作者：哈佛商业评论 著,
出版社：浙江出版集团数字传媒有限公司
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哈佛商业评论·职场那些事儿【精选必读系列】(全5册)(电子杂志)试读：
总目录
CONTENTS封面
版权信息
领导者率真尺度
人才战略新革命
决胜柔性谈判
办公室爱与恨
改进全时工作
目录
CONTENTS欢迎登录全新的HBR.org
新常态 软实力 硬功夫
基于长尾构建物联网竞争力
2015年 3月封面 “聚光灯” 如何校正战略失误
向哥伦布学领导力
如何明智地对老板说不
与老板做朋友？请三思
成为领导者前， 先像领导者那样行动
营销 体验型经济如何激发需求
理念回归实践 “这些做法在我们行业非常前沿。”
谈判 不要轻易采用打折策略
创业 政府资助助推创业
老鼠比人聪明？
现代商业信贷起源
CSR真谛
是做“真我”还是做“变色龙”
“本真性”悖论
五步实现“好建议”
七招让老板言听计从
专访东软集团CEO 刘积仁：持续打造生命力
20分钟打造用户新身份
激活职能部门
佳沃：无关多样化 如何优势迁移
陈绍鹏：跨业管理可以急转身
数字时代颠覆术
INTUIT公司CEO： 设计为核，驱动商业
成为新型超级竞争者
绩效管理路在何方
巧用情感联接 提升客户亲密度
挽救糟糕的第一印象
卖还是不卖，这是个问题
专家点评
专家点评
桌游的启迪
THE BIG IDEA
How We Did It
Managing Yourself
创意有限制，设计无边界
返回总目录卷首语 From the Editor欢迎登录全新的HBR.org殷阿笛（Adi Ignatius）如果诸位是那些赏识并认同《哈佛商业评论》的人士，我希望您正在浏览我们的网页。
在布鲁克林数字设计公司Huge的帮助下，我们近期对HBR.org重新改版，增添了一些在我们看来会提升内容相关性的元素。如果您还未曾访问过我们的网站，我强烈建议您去看看。我们的目标是将HBR.org打造成一个顶级的在线内容访问地。线上阅读长篇文章的读者数量正在日益攀升，我们希望借此为我们的读者提供更为愉悦的阅读体验。更多解释性图形、图表和视频的注入使得网站页面有所改观；大思路文章间的联系更为突出；HBR旧档文章的搜索也更为简便。
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在接下来的几个月里，我们会继续专注于为HBR读者打造更为丰富的阅读体验。我们的读者群在最近几年呈大幅增长之势，目前的付费发行量已超过25万，月网站访问量突破400万，社交网络订阅用户逾500万。为完善我们的特写栏目，我们会为读者提供一些新内容，包括工具、评估、幻灯片演示以及视频。
我们希望您能满意我们的新网页。无论您在浏览我们的网页时有何种体验，喜欢或是不喜欢，我们都希望您能不吝赐教。殷阿笛（Adi Ignatius）作者为《哈佛商业评论》英文版总编辑致读者 To the Readers新常态 软实力 硬功夫
2015年，中国经济全面进入新常态已经成为不争的事实：增长速度更慢，结构调整更难，产业升级更快，机遇挑战更多。我们看到许多中国企业为了能顺利“过冬”，正在努力探寻各种路径：加大创新力度，加快市场争夺，加速海外并购……虽然形势复杂，不乏成功范例，比如雷军的小米手机，马云的阿里平台。
凡事都有代价，上述这些举措有着共同的特点——门槛高，需要企业在人财物三方面有强大基础。这对于大多数中国企业，特别是中小企业来说，并不现实。中国中小企业能否找到一种“成本较低”的方式实现自我突破？本期《聚光灯》一组文章就从企业“软实力”的角度出发，从三个层面为企业提升软实力提供思路。
在第一篇文章中，来自英士国际商学院Cora领导力和培训教席教授、组织行为学教授埃米尼亚·伊巴拉，从领导者在变革时期如何提升领导力，给出了自己的建议。伊巴拉指出，领导者的领导力不能一成不变，要根据环境变化，适时调整自身的领导风格和行为方式，既保持真实自我，也能适应组织发展的需要。
在第二篇文章中，哈佛商学院的大卫·戈尔文和乔舒亚·马戈利斯教授，则针对如何征求（提供）合理化建议这一具体管理问题，提出了新的解决之道。根据他们的研究，很多好的建议会因为建议的方式问题而被忽略。为此他们给出了实现“好建议”的五步指南，以确保员工的建议能够被管理层重视和采纳。
前两篇文章集中于高层领导者视角，最后一篇文章则会给中层管理者以启示。来自是密歇根大学罗斯商学院的苏珊·阿什福德教授和康奈尔大学约翰逊商学院的詹姆士·迪特副教授，通过多年研究，为中层管理者如何向“老板”推销自己合理化建议，给出了七条“锦囊妙计”。
尽管这些文章的研究主要集中于西方国家，但其内涵，同样适合当今的中国企业。中国人爱说，“高手在民间”，也就是提醒大家重视看似普通人的天赋和智慧。从实践看，很多有利于企业发展的建议的确来自于企业内部和利益相关者，但此前由于企业的管理架构和领导者强势的家长作风，很多建议都无法见到天日。
本期《大思路》聚焦于企业如何打造自己的软实力——企业社会责任（CSR）。即使在中国，CSR也已是许多企业的必修课，但其目标局限和管理混乱，造成CSR成为不少企业的鸡肋。从我们的观察来看，这主要与企业对于CSR的认知混乱相关。为此，本文给出了企业CSR战略的改革路径。
本期的《对话》栏目则介绍了中国本土企业如何“过冬”的战略，东软集团CEO刘积仁是一员IT软件行业的老将，经历了多次经济和产业的大起伏，仍然存活得非常茁壮，他比较全面地总结了公司20多年的持续生存经验——活下去并投资未来。
中国市场经济改革不过30多年，许多企业创立还不到30年，如果说打造百年老店不只是企业家们随口说说的台面话，那么如何持续活下去并活得好，就需要企业拥有远比资产、收入和利润等数字更扎实的核心竞争力。为此，我们期待在新的一年里，《哈佛商业评论》中文版能够以更具针对性的优质内容，为中国企业在新常态下更好地生存发展，提供有益的参考。《哈佛商业评论》中文版编辑部官方中文网：http://www.hbrchina.org/主创者 Contributors刘筱薇 | 译 安健 | 校时青靖 | 编辑
