作者：揣姝茵
出版社：上海交通大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
管理可以更有文艺范试读：
内容提要
作者在咨询行业中已经行走了10年，由于这个职业的特点，作者有机会以“观察者”的身份对不同行业的企业“远观”或“近察”。观察一个有生命、有温度、有情绪的组织系统在不同行业的赛道逻辑与竞争动态，以不同资本重量与企业治理结构，在不同风格的企业领航人和核心团队碰撞中呈现出的张力和能量。
本书内容短小精悍，行文自然、流畅，作者以文艺的笔调对管理精髓娓娓道来，发人深思。揣姝茵麦肯锡组织与领导力专家
揣妹茵女士现任麦肯锡组织与领导力专家。在过去十余年间，她专注于研究并践行推动组织、团队和个人的敏捷转型。秉承好奇澄明之心，她和客户共同畅想、规划并实现组织潜力的释放和业绩的持久提升。她服务过的客户遍及银行、保险、证券、信托、互联网、地产、医药、能源、制造、物流、教育、汽车等行业。
她在《麦肯锡季刊》陆续发表了《识时变驭天下：打造中国领导力引擎》《涅槃之旅始于修身》《麦肯锡正念领导力之做最好的自己》等文章，并参与了《超越绩效》和《麦肯锡正念领导》两本图书的编译。
过去三年间，她倾注心血和热情研发了一系列领导力跨界体验如“当交响乐遇到领导力”“爵士乐与创新”“非洲鼓和团队的节奏”“让自然告诉我们答案”等等。
揣妹茵女士获得北京大学学士学位和美国伊利诺伊大学硕士学位。她能熟练使用汉语、英语和韩语。在业余时间，她热心公益，现担任伊利诺伊大学上海校友会会长和北京大学上海校友会理事。
谢谢我的爸爸、妈妈容许和欣赏我的异想天开！
谢谢我的先生一路陪伴和鼓励。
谢谢我的女儿给我无限灵感，你是我的老师。
推荐语
在移动互联的今日，科技改变着我们的生活和商业版图，也挑战着我们对管理的恒定假设。姝茵的这本书，以交响乐比喻组织的和谐之美、以明代鸳鸯阵思考敏捷的小团队、以中医的望闻问切反思如何让组织治“未”病、以即兴戏剧的视角审视战略和组织的无界……其独特的视角和好奇的跨界，让人掩卷沉思：管理可以更有文艺范。——组织能力杨三角创始人、腾讯集团高级管理顾问、中欧国际工商学院兼职管理教授 杨国安
当大家都忙着让“管理”变得更科学，当大数据当道，当各种理论横飞之时，有一群像姝茵这样的人在纵观古往今来，反思管理的初心是什么。其实，管理可以更有文艺范，管理者也可以更有利他之情怀。走入这本小册子，姝茵会带你走入一段“艺”想天开的探索旅程，体悟管理的真谛。——麦肯锡全球资深董事合伙人 李广宇
和姝茵的合作开始于2015年，正当我们努力探索如何持续发掘组织活力，激发团队和个人自驱力之时，姝茵广博的见解和触类旁通的知识面给我们很多启发。这本书正是她多年来的咨询经验之精粹。姝茵心目中的组织管理是带着艺术之美的内涵，不论是交响乐琴瑟和悦之美，还是突击队或是球队“如一人”般的灵动锐气。这本书的每篇小文，让我们用她的视角，被她的激情牵引，使我们看到组织发展可以有更广阔的想象空间。期待姝茵在未来的敏捷组织研究实践更多突破和发现。——腾讯人力资源组织发展总经理 艾兰
管理的逻辑是什么？这个追问的意义在于找到企业增长的密码。姝茵这本书，带着她十几年中国企业咨询的观察，洞察到“管理的逻辑”一定是有美感的思想和实践的集合。卓越的企业管理思想和实践往往来自人类社会最有美感事物的交融和碰撞，“功夫在诗外”。如何用美感穿透一个个当今有挑战性的管理命题，如组织活力，增长局限，创新的激发……，这本书会带给企业家和一线经营管理者崭新而不同的智慧。洞见，就像这本书带给我“艺”想天开的感觉一样。——上海药明康德新药研发有限公司首席运营官，《华为：以奋斗者为本》一书合著者 童国栋
跨界是创造精彩的路径，其保障正是对原点的自觉，而在这个精彩处高度聚焦，可保证价值的实现。姝茵关于领导力的跨界思考正是这样的创新探索！——CEO的思考伙伴，传承七灯创始人 张中锋
