作者：全国会计专业技术资格考试领导小组办公室
出版社：中国财政经济出版社
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高级会计专业技术资格考试大纲试读：
说明
根据《会计专业职务试行条例》（中央职称改革工作领导小组1986年4月10日转发）、《会计专业技术资格考试暂行规定》（财政部、人事部2000年9月8日发布）、《关于高级会计师资格实行考评结合试点工作的通知》（人事部办公厅、财政部办公厅2003年3月14日发布）和《关于调整会计专业技术资格考试科目及有关问题的通知》（财政部办公厅、人事部办公厅2004年8月2日发布）的规定，会计专业技术初级资格考试科目为初级会计实务、经济法基础2个科目；中级资格考试科目为中级会计实务、财务管理、经济法3个科目；高级会计师资格实行考试与评审相结合的评价制度，考试科目为高级会计实务。按照对各层级会计人员能力素质的要求和会计及相关经济法律制度的规定，全国会计专业技术资格考试领导小组办公室组织专家对2013年度初级、中级和高级会计资格考试大纲进行了调整，形成2014年度会计专业技术资格考试大纲，并经人力资源和社会保障部审定。
全国会计专业技术资格考试大纲，是国家对会计人员专业技术资格等级进行评价的全国统一标准，是全国会计专业技术资格考试命题的依据。考试大纲由“基本要求”和“考试内容”组成。“基本要求”部分，主要介绍应试人员对考试内容的应知程度，包括掌握、熟悉和了解三个层次。掌握的内容，要求应试人员对相关知识点能够全面、系统掌握，并能够分析、判断和处理实务中相关的问题；熟悉的内容，要求应试人员对相关知识点能够准确理解，并能够解决和处理实务中相关的问题；了解的内容，要求应试人员对相关知识点能够一般性理解。“考试内容”部分，主要确定考试范围，介绍应试知识点和相关法律制度规定，并对一些知识点进行必要的解释。应试人员在复习备考中，应当在考试大纲确定的考试范围内全面把握“考试内容”，以及涉及的法律、法规、准则、制度等相关规定。
初级会计资格考试大纲包括“初级会计实务考试大纲”和“经济法基础考试大纲”；中级会计资格考试大纲包括“中级会计实务考试大纲”、“财务管理考试大纲”和“经济法考试大纲”；高级会计资格考试大纲为“高级会计实务考试大纲”，后附2013年度高级会计资格考试试题。
考试大纲介绍的考试内容适用于全国会计专业技术资格考试，应试人员应以考试大纲为准。对与考试大纲不一致的观点，概不参与讨论。全国会计专业技术资格考试领导小组办公室2014年4月第一章企业战略与财务战略
[基本要求]（一）掌握战略管理的过程（二）掌握公司战略、经营战略与职能战略类型及选择（三）掌握公司财务战略类型及选择（四）熟悉战略管理的内涵与目标（五）熟悉财务战略内涵与目标（六）了解不同类型战略管理的地位与作用
[考试内容]第一节战略管理基础一、战略管理的内涵（一）战略、企业战略与企业战略管理
战略是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
企业战略是战略在企业这一特定组织领域的具体应用。
企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。（二）战略管理的要素、体系与过程
企业战略管理要素可概括为产品与市场、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面。
企业战略管理体系是由公司战略、经营战略和职能战略三个层次构成的。
战略管理过程包括战略分析、战略选择、战略实施与战略控制四个环节。（三）企业愿景、使命与战略目标
企业愿景是指为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。
企业使命是指企业战略管理者确定的企业经营的总方向、总目标和总体指导思想。
战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。二、战略分析（一）外部环境分析
外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。
宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。
行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力与盈利潜力。影响行业盈利能力的因素有许多，总体可分为两类：一是行业的竞争程度，二是市场议价能力。
经营环境分析包括竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析和劳动力市场状况分析等。（二）内部环境分析
内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析。
企业的资源主要分为有形资源、无形资源和组织资源三种。在企业资源分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。
企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。
核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。三、战略选择（一）战略选择的程序
战略选择的程序包括：战略适宜性分析、战略筛选、战略的可行性分析、战略的可接受性分析和战略选择行动计划。（二）战略选择的类型
企业战略选择可从不同角度分类：按战略层级可分为公司战略选择、经营战略选择、职能战略选择三种类型；按战略发展的思路可分为内部发展战略、并购战略、联合发展和战略联盟三种类型。四、战略实施（一）战略实施模式
战略实施需要一个从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移。根据责任与权力转移程度不同，战略实施可分为五种模式：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。（二）战略实施支持系统
战略实施过程受许多因素影响，如组织结构、企业文化、领导者指挥、信息沟通等，这些因素构成了战略实施支持系统。战略实施支持系统可进一步分为三个方面的支持系统：组织支持系统、资源支持系统和管理支持系统。五、战略控制（一）战略控制与管理控制