多年前，埃米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra）刚刚执教MBA时，曾因无法在课堂上树立权威而苦恼。一位同事建议她在教室内来回走动，同时表现出咄咄逼人的架势。开始，伊巴拉觉得这样做既不舒服，也不自然。但这个方法最终帮她放松自己，并和学生有效沟通。虽然她之前认为那是在演习，但之后她认识到那是成为优秀教师的好方法。伊巴拉在本期聚光灯栏目中探讨了“本真性”悖论问题。
詹姆斯·弗里斯（James de Vries）是《哈佛商业评论》的创意总监，也是本期跨界人生的采访者。他曾和工业设计师马克·纽森一道在澳大利亚的设计学院求学。从那以后，纽森一直是他的灵感来源。詹姆斯说：“纽森能在不损害作品本真的情况下，提高设计的商业价值。他是位有强烈个人风格的设计家。”（见《马克·纽森：创意有限制，设计无边界》）
海蒂·哈尔沃森（Heidi Grant Halvorson）是2011年畅销书《成功人士与众不同的9件事》（Nine Things Successful People Do Differently）一书作者。她现在正研究“第10大不同之处”，即认识并控制自我形象的能力。霍尔沃森说：“我的一位同事告诉我说，他所在团队中每一个人都认为，他的‘用心倾听表情’表示他现在很生气。我当时突然意识到，这是一个普遍问题。”她在本期文章及新书《不被人理解，你该怎么做》（No One Understands You and What to Do About It）（《哈佛商业评论》出版社，即将出版）中给出了解决这类问题的建议（见《挽救糟糕的第一印象》）
毛罗·佩鲁凯蒂(Mauro Perucchetti)是现在伦敦工作的意大利艺术家。他的文章与软技能有关，出现在本期聚光灯栏目中。果冻宝宝是英国人熟悉的糖果，也是他最喜爱的符号之一。他用果冻宝宝来展现当代社会甚嚣尘上的用后即丢与犬儒主义文化。他说：“这个代表消费主义的物品给了我无尽的灵感。”（见《聚光灯》）众说 | Interaction
对企业领导者最常见的指责是缺乏长远眼光，只顾眼前目标。但应如何衡量CEO的长期表现？我们并未受CEO的名声或传闻影响，而是采用科学方法，根据CEO整个任期内的客观业绩数据制作了这份榜单。下面是一些读者反馈。——《哈佛商业评论》2014年11月刊，《全球上市公司卓越100人》一文
世界正变得越来越技术化，在此背景下，关于工科领导者优势的分析很有启发性。此外我认为，可以用CEO上任到离任5年后这段时间的公司市值变化，来衡量企业在团队建设、战略视野、企业文化等方面的软实力。以这个指标看，西南航空董事长赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）表现不错，杰克·韦尔奇则表现不佳。这个方法可以更好地量化那些对企业成功非常重要的隐形因素。——比尔·弗奇Open-Book Coaching创始人、总裁
我很希望看到乔布斯和韦尔奇等过世或退休CEO的排名。——古斯·卡拉布里斯Cinternational.com设计师
编辑回应：我们并未计算韦尔奇的数据，不过乔布斯在2010年和2013年的榜单中都排名首位。本次排名仅包括在职CEO。
对CEO表现的评价应包括工作环境安全度、环境影响、员工福利、社区关系、客户体验，还应考察薪酬最高5%的员工与其余员工的收入差。——迪恩·格罗斯Cardinal Solutions首席咨询师
编辑回应：同意你的看法。正因为如此，我们特别请国际声誉研究院根据企业的综合声誉，对CEO进行了重新排名。
医疗机构、大学和政府机构的高管是否也应进入排名？我认识的几位管理者能力足以进入榜单，他们因持长期主义观点受到批评，但都取得了长期成功。——罗伯特·格伦宁Hackensack大学医学中心CFO越来越多的网络袭击涉及未经授权进入系统的人员，例如供应商、承包商和内部职员等。作者讨论了加剧的内部威胁，并提供了应对之道。——大卫·阿普顿、赛迪·克里斯，《哈佛商业评论》2014年10月，《阻击“内贼”》一文本文涉及内部风险和员工所犯的错误，但这两个问题的解决方案则完全不同。内贼很难防范，文中建议的背景调查无法推广，因此帮助不大。高级监管技术和大数据开始展露头角，但其成本对于大多数公司依然太过高昂。发性事件能够防范，但大多数公司的举措也仅限于30分钟的计算机培训和在墙上贴几张海报。我给出的三个有用建议是：（1）将培训融入本职工作流程 ；（2）尽可能简化安全措施；（3）设立奖励制度保障安全。——杰里米·伯格斯曼CEB实务经理众说 | Interaction
物联网、传感器和大数据的发展，带动了流程、设备及服务运营的数字化，并使之与网络相连。此外，云计算提供了价格低廉且没有上限的强大计算能力。所有这些形成合力，促使每个行业的老牌公司和初创公司都必须以新方式竞争。——马可·伊恩斯、卡里姆·拉哈尼，《哈佛商业评论》2014年11月，《数字物联颠覆商业》一文
发达国家正积极谋划部署，对高端制造业进行再调整再布局，根本出发点都是为了打造国家制造业竞争新优势。经过国际对比，充分调研和反复论证，我们认识到，智能制造是当前和今后一个时期推进两化融合（信息化和工业化深度融合）的核心目标，是建立国家制造业创新体系的关键。——苗圩工业和信息化部部长
新技术是新产业的灵魂，没有新技术就没有新产业，发展每一项新产业由研制、设计到产业化、商业化、市场化，由释放到推广产学研用相结合，要付出艰苦的努力，要经历较长的路，不是一朝一夕的问题。对照德国工业4.0的愿景，中国在精心谋划4.0的时候还须着力打造工业3.0，甚至不得不去补2.0的欠账，这是中国的国情。因此，中国在发展高端制造业的同时，也要使中低端优化升级。——李毅中中国工经联会长、工信部原部长
