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发布时间:2021-04-01 17:49:40

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作者:张培弛

出版社:中国商业出版社

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管人语录

管人语录试读:

前言

被誉为“全球第一CEO”的前通用电气总裁杰克·韦尔奇,撰写了一部在美国刚上市一周即跃居亚马逊排行榜前三名的《赢》。韦尔奇说:“《赢》是写给在商场中的人们,那些流着汗,脏了手指甲,雇人的,解雇的,努力地做决定同时又要为错误的决定付出代价的人。”我们这本书的出版也是为了这些人;当然,凡是涉及到管人,进而涉及到选人、用人、用权、授权,以发掘人的最大潜能,并通过沟通、协调、激励建立高效团队,引导部属进入自动自发工作境界,创造一流业绩为目的的人,不论是商界、政界,还是其他各界的管理者们,我们这本书都是为他们而作。

对人的管理,如果不是最复杂、最困难的事情,那么也肯定是世界上最复杂、最困难的事情之一。既然说管理是科学与艺术的高度结合,那么,是什么人将这种结合运用到了炉火纯青的艺术境界呢?毫无疑问,正是那些在管理实践中做出杰出贡献的过来人。

这些人的理论、思想和观点,不是来自于书本,不是凭空想像,不是鹦鹉学舌般的人云亦云,而是源自于丰富而鲜活的管理实践。其中有碰壁与跌跟头,辛酸甚至泪水,最后才是成功与欣喜,别有会心的智慧心得,深思熟虑的独到见解。现在他们的管理案例已经进入同类内容的教科书,供有志于此的莘莘学子们学习、揣摩、思索与提高。

本书体例设为三个部分:第一部分是蜚声中外的商界巨子、企业精英的管人语录;第二部分是位尊权重的大国领袖、政坛要人的管人语录;第三部分是满腹经纶、学富五车的哲学家、思想家和理论家的管人语录。另外,在每一条语录之下还有作者简介、经典案例和评点等内容。

在这个崇尚权威、崇尚思想的时代,我们愿意为管理者或领导者奉上这本充满真知灼见的《管人语录》,让当今从事管理和领导工作的读者从中更好地感悟管理真谛、领导科学和管人艺术。作者2006年3月于北京

第一部分 企业家管人语录

杰克·韦尔奇管人语录

领导者必须想尽办法,挖掘出员工的最大潜能。要相信,员工的潜质绝对超乎你的想像,只要你肯去挖掘,你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中,挖掘员工潜能,永远是所有工作中的重中之重。记住,鼓励你的员工永远追求卓越的目标。——〔美〕杰克·韦尔奇

作者简介杰克·韦尔奇:1935年11月19日生于美国马萨诸塞州萨兰姆市,1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位,1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气(GE)塑胶事业部。1971年底,韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月,年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇初掌通用时,通用电气的销售额为250亿美元,盈利15亿美元,市场价值在全美上市公司中仅排名第十。而到1999年,通用电气实现了1110亿美元的销售收入(世界第五)和107亿美元的盈利(全球第一),市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时,通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二,如果单独排名,通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中,公司一路迅跑,并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。典型案例

对管理人员而言,重要的是让员工感觉到一种能够引以自豪的成就感,哪怕是他们在短时期内没能达到这些高标准的要求。用杰克·韦尔奇的话来说,那些勇于向原定目标挑战的事业部门的领导人员最应该受到奖励,哪怕他们没有实现他们的卓越目标。

正是基于这样的理念,杰克·韦尔奇“追求卓越”的新经营战略,才并非强求每个人都能够实现“远大卓越”的目标,只要你为此付出了150%的努力,发挥出自己最大的潜能就行了。

最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标,因此,“追求卓越”经营战略的第一步,便是在公司的能力范围之内,计算出可达到的、合理的业绩目标。

第二步,也是最为关键的一步,则是设定更高的目标,这些目标看起来似乎很难实现,需要付出极大的努力才有达到的可能。对此,韦尔奇解释说:“我们发现,只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力,我们最终往往如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这些目标,我们也会发现,最终的结果肯定要远比我们预想的好得多。”

杰克·韦尔奇认为,要求员工勇于尝试和不断追求卓越的心态在做事情的过程中起着很重要的作用。因为只有这样,过去那种为了少背指标、多拿预算而讨价还价的现象才能够完全消失,管理层也将因此而赢得更多的时间和空间来考虑公司的长远发展目标。

不断“追求卓越”的目标不仅使得通用电气的人们不再为预算而斤斤计较,同时也极大地促使了通用人为了完成韦尔奇所制定的远大目标发挥出最大的潜能。

在杰克·韦尔奇看来,员工不仅应当完成既定的目标,而且还应该努力超越这些目标。当然,如果员工们实在没有能力来达到一些“过高”的要求,也不应该受到指责和惩罚,只要他们确实为此付出了足够的努力。作为一名领导者,任何时候都要想清楚这样一个问题:“是否有必要要求你的员工必须完成那些很高的业绩目标,还是说,只要尽力就达到目的了。”

那么,如果员工真的达不到“追求卓越”的高标准目标,领导者将采取什么有效措施呢?对此,杰克·韦尔奇早已是成竹在胸,他认为,解决好这个问题十分重要也非常简单:“如果某个团队没有完成目标,那么,没有关系,再给这个团队一次机会。如果他们再次失败,那么,不妨换个团队领导试试看。但无论如何,你都不可以因为不能够实现这些高标准的目标而惩罚任何人……假如你的目标是10,而你现在的状态只是2,那么当你取得4的成绩的时候,我们就会为你举杯庆贺。我们还将发放丰厚的红利,并为此举办盛大的庆祝晚宴……当你进步到了6的时候,我们将再次为你举杯庆祝。”

当然,在有些时候,领导者在年度计划中所承诺的既定目标会与“卓越的目标”相冲突。事情的发生是这样的。杰克·韦尔奇有一次要求某部门的主管,把其既定的1亿美元的销售任务提高到2亿美元。

部门主管戴维·卡勒注意到:这时候,你也许就会诅咒这该死的“卓越目标”了。因为它会让你玩命地想办法,更让你感觉到不能完成任务的绝望。这时,你也许就会萌发一些冒险的念头,诸如收购一家公司,把产品的价格降低到不可思议的水平等等。

也就是说,为了达到这些“卓越的目标”,部门主管们将被迫去做一些违背自己本来意愿的事情。而“追求卓越目标”的初衷应该是希望主管们发挥最大的潜能,在勇于追求高标准业绩的同时,也保证公司总体的、长期的利益。

杰克·韦尔奇自己似乎也明白追求卓越战略的弊病所在。因为其他部门发生的一些案例也证实了该战略缺陷的存在。例如,某些一线的生产工人非常努力地工作,并在上一年的基础上努力地提高其生产业绩。年终的时候,这些生产工人的业绩的确有所增长,然而,他们的老板却对此非常失望,因为他所期待的业绩增长远远高于员工们所取得的实际业绩增长。于是,工人们便受到了批评,被指责为业绩“非常一般”。结局可想而知:不开心的老板和缺乏生产积极性的工人!

当然,这种情况的出现绝非杰克·韦尔奇推出这一新经营战略的初衷。不过,对上述问题的出现,韦尔奇并不担忧,因为他心里清楚,“追求卓越的目标”并不是个简单的概念,人们需要时间来理解和娴熟地应用它。而且,这一目标的判定已为通用电气带来了巨大的收益,他们没有让华尔街失望。案例评点优秀只能生存,卓越才能发展。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇早就领先一步预感到了它的必然性,因此,在公司内提出了“追求卓越”的目标,这一目标的树立不但为通用电气公司带来了丰厚的财富,还在公司中普及了一种积极进取的企业文化,使全体员工的工作潜力在这种企业文化的熏陶下得到了最大的发挥。

比尔·盖茨管人语录

过去有些领导者在对人的管理中所犯的最大的错误,除了以为自己是最聪明的之外,就是无法理解沟通必须绝对是双向的。你必须学会让他人分享你的想法并聆听他人的想法。这是沟通的重要原则:对他人保持开放的态度,不论那个人的地位是比你高,比你低,或是与你平起平坐。——〔美〕比尔·盖茨

作者简介比尔·盖茨:1955年出生于美国西雅图一个富裕的名门家庭,父亲是律师,母亲是社会名流,从上小学开始他就疯狂的迷上了电脑,并表现出了数学上的天赋。18岁时他考进哈佛大学法律系,19岁时他为了专心致力于公司的发展而放弃了学业。1975年他与保罗·爱伦一起成立了微软公司,1981年他为IBM写了DOS软件,1986年他为个人电脑写了“视窗”软件。他是世界公认的第一套个人电脑程序的创造者,是软件业的天才,是个人资产超过千亿美元的伟大的管理者。典型案例

微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双向沟通的形式。在每个财政年度工作伊始,经理会和员工一起总结上年度的工作得失,指出应改进的地方,然后定出新的一年的目标。目标以报表的形式列出员工的工作职能和工作目的,经双方共同讨论后确定下来,大概过半年时间,经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照,作一次年中评价。年底时,经理还会和员工共同进行衡量,最后得出这个员工的工作表现等级,依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起,也使员工有了努力的方向。另一方面,员工也可以提出,要实现目标,希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制定,而是双向沟通,更好地体现公司尊重员工,发挥员工的主动性。

微软公司为了更深入地考验员工的决心,一般付给他们相对低的工资。但是,公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后,就可以获得公司认股权中25%的股票,此后每6个月可以获得其中12.5%的股票,10年内兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资,以8.5折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度,对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工,很少有离开的。到过微软总部的人都会感到,这与其说是公司,不如说是一座大学。这里没有高楼大厦,30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班,一直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室。在那里,无论是开发人员、市场人员还是管理人员,都可以保持个人的独立性。在微软,天天都会有新的发现,从而能让员工总是充满激情。

在管理上,微软是一种无形而有效的管理。曾任微软(中国)公司总经理的吴士宏说:“这个公司的管理是无形的,但又是特别严密的。有些公司有非常多的层次,总裁下面有十几级二十几级人员,这时就必须强调沟通。微软的管理没有那么多的语言描述,是一家非常重视数据的公司,其日常工作都在我们的‘数字神经系统’之中。数字可以告诉你许多故事,帮助你作决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是,它能让坏消息传得快,当公司的肌体任何地方出问题时,就不会等一级一级报上来,直到问题大到无法解决时才被决策者发现。”

很多人知道,比尔·盖茨是世界首富。这不是指他的工资,而是指他拥有公司25%的股票。当微软公司的股票价格持续上涨时,盖茨的财富就会水涨船高。同样,持有股票的微软员工也就有许多人成了百万富翁。他成功的奥秘,在于他让所有的员工都在双向沟通过程中充分发挥了自己的工作意愿和事业热情。比尔·盖茨给了他的员工们自由沟通的机会,而员工们则将他推向了世界首富的宝座。案例评点在一个团队之中,哪怕每个个体都是出类拔萃的人才,但是他们彼此缺少沟通,也无法形成有效的合力。微软公司正是十分看重经理与员工之间的自由沟通,使得公司中的事情不分巨细,员工都心知肚明,合作默契,才使得自己的事业发展得如日中天。把你的想法告诉别人,让别人把他们的想法告诉你,而且始终保持这一渠道的畅通,是现代企业最有效的沟通方式。

