作者：读书堂
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
微软神话王国试读：
内容提要
微软公司1975年创办之时，只有人员三名，收入1.6亿美元。如今，微软公司拥有约2.5万名员工，市场价值已达2000亿美元，名列全球第二，总裁比尔·盖茨也成为世界首富。微软被称为“迄今为止世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。更加值得称赞的是，在对微软应用部门进行的一次调查中，88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。微软员工以其才智、技能和商业头脑闻名，他们都是被精心挑选进来的。
1 微软的人才管理
微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后订出新一年的目标。目标以报表形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展和培训机会。这样，这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工、发展员工主动性的一面。
微软公司为了更深入地考核员工，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，就可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。这种薪酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。
很多人知道，比尔盖茨是世界首富，这并不是在于他的工资，而是在于他拥有公司25%的股票。当微软公司的股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。同样，持有股票的微软员工也就有许多人成为了百万富翁，1994年这个数字是3000人。
大学式的相对独立的工作环境
到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那里，无论是开发人员、市场人员，还是管理人员都可以保持个人的独立性。
这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能形成对员工的挑战和考验。公司的每一幢办公楼都有X型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在这复杂的过道中找准自己通过的路线。
2 微软管理的秘诀
微软的成就多归功于比尔。盖兹的管理风格，他坚持雇用顶尖的人员做事，以全公司的前途做赌注，鼓励员工正视失败并不断向成功挑战。
微软（Microsoft）公司一直是受瞩目的企业，微软的创办人比尔？盖兹也是令人注目的企业领导人，他最近发表的新作《数字神经系统》也受到广泛的讨论；无庸置疑，微软能有今天的特殊成就，必须归功于比尔。盖兹的独特管理风格。
多年来，一直有许多著作探讨微软的经营管理秘密，本书可能是其中较为浅显易懂的一本，因为作者服务高科技行业20多年，并且曾在微软担任窗口95的资源软件开发人员，因此可以从微软内部员工的立场阐述微软的管理秘诀。作者归纳出12项简单的准则，概述如下：
一、雇用最佳人员
最佳的管理制度必须有赖最佳的人员去建立，因此员工的素质高低影响管理的成败最大。盖兹深知这项道理，因此微软长期一直都是只雇用5%最顶尖的人才。微软所谓最顶尖是指在不同工作领域中最优秀的对象，譬如商品经理和程序设计师在职务和工作的内容上自然不同。微软关心的不是人员具备什么样的知识，因为知识很容易获得，也不是人员在校成绩好坏，微软需要的人才必须是最精明的，勤于动脑和思考，因为只有精明的员工才会很快改进错误，用各种方法改善工作，节省公司的时间和金钱。
微软的用人政策一向严格，面试过程足以让其它公司借镜。虽然应征人员是由人力资源部门统筹，人员的面试和决定却是由应征者将要加入的部门负责。应征人员通常会由4到5位未来可能一起工作的人员做一对一并进行长达1个小时的质问。譬如应征技术人员者会被询问几个有关程序设计的问题，并且要求立刻写出简短的程序作答；若应征程序设计部门经理，面试者会提出某些状况，要求应征者回答如何处置，若回答太笼统，则会被要求回答得更详细。
面试的重点着重在应征者是否具有思考能力？譬如最常问的一个问题是全美有多少加油站？答案正确与否并不重要，如果应征者连想都不想就说不知道，这个人马上就被判出局，因为面试者想要知道的是应征者如何思考和解决问题。如果在应征者通过层层面试，最后还要经过部门主管也是长达1个小时的审核，才能做最后的决定。