中国已经拥有超过6亿的网民，但单纯依靠网民数量的增加，已经无法继续扩大市场和获取利润，网民红利正在消失，产业互联时代正在来临。企业只有通过海外扩张和向传统制造领域进发才能够获得新的发展。——何宝宏工信部电信研究院标准所副所长
物联网目前的行业应用仍聚集在成本节约而非业务转型，但长期来看商业转变将引领物联网的应用。物联网本身对企业来讲是新兴事物，也是一个全新挑战。企业应该多思考以业务驱动来促进企业数字转型、以及相关运营管理能力等问题，才能在今后如何构建物联网平台中获益。——王平Forrester Research副总裁、首席分析师、中国区总经理
构建一个“边缘计算”（Edge Computing）系统，是物联网发展的一大趋势。另一趋势则是认知计算。我们倾向于相信数据是有价值的，但很多时候，在数据量极大的情况下，我们并不知道该问什么样的问题，这就需要认知计算技术为物联网发展做出突破。——沈晓卫IBM中国研究院院长
无数据不互联，在万物互联时代，数据是所有连接的核心基础。但简单的数据并不能直接带来价值。整合与创造才是多源异构数据的真正价值呈现。未来大数据产业链将会呈现井喷式的发展。一个国家的核心竞争力将体现在，这个国家的企业对于数据的掌控能力，对于数据的应用能力和数据变现能力。——苏萌北大光华管理学院研究教授、百分点创始人
物联网真正的精髓是让生活更方便有效，连接物件其实只是第一步，真正物联网最后的爆发点是让物件变成人们思维的一部分。我预估，到2020年，物联网将达到7.1万亿美元的市场。——王孝InnoSpring（创源）硅谷公司CEO
智能互联产品品牌的营销除了从流量上去积累用户，同时还需要很多渠道布局线下体验。其中，供应链是智能硬件营销的基础，必须高度重视供应链风险；而成本影响营销战略，物流影响客户体验，现金流决定团队生死。——甘涛丁盯智能门磁CEO众说 Interaction基于长尾构建物联网竞争力刘熹微 | 文 徐明 | 编辑
迈克尔·波特教授的五力模型理论是业界广泛运用的战略竞争力分析模型。该模型侧重从中宏观层面分析行业的发展趋势，并基于这一趋势分析行业内企业的可能平均盈利水平。
然而，Serco战略咨询总监鲍勃·塞尔比（Bob Thurlby）等实践者曾指出，五力模型理论对行业的分析是静态的快照式分析，缺乏行业动态变化的因素和基于时间发展的思考，这使其难以适用于市场结构和竞争关系快速变化的市场。
互联网、物联网及被其影响的相关行业市场，正是由技术驱动、市场结构和竞争关系快速变化的市场。例如，移动通讯行业功能手机市场被智能手机市场所颠覆。在这样的市场中，通过夺取对手的份额来分蛋糕并不是企业发展的最主要策略。几乎所有领先的互联网企业都是通过做大某一个细分领域的蛋糕，来获得更大的市场份额，实现企业的快速发展。
这一现象或战略背后，其驱动因素正是前《连线》杂志主编克里斯·安德森（Chris Anderson）提出的“长尾效应”（Long Tail Effect）理论。我们认为，基于长尾效应来分析物联网挑战，更具独特价值。
长尾本身是一个非常简单的二维矩阵，纵轴是产品的销售量，横轴是产品的品类，将产品的品类按照销量的高低由横轴的左边至右边进行排布，连接所有产品品类的销量则构成了一条长尾曲线。在传统的经济学语境（稀缺市场）中，处于长尾左边（头部）的产品会获得绝大部分的收入和利润，是所有企业竞争战略的核心；而处于长尾右边（尾部）的大部分产品可能并不具备足够的经济效益，会被挤出市场，在企业的竞争战略中，它们是不重要的80%。
而互联网的普及，使全球数字化产品市场从稀缺市场变成了丰饶市场。以往处于长尾头部的数字化产品更加具备经济效益，而那些处于长尾尾部的数字化产品，在通过互联网极大地降低了生产成本（人人都是生产者）、营销成本（高效的搜索与推送、极低的价格和服务化的定价方式）及传播成本（线上、数字化传播）之后，也成为了数字化经济新的增长点。
作为互联网向前演进的最新版本，物联网及基于物联网产生的大量智能互联产品，则进一步将长尾效应从数字化产品延伸到实物产品领域。一些智能互联硬件产品的初创公司已经取得了非常好的成绩，如GoPro在运动摄影市场上的成功、Nest在家用环境控制器市场的成功。这些传统产业里的初创公司，正试图利用长尾效应，在各自尾端的特定细分市场中准确地把握用户需求，并努力创造出更好的用户体验。商业模式对比
传统企业在思考自身业务和产品如何向物联网迁移，而新兴挑战者则在思考如何通过物联网快速渗入众多传统产业。在这个互联互通和颠覆共存的年代，什么样的商业模式能够胜出呢？
我们不妨以消费品企业为例，比较传统商业模式与可能出现的智能消费品商业模式的区别。我们从客户细分、价值主张、客户关系、渠道、关键业务活动、关键资源、关键合作伙伴、收入流及成本结构等方面进行详细分析。
可以看出，基于物联网的智能互联消费品企业和传统的消费品企业，在商业模式的每一个关键领域都存在重大差异。在客户细分上，传统企业更加偏重于根据客户的收入情况和消费行为来细分客户群，而物联网企业更多是根据客户体验的场景和诉求来细分客户群。传统企业重视为客户提供简单的性价比之选，而物联网企业侧重于为客户提供更加完整的客户体验。
传统企业与客户之间的关系是一种偏重交易型的关系，而物联网企业与客户之间的关系更多是一种双向生态系统之间的关系，这种关系在更长的时间周期内甚至有可能演变为多向生态系统。在这种情况下，客户购买的产品实际上是一个使企业不断满足客户需求、提升客户体验的入口。
正如很多成功的互联网企业一样，未来物联网企业取得持续成功的关键是产品和内部运作的服务化，并通过这一服务化的过程从长尾尾端开始取得成功。
从企业的价值链来看，传统消费品企业商业模式的价值链设计，侧重于面向大规模用户的大规模产品交付能力，并在这一交付过程中强调成本控制的核心地位。而基于物联网的智能互联消费品企业，其价值链运作则侧重于通过整合线上与线下的服务能力，以创造更好的用户体验。其中，软件平台的开发与维护将是价值链运作的核心能力。构建四大核心竞争力