约翰·洛克菲勒管人语录

为了某一个人才,我会不顾一切地去求他,即使是对他百般吹捧、奉承也在所不惜,甚至还会不顾廉耻地去拍他的马屁哩。——〔美〕约翰·洛克菲勒

作者简介约翰·洛克菲勒:1893年出生在纽约州杨佳镇,中学毕业时他才19岁,便用1800美元作为资本与比他大10岁的克拉克创办了一家经营谷物和肉类的公司。1863年,他们2人共同投资4000美元与英国人安德鲁斯成立了安德鲁斯——克拉克公司。提炼煤油,使公司获得巨大发展,后将公司取名洛克菲勒——安德鲁斯公司干起了石油事业。1870年,他的石油帝国日渐形成,1882年1月20日,洛克菲勒创建了史无前例的联合事业——托拉斯,最后定名为“美孚石油公司”。洛克菲勒1986年退休,1993年5月23日去世,享年98岁,他的家族成为当今美国最负盛名的家族之一。典型案例

洛克菲勒一生中树敌无数,他们之间存在着一种难以调解的矛盾——利益的冲突。但是聪明过人、目光远大的洛克菲勒却善于利用这种矛盾,不断地从敌对势力中,把最有生存力和竞争力的强者吸收到自己的阵营中来,为己所用。在洛克菲勒帝国的核心领导层中,可以看到不少这种先是敌人后成为优兵的强者。而且,这个阵容不断地随着美孚石油的扩张而扩大。

在这群最强的对手中,最具有传奇色彩的是在洛克菲勒退休后,继任美孚石油公司第二任董事长的阿吉波特。

洛克菲勒为了控制石油行业,达到自己在这一领域彻底垄断的目的,成立了一家名为“南方开发公司”的控股公司,计划凭此公司来吸收并控制一些有影响的石油公司。南方开发公司甚至还与铁路大联盟签订了运费协议,使参加这个控股公司的石油企业的运费仅为其他公司的1/2。一旦这个石油联盟成立,那些没参加联盟的中小企业只有等待破产了。

这时候,一个短小精悍的实业家出现了,他就是阿吉波特。他年纪轻轻,当时仅24岁,擅长演讲,是一位领导天才。他以800美元的投资投身于炼油业,经过苦心经营,月生产量达到了25000桶,但当时也濒临被南方开发公司收购的危机。

阿吉波特在众多小生产者茫然失措的时候,提出了对策——大封锁。他计划成立生产者同盟,并组成自卫武装,限制向洛克菲勒集团提供原油。同时,他还印刷了3万份传单,分别送给华盛顿联邦议员和州法院。一时间,舆论大哗,各界人士纷纷指责洛克菲勒心狠手辣,置人们的生死于不顾。在重大压力之下,南方开发公司的计划尚未实施就流产了,洛克菲勒经历了平生第一次大败,也遇到了平生第一位强敌。

洛克菲勒这时开始逐步接触这个年轻人,同时也采取种种策略来分化、瓦解那些结成同盟的石油小生产者,以高价收购原油,打破了他们的封锁计划,瓦解了生产者同盟的防线,而且把阿吉波特也拉到了自己的阵营中来。

阿吉波特成立了一家新公司,叫艾克美,并以其曾领导生产者同盟的威望开始收购同类行业的经营者的股票。他也开始逐渐地帮洛克菲勒说话,煽动解散生产者同盟。而众多的小生产者却不知,这家艾克美公司的股权实际上掌握在洛克菲勒手中。终于,阿吉波特帮助洛克菲勒完成了一统天下的霸业。

从兼并到行业垄断,一直到最后建立起庞大的托拉斯组织的进程中,提供锦囊妙计的阿吉波特逐渐成为美孚石油公司管理层中的后起之秀,深得洛克菲勒的信任。洛克菲勒退休之后,力举阿吉波特作为第二任董事长,领导他庞大的帝国进一步拓展。

律师多德不仅是当时最有才干的一位律师,也是一名最早专门受一家公司委托的律师。正像多年前投身到洛克菲勒旗下的其他人一样,他也曾是洛克菲勒的劲敌。

在南方开发公司方案推行期间,多德在多次公开会议上指责美孚公司是条“蟒蛇”,后来,他又代表产油地区对美孚公司进行诉讼。但并没有因这段历史而阻碍洛克菲勒去罗致这么一名能干的律师。当他的帝国规模膨胀到与美国的法律相抵触时,他向多德伸出了求援之手。他希望多德能利用法律知识帮助他建造一个完美的经济帝国。

多德根据洛克菲勒的建议,于1882年炮制出托拉斯协定,美孚石油公司改组为美孚托拉斯,使洛克菲勒能以信托方式来掩盖明目张胆的垄断。美孚石油公司在改组之后,拉进了60多家公司,其中40家所有权完全属于美孚托拉斯,另外26家的多数权益也掌握在美孚手中。托拉斯体制成功地防止了外界对它进行调查和揭露,它不但使洛克菲勒精心勾画十年的垄断蓝图得以实现,而且也改变了资本主义社会的发展史,形成美国历史上独特的托拉斯垄断时代。多德在其中确实功不可没。

同样的人物还有纽约州议员赫伯恩,他曾发动了一场对美孚公司的大规模调查。而正是因为在这次调查活动中他所表现出来的才能引起了洛克菲勒的注意,使其成为洛克菲勒的财产管理人。

正是由于洛克菲勒不断地把眼光投到敌对的阵营中去,他才得以广揽天下人才,共谋霸业。

在洛克菲勒的帝国中,拥有当时美国最完美的人才机构。他们每个人都各具特色,都能独当一面。威廉和蔼可亲,沉着冷静;弗拉格勒骁勇善战;阿吉波特智勇双全;亨利·罗查斯目光独到,无往不胜……案例评点正如一士之谔谔胜如千人之诺诺,一个人才远胜于千万个庸才。古今中外都有不惜屈尊降贵,求贤若渴的例子。比如文王求姜尚,萧何追韩信,刘备三顾茅庐于诸葛亮,还有洛克菲勒的例子,都值得现在的领导者好好学习。

罗伯特·高尔文管人语录

我不希望员工跟我一辈子只靠工资为生,我希望他们及他们的家庭在公司中也是股东,让他们一直到退休都有奔头。——〔美〕罗伯特·高尔文

作者简介罗伯特·高尔文:1973年正式加入摩托罗拉公司。在随后的十年中,他先后在公司的通讯事业部和对讲机部从事过一系列销售、市场管理和产品管理等工作。1983年加入摩托罗拉的独资子公司——Tegal,担任公司销售、市场和服务部副总裁。Tegal是一家生产半导体工业所需的离子侵蚀和成型设备的公司。一年后,他被任命为Tegal美国区总经理。典型案例

说到企业管理,摩托罗拉公司对此有自己独到的见解和准则。

他们把人的因素放在首位,尊重员工,理解员工,关心员工,平等对待每一个员工,始终向他们倾注温情和爱心,以此激发员工的积极性和创造性。

公司努力使自己的雇员在最好的环境中工作,给他们很多福利,向他们提供比工会要求的更好的工作条件,并给他们以尊严和责任感。之所以这样做,是因为高尔文知道这种做法是正确的,犹如将色素投在水中一样立竿见影。从这种实践活动中,他能获取明显的利益。他同他的员工交往时毫无拘束,他能够用他为最好的顾客、公司及其雇员服务的方法来和每个人直接打交道。

摩托罗拉公司于1947年推行利润分享计划,为此,公司将20%的税前利润用于员工分享。在当时,芝加哥是工会组织十分强大的地区,而摩托罗拉公司却从未组织过工会。摩托罗拉的员工经常自豪地说:“摩托罗拉有她自己的文化。这就是:‘我不是在为摩托罗拉工作’,而是‘我是一个摩托罗拉人’。”

针对员工的“服务俱乐部”在摩托罗拉运作了50多年,一直延续至今,成为摩托罗拉文化的一个重要部分。这一文化的核心是对员工工作稳定性的承诺。摩托罗拉公司立下一条规矩:“在公司服务了10年以上的雇员,如果没有董事会主席的批准,不得被解雇。”这一政策在摩托罗拉世界范围的公司都通行。在10万摩托罗拉公司雇员中,有近4万是服务俱乐部的成员。摩托罗拉公司近年来很少有大规模的裁员。

摩托罗拉公司对人的重视的另一个表现是对员工的培训。它的课程几乎开在摩托罗拉的每个地方,并被冠名为摩托罗拉大学。摩托罗拉公司严格规定:每个员工在一年之内至少要培训5天。摩托罗拉大学就像一个室内训练中心,它向培训者提供大量技能课程训练,参加者有其供应商和摩托罗拉员工。案例评点让每一个员工都不只是一个被雇用者,而是尽力让他们成为股东,这可能是让员工成为“企业的主人”最具实际意义的举动了。毫无疑问,如果员工也成为股东,那么他会更加关心、热爱、忠诚自己的公司。摩托罗拉公司这种具有特殊员工凝聚力的做法,是十分值得借鉴学习的。

霍华德·舒尔茨管人语录

拥有颇具市场魅力的品牌能够获得利润,对自己的员工给予良好的待遇则能够获得尊重,这是使企业得以发展的相辅相成的两个方面,缺一不可。——〔美〕霍华德·舒尔茨

作者简介霍华德·舒尔茨:1982年加入星巴克,担任营销主管。1985年创办了自己的公司,1987年又回到星巴克,以380万美元收购了它。星巴克能有今天的成功,显然与舒尔茨独特的管理方法和经营理念密切相关。美国《语境》(CONTEXT)杂志曾说,舒尔茨“改变了我们对于咖啡的想像力”。典型案例

10多年前,舒尔茨买下西雅图一家名叫星巴克的小咖啡馆,然后像赫本主演的《窈窕淑女》中的教授一样,把丑小鸭调教成全美“领先的零售商、美味蛋糕的提供者及独具魅力的咖啡品牌”。它的扩张速度最让《财富》、《福布斯》等顶级刊物津津乐道,仅仅15年的时间,就从小作坊变成在四大洲有5000多家连锁店的企业。

星巴克能够运营成功的一个主要因素是,它对人际关系的作用有深刻了解,并将之运用于经营管理之中,特别是对它的员工。

舒尔茨尊重员工的观点不是由某个突发事件或是在创业进程中逐步总结出来的,而是源于当年的意大利之旅。他非常欣赏在意大利的咖啡馆里,老板、侍者共同营造的舒适的、安静的、可以静静享受的环境。因此他努力在星巴克内部,通过晋升、提高待遇等手段使员工既充满创造力又在工作中寻找到乐趣。

星巴克视员工为品牌的最好诠释者,因而采取了与老式的、通过市场推广来管理品牌的方法完全相反的措施。别的公司将金钱投入到广告中去,而星巴克将这笔支出投入到员工培训及红利分成中去。1988年,星巴克成为第一家为临时工投保医疗险的公司。1991年,星巴克又成为第一家给予员工优先股权的公司,并且员工的范围扩大到临时工。这些充分利用人际资本的措施立即取得了明显效果:员工的流动性从每年的175%下降至65%。星巴克在内部建立起切实的激励环境,提倡沟通、权利分享和分工协作,在公司里所有员工不论职务大小,都被称为合伙人,因为他们手上都有股权。甚至在为公司总部命名时(称作星巴克供应中心),也要凸显管理层不是独断专行的家伙,而是为“合伙人”提供信息与物质支持的人。甚至公司做出诸如为新店选址之类重大决定前,都会先分地区收集员工的意见,然后再得出结论。能够在一个跨国公司内,就文化、价值及好的管理经验进行沟通,可以被看做是对人际资本的充分利用。