今天作为企业的管理者，我们不安于过去的经验可能成为前进的枷锁，却苦于尚未找到一剂良药，正如文中引用《失控》作者KK的话“你的竞争对手并不在你今天的名单上”，这样的焦虑和危机感已成为常态，我们迷茫在VuCA时代的组织能力打造。阅读量极大且善于思考和创新的姝茵通过自己多年的观察和研究，将交响乐、橄榄球、美军等各种看似毫无关系的活动，行云流水般自然地和组织领导力、敏捷组织、战略制定等商业活动合纵连横呈现，为读者打开思维，带来无限畅想和启发，帮助我们在混沌中，力图保持初心，追寻事务的本质，创造各种可能性。——华住集团人力资源副总裁 何冰樱
传统的管理学说在即将到来的硅基文明时代进入历史类书籍，未来的企业管理实践需要崭新的思维和模式。作者的宏宽视野、跨界思维和丰富阅历，帮助我们穿越迷雾，洞见到未来企业组织管理新趋势。——HROOT创始人 唐秋勇
我的初心
转眼间，在一种叫作“咨询”的行业中已经行走了10年，由于这个职业的特点，我有机会以“观察者”的身份对不同行业的企业“远观”或“近察”。观察一个有生命、有温度、有情绪的组织系统在不同行业的赛道逻辑与竞争动态，以不同的资本重量与企业治理结构，在不同风格的企业领航人和核心团队碰撞中呈现出的张力和能量。咨询这个行业需要追求完美的匠人心态和精诚通透的利他之心，而每天的基本功就是像海绵一样不断吸取世间各种不同形态的智慧。而我最钟爱的仍然是读书，在读书的时候，时空似乎凝固为一点，只有我和智者在一幽静空谷，品茶论道。在不同领域的近百本书籍的徜徉回旋中，我看到对同一本质的不同范式、模型和语言呈现，也看到至简之道在人类不同社会活动，如艺术、体育、战争以及商业活动中超越时空的相通之趣：从明代的鸳鸯阵到稻盛和夫的阿米巴，从美式橄榄球到盛行硅谷的敏捷开发，从围棋这样界限清晰的游戏到互联网所营造的生态系统赋予无限可能的多种场景和解题思路。掩卷沉思而拍案惊呼：管理这件事可以更有文艺范！今日之企业，偏于一地者往往少，大多智慧通达，合纵连横。今日之学习，得意忘言者甚少，大多纠结于说文解字训诂器量。真正纯美的学习之境，是每个学习个体“心脑手”之合一，以千人千面的法门，体悟各自生命的功课。通往此境有万条道路，每条道路都有艺术相伴！这本书是我自己对10年来学习的一个阶段小结，也愿意和各位分享。
当交响乐遇到领导力：“互联网+”时代的跨界思考
我们希望与您在这篇文章里做一次跨界：把镜头聚焦，在“互联网+”的夜空下，一看交响乐和领导力会碰撞出怎样奇妙的烟火。
“互联网+”时代的挑战
“互联网+”裹挟着巨大的能量和既有世界冲撞，失控和跨界成了这个时代的热词，恐惧和拥抱成为不同人群的心态。在“移动”“碎片”“混沌”和“边界”的模糊中，我们需要停下脚步，重新审视并憧憬这个时代需要什么样的组织，组织中的人与人会如何连接，组织中每个个体和整个大系统的关系会走向何处？领导力的真意
什么是领导力？前人之述备矣。我更感兴趣的是，如何在这样一个不可预测、不可计划、时时颠覆、“去中心化”的时代，在这样一个彰显个性、兼容多元的时代，如何对领导力重新定义？透过语言的符号，领导力的真意到底是什么？《网球的灵魂游戏》《高尔夫的灵魂游戏》和《音乐的灵魂游戏》系列书籍的作者提摩西·葛维（Timothy Gallwey）在这些书中，他阐述了一个共同的核心理念：绩效=潜力-干扰。
无论领导力如何定义，我们都希望通过领导力在个人层面、团队层面和组织层面激发无限潜力、降低内耗和干扰，从而带来持久的绩效和产出。
系统之美：交响乐团和商业组织