物联网所带来的产业升级以至颠覆，并不仅限于IT或制造业，能源、交通运输、城市公共设施、环境保护等多个行业均面临这一影响。在长尾效应的影响下，未来物联网及相关行业的核心竞争力将会来自以下四个方面：
1、管理和持续提升完整的客户体验，包括场景化的营销、场景化的产品、线上线下打通以及产品服务化。
2、云端运营能力，以支撑线上渠道、双向紧密的客户交互、方便的搜索和推送，以及广泛的在线服务等。
3、应用战略，包括针对长尾细分市场和不同应用场景推出更多拥有完整体验的应用（如豆瓣应用群），并把应用作为提升用户体验的主要手段，提升应用改善的频率和效果。在应用战略中，更多使用敏捷开发以提高迭代频率并降低开发成本。
4、软件平台，以支撑实现物联网产品更大层面上的互联互通，构建包含多个物联网产品和系统产品体系（System of System），以提供更完整的用户体验和用户价值。
对于置身于变革浪潮的企业而言，应对物联网、构建以上四大核心竞争力的关键在于，将长尾效应作为企业战略选择的基石，刷新企业对长尾尾端用户的理解和认知，从完整的用户体验出发，建立强大的基于软件的交付和服务能力，并构建基于物联网的线上与线下打通的生态系统。双击可看大图
刘熹微是普华永道运营战略咨询总监。抢鲜读 Coming Soon*具体内容请以最终出版为准。2015年 3月封面 “聚光灯”如何校正战略失误[战略]红海陷阱
随着市场力量从企业一方向消费者一方转移，以及全球竞争的进一步加剧，各行各业几乎都面临着严峻的战略执行问题。然而，对于如何才能发现企业长期成功的关键点，单纯依靠研究竞争力是难以获得的，相反，这将越来越多地取决于企业创造并获取市场的战略能力。这些新兴市场足以产生出全新需求。当然，目前确实已有企业开始这样运作了，投入巨资创造开发新市场，企业领导人也致力于迎接挑战，但承诺归承诺，很少有企业能破解战略密码。
问题出在哪儿呢？对此，“蓝海战略”理论创始人、英士（INSEAD）国际商学院教授W.钱·金和勒妮·莫博涅，详细访谈了众多参与战略执行的企业高管。两位教授发现，在战略执行的成功与失败案例背后，影响甚至破坏经理人创造并执行市场开发战略的一个共同因素是：领导者的心智模式（Mental Models），即他们业已形成的、认识商业世界运作的套根深蒂固的假设和理论。两位作者详细分析了其中六大显著假设，将其称之为“红海陷阱”。作者认为，这些因素正是企业及管理者深陷红海难以出类拔萃的重要原因。
唐·萨尔（Don Sull）、丽贝卡·霍克斯（Rebecca Homkes）、查尔斯·萨尔（Charles Sull）则对组织战略执行的复杂性进行了研究。其阶段性成果也表明，几则关于战略执行的常见认识都是错误的。作者揭穿了五类神话，并提出了更为精准的战略执行方法。[商业实践]一流企业如何抵达金字塔底层市场
贫困并不仅仅是新兴市场的问题。按照美国人口普查局官方标准，美国有超过4500万人口处于贫困状态。然而，整体商业世界似乎在很大程度上忽视了这一群体的需求，对他们来说，很多产品和服务仍然是遥不可及。
为此，我们将特别介绍来自法国的商业实践。这一案例由格莱珉银行（Grameen Bank）创始人、诺贝尔和平奖获得者穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）等学者联合实施。其基本方法是基于众多发展中国家普遍运用的社会商业模式（Social Business Model），主要目标是为赤贫人口可持续地提供商品和服务。这意味着，尽管企业必须自负盈亏，但财务利润并非其主要目的。这一模型乍看起来与我们的直觉相反，相当于让一个高端解决方案提供商转型做超低价折扣供应商，但其实质却是对企业社会责任、企业职能、企业家精神等多方面的融合思考。[公司治理]公司治理2.0
对于公司治理来讲，一个固有的、看似不可逾越的鸿沟是，如何平衡股东和管理层之间的利益冲突及发展思路差异。但根据哈佛商学院、哈佛法学院教授古汉·萨博拉曼尼安（Guhan Subramanian）的研究，实现最佳实践的障碍在于，一方面监管体系仍显混杂，另一方面，难有公认指标来确定什么是成功公司治理。作者特此提出“公司治理2.0”概念及一揽子解决方案，希望有助于公司解决当前治理的热点问题。hbrchina.org向哥伦布学领导力派屈克·墨菲 德保罗大学管理学教授｜文
后世对哥伦布的领导风格有褒有贬。但是，像1492年发现新大陆这种重大成就，不论在哪个时代都需要非凡的领导才能。这样的领导力值得研究，在某种程度上也值得效仿。让领导力成为“真”科学Zenger Folkman创始人兼CEO约翰·曾格｜文领导力课程为何总是失败战略咨询师彼得·布雷格曼｜文领导力培养五步法管理大师马库斯·白金汉｜文领导力开发三部曲德勤管理咨询总监刘恒｜文《哈佛商业评论》中文网精彩内容推荐首席创新官应该做好的七件事首席创新官有如下七个重要职责：支持最佳实践；开发技能；支持业务部门开发新产品和服务项目；确定新的市场空间；帮助开发创意；支配种子资金；为有前途的项目设计保护方案。创造价值的核心是“削减浪费”和其他所有的创新一样，技术创新无外乎两种情况：一种是你正在创造一个新生事物，另一种则是你在使创造一个好的产品或服务的过程更加高效。无论是哪种情况，“削减浪费”都是创造价值的核心。Apple Pay对中国支付格局的影响目前国内线下支付领域主要有两个方向：一是银联、运营商等推动的NFC支付；二是支付宝、微信等互联网公司推出的扫码、声波支付。Apple Pay如果成功引入中国，势必对原有的国内移动支付格局产生影响。博客 @HBR如何明智地对老板说不约瑟夫·格兰尼（Joseph Grenny）| 文安健 | 编辑