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
广义战略控制包括战略制定控制、管理控制、作业控制三个层次。战略制定控制是决定战略的过程控制；管理控制是决定如何执行战略的过程控制；作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。
狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。（二）管理控制的程序
管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价和管理者报酬五个步骤。（三）管理控制的模式
管理控制的模式包括：制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。第二节公司战略一、公司战略的类型（一）公司战略的内涵
公司战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。公司战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。
公司战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。（二）成长型战略
成长型战略是最普遍采用的公司战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。（三）稳定型战略
稳定型战略是以安全经营为宗旨的战略，企业战略方向没有重大改变。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。（四）收缩型战略
收缩型战略是一种以退为进的战略。按照实现收缩目标的途径，收缩型战略主要有扭转战略和放弃战略等。二、公司战略选择（一）公司战略选择的影响因素
公司战略选择受许多因素影响，其中的主要因素包括：公司过去的战略、战略选择决策者对风险的态度、公司环境应变性、公司文化与管理者风格、竞争者的行为与反应、战略目标实现的时限。（二）各种类型公司战略选择
可供公司战略选择的类型有成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。进行公司战略选择，要明确不同类型战略的特征、优点、缺点及适用条件。第三节经营战略与职能战略一、经营战略的内涵与类型
经营战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，企业在市场竞争中获得竞争优势有许多途径，但最基本的是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。（一）成本领先战略
成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。通过低成本生产，制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争，并赚取更高的单位利润。（二）差异化战略
差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。（三）集中化战略
集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。二、经营战略选择（一）经营战略选择的影响因素
企业经营战略选择涉及的因素较多，重要的影响因素来自于企业面临的市场竞争范围和企业的竞争优势来源。企业市场竞争范围是企业经营战略选择的首要因素。竞争优势是企业生存与发展的前提。（二）经营战略选择
进行企业经营战略选择，要明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的特征、优点、风险及适用条件。三、职能战略的内涵与类型（一）职能战略的内涵
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化。
企业职能战略作为对公司战略和经营战略进行落实和具体化的战略，具有从属性、专业性和针对性等特点。
职能战略的作用是使公司战略与经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致。（二）职能战略的类型与协调
职能战略根据企业的业务职能及作用可分为：研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等。
职能战略描述了在执行公司战略和经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。要做好职能战略与公司战略和经营战略的协调，应明确它们之间的区别与联系。第四节财务战略一、财务战略的内涵（一）财务战略的本质与特征
财务战略是企业战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。财务战略关注的焦点是企业资本的配置与有效使用，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。财务战略的目标是确保资本配置合理和使用有效而最终实现公司战略。
财务战略的特征包括从属性、系统性、指导性、复杂性。（二）财务战略目标
财务战略目标是公司战略目标中的核心。财务战略目标的根本是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。
价值创造目标与价值实现目标是财务战略目标的两个重要方面。
价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同产生的价值计量不同，资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。（三）财务战略分类
财务战略按财务活动内容可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。
财务战略按公司战略导向可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御型财务战略。（四）财务战略选择
财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，企业在不同的经济周期应选择不同的财务战略。