人类社会的组织有不同的形态和呈现，无论是一个几十人的交响乐团，还是一个千军万马的商业组织，他们都是一个系统。互联网世界更催生了无数大大小小的商业生态系统以及系统内的不同商业形态。《系统之美》作者德内拉·梅多斯（Donella Meadows），是世界上最伟大的系统思考大师之一，她在这本书中深入浅出地道出了系统之美：对任何一个系统来说，整体大于部分之和。任何一个系统包括三种构成要件：要素，连接、功能或目标。它具有适应性、动态性、目的性，并可以自组织、自我保护与演进。在传统的商业组织中，要素和部门之间（如市场、销售、生产、研发、客服、财务、法务、IT等部门）由于专业背景的不同、物理空间的疏离、语言文化的鸿沟、连接工具的多元，以及要素的利益诉求差异，给要素之间的连接和目标的实现造成极大挑战，而产品和服务给客户的反馈时间，往往以年计算。“互联网+”已经把反馈时长大大缩短，在某些行业，客户在产品的初创阶段就可以参与，客户对企业提供的服务和产品的反馈可以随时随地进行，企业也可以借助数字化渠道和大数据、云计算对消费者的行为进行预测、反应并形成交互。
透过交响乐，或许我们可以窥见“互联网+”这个系统背后的本质。交响乐团恰如其分地诠释了系统之美。交响乐团作为一个系统，其要素包括乐谱-指挥-不同声部-各个乐手-音乐-听众，恰如商业组织中的要素：战略-CEO-不同部门-每个员工-产品和服务-客户。交响乐团中各个要素之间的连接是通过在同一个物理空间，人与乐器、乐手之间、指挥与听众的互动实现的，大家使用一种语言即乐谱和音乐，其结果即音乐的呈现和听众的反馈是实时呈现的。这种实时连接和共创恰如互联网的状态：瞬间连接、及时反馈。
指挥的倾听与引领
交响乐的英文“Symphony”：和谐之声。一个交响乐团的和谐之声，来自指挥对整个乐队的激励和引领。指挥，无疑是乐队的灵魂，乐谱的第二作者，他的指挥过程，就是再创作的过程，他需要把头脑中那个美妙的旋律通过激发每个乐手的演奏呈现出来。在企业中，CEO对战略的解读，会演变成战术，转化为每个个体的决策和行为，在交响乐团，则是指挥和不同乐手对乐谱的解读和演奏。
意大利指挥家阿尔图罗·托斯卡尼尼（Arturo Toscanini），被誉为“20世纪现代指挥艺术的鼻祖”，他以一种特殊的魅力和手势引导着乐队，这些手势既简洁又洗练，非常富有表现力，在音乐内容需要时，它们既能表达变化细微的表情，又能体现出激烈热情的戏剧性效果。由于他对作曲家的作品有着精确的理解，因此，他的演绎就总使人感到恰到好处，他的座右铭是：“我不要听那些音符，关键在于音乐的意义，在于音响的灵魂。”这个过程，恰如一个卓越的企业的领航人，不忘初心，高瞻远瞩，引领组织“上下同欲”，通过每个个体对战略和愿景的理解和承诺实现最终的业绩，而企业的产品和服务，也因为系统中每个元素对企业灵魂的理解，而带着这份温度，传递给客户和外界。
一个指挥需不需要会所有乐器，命令并监控每个乐手按照同一种方式演奏呢？显然不是。一个优秀的指挥首先是一个敏锐的倾听者，他（她）需要能听到各个声部之和声，也需要听到每个声部的独特之声。只有倾听才能让指挥和真相靠近，才能听到团队的脉搏。一个商业组织的领导者，既要统观全局，又要接地气了解民心，最难的不是硬币的一面，而是做到“和”。
个体的潜力绽放
在传统的工业时代，员工往往是最弱势的一群：被告知，被监督，被重组，被培训……这些系统的行为给个体带来极大的无力感和挫败感。互联网时代，边界的模糊，角色的多重，以及组织形态的变化速度，让组织里的每个个体都要追问自己的身份感和存在感。一个边界越模糊的地方，社群性和自我身份感的诉求越强烈。而传统的管理学往往把聚光灯投给指挥家，而恰恰忽略了一首壮丽的交响乐是每个乐手根据乐谱在当下做出的最合适的决策和呈现，让每个乐手的潜力绽放才是指挥需要修炼的终极功夫。在互联网时代，员工作为个体，被赋予了前所未有的话语权和信息知晓权，他们离战场最近，和客户零距离，他们，才是决胜千里的关键一公里。