哈沙以为有了这份新工作，事情会有好转。6个月前，一个富有而有权势的迪拜人纳吉布雇用了他，让他扭转一家5星级商务酒店日渐衰败的名声和惨淡的前景。哈沙没用多少时间就定位出三个主要问题，他自信能很快改善这家酒店在评价站点的评价等级。首先，他将升级酒店外观；接着，在员工培训方面加大投资；第三，对于这家酒店的绰号“性工作者的天堂”，他会通过加强巡逻和驱散应召女郎等措施来改变。
哈沙的计划起效了。几周之内，他欣慰地看到有评论称这家酒店为“迪拜的净土”。随着酒店名声改善，客房预订数也显著上升。
然而哈沙的满足感在一个周六的晚上烟消云散。晚上他接到老板电话。纳吉布感觉哈沙对顾客的骚扰让酒店失去了生意。纳吉布几乎没让哈沙插嘴就突兀地挂了电话。哈沙惊呆了。挂上电话后，他打算收拾行李走人。他后悔没有为自己申辩，因为明明有证据显示宾馆现在的生意好过以往任何时候。纳吉布成见太深，他只是单纯不想听哈沙说话。
当CEO们苦于没人告诉他们真相时，他们的员工却同时苦恼不敢向老板说自己的想法。结果就是，信息无法向上传达导致了意见分歧和本可以避免的危机。
显然，上级应该做些什么从而听到坦率的意见。但令我惊讶的是，这些年来，即使是在最刻板的文化里，也有很多人懂得如何向掌权者说真话。我们研究了这些人采用的策略，发现有很多方式来有效地表达反对意见。下述是4种有效方式。
提前约定心理合约。有效率的交流者不会等到反对的关头才表示反对，他们会在风平浪静、上级心情不错的时候分多次与老板商量如何应对意见出现分歧的情况。这种心理合约在情绪激动时就成了最有力的参照点。毕竟，一旦老板在一开始允许了这种约定，他/她基本上就不会在意见分歧时发怒。
在讨论内容之前讨论目的。老板发怒无非就那么两个原因。一是他认为你的反对对他的目标构成威胁。比起实际内容，老板更容易被潜在目的激怒。如果你与老板有共同目的，你可以更坦率地说出你的意见。如果你做不到，你的老板也许会认为你的不认可是对她的利益缺乏忠诚。
在提出异议前表示你对老板的尊重。我们中的大多数认为如果你想表示尊重，你就必须弱化你的异议；如果你想做到诚实，就肯定会伤害一些人。但这种二分论是错误的。你必须找到一种方式让你的老板相信你对她和她的权威是尊重的。当她觉得这种尊重是有保障的，你就可以坦白真诚地阐述你的观点了。
请求并获得许可，确保你可以提出异议。请求许可是对上司表示尊重最有力的方式，也能避免无谓地激怒老板。技巧在于如何向老板获得这种允许。这正是哈沙所做的。当他接受这个工作时他就知道纳吉布想要掌握全局，而且不习惯听不同意见。但是哈沙也知道经营宾馆的成功关键就在于能否实施自己的独特管理。所以他与纳吉布的初次会面之时，他就与纳吉布达成了这样的协约：“我知道你我有时会有意见分歧。我需要知道在那种情况下，你是否会允许我说出自己的想法。没有你的保证，我不能充分施展我的才能来完成这份工作。”纳吉布同意了。
挂掉与老板的电话，哈沙花了一些时间试着弄清楚发生了什么。显然，纳吉布的一些朋友因为宾馆安保问题在夜间遇到了麻烦，
哈沙给纳吉布打了电话请求开会。在会上，哈沙首先表示他理解纳吉布的立场，然后解释了他为什么要设置安保。（在提出异议前表示尊重）他说：“谢谢你给我时间解释。如果你想另请高明我也理解。我惟一的目标只是管理好你的财产。我希望宾馆能够盈利。我希望你的朋友们能在宾馆里过得愉快。（先说明目的）但是，我们的市场调查显示我们设置的安保人员已经改善了宾馆的声誉，也提高了预订人数。这个结果是你一开始雇用我时我们就达成的目的。我认为我的工作完成得很出色，而且我有权利与你用一种互相尊重的方式讨论我的决定以及这些决策带来的后果。（获得反对权）如果不能，我将无法在这儿继续工作。如果你不愿意再考虑，我会辞职。这样你就能找到一个你认为称职的经理。”
纳吉布点了点头，说：“你就是我要的经理。只要你能成功地让宾馆盈利，我乐意提供一切你需要的东西。”
哈沙领会到纳吉布需要尊重的信号，也乐于那么做。结果就是他保护了自己的尊严，也表达了自己的看法和需求。
另外一种确保异议不被误解的方式就是对比。对比就是简单地使用“我的意思不是/我的意思是……”来防止老板错误解读你的目的。比如，一个经理要对老板的决定表示保留意见时，可以这样开始：“我想说一下我的看法，但是我担心会让你觉得我在怀疑你的品行，其实我绝无此意。而且我认为如果我不说出来我的观点，会显得我不够真诚。我可以说一下吗？”
在位者让你闭嘴，往往并不是因为他们无法容忍反对意见。也许是因为他们将反对理解为不尊重。按照上述策略（提前签订坦率合约，在深入谈话内容之前澄清你的目的，给你老板一个允许你质疑的理由），你会发现你的反对会更有效果。
约瑟夫·格兰尼曾获四次《纽约时报》畅销书作者，也是企业业绩的主讲人和社会科学家的领军人物。本译文由译言网网友complicatedQ提供。博客 @HBR与老板做朋友？请三思凯伦·迪伦（Karen Dillon）| 文安健 | 编辑
几年前，我不幸目睹了一段痛苦的分手经历。那并非一对夫妻离婚分道扬镳，而是一段友谊的瓦解，更复杂的是，这段友谊的双方还是老板和下属的关系。他们曾经亲密到老板杰森和他的下属马丁会带上双方家人一起度假。而且因为他们经常一起上下班，我们其他人都认为，正因为马丁和老板有这样的独特的接触机会才坐到了如今的位置。
现在马丁却要徘徊在办公室外的走道上，以期能够在杰森回家时“不经意”地撞见他并且顺道搭他车回家。我们从来都不知道这段关系分崩离析的真正原因，但是很显然，这对任何一个当事人或是公司来说都不是好事。表面上他们仍维系着勉强的客套，但随着上下级关系在公司组织结构重建下悄然改变之后，马丁最终离开了公司，而杰森看上去似乎也松了一口气。
当我回想当时的状况，可以明显看出老板雇员之间的友谊有多复杂。很幸运，我和自己的几任老板关系都不错，尽管它们从未真正跨过友谊这条界线。那么，和一个有权解雇你、有权拒绝给你加薪，或仅仅是让你平时的工作变得很糟糕的人交朋友到底是不是一个明智的选择？