财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该选择不同的财务战略与之相适应。二、投资战略（一）投资战略的内涵、作用与原则
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。
在企业投资战略设计中，需要明确其投资目标、投资原则、投资规模和投资方式等。
投资战略的原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则等。
投资战略的地位与作用体现在导向性、保证性、超前性和风险性四个方面。（二）投资战略选择
投资战略选择应考虑企业对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调。
投资战略根据其选择的角度不同，可产生不同的投资战略选择：直接投资战略和间接投资战略选择。直接投资战略根据目标可分为提高规模效益的投资战略、提高技术进步效益的投资战略、提高资源配置效率的投资战略、盘活资产存量的投资战略。间接投资通常为证券投资，间接投资战略的核心是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等。
投资时机选择是投资战略的重要内容之一。经营成功的企业投资一般是将多种产品分布在企业发展时期的不同阶段进行组合。投资期限战略可分为长期投资战略、短期投资战略及投资组合战略。三、融资战略（一）融资战略的内涵与作用
融资战略是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略（包括投资战略）的要求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。
融资战略的地位与作用体现在：融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现；融资战略选择可直接影响企业的获利能力；融资战略还影响企业的偿债能力和财务风险。（二）融资战略选择
融资战略选择应遵循的原则包括：融资低成本原则、融资规模合理原则、融资结构优化原则、融资时机最佳原则、融资风险可控原则。
企业应当根据战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理配置，采用不同的融资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。
基于融资方式的融资战略包括内部融资战略、债权融资战略、股权融资战略和资产销售融资战略。
基于资本结构优化的战略选择包括债务融资与股权融资结构优化、内部融资与外部融资结构优化、短期融资与长期融资结构优化。
基于投资战略的融资战略选择有两种类型：快速增长和保守融资战略、低增长和积极融资战略。四、分配战略（一）分配战略的内涵与作用
分配战略，或收益分配战略，是指以战略眼光确定企业收益留存与分配的比例，以保证企业债权人、员工、国家和股东的长远利益。
收益分配战略主要包括企业收益分配战略和股利分配战略等。
股利分配战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。
股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。（二）股利分配战略选择
股利分配战略选择通常受到以下因素的影响：法律因素、债务（合同）条款因素、股东类型因素、经济因素。
股利分配战略的类型有：剩余股利战略、稳定或持续增加的股利战略、固定股利支付率战略、低正常股利加额外股利战略、零股利战略。第二章企业投资、融资决策和集团资金管理
[基本要求]（一）掌握最佳资本预算方法（二）掌握融资规划方法与应用（三）掌握投资决策方法的特殊应用（四）掌握主要的融资方式（五）掌握资本结构决策原理、方法与资本结构调整框架（六）掌握企业集团财务风险控制的主要方法（七）掌握企业集团资金管理方法（八）熟悉投资决策的方法（九）熟悉投资决策过程中现金流量的估计方法（十）熟悉投资决策的风险调整方法（十一）熟悉融资决策程序与投资者关系的管理（十二）了解投资决策的重要性、步骤和类别
[考试内容]第一节投资决策一、投资决策概述（一）投资决策的重要性
1．资本预算在一定程度上决定了企业未来的现金流量和价值。
2．资本预算促使企业战略明确化、具体化。
3．投资决策会影响企业的财务弹性和融资决策。（二）投资决策的步骤
企业投资方案的评价一般须经过以下程序：
1．提出投资方案；
2．估计方案相关的现金流量；
3．计算投资方案的各种价值指标（如净现值、内含报酬率、现值指数等）；
4．进行分析、决策；
5．对项目进行事后的审计。（三）投资项目的类别
1．企业的投资项目一般可分为独立项目、互斥项目和依存项目。
2．根据企业进行项目投资的原因，投资项目可分为更换设备、规模扩张、安全与环境项目、研究与开发项目和长期合同等。二、投资决策方法
常用的投资项目评估方法主要有：投资回收期法、折现的投资回收期法、净现值法、内含报酬率法和获利指数法。（一）回收期法（pay back）
1．非折现的回收期法（Non－discounted pay back）
投资回收期指项目带来的现金流入累计至与投资额相等时所需要的时间。回报年限越短，方案越有利。
2．折现的回收期法
折现的回收期法是传统回收期法的变种，即通过计算每期的现金流量的折现值来明确投资回报期。（二）净现值法（Net Present Value，NPV）（三）内含报酬率法（Internal Rate of Return，IRR）
1．传统的内含报酬率法
2．修正的内含报酬率法（Modified Internal Rate of Return，MIRR）
修正的内含报酬率法克服了内含报酬率再投资的假设以及没有考虑整个项目周期中资本成本率变动的问题。
3．内含报酬率法的优缺点（四）净现值法与内含报酬率法的比较
1．净现值法与资本成本
IRR法与NPV法各有优缺点。从理论上讲，净现值法是最佳的投资决策方法，但不少企业仍习惯使用内含报酬率法。两种方法有各自的特点，应在投资决策中结合实际予以运用。
2．独立项目的评估
对于独立项目，不论是采用净现值法还是内含报酬率法都会导致相同的结论。
3．互斥项目的评估
在进行互斥项目评估时，由于资本成本的影响，NPV法与IRR法可能导致不同的结论。原因在于：（1）项目的规模：规模越大，净现值越高，但项目内含的报酬率未必高。（2）项目现金流量的时间：某个项目前期的现金流入量较大，而另一个项目后期的现金流入量大。