在一个卓越的乐团中，一个优秀的乐手，他不但能听到自己的乐器之声，也需想象整体之声，并在当下做出自己的判断。他们第一件事情就是做自己，他们做自己喜欢的音乐，并真心享受其中的每一秒钟。很多时候，乐手可以选择与自己气味相投的音乐家一起玩，互相包容，互相成就，一起成就音乐。而互联网时代的组织，需要重新审视自己的形态如何让员工更绽放：让员工自己选择发挥所长的工作（在3M和皮克斯公司，员工20%的时间可以做自己感兴趣的工作和尝试，而这恰恰是这些公司保持创新的源泉，因为他们和员工的智慧连接），让员工挑选自己喜欢的团队和上级。在一些以创意和智慧为核心的行业，如咨询、设计、广告、媒体等，这些6～7人的阿米巴小组已经悄然形成，即使在传统的制造业，一个班组宛如交响乐团的某个声乐部，仍然可以通过轮岗和交叉实现员工的潜能释放。一个优秀的员工，是自己工作和人生的CEO，他深深热爱自己的工作，同时成就比自己更大的整体。
而“互联网+”时代的团队，更需要人和人深深地互信、连接和倾听，这样才能让众人的智慧汇流成川，才能听到前线的炮火，让组织灵活应对。
与观众零距离
互联网时代，每个人都是中心，可以随时随地地点赞和吐槽，可以瞬时选择或放弃一个产品或服务。从来没有一个时代，让企业与客户（用户）之间的距离如此之近，让客户有如此大的话语权和选择权。这恰恰是交响乐团演奏时面对观众的零距离状态，乐队的情绪和能量，会通过音乐瞬间传递给听众。互联网时代的组织，与其闭门造车，不如拥抱变化。
“互联网+”时代呼唤正念
当“互联网+”以前所未有的速度让人和人、人与物、物与物发生连接时，当既有时代里引以为傲的计划控制、论资排辈、唯我独享、垄断资源和中心被颠覆时，当我们审视当下展望未来时，如何能透过纷繁复杂的现象看到事物的本质，同时带着好奇澄明的心态想象未来？
托斯卡尼尼在80岁高龄时，有人问他，这一生中做过最重要的事情是什么。这位著名指挥家想了想说，我现在所做的，就是一生中最重要的事——无论是指挥一支交响乐团，还是剥一只橘子。在你方唱罢我登场的“互联网+”场域中，充满了炒作和浮躁，此刻的企业和企业领航人，更需要回归企业经营和组织构建的本质，回到初心和正念，就像指挥之于乐谱，匠人之于作品，褚老之于褚橙。
既往不恋，未来不迎，当下不杂。
小而美柔可变的组织：从鸳鸯阵到阿米巴
无论是鸳鸯阵，还是美国陆军改革，都可以看出其内在逻辑，即用“小而美柔可变”的组织形态，成就“唯快不破”的战略。
瞬息万变的战争需要“正合奇胜”的军队，恰如诡异莫测的商战需要灵活创新的组织。战争前将帅的“始计庙算”以及对“军形兵势”的思考，恰如企业领袖对战略的思考和对组织的设计。以下笔者试图通过古今中外战争中谋篇布局的故事，来一探其对现代商业组织的启示。
从鸳鸯阵到美国陆军改革
16世纪的中国，倭寇猖獗于浙闽沿海，明军传统的大而密集的战斗队形难以抗击倭寇。戚继光创造了一种小集中大分散，由大阵变小阵，由密集变为疏散的鸳鸯阵。此阵以12人为作战基本单位，长短兵器互助结合，可随地形和战斗需要而不断变化。鸳鸯阵的灵活机动，正好抑制住了倭寇优势的发挥。戚继光深谙兵器的特性，更明白集体合力大于个体高手的道理，在设计阵形时，充分发挥了各种兵器的效能，人和武器巧妙结合，人与人之间的分工合作也相得益彰。戚继光再三申明全队人员密切配合的重要性，并以一体赏罚来做纪律上的保证。
穿越历史，让我们把目光投向美国陆军，其在20世纪末和21世纪初的改革，与戚继光的鸳鸯阵法竟然不乏内在的相似之处。
20世纪末的美国陆军机构臃肿、行动迟缓，几十年来形成的冷战思维让美国陆军难以适应新时代的挑战和要求。1997年，美国陆军战略家道格拉斯·麦克格雷格（Douglas A． Macgregor）呼吁美国陆军必须自我变革，把密集大型部队打散变小，形成小型而灵活的作战单元。时任国防部长的唐纳德·罗梅斯菲尔德（Donald Rumsfeld）非常认同他的观点，并邀请他参与了美国部队小型化、装备轻型化的改革。美国陆军模块化的实现，对美国陆军的信息系统（“器”）、人员的训练方式（“人和人”）以及指挥官的能力提出了新的要求。美国陆军的模块化军队恰如一个扩大版的12人鸳鸯阵，是组织瘦身并激活的又一案例。将庞大的组织瘦身为最小作战单元，每个作战单元灵活应变、随机调遣，一线作战单元的负责人承担更多责任。