某研究机构通过对《财富》1000家公司的业务情况分析发现,与星巴克一样注重人际资本的公司,一般都在1996年至2000年期间,逐步允许普通员工持股(不论数量多少),并从中获得极高回报(超过2%)。排名前25的公司,有59%重视跨地区的员工沟通,而排后25位的只有47%;前25名的公司有81%注意在团队内分享目标、管理经验,而后25家公司只有72%。总之公司内有效的沟通不仅会提高创造力,而且会提升员工对成功的渴望。星巴克对此作了良好的解释,它每个季度都会召集四大洲的员工进行思想上的交流,这有助于星巴克将资源进行最优组合,当某个计划经讨论成熟后,也会迅速地推广到所有连锁店。例如,某地区分店在夏季推出一种混合酒精的清凉饮料,并受到市场欢迎,那么在其他区的连锁店的柜台上也会很快摆上这种饮料。

在区域分店与星巴克供货中心之间一直存在周转率很高的人员流动,总部里来自第一线的员工超过80%,两天前的地区经理可能在两天后成为总部的一位项目经理。由于管理层都有过基层经验,在扩展星巴克的业务时会更务实,也更有创造性。同时,管理层人员流动快也为员工提供了较多的升职机会。不过,为了保持新鲜感,经理们通常不会在总部呆很长时间。

来自基层的管理人员往往对商战中的肉搏场面很熟悉,因此反应很快,而且有效。例如:掺酒的弗拉普其诺就是星巴克南加利福尼亚的员工的杰作。当地人非常喜欢掺酒的咖啡,星巴克的对手们都迎合顾客的需求推出了新产品,并拉走了不少主顾,然而舒尔茨先生对此并不太热心,于是来自南加州的管理人员强烈建议星巴克推出同类的饮料以便竞争。最终舒尔茨批准了这一项目,星巴克又多了一种讨人喜欢的产品。案例评点在经营中既注重产品品牌,又注重人际资本,借助优良的人际资本创造独具特色的产品品牌,使两者相互提升。这是“星巴克”的管理特色,也是它不断发展壮大的制胜动力。让每一个员工都像对待自己的事情那样尽心尽责,殚精竭虑,是企业拥有活力和业绩的不竭源泉。

比尔·休斯特管人语录

经理人都有一样的愿望,让自己的公司做大,让属下对自己忠诚,希望自己作出的批示能够得到属下的热烈拥护,这些愿望都是正常的、应该的。问题是怎样才能做到这一点呢?这有许多要求,而其中最重要、最关键的一条,就是关心部下。——〔美〕比尔·休斯特

作者简介比尔·休斯特:1938年,休斯特和他的合作伙伴大卫·帕克德租用一个汽车修理厂的土地,以600美元起家创立了HP公司,而如今的HP早已今非昔比,拥有500亿美元资产,成为世界高科技公司的名牌企业,尤其在个人电脑和打印机设备制造方面堪称龙头老大。公司注册之初休斯特尚在斯坦福大学读书。休斯特一直担任HP公司的CEO及公司副主席。休斯特待人和蔼可亲,处事果断干脆,享有极高的声望。典型案例

在惠普公司里,领导者总是同自己的下属打成一片,他们关心员工、鼓励员工,使员工感到自己的工作成绩得到了承认,自己受到了重视。与此同时,惠普公司也注重教育员工。该公司要求员工不要专门注意往上爬,而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实实地做出个人的贡献上面去。公司还教育员工要有高度的信心和责任感。

对于个人的职位升迁问题,公司总是教育员工要在做好自己的本职工作上求发展。曾有一位惠普公司最早的制造部的中层经理,他以前管理着一个有50人的部门,在一年以后他开始考虑个人的前途问题了,因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他。于是,他便把自己的心思告诉了自己的上级,并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻,笑着说:“你干吗着急?在这儿想往上升,最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法,可是请信任我们,从现在起就注意好好干,高兴点儿!这样就能提升!”该中层经理感到在惠普公司工作很满意,因为他意识到他的上级总是不惜时机地给员工伸出帮助之手,而且他觉得似乎人人都知道他在干什么,他做出了什么贡献。

惠普有丰厚的薪金,公司尽量使最低层工作人员的薪水高于其他公司。与全美5~10家主要公司相比,惠普的待遇大约与这些公司相等。将10~20家与惠普类似的公司相比较,惠普的待遇高出5%~10%。与30家经营范围广泛的公司比较,惠普的待遇高出10%~15%。在现金分红方案上,惠普将缴税前的利润提出12%,分给员工。这个方案已使员工的待遇提高了7%左右。

惠普公司重视员工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金,两天一次的免费午间茶点,以及新员工搬迁补贴外,还有两项特殊福利:一是现金分红制度,即凡在公司任职达半年以上的员工,每年夏初及圣诞节,可得到一份额外收入,1983年左右此额约为年薪的8.35%。另一项特殊福利是股票购买制,即员工任职满10年后,公司还另赠股票。惠普公司给雇员赠送结婚和生日礼物,每年组织一次全体员工和家属参加的公司野餐。

惠普为员工及家属设立了游乐区。为完成这项计划,公司买下了圣克鲁斯山的“小盆公司”,作为员工年度野餐的场地。目前,野餐已成为惠普的传统,而且公司的游乐区有十几处。其中,科罗拉多州3个,宾州波柯诺山1个,马来西亚海滨别墅一幢,苏格兰大湖区一处,以及德国阿尔卑斯山的滑雪山庄。全球的惠普员工,若欲前往上述任何地方,只要事先预约,在一定的日期内,就可以极少的花费遍览湖光山色。

通常说来,欧美企业受个人自由主义文化的影响,企业员工的流动性比较大,雇佣关系一般都采用短期雇佣。而惠普的做法则反其道而行之,与欧美其他企业形成鲜明的对照,突出了公司重视人,关心员工个人利益,与员工同甘共苦的特点。惠普的用人政策是:给员工提供永久的工作,只要你表现良好,公司就永远雇佣你。二次大战期间,惠普曾有机会获得一项军方合同。但若要履行合同,又得招募12名新工。于是,公司高层问下属经理:“合约结束后,我们有没有机会安排他们?”下属经理说:“没有。”于是,惠普就放弃了这一合同。案例评点团队的战斗力来自于团队的凝聚力,团队的凝聚力来自于全体成员的齐心协力。企业领导者的作用就是,聚集起全体员工的智慧和能量。前提则是关心和体贴下属,充分调动起员工的自信心,让员工与企业有福同享,有难同当。

卡尔松管人语录

给予一些人以承担责任的自由,可以释放出隐藏在他们体内的能量,任何不了解情况的人是不能承担责任的;反之,任何了解情况的人是不能回避责任的。——〔瑞典〕卡尔松

作者简介卡尔松:1981年担任SAS总裁,采用的“倒三角管理方式”获得巨大成功,第二年便使连年亏损、负债累累的北欧航空公司转亏为盈,不仅遏止住了前一年亏损2000万美元的被动局面,还一举创下了7100万美元的收益。后来他又在管理方面采取了一系列改革措施,均收到了巨大成效。卡尔松本人也被美国《商业周刊》誉为“快速果断进取的管理者”。典型案例

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习就是靠充分放权,给部下充分的信任和活动自由。开始时,卡尔松的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找,看到底由哪些人来负责处理此事,最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他:“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我找到答案?过几个星期来见我,看看我们能不能达到这个目标。”

几个星期后,他约时间见卡尔松。卡尔松问他:“怎么样?可不可以做到?”

他回答:“可以,不过大概要花6个月时间,还可能花掉你160万美元。”

卡尔松插嘴说:“太好了,说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。

那人吓了一跳,继续说:“等一下,我带了人来,准备向你汇报,我们可以告诉你到底我们想怎么干。”

卡尔松说:“没关系,不必汇报了,你们放手去做好了。”

大约四个半月后,那人请卡尔松去,并给他看几个月来的成绩报告。当然他们已使北欧公司成为欧洲第一准时的航空公司。但这还不是他请卡尔松来的惟一原因,更重要的是他还省下了150万美元经费中的50万,总共只花了100万。

卡尔松事后说:“如果我只是对他说,‘好,现在交给你一件任务,我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司,现在我给你200万美元,你要这么这么做。’结果怎样,你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说,‘我们已经照你所说的做了,而且也有了一定进展,不过离目标还有一段距离,也许还需花90天左右才能做好,而且还要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目,我就照他要的给,他顺顺利利地就把工作做好了。”

可见,放不放权结果大不相同。案例评点企业领导者要部下担当一定的职责,就要授予相应的权力。如果领导者对部下不放权,或放权之后又常常横加干预、指手画脚,必然造成管理混乱。另一方面,部下因未获得必要的信任,也会失去积极性;这还会使部下产生依赖心理,出了问题便找领导,领导者也会疲于奔命,误了大事。

迈克尔·戴尔管人语录

如果你以为属下会按着你手中权杖的指点而行动的话,那你就错了,你还必须加上鼓动才会有效。——〔美〕迈克尔·戴尔

作者简介迈克尔·戴尔:1965年出生于美国休斯敦,1983年进入得克萨斯大学,成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣,很想大干一场。在得克萨斯大学奥斯汀分校不足一年的就学时间里,他凭借给别人的电脑升级积累了知识、技能和最初的一点点财富。凭着1000美元的注册资金,他在一间大学宿舍里成立了戴尔公司。1993年,戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界“黑马”,成长率高达127%。今天,戴尔公司的年营业额超过190亿美元,每天通过网络售出价值逾1200万美元的电脑系统。戴尔成为《财富》500强企业总裁中最年轻的一位。典型案例

戴尔公司经过一段快速发展后,如何管理好这匹脱缰的“黑马”,已成为戴尔公司必须规划好的发展策略。戴尔对外界说:“我们确实是有一份公司组织图的,但我们从不加以渲染。因为在我们公司里有很多极为优秀、极具创造力的人,若他们知道谁是真正的顶头上司的话,就可能会大失所望。他们反而不会按着上司为他们设定的程序去做事。”

可以用两个字来概括戴尔公司发展战略的核心,这就是“尊重”。戴尔认为,企业的发展可以浓缩成一个非常简单的原则。人类具有天赋的创造欲望,创造以前从未存在的东西。创造的欲望因人而有强弱之别,但它存在于每个人的身上。由此可以推论,发掘企业所依赖的优秀企业员工只不过在于尊重人性的那个层面,并将它在一个以牟利为主的企业内发扬光大。

戴尔认为,不仅要鼓励创新,同时还需进一步把鼓励创新转化为赚钱的目的。那么怎样才能做到这一点呢?