由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团体的表现都非常好。因此，不管你的公司用人由谁做决定，都必须坚持雇用最佳人员的原则。
二、以公司前途做赌注：
由于盖兹相当自信他拥有第一流的人才，因此他也一直愿意以公司做赌注。每一年在公司的集会上，盖兹总是会发出同样的讯息：我们把公司的前途赌在窗口上或我们把公司的前途赌在网络上。当盖兹以公司做赌注时，他是绝不允许失败的，甚至为了争取在新市场拔得头筹，他会砍掉正在赚钱的金牛。譬如，微软最早是以MS-DOS起家，占有80-90%的软件市场，是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。
企业可以微软领先市场中得到2项启示：第一是如果企业不肯推出更新的商品取代自己的商品，别的企业就会取代你；第二是面对产业的更新，谁能领先改变，谁就能掌握先机。以网际网络为例，网络的爆发威胁窗口的发展，当盖兹意识到未来的决战在网络时，在短短的9个月，微软就从一个以网络为次要策略的公司转换到以网络为焦点的公司。
大多数的公司都是在面临产业更新时犹豫不决，丧失先机，微软从不犹疑，迎头赶上。当大多数的产品在5到10年之间就被淘汰时，以公司做赌注并不危险，危险的反而是不敢赌而被时代淘汰。
三、预期员工会失败：
把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得微软在各种市场的转变中都非常成功的领先，但很少人知道，微软的成功是勇敢接受失败。许多大企业都不容许失败，以致许多员工明知计划不可能，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个案子一直拖延着。在微软刚好相反，失败早在预期中，管理阶层会提拔曾从失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中记取教训。
在微软，即使成功的案子也要了解成功的原因。因此，当一个计画完成，就会举行检讨会，会中所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，做为以后改进的参考。
微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其它适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。
四、经理要会做部属的工作：
虽然员工有充分的自主权，但并不意味他们和主管脱了节，事实上微软各部门的经理都充分了解他们部属的工作，而且几乎没有例外，每位经理都会做部属的工作。
微软的经理最重要的条件是具有专业知识，其次才是管理和带人技巧。在微软升迁完全决定在个人能力，而非年资。因此，微软的经理最重要的工作就是把工作做好，只有工作表现最好的经理才能获得升迁，工作表现不力的就被淘汰，因此竞争非常激烈。
五、不以成功自足：
在大多数的公司，某项成功可能可以让你轻松个10年，但在微软，这样的成功只代表你下个工作可能会做得更好，微软绝不会让人员停留在过去的成就上。
在微软，今天的绩效不代表一切，任何人想要停留在原地就会被别人超，因此，在这种环境下，人人都要全力以赴，任何人都不许找理由或藉口。
这样看起来似乎无理，但微软关心的是成功，而不是讲道理，微软是一个完全「成功导向」的公司，这也是它吸引员工的地方，同时由于这种处处以成败论英雄的方式也自动选择和淘汰员工，只有最成功的人员才能被留下来，不断晋升。但既然一个公司是以成败论英雄，又如何能接受失败呢？答案是微软不计较过程中的失败，只管最后的成功，因此最后成功的才算数。如果一个方案最后失败了，员工的绩效就会打折扣，这不会影响他的长期发展，除非他一再失败，同时，一个方案失败还要检讨每个人的工作表现，不代表每个人都失败。相对的，微软要求的成功是要每一个成员都成功，因此不是把自己那一部分做成功了就好，而是要帮助其它人，使整个方案都获得成功。
六、节省花费：
微软绝不乱花任何一毛钱，这种状况处处可见。
微软非常有钱，但在金钱运用上却是精打细算、锱铢必较，花钱一定讲究实效。譬如，如果一个工作需要用5个人，微软只会指派4个人，因此，这些人就会集中时间和精力去做最重要的工作。
在微软，没有主管特别保留停车位或休息室，没有员工有秘书或私人助理，每个人读自己的e-mail，接听自己的电话，写自己的备忘录，这种做法可以加快沟通和决策的速度。
