作者：李新男,梅萌
出版社：清华大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
中国创新型企业案例(第五辑)试读：
前言
这本案例集是科技部“企业创新之道”研究项目总体部署中的一个组成部分，书中收集的案例是研究企业创新之道的基础。所谓企业创新之道，是指企业为实现依靠技术创新获得发展的战略目标，结合企业自身发展阶段、产业类型、拥有要素的特点，以及所处的发展环境，从实际需求出发，采取的行之有效的创新措施和做法，这种措施和做法具有一般规律性特征。
在应对国际金融危机冲击的关键时刻，国务院发布关于发挥科技支撑作用促进经济平稳较快发展的2009年9号文件，要求加快推进技术创新工程，提出了培育创新型企业500强的目标。科技部、财政部、教育部、国资委、全国总工会、中科院、工程院和国家开发银行贯彻落实国务院要求，共同组织实施国家技术创新工程，推进创新型企业建设是其中的一项主要任务。党的十七届五中全会审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》和前不久发布实施的《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》把深入实施技术创新工程作为推进自主创新、加快转变经济发展方式、实现创新驱动发展的重要举措，对建设创新型企业提出了新的更高的要求。
创新型企业建设工作开展以来，已有550家企业作为试点，并且这一建设群体还在扩大。在试点基础上，有356家企业经评价被命名为创新型企业。这些企业作为我国重点行业和地区自主创新的“标杆企业”，始终坚持探索走依靠创新发展的道路，在实践中积累了宝贵的经验，创新了发展的理念，形成了有效的模式。这些经验和做法对于我国各类企业走上依靠创新发展的道路具有重要的借鉴意义。
企业创新之道项目的研究，旨在对创新型企业群体进行系统观察和调查研究的基础上，研究把握企业在创新方面的成功经验，并将企业个体的经验提炼、升华成为具有普遍意义的创新之道，为更多企业实现创新发展提供有价值的参考借鉴。
本书作为企业创新之道项目研究重要阶段性成果，选择了来自央企、转制院所及北京、天津、山西、辽宁、吉林、黑龙江、上海、江苏、浙江、安徽、山东、河南、湖北、湖南、广东、广西、重庆、四川、青海、新疆、大连、宁波、厦门、深圳、新疆生产建设兵团等省（区、市）的部分创新型企业作为研究对象，经科技部政策法规司、清华大学启迪创新研究院、中国科技发展战略研究院、清华大学人文社会科学学院、清华大学经济管理学院、中国科学院科技政策与管理科学研究所、经济日报、科技日报、人民日报等方面专家、学者共同研究，精选了49个创新案例，编辑成为《中国创新型企业案例》的第五辑。随着研究工作的深入开展，一系列的案例集还将陆续出版。我们相信，对企业创新之道进行研究和宣传推广，将激励和引导更多的企业通过与创新型企业对标，深刻把握创新的规律，灵活运用创新的方法，走上创新驱动、科学发展的道路。围绕主业实施系统创新工程——中国有色矿业集团有限公司案例一、企业概况
中国有色矿业集团有限公司（以下简称中国有色）是国务院国资委直接管理的大型中央企业，成立于1983年，主营有色金属矿产资源开发、建筑工程、相关贸易及服务。中国有色致力于在境内外开发我国紧缺的有色金属矿产资源，业务涵盖地质勘查、设计、施工、采选、冶炼、加工等专业领域，是我国有色行业最早“走出去”、开发海外有色金属资源最多、最成功的企业，拥有境内外重有色金属资源量逾2300万t，其中境外重有色金属资源量近2000万t，拥有境外铝土矿资源量逾3亿t。
中国有色拥有控（参）股企业35家，其中国内上市公司2家，境外上市公司4家；拥有各级境外企业25家，分布在英国、澳大利亚、赞比亚、蒙古等多个国家和地区。
2009年中国有色总资产417.48亿元，总收入274.9亿元，利润总额11.41亿元，分别是2005年的6倍、5倍和4倍；其中境外业务的资产总额、营业收入和利润总额比重分别为54.56%、48.37%和78.42%。从业人员为33985人，拥有以博士、硕士等高素质人才为主体的科技人员3684人，全员劳动生产率为11.23万元/人年。
中国有色作为中国第一批“走出去”开展国际合作的企业，开创了有色金属工业企业“走出去”的先河。中国有色的发展经历了对外工程承包阶段、初涉矿业开发领域阶段和完成向国际矿业公司转型三个阶段。2009年，中国有色提出“加快科学发展，实现三大跨越”即由“传统型企业”向“创新型企业”跨越、由“中央企业80强”向“30～50家具有国际竞争力的大集团”跨越、由“有色矿业集团”向“有色行业3～5家具有较强实力的综合性企业集团”跨越，进一步推动中国有色的战略转型。二、企业主要创新活动
1.围绕主业推进企业系统创新
中国有色始终认为企业创新是一项系统工程，并将“由传统型企业向创新型企业跨越”作为公司的一项战略目标，坚持“观念思维创新是先导、技术创新是主线、体制与机制创新是保障、管理创新是基础”的理念，围绕提高主业竞争力开展技术创新活动。
根据系统创新战略思路，中国有色每年都要滚动编制“中国有色矿业集团有限公司三年发展战略与规划”，并于2008年制定了《中国有色矿业集团有限公司中长期科技发展战略与规划》，明确公司整体发展的目标，制定保障措施，系统组织创新与生产经营活动。围绕“资源增储和综合利用”、“产品精深加工”、“节能减排和安全生产”等重点领域，凝练出近、中、远期13个重大专项和27个重点项目。中国有色聘请了有色行业在京的八位院士作为公司的顾问，每年拨出专项资金用于开展“集团级科技计划项目”。通过这些措施强化公司决策、咨询和执行三大系统的配置，保障了规划的实现，系统地推进创新战略思路的实施。
2.加强体制机制建设，优化创新环境
中国有色大力加强体制机制建设，不断优化创新环境，激发自主创新的内生动力。
首先，加强组织体系建设，明确各出资企业的分管领导和职能部门；建立了以“集团总部、专业研究院所和出资企业”为基础的管理体系。重点项目实施时一般都要组建领导小组、咨询小组和工作小组，相关领导、专家和部门负责人都参与其中，保障组织体系的高效运转。
其次，制定了“创新绩效考核办法”。根据企业创新发展战略和实际情况，将指标分解到相关部门和出资企业，年底予以考核，考核结果与负责人年薪挂钩。
第三，制定了“项目管理办法”和“经费管理办法”，为研发投入提供制度保障。每年都要围绕解决制约企业发展的技术难题、新产品开发、前沿技术研究等方面开展工作。2009年以来，公司总部拿出3500余万元对列入集团计划的34个项目给予资金支持，项目承担企业共落实配套资金超过1亿元。同时，制定了“创新成果奖励办法”，以加快科技成果的转化、开拓市场、提升主业竞争能力。如2010年中国有色总部拿出了183万元对创新成果（科技成果、专利、标准、工法等）进行奖励，鼓励出资企业尽快把科技成果转化为现实生产力。
3.加强研发体系建设，支撑集团主业发展
中国有色按照“整体有机统一、上下分工有序、内外协调合作，为企业主业可持续发展提供技术支撑”的理念进行研发支撑体系建设。研发体系按照有利于促进创新资源的优化配置、有利于发挥研发机构优势、有利于推进产学研合作、有利于获取国际科技资源的方针进行布局和设计。
中国有色以主业发展的技术需求为导向，构建了以专业科研院所、企业技术中心、工程技术研究中心为主体架构的研发体系。共建有研究设计院4所，生产企业技术开发中心17个；国家级研发平台4个，省级研发平台10个，博士后科研工作站3个。
根据主业的发展要求，中国有色的研发体系分设为四个模块：在资源开发与利用模块，建有国家铜冶炼及加工工程技术研究中心等8个研发机构；在产品精深加工模块，建有国家钽铌特种金属材料工程技术研究中心等6个研发机构；在机械装备制造模块，建有辽宁制铝设备工程技术研究中心等2个研发机构；在建筑施工模块，建有中国十五冶技术中心。集团公司的生产企业与相应模块的研发机构直接对接，以集团科技发展规划方向为统领，以年度具体科研项目为纽带，以合作开发和委托开发为任务完成的主要方式，促使生产难题在研发体系中得以解决、先进技术在生产企业中得以转化。
中国有色通过设立企业研究基金与高校开展全面合作、构建产学研创新联盟、建立赞比亚经济贸易合作区等多种形式，整合外部创新资源，扩大外部支撑能力，建立了开放式的合作创新平台。目前，集团公司与中南大学、昆明理工等几所行业内重点院校开展了点对点的合作，每年为这些院校提供数十万的研究基金，委托其针对集团公司发展遇到的技术和科研管理难题开展研究。在此基础上，联合中南大学、东北大学、北京有色金属研究总院、北京矿冶研究总院、中国科学院过程工程研究所、北方工业大学等十余所国内知名高校院所开发起成立了“海外有色金属资源开发利用技术创新战略联盟”，联盟成员的合作已由简单项目合作形式向战略协作层次升华，由单向委托向双向互动推进，各方积极性得到了有效调动。2009年，中国有色投入经费4623万元，开展产学研合作项目30项。
2009年，公司研发经费44631万元，比2007年增加近三倍，新产品销售收入为319221万元，比2007年翻了三番。
4.知识产权开启创新与发展之门
中国有色的知识产权战略规划是通过知识产权经营策略的运用、法律风险的控制、人力资源的管理和规章制度的完善，来发展自身的技术研发能力、提升自主知识产权占有量，增加自身的核心竞争力，处理外来的知识产权危机，从而借助知识产权的力量，获得市场竞争的优势。
在组织建设上，建立了公司总部和出资企业的两级管理模式，以集团科技部为统一归口管理部门，明确出资企业知识产权的分管领导，确定归口管理部门，配备专职或兼职管理人员，制定具体管理制度，加强教育培训，保持人员相对稳定，切实开展好本企业的知识产权管理工作。
在制度完善上，制定并实施了《知识产权管理办法》和相关的奖励制度，营造了尊重和保护知识产权的良好氛围，提高了知识产权的管理水平。结合企业的实际情况制定了相关的实施细则，如建立了“三级审查制度”即由研究所、科技管理部门、公司领导构成三个层次的专利审核体系，严把专利质量关。
2009年中国有色申请的专利数量比2007年增长175%，PCT专利申请量2件；获得授权专利72件，比2007年增长7倍；在中央企业累计拥有的专利排序由2007年的第73位上升到了2009年的第62位。
2009年，中国有色主持制定国家技术标准15个，行业技术标准5个；制定国家级工法1个，省部级工法15个；两家出资企业于2010年首次被评为“第二批全国企事业知识产权示范创建单位”。
5.以人为本推进创新工作
中国有色凝聚人才的核心理念是“人才强企、以用为本、共同发展”，其中，人才强企是纲领、以用为本是核心、共同发展是目标。从制度建设、政策引导入手，全面建立战略性人力资源管理体系，重点抓好四支人才队伍即经营管理人才队伍、专业技术人才队伍、技能人才队伍、海外一线人才队伍的建设，求真务实做好人才管理各个环节，循序渐进、稳步推进人才体系的完善。
中国有色建立了较为完善的人才管理体系。一是建立专业技术岗位竞争机制，公开竞争上岗。二是建立人才引进机制，公开招聘一批学历、专业技术水平和外语水平较高的人才充实到了技术、管理岗位。三是形成了人才培训机制，每年坚持对技术人员进行培训，并开展学术交流活动。中国有色坚持以“引进和培育双管齐下”、既做到畅通引进渠道，又对现有人才进行培养，在人才的专业结构和专业能力上进行全面培训，提高专业技术人员的研究能力和专业技术能力，培育的领军人物。同时，在人力、物力、财力上重点支持具有创新能力的技术人才，每年拨出一定经费，为他们的研发工作做保障。四是实行学科带头人制度，培养和选拔各专业技术领域的领军人物。在抓好国务院政府特殊津贴专家、新世纪百千万人才工程国家级人选等高级专家培养工作的同时，中国有色专门研究制定了《十百千科技人才培养工程实施方案》及系列配套措施。十百千人才培养工程是指在集团公司范围内选拔培养十名能够跟踪世界工程科技前沿水平与成果，具有较高的工程科技集成创新能力和研究水平，取得突出成就与贡献，能担当集团公司工程科技领军重任的科技专家（简称“科技专家”）；一百名在国内相关领域具有影响力、有较高专业技术造诣并取得重要成就的工程科技带头人（简称“科技带头人”）；一千名在各技术领域里成绩显著、起骨干作用，且有较大发展潜力和培养前途的青年工程科技骨干（简称“科技骨干”）。五是大幅度提高专业技术人员待遇，分配向研发人员倾斜。六是建立强化激励机制，重奖对科技成果有贡献的人员。
构建了具有自身特色的人才培养模式。通过外聘专家的形式，充分发挥行业内院士和知名专家的作用；利用博士后科研工作站和专业研究院所等平台，加强了人才培养力度；通过“集团级科技计划项目”向青年科技人才倾斜的政策，加快了人才的成长，为企业创新工作提供了强大的智力支持和人才保障。
截至2009年底，中国有色拥有中国工程院院士2名，入选新世纪百千万工程国家级人选5人，享受国务院特殊津贴专家60余人，研发人员中，拥有硕士及以上学历者243人。