首先,必须要了解的是,优秀员工并不是温室里的花朵,他们无需特殊的环境来保护和培植。实际上,如果说创造者像杂草可能会更贴切些。因为,他们会在人们所料想不到的各种地方,甚至是最不受人欢迎的地方突然冒出来,只要给他们一定的养分之后,他们自然就会茁壮成长。但这一切都应建立在尊重人、尊重人的自然创造欲的基础之上。

这种尊重往往表现为三种形式:(1)提供创造的机会;(2)给予报酬;(3)容忍失败。

在这三种形式中,最基本的是机会的提供。

机会可以来自各个方面。比如戴尔公司,公司尽量确保员工可以拥有部分时间,用来做他们自己喜欢做的创新计划。公司与员工之间有一项非正式的谅解,那就是科技人员可以花15%的工作时间,在实验室里做他们自己想做的创新计划。当然,也不是每个人都会这么做,但是,机会就在那里,每个人都可以去获取,使他们努力工作的动力,不是靠管理者手中的权杖,而是荣誉和能力的激励。

另外,公司管理层必须支持出现的每一个好的设想而且这种支持必须是有形的,是每一个人都能看得到的。必须要有可加利用的资源来帮助创新者,这些资源包括知识、技术和财政等各个方面。

激励、支持、资源,这些东西是不容易获得的。只有把这些东西都加在一起才是一个真实的机会。一旦把这些东西提供给创新者,他们便能立刻投入到竞赛中去。

机会促使创新者工作。但在某个关键时刻必须给予创新者适当的奖励,而这不是件容易的事。现在的企业管理人员用尽各种方法来经营。他们以市场潜能为经,以适当的资源为纬而开展业务,他们宁要自由而非富有。

对于这些人,戴尔公司以现有的管理标准来评定他们,并据此给予报酬。给予酬劳的标准必须与他们成功地创造某种新产品有关,以作为管理能力之外的另一种替代标准。因为有些人对于管理职位完全没有兴趣。

在戴尔公司,经理及主管的薪酬是靠他们不停地推动一些较具冒险性但也最受他们喜爱的创新计划而定。他们不会因舍弃较安全的路途、不停地冒风险而一无所获。

另一方面,如果创新者认为,在每项计划结束时都有酬劳在等待他们,他们也必须考虑到万一失败的话该怎么办。

一项计划的失败,会影响到一大批参与该项计划的人,若将他们革职了事,他们的一生也可能就此毁了。

戴尔很欣赏这样一句话,“犯错误最多的球队往往会赢得胜利”。这话里多少有点真理。当然,它的真正涵义是:假如一个人没有犯错误就不会有进步。

机会、酬劳、容忍失败,这些加在一起便构成了管理阶层对于创新环境的承诺。它表明管理层重视和尊重存在于所有员工身上的创造性精神。这才是戴尔公司的员工不断生出发创造力、不断提供新的受市场欢迎的好产品的原因。案例评点在现代企业里重视员工个人价值的理念,日益引起了企业管理者的注意。也有一些领导者却依然确信,凭借手中的权杖就可以在员工中起到呼风唤雨的作用,让下属怎么做,他们就会怎么做。但从戴尔公司发展的历程来看,这个认识是错误的。权杖的挥动只对庸者起作用,对能者是无力的,甚至会产生极不利于本企业发展的影响,能者会在你向他们挥动权杖的时候,避免受伤而离你远去。

吉诺·鲍洛奇管人语录

我知道对员工的斥骂有悖现代文明,也违反有关规则,但我还是喜欢用斥骂管理我的员工。他们并不怨恨我,我们的工作秩序也非常的好。——〔美〕吉诺·鲍洛奇

作者简介吉诺·鲍洛奇:1918年生于美国明尼苏达州一个贫穷的矿工家里。这位具有天才般的推销术的人曾将因一起火灾而使皮发黄并起了不少黑点的18箱香蕉命名为“阿根廷”香蕉,最后以高出市价一倍的高价推销一空。他最拿手的是广告创新。他在广告上花的钱并不多,但他却使投入到广告上的每一分钱产生效益。如他用幽默广告打开了“重庆炒面”在美国的市场。这条广告是这样的:有一个人宣布,“十个医生中有九个推荐‘重庆炒面’”。然后,镜头对准10名医生,其中竟有9个是中国人。这种幽默广告在令人捧腹之余,深深地被产品吸引,人们决定亲自一试。他通过一个又一个的新颖广告,向美国人推销中国的炒面和东方菜,开创了东方食品的西方市场。典型案例

斥骂,无论在哪个人的眼中,都不是一个良好的对待他人的态度。然而,有时候,却能起到激励员工的作用。当然,这种方式对于大多数员工是不适用的,而且即使遭斥骂之后积极性提高的员工,也对管理者心存偏见。但是不管怎样,总有一些员工在遭斥骂之后,积极性大增。美国的百万富翁吉诺·鲍洛奇就善于运用这种方法,并称之为“斥骂管理术”。

吉诺·鲍洛奇脾气暴躁,在发脾气时,毫无顾忌,直截了当,有什么说什么。他自信自负,精力充沛,有过人的智慧,对别人的工作十分挑剔,没有他瞧上眼的。他总是以自己的标准来要求别人,评价别人。一旦有不如他意的,就会对别人横加指责;一旦别人没有把事情办好,他就会野蛮地斥骂别人。和鲍洛奇打过交道的人都知道他这种固执的性格,粗鲁甚至野蛮的行事态度,有人甚至说他是“暴君”。而鲍洛奇自有他的一套解释。他认为,自己的这种方式有利于将自己充分地展现出来,进而在不同的人之间会形成不同的意见,不同的思想相碰撞,就可能产生智慧的火花。因而他还鼓励别人相互发脾气,言辞越尖锐越好,最好是争吵不休。鲍洛奇正是以这种方式来经营他的公司,他的个性在其管理方式中得到了充分的体现。

鲍洛奇曾到一个即将开工的新厂去检查工作。由于时间紧、任务重,在这家即将开工的新厂里工作的都是他的得力干将。这时离预定的开工时间还有三个星期,如果不能按时开工,将会给公司带来巨大的无法弥补的损失。来到新厂的鲍洛奇怒不可遏,他看到员工一副狼狈不堪的样子,满脸疲惫,全是灰尘,而且浑身是泥。更令他无法忍受的是还没有装好电灯,只有一个临时用的电灯泡。鲍洛奇火冒三丈,厉声斥骂:“你们一个个无精打采,是干工作的样子吗?像你们这样的进度,公司不死在你们手上才怪呢!”骂完之后,他一走了之,只剩下员工气愤激昂的情绪。这些员工的自尊心受到打击,他们决心加倍努力,夜以继日地拼命干,力争按期完成任务,赢得可贵的自尊。

鲍洛奇的“斥骂管理术”之所以能成功,就在于他手下的员工具有自尊心但又不是十分强。因为自尊心特别强的员工在遭到斥骂之后,绝对不会留在这里,他们会一走了之,从此不认识鲍洛奇是何人。由于鲍洛奇的员工自尊心不强,所以在受到斥骂后,自尊心驱使他们努力工作,让鲍洛奇知道他们也是有能力的人,从而赢得自尊。

虽然鲍洛奇的个性十分突出,然而,他却善于管理。他在企业内引入竞争机制,鞭策员工不断进步,使员工明白,在企业内干得好,就能挣大钱;一旦犯下大错,将被解雇。同时,他对部下的要求很严,标准极高,总能找出员工的不足。当然,鲍洛奇也能看到员工的长处。最让人称道的是,鲍洛奇从来不因私人问题对员工发脾气。他斥骂员工总是因为员工的工作表现不佳,他的目的在于督促员工努力工作,是出于对公司事务的关心,对工作的负责。因此,虽然在员工的眼中,鲍洛奇是个喜怒无常的“暴君”,他们知道他是一个坦率、积极进取的企业家,他们总能原谅他、理解他。同时,员工还在鲍洛奇的鼓励下相互发脾气,像鲍洛奇一样,从来不讲情面,只重实效,公司内部形成了一种彻底务实、完全公平、坦诚直率的企业文化。在公司里,没有严格的等级,员工能直接称呼他为“吉诺”。员工在平等合作的氛围中,奋发向上,相互鞭策,因而公司发展很快。

鲍洛奇将“斥骂管理术”发挥到了顶峰,运用得十分恰当。因此,他的公司发展迅速,很快就由一个家庭式小作坊成长为一家拥有亿元巨资的大公司。

鲍洛奇的“斥骂管理术”的成功,其本质不在于其骂人的功夫,而在于其彻底务实、坦诚直率的管理手段。

领导者对员工进行斥骂管理,无论如何都是不值得倡导的,斥骂带有严重反“人本”倾向,它有悖于任何现代管理理论和原则。但是,即使是在一些素质较好的企业里,领导者的斥骂却能被员工所接受,这也是值得注意的。任何制度的建立都是以达到有效管理为目的,达不到目的,任何管理制度都毫无意义,斥骂管理的“有效性”提醒我们管理工作不是死框框,能真正管好人的手段才是我们所需要的。

托马斯·沃森管人语录

对每一个自愿到我们公司来工作的员工,我都由衷感激他们,特别是已经工作了几年的资深员工。我们的公司不断发展做大的原因,除了他们忠诚的工作外,还会有什么呢?我爱我的每一个员工,绝不会轻易解雇任何人,即使是我们最困难的时候。——〔美〕托马斯·沃森

作者简介托马斯·沃森:20世纪的伟大企业家,缔造了这个世纪最为成功、最令人艳羡的企业之一。而他个人的魅力丝毫不亚于IBM本身。托马斯·沃森深刻地影响了当代最伟大的管理学家彼得·德鲁克,是后者最为推崇的领导者之一,也是偶像。德鲁克视他为先驱式人物,甚至很大程度上是后工业社会的缔造者。他创建了一个伟大的美国式机构,改变了人们管理公司的方式,并将这种进步推入了一个全新的称为信息时代的阶段。他是少数几个利用商业来改变社会和世界的生活方式的人。典型案例

一个公司,最伟大的财富是人,而不是金钱和产品,有了人才有一切。每个人都有自己独特的个性和尊严,必须尊重他们,不应让他们有如此的感觉:自己仅仅是老板的赚钱工具而已。

在托马斯·沃森的管理哲学里,人情味十分浓厚。他知道,在老板做某些不尊重员工的行为时,员工也必定或明或暗地寻找某种方式来反抗老板,而老板和员工之间的不愉快或不自在之类的裂缝是无法用金钱来弥补的。托马斯·沃森人情味中首要的一条是:“决不解雇任何人”。让我们用上世纪20年代末的IBM的行为来证明这一点。

众所周知,那场席卷世界的经济危机开始于1926年,1932年前后达到高潮。有一段文字这样描写经济危机时的种种表现:

1929年的冬天空前寒冷、严酷,整个美国笼罩在一层不祥的灰色中,昔日川流不息的百老汇街、宾夕法尼亚大道如今冷冷清清,偶尔才有几个在寒风中瑟瑟发抖的行人低着头,急匆匆地穿过大街。被风吹起的梧桐树叶片片翻飞,哀鸣式地追逐着行人。往日人声鼎沸的华尔街证券交易所如今只有一大批如急如焚的人仍在默默地看着行情表,低沉沉的报价声回荡在寂静的大厅里,显得分外恐怖。不断传来破产者阵阵痛苦的呻吟,经济萧条所带来的失业、危机、失落感无情地抓住了每个人的心。

但是,经济萧条却没有抓住IBM人的心,在IBM公司中,没有一个员工被解雇,失业与IBM员工无缘!在1926年的经济危机中,美国国内失业人数高达1400万人,而有着4万人的IBM公司,机器照样运转,员工照样上班,一切与经济兴旺时期没有两样。这样既稳定了人心,又抚慰了人心,企业自然形成了一种强大的凝聚力和战斗力,所有员工无形中产生一种士为知己者死的决心,这种精神是一个企业立足于世界的首要条件和最大财富。

在IBM公司,一般60岁退休。在经济大萧条时,公司中员工达到59岁的就有一大批。一般说来,经济萧条,这批“准退休职工”也就理所当然地被辞退,这在大多数人的眼中也是合情合理的。有个总裁向托马斯·沃森建议:“是否让这些人提前退休,仅仅提前一年,应无伤大雅,却可以为公司减少开支。”可托马斯·沃森斩钉截铁地说:“不行!在我的字典里,还没有变相解雇员工的概念。我不能开这个先例。”消息一传开,那批59岁以上的员工自然是欣喜若狂,感恩戴德,工作也更卖力,对公司也更忠贞不渝。这样也鼓励和安慰了其他员工,让他们感到,只要跨进IBM公司,一生就有了保障,没有任何解雇、失业之类的后顾之忧。于是,大家心底都在暗暗地说:“把我的一生献给IBM公司,为IBM公司的成功而努力工作。”案例评点在任何情况下,都为自己的员工负责任,这就是托马斯·沃森比别人棋高一着的地方。而且,由于在经济危机中没有辞退过一个工人,为公司后来的飞速发展保存住了大量的人才。毫无疑问,这种做法是使IBM公司力量强大的重要原因。你怎样为员工负责,员工就会怎样为你负责。世界上所发生的任何事情,都有其发生的真正原因。