4．多个内含报酬率问题
内含报酬率法存在多重根的问题：即每次现金流改变符号，就可能产生一个新的内含报酬率法。（五）现值指数法（Profitability Index，PI）（六）投资收益法（Returnon Invested Capital，ROI）（七）投资决策方法的总结
1．投资收益率法与非折现的回收期法
投资收益率法、传统的回收期法由于没有考虑货币的时间价值，已经被大多数企业所摒弃。企业在进行投资项目决策时，一般会利用各种投资决策方法加以比较分析，进行综合判断。
2．折现的回收期法
折现的回收期法在一定程度说明了项目的风险与流动性。较长的回收期表明：（1）企业的资本将被该项目长期占用，因而项目的流动性相对较差；（2）必须对该项目未来较长时期的现金流进行预测，而项目周期越长，变动因素越多，预期现金流不能实现的可能性也就越大。
3．净现值法
净现值法将项目的收益与股东的财富直接相关联。一般情况下，当NPV法与IRR法出现矛盾时，以净现值法为准。但受项目的规模和现金流时间因素的影响，净现值法不能反映出一个项目的“安全边际”，即项目收益率高于资金成本率的差额部分。
4．内含报酬率法
IRR法充分反映出了一个项目的获利水平。但这一方法也有缺点，主要包括：（1）再投资率的假定。在比较不同规模、不同期限的项目时，假定不同风险的项目具有相同的再投资率，不符合现实情况。（2）多重收益率。在项目各期的现金流为非常态时，各期现金流符号的每一次变动，都会产生一个新的收益率，而这些收益率往往是无经济意义的。
5．现值指数法
现值指数法提供了一个相对于投资成本而言的获利率，与IRR法一样，它在一定程度上反映出一个项目的收益率与风险，指数越高，说明项目的获利能力越高，即使现金流量有所降低，项目有可能仍然盈利。
不同的投资决策方法给企业的决策者提供不同方面的信息，需要统一加以考虑，以利综合判断和决策。三、投资决策方法的特殊应用（一）不同规模的项目（二）不同寿命周期的项目
如果项目的周期不同，则无法运用扩大规模方法进行直接的比较，可以采用重置现金流法和约当年金法。（三）项目的物理寿命与经济寿命四、现金流量的估计（一）现金流量的涵义
1．现金流出量
某项目的现金流出量，是指该项目引起的现金流出的增加额。
2．现金流入量
某项目的现金流入量，是指该项目引起的现金流入的增加额。
3．现金净流量
现金净流量，是指一定期间该项目的现金流入量与现金流出量之间的差额。（二）现金流量的估计
在投资项目的分析中，必须对项目的现金流量作出正确的估计。项目现金流量的估计涉及多个变量、部门和个人。
1．现金流量估计中应注意的问题（1）假设与分析的一致性（2）现金流量的不同形态（3）会计收益与现金流量
对于大型的、较为复杂的投资项目，实务中对现金流量的估计，一般根据损益表中的各项目来进行综合的考虑，直接估计出项目的现金流量，或者通过预测的损益表加以调整。
2．现金流量的相关性：增量基础
增量现金流量指接受或放弃某个投资方案时，企业总的现金流量的变动数。在考虑增量现金流量时，需要注意以下概念：（1）沉没成本；（2）机会成本；（3）关联影响。
3．折旧与税收效应
税收抵扣收益，指因固定资产折旧的计提而使企业减少所得税的负担的效应。在进行投资分析的估算项目的现金流量时，必须考虑税收影响。（三）投资项目分析步骤
1．列出初始投资；
2．估算每年的现金流量；
3．计算最后一年的现金流量，主要考虑残值、净经营性营运资本增加额的收回等因素；
4．计算各种收益率指标，如项目净现值、内含报酬率等进行综合判断。五、投资项目的风险调整（一）项目风险的衡量
1．敏感性分析
敏感性分析就是在假定其他各项数据不变的情况下，各输入数据的变动对整个项目净现值的影响程度，是项目风险分析中使用最为普遍的方法。
2．情景分析
情景分析是用来分析项目在最好、最可能发生和最差三种情况下的净现值之间的差异，与敏感性分析不同的是，情景分析可以同时分析一组变量对项目净现值的影响。
3．蒙特卡洛模拟
蒙特卡洛模拟是将敏感性与概率分布结合在一起进行项目风险分析的一种方法。
4．决策树法
决策树是一种展现一连串相关决策及其期望结果的树形图像方法。决策树在考虑预期结果的概率和价值的基础上，辅助企业作出决策。（二）项目风险的处置
1．项目风险与公司风险
项目风险与公司风险是不同的。即使是同一部门的项目，也必定是一些项目风险较高，另一些项目风险较低。处理项目风险的方法有两种：确定当量法、折现率风险调整法。
2．确定当量法（Certainty equivalents，CEs）
确定当量法是一种对项目相关现金流进行调整的方法。项目现金流的风险越大，约当系数越小，现金流的确定当量也就越小。
确定当量系数指不确定的一元现金流量期望值相当于使投资者满意的确定的金额的系数。利用确定当量系数，可以把不确定的现金流量折算成确定的现金流量，或者说去掉了现金流量中有风险的部分，使之成为较为“安全”的现金流量。
3．风险调整折现率法（Risk－adjusted discount rates，RADRs）
确定当量法是对现金流量进行风险调整，而风险调整折现率法是对折现率进行调整。六、最佳资本预算（一）投资机会表
1．投资机会表
投资机会表（Investment Opportunity Set，IOS）按公司潜在投资项目（投资机会）的内部报酬率进行降序排列，并在表中标示每个项目相对应的资本需要量。
2．边际资本成本表（二）资本限额（Capital rationing）
企业在某个年度进行投资的资本限额，并不一定等于上述的资本预算的最高限额。原因包括：股东大会未审批通过；管理层认为金融市场条件不利，既不愿意借债，也不愿意发行股票；公司缺少有能力的管理人员来实施新项目等。
最佳的资本预算，是指通过项目的投资组合的选择，使所选项目的投资组合的净现值最大，从而最大化企业的价值。（三）最佳资本预算
最佳资本预算是指能够保证公司价值最大化的项目组合。
在实务中有两个重要事项：（1）资本成本随着资本预算的规模增加而上升，在评估项目时确定恰当的折现率比较困难。（2）有时公司会设置资本预算的上限，即资本限额。第二节融资决策一、融资的渠道、方式、决策权限和决策规则（一）融资渠道与融资方式
融资渠道是指资本的来源或通道。融资方式是企业融入资本所采用的具体形式。融资交易分为直接融资与间接融资两种。（二）企业融资战略评判
企业融资战略是否合理、恰当，有三个基本评判维度：
1．与企业战略相匹配并支持企业投资增长；
