帮助企业在空前激烈的竞争中立足和发展。

4.经济增长方式转变与客户服务管理

实现经济增长方式从粗放型向集约型转变,是我国国民经济发展中具有全局意义的根本性转变。粗放型经济增长方式的主要特征就是高投入、高消耗、低产出、低效益。在经济体制改革初期,由于农民、城镇居民收入的快速增长,市场的扩大和消费的扩展,多数企业采取的是外延型、粗放式的经营战略。特别是表现在家用电器行业、食品行业、家具和服装行业等的大量投资和产品在数量上的成倍增长,表现在客户服务方面,就是不断扩大销售渠道,不断争取更多的顾客,扩大销售规模。然而,进入20世纪90年代,随着社会生产的全面发展和总供给量的增加,速度型、满足基本需要的经济增长方式遇到来自市场的挑战,消费市场上粗放型扩张的轻工产品严重积压,生产能力过剩。近年来,我国企业普遍感受到开辟新渠道和开发新客户的困难,已建立的购销关系又十分不稳定,从而促使生产和服务性企业从粗放型客户服务方式向集约型客户服务方式转变。

为适应经济增长方式转变以及实现集约化客户服务管理的要求,需要进行营销目标和客户服务策略的调整(见表1-1)。从表中可见,从粗放型到集约型的服务观念转变的实质就是要从追求更多的客户转向更好地保持客户和满足客户的需求,并针对具体客户进行需求分析,提供个性化的产品和特定服务;并从“广种薄收”式的广告等广泛促销活动转向“精耕细作”的有针对性的激励;在价格政策方面,提供涵盖不同服务的系列化价格,从而大大提高企业的客户服务水平,进而提高客户满意度和忠诚度,也提高了营销策略的有效性和经济效益。表1-1 从粗放型到集约型市场的服务方式变化[3]

由此可见,加强有效的客户服务管理是实现集约型市场营销的重要途径。可以说进行客户服务管理是企业按照顾客需求开发新产品、改善顾客服务,实现经济增长方式从粗放向集约转换的客观要求和具体体现。

5.客户经济时代的到来

所谓客户经济简单地说就是以为客户创造价值为目标,以客户价值为主导进行资源配置,从而创造社会财富的经济形式。这涉及企业价值链再造等一系列问题。客户经济的提出,首要是缘于整个经济生活中居于核心地位的企业在同客户交易中根本主导地位的动摇,就是说交易格局起了根本变化,从多年来的公司说了算开始倒向客户说了算。另一方面,“客户说了算”格局的形成是因为企业间竞争造成的。客户经济本质性的实现形式,是企业供给价值曲线同客户需求价值曲线的无缝对接。因此,企(业)客(户)间交易界面优化,以致实现供求曲线无缝对接便是企业的最高追求。

进入客户经济阶段的市场经济,价值内涵的评价标准将发生变化。人类社会经济发展到市场经济后,产品(服务)价值一直是由市场来决定的;而在新经济时代,情况起了一个根本的变化。以往市场竞争的双方有时候偏向于以企业为主,有时候偏向于以客户为主,但是大多数情况下,相对来说是企业主导。到客户经济时代相对来说是以客户为主了,当然也仍有公司为主的时候。比如说,这个东西卖得特别快就涨价,卖得特别慢就跌价,或者卖快了质量就差些,供需双方一般都是彼此消长。这种消费者剩余,绝不仅是一个量的概念,同时是一个质的规定性。像麦当劳,马铃薯条切成长几厘米、宽几厘米,炸的时间几分几秒等,都规定得非常严格。这是在长期同客户竞争互动中形成的,进而刚性化了的价值标准,最准确地体现着客户的价值主张,体现着在产品(服务)定位标准上径直向客户的一边倾倒。

客户经济是企业价值链发展到一个新阶段的一种必然的经济形式,因为各个环节都直面客户,原本为直线的整个价值链变成了一个运作圈环,把客户放在了中间。价值链概念是20世纪90年代迈克·波特提出来的,但它作为经济形式、企业运作基本形式及资本单元基本形式早就存在了。波特价值链概念的提出,第一次给出了一个理性解读的形态,使得对管理理论的把握和在实际操作中的应用,都易于被人们当做一个系统来运作。自20世纪70年代经济信息化以来,互联网给了价值链一个新的技术平台之后,事情更进一步起了根本的变化,价值链经济开始成为网络化经济。由于电子商务的兴起使企业运作中出现了零距离、无缝对接、流程再造、价值链运作等体制、机制和职能,它们的径直导入使客户价值主张直接置入企业之中,从而使整个经济形态跨入了一个崭新的阶段:由客户主导的最新型市场经济形式诞生了。毫无疑问,由客户主导的这一市场经济发展的最新阶段、最新形式,是市场经济发展到网络化、信息化、全球化的今天所出现的一种新形态。从总的来看,在我国是后计划经济、公司半公司经济和客户经济三者并存的。客户经济刚刚开始,多数人连概念还不甚明了,多数老板还不懂,但是实际上他们已经在做了。因为要同跨国公司较量,比如在发展电子商务方面,国内公司不得不起而应对。向客户经济过渡就意味着要解决客户说了算这个根本课题,在流通领域要解决的一大课题便是传统的成本加价体系的开始突破。这个成本加价是非常不利于消费者的,发达国家那些领航企业往往是最早从这儿突破而获得成功的。最典型、最卓越的是戴尔直销,厂家生产直接同消费者挂钩,把中间环节统统去掉。显然,把中间环节去掉,这是典型的客户经济。