微软不雇用足够的人员，并不是要节省人事费用，而是要去除组织上的官僚体系，大多数的公司充满了闲置人员，对公司没有贡献的人员，甚至巧设职位让人员有工作，因此只有精简人事，才不会流浮滥。
微软不乱花钱，最重要的精神是一直维持创业维艰的心态。尽管微软今天已是一个雇用将近3万人的公司，还是一直保持像刚创业的样子，戒愤恐惧，绝不奢靡。
七、小即是美
许多人看微软是一个单一、巨大的企业，事实上微软是由许多小而独立的单位集合在一起。在微软，各个单位各自进行不同的方案，只有在吃中饭的时候，来自不同单位的员工才有机会同桌交换心得。
盖兹一直坚持公司要分成许多小的单位，最重要是保持它的机动、灵活、弹性和效率。许多大公司作业程序比工作本身更重要，因此时间浪费在协调、沟通上，工作效率和生产力却无法提高，这也是微软能够一直不断持续成长的原因，因为它一直保持像一个小公司的活力。
八、注意细节：
在所有大的公司，高阶管理人员对低层人员所做的工作可以说一无所知，更正确的说，他们也不想要知道底下的人在做什么，多年来底下的人一直告诉他们一切都进行得很好，如果有一天突然发现一个大问题，就会让他们吓一跳。
在微软，高阶人员永远想要知道事情究竟进行得如何，他们有不同的方式能够了解各个方案进行的状况，而且可以影响决策的方向。虽然盖兹已是一个非常知名企业的老板，他的员工仍然无需透过任何管道可和他沟通，他们所要做的就是发e-mail给他。此外，每个方案的负责人都会定期把进度状况e-mail给盖兹，并且把备份传给其它相关人员。
和盖兹开会你必须准备充分，因为他一定要了解每个细节，如果你对细节不了解，他会要求你把了解细节的人带来一起开会。盖兹甚至要求所有的高阶管理人员要眼睛睁大，了解工作的全盘进行状况，而不是大而化之或打马虎眼。
九、建立团队精神：
大多数经理了解士气能够提高生产力，但是很少公司能够建立真正所谓的团队精神。团队精神通常只在训练有素、目标一致的小团体中才能发现，譬如球队、军事单位或刚创业的公司。在大型公司则很难建立团队精神，一般而言，管理不善的公司很难提升士气。但微软却拥有很高的士气，每个员工都非常专精的坚守他们自己的岗位，为自己的工作负责。每个人都有自己的任务和目标，而且非常单纯和单一。除此之外，微软能够透过许多方式提高员工的士气，譬如，微软的会议都是以非常轻松和幽默的方式来进行，让与会的人欢乐其中，因而能够畅所欲言，微软也经常公开表扬绩效卓越的员工，并给予他们更多股票做为奖赏。
十、拋弃陈规：
许多公司常发生下列状况，当搬到一间新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人配带徽章，然后，有一天在布告栏里就会看到洋洋洒洒的一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会大感愤怒。
许多公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，这种防弊重于兴利的方式处处可见。
微软绝不这样做，它把凡事简化，而且认为员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行做决策，如果有员工不守法，它会单独针对这个员工处理，而不是把所有员工都一视同仁。微软和其它官僚式企业另个最大的不同点就是，微软尽量减少会议，如果需要开会，会议必定很紧凑且有结论。
微软鼓励用e-mail沟通以取代会议，通常非正式的会议，譬如3、4个人在走廊碰头交换意见，就能快速的解决问题。
十一、创造另个家
办公室环境舒适与否，会影响员工的生产力。许多公司为了节省空间和金钱，把员工都挤在一个小的空间里，表面上看来是省了钱，相对的也降低了生产力。
在微软，每位员工都有自己一间单独的办公室，里面可以听音乐、调整灯光，做自己的工作。可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报或在桌上摆置喜欢的东西，让这间办公室像自己的一个家。
除此之外，微软还拥有以下几种吸引员工的特色：
1.在微软不需穿制服，员工可以任意穿他们自认为最舒适的服装上班，短裤或汗衫都可以，有些人甚至光脚，就像在家里。公司是以人员的工作表现好坏做评估，非以穿著好坏做评估。
2.公司提供无限的免费饮料，包括汽水、咖啡、果汁、牛奶和矿泉水，让员工口渴就可以喝，能够专心的工作。
3.公司的材料室公开，公司信任员工去拿他们所需的材料，包括文具、办公用品等，不必填表格或排队等待。