施科特管人语录

我拥有的最大资本就是鼓励,激发职工的热情的能力;而我的偏好则是诚于嘉许,宽于称道。基于这一点,属下总是喜欢听我的。——〔美〕施科特

作者简介施科特:美国钢铁大王卡内基的手下惟一拿100万美元年薪却又不懂钢铁的总经理,但他却是卡内基最信任且最欣赏的人物,他以善于管人而著称。典型案例

施科特认为,用“诚恳”、“诚心诚意”的字眼看似多余,其实不然,你对员工的赞赏必须是诚恳地、真实地、真诚地表现出来,如果不真诚人们一下子就能看出来。

多数情况下,值得赞赏的行为、业绩或成果是显而易见的。某些特殊情况下,管理者需花些时间和气力。

施科特认为,对于“最终”成绩要给予奖赏——如完成了某一项目或特殊的任务。但对于那些取得良好进展的行为也要表示称赞,不要等到员工把全部工作都做完才告诉他你很赞赏他的工作。

要寻找组织内的积极因素以及下属取得的好成绩,要找出是谁创造了这些积极的影响,并表达你的赞赏。也许有一个人是最值得称赞的,但通常你会发现有更多的团队成员应当得到认可。不止一个管理权威说过,“要发现那些业绩很好的员工”。

即使员工没有做出任何成绩,他也应当作为团队中有价值的成员而受到赞扬。不必每天但应该时不时地为他们来上班而表示感谢,这非常重要。

譬如公司的簿记员、会计和稽查员,使部门的财务运行正常,这只是分内之事。假设这些例行之事并不像往常那样发生,公司也许会一片混乱。施科特认为这些人为公司工作得很出色,尽管他们的成绩并不总是能提起人的注意,但这种有价值的例行之事还是值得偶尔称赞一下。谨慎从事是至关重要的,如果管理者在赞赏时表现出一丝一毫的不真诚,都会让员工看出来。因此,假如不是出于诚意,就不要说出来。管理者亲自来表达赞赏非常有意义,亲自送达感谢信比邮件的方式更有意义,在一个员工的同事面前直接赞扬他就显得更加重要。

与美国的一些通行做法相反,施科特认为赞赏不一定通过金钱的方式表达。当然,每个人都希望得到更多的金钱,每个人都会觉得自己的钱不够用,而总是找机会来赚更多的钱,很少有人会拒绝加薪或奖金。

为什么不能只用金钱的方式呢?首先,它使人产生了一种期望,即良好工作甚至例行的工作会得到更多的金钱。一种“你以后怎样对待我”的态度会在员工未得到收入的增加后产生不良影响。其次,以金钱的方式来奖赏普通的、良好的或出色的行为,就很容易创造一种先例,成为日后评估员工业绩的基础。

这样,管理者就陷入泥沼,不知道应该用多少钱来奖励每种业绩,而员工肯定会暗中观察奖金的数量,并对每种得到奖励的行为赋以人为的价值。有一个例外就是许多公司采用鼓励和奖励员工为公司节省成本而提出建议的计划,如果有员工提出改变工作程序、供应材料或其他因素,以起到节省费用的效果,雇主应当拿出所节省的费用的一定的百分比来奖励这个提建议的人。

另有一些认同业绩或成绩的方法,它们是:(1)感谢之辞;(2)亲自在同事面前认可和称赞某人;(3)非公开的感谢的话语;(4)一个重要的、特殊的任务;(5)一天带薪的休假;(6)胸针、球帽、T恤或其他衣物或衣饰;(7)改变职位,晋升或提任新职位。

施科特认为,根据企业文化的不同,管理者可以表现得要么非常沉静、保守,要么过分夸张;可以征询团队成员的意见,也许会得到精妙的主意甚至适于某些情况的、离谱的建议。关键是要善于接受这些建议,而且要积极地作出反应。案例评点这个案例提示我们,我们对别人的赞扬不是使我们受益,而是受到赞扬的人受益。如果员工应当得到认同,我们就要给予他们,他们也许一开始并未有太多的期望。所以如果我们奖赏他们,他们会喜出望外。对于有些看上去脾气糟糕或对奖赏反应冷淡的人我们也不要介意,有些人只是不知道怎样接受称赞。在内心深处,他们也许感觉很温暖、很高兴,因为我们注意并在意他们。最后一句要提醒的是:赞赏不要过火,要事出有因,且在适当时候给予奖励来认同。如果你做得过于频繁,这一行为就会失去其重要性和价值。要让赞赏成为一种殊荣。

理查德·西尔斯管人语录

神枪手是靠消耗无数弹药训练出来的,优秀员工的培养也绝不是没有开销的,任何一个管理者对此都该舍得花费金钱,身怀技能的员工回报雇主是天经地义的,他们没有理由不这么做。——〔美〕理查德·西尔斯

作者简介理查德·西尔斯:美国西尔斯百货创始人,他与著名管理和控制方面的专家朱利叶斯·罗森沃德现已将西尔斯经营成了商业商国。典型案例

在商业界有许多著名的人物凭借所谓的“单枪匹马”得以成功。但西尔斯坚信在大多数情况下,一个人之所以能够功成名就,是由于他选择了正确的员工与下属,正是由于他们的支持,这个人才能够成功。

要选择恰当的时机,要仔细地挑选下属——然后在某个限度内只给他们一根松松的缰绳,让他们能够自由地发挥。西尔斯认为正是由于这种管理员工的理念的存在,使得一大批公司能够稳步发展并踏上成功之路。

西尔斯认为,与其从其他公司挖来一个人,将他放在一个高位去管理公司中原有的员工们,不如从员工中间选一个年轻人,不断地培养他、教育他,让他成长为优秀的管理者。选定某一个员工后,给他一个展示自己的机会,考验他,然后确定他的能力如何,他能做什么工作,他的缺陷与不足在哪里。只有通过这种方式才能确定他是否是一个合格的职员。在相当长的一段时间里,让这个职员在某些小事上有充分的决定权和选择的自由,然后观察结果如何。

人们只能通过自己所犯的错误汲取教训,学得经验。任何一个雇主应当期望也应当鼓励自己的员工发挥积极性和主动性,鼓励他们勇于犯错误。只有通过这种方式,这些员工才能积累到经验。这种管理培育员工的方式在早期可能代价十分昂贵,但这是惟一正确合适的培训员工升至合适职位的方式。

西尔斯认为,任何一个人,只有在浪费了无数的弹药后才能将自己训练成一个“神枪手”。对于一个显示出过人才华的年轻员工,任何一个雇主都应该舍得花费金钱与精力做实验。因为从长远来看,这些付出都会有丰厚的回报。员工如果接二连三地犯错误,也没有任何积极的结果出现,那么这个员工就应该离开公司了。但是,另一方面,一旦结束了这一类的实验,确定了这个员工的能力,接下来自然要做的就是提拔他到更高的职位上,增加他的薪水了。

这种培养员工的方式的优点在于它能激发员工潜在的信心。如果缺乏信心,他不可能成功,也不可能帮助公司成功。这种方式可以培养员工具备创造力这一品质,而创造力对于一个公司而言就意味着贸易额和利润。

西尔斯同时认为,太多的教育员工的指示危害十分巨大。指示不要太具体,这样的做法容易把一个人变成一台机器。当你派某个人到某个岗位上去做某一件事、履行某一责任时,永远不要对他说“就这么做”或者“别那么做”。正确的做法是应该说:“去好好想一想,研究一下这件事,充分发挥你的才干。”这个员工,当然,如果他是适合这个工作的人选的话,也一定会尽力充分发挥他的能力的。

本着这种思想,西尔斯百货公司从未指定过任何员工必须遵守的具体的规则,而是将公务和每个员工个人的行为变成了他们独立思考、独立行动的机会。

一般情况下,西尔斯会不经单个员工的请求或询问就会给他加薪或提职。这并不是说作为员工不应当自己要求加薪提职,而是说,基于公司本着这些原则对员工采取的态度,很快就能知道一个人的工作成就是否与他所得的薪金相匹配。如果他称职,就应该受嘉奖,因为他为公司赢得了利润。正是因为一个人能够在他目前所在的岗位上做出超乎意料的成绩,才使他能够得以提升或加薪。

这种管理下属员工的方式与其他最先进的选择、培训、获得员工的管理方式一样能够取得最佳的效果。因为这种方式能彻底检验出员工的能力——它可以将合适的员工放在合适的岗位上,也可以为合适的岗位找到合适的员工。这种方式可以激励员工的工作,同时还能够激发员工对公司的忠诚。案例评点掌控一座巨大的商业大厦,并使它能在“惊涛骇浪”中坚如磐石、稳步发展,掌舵老板靠的是什么呢——培养造就优秀员工。培养优秀员工远比训练“神枪手”的工作复杂得多,员工的职位层次多,岗位各异,如何使他们各司其职、胜任其职、各负其责,这是培养目的所在,它需要管理者有目的、有计划地进行取舍试验,使试验打造出的员工具有忠诚性、服从性的特点。这是本案例给我们的启示。

西洛斯·梅考克管人语录

生意场中渗透着各种商业关系,因此,生意的运作离不开公关的运作。可以说,做生意30%讲技巧,70%讲人和。——〔美〕西洛斯·梅考克

作者简介西洛斯·梅考克:美国国际农机公司创始人,也是世界第一部收割机的发明者,人称“企业界全才”。1834年,梅考科用父亲留下的遗产,创立了生产收割机的农机公司,由于推销有方(他首创了“保证赔偿”推销术,就是购买此产品后,在一定期限内,对由于非人为因素造成的产品损坏,除免费维修外,还承担由产品损坏造成的其他全部损失),梅考克农机公司获得迅速发展,后来该公司兼并其他5家农机公司成立了美国国际农机公司。典型案例

美国国际农机公司创始人,世界第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克,人称企业界全才。他几十年的企业生涯,历尽起落沧桑,没有几条道路是平坦的,但是他以他那全才的素质,赢得了市场的屡屡成功。

作为产权人公司的大老板,梅考克虽然掌握着公司的所有大权,有权左右员工的命运,但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地地着想,在实际工作中,既坚持制度的严肃性,又不伤员工的感情。

例如,有一次,一个老员工违反了工作制度,酗酒闹事,迟到早退。按照公司管理制度的有关条款,他应当受到开除的处分。管理人员做出了这一决定,梅考克表示赞同。

决定一公布,这个老员工立刻火冒三丈。他委屈地对梅考克说:“当年公司债务累累时,我与您患难与共,3个月不拿工资也毫无怨言。而今犯这点错误就把我开除,真是一点情分也不讲!”听完老员工的叙说,梅考克平静地说:“你知不知道这是公司,是个有规矩的地方……这不是你我两个人的私事,我只能按规定办事,不能有一点例外。”

后来,梅考克了解到这个老员工的妻子去世了,留下了两个孩子,一个跌断了一条腿,一个因吃不到妈妈的奶水而哭号。老员工是在极度的痛苦中,借酒消愁,结果误了上班。

了解到这个情况,梅考克为之震惊,他立即安慰他说:“你真糊涂!现在什么都不要想,赶紧回家去,料理你老婆的后事,照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗?所以你放宽心,我不会让你走上绝路的。”

说着,从包里掏出一沓钞票塞到老员工的手里,老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪,哽咽着说:“我想不到你会这样好。”梅考克却认为,比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助,这事简直不值一提。他嘱咐老员工说:“回去安心照顾家吧,不必担心自己的工作。”