新的客户经济同时也刺激了一种衡量公司价值的新方法。传统的方法是评估投资资本的使用,主要是通过固定资产的报酬率来体现。那些从有形资产中获取高额利润的公司和那些拥有最高资产价值的公司,它们的股票价格会攀升。大多数公司的总经理在利润和损耗率、资产报酬率(ROA)、投资报酬率(ROI)、运用资本报酬率(ROCE)、价格利润率(P/E)这些主要的经营指标上咬紧牙关。这些操作原则非常重要,忽略它们就意味着冒险。经营是一门最有效地使用稀有资源的艺术,而投资资本不再是最短缺的资源。

在客户经济中,忠实的客户已经成为最珍贵的商品。今天对于一个公司来说最难获得的不是投资资本、产品、雇员或品牌,而是客户的忠实。客户成为新的客户经济中的基本的价值来源。现在,客户资本至少与投资资本一样重要,一个公司现在和将来与客户的关系即客户支持率,将决定公司的价值。

客户革命的巨大冲击已在世界证券市场上得到验证。如果透过表面看实质,区分股票上涨的公司和股票萎缩的公司,就会发现一些重要的问题:大多数高价值的公司正在以客户价值为经营核心,提供优质的客户服务。越来越多的大公司或跨国集团认识到客户价值很重要,而不仅仅是损益问题。所以它们收入年复一年增长,税后赢利,而且公司的市场价值不断提高。事实上,这也许正是研究中最惊人的发现,那些传统的衡量公司价值的方法已经过时了。通过询问你会发现,今天经济领域中的领袖是以客户保持率、客户满意程度、客户增长数量、客户消费的增长、客户流失的预测为基础进行经营的。在客户经济中,经营管理者懂得:客户驱动文化和客户尺度相结合正影响着他们的收入、股东价值和他们的长远利益。

6.消费者保护新趋势——消费者教育思想的萌发

消费者教育是保护消费者利益的重要途径。在国外一些著名的消费者保护条文中明确规定消费者具有享受教育的权力。所谓消费者教育是指对消费者进行的有计划、有组织地传授有关消费知识和技能,培养科学的消费观念,提高消费者自身素质的一种社会活动。

我国经济体制从计划经济向市场经济的转轨,也必然提出开展消费者教育的要求。通过接受各种形式的教育,消费者不仅可以掌握新的产品知识,提高对不同产品和服务的识别、评价和选择能力;同时能够合理地使用和维护产品,最大限度地实现产品和服务的效用;能够使消费者在受到经济利益等方面的损害时,运用法律等手段要求赔偿,提高自我保护能力。面对层出不穷的使用新材料、新技术、具有多种功能的各类新产品,以及在建立市场经济条件下出现的多种经销方式,提高消费者的上述能力是十分必要的。可见进行消费者教育是指导消费和保护消费者权益的一条重要途径。

消费者教育的提出及开展虽然对各类企业来说是一种压力,但同时也为企业提供了有利机会。随着消费者消费能力的提高和自我保护意识的增强,必然对企业所提供的产品和服务提出更高的要求,促使企业从产品开发设计,到销售方式、促销形式和服务等方面更多地为消费者利益着想。从另一方面看,消费者教育的提出也为企业提供了机会。通过参与消费者教育,可以使企业为客户提供更多服务,使客户了解和合理使用产品或服务,增进客户对企业的信任与友好关系。

近年来,有些具有远见的企业已经行动起来,以各种形式开展消费者教育,不仅包括各类直接的客户培训,讲解产品使用和维护,而且有越来越多的广告加入产品和服务的消费知识、使用指导,也出现生产企业、商店设立宣传咨询点,向消费者发放有关产品知识的宣传资料,具有良好的社会效益和经济效益。这充分表明:一些企业已形成了参与消费者教育的意识,这不仅是消费者保护主义发展的客观要求,也是企业开发和保持客户,构建客户服务管理体系的必然选择。

7.信息技术的推波助澜

技术的进步是客户服务管理兴起并得到飞速发展的重要原因。众所周知,20世纪90年代是信息系统领域发生巨变的年代。在客户关系管理领域,也引入了许多革新性的新技术。多个技术领域的结合,如数据仓库、联机分析处理、数据挖掘和其他信息技术等,使得营销人员可以从大量繁杂的客户数据中找到有用的信息,分析客户特征和偏好,预测客户需求和行为,从而积累丰富的客户知识。如果没有这些技术,要想实现有针对性的营销谈何容易。同时,技术的进步为企业更有效管理内部流程创造了条件。流程设计技术使得企业可以很方便地设计自动化处理系统,提高生产力和职员的反应能力,同时提供更高水平的服务。