2．风险可控；
3．融资成本降低。（三）企业融资权限及决策规则
1．企业融资决策权限与决策规则
企业融资决策分日常融资事项决策、重大融资事项决策两类。不同决策事项有不同的决策管理程序。
2．企业集团融资决策
多数企业集团将重大融资决策权限集中于集团总部，而将日常融资事项的决策权、总部重大融资决策结果的执行权等授予给下属子公司（企业集团下属的上市公司除外）。（四）企业融资与投资者关系管理
投资者关系管理本质上是企业的财务营销管理。它要求将企业当作市场上的“产品”来运营，尊重该产品“消费者”（即各类投资者）的现行选择，秉承“投资者主权”理念并切实保护投资者权益。二、融资规划与企业增长管理（一）单一企业外部融资需要量预测
企业外部融资以满足企业增长所需投资为基本目标。其规划的基本模型为：
外部融资需要量＝（资产新增需要量－负债新增融资量）－预计销售收入×销售净利率×（1－现金股利支付率）。
规划方法主要有销售百分比法和公式法。（二）销售增长、融资缺口与债务融资策略下的资产负债率
企业销售增长率不同，在假定融资缺口由债务融资满足的情况下，将会导致不同的资产负债率，从而产生不同的财务后果。（三）融资规划与企业增长率预测
从融资规划与融资策略看，企业增长有两种增长极限：内部增长率、可持续增长率。（四）企业集团融资规划
企业集团融资规划以单一企业融资规划为基础。
集团融资规划需要考虑企业集团资金集中管理、年度固定资产折旧等因素而编制。三、企业融资方式决策
企业融资方式分权益融资和负债融资两大类，各大类下还可细分为更具体的融资方法和手段。（一）权益融资方式
企业权益融资管理重点是：吸收直接投资与战略投资者引入、上市公司增发配股等权益融资。（二）债务融资
企业债务融资有很多类型，但需要重点关注集团授信贷款、可转换债券发行这两种新型方式和工具。四、企业资本结构决策与管理
企业资本结构决策的本质在于如何权衡债务融资之利息节税“所得”与过度负债之风险“所失”。在企业财务管理实践中，资本结构决策有EBIT－EPS（或ROE）无差异分析法、资本成本比较分析法等基本方法。
在资本结构决策管理中，需要重点强调资本结构调整的管理框架。五、企业集团财务风险控制
企业集团财务风险控制，重点要求进行资产负债率控制、担保控制等。第三节集团资金管理一、企业集团资金集中管理（一）资金集中管理的功能
资金集中管理的功能主要表现在两方面：一是规范集团资金使用，增强总部对成员企业的财务控制力；二是提高集团资源配置优势。（二）集团资金集中管理模式
资金集中管理有多种模式，主要包括总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式等，其中财务公司是集团资金集中管理的主要管理模式。各种模式有其各自的特点和适用范围。二、企业集团财务公司（一）财务公司的基本业务
财务公司业务主要涉及结算、融资、资本运作、咨询与理财等。（二）财务公司设立的条件（三）财务公司的治理与监管指标（四）财务公司与集团下属上市子公司间的关联交易与信息披露（五）企业集团资金集中管理与财务公司运作
企业集团资金集中管理和财务公司运作主要有“收支一体化”和“收支两条线”两种管理模式。（六）财务公司的风险
财务公司风险来自于战略风险、信用风险、市场风险和操作风险等方面。作为承担企业集团资金管理和优化配置的财务公司，需要建立全面风险管理体系，主要包括组织机构体系、内部控制制度等，以防范集团整体财务风险。第三章企业预算管理
[基本要求]（一）熟悉目标利润规划方法和经营目标确定的要点（二）熟悉各种预算编制方法的特点和适用条件（三）了解各种预测技术（四）了解预算管理的作用和组织体系（五）了解运营预算和财务预算的编制要点（六）了解预算分析要点、掌握预算分析方法（七）了解预算控制的方式，熟悉运营预算和财务预算的控制要点（八）了解预算调整的原则与程序、熟悉预算控制的原则和内容（九）了解预算考核指标体系设计的原则、熟悉预算考核的内容和程序
[考试内容]第一节预算管理基础一、预算的特征
预算是企业在战略规划和预测、决策基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。预算反映了企业在特定期间内的资源配置状况和经营活动的详细安排。
预算的特征包括：预算是以定量方式反映的企业特定期间的行动计划；预算目标必须与企业的年度经营目标相协调；预算是对企业未来经营活动的安排，是企业的资源配置计划；预算是企业进行绩效评价和考核的重要依据。二、预算层次与结构
企业首先编制分部（各责任中心）预算。在此基础上，再通过汇总、分析、审核平衡形成企业的总预算（合并预算）。
企业的总预算由运营预算与财务预算组成。运营预算主要描述企业收益的产生，包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算以及预计损益表等。财务预算主要描述企业现金的流入与流出以及财务状况，包括现金预算、资本预算、预计的资产负债表和预计的现金流量表等。三、预算管理的内涵与作用
预算管理是一个持续改进的过程，主要由三个环节构成：预算编制、预算执行与控制、预算考核。预算管理主要有四方面的作用：规划、沟通与协调、监控和绩效评估等。四、预算管理的组织体系
企业的预算管理组织体系一般分为三个层级：预算管理的决策机构、预算管理组织机构、预算执行单位等。第二节预测与年度经营目标一、预测技术
企业要做好未来的规划工作，正确确定年度的经营目标（如下个年度的销售额等），就必须对未来的经济状况、市场环境、需求变化等进行分析、预测和判断，管理者必须掌握一些定量的预测技术和分析方法。（一）回归分析
回归分析用于研究一个因变量（y）对另一个或多个解释变量（x或x，x，…，x）的依赖关系，可以通过后者（在重复抽样中）的12n已知或设定值，去估计和（或）预测前者的（总体）均值。
回归分析分为双变量回归分析和多元回归分析。在双变量回归分析中，因变量（y）依赖的只有唯一的一个解释变量（x）。在多元回归分析中，包括多个解释变量（x，x，…，x）。12n（二）时间序列分析
时间序列是一段时间间隔内所记录的一连串变量的数值。（三）指数平滑法
指数平滑法，实质上是一种加权平均法，是以事先确定的平滑指数α及（1－α）作为权重进行加权计算计算。公式如下：
F＝αY＋（1-α）Ft＋1tt
其中：t—当前期间，F—第t＋1期间的预测值，Y—第t期间t＋1t的实际值，F—第t期间预测值，α—平滑指数。t（四）学习曲线模型