6.努力打造有色行业“走出去”排头兵品牌
中国有色以“打造有色金属行业‘走出去’开发资源的排头兵”为品牌战略目标，坚持“建一个项目，塑一座丰碑”的原则，加强海外资源开发的投资和管理力度，保证项目建设质量，与资源所在国建立友好关系。将企业文化建设与品牌的宣传推广紧密结合，逐步推出视觉、理念、行为三大识别系统；通过参与高层互访、国际大型展会、社会公益事业等方式，与公共媒体广泛联系沟通，充分发挥媒体功能，使“CNMC”品牌形象深入人心。目前，中国有色拥有“宝山”、“奥”、“芭蕉”、“红烨”、“沈冶”等国家及省市名牌，在工程承包领域“NFC”、“15MCC”等品牌享誉世界。
坚持“以工程承包换资源，以资源开发促进工程承包，以工程承包带动相关贸易及服务”的营销战略，将工程承包建设与有色金属矿产资源开发结合起来，把项目所在国的资源优势同我国的技术、设备、资金优势结合起来，在境外通过以矿产品偿还承建项目贷款的经营方式，实现以工程承包换资源的目的；通过直接投资建设、境外公司收购、风险探矿、联合其他国内企业走出去等多种形式开展境外资源开发业务，并把工程承包带入资源所在国，做到以资源开发促进工程承包；由于工程承包多在物流不发达国家和地区，为保证项目的建设，也为了带动国内相关产品的出口，必须要有相应的贸易及服务支撑，进而带动相关贸易发展，形成一条以工程承包、资源开发和相关贸易为主线的完整产业链，逐步转型为国际矿业公司。中国有色投资建设的谦比希铜冶炼项目获国家首个境外鲁班奖，开发的敖包锌矿是中蒙合作的典范工程。中国有色承建的很多境外工程项目改写了项目所在国有色金属工业的历史，如为伊朗生产出了第一块锌锭、铝锭，第一块锰铁、铬铁等，结束了越南不产铜、哈萨克斯坦不产铝的历史。
7.培育创新文化，营造创新氛围
中国有色秉承“敬业奉献、资源报国”的企业核心价值观,继承和发扬了“超越自我、追求卓越”的企业精神，形成了“唯实唯真，勇于探索，尊重包容，追求一流”的创新文化理念。
中国有色的创新文化建设由专职部门统一管理、推进，首先，通过企业文化大讨论活动，凝炼创新文化的核心理念；其次，以劳动竞赛、技能大赛、岗位练兵活动为载体，建设学习型企业和学习型班组，抓好创新文化建设。如在公司网站和内部报刊上进行创新文化的宣传与推广，印制企业文化手册并发放给每位员工，使创新文化理念深入人心；第三，将创新文化理念与主业发展紧密结合，研发适应资源条件的工艺技术，改进施工方法，创新贸易模式。创新文化建设直接推动了中国有色尊重、支持、激励创新的人文环境的形成。
中国有色成立了科协小组、QC小组、攻关小组等群众性基层科技组织，制定相关活动及创新成果的奖励制度，广泛开展“讲理想、比贡献”、“QC”、“小改小革”等形式的职工技术创新活动。2010年，开展职工创新课题研究87项，收集创新成果典型事例1750件，创新成果310余项，创造直接经济效益3580万元。三、企业创新成效
中国有色系统地开展持续创新活动，全面提升了创新能力。在采选冶、材料加工领域创造出了一批具有自主知识产权的核心技术，如钽铌铍冶炼加工技术水平处于世界领先水平；引进艾萨法铜冶炼技术进行集成创新，整体达到国际先进水平，部分达到国际领先水平；“固液两相介质长距离管道输送设备关键技术”填补了国内空白，获得中国机械工业科技进步一等奖；铜加工技术和装备水平居国内前三位。2009年，中国有色共申请专利140项，其中发明专利36项；共获得科技进步、工程设计和工程咨询奖励55项，其中国家级奖励4项。
2009年，在国际金融危机的严重冲击下，中国有色仍取得了较好的经济效益，资产总额同比增长55.82%；营业收入同比增长56.02%；利润总额同比增长16.67%。中国有色生产的钽丝、钽粉国际市场份额连续5年居第一、第二位；隔膜泵产品国内市场占有率超过90%。“十一五”期间中国有色对外投资超过20亿美元，拉动国内相关设备、服务出口12亿美元。结语
加强创新战略管理，系统推进观念创新、技术创新、机制创新、管理创新，激发企业创新的内生动力，是中国有色创新发展的鲜明特征。通过加大投入，加强研发平台建设；通过产学研合作，引进外部智力资源为我所用，推动人才的培养；通过广泛开展群众创新活动，使创新文化深入人心；以体制机制改革为重点，激发国企新的创新活力。正是企业创新工作的系统推进，奠定了中国有色成为我国有色行业最早“走出去”、开发海外有色金属资源最多、最成功的企业的坚实基础。努力打造船舶工业的世界级航母——中国船舶工业集团公司案例一、企业概况
中国船舶工业集团公司（以下简称中船集团）组建于1999年7月1日，是中央直接管理的特大型企业集团和国家授权投资机构。中船集团已发展成为中国船舶工业的主要力量，产品涵盖散货船、油船、集装箱船等主要船型和液化天然气船（LNG船）、海洋工程装备等。在做大做强造船主业的同时，中船集团积极发展壮大修船业、船用配套、航运、航天、建筑、电力、石化、水利、环保、冶金、铁路、轻工等二十多个行业。
中船集团组织结构为集团总部下辖工业企业、科研院所、勘查设计、地区管理等独资和控股企事业二级单位约60家。工业企业包括江南造船(集团)有限责任公司、沪东中华造船（集团）有限公司、上海外高桥造船有限公司、广州广船国际股份有限公司等30余家造船、造机、修船、仪表、水声专业公司。科研院所有中国船舶工业综合技术经济研究院、中国船舶及海洋工程设计研究院、上海船舶研究设计院、广州船舶及海洋工程设计研究院、中国船舶工业集团公司船舶系统工程部、中国船舶工业集团公司第十一研究所、九江精密测试技术研究所等。有中船勘察设计研究院有限公司、中船第九设计研究院工程有限公司等勘查设计机构，有20余家独资及控股公司和地区管理机构。
中船集团成立11年来，实现了跨越式发展。2009年，集团总资产达到近1600亿元，营业收入759亿元，利润总额55亿元，累计实现利润近400亿元，所有者权益从80余亿元提高至350亿元，全员劳动生产效率达到29.1万元/人年。现有员工49471人，其中科技人员13315人。
中船集团的前身为1950年成立的重工业部船舶工业局，历经第九工业管理局、第六机械工业部、中国船舶工业总公司等历史阶段。自1999年组建为中船集团至2005年为组建与初期发展阶段，五年内实现了进入世界造船集团“五强”的目标；2006年至2010年为快速发展阶段，截至2009年，造船产量已超过1100万t，连续四年稳居世界造船集团第二位。二、企业主要创新活动
1.瞄准世界一流目标，集中优势创新做强
组建之初，中船集团制定了做大做强造船主业、综合发展其他产业、打造世界一流造船集团、集中优势创新做强的跨越式创新战略。围绕创新战略提出了“五三一”发展目标，即在2005年进入世界造船集团前“五强”、2010年进入前“三强”，到2015年力争成为世界第一造船集团，推动中国成为世界第一造船大国。2007年，进一步提出了“经济规模世界领先、科技水平世界领先、管理水平世界领先、人才队伍世界领先、盈利能力世界领先”的“五个世界领先”的创新战略目标。
为了落实总体创新战略，中船集团重点选择具有较高创新能力的15家骨干企业和科研院所作为创新型试点企业，通过推进“船舶精品工程”，优化形成一大批品牌船型，为强化中船集团的市场竞争力提供有力支撑；通过推进“高新产品工程”，重点突破一批高技术、高附加值船舶的关键核心技术，提升设计开发能力，进一步增强技术储备；通过加强海洋工程装备研发和体系化发展，拓展中船集团的发展空间；通过加强船用设备技术引进、消化吸收和自主研制，大幅提升配套产品科技水平，支撑中船集团造船主业的发展；通过加强机制创新、管理创新，完善创新体系，建设创新文化，统筹配置和合理利用研发资源，提高中船集团的整体科技水平和自主创新能力，为跨越式创新战略的实现提供有力的保障。
2.统筹运作创新资源，研发生产经营联动
为了保障科技创新工作的开展，中船集团积极创新研发管理机制和方法，提升科技管理水平，制定了《关于加强集团公司科技工作的指导意见》，在研发定位分工、计划集中管理、成果有序转让、经费集中投入、科研业绩考核等方面提出了要求，统筹运作集团创新研发资源，提高整体研发效率和质量。
为了促进厂、所科技资源有机整合，探索重大科研项目组织方式创新，中船集团充分利用708所和沪东中华的有关创新资源，联合组建大型LNG船项目开发组，实现组织、资源、成果三统一，为重大技术的联合攻关提供了行之有效的方法。为了使科研开发更好地服务于生产经营，建立了经济运行部、科技部、贸易公司联动机制，组建了船型开发专家组，共同研究生产经营对技术的需求，确定研发方向和重点，初步实现了科研、生产、经营的有机结合；为了建立健全科技创新激励和约束机制，制定了科技发展考核指标和评分办法，作为企业、事业单位负责人年薪制考核的重要依据，有力地推进了科技创新工作的开展。
3.建立研究院所、技术中心和外源资源三位一体的研发支撑体系
中船集团构建企业研发体系的总体思路是：加强包括国家重点实验室、国家工程实验室和国家工程中心在内的集团骨干研究院所体系建设，建立企业技术中心，广泛开展产学研合作，加大对研发的支持力度，完善运行机制体制，提高集团的综合创新能力。
中船集团一方面加强科研院所建设，另一方面要求骨干企业都要按照国家认定的标准建立企业技术中心。今天，中船集团已形成了以国家重点实验室、国家工程实验室和国家工程中心在内的集团骨干科研院所，以及集团骨干企业技术中心为主体，与国内外研究机构、院所进行产学研结合的多层次、高效率的研发支撑体系。
在加强自身研发体系建设的同时，中船集团注重利用国外科研机构、国内科研院所、高校的科研资源，建立产学研合作关系。特别是沪东中华造船（集团）有限公司通过与708所、上海交通大学、船级社及多家外企、研究机构开展合作，掌握了大型液化天然气（LNG）船的设计建造等关键技术，实现了我国大型LNG船自主建造零的突破。产学研体系的建设和完善为集团不断提升自主创新能力和拓展业务领域提供了有力保障。
2009年，中船集团全年科研经费投入达41亿元，比2008年增加28%。集团级科研项目140个。到2010年，中船集团的骨干企业中国家认定企业技术中心由5家增加到9家，涵盖了重点造船和配套企业。参加试点的15家企业中有8家通过了国家级企业技术中心认定，其余7家也通过了省级技术中心认定。
4.建设集创造、运用、保护为一体的知识产权管理系统
围绕集团公司“五三一”目标和全面做强的战略部署，以形成集团公司知识产权核心竞争优势为出发点和落脚点，健全知识产权制度体系，完善知识产权管理机制，着力培育知名品牌和自主知识产权，大幅度提升集团公司知识产权创造、运用、保护和管理能力，到2020年，把集团公司建设成为知识产权创造、运用、保护和管理水平一流的军工集团。
在开展集团层面和成员单位层面的知识产权战略与管理研究的基础上，中船集团建立了由集团层面的知识产权领导小组和成员单位层面的工作小组构成的知识产权工作组织体系。在知识产权管理的宏观层面由中船集团统一部署和协调，各试点企业和科研院所根据行业的具体情况制定和实施各具特色的知识产权管理战略。
在管理制度建设方面，中船集团按照《国家知识产权战略纲要》要求，制定了《中船集团知识产权管理办法》；同时，为全面落实《国家国防科技工业局关于贯彻落实国家知识产权战略纲要的实施意见》，中船集团研究编制了《中国船舶工业集团公司知识产权战略纲要》，从知识产权制度、知识产权创造、知识产权运用、知识产权保护和知识产权管理等方面着手，大力提升中船集团知识产权工作水平；另外，还参与国防科工局《知识产权全过程管理》和总装备部《国防知识产权战略实施》相关试点工作；支持船舶工业行业协会参与国家知识产权局船舶领域专业数据库的建设；组织集团商业秘密保护座谈会，针对技术秘密保护进行深入交流。
在开展创新型企业试点过程中，中船集团进一步建立健全知识产权的各项制度，加强和规范知识产权管理，提高知识产权创造、保护和运用能力，维护中船集团、各企事业单位以及职工的合法权益，形成一批对中船集团发展具有带动作用的核心技术和关键技术自主知识产权，提升企业自主创新能力，顺利地实现了三年专利增长目标。2009年共申请专利392项，其中发明专利81项，授权专利61项，其中发明专利15项，较2008年有大幅增长。
5.全方位凝聚人才，打造创新团队
中船集团坚持“人才强企”战略，以“人才领先”为目标，以“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”为方针，重点培养和配置国际化经营人才、高级管理人才、工程技术领军人才、紧缺专业人才和能工巧匠，着力优化人才结构，提高人才素质，努力培养和造就一支结构合理、绩效突出、水平一流的人才队伍，为集团公司实现“五三一”战略目标提供坚强的人才保障和智力支持。
中船集团以经营管理、工程技术和技能三支人才队伍建设为重点，以建设江南长兴、广州龙穴和上海临港基地等重大工程和项目为依托，大力实施“企业家培养工程”、“院士培养促进工程”、“专家队伍建设工程”、“优秀青年人才培养工程”、“高技能人才推进工程”、“紧缺人才引进工程”等六大工程，不断健全人才工作体制机制，拓宽引才引智渠道，改进考评激励机制，完善教育培训体系，优化人才发展环境，成功吸引和培养大批优秀人才，基本满足了集团公司跨越式发展的需要。