无论是鸳鸯阵，还是美国陆军改革，都可以看出其内在逻辑，即用“小而美柔可变”的组织形态成就“唯快不破”的战略，而这样的组织形态呼唤每一个想成为将军的士兵。
对现代商业组织的启示
在传统工业社会里，组织通过把产生价值的各个链条分割，独立形成职能部门，又把部门职能分解为不同任务和岗位，要求每个员工精于一门。如果运转得当，这种机制会带来效率的极大提升和成本的大幅降低。而一旦走到极致，就会形成等级森严的臃肿机体，个体感受不到存在感和成就感，部门同级各顾井底，组织也听不到前线的炮火声，感受不到市场的温度。
在21世纪的商业世界中，移动互联技术让“变”在各个层次加速升级，对“大而全、庞而慢”的组织形态提出前所未有的挑战，长期以来用静态单向计划设计的组织，已经跟不上瞬息万变的市场节奏，唯有“灵动轻盈”的组织才能引领和适应未来，以动态多维的视角让组织中不同要素（人、信息、资源）“低损耗无摩擦”地碰撞整合，为组织内各环节和组织外利益相关方产生核心价值。
日本“经营之圣”稻盛和夫所推崇的“阿米巴经营”理念及管理方式，传承了鸳鸯阵法的精妙。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。
无论是“阿米巴”，还是鸳鸯阵，目的只有一个：释放组织最小单元的最大潜力。我们看到战略在商业组织的最小经营单元被再度诠释和执行。从那一刻起，每一名战士都是战略家，每一名员工都是CEO。
敏捷组织的“形”“意”“神”
——从美式橄榄球的Scrum说开去在人类对“器”的探索赋予了个体更大自由的今天，时代呼唤更轻盈、灵动、敏捷的组织，让人的个性舒展，潜力绽放，让人和人的连接更紧密，彼此更信任，让组织的合力战胜内耗。而新芽的破土永远伴随着旧藤的抗拒，敏捷的组织在自我涅槃中永远既有鲜花，又有荆棘。
“形”：“共享时空”与“闭环自策”
“ We shape our buildings， thereafter they shape us．”——丘吉尔
在橄榄球赛场上，两军对垒，剑拔弩张，所有人处于同一时间和空间，赛场的秋毫变化都被实时共享，大家瞬间聚力讨论快速决策。这样的状态对于敏捷组织是千金不换的。
而现实往往不那么令人兴奋。2005年迪士尼收购皮克斯后，皮克斯创始人艾德文·卡特姆（Edwin Catmull）这样描述迪士尼当时的空间：“这种疏离感同时体现在整栋大厦的设计上，总体布局看起来并不利于员工彼此之间的合作和意见的交流……员工被稀疏地安排在了四层楼，地下两层楼让人感觉与地牢无异，管理层办公套间设在顶层，正门威严肃穆，让人不敢迈步进去。”
敏捷组织的空间，永远从人的静线和动线出发连接你我。从美国的硅谷，到上海的英孚总部和裸心谷，再到瑞典的流媒体音乐服务平台Spotify，这些公司空间的共同特点是动线灵动，把个人工作空间、集体讨论空间和茶歇休闲空间融为一体。同时有大量玻璃墙壁可以涂鸦，把大家的注意力和思想以最快速度聚合起来，恰如赛场上的球队。
敏捷组织之“形”不仅仅体现在物理空间，更重要的是组织内部的“闭环自策”。
在传统的组织里，一个任务被标准化，切割成若干环节，被若干部门的若干岗位认领并加以执行。贯彻着泰勒思想的组织形态在当时对提升生产效率贡献显著。但今天很多新型行业的复杂程度已经远远超出制造业的商业逻辑，而各行各业的价值衡量也不是简单计算“工人一天至少可搬47.5吨铁块”就可以得出。标准化条线层叠后，被割裂的组织逐渐凸显出各种病症：组织对外部温度感知度降低，内部各个子系统决策缓慢，个体的创意和特点被忽略和压抑……组织需要回归天然状态，让人们可以像橄榄球队在场上Scrum一样无缝对接“闭环自策”。
1986年，竹内弘高和野中郁次郎在《哈佛商业评论》中发表了
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]