4.没有设定工作时间表，如果公司设定上下班时间，多数的人到下班时间就离开。在微软则让员工自己选择工作时间，结果大多数人为了完成工作，都比一般上下班的人工作的时间来得长，微软要求的是完成工作，而非工作时间长短。微软所创造的办公室环境，让员工感觉自由自在、被尊重和信任，因此他们都能专心于工作上，绩效很高。
十二、专注100%市场占有：
虽然微软的员工并没有人人张贴一张公司的使命卡，但每个人都了解公司对他们的期待：在每个他们进军的市场，赢得100%的市场占有。
不管做任何决策，进行任何会议、开发任何商品，每个员工都追求同样的目标：完全的占有市场。在微软，追求征服市场的意念超过追求利润，这也是微软处处都拿第一的策略，他们要做，就要做最好，做到100%，连90%都不能被接受。
因此，在微软最常听到的问题是：你如何做能够增加市场占有率？接下来就是：如何做可以做得更好？因此，员工不断的在思考如何改进，想办法扩张市场。
3 诺基亚与微软的用人之道评析
吸引和使用优秀人才是各个公司的重点战略之一，如何用人是大事。但一个“用”字涵义丰富，既包括选人、用人，还包括留人。然而尽管各大公司目的相近，但即使是同类公司，他们在这个问题上仍是各有特色的。
选人之别
富于创新与合作精神的人才是各公司的共同追求，此外各家公司的“爱好”也各不相同。
诺基亚偏重于本土化的人员选拔，他们认为本地人更熟悉当地的市场和需求，即便是高级职位也任命给本地员工，前提是员工是富于前瞻性的，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。在此基础上，让他们在高级职位上发挥自身优势和对当地下属独有的亲和力。另一方面诺基亚很重视员工培训，注重“人才培养，技能提升”，为员工准备了最完备的条件，以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。
微软更喜欢“聪明人”。比尔·盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。也就是在用人方面，微软更倾向于甄选出优质的人才，从而减少培训成本，这就要求员工具有很强的自学能力。微软并不愿在培训上大量投资，他们提倡以边干边学和言传身教的方式培训新雇员，而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。
其实，两家公司在员工甄选和培训方面的差异是与历史和行业特点有关的。微软是靠软件开发起家的，而诺基亚做的是手机，相当于硬件。软件的更新换代速度远远大于硬件，这就使得微软在用人上必须“快”，等不及培训，所以要选择那种“聪明人”。相比之下，诺基亚更需要有经验的员工，特别是熟悉当地情况的员工，这对于适用性开发很重要。
目标与绩效管理之别
当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这指出了员工绩效管理方面一个长期被人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
肯·布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工是主动角色，而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这说明了诺基亚在用人方面侧重于目标分解，而不只是埋怨员工素质差不能保质保量地完成工作，因为不是他们做不好，而是不知该做什么。
微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。“责任到人”，这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。微软的另一特色是重视一线员工管理。因为在企业生产经营活动中，一线员工往往最先了解市场的变化，如果不能调动他们的积极性，对企业是很不利的。尤其在国内这样一个相对饱和的市场上，企业往往会由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，“大象”才能翩翩起舞。
重要员工的管理之别
诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，遵从巴雷特法则。巴雷特法则（Paretos law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff Management）的产生。从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越具行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，至关重要。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划。假设职位等级分为3级，观察下面的趋势图，可以分析出其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是一般员工的数倍甚至数十倍。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。
除了灵活性，诺基亚的薪酬体系还表现出本土化与人性化的特征，比如其现金福利的发放，虽然数目不大，却会按照中国传统节日和“员工生日”来设计，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉，使他们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬福利制度上的另一个闪光点。
而微软的薪酬激励体现在期权和股票上。大家都知道，微软是第一家用股票奖励普通员工的企业。微软员工可以拥有公司的股份，并享有15%的优惠，高级专业人员还可以享受更大幅度的优惠。因此，微软员工主要的经济来源并非薪水，而是股票的升值。有了员工拥有股票的比例比其他任何上市公司都高的优势后，微软得以把员工的薪水压得比竞争对手都要低。这种将员工的个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。
除此之外，两大巨头在留人之道上还有共同之处。首先是以其极富魅力及感召力的企业文化吸引员工。“观众方者成良医，观众器者成良匠”，学习型文化让两大企业站到巨人的肩膀上。在企业中，每人都有学习的机会。其次他们的共识是要留住优秀员工，光靠物质刺激是不够的，还需要用美好愿景来激励员工斗志，从而使企业和员工一同成长。
两大巨头灵活的用人之道，给人空灵的美感，这让我们相信大象也有优美协调的舞姿。“以人为本”，他们不但这样说了，也的确这样做了。整套兼具理性与感性的用人体系，是其文化的一次完美表现。它深刻地展示出：两大巨头的传奇并非偶然，大象也有优美的舞蹈。
4 微软公司的知识管理
自从1975年成立以来，微软公司的竞争优势之一就是其高质量的员工。这个极其成功的软件公司在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。根据《微软的秘密》的作者的看法，微软的关键战略之一就是“发现那些懂得技术与商业的精明的人”。
微软需要高层次人才的原因之一是由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。微软在几年内上升到产业的主导地位，比尔，盖茨（该公司著名的CEO）坚决认为公司将保持领先。例如，盖茨和微软其他的执行总裁最近决定公司需要包含Internet，而且要将它与所有的产品和服务结合。因此，软件开发者和市场销售者需要能够很快地获取新技能。
但是对人力资源能力的这种高度关注不限制在以产品为导向的人员中，比如微软的内部信息技术部也同样面临着生产软件、适应行业快速变化的压力。内部信息技术部由1000多人组成，他们开发应用软件、构建信息基础结构、操作计算机与网络。不象许多公司一样，微软的内部信息技术部不能容忍技能老化的“遗老”。如果微软的产品套件包括OLE技术的话，那么内部信息技术部就必须很快地将其纳入公司的内部系统。微软的内部信息技术必须总是新的。
因此，内部信息技术部聚焦于鉴别和维持知识能力上。NeilEvans（内部信息技术部的前任部长），作为研究者，正在Emerging技术西北中心从事国家科学基金会项目；Chris Gibbon（现任内部信息技术部部长）聘用Susan Conway为项目经理，承担知识能力的课题。在进入微软之前，Conway就已经在计算机科学和Texaco从事类似的能力项目研究。
Conway的目标是为微软IS的职位和员工创造一个网上能力形象。1995年11月已经完成了一个80人的应用开发小组的领头人的形象，现在在全面执行。该项目被称为Skills Planning“und”Development（也就是影响较大，众所周知的“SPUD”），其重点不是放在进入层的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在领域前沿的人上。但是，教育体系的缺点必须用岗位所需的能力来说明。