近年来，中船集团人才队伍规模逐步精简，素质显著提高，结构不断优化。截至2010年，中船集团在岗职工减少到4500人。技术人才、技能人才和管理人才所占比例分别调整为42%、30%和23%（其他人员占5%）。企事业单位领导人员中，大学本科以上学历和具有高级职称所占比例已提高到80%，年龄在45岁以下的占到29%；工程技术人员中，大学本科及以上的占51.8%，工程技术人才占职工总人数的比例上升到32%，许多技术骨干和科研成果荣获国家级、省部级重大奖励；技能人才队伍中，高技能人才占职工技能人员的比例上升至37%，具有大中专、高中和技校学历的工人比例达到58%，并涌现出一批“全国劳动模范”、“全国技术能手”等先进典型。
6.品牌塑造与市场营销
中船集团品牌战略的总体思路是：努力打造世界一流水平的自主品牌，研发生产技术性能指标先进、性价比高、市场占有率高、经济效益好、主流船东接受程度高的系列产品。总体原则是精益求精。
中船集团坚持以“质量第一，科技造船，持续改进，追求卓越”的经营理念为指导，在企业中推行质量文化建设，建立严格的质量责任制体系，加大过程质量控制和阶段质量评审，注重质量体系管理体系运行有效性的提高，实施精细化管理，大力推进“精品工程”，在三大主流船型中筛选出一批主打产品。为落实品牌战略，中船集团以品牌产品的开发为基础，通过品牌产品的持续开发优化，不断确立和增强市场优势，为批量承接订单提供了有力支撑。为促进国际交流合作和品牌推广，中船集团积极参加挪威、汉堡、希腊等国际海事展，参与各类国际海事会议，与日本NYK公司开展技术交流会，推荐集团最新船型研究成果，扩大了与船东、中间商、设备商、船级社和银行的交流。在创新试点的三年中，中船集团优化形成了“第六代76000t巴拿马型散货船”、“绿色好望角型散货船”、“广船灵便型成品油船”、“114500t/115000tMINI-CAPE型散货船”等一批具有市场影响力的品牌船型。
为了适应市场形势变化，满足市场需求，中船集团进一步统筹集团相关资源，健全市场营销体系，不断完善经营模式；不断丰富船型产品，优化产品结构，以极具市场竞争力的产品和价格不断扩大市场份额，稳定中船集团船舶生产；统筹船舶与配套产品经营，促进中船集团船舶配套业务的协调发展。
目前，中船集团船舶产品已经出口到世界一百多个国家和地区，自2006年起，各主要造船指标已稳居世界造船集团第二，尤其是在当前受金融危机影响，国际船市出现调整的形势下，立足科技创新，中船集团船舶经营工作依然取得较好的成绩，2010年共承接新船订单1733万t载重，占世界市场份额15%，比危机前所占的市场份额更高。外高桥造船有限公司“绿色好望角型散货船”累计接单120多艘，在国际市场占有率超过40%，外高桥造船有限公司也被世界许多大船东称为“世界好望角型散货船建造中心”。
7.企业创新文化建设
中船集团坚持以“建造一流舰船，提供卓越服务，实现和谐发展”的理念为海军装备建设和世界航运界提供卓越服务，以“志存高远，时不我待，勇于创新，敢为人先，不畏艰险，顽强拼搏”的企业精神打造世界一流造船企业。近年来，中船集团坚持以创新作为企业发展有效手段，走出了“依靠引进技术进入国际市场、依靠自主创新拓展国际市场”的有鲜明特色的创新之路，为全面实现“五个世界领先”，成为世界第一造船集团，建设世界造船强国的企业愿景提供了有力保障。
中船集团通过实施集团企业文化视觉识别系统、开展系列文艺活动和利用报纸、网站的宣传，上下统一，深入渗透，使中船集团的创新文化广泛传播和影响，CSSC品牌得到世界航运界广泛赞誉。中船集团把创新文化理念体现到军品的决战决胜、主流民船的设计建造、用户的长期稳定合作和员工与企业的共同发展等各个方面，体现到产品的设计、建造、营销、服务等整个流程和以人为本上。特别是把这种创新文化融入到军工文化、质量文化、安全文化等子文化中，有效地促进了中船集团的发展。“十一五”期间集团上下众志成城，着力提升以自主创新能力为核心的综合竞争实力，开始在更广阔的领域内与韩国、日本等世界造船强国展开面对面的全方位竞争。
近年来，为搭建中船集团内部科技交流平台，中船集团组织召开了科技交流大会、CSSC-NYK技术交流会等，促进了中船集团科技人员内部及国际交流合作。为增强中船集团员工的创新意识，促进科技人员转变理念，拓展未来船舶创意思路，推动科技创新工作，中船集团举办了主题为“致力绿色环保、引领船舶未来、驶向理想彼岸”的“中船理想杯”未来船舶创意大赛，涌现一批有创意的未来船舶设计作品，受到集团内外的高度评价，展现了中船集团的科技实力和创新风采。此外，各企事业单位根据自身特点开展了技术大比武、生产劳动小发明等科技创新活动，既丰富了职工的业余生活，也改进了生产工艺、提高了生产效率。
中船集团的创新文化有效引领了集团发展理念，作为中央企业、军工集团公司，始终牢记为国防建设和国家经济服务的神圣使命与责任，把高效完成海军装备研制任务作为第一责任，把加快发展作为第一要务，率先实现重点竣工任务决战决胜，以百年江南历史创造的无数个“中国第一”，到近年来我第一个建造LNG船、第一个建造30万tFPSO，第一个建造3000m水深半潜式钻井平台，等等，处处体现了中船人勇于创新、敢为人先的英雄气概，凝聚和激发了员工为集团发展贡献智慧和力量，促进了集团和谐稳定。三、企业创新成效
近年来，科技创新工作取得明显进展，综合技术水平进一步提升，为中船集团生产经营提供了有力支撑。
近年来，中船集团科技创新工作取得了显著进展，创新能力和综合技术水平进一步提升。一是主流船型开发优化成效显著。以共同规范船型开发为契机，大力推动三大主流船型的优化升级，形成了比较完整的产品系列。同时，通过大力推进“精品工程”，优化形成了一大批品牌船型，部分产品性能达到或接近世界领先水平，为中船集团在市场兴旺期承接批量订单和市场低迷期抢夺订单提供了有力支撑。二是高技术船舶研制取得重大进展。一批高技术、高附加值船舶关键核心技术取得突破，部分重大产品实现接单建造，多项技术填补了国内空白，特别是在交付了首批5艘14.7万m3LNG船的基础上，推出了自主研发的16万m3、17.5万m3、22万m3LNG船，标志着我国具备了尖端产品的自主研发设计能力。三是海洋工程装备研制不断取得突破。成功承建世界最先进的3000米水深第六代半潜式钻井平台，顺利进入海工装备尖端产品领域，拓展了中船集团的发展空间。四是配套产品研制水平大幅提升。关键设备国产化率大幅提高，部分产品实现了系列化、批量化，填补了国内空白，有力支持了中船集团造船主业的发展。五是先进制造技术研究应用不断深化。通过大力加强数字化造船技术、先进工法以及先进工艺装备的研究和应用，造船效率明显提高，主流产品建造周期已接近世界先进水平。如好望角型散货船船坞周期、码头周期分别从“十五”末的60天和80天以上均缩短到45天以内。
近年来，中船集团主要经济指标持续大幅上升，销售收入从2005年的370亿元增加到2010年的902亿元，年均增长19.5%；工业总产值从2005年的324亿元上升至2010年的956亿元，增长了近两倍；工业增加值从2005年的51亿元增加到2010年的166.8亿元，增加了2.3倍。从2008年开始，集团公司造船产量开始持续大幅跃升，2010年完成1648万载重吨，连续五年稳居世界造船集团第二位，产业规模实现了跨越式发展。2010年，中船集团紧抓市场回暖机遇，积极“抢单”，承接订单1733万载重吨，占世界份额15%，
实现逆势提升。目前，集团公司手持船舶订单4519万载重吨，为持续稳定发展奠定了重要基础。
中船集团积极承担各类社会责任。以“军品第一”为宗旨，为海军亚丁湾护航、国庆60周年海上阅兵提供舰船保障；热心公益事业，支持北京奥运场馆、上海世博会中国船舶馆的建设，以及为贫困地区儿童提供助学金等。结语
近年来，通过创新性型企业试点，中船集团做了大量卓有成效的工作，自主创新能力明显提升，为集团发展提供了有力支撑。纵观其创新活动可以看出，影响中船集团持续发展的主要因素有如下几个方面：一是由集团主要科研院所、企业技术中心等科技资源在内的比较完善的创新体系和研发平台为持续的技术创新提供了科技创新的支撑；二是研发集中管理、联合组建大型项目开发组、组建船型开发专家组、建立健全科技创新激励和约束机制等有效措施，提高了中船集团的科技管理水平，促进了集团整体研发效率的提升；三是健全的知识产权工作组织体系、完善的知识产权管理制度、卓有成效的知识产权的保护和管理措施、专利申请和拥有数量的大幅增加、集团造船标准体系等一系列标准的制修订，为持续创新提供了保障；四是较为完善的科技人才的培养机制、创新科技人才的激励机制，促进中船集团形成了一支有层次、有梯队的科技人才队伍和科研创新团队，是中船集团持续创新的力量源泉；五是企业创新文化建设增强了员工的创新意识，帮助员工开拓视野、转变理念，在集团内部创造了良好的创新环境，有力地促进了中船集团科技创新工作的全面发展。自主创新支撑传统商贸企业转型——中国中化集团公司案例一、企业概况
中国中化集团公司（以下简称中化集团）是国务院国有资产监督管理委员会管理的国有重要骨干企业，前身为中国化工进出口总公司。中化集团主业分布在能源、农业、化工、地产、金融领域，是中国第四大国家石油公司、中国领先的农业投入品（化肥、农药、种子）一体化经营企业和化工产品综合服务商，并在高端商业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响。中化集团是我国最早进入《财富》全球500强的企业之一，2010年第20次入围，名列第203位。
中化集团在境内外设有200多家经营机构，控股“中化国际”（SH,600500）、“中化化肥”（HK,00297）、“方兴地产”（HK,00817）、远东宏信（HK,03360）等多家上市企业，并于2009年6月整体重组改制创立了中化股份有限公司。
2009年，中化集团资产总额1716亿元，营业总收入2430亿元，利润总额61亿元，全员劳动生产率29万元/人年。2009年年末从业人员45927人，其中科技人员2107人。
成立60年来，中化集团逐步由传统国有外贸企业转型发展为理念先进、管理科学、核心能力突出的新国企。在60年的发展进程中，中化集团经历了三个历史阶段。“第一次创业”阶段（1950—1998年），作为新中国第一家专业外贸公司，中化集团打破西方国家封锁禁运，积极扩大与世界各国的贸易往来，进口了大量国家急需的物资，同时通过扩大出口获得大量外汇，为国家经济建设发挥了重要作用；“第二次创业”阶段（1998—2008年），中化集团在度过东南亚金融危机危机后，坚持实施战略转型、持续推进管理变革，迎来了十年的飞速发展；“第三次创业”阶段（2008年至今），要在“第二次创业”的基础上，再用十年左右的时间，实现利润总额翻两番，全面提升主营业务的产业地位和国际竞争力，构建精益管理的突出优势，把中化建设成为国内领先、国际上具有重要影响力的跨国企业集团。二、企业主要创新活动
1.制定并实施“四位一体”创新战略
1999年启动战略转型和管理改善工程后，中化集团越来越意识到创新在企业转型中的重要作用，于是在2008年提出“四位一体”创新战略，即坚持以科学发展观为指导，通过“科技创新、管理创新、经营创新及体制创新”四位一体的工作，强化产业链关键环节管理，提升技术研发对产业发展的支撑作用，建立可持续发展的商业模式，完善现代企业管理制度，不断增强企业核心竞争力。
为落实创新战略，首先，中化集团积极实施“12345”的产业服务战略，即以具备可持续发展能力为一个核心目标，坚持“内部管理和外部扩张”两个根基，通过“创新、整合、并购、合作”四个主要途径，着力增强各产业链“资源、技术、市场”三个关键环节，发展能源、农业、化工、金融、地产五大板块业务。
其次，从企业文化建设、战略规划指引、组织体系保障等方面具体推进。第一，将创新纳入中化集团“做人：诚信、合作、善于学习，做事：认真、创新、追求卓越”企业文化中，在企业内部形成“敢于变革、勇于开拓”的氛围，使企业能不断突破常规思维引进和创造新观念、新机制、新技术、新业务。第二，通过三年规划滚动修订，滚动设定集团不同发展阶段的创新目标及具体举措，并通过每年滚动修订集团科技发展专项规划及下属企业三年规划，以质询、批复、绩效考核等一系列机制流程予以落实。第三，通过科学的组织机构设置和制度体系建设来保证创新工作的实施效果，并根据内外部形势持续调整组织机构、修订制度（如成立专门的制度小组负责每年的制度修订），保证组织体系与企业创新要求相适应。
2.管理创新支撑战略转型