和老板交朋友当然有显而易见的好处。尽管我们愿意认为自己在一个真正平等的系统工作，但如果你的老板把你当朋友，那么他更有可能放心地把信息告诉你，同意你放假或是允许你灵活安排工作日程。更重要的是，她还可能选择让你接手重要的项目和任务。总之，关照自己更喜欢的人是人类的天性。“如果你和组织里的某些高层有紧密的联系，那么他们或许能提拔你，传播你的美誉，或是给你提供有用的信息。”法国EDHEC商学院的管理学教授穆妮科·法里克说道。
那么你认为什么情况下和老板交友是个好主意，而什么情况下这个做法会太过冒险呢？专家说，答案取决于几个因素。
1. 你们在成为上下级之前就是朋友吗？“把老板变成朋友比把朋友变成老板要容易”，本·达特内说。他是一名组织心理学家以及《指责游戏：信用和归咎的潜规则如何决定成败》的作者。如果友谊成形于雇佣关系之前，那么你需要双方偕同努力维持这段关系中各方的角色。对自己的角色有准确的定位是关键。扪心自问：“我和这个人现在是什么关系？”法里克建议，“跟着感觉走，什么是让我舒服的关系而哪些不是。”
2. 你们是自然而然成为朋友的还是你有意为之因为这对你有益处？“如果你天生有亲和力，真诚地喜欢对方，并且想建立人脉，那么我认为这是值得培养的，这同样适用于其他同事。”达特内说。“但是我不会刻意去做一些不会对其他同事做的事。那会带来一点钻营的味道，我想这不是你想要的。”一段建立在弄权谋术基础上的关系不会稳固，而且以悲剧结尾的风险更高，尤其当你的老板觉察到你接近她是为了在职业发展上另有所图。
3. 你愿意和你老板就友谊和工作的界限谈一谈，以防两者之间变得模糊吗？如果这段关系从朋友同事转变成了老板和下属，那么就如何不使这条线变得模糊来一次直接了当的谈话吧。你可以直白地说：“我是以你的朋友的身份在这里。”或者“作为你的员工，我想告诉你。”这或许显得做作，但确实会有帮助。然而，无法回避的是在老板和下属的关系中，你所面对的远比其他友情复杂。你可能会向朋友倾吐个人生活中的得意和失意，跟他抱怨哪个同事让你神经紧张，但是你可以做到毫无压力地跟你老板发泄情绪吗？“任何时候当你给老板提供信息时，想一想他既是你的朋友又是你的老板。努力将这段关系保持得越简单越好。”
4. 当你成为老板面前的红人时，你的同级们对你的态度会有所改变吗？你的同事们可能会对你是否得到老板特殊的待遇而备感警觉，所以你要确保不会为他们所仇视。“密切注意老板是不是将所有好活，容易的任务都派给了你，”达内特说。“听听公司里其他人的反应，看看你和老板私下的关系是否给他人带来了困扰。”如果你们的私交确实招致他人的敌意，那么和你的老板聊一聊。你可以说：“我真的很感谢你给我指派一些相对较易的工作，但是我担心这样会让同事们误会你对我有所偏爱。”努力工作成为一个给力的队员，而非靠你和老板的关系。我聊过的人中有一个回忆说事实上给朋友打工让他在工作中比原先做得更好了。“我们都得花很多精力确保处理工作时是公开且坦诚的。”他回忆道，“我必须起到模范表率的作用才不至于让别人觉得她是在雇佣她的朋友。”
也有可能你的老板会走向另一个极端。他可能会给你一些不讨好的活儿以防止他被指责任人唯亲。达特内指出：“你同样需要从这一角度来密切注意你老板的决策。而且不要担心和你的老板起争执，如果事情真的如此的话。”你可以对你老板说：“我理解你想避免给人造成‘任人唯亲’的印象，但现在这样做是不合理的。”
5. 你的年龄多大？问一个80后90后的员工她对和老板建立友谊怎么看，她或许会给你一个困惑的表情。因为年轻一代倾向于与父母做朋友，代沟对他们而言并非像前几代人那样明显，塔米·埃里克森说。她是处理代沟的专家并且也是《60、70后：下一步该如何呢？》的作者。“移动技术的崛起使得传统的权威在他们生活中所扮演的角色发生了转移，”她说，“老师（和父母）曾经比孩子们知道的更多。但是现在，了解事实的途径是平等的。年长的人扮演的更多的是一个引导者或者教练的角色而非权威答案的来源。这同样也改变了人们之间的关系。”
那么即使真的存在那么一条界限，我们该如何界定它呢？总而言之，和老板拥有一段积极的，有建设性的，互相信任的关系总归是一件好事，埃里克森说，而且每个人都该朝这个方向努力。但是否该跨过这条线向一段真挚的友谊发展尚未有定论。像埃里克森说的，说到底这都是个人喜好。
凯伦·迪伦是前《哈佛商业评论英文版》编辑，也是克里斯坦森的畅销书《你要如何衡量你的人生》的合著者。本译文由译言网网友苏菲婆婆提供。博客 @HBR成为领导者前，先像领导者那样行动艾米·加洛（Amy Gallo）| 文安健 | 编辑
如果你想要成为真正的领导，不要只期待好的头衔和角落的办公室。在晋升之前很长时间，你就要像个领导一样行动、思考和交流。即使你的资质还差很多并且听别人发号施令，仍然有很多事情可以证明你的潜力并且为你想要的职务铺路。《办公室之主》合著作家缪丽尔·威尔金斯说：“不管你处在职业生涯的什么阶段或者离领导岗位还有多少年的距离，开始准备这场转变也绝不显愚蠢。”迈克尔·沃特金斯也同意这个观点。计划不单帮助你获得所需的技能和领导气概，并且因为别人已经认可你是领导而增加了你获得晋升的可能性。关键是，不管你是什么角色、任职多久，现在就抓住机会。《办公室之主》合著作家埃米·苏认为：无论你的岗位是什么，你都可以证明自己的领导力。这里有几个奠定基础的方法：着眼手头的工作并且处理好
无论你的目标多野心勃勃，不要让它成为你当下扮演角色的绊脚石。更多地着眼于当下而不是未来的工作。埃米·苏认为：“你还是要汇报你每天工作的完成情况。”缪丽尔·威尔金斯也补充道：“你要确保你做的事情不被你的同僚、直接汇报对象或者那些在你之上的领导质疑。”这是向前进发的第一步。助你的老板成功“急老板之所急”，迈克尔·沃特金斯认为：“让她知道你愿意接手重要项目。”而缪丽尔·威尔金斯也建议：“当老板就新的事情寻求你的帮助时，回答好比不好要来得好。找出领导加班的原因并且提议解决的办法。”抓住每个领导机会，哪怕很小