随着数据挖掘和市场细分技术的发展,数据库营销已经成为一个明显的趋势。一旦企业拥有能够识别目标客户的技术,就可以更方便、更有效地控制与客户的接触过程。企业可以通过对客户数据的分析,更好地理解客户特征,根据客户特征,有针对性地采取营销活动,这样不仅可以节约大笔的营销费用,而且还能够更好地实现营销目的。此外,随着聚类分组算法的日趋精炼,企业也逐渐认识到分组工具的重要性。一些企业将这些工具引入自己的系统,在IT专家和营销部门的通力合作下,建立起适合自己特定要求的客户细分模型。这种高度定制化的客户细分模型也就成了各个企业的核心机密,同时也就成了企业核心能力的重要组成部分。

总之,如果一家企业能够比竞争对手更好、更快和更廉价地利用各种信息技术来分析顾客的需求并提出相应的满足方案,则能够营造优于竞争对手的竞争优势。凭借先进的信息技术,这些企业将不断提高客户服务水平,不断增加客户的满意度,缩短处理周期和反应时间,降低成本,开发革新性的产品和服务。1.1.2 客户服务理念的形成与发展

1.客户接触管理

20世纪80年代以前,管理学中的所谓竞争分析主要是市场结构分析,而企业战略的制订也仅仅是市场定位过程。这种理论现象在迈克尔·波特的两本著作《竞争优势》和《竞争战略》中得到了充分的体现。市场导向战略即是指这种把市场定位作为出发点和根本考察对象而制订出来的战略。根据市场导向战略理论,可以把企业资源条件与市场机会的均衡过程描述为企业寻找市场机会,然后再分析自身资源条件,如果自身资源条件不足以把握机会,则重新寻找市场机会,直至市场机会和企业资源条件均衡为止。众所周知,在20世纪60年代以前,市场环境较为稳定,市场机会延续的时间较长,因此市场机会可以作为企业的战略机会加以利用。然而,20世纪70年代以来,市场因客户需求的渐进以及技术创新的加快而呈现出变化程度加剧的趋势,各种市场机会总是稍纵即逝,这就对企业制订市场导向战略提出了挑战。因此,在20世纪70年代后期,美国的许多企业便开始专门收集客户与企业联系的所有信息,即所谓的“接触管理”,以便企业制订市场导向战略。这种原始的客户接触管理可以说就是客户关系管理的萌芽。

随着客户需求的不断演进、技术革命的不断爆发,巨变已经成为20世纪90年代初市场的基本特征。由此,传统的“客户接触”也随之发展成为“客户服务”。当时,在提出“客户服务”这一概念时,人们对它的定义是:“以长期满足客户需要为目标,从客户递上订单到客户收讫订货,在此期间提供一种连续不断的双方联系机制。”为此,企业还专门应用了电话呼叫中心系统来辅助企业更好地为客户服务。后来,人们对客户服务的理解在很大程度上得到了扩充和拓展,而且不同的企业对客户服务都抱着各不相同的态度,对客户服务的理解也不尽相同。主要有以下几种关于客户服务的定义。(1)客户服务是指为了接受、加工、发送并拓展客户定货而需要开展的各项活动,包括在任何一项活动出现失误时的补救措施。(2)客户服务是指准确、及时地发送客户所订购的产品,并且有完善的后续措施,对客户询问予以及时答复,以及单据的及时送达。(3)客户服务是指订单登录、与客户之间的来往交流、货物装船及运送、单据制作,以及产品维修与监控等一系列的全面活动。(4)客户服务是指按照客户认为满意的方式将公司所生产的产品进行发送和记录而采取的各项复杂活动,它涉及公司的所有领域,并能促成公司目标的实现。

透过这些文字的表述可以看出,这种传统的“客户服务”往往是被动的,客户没有问题,企业就不会开展客户服务;而且这种客户服务仅仅局限于售后服务的范围,即只有客户购买了企业的产品之后才有可能享受到企业的客户服务。这显然与客户关系管理中的主动、全过程的客户服务理念有着显著的差异,应该说它只是当今的“客户关系管理”中的一个局部视图。“客户接触”和“客户服务”这两种管理思想是随着社会经济发展,为适应企业运营和客户需求而产生的。它们虽然不系统、不全面,没有形成专门的管理理论,但对于客户关系管理理论的产生与发展都有着重要的影响。

2.客户关系管理理论

客户关系管理理论是本书要阐述的重点内容,是现代客户服务管理理论的精髓。它主要包括客户关系管理思想和客户关系管理技术两个方面。客户关系管理思想是选择和管理客户的经营思想和业务战略,目的是实现客户长期价值的最大化,它要求企业经营以客户为中心,并构建在市场竞争、销售及支持、客户服务等方面协调一致的新型商务模式。而客户关系管理技术主要包括 Internet 技术、呼叫中心技术、数据仓库技术、数据挖掘技术以及商业智能技术等。这两方面结合起来就形成了客户关系管理应用系统。