第一，重新构建主营业务发展框架。1999年中化集团开始聚焦发展能源、农业、化工三大核心业务，围绕主营业务先后组建五大经营中心（石油中心、化肥中心、化工品中心、国内经营中心、物业酒店中心），将保留下来的经营机构分别纳入五大中心统一运营，其中石油、化肥、化工三大中心实行境内外一体化经营。经营中心对集团总部负责，接受集团总部的业绩考核和统一管理；同时经营中心对所属子公司实施战略、预算、资金、评价、人力资源、风险管控等授权管理。经过多年努力，中化集团逐步形成了以石油、化肥、化工为主业，以上市公司、经营中心和全资、控股、参股企业为运营主体，相互支撑、协同发展的经营框架。
第二，完善管理体系，支撑企业战略转型。中化集团借鉴国际跨国公司的管理经验，探索建立了以“战略规划—经营计划及预算—绩效评价—人力资源”为主要内容的管理流程和运行机制；以风险管理为核心建立了前、中、后台相互独立、相互制约的内控机制，又将风险管理工作从单纯的信用风险向库存风险、市场风险延伸，从单纯的贸易风险向战略风险、投资风险、研发风险延伸，进一步完善了全面风险管理体系；实行财务集中管理，实现了境内外子公司资金的集中运作；建立了独立的三级内部审计体系，并将审计重点从财务会计延伸到经营管理领域；引入平衡记分卡的基本思想，建立了一整套量化的绩效评价体系，通过每季度的绩效评价实现对下属企业经营发展的过程控制。
第三，于2008年全面实施精益管理，并将其作为中化“立司之本、治司之策”。一方面，中化集团围绕“消除浪费、降低成本、提高效率”的目标，深入挖掘成本费用控制的内在潜力，细化控制措施，降低运营成本；另一方面，以精益管理的理念为指导，对标国际先进企业，强化管理、苦练内功，将精益的理念和思维渗透到管理工作的方方面面。
第四，进行科技管理制度的系统化建设。在集团层面，制定了涵盖科技投入计划项目管理、科技成果管理、科技统计管理、知识产权管理、科技奖励等关键环节的一系列科技管理制度，明确集团科技管理规范；重点推进了下属二级企业的科技管理制度建设，指导督促各二级企业根据自身发展需要制修订各项科技管理制度，规范科技管理。
第五，建立以集团科技发展规划、重点单位专项科技规划、科技重点议题及投入预算审核批复、经营单位实施科技规划、集团组织跟踪评价为主要环节的较为完善的科技规划计划预算流程，并将该流程纳入了集团整体规划计划预算质询体系；启动集团科技投入计划项目，建立以集团投入为牵引的科技投入运行机制，促进集团科技投入的快速增长。自2008年开始，中化集团共启动了三批集团科技投入计划项目，累计投入资金1.64亿元，虽然仅占集团科技投入很小一部分（10%左右），但引导作用明显，极大提高了经营单位科技创新积极性，带动了集团整体科技投入的较快增长。
3.两级研发体系支撑企业转型发展
中化集团按照“强化自主创新、实现重点突破、支撑战略转型”的总体思路，积极构建与中化集团“第三次创业”相适应的集团和经营单位两级架构的研发管理体系。集团层面成立了科技委员会及勘探、石油、化肥、种子、农药、氟化工、精细化工等七个专业委员会，经营单位层面均设立了科技管理机构，形成了科技委员会和专业委员会共同把关，集团、经营单位上下联动的两级科技管理架构。
积极构建多层次的技术创新组织体系。一是通过重组获取整建制科研机构。2006年以来，在国资委支持下，中化集团相继重组了沈阳化工研究院和中国种子集团公司，同时并购了浙江省石化建材集团有限公司，拥有了沈阳化工研究院和浙江省化工研究院两大整建制专业研究院，同时将业务领域延伸到种子产业，拥有了育种研发平台与团队。二是大力推动国家级研发平台的建设。中化集团近年来不断加大创新投入，重点推进了3个国家工程（技术）研究中心、2个国家农药创制中心、1个国家安全评价中心、1个国家重点实验室、4个博士后科研工作站等一批国家级研发平台的建设。三是积极推进技术创新战略联盟的组建，牵头组建了染料、种子产业技术创新战略联盟，参与了农药、氟化工等联盟的组建，通过联盟平台承担了一批重大技术创新项目，为自身产业发展和行业的技术进步发挥积极作用。四是加大与各主营业务领域内知名科研机构的战略合作，探索建立开放式的研发体系。中化集团积极推进了在化肥领域与袁隆平院士领导的国家杂交水稻工程技术研究中心、在转基因育种领域与华中农业大学、在氟化工领域与中科院、在染料和新材料领域与英国利兹大学等的战略合作。
2006—2009年，中化集团科技投入年均增幅达54%，四年累计科技投入达到13.8亿元。2009年科技投入达4.87亿元，占主营业务收入的0.2%，占生产企业销售收入的3.7%，为2005年科技投入的5.7倍，为2001—2005年累计科技投入总额的1.8倍。
4.实施知识产权的集中管理
2009年，中化集团围绕全面提升知识产权创造、运用、管理、保护的能力，制定了以“创新思路、整合资源、注重运用、强化管理”为核心的首个知识产权战略纲要，突出了“两个集中，一个延伸”。“两个集中”指将商标、商号、专利等所有与知识产权相关的管理职能集中到集团公司，将商标、专利等的权属集中到集团公司。“一个延伸”指将知识产权管理从结果管理向科技项目立项、研发过程控制等知识产权创造的前端延伸。
中化集团的知识产权工作组织体系分四级，公司副总裁及其领导的科技委员会为总部决策机构；集团日常管理机构为科技管理部；各主要业务板块（事业部）设知识产权管理员；重要产品经营单位设知识产权联络员。目前，中化集团已形成了“事前有预案、事中有记录，事后有文档，日常有监管”的全程可追溯的知识产权管理流程。
中化集团建有《知识产权管理规定》、《项目管理办法》、《科技奖励管理办法》和《成果管理办法》等知识产权管理制度，重点二级企业根据需要也制定了相应管理制度。
2007—2009年，中化集团专利申请总量中发明专利占82%，2009年达到92%，远高于中央企业平均值的51%。截至2009年底，中化集团累计有效专利达到241件，其中发明专利170件，千名研发人员拥有授权发明专利数达到174件。先后被国家工商总局、国家知识产权局等认定或推荐为“国家知识产权试点单位”、“中国马德里商标国际注册十强企业”、“国家商标战略实施示范单位”、“全国企事业知识产权示范创建单位”。
5.不断强化科技人才队伍建设
中化集团坚持“人才优先”、“人才领先”原则，不断加强科技人才队伍建设。
人才引进方面，利用国家吸引海外高层次专业人才相关政策，划拨专款多渠道引进生物技术、农药研发、石油勘探等方面海内外高层次人才十多人，并为引进人才专门制定“百日融入计划”，建立中化集团高级专家系统，自2008年至今共聘任三批中化高级专家69名。
人才使用方面，通过评聘中化高级专家及人才成长“双轨制”（即管理序列和专业技术序列的职业发展通道）等手段营造尊重科技人才的氛围，发挥高级专家在投资并购、项目咨询与决策、战略规划等工作中的作用。
人才培训方面，建立并完善了分层级培训体系，2008年以来通过选派科技骨干赴海外深造或项目锻炼、与国内多所知名院校合作共建实验室联合培养创新人才、推动科技人才在公司内部流动等多种形式，加强了对科技人才的培养。
人才激励方面，针对科技人才建立了中长期激励及产业反哺科研机制（生产企业以销售收入的一定比例返给为其提供科研成果的科研机构），有力激发了科技人才的积极性和主动性。
2006—2009年集团科技人员实现了年均56%的快速增长。截至2009年底，集团科技人员达到2107人，占集团总人数约5%，其中从海外引进具有“千人计划”水平的高科技人才10多名，另有5人已申报“千人计划”。2009年科技人员中，中级以上职称占46%，硕士以上学历占20%，享受国务院特殊津贴专家38人。
6.构建全方位品牌保护体系
中化集团实施统一服务品牌下的多产品品牌战略。以驰名服务商标“中化”、“SINOCHEM”及司徽为统一服务品牌，根据不同领域特点，打造以驰名产品商标“中化”为龙头的多产品品牌体系。
以驰名服务商标“中化”、“SINOCHEM”为龙头构建核心业务标识体系。目前已形成“中化化肥”、“中化橡胶”、“中化加油站”、“中化国际物流”、“中化石油仓储”等核心业务品牌支撑的服务品牌架构。
实现品牌建设与业务发展相互支撑。如化肥领域，以驰名产品商标“中化”为龙头构建多品牌体系，结合“美农”、“好苗子”、“秋壮”等自有品牌，不断扩大市场占有率；农药领域，借船出海，通过品牌收购、独家许可等方式取得孟山都“农达”等数十个品牌所有权或使用权，依靠品牌优势占领海外市场，有效促进农药分销业务发展。
加强品牌保护，构筑事前、事中、事后全程维权体系，灵活运用行政保护和司法保护等手段，阻止他人申请“中化认证”、“中化ZHONGHUA”等近百个商标；组织对假“农达”、“中化加油站”等打假，有效维护公司合法权益，得到政府主管部门和业内专家高度认可。“中国中化”连续多年入围世界品牌实验室“中国500最具价值品牌”前十名，2010年品牌价值736亿元。
7.“三个结合”推进创新文化建设
中化集团通过“三个结合”来具体贯彻其“创新，追求卓越；创业，创造价值”的企业创新文化。一是把企业创新文化同发展战略相结合。中化集团提出的“第三次创业”战略号召，明确将创新作为“12345”战略中的“四个途径”之一，将创新和创业的核心文化纳入企业发展战略中，成为推动企业改革创新的不竭动力。二是把企业创新文化同领导能力培养相结合。中化集团明确提出并贯彻领导干部“要做优秀的领导者，不做平庸的管理者”的文化理念。三是把企业创新文化同企业管理机制相结合。中化集团按照现代企业制度的要求，构建组织结构和高层决策体系，明确管理职责、权限和业绩目标，推动了统一价值观和追求卓越企业文化的形成和传播。
中化集团通过开展科技奖励评审及举办创新论坛、创新论文评选、创新成果展示及“创新创效”主题实践活动等，并通过劳动模范、优秀职工、青年岗位能手等评比，以典型的辐射带动作用，推进职工技术创新活动的深入开展。三、企业创新成效
自1999年提出转型战略以来，中化集团坚定不移地实施创新战略，推进市场化转型，获得了快速发展。2005年，提前3年实现了2004年初提出的“五年再造一个新中化”的财务目标；2009年公司利润总额达到61亿元，在1999年6.7亿元的基础上增长8倍，年均增长率达到25%，各项效率指标在国有企业中居于领先水平。自2004年国资委开展经营业绩考核以来，连续6年被评为A级企业、两个任期考核均获“业绩优秀企业”称号的少数中央企业之一。在管理机制和内控体系建设方面成效显著，标准普尔在2003年的评级报告中认为，中化集团的“风险管理和内控机制在国内处于领先地位”。
中化集团科技创新能力大幅提升，新产品（工艺、服务）收入快速增长，2009年达到32亿元，占生产企业销售收入的24.6%。承担国家项目及为行业服务能力不断提高，2009年承担国家课题36项，包括国家重大专项1项、“863”课题2项、科技支撑计划课题10项；为行业内企业开发和向行业内转让农药、染料、氟化工、化工助剂、三废处理等相关技术424项；积极参与制定国家标准31项、行业标准71项。专利拥有量大幅增加，2009年底累计有效专利241项，植物新品种权15项，每年均有10余项科技成果获省部级以上科技奖励。结语
中化集团以自主创新为引领，寻求重点突破，积极探索传统国有商贸企业转型发展之路。在企业转型发展过程中，在科技创新、管理创新、经营创新和体制创新等方面取得了重要突破，搭建起了一套支撑商贸企业转型的创新管控体系，建立了以集团投入为牵引的科技投入运行机制和以创新理念为支撑的运营管理机制。目前，中化集团已经转身为主业明确、重点突出、创新能力强劲的大型国有企业。创新铺就跨越发展的通途——中国交通建设集团有限公司案例一、企业概况
中国交通建设集团有限公司（以下简称中交集团）成立于2005年12月，是国务院国资委管理的国有特大型骨干企业。中交集团以交通基础设施设计、施工、设备制造为主业，在港口设计及建设、公路与桥梁建设及设计、疏浚、集装箱起重机制造、铁路建设、国际工程承包、国际工程设计等领域处于国内领先行列。主营业务涵盖以沿海及内河港口、疏浚吹填、公路、桥梁、隧道工程的勘察、设计、施工、监理为主的交通基础设施建设业，以港口机械、海洋重工、筑路机械为主的设备制造业，以国际工程承包、进出口贸易为主的外经外贸业，以BOT、BT等为主的投资业。
中交集团是首家成功实现境外整体上市的特大型国有基建企业,拥有13个工程局、10个大型设计院等34家全资和控股子公司、17家参股公司，业务遍及世界70多个国家和地区。
2009年企业资产总额2679亿元，主营业务收入2286亿元，利润总额98亿元，全员劳动生产率36万元/人年。企业资产总额是2005年刚成立时的727亿元的3.7倍，主营业务收入是2005年的849亿元的2.7倍，利润是2005年的25亿元的3.9倍。在国资委产值排名12位，利润总额排名14位。相当于再造了三个中交集团。集团现有从业人员94325人，科技研发（R＆D）人员6127人。