听了老板的话,老员工不解地说:“你是想撤销开除我的命令吗?”“你希望我这样做吗?”梅考克亲切地问。“不,我不希望你为我破坏了规矩。”“对,这才是我的好朋友。你放心地回去吧,我会适当安排的。”事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。案例评点员工是有血有肉有情感的人,对员工的管理不能仅用冷冰冰的原则,更重要的是用心去尊重、爱护和关心他们。情感管理就是一种独特而有奇效的管理方式。既坚持原则,又讲究灵活变通,自始至终贯彻人性化的管理原则,则是领导艺术炉火纯青的高超体现。

王嘉廉管人语录

对你的员工经常保持率直坦诚,告诉他们你的感受,否则怎么期望他们做好工作呢?我热爱我的工作,尽情地享受它的乐趣。我的诚信、对工作负责任、享受工作的乐趣、关心属下等信念,对我很重要。——〔美〕王嘉廉

作者简介王嘉廉:毕业于皇后学院,获得数学专业科学学士学位。总部设在美国纽约长岛的美国冠群公司(简称:CA),是王嘉廉于1976年创办的,目前是世界最大的商用软件公司之一,其公司业务遍布100多个国家和地区。典型案例

王嘉廉没有老板的架子,与员工在一起常常不忘幽默或自嘲一番,有时员工笑得前仰后合。他还时不时有些轻松的小动作,例如会拍桌子叫好,会突然唱起歌,或把卫生纸揉成一团,以投篮的方式丢进垃圾桶。他的这些小动作及言语表现出极强的亲和力。他的表情丰富,并善于运用很多的肢体语言。他这种特殊又毫无章法的亲和方式,使他周围的人自然地产生效忠力。

王嘉廉的幽默即使在正式的场合也运用自如。如在1995年的信息高速公路的演讲中,他说:“我从未见过任何科技出过这么大的风头,每个人都在谈论它,从电脑刊物到晚间新闻,甚至我76岁的老母亲——她对个人电脑着迷,并常在国际互联网上搜寻新的事物——她也常常指导我如何做生意,不过那又是另一回事。”使得当时台下的CEO们都忍不住大笑起来。

CA员工的团队精神、凝聚力及对王嘉廉的死心塌地多半源于王嘉廉对属下的颇具人情味的关怀。对此,CA资深副总裁麦可深有体会,他就是那个打破王嘉廉鼻子的“祸首”。那是一场篮球赛上发生的意外,当时他刚到CA不久,心想一定要被开除了。没想到在医院里王还跟他开玩笑。结果麦可不仅没被开除,还因其后来的优秀表现被屡次提升,于是才有了“鼻子被打破,员工被提升”的趣事。

台湾出生的Jean,只是一名普通的电脑程序员。她说:“一次,查尔斯(王嘉廉的英文名字)、东尼(王嘉廉之兄)和我在电梯内,查尔斯向东尼介绍我,我发现他对我的工作及个人状况相当了解,这让我产生了一种被重视的感觉。一次闲聊中他还问我是否会做烧冬瓜,后来真的收到他自家后院种的一只巨无霸冬瓜。身为大老板,这些小事他可能记不得了,但对我来说却非同寻常,你会觉得没有像奴隶一样被对待。人与人之间,除了金钱,还有很重要的东西——就是情感。”

同样身为华裔的林女士说:“查尔斯比我们直接的上司还容易相处。他知道你是谁,关心你的生活,他能照顾到每一个人,这真是很不容易。我的一些朋友在大公司做事,上层管理人员知道员工名字的很少。而查尔斯不但知道关于你的一切,还和你轻松地开玩笑,这是很令人开心的事。”在被问及员工忠诚度时,王嘉廉强调:“忠诚是一种美德,任何机构,无论是政府还是企业,均需要忠诚的员工。在这方面CA也尽力创造条件,令员工满意。首先,强化员工对其自身价值的认知,即在CA无论干什么都有自己的价值,这会令员工很有成就感;其次,给员工最好的薪水,CA员工的薪水比一般公司要高;最后,让员工感到快乐,只有快乐,才能干出漂亮的工作。”案例评点工作可以让人从中获得金钱、知识和信心。工作热情越高,决心越大,工作的效率也就越高。当一个人充满热情地工作时,工作就会充满乐趣。企业管理者不仅要身体力行,还要把这些坦率地告诉给员工,上下齐心才会有骄人的业绩。

松下幸之助管人语录

好的企业一定有好的管理规范,但最能使员工感受到它巨大的校正自己不合规范的约束力的,不是一本本的规范,而是各级管理者的以身作则。——〔日〕松下幸之助

作者简介松下幸之助:日本著名的企业家,被称为日本的“经营之神”。他在自己七十余年的经营管理生涯中,积累了丰富的可供借鉴的经营经验,也有不少值得后人吸取的教训。他在晚年对自己一生的经验教训进行了彻底而又科学的总结,道出了令亿万人为之倾倒叹服的一系列经营秘诀,为人们打开了一道通往成功经营的大门。松下幸之助学历并不高,他从十一岁到大阪开始做事,就一直遨游于经营管理的浪潮之中。他之所以能够在企业经营管理方面取得如此巨大的成功,是因为他天才地占有并成功地运用了神奇的独家秘诀。直到今天,这些秘诀仍在世界范围内发挥着极大的作用,造就出一批又一批的巨贾富商。典型案例

1946年,51岁的松下仍在精神饱满地全身心投入工作,他要求员工做到的自己首先一定做到,并经常罪己以示负责。有一次松下对员工讲:“新年一开始,我就下定决心以身作则,上班绝不迟到。那么,上班的第一天——1月4日,我一大早就赶到梅田车站。原先说好是有汽车来接,不料等了又等,总是不见汽车的踪影。看看时间差不多了,我只好乘上电车,可是电车刚刚开动,又看见汽车了,我连忙下车改乘汽车。赶到公司一看:糟糕!还是没有来得及,迟到了10分钟!“在这具有非常意义的复兴的第一年,我原本非常希望能以身作则,偏偏一开始就出现了差错。追究原因,发现并非不可抗拒的因素,而是人为的疏忽所造成。于是我深切地感觉到:对于各位员工以及公司,我必须负起责任。现在我公布有关这件事的人员姓名,每人减薪一个月。而我自己,身为董事长,也难辞监督不严之责,因此,现在也将本月薪水如数奉还公司,以表示谢罪之意!”

松下罪己,并不会降低自己的威信,反而赢得了无价的公正。

作为老板,改错首先要克服心理障碍。

改错,等于承认自己无能,尤其是在属下面前,这使不少老板感到面子上过不去。其实,人犯错误并不可怕,可怕的就是不认错。

一个员工犯错,对企业的影响十分有限;一个老板犯错,那对整个企业就会造成难以挽回的损失,甚至倒闭。

事实证明,老板改错并不是无能,老板不改错才是真正的无能。

不改错,市场就要惩罚,没有效益,面临破产,那才是无能呢,还谈什么面子不面子的。

有的老板以为,承认自己有错,属下及外界人士就会看不起自己。其实,真正看不起自己的是自己本身。抱残守缺,掩饰过错者,谁会真正佩服呢?

如果一个老板,没有改错的勇气,那他还会对企业发展有信心吗?

若遇上本来不大的错误,但由于老板没有改错的勇气,往往就会把小错酿成大错。这方面的实例还少吗?

举世闻名的可口可乐公司的做法可作为借鉴。1999年夏,正是饮料销售旺季,而此时却接连发生可口可乐中毒事件,引起社会各界的密切关注。一时间,可口可乐的信誉面临着严重的危机。对此,可口可乐未逃避责任,而以最快的速度妥善处理了此事,公司老板还公开向消费者道歉,通过传媒将可口可乐的诚恳歉意传遍全世界。很快,可口可乐又恢复了信誉。案例评点身教重于言教。领导者的行为本身就是一把尺子,下属就是用这把尺子来量度自己的。要求下属做到的,领导者要首先做到;要求下属不做的,领导者要首先不做。总之,领导者把标杆树起来之后,下属自然会照你看齐。

盛田昭夫管人语录

一定不可低估下级的才能和独创精神。特别是年轻人,他们思维敏捷,勇于创新。因此,管理人员不应该对他们抱有先入之见,那只会扼杀他们的独创性和积极性。——〔日〕盛田昭夫

作者简介盛田昭夫:1921年生于日本爱知县名古屋,25岁时创建通信公司,1958年更名为索尼电器股份有限公司。现索尼公司在世界各地都设有分公司,是全球最大的电器制造商之一。典型案例

好的管理者并不是一个发明创造家,而是一个善于组织者,他的主要工作是把企业的各种经营要素组织成最佳阵容,让人的才能发挥到极致。

在索尼公司内部,如同在大多有选举权的日本企业中一样,职工的献计献策活动是受到鼓励的。盛田昭夫相信,一个普通工人的工作,不仅仅是在机械地重复体力劳动,同样也有智慧的含量。现在的索尼,平均每个职工年需向公司提交13个改革方案,而其中许多方案都有可取之处,或是使生产操作简单化,或是使生产流程效率化,或是致力于提高公司产品的信誉度。这些职工都长年工作在生产第一线,他们最熟悉每一个生产环节,对生产中存在着的弊端与不足也最有发言权,因而,他们的意见最值得重视。索尼公司并不强迫职工提合理化建议,但一旦发现其中有好的方案,公司方面便马上采纳,并给建议人以可观的奖励。

盛田昭夫反复告诫职员们:“对上司的意图千万不可囫囵吞枣,照抄照搬,而是要开动脑筋,自己主动去工作。”对企业管理人员,他也教诲他们:“一定不可低估下级的才能和独创精神。特别是年轻人,他们思维敏捷,勇于创新,因此,管理人员不应该对他们抱有先入之见,那只会扼杀他们的独创性和积极性。”

在这方面,最好的例子就是他与大贺典雄的交往。

大贺是音乐专业出身的青年学生,他还是学生时就对索尼公司提出过很多建议,而且大多是尖锐的批评意见。这引起了盛田昭夫的关注,并渐渐开始赏识这位大胆的年轻人。盛田昭夫不时地以各种方式,就公司的生产、销售等问题向大贺讨教,大贺每次均坦诚相告。为了感谢大贺对公司的特殊贡献,当索尼生产出第一批晶体管收音机时,还特意送给他一台,以作纪念。

1959年,盛田昭夫为物色晶体管收音机的新经销店而前往欧洲,他邀请大贺典雄一同前往。旅行途中,大贺又进一步对公司的最高领导层提出了尖锐批评。“你们这些人已功成名就,该好好休息了吧!经过10多年的经营生涯,你们的功绩的确不少,但不是已开始显得落伍于时代了吗?”