3.客户联盟理论

客户联盟理论主要是从管理思想的角度发展了现行的客户关系管理理论。最成功的企业往往是那些与客户建立了紧密的共同获胜关系的企业,这种信赖关系可转化为更高的生产效率,并由此创造更大的成功。美国学者弗列德·威尔斯马在《市场领导者的铁律》之后推出的又一力作《客户联盟》中把这种被众多成功企业所广泛接受并建立起来的一种客户和供应商之间的新型关系定义为“客户联盟”。他通过对国际上享有盛誉的企业的大量分析,并结合当今商业运作模式的演变发展,全面阐释了客户联盟理论。其核心是三种典型的客户联盟模式,它们应当成为那些正在实施客户关系管理的企业的美好前景。(1)定制模式——提交最适合的解决方案

① 在合适的时机推出合适的产品

在这种定制模式中,企业向客户提供大量的选择性方案,力求给予客户最适合的解决方案。

② 精心制作定制方案

在这种定制模式中,企业向客户提供最精确的、符合客户特性的产品和服务。

③ 带走客户的难题

在这种定制模式中,关于价值的定义是“我们将对客户负责到底,我们将通过承担更多的责任和义务来解决客户的难题”。这些客户联盟公司为客户做那些他们自己不能做或是不想做的事。定制模式提供给客户更深入、更广泛的解决方式,真正的客户联盟能在客户和供货商之间形成最坚实的纽带,因而常常会导致这种模式的产生。(2)引导模式——指引客户走向成功

① 展示产品所有的优势

在这种引导模式中,企业使客户不仅买到了产品,还获得了最充分的使用产品每一项功能的确切保证。如向客户提供简单、易懂和便于遵循的应用手册和说明书,或借助外部力量向客户提供引导和教育。

② 建立客户的产品使用机制

在这种引导模式中,企业应当成为客户最信任的高参,不断探索新的运行机制,出售生产率,而不是产品。

③ 与客户一起开辟新领域

在这种引导模式中,企业在帮助客户进入一个新的商业领域的同时也会拓展自己的市场领域。(3)合伙人模式——创新与结合

① 合作设计

在这种合伙人模式中,客户和企业从他们各自的专业知识领域出发,共同设计出新的产品和服务。双方为共同的结果而付出一致的努力,存在于两者之间的界限开始变得模糊。

② 同步运作

在这种合伙人模式中,企业和客户同步运作以确保合作设计的产品或服务被即时和有效地交付。合作双方共同面对挑战并寻找答案,通常能产生针对特定难题的创造性解决方案,这种模式能为广泛的和持久的生产协作关系创造出最易于其发展的空间。

③ 业务结合

在这种合伙人模式中,企业和客户结合自己的业务机制,双方一起重新设计运作模式以创造出共同工作的全新方式。这种模式被称之为“没有公平的纵向结合”(Vertical Integration without Equity)。合作双方之间的界限划分是模糊、不确定的,但每一方都继续贡献自己的力量和专业知识,结合在一起的企业所采用的结构和方式依赖于新型的合作小组如何最好地改善协作的要素。合作的目的就是为双方创造新的价值。1.2 客户服务管理的精髓:客户关系管理1.2.1 什么是客户关系管理

CRM即客户关系管理,是英文Customer Releationship Management的简称[4]。20世纪90年代初,为了满足企业对激烈的市场竞争的需要,许多公司开始开发SFA(Sale Fore Automation,销售队伍自动化系统),随后又着力于CSS(Customer Service System,客户服务系统)的开发和推广。到了上个世纪90年代中期,一些公司把SFA和CSS两个系统合并起来,并加上市场营销(Marketing)、现场服务(Field Service)。在这基础上结合CTI(Computer Telephone Integration,计算机电话集成)技术形成及销售(Sales)与服务(Service)为一体的呼叫中心(Call Center)。这样就形成了包括市场、销售和服务三大模块的CRM(Customer Relationship Management)系统。下面,我们从几个方面来解释CRM的内涵:首先CRM是一种经营理念,它的核心是以客户为中心,这一理念的主要来源是现代营销理论;CRM的三个主要方面是:销售、市场营销和客户服务,这三个主要方面和以客户为中心的理念是紧密相关的,但是CRM不是机械的、孤立的仅仅局限于这三个方面,它同时涵盖其他相关的内容,并有机地融合为一体;在方式和内容上,CRM是要通过对包括信息、资源、流程、渠道、管理、技术等进行合理高效的整合利用;在目的上,CRM是为了使企业能够获得较高的利润回报,并从长远的角度在赢得、巩固客户和市场等方面获得利益;在技术上,CRM在近年的大行其道则应归功于IT技术和互联网技术的进步,如果没有这些技术,CRM也不会取得现在这样的发展,比如数据挖掘、数据仓库、商业智能、呼叫中心(Call Center)、电子商务、基于浏览器的个性化服务系统等,同时这些技术在CRM上的应用,也促进了技术本身的飞速发展。

1.客户、关系和管理

客户(Customer):Customer翻译成“客户”或“顾客”,指同你进行交易的个人或组织,考虑到“顾客”给人的含义较局限于商场、饭店等行业,因此,在CRM中翻译成“客户”更加合适。客户包括现有客户,即过去或者正在和你进行交易的客户。同时也包括潜在客户,即现在还没有,但今后有可能同你进行交易的客户。这些客户还可能包括一些合作伙伴、代理商、分销商、提供商等。通信企业的客户是指通信企业所提供的产品和服务的购买者和使用者。