中交集团由中国港湾建设(集团)总公司和中国路桥（集团）总公司于2005年12月以联合、新设合并方式组建成立，2006年12月整体在香港H股上市。2008年进入世界500强，列341位。2010年在世界500强中列第224位，居中国内地建筑企业首位。2009年位居ENR全球最大225家国际承包商第16位，连续三年居中国上榜企业第一名。连续5年获国务院国资委经营业绩考核A类企业，连续两个任期获“科技创新特别贡献奖”，入选中宣部、国资委十大“国有企业典型”，被境内外机构推荐为“中国最佳诚信企业”、“最具核心竞争力的中国企业”等荣誉称号。二、企业主要创新活动
1.以明确的创新战略统领全局
中交集团的创新战略思路主要包括密切相关的三个方面：一是深入实施“科技强企”和“建设创新型企业”的战略，结合国内外市场需求和技术发展趋势，不断研发新技术、新材料、新设备、新工艺，支撑和引领企业的持续、健康、快速发展；二是按照“围绕市场、调整结构、加强创新、整体提高、攻坚破难、支撑发展、对标国际、抢占先机、开拓前沿、引领未来”的基本方针，全面提高中交集团的整体技术创新水平；三是重视企业创新文化建设、品牌战略建设，建立管理创新研究机制、推广应用机制和成果内部共享机制，形成良好的创新氛围，促使企业管理创新成果大量涌现，管控能力显著提升，盈利能力不断改善，运营质量不断优化。
为了落实总体创新战略，中交集团制定了企业总体发展规划和科技发展规划等分项规划，全面提出企业创新的目标、方针、机制体制建设、创新文化建设等措施，并在执行过程中根据国内市场情况动态调整；构建了以企业为主体、产学研相结合的技术创新体系；实施“人才强企”战略，以绩效考核为抓手，强化激励和约束机制；适时调整内部结构，最大限度地避免同质竞争；全面推行信息化管理，实行管理的精细化和标准化。
2.建立以创新为导向的体制与机制
为了实现创新战略思路，中交集团初步形成了以《中交股份管理创新实施意见》为总纲，以《中交股份管理创新委员会管理办法》、《中交股份专家委员会管理办法》、《中交股份管理创新课题管理办法》、《中交股份管理创新成果评审与奖励办法》为实施规范的管理创新制度体系框架。截至2009年12月底，中交股份总共发布了规章制度286篇。
中交集团通过管理制度建设，规范了母子公司体制和经营秩序，界定了相互之间的责、权、利关系，形成了涵盖中交集团全部工作内容的统一综合管理体系，全面提升了企业管理水平，确保了国有资产的保值增值。与此同时，建立了针对公司领导、公司部门领导及下属二级公司负责人的绩效考核与薪酬分配体系，把技术创新和管理创新列入考核内容，通过强化激励与约束机制，激发各级经营管理人员的创新积极性，形成良好的企业创新氛围，有力地促进了不同部门和组织为贯彻落实共同的创新思路而共同努力。
3.建立和完善总体协调、三级联动的研发支撑体系
中交集团科技研发体系构建的总体思路是：以企业的经济效益为中心，立足于国内和国外两大市场，着力于原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，注重培育中交集团独具特色的高端技术，使技术创新工作从经验型向技术型转变、从定性向定量转变、从符合标准向有效实施转变，实现管理工作标准化、规范化。
中交集团按照“以人为本、需求引导、综合集成、整体提高、重点突破、支撑发展、强化创新、引领未来”的基本方针，制定了科技发展规划，形成了“1个科技管理制度、5个企业内部制定并实施的企业技术标准、10个科技管理办法”的科技管理制度体系，从而达到以技术创新引领企业快速健康和可持续发展的目标。
中交集团建立和完善了集团、局院厂和分公司三级科技研发系统，形成了“上下互动、三级联动、结构合理、运转高效”的技术创新体系。集团公司组织开展高端技术、行业领先技术，具有全局性、前瞻性、战略性的国家、行业和股份公司的重大关键科研攻关项目；负责行业特大和全局性重大科研项目的研究。局院厂重点研究设计、施工等“四新项目”，即开展新技术、新工艺、新材料、新结构的研究及影响公路建设、港口建设的关键技术，侧重于应用。局院厂所属公司及分院主要以工程为对象，以项目为载体，开展影响工程质量安全和提高效益的关键工艺的课题研究，短、快项目和技术革新项目研究。中交集团实行统一规划、协调运作、分级管理、分级考核；分重点、分层次、分阶段地开展综合研究。截至2009年12月底，共建成了5个国家级企业技术研发中心、14个省部级研发中心、5个交通行业重点实验室和6个博士后工作站的科技研发平台。
中交集团及其所属企业分别与上海交通大学、上海海事大学、同济大学、北京交通大学、长安大学、东南大学、河海大学、大连理工大学、天津大学、湖南大学、长沙理工大学、重庆交通大学等12所大学建立了长期的校企合作关系。校企之间通过相互签订战略合作协议，共建国家重点实验室，共同承担国家级科研项目等方式开展合作，同时，中交集团加大对产学研的经费支持力度，使支出经费达28587万元，在研产学研合作项目34个。通过这些合作，使高校能够利用企业的项目、资金、市场优势，更使中交集团能够利用高校的科技优势和人才优势，既培育开发了中交集团独具特色的核心技术，又培育了自己的高端技术和高技能人才，促进了企业的可持续发展。
2009年，企业年度企业增加值为342亿元，上缴税费96亿元。科技活动经费筹集额为25.8亿元，其中企业研究与试验经费支出总额达到22.5亿元,研发经费强度为0.99%，年度企业新产品（工艺、服务）的销售/营业收入393.7亿元，占企业主营业务收入的17.4%。主持承担的国家863项目9项、国家支撑计划9项、交通运输部西部科技项目88项及上百项省部级科技项目。三年考核期共获国家科技进步奖10项，省部级科技奖215项。仅2009年，获国家科技进步奖2项、省部级科技进步奖67项、詹天佑奖3项，获专利授权123件，千名研发人员拥有的授权发明专利数为14.5个。
4.以知识产权支撑集团的持续发展
中交集团的知识产权战略是：树立全体员工的知识产权意识，在自主创新基础上以知识产权支撑集团的持续发展，利用专利权的高度独占性开拓、占领和控制市场，利用商标树立良好的公众形象，把企业建成创新型的国际化知名公司。
中交集团成立了由总裁任组长，分管科技、法律、企业文化的副总裁为副组长，科技、法律、考核、人力资源及企业文化等部门负责人为组员的知识产权领导小组，全面协调知识产权工作。集团科技部负责专利、软件著作权等的开发管理、统计汇总等工作；企业文化部负责企业品牌标识的管理工作；法律部负责知识产权的诉讼等工作。
中交集团颁布实施了《中国交通建设股份有限公司知识产权管理办法》等制度，将申请和拥有知识产权的数量和质量作为绩效考核的重要指标之一，要求做到既不侵犯他人知识产权，也要保护好自有知识产权，定期开展各级知识产权创造、管理、使用的培训活动。规定在技术合作协议中必须明确双方知识产权的责权利界定，凡可能涉及商业秘密、技术秘密的合同，均要求明确保密条款及相应的违约责任。要求技术研发项目在立项前和验收前，均要进行知识产权情况检索、分析，在研发过程中注意及时进行专利申请、论文发表等知识产权创造和保护工作。要求出口单位的相关知识产权均要在海关备案。中交集团开发的“中交股份法律管理信息系统”，设置有“知识产权”模块，可提供高水平的法律查询和法律咨询服务。
中交集团2007年度获授权专利64件，其中发明专利13件；2008年度获授权专利77件，其中发明专利19件；2009年度获授权专利123件，其中发明专利25件；实现连续三年专利数量高速增长。
5.全面实施“人才强企”战略
中交集团全面实施“人才强企”战略，按照企业战略规划之《中交集团2007—2010年人才队伍建设发展规划》，以提高员工整体素质为目标，打造一支“总量增长适度、结构配置优化、素质提升较快、核心人才辈出”的高水平人才队伍。
中交集团注重企业品牌和企业文化对员工的影响力和凝聚力，开展优秀项目经理、优秀技术专家、优秀高技能人员等“三优人才”评选活动，并从中推荐院士、勘察设计大师和交通部十百千人才；让“三优人才”担任重大工程项目、重大研究课题负责人；大胆使用年轻技术人员参与重大工程项目和重大研究课题；通过考察交流、会议、论坛等形式提高相关人员的知名度，真诚做到“事业留人、感情留人、待遇留人”。从外部引进铁路建设、投资分析、国际项目管理等紧缺高级人才3000余人。建立“中交继续教育学院”，实施深入系统的培训，培训覆盖面不断扩大。每年投入培训经费超过1亿元，培训人数平均达5000人次。
截至2009年底，集团拥有中国工程院院士3人，国家级勘察设计大师13人，新世纪百千万人才工程国家级人选9人，享受国务院政府特殊津贴357人，交通部新世纪十百千人才工程第一层次人选10人，交通青年科技英才15人，中国青年科技奖获得者2人，22人当选为交通部专家委员会委员。技能鉴定4000余人，非自航船员适任考证1660余人，公路“五大员”和铁路“十一大员”取证20000余人，一级建造师等注册类执业资格取证5000余人。大专以上学历人员占职工总数的63%。
6.创中国名牌、立世界品牌
中交集团品牌战略的总体思路是：按照内强素质，外树形象的思路，结合中交集团经营业务优势，瞄准创中国名牌、立世界品牌的目标，着力推进中交集团品牌体系建设。
中交集团在国际承包市场，继续推进中国港湾（CHEC）、中国路桥（CRBC）和中交股份（CCCC）品牌建设，颁布实施了《中交股份企业标识管理制度》，坚持诚信经营、一诺千金、通过为社会和客户提供优质、安全、低碳的产品，树立企业良好的市场形象，保持并提高品牌的知名度、美誉度和影响力。勇于创新，在“高、新、特、难”工程中发挥骨干作用，推动科技进步，打造行业排头兵形象，继续保持并提高子公司振华重工(ZPMC)在国际港机重工领域的品牌影响力。
根据中交集团的经营实力和丰厚业绩，着力打造交通基础设施建设主力军的形象。制定实施了中交集团企业标识管理及实施系统，在广大员工中深入开展相关教育，提高员工的主人翁意识。开展“用心浇注您的满意”、接待客人“五个一”服务标准主题文化宣传活动，改善与业主、监理及施工地区群众的关系。积极履行企业的社会责任，做好绿色施工，保护环境及扶贫济困工作，赢得群众赞许，提高企业的凝聚力。
通过全公司的共同努力，中交集团打造了具有全球影响力的“中国交通建设”品牌，在国内港口航道具有领先优势地位、是中国公路桥梁建设的王牌军、中国铁路和隧道建设的主力军，子公司振华重工是最具国际竞争力的中国企业。
7.建设“勇于创新，领先世界”的企业文化
中交集团以“勇于创新，领先世界”作为创新文化的核心内涵。集团将创新文化的核心内容印刷在公司的文化手册中。在实际工作中，着力推动全员创新、全面创新、持续创新。同时，集团在职工中广泛开展“小发明、小革新、小设计、小建议、小改造”等五小活动，定期举办职工技能大赛，开展“品牌工程、品牌员工”评选活动，形成全员创新的良好氛围。
中交集团坚持以世界先进水平为目标，努力实现技术创新，管理创新，取得了实效。如振华重工坚持自主创新，成功打造了拥有自主知识产权的世界名牌产品-ZPMC岸边集装箱起重机，国际市场占有率达75%。中交集团所属设计院、工程局通力合作，建成了世界第一斜拉桥—苏通长江公路大桥、世界最长跨海大桥—杭州湾跨海大桥。中交集团疏浚企业获得的两项发明专利，国际领先水平的“智能化疏浚监控系统”，提高生产效率18%～36%。将创新理念引入企业规章制度，每年召开一次企业科技成果表彰会议，表扬先进，部署工作，逐渐成为工作惯例。加大宣传工作力度，报纸开辟企业文化专版，重点宣传公司技术创新和管理创新的成果、先进人物、先进事迹，形成创新的良好舆论氛围。三、企业创新成效
创新型企业建设活动的展开促使中交集团的科技研发能力显著提高，企业在国内的领先地位不断加大，三年建成了4个国家级技术中心、11个省级技术中心、5个交通运输部交通行业重点实验室，建立了6个博士后工作站。
中交集团三年内获国家科技进步奖10项、省部级科技进步奖162项、鲁班奖7项、国家优质工程奖14项，获授权专利264项，其中发明专利57项。11个工程入选建国60周年全国百项经典工程。
创新型企业建设使中交集团的综合实力显著提高。2007—2009年三年考核期内，企业资产总额年均增长34%，年新签合同额年均增长33%，营业收入年均增长23%，利润总额年均增长12%，呈现大幅度快速增长的良好态势。
创新建设使企业的社会责任不断显现。中交集团为汶川地震灾区捐款6000万元，投入抢险人员1200多人、大型机械设备136台（套），组建公路桥梁专家组提供现场技术支持。创造诸多世界“之最”工程，苏通长江公路大桥、杭州湾跨海大桥、上海洋山深水港，以及正在实施的港珠澳大桥等工程，均代表了世界最高水平。结语