微软内部信息技术部的“学习与交流资源”小组正在利用SPUD的主动性（内部信息技术部也负责该部门员工的培训与教育）。其目标是利用能力模型去转化、发展知识，而不仅仅是测试它。当微软内部信息技术部的员工很明白他们要具备什么能力时，他们就会成为微软内部与外部所提供的教育的最好消费者。人们也期望这个项目能够使员工与岗位、工作小组较好地适应。最终该项目会通过微软扩展到其他公司。
SPUD项目包含5个主要因素：
完善能力类型与层次的结构
对特殊工作所需能力进行定义
对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级
实现网上系统的知识能力
联系能力模型与学习提供
完善能力结构
在该项目开始之前，微软已经定义过某些能力，但大部分限定在进入层的技能要求上。西北中心也正在研究软件开发者的进入层技能，例如新系统的需求定义。在SPUD项目的四种类型模式中，这些基础层能力作为基本知识已为人所熟知。
在基础层之上，还有局部或独特能力，它们是运用于特殊工作类型中的高级技能。例如，一个网络分析员可能需要局域网错误诊断的能力。
能力的下一层是全局知识，它会在一个特殊功能部门或组织的所有员工身上得到体现。例如，管理部门的每位工作人员都必须精通财务分析；每位IT员工都要胜任技术设计和系统分析。
能力结构的最高层是普遍能力，普遍是对公司内所有员工而言的。这种知识是关于公司所从事的全部业务、所售产品、产业领头人等的知识。对所有员工的培训要寻求提供有关软件产业和微软战略的普遍知识。
在四种基本能力的每一种中又有两种不同类型。外在能力包括特殊工具或方法的知识和能力，如Excelor SQL6.0。如需求定义能力就是一种内在能力，内在能力包含更抽象的思考与推理能力。在微软，人们希望内在能力在一定时间内保持稳定，尽管最近增添了one new one和Web authoring。当然，外在能力能力随着特殊语言与工具发展的快速改变也要频繁地发生变化。在4种能力类型中，共有137中内在能力和200种外在能力。
在每类能力中，也定义了4种技能层次。一个工作人员具备，或者一个工作要求下面层次中的任何一层。
基础层
工作层
领导层
专家层
每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是为了避免岗位和员工评级的模糊性。（表2是数据管理能力描述的例子）
特殊工作的能力定位
因为SPUD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配，所以微软内部信息技术部的每项工作都必须按工作所需的能力进行定级。通常，这项工作是由负责这些工作的管理者来实施的。在普通的工作模板中有40-60种能力。
出现在工作定级过程中的一个早期问题就是，管理者要花2-3个小时去根据能力需要对工作定级。为了解决这个问题，人们鼓励管理者仅对最高级的能力进行定级，即要求最高技能水平的能力进行定级。这种做法的目的是让工作定级过程仅许半小时。
该系统也包括一个测量模型，它建议监督管理者如何评价一种特定能力。因为系统的目的是知识转化，而非知识测试，所以员工也有权进入测量模型。
依据工作能力对员工定级
该项目的另一个关键步骤就是，根据员工在其现任工作中所表现的能力来评价员工。最初的定级是由员工及其管理者反复进行而确定的，最后整个工作小组要参与进来。在两方初次评级之后，他们解决其分歧。评级过程应该是一个关于员工能力会谈的机会，如管理者可以没有意识到员工由于现任工作的能力。
员工评级过程的全部目的就是产生一个整个微软都可使用的能力详细目录。寻求建立新项目小组的管理者不在要亲自了解所有可能适合这份工作的员工。因此，管理者会对在线系统提问：“给出我前五名的候选人，这些人具备的领导技能水平要在这项工作所需的能力的80%以上，而且这些人要在Redmond（微软在华盛顿的总部地址）”
在SPUD项目的带头人中，管理者和员工都倾向于高技能水平给好的级别。Susan Conway认为，当规划出技能水平的详细指标时，工作和工人的特殊经验就能够很容易地与技能水平相比较，这个问题也就能够解决。
构建在线能力系统
SPUD项目还要构建一个在线系统，它包括能力结构、工作定级系统、定级数据库、员工能力水平。Conway已经利用微软的Access为项目带头人构建了一个系统原型；尽管它运行较好，但该系统还需更好的性能和健壮性，还需传到SQL服务器上。为了能让全世界的人通过微软的内部网方便的检索，该系统还应该有一个网络前端。
尽管技术问题很容易弄懂，但还存在一些与要解决的问题，其中之一就是数据的存放位置。讨论之后，已经决定工作数据要集中管理，员工数据要保存在最初的小组中，但应给中央数据库做一复本。进入与安全问题是关键问题，因为这是有关个人信息的，即使对于管理者来说，进入比他低的所有员工的能力档案也会被认为是不合适的。另一种行为也是不受人欢迎的，这就是管理者小组为了那些具备自己所期望的能力的员工，而“偷袭”现有的小组。进入的细节问题还有待决定。