关系(Releationship):Releationship 可以理解为两个人或两组人之间相互的行为以及相互的感觉。也就是说关系是发生在人以及由人构成的组织之间的。关系包括两个方面的含义:行为和感觉,二者是相互联系的并且缺一不可。关系中的难点就在于“感觉”,也可以说客户的“情感指数”。CRM中的关系可归纳为以下几点:第一,关系有一个生命周期:关系建立、关系发展、关系维持以及关系破裂周期;第二,企业在加强与客户的关系时,不要只考虑行为特性(物质因素),还要考虑另一个方面,即客户的感觉等非物质的情感因素,在如今买方市场环境下,这一点更不容被忽视;第三,关系有时间跨度,好的感觉需要慢慢培养和积累;第四,关系建立阶段,作为“追求方”的企业,即要求建立关系的一方,付出的比较多,关系稳定后企业才开始获得回报,但是,在这个阶段,企业最容易懈怠,一旦大功告成,而忽略了维持关系的必要;第五,如今是供过于求的买方市场,作为“被追求者”的客户一般是比较挑剔的,只要感觉不好,可能导致客户和市场流失。

管理(Management):Management 通常习惯翻译为“管理”,这种翻译可能容易对CRM的理解造成误差,其实Management在英文中,不单有“管理”的意思,还有“经营、维护”的含义。在CRM中的“M”,翻译成“经营、维护”可能更加合适。不过根据习惯,这里仍然翻译为“管理”:管理的对象就是“客户关系”,也就是对客户关系的生命周期积极地介入和控制;管理的目的是为了能够最大限度地使得企业获利;无管理、混乱的管理,好比“守株待兔”,而良好的管理好比有意识的“撒网捕鱼”,甚至“筑塘养鱼”。

2.客户关系管理的定义

下面给出几则不同视角、不同侧重点下的CRM的定义[5],每个定义都有不同侧重之处,也或多或少有着不足之处。希望大家能够通过这些不同视角的定义,对CRM有一个全方位的理解。

CRM是一种商业策略,它按照客户的分割情况有效地组织企业的资源,培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程,提高企业的获利能力、收入,以及客户的满意度。——Gartner Group

CRM就是让企业能够更好地了解客户的生命周期以及客户利润回报能力。——META/IMT Group

CRM是一种企业文化,它使得客户如此容易地同你的公司做生意以致于不想找别的买家。——CRMguru.com

CRM是企业在营销、销售和服务范围内,对现实的和潜在的客户关系以及业务伙伴关系进行多渠道管理的一系列过程和技术。——CRMguru.com

CRM是为了消除企业在与客户交付活动时的“单干”现象,整合销售、营销和服务的一个企业经营策略,它需要企业全方位协调一致的行动。——Dr.Ravi Kalakota

CRM 就是为了使企业能够在恰当的时间以恰当的途径向恰当的客户提出恰当的销售建议。

CRM是一个信息工业术语,它指的是帮助企业有组织地管理其客户关系的方法、软件尤其是因特网能力。

……

有关客户关系管理的定义,并没有一个统一的、权威的、达成共识的观点。市面上还有很多关于CRM的定义,包括以上的七条定义,都只强调了CRM的某个侧面。虽然说每个定义无所谓绝对的好还是绝对的差,但是仔细比较起来,第一个定义还是比较全面的,它基本揭示了CRM的目的手段以及关键要点。

在综合现有的 CRM 定义或概念的基础上,我们可以给出如下的关于客户关系管理的定义。

客户关系管理是一个“以客户为中心”(简称CC)的企业的经营战略,该战略的内涵包括理念层、体制层和技术层三个层次。

理念层从企业管理思想、管理模式、文化等方面体现以客户为中心的思想精髓,是人们从不同侧面对以客户为中心的思想的各种理解的集成和表现形式。CRM的管理理念既是客户关系管理战略实施的基础,也是战略实施期望达到的目标。CRM理念源自关系营销学,其核心思想概括为“为提供产品或服务的组织找到、留住并提升价值客户,从而提高组织的赢利能力(经济效益、社会效益)并加强竞争优势”,因此,对于CRM理念的理解是组织能够向建立“以客户为核心,以市场为导向”经营管理模式转变的第一步。

体制层从流程、组织结构、管理制度等方面确保 CC理念得到贯彻落实,CRM的体制层是理念层的有形展示形态(有什么样的理念就会有什么样的体制),也是理念层得以实现的制度保证机制。组织中当然包括其中的人员、业务单元、机构,对 CRM 的实施,从心理、潜意识、工作习惯都有一个惯性冲力,需要逐步调整转弯,需要适应期。但这个适应期又不能太长,愿不愿意接受、能否接受、如何接受 CRM 理念,不是每一个组织都能顺利过关的,要充分考虑到各阶层的利益及他们的需求,同时组织要有配套改革的规章制度并真正能够长久地执行。对于CRM的万能论、无用论都是不可取的,应该考虑到组织所面对的市场主体及发展阶段,在适合的时间、适合的地点以适合的手段引入CRM理念。