中交集团在创新型企业建设中得到了快速的发展，分析其快速发展的原因，可以概括为如下几个方面：一是通过管理体系和制度创新，剔除了人们思想中的条条框框，解放了管理者的思维模式，把创新的理念融入企业的各项工作中，使企业能够按照长期、健康、可持续发展的长远利益得到调整，不断充实管理体系、完善管理制度，企业充满了勃勃生机。二是创新型企业建设使中交集团的科技水平有了质的飞跃，仅在2010年在公示的国家科技进步奖达6项，省部级科技进步奖已达60项以上。这些都使企业的整体技术水平和技术创新能力得到了提高，为加快企业实施“走出去”战略和国际化进程奠定了基础。三是人才管理体系的创新。中交集团重视行业领军人才、高端技术和技能人才的培育，实行“首席专家负责制、专家传帮带制、人才培育选拔制、技术量化承包制、科研项目招投标制”，为各类人才的培养搭设公开、公平、公正、透明、展现自我、体现价值的竞争平台，促进了大批国内外高水平人才、高技能人才向中交集团的汇聚，培育和造就一大批高素质人才，中交集团在国内的人才优势更明显。四是创新文化建设提高了企业的凝聚力。中交集团在国庆60周年庆典上的文艺汇演展示了中交集团人的工作和生活，极大地调动了广大员工热情。中交集团正在向着建设国际一流企业的方向迈进。铸造非金属材料行业的支柱——中国中材集团有限公司案例一、企业概况
中国中材集团有限公司（以下简称中材集团）组建于1983年，是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业，是我国在非金属材料业拥有系列核心技术和完整创新体系，集科研、设计、制造、工程建设、国际贸易于一体的科技型、产业型、国际型企业集团。集团主要从事非金属材料制造业、非金属材料技术装备与工程业、非金属矿业三大主业。
中材集团现有直属单位及控股公司69家，其中国家级科研设计院13家。已拥有中材股份、中材国际、中材科技、天山股份、赛马实业、祁连山、国统股份等7家上市公司；拥有5个国家工程研究中心，联合国开发计划署合作建立的发展中心2个（中国水泥发展中心、中国非金属矿发展中心），6个国家级产品质量监督检测中心，6个国家级计量认证测试单位和9个国家标准化技术委员会及标准技术归口单位。
截至2009年底，中材集团资产总额573亿元，营业收入353亿元，利润总额28亿元，全员劳动生产率65.9万元/人年，增加值劳动生产率14.1万元/人。十年间，集团资产总额增长11倍，年复合增长率为29%；营业收入增长28倍，年复合增长率为40%；利润总额增长84倍，年复合增长率为56%。集团现有从业人员54746人，科技人员14456人。
自1983年以来，集团经历了组建初期发展阶段，实力得到了较快的发展，为后续的发展奠定了基础。2001—2005年的“十五”规划时期，集团实施了“五六五三二”和“科技型、产业型、国际型”战略，进行了产业、企业、管理、人才、科技五大战略创新，促进了企业的跨越式发展。2006—2010年的“十一五”规划时期，实施了“创一流企业”战略，全面提升了集团在产业发展、科技创新、企业管理、品牌塑造、企业文化等五个方面的管理水平，向一流企业标准进一步迈进。集团已进入新的发展阶段，呈现出资产重组步伐快、经营规模壮大快、主导产业成长快、经营效益增长快的良好发展局面。二、企业主要创新活动
1.以“五大创新”推进“三大主业”的发展
中材集团开展创新活动的总体思路是：坚持以非金属材料制造业、非金属材料技术装备与工程业、非金属矿业“三大主业”为产业发展方向，坚定贯彻“科技型、产业型、国际型”企业定位和“高成长性、高回报性、战略性”产业定位，奋力打造一流的产业水平，培育一流的科技创新能力，建设一流的企业管理体系，塑造一流的国际品牌，营造一流的企业文化。在总体思路的指导下，提出了以“产业创新、结构创新、制度创新、管理创新、人才创新”五大创新推进创新型企业发展的战略目标。
为了落实企业总体创新思路，集团采取了三大方面的措施。一是按照效益最大化、配置最优化原则，继续实施和深化集团内部的战略重组和资源整合，充分发挥综合优势，形成高效合理的产业结构，使集团三大主业的各个业务板块有机协调发展，增强主业核心竞争力，促进主业快速做大做强，保持主业在行业中的领军地位。二是围绕三大主业不断开发新技术、新产品、新装备，使三大主业形成三条完整的产业链。在此基础上，进一步深化由“点”到“链”的系统集成服务模式，用最优质的服务打造知名品牌，扩大国内、国际市场占有率。三是把自主创新与科研开发作为重要工作来抓，加快建立以企业为主体的创新体系，具体内容包括：加强科技创新体系建设，确保国家科研任务的圆满完成，围绕集团三大主业发展强化科技创新，加大自主创新科技投入力度，加强成果管理和知识产权保护工作以及完善研发机构建设等。
2.建立和完善“12个体系”
为了实现创新战略思路，中材集团针对新环境、新形势和新要求，加强现代企业制度建设，建立并完善了企业战略管理体系、全面预算管理体系、生产运营管理体系、全面风险管理体系、安全管理与应急体系、投资发展与融资管理体系、财务管理体系、科技创新管理体系、激励与约束管理体系、企业文化及品牌形象管理体系、信息化管理体系、执行力管理与公务行政管理体系等12个体系。
为了加强不同的部门和组织为实施共同的创新目标服务，集团采取了如下措施：一是经过资产战略性重组，对企业内部的组织结构进行了调整和完善，形成了基本适应于创新要求的企业内部结构。二是在总结原有业绩评价模式经验的基础上，建立了一套新的、能够充分反映企业投资收益和可持续发展前景的经营业绩评价体系，为企业树立正确的创新观、经营观和价值观进行导向。三是在人才管理体制方面充分适应公司实施创新思路的目标。
3.建立层次分明、功能协同的三级研发体系
中材集团构建研发体系的总体思路是：立足于科学发展，着力于自主创新，完善创新机制，促进技术进步。努力完善以各专业技术中心为骨干的集团研发组织体系，充分发挥国家级企业技术中心、国家工程技术（研究）中心、工程（重点）实验室、省级企业技术中心的作用，通过与国内外大学、研究机构和企业开展合作，提高集团的创新能力。
中材集团的研发体系由集团科技部、科技委员会、设在二级公司的专业技术中心和三级公司以下的研发机构组成。集团科技部、科技委员会行使集团科技发展战略研究、制定，重大科技项目组织等职能,统筹和协调集团企业的总体研发和技术创新工作。专业技术中心是集团研发体系的核心机构，在集团的统一领导下，行使本专业领域技术发展规划研究、专业技术和产品研究开发等职能。三级公司以下研发机构主要行使关系自身发展的产业化技术开发、技术改造、技术革新等职能。
集团主要从三方面开展产学研结合工作。一是与相关高校、大型科研院所采取分层次推进和协同运作的模式，建立产学研联盟，形成创新激励机制，联合培养人才，建立科教互动机制。二是二级及三级以下企业就本领域的创新和研发工作开展产学研联盟，建立人才培养、研发平台共享机制，同时开展具体项目共同研发，优势互补。三是在系统内部，集团所属科技型企业与其他生产性企业开展多种形式的合作，把单一的技术放到整体产业链上，处于同一产业链的不同企业建立上下游技术和不同专业间的联盟。
2009年，集团科技投入118693万元，主要用于国家、省市科技开发项目及各单位新产品的研发、技术改造等方面的研究及研发平台的建设。新申请专利117件，获得专利授权69件，其中发明44件；获各类技术奖项128项。与此同时，新产品、新技术带动了企业的发展，市场竞争能力进一步提高，水泥装备的国际占有率由2008年的34%增加到2009年的36%以上；节能减排取得良好效果，万元增加值综合能耗（可比价）同比降低1.89%，SO2排放量同比降低9.7%，COD排放量同比降低40.03%。
4.建立横向与纵向结合的知识产权管理体系
集团的知识产权总体战略是：坚持创新为本，加强中材集团及成员单位的科研开发，鼓励自主创新、发明创造。为此，要建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系；建立和完善知识产权制度和相应的工作体系，培养高素质的知识产权人才队伍，强化知识产权意识，加强知识产权交流与合作；创造知名品牌，促进集团向科技型、创新型企业发展，提升集团的市场竞争力。
中材集团的知识产权管理遵循统一领导、分级负责、鼓励申请、注重保护的原则，形成了横向管理与纵向管理的知识产权工作组织体系。横向管理体系是：集团董事会战略与投资委员会对集团知识产权发展战略提出建议；集团经理层负责知识产权方针、政策、规划的制定，并设置专门的副总经理负责知识产权事务管理；集团设立知识产权办公室，负责知识产权的具体管理工作；集团科技部负责专利的管理，集团法律事务部负责商标的管理。纵向管理体系是：集团统一指导监督，各所属单位自行负责管理本单位的知识产权，并报集团审批或备案。
中材集团于2008年8月制定实施《中国中材集团有限公司知识产权管理与保护办法》。同时，集团还从以下五个方面加强了管理制度的建设：一是完善了组织机构，明确责任人；二是促进和指导技术创新，开展专利、商标和商业秘密等培训，实行评价和奖惩制度，与考核挂钩；三是进行品牌宣传，打造知名品牌；四是完善治理机制、管理制度，培养人才队伍；五是积极应对知识产权诉讼和争议，维护集团的合法权益。
集团在知识产权管理方面取得了显著成效。一是增加了科研投入研发，调动了科研人员的积极性，革新了基础，促进了生产力的提高。二是自主创新有了长足进步，专利申请和专利授予量提高。三是品牌效应增强，在国内外的知名度提高。四是员工和各级领导的知识产权意识得到增强，形成了浓厚的保护和维权氛围。五是积极应对诉讼和争议，有效地保护集团及所属单位的知识产权，集团的核心技术研发能力显著提升。
5.围绕“创一流企业”战略凝聚人才队伍
中材集团人才工作紧紧围绕集团“创一流企业”战略和“科技型、产业型、国际型”企业定位，重视专业技术人才、高技能人才和经营管理人才队伍建设；积极制定各项吸引人才、留住人才、用好人才的制度和措施，充分调动广大职工特别是高端研发人才、高层次技术专家、高级管理人才和高级技能专业人才的积极性、主动性、创造性，为集团可持续发展提供有力的人才保证。
集团采取了如下一些有力的人才政策措施。一是努力推进收入分配制度改革，加大收入与能力、业绩挂钩的力度，激励企业高级管理人才、专业技术人才和高级技能人才，有效地促进了集团人才队伍结构的提升。二是制定了科技人才激励机制，在有条件的单位试行首席专家及实行专家津贴制度；同时探索各种行之有效的激励机制，在高新技术产业，实施技术要素参与分配的激励措施。三是加大各类人才特别是专家级人才的引进力度，制定了引进高技术人才和高级管理人员在住房、薪酬等各方面的政策。四是规范了各类专业技术任职资格的评审工作，积极做好国家级、省部级专家的申报工作，促使一大批专业技术人才脱颖而出。五是成立了中材学院，进一步加强对高级经营管理人才和各类专业技术人才的继续教育和培训，建立校企联合，加强高技能队伍的鉴定和培训力度。
中材集团已拥有一支素质较高的员工队伍，基本适应了集团快速发展对人才的需求，在市场竞争中初步建立了人才优势。集团现有在职职工5.7万人，其中各类专业技术人员比例占35%以上；中国工程院院士2名，全国工程设计大师3名，新世纪百千万工程人才5人，国家有突出贡献的中青年专家、享受国务院特贴专家及教授级高级工程师600多名，高级技师、技师2200余人。
6.创一流品牌，以创新引领市场拓展
中材集团以企业的总体战略发展目标为导向，以面向国际市场为原则，确立了“创一流品牌”战略，在技术装备与工程服务业重点实施“国际品牌战略”，在水泥制造业打造“区域龙头战略”和“西部战略”，在新材料产业落实“品牌与创新引领扩张战略”。
集团树立品牌经营观念，建立完善的CIS企业识别系统，启动企业文化和品牌形象管理体系建设；明确管理部门权责分工，建立新闻发布、危机公关、市场推广、企业文化管理、社会责任活动、品牌标识管理、预算管理等一系列管理流程制度；完善了品牌管理绩效考核机制。通过内部宣传贯彻，树立全员品牌管理意识；通过战略、科技和管理方面的不断创新，提高企业运营效率以及产品、服务的质量与附加值，增强国际竞争力。
中材集团创新和完善了市场营销方式，实行全员、全过程和绿色贴身的服务模式，以精品工程塑造品牌内涵，打造品牌的国际知名度和美誉度。
通过品牌塑造和市场营销，中材集团的产品和服务在同行业中的市场占有率跃居世界前列，SINOMA品牌已经成为国际水泥工程、新材料以及余热发电等领域能够代表中国形象的知名品牌。
7.建设“超越自我、因时而变”的创新文化
中材集团坚持“超越自我、因时而变”的创新文化，以创新作为集团持续发展的动力源泉。
集团把创新视为企业生存的第一要素，先后进行了产业、科技、企业结构、管理和人才等多方面的创新，注重宣传创新人物及其事迹，形成了“做业务须创新、做技术须变革”的经营环境。
集团以职工技能大赛为平台、以培育高技能人才为重点，广泛开展职工技术创新活动，有65个项目获全国建材行业技术革新奖，在2009年全国水泥行业技能竞赛和2010年中央企业职工技能竞赛中均取得优异成绩。在“我为节能献一计”活动中，集团职工提出的合理化建议达3000余件。
集团营造了善于创新，敢于创新的氛围，以思想自觉带动技术和服务创新，以创新拉动企业发展，新型干法水泥技术及装备目前处于国际前沿水平。三、企业创新成效
通过管理体系和研发体系的建设，集团创新管理能力大大加强。通过研发平台的建设、产学研联盟的建立以及科技资源的整合，集团提高了研发创新能力，同时通过新产品、新技术的开发，集团提升了市场竞争力。