学习曲线理论（learning curve theory）认为当人们从事一项新的任务、过程和活动时，在最初不可能立刻实现效率的最大化。随着任务的不断重复，人们的经验和自信逐渐增加，最终会导致更高效和快速的生产，单位产品生产所用时间会逐渐减少。但不会无休止地减少，学习过程最终会停止，从此效率无法继续提升，停留在一个稳定状态。
学习曲线模型的计算公式为：
其中：a为首件产品手工工时；X为到目前为止总产量；LR为学习曲线率（如80％、90％或75％）；y为累计平均时间。（五）期望值分析
期望值法针对不同情况分配对应的概率（最可能的，最差的和最好的），推导出结果的预期值。其计算公式如下：
期望值＝∑事件结果×结果对应的概率（六）敏感性分析
敏感性分析是一种假设分析，通过改变某个具体的变量来确定结果对该项变量变动的敏感程度。敏感性分析可以帮助决策者确定哪些变量对最佳方案的影响至关重要，是企业利润预测和规划中经常使用的一种方法。
如果某个变量的微小变化将导致结果发生重大改变，则表明结果对该变量敏感；如果某个变量的显著变化不能导致结果发生重大改变，则表明结果对该变量不敏感。（七）蒙特卡洛模拟分析
蒙特卡洛模拟是一种将敏感性和输入变量概率相结合的方法，首先必须确定各关键变量的概率分布，根据选出的随机数给每个变量赋值，每个变量确定以后，计算机即可产生一组相应结果，对实际情况进行穷举模拟仿真。二、目标利润的规划方法
目标利润规划是对企业未来预算期的目标利润进行科学的预测、规划和控制，并掌握其影响因素及变化规律，为管理者提供决策信息的一系列管理活动。（一）本量利分析法
本量利分析法，也称为盈亏平衡分析法，基于边际成本法，用来研究成本、产销量和利润三者相互关系，通过如下公式和盈亏平衡图来确定目标利润。（二）比例预算法
比例预算法是通过利润指标与其他相关经济指标的比例关系来确定目标利润的方法。销售利润率、成本利润率、投资报酬率等财务指标均可用于测定企业的目标利润。（三）利润增长率法
利润增长率法是根据上期实际利润总额和过去连续若干期间的几何平均利润增长率（增长幅度），全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。（四）上加法
上加法是企业根据自身发展、不断积累和提高股东分红水平等需要，匡算企业净利润，再倒算利润总额（即目标利润）的方法。计算公式如下：
企业留存收益＝盈余公积金＋未分配利润三、确立年度经营目标的要点
企业最高管理层在确定年度经营目标时，需要注意以下几点：与企业的经营战略相一致；进行整体预测；正确选择预测起点；考虑企业经营范围变更、会计政策和会计估计的变更；做好宏观经济分析和行业分析工作；确认计划期内重大事件；分析企业所处发展阶段的特点；确认指标偏离常态的原因，修正预测结果。第三节预算编制一、预算编制方法（一）定期预算法
定期预算法是指在编制预算时，以不变的会计期间（如日历年度或财年）作为预算期间的一种编制预算的方法。（二）滚动预算法
滚动预算法就是每过去一个期间（半年、一季或一月），便将这一期的预算删除，及时补充下一个期间的预算，以使预算周期始终保持一个固定的期间（一般为12个月）的一种编制预算的方法。（三）增量预算法
增量预算法是一种最常用的预算方法。它以上一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化，自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。（四）零基预算法
零基预算法是指在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。与增量预算关注于在前期预算的基础上作出变更不同，零基预算关注于每一个预算项目当期成本的合理性。（五）固定预算法
固定预算法是指定期地按照固定的业务量而编制预算的一种方法。它是根据某一预算期间内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算。（六）弹性预算法
弹性预算法是和固定预算法相对应的一种方法，即基于弹性的业务量编制预算的一种方法。企业可以假定三种业务量：乐观的业务量、悲观的业务量、基准（最可能实现）的业务量。弹性预算是为了更准确地匹配组织的销售预测。（七）项目预算法
在轮船、飞机、公路等从事工程建设以及一些提供长期服务的公司中，需要编制项目预算。项目预算的时间框架就是项目的期限，跨年度的项目应按年度分解编制预算。（八）作业基础预算法
与传统的预算编制按职能部门确定预算编制单位不同，作业基础预算法关注于作业（特别是增值作业）并按作业成本来确定预算编制单位。作业基础预算法更有利于企业加强团队合作、协同作业、提升客户满意度。二、预算的编制方式
从形成上看，企业预算的编制方式可分为权威式预算（自上而下）和参与式预算（自下而上），实务中企业的预算编制方式一般都介于完全权威式预算和完全参与式预算这两个极端之间，是混合式（上下结合）的预算编制方式。三、预算的编制步骤
企业编制预算时，一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行，具体包括确定目标、编制上报、审查平衡、审议批准等步骤。四、运营预算的编制（一）销售预算
编制销售预算的关键是销售预测的准确性。销售预测是企业对下一期间未来销售额的主观预计。企业在进行销售预测时，不仅要考虑到历史的销售趋势，还需要考虑经济状况、产业结构的变化、竞争者的行为、技术的更新、投入品的成本上升、产品定价决策和信用政策、未履行的订单数量以及企业营销策略的改变和潜在客户的增加。（二）生产预算
在企业的生产和销售业务管理过程中，编制生产预算不仅要以销售预算为基础，还要结合生产能力和仓库容量等条件，同时应考虑成本费用因素。此外，有些产品的生产或销售客观上存在着季节性或周期性，需要合理安排生产进度。（三）直接材料预算
直接材料预算是预算期产品生产直接耗用原材料及原材料采购的预算。
由于预算的编制是建立在一系列的假设之上的，在编制直接材料预算时一定要考虑技术、工艺革新所带来的材料耗用量的变化。由于原材料采购需要付出现金，为编制现金预算的需要，直接材料预算还应预计各期原材料采购的现金流出。（四）直接人工预算
直接人工预算是预算期产品生产直接耗用人工费用的预算。当企业存在不同的产品和生产车间的情况下，应按照产品品种和生产车间分别编制直接人工预算，并汇总形成企业总的直接人工预算。