确保你和老板相处的关系建立在“让我做吧”这种态度之上。对新的事情采取主动性，特别是那些明显不在你职责范围内的。缪丽尔·威尔金斯认为：“这会让别人感觉到你担任更高职位是什么样的。这些事情不一定需要高强度、长周期的项目。可以像推进一次会议、助推招聘项目或者介入调节争论的同事纠纷。其实，在工作之外也可以有这样的机会，可以去当地非盈利组织或者参加志愿活动，这些工作可以激发你的领导潜力。”寻找“空白处”
另外一个证明你潜力的方法就是着手“空白处”项目——通常是一些别人不愿意处理或者根本不知道存在的问题。缪丽尔·威尔金斯认为每个组织都会有被忽略的需求、或者是故意视而不见。例如：你意识到客户的一个潜在需求，而你的公司产品线暂时没有遇到，于是你提出了新建议。或者你可以做一个分析：一个特定的变化可以帮公司省多少钱。当没有任何一个人愿意做而你做了，你就脱颖而出。不要操之过急
雄心壮志和野心勃勃之间只有一线之差。威尔金斯认为：在没有职权之前不要狐假虎威。“管事的领导”以完成团队任务为先而不是自己的工作。埃米·苏认为要秉持“谦逊的自信”，在确保下一步抵达高度的同时在现岗位上保持谦虚。分享壮志时多加小心
如果你和你的领导关系可信稳固，那么与你的经理分享你的壮志是恰当的，但也要将它的框架定在如何为公司谋得最好利益上。埃米·苏建议你可以列举过去一年完成的任务，然后询问：“您觉得我哪些方面可以作出更多贡献？”威尔金斯提醒这些谈话的重心不要始终落在自己身上，而是和老板展开双向对话。如果你的老板是那种对你的期望感到威胁感的人，就需要保持低调用事实证明。找到角色模式
观察那些你向往岗位人们所做所为——怎么做、怎么说和怎么穿。威尔金斯说：“找出你下个等级的人；与你相似的人并且想办法和他们共事。”成为先锋部队委员会的志愿者或者向宠物项目伸出援助之手。模仿那些忠于自己又可以借鉴的，因为你不想假装。研究那些在自己岗位止步不前的例子，了解什么不要做——他们不是谈判专家？他们不尊重权威？还是没能处理好部门间的关系？建立人际关系
有这样一句俗语：“在这个年代不是你认识谁，而是谁认识你。”在考虑你是否应该晋升的时候，你的老板不可能自己一个人在房间思索你的潜力。她会借鉴组织当中其他人对你能力的评估，这意味着你需要那些能看见你做了什么的的支持者。缪丽尔·威尔金斯认为：“当你从公司大堂巧遇公司高层领导的时候准备好回答‘你在忙些什么？’的问题。不要轻视任何一个非正式的谈话。”将每个情况都视为证明你带给组织的价值和考验你的业务知识的契机。需要记住的准则
可以做：
抓住每次在公司内外证明你领导力的机会
支持你老板实现她的目标
找到公司里你期待岗位的工作人员并且学习他们是怎么成功的
不要做：
专注大梦想而忘记眼前的工作
狐假虎威，用影响力证明你的领导力
大胆谈论自己的壮志——“多做少说”更安全
艾米·加洛是哈佛商业评论英文版编辑。本译文由译言网网友IG_Wen提供。前沿 Idea Watch营销体验型经济如何激发需求BOOSTING DEMANDIN THE “EXPERIENCE ECONOMY"万艳 | 译 王晨 | 校 时青靖 | 编辑
媒体投放费用增加70万美元，结果水族馆的实际收入比预期多了800万美元。这几乎是投资额的12倍，大大出乎所有人的预料。
2005年，佐治亚水族馆对外开放。作为当时全球最大的水族馆，它在800多万加仑水中养育了来自全球60个栖息地的12万种动物。开业头一年，这里吸引的游客逾350万人。“我们根本就不需要做任何营销，”负责销售和营销的高级副总裁凯里·朗特里说，“就算你关上门，还是会有人从窗户爬进来。”需求如此庞大，以至于水族馆仅接受提前预定，而预约期则一路排到了半年后。
不过，几年后，一切全变了。游客数量大幅下滑，到2008年，情况渐趋平稳，年参观人数维持在200万左右。水族馆的收入也随之锐减。人们依旧喜爱这家水族馆，尽管访问人数在减少，它仍然是全美游览率最高的景点之一。然而，诸如水族馆、博物馆、主题公园之类的体验式项目集体面临着同一个挑战：在历经最初的繁华之后，随着新奇性的丧失，它们均难逃游客人数下滑的窘境。即便引入新的展品、表演等活动，初次游览的访客人数仍在放缓，回头客也越来越少。佐治亚水族馆对全美其他水族馆做了一项调研，确信这是该行业集体面临的难题。于是，朗特里意识到，仅仅增加更多景点不足以解决这样的困局。
当佐治亚水族馆努力改变这一困局时，董事会成员马克·贝克想到了一个主意。贝克是佐治亚州立大学校长，也是位训练有素的统计学家。他建议引入佐治亚州立大学的V·库玛，此人是营销学和提升顾客参与度方面的专家。库玛与水族馆的管理者们会面，与他们一起推出了一项计划，希望借此增加客流量。
他们在探讨潜在战略时，明确了几个限制。新营销方案必须设法增加收入，但不能通过提高票价来获得，因为佐治亚水族馆的门票已经是美国最贵的水族馆门票之一。其次，新营销手段必须要增加客流量，但不能以降低访客的满意度来换取，要实现这一目标并不容易，因为这很可能会产生反作用，不断增加的人流会降低单个顾客的游览满意度。此外，这种新手段不能开销过大，因为水族馆的收入平平，手头拮据。
在库玛看来，制定水族馆的解决方案所涉及的流程，类似于其他需要步行浏览的项目。“问题并不仅仅是‘你要如何增加更多顾客’，而应该是‘你要如何吸引到真正的顾客，让他们一再来这里’。”他解释说，第一步需要明确，谁可能成为你们未来最有价值的顾客。一旦你明确了这类人群，就能设计并实施一套媒体投放方案，帮你争取到他们。
库玛的团队包括他在佐治亚州立大学的同事阿玛勒施·沙马和纳文·多恩苏。他们开始设法根据水族馆游客登记的地址，找出集中出现的邮政编码的头50个，以及那些为水族馆带来最高净收入的季票持有者的头50个邮政编码。他们将两组数据进行重合比对，发现了40个共同的邮政编码，并找到了这些人的共性：大都是已婚人士，有至少两个孩子在14岁以下，家庭收入在5万美元以上，喜爱户外娱乐活动。库玛的团队随后又明确了39个邮编，这些邮编所在地区，符合上述特征的居民人数最多。这些区域分布着一些新建住宅，汇集了一些年轻人，他们被证明是水族馆未来的核心顾客，其潜力会远远超出水族馆预期。