随着对科技创新活动的更加重视，近年来，集团加大了科技投入的力度（年增长28%），承担国家科研任务和开展自主研发项目的数量不断增加（每年增加20%）；申请专利的热情高涨，每年以48%的速度递增，获授权比例以33%的速度递增；产品市场占有率大大提高，水泥装备由过去的不足30%，提高到今年的近40%水平。三年来共申请认定国家工程研究中心1家，省市工程中心6家；国家认定企业技术中心3家，省市认定7家；建立院士工作站2家和1家国家重点实验室；国家重点新产品17项，省市10项；申请高新技术企业29家。
近年来，中材集团生产经营和主要经济指标快速增长。2009年末，资产总额达到573亿元，三年复合增长率为38.5%；2009年实现主营业务收入为353亿元，三年复合增长率为31.0%；2009年实现利润总额为28亿元，三年复合增长率为56.4%。2009年新签水泥工程合同达到233亿元，期末在手合同为505亿元，已成为国际水泥技术装备、工程市场的主要服务商，国际市场份额达36%，居全球第一；在国内，集团已占有大型水泥生产线新建项目70%以上的设计市场、90%以上的工程建设市场和工程总承包市场。中材集团水泥产业坚持区域龙头战略，在新疆、宁夏、甘肃、湖南、广东都拥有较大的市场份额。2009年水泥产能达到5200万吨，其中在西北地区的产能为3200万吨；2009年销售水泥和熟料2652万吨，同比增长31.5%。
中材集团多年来坚持科学发展，积极履行应承担的社会责任。在实现国有资产的保值增值的基础上，缴纳利税连年增长，2009年实际上交税金42.1亿元。集团切实维护职工权益，努力构建和谐的劳动关系，2009年末，从业人数达到54746人，近三年职工平均工资年均增长35.3%。2009年支付的职工培训费用为1898万元，三年复合增长率为41.9%。另外，集团多年来积极履行央企应尽的社会责任，通过捐款捐物、援建学校、投资项目等方式支持西部地区发展。在南方冰雪灾害、汶川地震、台湾“莫拉克”台风、西南大旱等灾害中，中材集团都在第一时间迅速组织捐款捐物，需要时还派人员亲赴震区援助。
近年来，集团高度重视节能减排工作，除做好企业自身的节能减排外，还大力研发节能减排技术，其中水泥生产线配套余热发电项目建设、协同垃圾处理生产水泥、利用电石渣生产水泥等研究成果和项目的实施，为建材行业的节能减排起到了示范效应，贡献显著。结语
中材集团的持续发展主要受到如下因素的积极影响。一是集团高度重视企业创新工作的建设，围绕创新型（试点）企业的目标，建立了集团创新体系，加强了管理，加大了投入力度，取得了良好的效果。如近三年平均科技投入比例接近3%，2009年达到3.36%。集团经济效益、企业品牌价值同步快速提升。产业平台、资金条件、团队基础、创新能力等进一步增强。二是集团加强了企业发展战略和规划管理，从总体上把握企业创新发展的方向、目标、原则和重点，战略思想明确，在坚持各个产业的具体战略导向中取得了巨大实效。集团开展了12个管理体系的建设工作，在体制和机制建设方面已取得阶段性成果，管理水平稳步提升。加强了集团企业内部及企业与社会科技资源优化配置，建立各类技术创新联合组织，形成适应市场要求的技术创新体系；调整和优化科技投入结构，加大自主投入力度，提高了科技成果产业化水平和自主创新能力。三是集团加强了创新人才和高技能人才队伍建设，培养了一批高水平的科技人才，建立了一批具有创新能力的高水平团队。四是重视知识产权的保护，实施了专利战略，对企业的创新发展提供了有力的保障。树立了品牌经营观念，建立了完善的CIS系统，SINOMA品牌已经成为国际水泥工程、新材料以及余热发电等领域能够代表中国形象的知名品牌。五是重点开展了创新文化与和谐文化建设，营造了善于创新，敢于创新的氛围。面向未来，中材集团正朝着“一流的产业水平，一流的科技创新能力，一流的企业管理体系，一流的国际品牌，一流的企业文化”目标努力前行。整合出效益创新促转型——中国建筑材料集团有限公司案例一、企业概况
中国建筑材料集团有限公司（以下简称中国建材）于1984年经国务院批准成立，是国务院国资委管理的国有独资企业，是集科研、制造、流通为一体，拥有产业、科技、成套装备、物流贸易四大业务板块的大型综合性建材产业集团。主营产品为水泥、玻璃、轻质建材、玻璃纤维、复合材料、耐火材料、新型房屋、建材装备等，企业规模名列2010中国企业500强第71位和中国制造业企业500强第29位。
中国建材实行母子公司管理模式。母公司是集团的战略中心、资源管理中心、决策中心、文化中心，对国资委承担国有资产保值增值责任，对各子公司按照公司法的有关规定行使出资人权力。各子公司作为生产经营实体和业务平台，从事具体经营活动，是集团的利润中心。目前，中国建材拥有中国建筑材料科学研究总院、中国建材股份有限公司、中国洛阳浮法玻璃集团有限责任公司、北新建材（集团）有限公司、中建材进出口公司、中国联合装备集团公司、中建材资产管理公司、浙江三狮集团有限公司等8家成员单位（子公司）。
2009年，集团全资、控股企业完成营业收入816亿元，利润总额38.8亿元，进出口总额32.2亿美元，资产总额逾1000亿元，科技活动人员9396人，员工总数达10万名，全员劳动生产率13.36万元/人年。
自1984年成立以来，中国建材已经跨越了三个重要发展阶段。起步阶段（1984—2001年），大力发展新型建材，先后建起石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、卫生洁具等一批新型建材企业；战略重组阶段（2002—2005年），从新型建材企业转型为综合性建材产业集团，并与中国建筑材料科学研究和中国轻工业机械总公司重组，实现了战略定位的重大转变；稳定发展阶段（2006至今），2006年成为国有独资公司董事会试点企业，启动了联合重组与资本运作两个轮子，把发展战略定位于进行区域化的联合重组，找准了切入点，进入规范治理和稳定发展的新阶段。今后十年，中国建材将进一步确立“大建材”概念，涉足钢材、水泥、木材三大业务，实现从大型建材制造商向综合供应商转变。二、企业主要创新活动
1.以集成创新为重点打造企业核心竞争力
中国建材“十二五”期间创新活动的总体思路为，集团科技工作要以引领行业为导向、以科技资源的优化配置为基础、以科技与产业的协同为途径，产学研结合，继续完善科技创新体系，提高自主创新能力，大力推动集成创新，为把集团建设成为具有核心竞争力的国际化建材产业集团提供强大的科技支撑；要充分发挥集团科研设计优势，不断提高自主创新能力，在建材行业的技术创新中发挥主导作用，确立和巩固我国建材科技国家队和排头兵地位；要加快发展绿色经济、循环经济、低碳经济，在建设资源节约型、环境友好型社会中承担央企的责任。
确立产业发展重点，一是加快推进水泥、玻璃等传统建材产业技术升级和节能减排，发展和推广新工艺新装备，推进产业和产品向利润曲线的两端延伸；二是大力发展新型节能建材和房屋，发展有环保、利废、隔热、保温、储能等功能的功能型建材产品，降低建筑能耗，通过节能房屋示范区引导低碳消费观念；着力推进太阳能薄膜电池和风能叶片等新能源材料的开发和产业化，培育低碳建材市场需求。
努力推进创新战略实施。以行业重大需求和集团的整体战略为支点，以技术创新、管理创新和体制创新为支撑，通过加大科技投入和研发力度，加强科技创新体系与制度建设，加大采用先进技术改造传统产业、加大新产品、新装备的研发、制造与投资的力度；强化自主创新的同时，重视国际技术引进、合作和国际知识产权的申请与保护，建立起人才一流、设备先进、专业配套、制度健全的自主技术创新体系，全面提升技术研发水平和生产能力，大幅提升整体科技创新能力和成果转化能力，形成一批能引领行业发展并为集团持续发展提供支撑的关键技术或产品，为集团“走出去”战略保驾护航，为加速我国建材工业的科技进步服务。
2.大力推行“五化”管理模式，实施“大建材”战略
第一，管理整合出效益。实施“大建材”战略，通过整合行业存量资源提高企业规模、提升行业集中度，推进企业从重点追求数量向追求质量、从追求速度向追求效益的转变。中国建材围绕主业展开行业重组和资源整合，进行区域战略布局，迅速占领水泥、玻璃、新型建材、装备制造等产品和服务的国内外市场，在联合重组的基础上，进一步强化管理整合，使管理整合成为联合重组成功的重要保证，通过管理整合提升企业效益，增强企业的整体竞争力。
第二，建立和推进一套适合自身特点的“五化”管理模式，使各企业在快速发展的同时步调一致、管理有序。一是治理规范化，集团以董事会试点为基础，建立起包括战略规划、重大决策、业绩考核、风险管理、制度建设等一整套规范的治理体系，使公司战略方向更加清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健，董事会成为集团在市场竞争中取胜的战略性力量。二是职能层级化，通过明晰集团公司、业务平台、生产企业三个层级的重点工作与任务，分别对决策、利润和成本负责，保障了行权顺畅，实现工作有条不紊。三是业务平台化，集团公司作为产业投资管理机构，具体业务由各业务平台进行专业化经营管理，业务平台的专业运作水平快速提升，干部员工的专业素质不断提高。四是管理数字化，通过大力推行“三五”管理模式，即五N（五化，运行模式，一体化、模式化、制度化、流程化、数字化），五C（五集中，管理模式：市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中），五I（五类关键经营指标：净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率），实现企业效益最大化。五是文化一体化，集团企业坚持“善用资源、服务建设”的核心理念，倡导“创新、和谐、绩效、责任”的企业文化，推行“三宽三力”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力）的行为准则，形成了与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的文化氛围，成为促进集团健康发展的重要软实力。
第三，建立集团统一的统计报告数据中心，为集团全面推行“三五”管理提供了重要手段，提升了以企业关键业绩指标（keyperformanceindicator,KPI）为核心的绩效管理体系在集团战略管控的作用，提高集团企业生产经营信息的共享性、规范性、及时性和准确性。
3.强化研发支撑体系建设，推进产学研紧密合作
中国建材努力构建简洁、高效、分工明确、多层次一体化的技术创新体系，调配资源进行重大科技项目的集成创新、实现集团科研力量的有效协同是该体系的重要建设目标。
中国建材拥有以中国建筑材料科学研究总院为代表的12个国家级转制科研设计院所，拥有玻璃深加工和树脂基复合材料两个国家工程技术研究中心，1个国家级企业技术中心（含3个经认证的国家级分中心）和绿色建筑材料、浮法玻璃新技术和制浆造纸3个国家级实验室，国际材料技术促进中心、中国玻璃发展中心、中国墙体屋面材料发展中心等3个联合国技术发展与促进中心。拥有各类科技人员上万人，其中包括中国工程院院士1名、研发人员五千余名。目前，依托集团各类研究机构，中国建材建立并完善了承担“国家科技项目—集团自立项目—集团企业自立项目”即引领行业的国家级科研项目、集团长期发展所需的技术储备项目和产研结合对接项目的三级技术创新体系。
中国建材积极开展的产学研合作不仅开发集团发展所需的技术，还对外开展行业技术服务。中国建材的产学研合作创新体系是以中国建筑材料科学研究总院为主体，联合有关高等院校和行业各类型的生产企业，通过联合开发、“四技服务”、工程承包、人才培养与引进、技术交流等多方位、多层次的合作，提高行业技术水平、推广行业科技成果。首先，总院充分利用重点实验室、工程中心、检验认证中心等科技资源为中小企业服务，在信息共享、科技交流、人员培训、科研仪器开放、标准宣贯等方面积极为中小企业拓宽服务范围，介绍国家、行业的新信息、新动向，推广先进实用技术；承办了商务部委托的对非洲中小企业的系列培训，将科技服务范围有效拓展到了海外。据初步统计，2007—2010年，总院累计开展科技合作项目780多项，其中涉及中小企业的科技合作项目为573项，合同额达数亿元。其次，集团和集团所属企业广泛开展了与国内外企业、研究开发机构的各类技术交流与合作，与三菱、拉法基、圣戈班、墨西哥水泥、爱尔兰CRH、巴西技术交流中心、美国水泥协会等国际著名企业、机构积极开展技术交流合作，国际影响力不断提升；与中国科学院、中国建筑科学研究院和清华大学、同济大学、武汉理工大学、南京工业大学等10多家科研机构、重点高校建立了包括联合攻关、技术合作、学术交流、人才培养、成果孵化与转化等的广泛合作关系，构建起了集团外部的技术创新合作网络。