编制直接人工预算时，要考虑编制基础是否发生变化。随着我国劳动力供应过剩状况的改变以及人口红利的减弱，一般情况下，每小时的人工费用会相应提高。（五）制造费用预算
制造费用预算是预算期产品生产所需制造费用的预算。当企业存在不同的产品和生产车间的情况下，应按照产品品种和生产车间分别编制制造费用预算，并汇总形成企业总的制造费用预算。
一般将制造费用分为变动制造费用和固定制造费用两类，变动制造费用以生产预算为基础编制；固定制造费用与本期产量没有相关性，必须按照实际情况加以预计。（六）产品销售成本预算
产品销售成本预算是预算期产品生产成本的预算，是生产预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算的汇总。产品销售成本的主要内容包括产品的单位成本和总成本。单位产品成本的有关数据，来自直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。（七）期间费用预算（销售费用与管理费用预算）
销售费用预算是企业预算期有关产品销售费用的预算。企业在编制销售费用预算时，应按品种、按地区、按用途对往期的销售费用的效果进行分析，并结合销售预算进行估计。
管理费用预算是企业一般管理费用的预算。在其他因素不变的情况下，随着企业规模扩大，管理效率提高，管理费用占销售收入的比例会相应下降。企业在估计管理费用金额时，需要充分考虑经营战略的调整和修正，如研发投入的增加、组织架构调整等因素。（八）预计利润表的编制
预计利润表（亦称预算利润表、利润预算表等），是企业预算期营业利润、利润总额和税后利润的预算。预计利润表是企业的一种综合性预算，是在销售预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算等基础上汇总编制而成的。五、财务预算的编制（一）资本预算
资本预算是关于企业资本性支出的预算，包括固定资产投资预算、无形资产项目开发等。（二）现金预算
现金预算是企业预算期现金流入流出的时间、金额的预算。现金预算包括营业活动、投资活动和筹资活动的现金流量的预算。（三）预计资产负债表
预计资产负债表，亦称资产负债表预算，是企业预算期资产、负债和所有者权益的规模及分布的预算。
企业在编制预计资产负债表时，应根据预算期的营运预算、资本预算和财务预算的有关资料汇总、调整编制而成。
企业在编制预计资产负债表时，特别要注意考虑以下三点：（1）规模经济；（2）整体资产；（3）冗余生产能力调整。第四节预算控制一、预算分析（一）预算分析的流程
预算分析包括的步骤：确定分析对象；确定重要性标准；收集数据；计算差异，分析引起差异的原因；撰写并上报分析报告。（二）预算分析方法
1．差异分析
差异分析就是计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向和重点。
2．对比分析
对比分析是将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异，分析报表中的项目与总体项目之间的关系及其变动情况，探讨产生差异的原因，判断企业预算的执行情况。
对比分析包括实际数与预算数的对比分析、同比分析、环比分析等。
3．对标分析
对标分析是选取行业内标杆企业作为比较标准，通过对标分析，可以了解企业在行业竞争中的地位，明确差距，提出相应的改进措施。
4．结构分析
结构分析是分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的不同影响。
5．趋势分析
趋势分析根据企业连续几个时期的分析资料，确定分析期各有关项目的变动情况和趋势。包括月度趋势分析、季度趋势分析、年度趋势分析等。
6．因素分析
在对比分析中，为细分差异，需要将指标构成分解为几项因素，并对几项因素进行逐一替换分析。
7．排名分析
排名分析是指针对企业内部功能相同或相似的责任单位，选择一些能够反映责任单位运营情况的核心指标（如人均销售收入、人均管理费用等）进行排名，再进一步分析差距的原因，促进排名落后的责任单位加强管理，改善业绩。
8．多维分析
多维分析指对多维形式组织起来的数据进行上卷、下钻、切片、切块、旋转等各种分析操作，使分析者能从多个角度、多个侧面观察数据库中的数据，从而更深入地了解包含在数据中的信息和内涵。（三）预算分析要点
1．统一分析数据
2．与战略分析、行业分析和相关宏观经济分析相结合
3．改进预算分析方法
4．完善预算评价指标
5．提出有针对性的改进建议二、预算控制（一）预算控制的方式
预算控制的方式多种多样，企业可以根据业务特点和管理需要，将不同的方式结合运用，设计并采用个性化的预算控制方式，以达到最好的预算控制效果。
1．当期预算控制和累进预算控制
2．总额控制和单项控制
3．绝对数控制和相对数控制
4．刚性控制与柔性控制
5．预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制
6．系统在线控制和手工控制（二）预算控制的原则
1．加强过程控制
2．突出管理重点
3．刚性控制与柔性控制相结合
4．业务控制与财务控制相结合三、运营预算的控制（一）销售预算控制（二）生产预算控制（三）产品成本预算控制（四）费用预算控制四、财务预算的控制（一）现金预算控制（二）资本预算控制五、预算调整（一）预算调整的原则
1．预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化
2．预算调整必须有利于企业战略的实现
3．按规定程序进行调整
4．调整频率、调整范围要（局部或整体）适当（二）预算调整程序
预算调整主要包括分析、申请、审议、批准等主要程序。第五节预算考核一、预算考核的作用
预算考核具有明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评价、提升管理水平等作用。二、预算考核的原则
预算考核应遵循以下原则：目标性、可控性、动态性、例外性、公平公开、总体优化原则等。三、预算考核体系
预算考核体系包括以下要素：考核主体、考核对象、考核内容、考核指标体系、考核周期、考核流程等，这些要素都需要在企业的预算考核管理办法中加以规定。四、预算考核指标体系的优化
企业在年度考核指标体系设计中，应考虑以下几点：（1）考核指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标；（2）考核主要指标必须突出战略管理重点；（3）抓住关键业绩指标（KPI），控制KPI的数量；（4）体现出各责任中心的主要职责等。五、预算考核的程序（一）制定预算考核管理办法（二）确认各责任中心的预算执行结果（三）编制预算执行情况的分析报告（四）组织考核、撰写考核报告、发布考核结果第四章业绩评价