与教育资源的连接
因为该项目的关键目标将能力形象与教育资源相连，所以在微软的内部和外部已经发展一些与特殊课程有关的连接，尽管还有一些实质性的工作有待与完成。最后，学习与交流资源小组希望不仅能够推荐特殊课程，甚至还能推荐课程中的有助于达到目标能力层的某些特殊资料与段落。Conway希望有该系统能进入以作用描述和所需能力为基础的课程需求。最后，来自内部讨论会和外部的由Puget Sound区提供的课程将会按照他们所对应的能力和技能层进行定级。
执行能力模式
SPUD项目的前期研究进行地很好，现在正在微软的内部信息技术部的1000名员工及他们的工作中执行。执行能力模型的工作从地理与功能两方面进行，首先开始于业务部门，然后是应用部门和在欧洲的所有工作岗位。
其中，需要考虑的一个问题就是能力模型如何能扩展到微软内部的以产品为导向的软件开发者身上。在产品领域，许多相同的能力是明显相关的。为了实现这一转移，Conway正在考虑如何是能力模型与结构性工作（微软产品开发的方法）统一。因为结出评判，他们也会有助于确定能力的含义以及IT领域外的教育连接。但是他们与能力模型相关的特殊作用还未被讨论。
微软能力模型的某些方面的作用要过很长的时间才能被确定。例如，Susan Conway希望该模型能成为这个快速变化的产业中使变革制度化的媒介。假设，如果比尔，盖茨决定微软的员工要掌握一种新知识（如基于网络的软件开发），那么他可以坚持所有的工作能力要求中必须要有这种新知识，从而迫使这种能力的发展。看起来，在微软的商业与产业中，确定所需变革和快速执行变革的手段是很关键的。
Conway也意识到项目的成功以来于使用该项目的个人的行为。“如果他们感觉到从中得到了一些东西，那么这个项目才会发展下去。”她认为对于员工和高层管理者而言，感觉到自己有利于工作模板的发展是很关键的。那么，他们将买进能力模型。最后，通过聚焦于个人知识能力，从而推进知识进展的目标要求组织内的所有的人的积极参与。
5 微软用人高招：低薪高股网罗人才
美国微软公司从成立到现在已经走过了25年的历程，从最初的两个人发展到现在的3万多人，并从屈指可数的资金一跃成为世界第二大富豪。有人说，微软公司之所以一路顺风，是与比尔，盖茨高超的用人制度分不开的。
低薪高股，留住顶尖人才
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15%的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。
在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁，且对公司忠心耿耿？原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才，珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。难怪盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。
精挑细选，不让最优秀的人才“漏网”
根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。面对如此众多的求职者，比尔，盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多较比尔，盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。用微软研究院副院长杰克，巴利斯的话说，是在“推销式面试”。有趣的是，微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆，格雷和戈登，贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔，盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
知识地图，协调员工与团队的发展
有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。
为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。