技术层是一套以CRM软件为表现形式的集成支持平台。CRM技术集合了很多当今最新的科技发展,它们包括:Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心、基于浏览器的个性化服务系统等,这些技术体现在我们的客户关系管理软件中。CRM软件不等于CRM理念,它是先进理念的反映与体现,它吸纳了当今先进的软件开发技术、企业经营管理模式、营销理论与技巧。CRM软件是将CRM理念具体贯彻到组织并实现其目标的有效、有形的工具与平台,CRM 软件提供的不一定都用到,或者还需要其他的软件、平台进行集成,同时 CRM 软件不是一种交付即用的工具,需要根据组织的具体情况进行CRM实施。

这三个层次的相互关系是:人们对 CRM 中的管理思想的把握(即理念层)是 CRM 的核心,理念指挥行动,没有正确的理念不可能有正确的行动,因而不可能有正确的结果,理念的错误会导致 CRM 战略的失败,因此正确的理念至关重要。但是理念正确不能保证行动正确,为了确保用正确的行动实现正确的CRM理念,必须从流程和技术上提供保证机制,从而在业务运作流程上体现 CRM 理念,在技术手段上固化流程,达到用流程、技术手段约束人的行为使其符合CRM理念,最终实现CRM理念的目的。理念、体制、技术三层构成了CRM的完整内容,三者缺一不可,而且三个层次必须相互支撑、协调工作才有可能保证以客户为中心的战略实施成功。

3.客户关系管理的几种类型:操作型、分析型和协作型CRM

目前的 CRM 产品按照功能可分为三类:操作型、分析型和协作型(后面章节将详细讲述)。

操作型:操作型 CRM 主要设计目的是让销售、营销、客户服务、技术支持等部门的业务人员在日常工作中能够共享客户资源,减少信息流动滞留点,同时具有一定的分析能力。使用操作型 CRM 可以很容易地通过多个渠道快速、全面地获得客户的信息以及相关的联系等,使得企业与客户的联系变得连续,企业呈现给客户的信息一致化。

分析型:分析型 CRM 主要利用大量的客户数据,从中提取有用的信息进行分析,并对将来的趋势作出预测,以协助企业制订市场计划和发展方向。

协作型:协作型 CRM 是指能够让企业销售、客户服务人员同客户一起完成某项活动。协作型目前主要应用有呼叫中心(Call Center)、多渠道联络中心、客户服务中心,以及自助服务帮助导航等。

其实,CRM类型的划分并没有严格的界限,它们之间是互相交叉、重叠的。比如,很多操作性 CRM 包含了统计分析和协助决策的能力,分析型也包含操作性的功能。协作型CRM也会包含分析型CRM的功能。

4.“以客户为中心”是CRM的核心理念

这一方面是指企业要积极地而不是消极地去管理和客户的关系,使客户和企业双方有良好的互利关系的方向转变,并使关系永久化。这就要求企业把关注的焦点从内部运作转移到客户关系上来,通过加强与客户深入的交流,全面了解客户需求,并不断地对产品及服务进行改进和提高,以满足客户需求的持续行为,要使上至公司高层、下至每位员工的所有可能与客户发展关系的环节充分地沟通,共同围绕客户关系的中心开展工作。从更广的范围讲,客户关系管理不仅要求企业与客户之间良好地交流,也为企业与合作伙伴之间共享资源、共同协作打下了基础;另一方面是指企业要利用最大的资源去发展和维持最重要的客户关系,即要区别对待具有不同“潜在回报率”的客户关系,而不是面面俱到。客户关系管理的一条根本原则是所有的客户都不尽相同。许多产品和服务的购买者的消费习惯和消费行为是各不相同的。少部分高价值的客户能够为公司带来大部分的利润,这部分客户需要公司能够提供足够的技术和人力资源支持,以满足这些高价值的客户对公司客户服务的期望。相反,少部分低价值的客户有时候甚至会给公司带来负利润,如恶意欠费的客户。而多数客户处于高价值与低价值之间,他们带动公司的成长,是公司重要的客户群。这些中间客户通常会对公司的财务业绩产生很大的影响。一方面,他们会带来更多的客户发展机会;另一方面,他们也会同时带来很高的运营风险。所以,CRM“以客户为中心”的观点还在于,由于所有的客户都是彼此不同的,因此应该给他们不同的回报,为他们提供个性化的服务。1.2.2 我国CRM的发展现状