盛田昭夫听了这些话,不是暴跳如雷,而是喜不自胜。他对大贺说出了埋藏在心里多年而一直未说出的话:“那好,你到我们这儿来吧,参加我们的领导班子。”

为了说服大贺加入索尼公司,盛田昭夫还搬动妻子良子亲自出马,因为良子与大贺的妻子是高中时代的同班同学。最后,大贺终于答应了满怀诚意的盛田昭夫,进入索尼公司。5年之后,昭夫又力排众议,将年仅34岁的大贺由专业型磁带录音机事务部长提升为公司董事。如大贺般资历之浅的公司董事在日本的公司里是从未有过的。就任一年,大贺就实行了许多革新措施,并为索尼公司网罗了40多位人才,为索尼公司的发展做出了巨大的贡献。案例评点时代在向前发展,人类也总在不断进步。惟我独尊、夜郎自大式的领导者不仅会阻碍企业的发展,也会最终害了自己。领导者的首要任务是发现人才,尤其是从年轻人中发现具有创造力的人才,并培养他们成为独当一面的将才,以使企业更好地应对未来的挑战和竞争。

土光敏夫管人语录

不错,我有许多资产,但我视为最宝贵的却是我的员工,离开他们我就觉得自己一无所有。——〔日〕土光敏夫

作者简介土光敏夫:他是日本企业界纷纷指责的对象,他们认为他“不遵守商业秩序,不尊重商业道德”,是一位不折不扣的“贪婪的经营之神”,“东芝海盗”。土光敏夫还是一位日本最早的向海外倾销商品的始作俑者之一。他在日本有“倾销之魔”之称。土光敏夫为日本企业界做出过不可磨灭的贡献,他的经营观念和著作,已成为业界认同的经营管理理论。土光敏夫一生救活并发展了几个大企业,从石川岛造船公司到东芝电气公司,成为日本公认的企业领袖,他的业绩是在他合理化经营的一整套管理理论与方法的指导下创造与发展的。典型案例

土光敏夫是东芝的领导。在他70多岁高龄的时候,还走遍东芝在全国的各公司、企业,有时甚至是乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天,他也要去工厂转一转,与保卫人员和值班人员亲切交谈,从而与下属建立了深厚的感情。

他说:“我非常喜欢和我的下属交往,无论哪种人我都喜欢与他交谈,因为从中我可以听到许多创造性的语言,使我获得极大的收益。”

例如,有一次,土光敏夫在前往东芝工厂途中,正巧遇上倾盆大雨,他赶到工厂,下了车,不用雨伞,对站在雨中的下属们讲话,激励大家,并且反复地强调“人是最宝贵的”的道理,下属们很是感动,他们把土光敏夫围住,认真倾听着他的每一句话。

炽热的语言把大家的心连到了一起,使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来,此情此景,感人肺腑。

讲完话后,土光敏夫的衣服早已湿透,当他要乘车离去时,激动的员工们一下子把他的车围住了,他们一边敲着汽车的玻璃窗,一边高声喊道:“社长,当心感冒!保重好身体,更好地工作。你放心吧!我们一定要拼命地工作!”

面对这一切,土光敏夫情不自禁地泪流满面,他被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动,他更想到了自己的职责,更加热爱自己的下属。

作为领导,那么多的下属来自五湖四海,为公司效劳,管理者难道不应该热爱他们吗?案例评点当拿破仑站在阿尔卑斯山上说“我比阿尔卑斯山高”的时候,是因为他身后跟着千军万马。否则,他也不过是一介狂夫而已。土光敏夫是对的,他的话不仅是一种谦虚,而且也是一种实际。或者,正是因为他的这种认识,才有了他公司的兴旺发达。

稻盛和夫管人语录

员工不是赚取利润的机器,而是有血有肉有情感的人,对员工的管理不能用冰冷的原则,更重要的是用心去尊重、爱护和关心他们。心灵经营是一种独特而有奇效的管理方式,它能让你有意想不到的收获。——〔日〕稻盛和夫

作者简介稻盛和夫:1932年出生于鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创建京都制陶公司,历任社长、会长,1997年任名誉会长。1984年创建了稻盛财团,创设“京都奖”,又作为“盛和塾”的塾长,致力于培养青年企业家。典型案例

1959年,稻盛与七个朋友以注册资金300万日元(约1万多美元)创办京都制陶公司,现发展成为员工3万多人,销售额上百亿美元的跨国企业集团。

稻盛和夫认为,当自己招进一个员工时,就意味着承担起了他甚至他的家人的一生的经济保障和身心幸福。员工是人不是机器,是与自己共同实现技术的工作者。企业是主管与员工结成的命运共同体。而这个共同体的根本目标,不是为了拼命追逐这个团体的利益,而是为了人类的发展贡献心与力。他把京都制陶公司的经营理念确定为:在追求全体员工物心两方面都幸福的同时,也为人类的发展做出贡献。

大彻大悟的稻盛和夫建立了自己的经营哲学:心灵经营。

何谓“心灵经营”?稻盛和夫解释说:“我的经营,是‘以心为本’的经营。换句话说,我的经营就是围绕着怎样在企业内去建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”

作为心灵经营的直接实践,稻盛开展了企业内部的联谊活动。活动以聚餐会形式,每年举办2~4次,有重大庆贺项目时另有增加。联谊会上,干部与员工相互敬酒,互诉心声。每次,稻盛总是持杯走到大家中间,向大家询问工作情况、存在问题,并坦诚地说出自己的看法,努力找到解决问题的方法。同时,联谊会也谈家事、谈人生。在平等和友爱中得到关怀和感化,并化解某些矛盾。

心灵经营的关键是如何对待员工。稻盛把全体员工视为同志和合作伙伴,让所有的员工都享有京陶的股份。有两次,他把自己所得的上亿日元的股票,无偿赠送给某些持股少的工人。

京陶的员工一旦死亡,所获得的金钱保障比一般企业高得惊人。抚恤金高达8百万日元,有孩子的话,还可支取每月6万日元的孤儿抚恤金,直到孩子满18岁为止。

1973年的世界性石油危机,同样危及到了能源匮乏的日本。1974年,日本经济负增长,大量企业倒闭,硬性维持的企业也只得接连大量地裁减人员。京陶同样不景气,利润减少了50.36亿日元。然而,与员工共命运的稻盛,抱定了不裁减一个员工的决心。他在员工大会上激昂地宣布:“面对难熬的冰川时代,就算只靠苔原上的苔藓也必须生存下去。公司绝不裁减自己的员工。”听者无不动容。“心灵经营”在日本行得通,在国外灵不灵?

1971年,京陶廉价买下了美国快捷公司下属的正在亏损的圣地亚哥工厂。稻盛派出得力的干部去参与经营。然而,日本干部和美国干部间思维方式差异很大,彼此纠纷不断。员工也不配合,上班时间请他们不要闲聊,就认为是增加了他们的工作量,而下班时间一到,不管工作干没干完,扔下活计匆匆离厂。工厂的赤字由每月1美元上升到20万美元。稻盛只好亲自出马,去实践他的“心灵经营”。他认为,“人类心性的本质不会因有东方、西方的地区差异而有所不同”,他对改变圣地亚哥工厂的亏损状态很有信心。

首先,他把厂里的干部全部换成日本人担任。“大家辛苦了!”

开始工作前,当美国工人第一次听到工厂主管这样的问候时,都吓了一跳。年轻的日本管理人员穿着与工人一样的“蓝领”厂服和工人同甘共苦,真正贴近了工人的心。

当工厂的业绩逐渐提高时,稻盛买了许多比萨饼在餐厅和工人们共餐。社长和工人同坐一桌共餐,在美国十分稀罕。第二天,工人就带着自己做的菜招待稻盛。自此,在日本流行的为工人祝贺生日、庆祝工人新婚等爱心活动在圣地亚哥工厂流行起来。每月全勤奖、每月表彰一个优秀工作者以及半年一次聚餐会等制度也由日本移植过来。

而最受美国工人好评的,是利润的劳资共享。工厂业绩提高后,稻盛把每月销售额的两成当做奖金发放给员工。在美国,因业绩提高而发奖金给一般员工的事,在稻盛之前,闻所未闻。

稻盛的“心灵经营”很快奏效,所有的员工都领悟到:公司的发展与自身的幸福紧密相连。

不到一年,圣地亚哥工厂的结算账目改由黑字书写。

稻盛无私的人格和独特的经营哲学,赢得了部分企业家特别是中小企业经理们的深深爱戴和尊敬。而与此同时,京都陶瓷公司也成为了世界著名的大企业。案例评点京陶公司所推行的“心灵经营”管理方式,是一种体现了以“心”为本的经营理念。在经营中待人以诚,施人以爱,并不断地把工作激情和饱满的精神状态传输给部下,这无疑是一种高级的管理艺术。播龙种者不获跳蚤,种牡丹者不收蒺藜。领导者播种什么在员工心里,员工心里就会长出什么。

井植薰管人语录

一家成功的企业大多是先制造社长,再制造总经理,接下来制造所需的各类人才,而后,才有可能开发、制造、推销出优质的产品。——〔日〕井植薰

作者简介井植薰:1911年2月9日生于日本淡路岛一个撑船运货的船夫家庭。14岁高小毕业的第二天,他就离开家乡来到大阪,在姐夫松下幸之助的“松下电器制作所”当学徒。1949年12月30日,井植薰挥泪离开了松下公司。1950年4月,资金为2000万日元的三洋电机公司宣告成立。上世纪60年代,井植薰在香港建立了三洋分公司,成了三洋在海外的第一家子公司。随后,三洋又在台湾、新加坡、马来西亚、印尼、肯尼亚、加纳、加拿大、巴西、美国等地建立了分公司。三洋电机海外企业的直接生产销售总额为5000亿日元,雄踞全日本榜首。整个三洋集团的年销售额也高达1.5万亿日元(约合110亿美元)以上。三洋电机株式会社终于成为名副其实的横跨三大洋的跨国集团公司。1987年8月13日,年已77岁的井植薰先生在认真处理完一件三洋产品的质量问题之后,骤然去世,应验了他“将死在工作中”的预言。典型案例

如果有人问井植薰:“你们三洋公司生产什么产品?”他会这样回答:“也生产电器产品。”针对这个“也”字,他会解释出三洋成功的奥秘:“我们还要塑造人,更要制造社长,制造总经理。”

要想塑造他人,先得塑造自己。只有将自己塑造成一名称职的企业领导人,才有充分的资格去教育和培养他人。劣质的总经理想要“制造”优质的属下是绝无可能的。同样道理,劣等经营者绝对领导不了一家优秀的企业。井植薰所讲的塑造自己不是一句空话,他总是擅于自我约束,为员工做出表率。他每天上午去公司上班的时间可以精确到秒的程度。天长日久,公司大楼的门卫竟然把他当成了标准时钟,每当他的身影出现在公司大门前,门卫就会有意无意地伸手看自己的表,嘴里老是“真准时啊”地说个不停。

遵守上班时间只是件小事。作为企业的负责人应更加全面地执行企业的全部规章制度。“欲善人,先律己”,这是井植薰的一句口头禅。有一次他在演讲时说了这样一段话:“你们的企业在制定各种规章制度的时候是否想过,谁最应模范地遵守这些制度?如果你认为,企业的规章制度只是一种控制属下和员工的手段,那么你就大错而特错,错到了足以使你的企业一蹶不振的地步。如果你认为,公司的全体成员包括企业主和总经理在内都应遵守公司的规章制度,那么你对了大半,你的企业还有希望。只有你清醒地认识到,作为企业主必须比其他所有的员工更加模范地遵守一切规章制度,并且为此而坚持不懈,你才具备了承担企业领导职务的基本条件,你的企业才能兴旺发达。”“24—16—8”工作制,是井植薰喊出的一个口号。他认为,董事以上的干部要具备24小时都为公司工作着想的觉悟,对工作一定要“走火入魔”,时时刻刻为公司操心,甚至晚上做梦也要做公司的梦。对一般管理干部,则要求每天为公司干16小时,除了晚上睡觉做梦可以悉听尊便外,其他时间都必须思考公司的工作。至于一般员工,则要求工作8小时,只要上班时间考虑工作就可以了。但是,如果他们只满足于此,没有为公司工作16小时的念头或更多打算,那么他们只能永远是一个普通员工。否则,他们必须在工作之余多学习,多思考。