这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为5个主要阶段：为知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来。对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。
6 微软如何面对高管频换难题
当我们讨论“人力资源的价值和功能”的时候，更多的人喜欢以跨国公司为例来说明HR在商业中价值体现。与中国公司相比，外企的人力资源管理被普遍认为是“更先进”的，也有很多人据此认为，外企的HR部门，给了人力资源从业者更大的舞台。但是如果有人告诉你，“在跨国公司的中国公司里，HR的平台并不大”，你会不会感到惊讶？说这话的是微软（中国）有限公司前任人力资源总监，邓康明。
跨国公司HR的真实身份“在微软中国，HR的角色，正在从一个‘传递者’向一个‘业务伙伴’转变。而这样的转变也同样发生在很多像微软一样的跨国公司里。”当我们带着对微软人力资源管理的极大好奇向邓康明提问的时候，他的回答多少有些出人意料。“这是因为多数跨国公司的中国公司，不过是它的一个分支机构。”理论上讲，在这样一个层面上，分支机构HR的主要任务就是执行总部的人力资源管理策略。当然，没有哪个HR会甘于做一个“搬运工”，于是“战略合作伙伴”的角色，被越来越热烈地讨论，而邓康明的一番话，无疑让我们看到HR在跨国公司的真实身份。
那么，望战略而兴叹，是不是跨国公司里中国HR的尴尬？“不能这么说。这是跨国公司，尤其是像微软这样的新兴公司在中国发展的必然历史阶段。”邓康明并不认为这种转变即代表着“落后”，而这样情况的形成，也有着诸多的客观原因。
不同于那些“百年老店”，很多像微软这样的新兴公司，HR管理在总部层面上还没有形成明确的定位，或者说还没有“来得及”明确定位，在业务飞速发展时期，公司高层无暇旁顾，当业务过渡到相对稳定的时期时，人力资源的角色转变才开始启动。“很多IT的公司在中国的人才策略会比较‘机会主义’，也就是说，这些公司在建立中国公司的时候，多会启用港台、新加坡的人来管理中国公司。因为这些人熟悉中国，可以用比较有效的战法很快地抢占到中国的市场。”邓康明说。
但是由于短期业务压力的追随，这种做法在某种意义上在对人员的培养和对公司文化的贯彻上，都会有所欠缺。相比之下，一些百年企业的做法就显得值得借鉴。在开发新的市场的时候，他们会首先派一些总部的高级员工来帮助这个新兴市场的开发，其中也包括对中层经理的选拔。这样不论是在对公司文化还是价值观念的传递上，都会得到很好的效果。同时，这些外籍员工也会帮助中国公司培养出一批本地高级经理。
人才策略的“机会主义”的一个必然结果就是中层经理的“稚嫩”。在微软，业务经理的业务管理能力与团队管理能力的不对称，也牵扯了人力资源部的很多精力。“比如一个销售经理，一手抓业务，一手抓团队建设。通常来说，他在业务管理方面会比较有经验，但是在团队管理、业绩管理方面就显得差强人意。因此HR就要花费很多时间来‘领’着这些经理走。”从怎样招人到如何处理问题员工，中层经理像“婴儿”一样不谙就里，“这种现象，在中国的跨国公司很普遍”。
当然，这些决不意味着微软对人力资源不重视。事实上，每年微软都会在一段时间，暂时放下所有的事情而专门开展一项“职业生涯讨论”的工作。在这段时间里，所有经理都必须跟他的每一个员工谈他在微软的职业发展，并制定下一年的发展目标。同时，员工对他的经理会有一个反馈，领导是有没有花时间帮助员工达到业绩目标，有没有花时间解决他们的问题？“这一点也体现了微软在HR管理上的人性化——尊重人的个性和爱好，关注员工的成长”。
年轻的微软，成长中的HR“微软是个年轻的公司，具有一个年轻人所有的特点——没有什么智慧、现实、机会，但是却具有冲击力和杀伤力。”在邓康明眼里，微软就像一个成长中的年轻人，有着充满活力的可爱，也有着没有常性的“可恨”。“没有什么对或者错，完全是由它所处的环境和自身特点决定的。”
年轻的微软的个性之一，就是多变。“微软的企业性质决定了它业务模式的多变，而业务模式的变化就导致领导层的频繁更换。尤其是在中国。”邓康明非常理解这些变化，但是这些变化却给人力资源管理带来特殊的挑战。微软全球有很好的领导力提升和接班人计划，但中层人员的甄选、培养，需要上层领导稳定的哲学跟看法。“每一个领导都有他的原则，这个没有什么对或者错。但是今天这个领导认为这样的人是我未来两到三年培养的，明天换一个领导，又认为应该是另一批。对于微软中国来说，高层领导的是否稳定会影
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]