严格地说,CRM的理念全面在中国传播开始于1999年[6]。1999年8月6日朗讯科技(中国)公司商业通信系统部在北京举办了以“营造完美电信呼叫中心”为主题的研讨会,介绍了其全新的客户关系管理(CRM)解决方案,并强调指出,商业部门必须着眼于客户关系,提供独具特色的个性化服务,才能在网络经济时代立于不败之地。1999年9月27日《计算机世界》报连载Oracle细说客户关系管理(CRM)的文章。接下来铺天盖地的宣传一下子弄晕了中国企业管理者的头脑,无数企业都认为CRM堪称无所不能的法宝,有了CRM就有了一切,CRM就像神话一样,它能让企业起死回生,能为企业带来源源不断的客户和资金。于是众多的软件商开始纷纷抱着满腔热血投入到CRM的行列当中,希望能在未来市场上分得一席之地。到了 2001 年,国内在短短三年多时间进入CRM领域的企业增加到500多家。一方面,连CRM本质都没有搞清楚的供应商们面对着中国年收入总量才2亿多元人民币的时候,都傻眼了。绝大多数企业只能眼看着资金的消耗殆尽,离赢利的梦想越来越远。同时国外投资人的财务危机和投资紧缩,使不少CRM企业将不得不走向痛苦的关闭边缘。另一方面,抱着发财梦想的没有理论根基、没有经验的供应商们一次又一次地勇创项目失败率新高,给很多本来对CRM抱着梦想的企业泼了一盆冷水。当然这只是当时中国市场的主要情况,不可否认有很多企业是做得不错的,像联成互动、TurboCRM、创智等都是国内比较不错的的专业厂商。

CRM在中国的发展非常迅猛,对于已经成功实施CRM系统的企业,为国内CRM产业的发展提供了有价值的借鉴和发展基础。从几个方面可以看到CRM在国内的发展趋势。

1.CRM成为管理软件市场中增长最快的产业

现阶段,国内CRM产业进入高速发展的关键时期,在概念导入、产品应用、成功经验等几个方面都得到了长足的发展。

由于 CRM 是新兴的和高成长性的市场,有优质的品牌、清晰的业务模式、明确的市场定位和成熟的产品,所以规范地提供服务的专业厂商会成为市场的主流并获得良好的市场回报。

咨询—应用—实施—服务的业务模式,成为CRM专业厂商的业务核心流程。

CRM 的应用已经覆盖了几乎所有的行业,典型行业客户应用的显著效果为CRM的行业应用提供了模版。

专业咨询机构、服务专业厂商已经与 CRM 系统供应商共同构成产业链。产业链的形成是CRM产业规模发展的重要标志。

2.产品面向客户全方位的管理

建立客户全方位的接触中心:建立企业与客户、供应商、合作伙伴之间的全方位交互平台,通过人工电话、自动语音、传真、电子邮件、手机短消息、Web等多种方式实现移动应用。

关注信息分析、数据挖掘:在对客户管理基本信息的获取、分类和统计的基础上,强调针对数据的多维分析和数据挖掘。

关注前台、后台业务有效整合:注重前后台业务的协调统一,有效整合资金流、物流和信息流。

实现异地同步和协同管理:跨地域的应用,有效地解决了集团型企业和分销模式企业异地信息整合和协同管理需要。

3.CRM厂商多样化发展趋向成熟

通用产品的行业适用度和成熟度:面向跨行业应用的通用型系统成为 CRM产品的主流,产品的可定制化设置、易用性、安全性、稳定性、行业应用模版都是至关重要的。

行业市场的针对性和标准化:针对行业的业务特点和应用模式,所提供的产品能够满足行业的要求,如何建立产品标准化和实施服务标准化是需要解决的问题。

专项定制产品的个性化和专业性:根据企业的应用模式定制 CRM 系统,能够在针对性和适用度上有明显的优势,所定制的产品如何持续发展是重点。

4.CRM品牌格局初步形成

专业咨询机构、服务专业厂商、CRM系统供应商这三种模式的商家成为主力:面向通用产品市场、专项定制产品市场和行业应用市场的领导厂商将成为未来几年CRM在中国发展的主力。

几家主力厂商的市场份额将占到50%以上:部分国内外优秀的CRM专业厂商,从第三方评估、产品满足度、客户满意度和行业应用面等几个方面都具备了明显的优势,他们将成为未来几年中国CRM产业发展的主力军。

市场进入门槛提高:主力厂商的产品构架和应用模式将逐渐成为产业中被普遍接受的标准,有意进入CRM产业的专业厂商将面临更高的门槛。

5.中高端市场成熟发展

客户需求成熟、明确:市场竞争的结果将会直接导致市场中最具竞争力的企业开始重新规划面向客户的市场战略和管理方法,由于企业通常具备坚实的基础、雄厚的实力、规范的管理流程和良好的客户口碑,所以对客户管理的要求有非常明确的需求。

获得的收益将推动产业形成:面向中高端企业应用的专业厂商将从市场中获得回报,并不断加大对CRM研究、产品发展和市场投入。

实施效果全面、有说服力:处于行业领先地位和优势的企业,其成功实施CRM系统的事实,会对同行业其他企业实施CRM具有推动作用。

对低端市场的影响力大:对处于产业链末端的中小企业客户影响巨大。

6.低端市场稳步增长

需求相对集中、易满足:面向中小企业的CRM需求主要以销售管理为核心,管理流程相对简洁、目标明确。

数量巨大、有成长性:中国的中小企业有非常巨大的市场潜力,伴随着市场环境的变化和高成长性,将为面向中小企业 CRM 市场的专业厂商提供广阔的市场空间。

实施周期短、局部效果明显:由于产品定位和实施目标明确,所以能够在短时间内看到实施效果。

7.行业应用发展引向纵深

由于行业的业务特点和需求迫切程度的差异,已成熟的行业如银行、证券、保险、电信、电力等行业的应用将向纵深发展。1.2.3 我国CRM的发展趋势

1.市场细分化

CRM行业,在未来的发展趋势中,高端市场、行业化的解决方案会进一步细分。高端市场的企业更需要个性化的定制服务。随着平台化技术的发展,客户的需求变得很有个性。而在中小企业市场,CRM则倾向于产品化。甚至软件并不一定要提供服务,服务的作用变薄弱,分销渠道的作用越来越大。未来的 CRM 软件功能会更完善,系统也更稳定。