库玛团队接下来的任务是，创建一个方案来追踪这些潜在消费者。他们开发一个媒体优选模型，分析每种媒体触达现有和潜在消费者的已知和预估效果。此模型包含媒体表现的既有数据、美国GDP之类的宏观经济因素、票价、游客满意度、当地景点的竞争性，评估出每种因素对参观率和收入的影响。
总的来说，分析显示，像其他很多类似景点一样，佐治亚水族馆严重依赖大众媒体。它提出，水族馆应适度增加总体投放开支；更精准地投放电台、电视、杂志和户外广告；略微降低线上广告的投入，这3种做法会为水族馆带来巨大回报。总之，新计划呼吁增加媒体投放开销，费用应从2011年和2012年的年均200万美元，增加到2013年的270万美元。这或许违背了“不要多花钱”的限令，但董事会对此方案信心十足，通过了该预算。
接下来的问题是，如何在市场中分配这笔费用。很多建议截然不同于水族馆的现行做法。比如，库玛的团队建议水族馆撤掉高速路上的广告牌，因为会关注广告的只是那些偶然路过此地的人；然后将它们放置在新确定的潜在客户路经的、车流量相对较小的路段。他们还建议将电视广告从无线电视台，转到广受核心客户喜爱的有线电视节目上，同时将平面广告聚焦于订阅用户是水族馆核心消费者的杂志上。这项计划还考虑到游客的季节性波动，设计了月度预算分配和相应的媒体投放方案，比如，在每年的特定时段增加广告投放，以鼓励游客提前做好游览计划。最后，为了平稳增加游客数量，该方案呼吁在非高峰时段推出打折票。
新方案于2013年实施，已取得显著成果。游客数量攀升10%，收入上涨12%，首次购买季票的人数上涨12%，实际续订季票的人数比2012年的预期值上涨10%。根据原始数据，该方案促使水族馆将媒体投放金额增加了70万美元，水族馆也因此获得丰厚回报，实际收入比预期多了800万美元，几乎是投资额的12倍。
佐治亚水族馆设想出一系列策略，来确保在增加游客的同时，不破坏他们的观赏体验。比如，在水族馆外围，他们增加了杂耍者、小丑以及一名DJ，来娱乐大众，让排队的人不会感到枯燥。在水族馆内，他们会安排游行和唱歌表演以及其他一些活动，来鼓励游客在中庭位置多做停留，以减少排队观赏的人群。“尽管参观人数增多，但我们过去一年的游客满意度提升了3%。”朗特里称。此外，参观的感知价值、回访率、咖啡店和纪念品商店的收入都有所增加。
佐治亚水族馆所采用的方式，即利用数据分析和营销模型来明确和获得有价值的潜在客户的做法，适用于任何一个以消费者为目标客户的行业。的确，这一原理对许多大型零售商而言，可能称不上什么创新。不过，水族馆的做法表明，这套工具适用于那些着重打造新产品，却忽视以数据驱动营销的重要性的体验型企业。库玛表示：“利用恰当的营销学手段，即便是那些有冲突的项目，比如同时提高游客数量和满意度之类的，都能有效地得以平衡。”真实生活里的推荐胜过在线好友MBO Partners公司对美国1790万“独立工作者”进行的一项调研显示，即使生活在领英时代，75%的独立工作者称，口碑或现实中的人际网络是工作的最主要来源。只有2%的受访者主要通过社交媒体获得委托。MBO PARTNERS公司《2014年美国独立工作者状况报告》（2014 STATE OF INDEPENDENCE IN AMERICA REPORT）前沿 Idea Watch理念回归实践“这些做法在我们行业非常前沿。”
负责销售和营销的高级副总裁凯里·朗特里向《哈佛商业评论》讲述了佐治亚水族馆近期的营销新战略。以下为编辑后的摘录：
营销学手段普遍适用于营利型企业。你们有哪些新做法？讲求体验的行业一直不太明白营销的重要性，只是一味地强调产品本身。眼见一家本地博物馆花费数百万美元筹备展览，却不对其进行任何市场推广，这着实让人懊恼。他们不明白，为什么没人来参展。我们使用的营销手段在我们行业非常前沿。
有什么经验可以提供给其他体验型机构吗？每家企业都能确认，谁是最宝贵的客户，他们住在哪里，如何购买，使用何种媒体渠道。其中存在大量现成的数据和营销模式。
为此你们聘请了哪方面的专业人士来实施这一方案？我们请来了一名数据分析师，让他来监测趋势，解答我们的问题，提交月度报告，并帮我们更有效地审视数据。
你们面临的挑战是什么？推进方案相对简单明了。我们是非常小的组织，每个人从一开始就很支持这个项目。我们并没有耗资数百万美元启动新项目，而是重新配置现有资金，并少量增投一些资金。可能最难的是决定投放哪家媒体。人们的媒体偏好变化很快，你需要快速跟上变化。
哪些结果是出乎你们意料的？我们发现1%或2%的季票持有者是我们真正的大客户，他们在季票、食物和礼物上的花销多达3000美元。我们意识到，他们是潜在的慷慨人士，因此我们将他们的信息交给业务拓展团队。这是我们原本没有料到的意外收获。公司团建的效用根据一项最新的系列实验，那些共同经历过痛苦（比如手放到冰水中的疼痛感）的群体，要比其他群体的情感联系更紧密，也更善于协作。研究者称，这一发现有助于解释，为什么在很多文化中，火烧和割礼是重要的社会仪式。《用痛苦作社会粘合剂》（PAIN AS SOCIAL GLUE），作者是布洛克·巴斯坦、约兰达·耶滕、劳拉·弗里斯。前沿 Idea Watch谈判不要轻易采用打折策略
对大多数B2B企业来说，打折促销是个恶性循环。客户威胁选择你的竞争对手，除非你给出折扣价。于是，销售商削减价格，希望下次能立场坚定些，但此例一开，下一次的谈判只会难上加难。
为了更好地理解打折原理，专注于提升谈判技巧和维护客户关系技巧的Vantage Partners咨询公司，对财富500强企业中11个行业的83位高级销售领导者进行了调研，结果发现，打折能快速拉低所有客户的平均价格。因此，尽管在短期来看，企业有充分理由调整价格，但它需要认真思考打折带来的长期后果。
贵公司打折的频率是多少？
当贵公司打折时……打折幅度是多少？
折扣价格多快成为“新常规价”？
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