井植薰作为三洋公司的总经理,言传身教,身体力行着三洋公司“造就他人,塑造自己”的经营理念。他经常出差,无法出席公司的重要会议。但他让人把会议过程全都录下来,回来后听录音。除此之外,他还把公司的各种演讲活动、教育中心的各类讲座都录下来,随时听阅、学习。他一共有6台录音机,2台在家里,公司里有1台,另外2台放在东京和大阪的汽车里,还有1台随身携带,主要用于旅行。这样,他无论走到哪里都有机会听录音。除了各种录音资料外,他还剪报。有一次,一位记者看到他的成堆的剪报资料后说:“下次我要查资料,就上您这儿来,这儿比图书馆还要方便齐全。”

他的这种学习方法,既是为了提高自己的工作能力,也是在“做给别人看”。通过自己的实际努力启发公司干部处处注意培养自己的工作能力。这是人才培养的一个重要环节,也是“欲善人,先律己”的经营思想的另一种反映。

三洋公司有一条铁的管理原则,对于管理无方或者没有能力的企业领导,要毫不犹豫地把他给撤下来。工厂经营不善立刻更换厂长,公司事业不振马上调整总经理。有一次,井植薰到一家工厂了解情况,厂长诉苦说:“工厂很难增加利润,赚不到多少钱。”井植薰问厂长:“是不是买来的原料太贵?”“是不是机器常有故障?”“是不是产品售价定得太低?”厂长均回答说“不是”。最后,井植薰说:“这样还赚不到钱,那么,只有撤你的职才能赚到钱了。”还有一次,一家三洋公司的协作工厂请井植薰分析一下亏本的原因。到了工厂之后,井植薰指着流水线上的零部件问厂长:“这个零部件是花多少钱买的?”厂长回答:“这个么……我不知道,这得问采购科长。”井植薰对厂长说:“你不知道,那么让那位采购科长来当厂长,工厂就不会亏本了。”结果这位厂长也被掉换了岗位。案例评点企业是生产或经营商品的,但可以生产或经营任何一种商品,只要这种商品能获得利润。由此可见,企业之间的竞争最终要靠人来实现。正是企业的老板,企业的经理,企业的中层和企业的员工,才能形成强大的竞争能力,决定着企业的现在和将来。

堤义明管人语录

为了事业的人请来,为了工资的人请走,能够因为事业的价值聚集在一起的才能真正把事业做大,即使当企业面临困境时,这些人也会和企业风雨同舟,荣辱与共。而那些因为工资才来的人,只是看重企业的福利和待遇,并不是企业本身对他有吸引力。如果有一天,公司出现困难,他们肯定会拍拍屁股走人,因为他们想要的东西公司已经不能再给予他们了,他们自然会到一个能够给他们带来物质满足的企业,但绝不是现在的企业。——〔日〕堤义明

作者简介堤义明:1934年5月29日生于日本滋贺县。1957年毕业于日本稻田大学商学部。1960年担任西武铁路公司董事。1970年设立西武不动产股份公司,担任社长。1973年担任西武铁路公司社长。1976年担任太子酒店社长。1989年担任日本奥运委员会会长,1990年辞去该职。1998年西武集团资产评估在亚洲名列榜首。典型案例

堤义明对待员工的一项基本原则,就是绝对不开除员工。但他一直要求员工应该具备忠诚。与才能相比,更应该把重心放在如何忠实地依从公司的旨意来做事。“感激和奉献”,这是堤义明从父亲那里继承而来的西武社旨,这不仅是员工对顾客的心境,同时也应该是员工对公司的一种感情。

堤义明严格地施行条例分明的原则。如果员工对分配给予的工作忠心耿耿,知难而进,就绝不会轻易地调动他的工作。一般的员工一旦被调回总社,就好像是飞黄腾达,顿时身价百倍。可是在西武,调动本身可以视为失职,这就是西武和其他公司的不同之处。

堤义明认为,员工进公司三年以后才能评价其真正价值。他从不轻易宠信那些一上手工作便能干得十分出色的“聪明人”,相反却欣赏开始时动作迟钝的、缺乏表现力、又其貌不扬的员工,他们也许领悟力较差,但一旦掌握工作要领就绝不会偷懒。

出自于这种独特的思路,堤义明对经理和子公司的社长的提拔方法别具一格,能言善道、思路敏捷而又自命不凡的人,基本上绝不会被安置在重要的岗位上。

堤义明表示,一项工作如果不做上20年,就不会成为真正的专家。西武体系的旅馆和高尔夫球场的经理,多半在同一职位上持续待了10年、15年。

堤义明把权限委让给实际负责人,其中却有“在限定范围内”的条件。而且,他自始至终都委派诚实、可靠的人,而绝不会安置容易脱离他的意图的办事人员。

人们常说,在西武线的车站和西武系统的旅馆里,如果看见有人正在扫地,那人不是站长,就是经理。这也充分反映了堤义明那样的思路。“忠诚第一,才能第二”,是堤义明最为强调的原则;而且他心目中的“忠诚”,指的是几年、几十年如一日忠心耿耿、勤勤恳恳的工作态度。他认为,想让员工长期保持忠诚,就应该激发他们对公司和老板的“感激与奉献”之心。

西武集团一般不招一流大学的毕业生,这同其他日本企业拼命网络最优秀人才的做法形成了鲜明的对比。因为,堤义明觉得,毕业于名牌大学的员工,假如提升他当课长,他会认为是理所当然的,少有感激之情;要是当不上,则会牢骚满腹,或者看到同学在其他公司当上了课长而迁怒于本企业;但如果让高中毕业生或者三流大学毕业的人做课长,被提拔者便会由衷地感到高兴,更加恪守职责。事实证明,堤义明的想法很有道理,“出身较低”的人往往能脚踏实地投入工作。

堤义明不能容忍不忠心的人,不忠心的人大都是所谓的聪明人,他宁愿用忠诚勤恳的笨人。堤义明用了很多没有大学文凭的年轻人,他们的才干表现都不坏。一个公司时常有经营管理上的麻烦,可能是因为用了太多的比经营者更聪明的人。堤义明的公司里,一概不用这种人。所谓聪明人,时常是公司里制造麻烦问题的分子。所以堤义明讨厌随便聘用天才人物。他们以为自己永远聪明,便不再自我进修,成为了落伍者,还自以为胜人一筹。如果堤义明彻底认识了一个受重用的员工,就不会再对他的人格教养和才干作任何的怀疑,就把责任交给他,由他自由发挥。当然,出现差错时,还是会告诫他的。

堤义明不用聪明人,他认为重用这样的人,等于是在冒险。他宁可从凡人中起用自重诚实而又肯不断进取,努力充实自己的人担任要职。而对那些突破性、创造性的工作,堤义明则习惯于邀请公司外部的一流专家来做。像他引以为骄傲的新高轮王子大饭店、赤坂王子饭店,就重金聘请了著名艺术家村野藤吾、凡下健三来担纲设计。他自己也知道,如果由西武企业内部的建筑设计部门来做,无论如何也不会那么成功。案例评点有事业心的人才有责任心,有责任心的人才能追求工作的尽善尽美。越是伟大的事业,就越是需要具有强烈的责任心和事业心的人。企业要发展壮大,光有基础和方向还远远不够,最重要的是要有大量的把工作当事业干的人。惟有这样的人才能忠诚敬业,充满创新精神,将事业做大做强。

池田大作管人语录

只有坚持人的尊严,才能有力地抑制人的兽性。——〔日〕池田大作

作者简介池田大作:生于1928年1月2日。1947年夏邂逅创价学会领导人户田城圣,成为他的弟子。1960年,继承户田城圣出任创价学会第三任会长。1983年获联合国和平奖,1989年获联合国难民专员公署的人道主义奖,1999年获爱因斯坦和平奖。在中国获得的奖项有:中国艺术贡献奖,中日友好“和平使者”称号,“人民友好使者”称号,中国文化交流贡献奖。典型案例

池田认为,每个人都要面子,而且,人与人之间的面子是互相留、互相给的。下属也是人,也有自尊,如果你不给他留面子,就算他当时不和你争辩,在以后的工作中也可能不给你面子。

要知道,每个人在不同的场合,总有自己所扮演的角色。在公司里,必须扮演符合自己职位的角色;在家中,则必须扮演丈夫和父亲的角色。每个人也都保持默契,而“撕破脸皮”,将对当事人产生最坏的影响。

例如当受到上司毫不留情的责骂时,如妻子儿女正好在一旁,此时,当事人必然听不到责骂的内容,只认为目前所扮演的角色正处于情况最恶劣、最危急的时刻,强烈的羞耻心会涌上心头。

所以,管人者应当切记,不要在客人或第三者面前指责下属,也就是要给下属留面子,这一点对于建立彼此间的信赖关系乃是不可缺少的条件。

人如果没有了自尊,那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况:一种是自己失去的,一种是叫人给毁伤的。对前一种人,管理者可做的努力或许很少,但后一种情况,当管理者的却要千万注意。不少人的自尊心恰恰是被管理者给毁伤的。

池田强调,管理者必须明白,自尊心是应该受到保护的。不伤害人的自尊心,不仅是尊重人格,而且对搞好企业大有好处。人有了自尊心,才会求上进,有上进心才会努力为企业工作。明智的领导要保护下属的自尊心,还要想方设法加强下属的自尊心。比如,注重礼貌,让他们充分体会到自己作为一个人与上级在人格上是平等的;或使用适当的褒奖,让他们有荣誉感,等等。自尊心受到伤害的下属必然记住伤害他的人,对之产生反感、厌憎乃至仇恨。如果这个人是他的领导的话,他要么积极地谋划调离本单位,要么便采取“不合作态度”。只要是你说的话,你下的指示,他都不会尽心尽力、甘心情愿地去办。这样,不仅不能把工作搞好,你的面子也会受到不同程度的损伤。

池田同时指出,对于今天该指责的事项,引用过去的事例是不适当的。只有当过去的例子可以作为追究事理原因方面的资料时,才可以把它拿出来。如果牵扯到人的问题,感情的问题,那么,别人就会产生这样的心理:“都已经过去的事情了,现在还抓住不放,真太过分了。在这种领导手下工作,只怕是一辈子也不会有出头之日了。”揭人疮疤,除了让人勾起一段不愉快的回忆外,于事无补。这不仅会叫被揭疮疤的人寒心,旁边的人一定也大不舒服。因为疮疤人人会有,只是大小不同。见到同事被揭破的疮疤,只要不是幸灾乐祸的人,都会有“兔死狐悲,物伤其类”的感觉的。案例评点其实,只要责难的方法和内容正确,处理态度是有建设性的,那么在某种程度上,也能被当事者接受。但是让人丢脸这种行为,不仅仅对事情的解决没有任何的帮助,反而使受辱的一方不能心服口服,甚至会怀恨在心。这样一来,他要么辞职不干,要么工作中不与你配合,拖你的后腿。无论是哪一种情况,作为管理者,这对你的面子都是一种损伤。所以,给下属面子,实际上是工作的需要,也是管理者赢得面子的需要。

冯必乐管人语录

我们在一刻不停地培训和选择人才,不仅要选出目前需要的人才,还有将来做领导人的人才。——〔德〕冯必乐

作者简介冯必乐:1941年1月26日出生于德国埃朗根,教育学士,国民经济学硕士,法学博士,1965年在爱尔兰根-纽伦堡法学院任助教。1969年进入西门子公司,1977~1987年在西门子公司的一些子公司和多个职能部门任主管职务,1988年担任发电集团商业主管,1989年进入公司最高董事会,1992年开始担任西门子股份公司最高董事会主席、总裁兼CEO。典型案例

西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校,在那里,他们寻找的首先是“企业家类型的人物”。在学习期间,西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是:良好的考试成绩,丰富的

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