2.与其他系统的整合

在服务管理方面。现在的ERP功能中薄弱的是客户服务、维修管理。而为客户提供优质服务,让客户满意是CRM的精髓。因此,CRM将来会体现以下的服务功能:维修记录、客户回访记录、客户投诉记录等信息,可以方便查询这些记录。定期提醒客户回访周期,提醒产品保养周期,客户投诉记录在 CRM 系统中可以反馈给相关部门。ERP和CRM的融合将是对未来服务的很好补充。

3.优势厂商将进一步巩固

随着客户市场的成熟,没有特色和竞争力的CRM厂商将逐渐被淘汰。因此,CRM 行业竞争的焦点将在产品和技术创新、销售和服务能力方面。通过并购,CRM软件厂商将集中在一些优势企业。1.3 客户服务的实践意义1.3.1 我国电信业实施客户服务管理的必要性

1.以产品为中心向以客户为中心的转变

伴随着我国加入WTO,客观上要求国内的通信企业在经营管理上向国外先进的通信企业学习,以迎接电信运营业的国际化竞争,同时,随着国家改革的进一步深化,国内电信业的市场结构已逐渐趋于合理,竞争日益加剧这些因素已对国内通信企业的服务内容、服务方式、经营管理以及服务意识等提出了严峻的挑战。目前,国内各通信企业的工作流程普遍上都是基于面向生产的系统来组织实施的,其作用在于把电信业务流程(受理、计费、故障投诉处理与客户信息管理和查询等)实现计算机化。由于此类系统是面向生产、面向企业内部的,并且是在卖方市场情况下实施的,因此,在新形势下此类系统已不适应以客户为中心的经营模式和新的市场竞争环境(买方市场))[7]。以客户为中心的经营模式是新一代企业经营的标志。在当今竞争日益激烈的电信运营环境下,越来越多的通信企业开始通过实施客户关系管理系统来保持和赢得更多的有价值的客户,进而提升客户的满意度、忠诚度以及降低企业经营成本。因此,要提高通信企业竞争力、变以产品为中心为以客户为中心从而提高企业利润,实施客户服务管理是必然的趋势。

2.电信客户流失呼唤客户服务管理

战略管理家迈克尔·波特认为,能否维系客户价值是检验一个企业是否成热的重要标志。通信企业在激烈的市场竞争中制胜的关键之一就是不断提升客户价值,而通过研究发现客户价值的提升与客户流失率的降低息息相关。众多通信企业所面对的现状是:客户数在大量增加的同时,又有大批客户离网流失;业务与收入总量增长相对趋缓,出现“增量不增收”的情况,因此,分析客户流失原因,吸引潜在客户入网,增加现有客户满意度,减少客户流失机率,提高客户消费水平,充分占有市场,是企业经营决策中的当务之急。

要降低客户流失率,必须要从源头上寻找原因。客户流失的原因多种多样,有些是和通信企业直接相关的,例如价格、网络质量、覆盖范围等因素,还有些原因并不是通信企业的原因,例如客户财务状况发生危机而离网,生活的位置与状况发生改变而离网。作为通信企业,只有在对客户流失原因进行深入分析的基础上,才能正确选择挽留与维系客户的办法。为了有效方便地评价客户的价值以及客户流失的真正原因,可以引入客户流失分析的方法,如利用 SPSS 多变量分析、数据挖掘等分析方法对已流失客户过去一段时间的通话、客户服务投诉或交费等信息进行分析,建立客户流失分析模型,从中提炼出流失的或有流失趋势客户的行为特征,再将这些特征应用于现有的客户服务,采取相应的营销手段提高客户保留度和客户价值,这些问题的解决关键就是企业客户服务管理体系的构建。

目前电信行业的客户信息分布零散,而信息处理水平仍然停留在单机应用,报表处理多以文件系统为主,文件传输采用纸质报表传输。在这种情况下,各种业务相关数据处于信息孤岛状态,得不到有效的利用。同样,鉴于很多通信企业缺乏前瞻性的信息系统建设规划,造成目前企业内部多重系统并行独立运作,彼此的数据系统也自成一套。此外,由于部门壁垒等问题也加重了信息共享的操作难度。最为重要的是,通信企业最大的优势目前无法有效体现:第一,即使掌握了大量的客户信息,也就是说拥有了比较全面的与企业经营有关的内部数据资料和外部数据资料,但是目前企业没有有效的手段将这些数据进行科学提炼、加工和集成,从而无法挖掘出对企业管理决策者有用的信息,为管理者决策提供有力的支持;第二,还有一部分信息十分重要,但搜集很难,它就是在消费过程中用户未来消费倾向的信息。

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