[基本要求]（一）掌握业绩评价指标的设计原则（二）掌握业绩评价标准的选择原则（三）掌握业绩评价的各种方法（四）熟悉企业责任中心与业绩报告（五）了解企业业绩评价系统（六）了解企业业绩评价的目的与功能（七）了解企业业绩评价的层次与视角（八）了解成功的企业业绩评价的特征
[考试内容]第一节业绩评价概述一、业绩与业绩评价
业绩（亦称绩效或效绩）是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能。
企业业绩评价是企业为了衡量其既定目标的实现程度，以及企业内部各部门、团队、个人对目标实现的贡献程度的一个评判过程。二、业绩评价的层次与视角（一）业绩评价层次（二）业绩评价视角三、企业业绩评价体系
业绩评价体系的构成要素，主要包括评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告等。四、企业业绩评价的功能
企业业绩评价主要具有价值判断功能、预测功能、战略传达与管理功能、行为导向功能。五、企业业绩评价的程序
企业业绩评价的程序包括：制定业绩目标、确定业绩标准、进行业绩辅导、业绩考核与评价、反馈业绩评价结果。第二节分权管理与责任中心认定一、分权管理与管理控制系统
为了提高企业的管理效率和效果，企业将决策权下放就成为一种必然。自主决策权力的下放过程称作分权（decentralization）。
企业的管理控制系统是对各种技术或工具的逻辑整合，包括收集和使用信息的各种技术、制定计划和控制决策的技术、激励员工行为的技术和评价业绩技术等。管理控制系统的目的是：清晰传达企业的组织目标；确保管理者和员工理解为实现组织目标所需完成的具体行动；在组织内部传达各种行动的结果；确保管理者能够根据环境变化作出调整。二、分部设立（一）业务分部（二）地区分部（三）责任中心三、责任中心的类型及其认定（一）成本（费用）中心（二）收入中心（三）利润中心（四）投资中心第三节责任中心的业绩评价一、业绩指标设计的原则
业绩指标的设计应遵循如下原则：与战略相关、均衡互补、目标一致、系统性、可操作性。二、责任中心的业绩评价指标（一）成本中心的业绩评价指标（二）收入中心的业绩评价指标（三）利润中心的业绩评价指标与内部转移价格（四）投资中心的业绩评价指标三、责任中心的业绩报告（一）业绩报告的主要内容（二）成本中心的业绩报告（三）利润中心的业绩报告（四）投资中心的业绩报告第四节业绩评价方法的改进一、非财务指标
运用财务指标来评估责任中心的业绩具有一定的缺陷，在业绩评价方面引入了非财务指标。非财务指标一般是财务指标的先行指标，较差的非财务指标必定会给企业带来不利影响并在财务指标中体现，而出色的非财务业绩通常伴有出色的财务业绩。二、关键指标法
关键指标评价法（Key Performance Index，KPI）是基于以下理念：企业必须明确自己在一定时期的经营战略，明确判断哪些客户、项目、投资或活动超出了组织的战略边界，经理人员应该将精力集中在与公司战略推进有关的项目上，以提高管理效率。考核指标体系必须简化，只要选择与战略推进密切相关的指标对相关人员进行考核即可。三、平衡计分卡
平衡计分卡（Balance Score Card）是采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。平衡计分卡提供了一个综合的业绩评价框架，可以将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系。（一）平衡计分卡的指标设计（二）平衡计分卡的有效应用四、对标管理与持续改进（一）对标管理
对标管理（benchmarking）是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。（二）持续改进
持续改进（continuous improvement），是制定改进目标和寻求改进机会的过程，是许多企业在履行其责任及进行业绩评价时所秉持的一种管理思想。五、成功的企业业绩评价的特征第五章企业内部控制
[基本要求]（一）掌握企业内部控制规范体系框架（二）掌握企业内部控制的目标、原则和要素（三）掌握资金活动等18项内部控制应用指引明确的控制目标、主要风险、关键控制点和主要控制措施（四）掌握企业内部控制自我评价的内容、程序、方法、评价报告编制与报送要求（五）掌握企业内部控制注册会计师审计的内容、程序、方法、审计报告编制与披露要求（六）掌握企业风险管理与内部控制的关系、风险识别与风险应对策略
[考试内容]第一节企业内部控制规范体系框架
企业内部控制规范体系由基本规范和配套指引构成。一、企业内部控制基本规范
基本规范规定了内部控制的目标、原则、要素等基本要求，是制定配套指引的基本依据。（一）内部控制目标
内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。（二）内部控制原则
内部控制原则是企业建立与实施内部控制应当遵循的基本准绳，包括全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。（三）内部控制要素
1．内部环境，主要包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
2．风险评估，主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。
3．控制活动，主要包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
4．信息与沟通，主要包括信息质量、沟通制度、信息系统、反舞弊机制。
5．内部监督，包括日常监督和专项监督。二、企业内部控制配套指引
企业内部控制配套指引由18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。
应用指引分为企业层面控制指引和业务层面控制指引。《企业内部控制评价指引》为企业开展内部控制自我评价提供了自律性要求。《企业内部控制审计指引》为会计师事务所实施内部控制审计工作提供了应用性指导。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]