2010年，中国建材研发投入207359.7万元，产品销售收入为6257122.6万元，研发投入占销售收入的3.31%。集团以总院为主体，共承担国家“973”、“863”、国家支撑计划、国防军工项目、国家技术创新能力建设项目、国际重大科技合作等各类国家级项目和相关课题455项，省部级科研及建设项目258项，成为我国建材工业国家科技任务的主要承担者和行业科技创新的主体力量。组织和实施了“建材绿色制造关键技术与装备”、重点项目“环境友好型建筑材料及产品的研究开发”和“新型乡村经济建筑材料研究与开发”等国家“十一五”计划重大项目，完成了国家“十一五”建材行业唯一“973”项目“高性能水泥制备和应用的基础研究”和国家863计划项目“固体建筑废弃材料再生混凝土资源化综合利用关键技术研究与应用”。
4.落实知识产权规划，强化保障措施
中国建材的知识产权总体战略是全面贯彻落实《国家知识产权战略纲要》，完善知识产权管理制度，努力创造具有自主知识产权的企业核心技术、关键技术、商业秘密和知名品牌，为实施集团科技创新战略提供强有力支撑。
为推进知识产权战略实施，在组织体系上，集团总部设有科技管理部、法律事务办公室，负责集团公司知识产权战略研究、专利计划管理、知识产权纠纷处理等相关事务，协调指导所属企业知识产权工作。所属企业成立知识产权管理委员会负责知识产权重大事项的决策与审批，下设知识产权办公室，全面负责专利、商标、著作权（版权）、商业秘密等知识产权的管理工作。
在制度上，中国建材集团制定了《中国建筑材料集团有限公司知识产权发展规划》和《中国建筑材料集团有限公司知识产权管理办法》相关管理制度，建有较为完善的知识产权管理制度和专利检索网络，进行知识产权经营、运作和管理。
各所属企业逐步完善知识产权管理制度。如中国建筑材料科学研究总院努力推进专利规范化管理，建立了专利分析检索数据库，稳步推进专利战略管理。总院知识产权办公室率先以水泥所为平台，与专利事务所合作，在防辐射水泥、生态水泥、水电工程用水泥、膨胀混凝土、智能混凝土、替代水泥的胶凝材料、尾气排放等方面逐步构建起专利分析检索数据库，对国内外相关研究领域专利状况定性定量分析。
截至2009年底，集团共拥有有效专利971件，其中发明专利207件；获得软件著作权20件。
5.推进“人才强企”战略，加强人才队伍建设
中国建材全面实施“人才强企”战略，高度重视人才队伍建设，积极推行公开招聘、竞争上岗、校企合作、引入职业经理人等多种形式的人才选拔方式，引进和选拔高层次科技优秀人才，重点抓好中高级经营管理人才队伍、科技研发创新人才队伍、国际化（复合型）人才队伍、工程（项目）管理人才队伍、生产一线高技能技工队伍等五支人才队伍建设。
第一，搭建集团各类人才培养和培训平台。中国建材分别依托中国建筑材料科学研究总院，成立了中国建筑材料集团有限公司高科技人才培训中心；依托江西现代职业技术学院，成立了中国建筑材料集团有限公司高技能人才培训中心；依托合肥水泥研究设计院，成立了中国建筑材料集团有限公司水泥科技培训中心；依托中国联合水泥集团有限公司，成立了中国建筑材料集团有限公司水泥生产技术实训基地；依托中国洛阳浮法玻璃集团有限公司，成立了中国建筑材料集团有限公司玻璃生产技术实训基地。
第二，完善人才培养与激励制度建设。集团充分发挥6个科研流动站、工作站功能，培养高层次人才；实施辅导员制度、建立内部培训师制度；创建人性化的工作与生活环境，提供富有竞争力的薪资福利及畅通的职业发展通道，不断完善绩效考核和收入分配制度，真正做到“感情留人、事业留人、待遇留人”。
第三，开展多形式的人才培训。与著名专业关联高校建立战略合作关系，加强人才培养的合作；举办了高层次科技骨干培训、水泥科技培训等；开展“国际项目管理专业资质（IPMP）C级认证”工作，培训IPMP人员；建材总院、国际工程公司、淮海中联等开办工程硕士班，集团目前拥有工程管理资质的工程管理人员已达数百人。
中国建材2010年科技活动人员数为11748名，研发人员数为5361名，工程技术人员13959人，高级人员1993人，中级人员3189人。
6.强化品牌建设，有效提升市场竞争力
中国建材在集团品牌体系的设计上注重各品牌间的一体化和协同化，强调品牌建设以先进的技术体系和过硬的产品质量为保障，坚持品牌整合，形成企业战略性品牌。
首先，在企业重组的同时进行品牌整合，统一品牌。比如中联水泥的所有水泥产品的品牌经过整合都统一在“中联”品牌下；南方水泥整合了所有的品牌，推出了“南方水泥”品牌。其次，加快品牌的一体化建设，掌握区域市场的话语权，妥善处理好了企业战略性品牌与一般品牌之间的关系，避免因为品牌间的自相竞争而造成企业资源的分散，进一步提高品牌资源的使用效率。第三，在品牌营销上坚持“大品牌、大项目、大渠道”的原则，推行建材产品系列解决方案，掌握在区域市场的话语权，突破重点工程和重大项目，不断扩大品牌影响力和认知度。经过多年的努力，集团成员企业石膏板、矿棉板，无捻粗纱、无碱玻璃纤维短切原丝毡，玻璃钢管道，水泥辊压机获中国名牌产品称号，大部分产品获得省市级名牌产品及相关称号。
2009年中国建材拥有“龙”牌、“洛玻”、“巨石”等中国驰名商标，旗下轻质建材品牌“龙牌”顺利入选世界品牌实验室2009年“中国500最具价值品牌”百强，品牌价值达76.33亿元，名列新型建材行业第一位。
7.以“融合”为特质的企业创新文化
中国建材以“和谐、绩效、责任”为指导思想，以“善用资源、服务建设”为核心理念，持续推进以“融合”为特征的企业创新文化建设。
中国建材是一个靠联合重组成长起来的企业，因此非常重视“融合”文化建设。一是文化整合，在重组过程中中国建材集团大力推行“文化一体化”建设，明确“和谐、绩效、责任”的六字企业文化建设思想指导原则，并在联合重组之初就建立接纳吸收、兼容并蓄、交流互补、共存共赢的合理规则。在重组的操作过程中，把文化认同写进了每一个联合重组协议，并通过各种方式在企业中宣讲。
二是机制体制整合，首先是坚持“央企市营”，其核心是规范的公司治理、以财务管理为主线的管理体系和职业经理人机制；其次是构建利益共同体，将部分股权留给原企业股东、地方政府和财务投资者，即使重组企业获得了快速发展所需的资金，也让大家和重组企业成为利益共同体；第三是保持联合重组企业管理团队的稳定性，确保了重组后过渡的顺利。
三是经营管理模式整合，中国建材集团明确划分了三个管理层级即总部是投资中心、业务平台是利润中心、各业务单位和工厂是成本中心。三、企业创新成效
中国建材集团以集团技术中心为平台，以行业前瞻的技术创新项目和生产企业需求为重点，近年来，集团共承担国家科技课题100多项，获得各类科技成果奖励400多项（其中国家级4项、行业级200多项）；2010年申请专利514件（其中发明专利173件），截至2010年底累计拥有的有效专利1232件（其中发明专利227件），形成一大批具有自主知识产权的科技创新成果。在航空航天和国防重大工程用无机非金属新材料及先进复合材料、高性能水泥混凝土、脱硫石膏等废弃物再生新型建材、大型新型干法水泥与浮法玻璃生产线成套装备、新型节能抗震房屋、兆瓦级系列风电叶片、碳纤维产业化成套技术与装备、超薄电子玻璃、大型玻璃纤维池窑拉丝生产线技术与关键装备、太阳能光伏玻璃与薄膜电池、高性能耐火材料、新型节能墙体材料、节能环保标准制修订和检测等方面都结出了累累硕果。这些成果在我国奥运、世博、高铁、抗震救灾、青藏铁路、三峡大坝、民用飞机、神舟飞船及武器装备等重大工程和项目建设中发挥了重要作用，也为建材工业和建筑业的结构升级和节能减排做出了贡献。科技创新促进产业化集成转型——中国食品发酵工业研究院案例一、企业概况
中国食品发酵工业研究院（以下简称研究院）成立于1955年，是国有全资科技型企业。在我国轻工食品行业中，研究院是历史最久、综合实力最强的科研机构之一。主营业务包括：食品工程、生物工程技术研制开发及技术咨询、服务、转让；生物工程技术的科研和生产所需的原辅材料、机械设备、仪器仪表、化工材料、食品包装材料、食品机械设备及配件、食品质量及卫生检测设备的销售；标准研究与制定；质量检测；工程咨询；菌种鉴定与评价；行业信息加工与服务；人员技术培训；市场信息服务；进出口业务等。
研究院由管理部门、研发部门、国家级中心、全资子公司和院学术委员会构成。管理部门包括财务、人力资源、科技发展、综合、物业。研发部门包括食品工程、发酵工程、酿酒工程、食品安全、标准信息、功能肽产业化、国际培训与合作。国家级中心包括国家食品质量监督检验中心、中国工业微生物菌种保藏管理中心、国家食品发酵标准化中心、国家食品发酵情报信息中心、发酵行业生产力促进中心、国家科技合作基地。全资子公司包括北京食发综合经营部、北京中食嘉禾日升物业管理公司。
研究院企业经营板块包括研发、技术贸易、物业和金融资产。四个板块中前三项分别占年度总收入的66.7%、13%、17.3%，部分参股贵州茅台、洋河酒厂等上市企业。2009年资产总额119355万元，营业总收入7694万元，利润总额3109万元，全员劳动生产率29.6万元/人年。研究院现有在职员工169人，其中科技人员155人，绝大部分为大学本科毕业，教授级高级工程师20名。
研究院前身可追溯到解放前，当时是国民党政府中央研究所的一个研究室。新中国成立后，于1955年发展成为轻工业部上海试验所的食品研究室和发酵研究室，1956年在北京成立轻工业部第一发酵工业科学研究所，1958年在上海成立轻工业部食品工业科学研究所，1959年食品所搬迁至北京，1969年食品所和发酵所合并成为轻工业部食品发酵工业科学研究所；1969年底搬迁至江西同时更名为江西省食品发酵工业研究所，1979年回迁北京恢复轻工业部食品发酵工业科学研究所；1995年1月更名为中国食品发酵工业研究所，1999年转制为中央直属十二家大型科技型企业之一，2002年更名为中国食品发酵工业研究院，2003年进入中国轻工集团公司。2003年经北京市科委认定为科技研究开发机构和高新技术企业，2008年再次被北京市科委、财政局、国家税务局和地方税务局联合批准为高新技术企业，2009年被列为国家第三批创新型企业试点单位之一。二、企业主要创新活动
1.明确“创新发展，服务行业”的创新战略理念
研究院以“创新发展，服务行业”作为企业的创新战略理念，全力打造科技创新平台和公共服务平台，努力为行业技术进步和产业结构调整发挥积极的推动作用。为此，研究院强化应用技术研究基础，遵循市场经济运行规律，以市场需求为科研导向，充分发挥无形资产的优势，以低成本扩张模式为手段，建立以人为本的现代企业制度，不断加大科研投入力度，提高研究发展水平和质量。以科技创新为支撑，在完成国家发展战略目标和任务要求、实现研究院发展定位的同时，努力实现研究院经济增长方式的根本性转变和经济质量、规模的跨越式发展，为我国食品生物行业发展做出更大的贡献。
为了落实总体创新战略，研究院结合《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）》和《国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》，修订了研究院《八年发展规划纲要（2003—2010年）》，并重新制定了研究院“2008—2010年发展规划纲要”。该“纲要”进一步明确了研究院的三年发展规划，提出了在抓好科研创收工作基础上，进一步探索适合研究院特点的可持续发展新路以及科技型企业的体制、机制改革和规范管理的新方法，积极建设以技术创新为特点、以研究院拥有的国家技术平台为依托的科技研发、创新和创收的支撑体系。
2.建立职责明确、激励创新的管理机制
为了保障创新思路的实施，研究院建立了由院领导亲自挂帅、学术委员会和专家组相结合的发展规划编制团队，制定研究院近期和远期发展的指导思想，树立发展目标，明确重点领域和优先主题。同时，研究院还具体制定了《科技发展和奖励基金管理条例》、《青年优秀科技论文评选管理规定》、《关于以技术入股等方式成立有限责任公司的若干规定》、《绩效考核办法》、《职工培训条例》、《在职攻读硕士（博士）管理条例》等促进科技发展、成果转化、创新人才培养与激励的管理办法。
研究院以专利性科研成果工程化转让推广应用为主轴，以技术成果资本化运行为核心，以塑造无形资产和资本市场产品为依托，以技术入股为基本方式，以资本运作为辅助，构建起研究院的科技型产业化创新体系的基本机制。同时，研究院还建立了以国际合作培训为依托，实现关键技术、关键产品参与国际化竞争的外向型工程化技术输出体系平台。研究院还根据创新型企业工作方案，将技术创新工作作为研究院目标考核的一项重要内容，明确各研发部门的工作职责，分解落实试点工作的各项具体任务，建立激励机制，严格考核奖惩，既加强了各个职能管理部门对创新活动工作的组织协调和督促检查，又充分调动了研究院各部门的创新积极性，使研究院形成了一股推动企业创新活动的强大合力。
3.建立集研发、咨询、服务和交流于一体的研发支撑体系
研究院建设研发体系的总体思路是：实现国家对研究院的行业定位，构建最具权威性的面向国内外开放的集研发、咨询、服务和交流于一体的平台；在重点行业领域中，以行业共性、关键性及前瞻性技术研发为重点，确立重点项目及重点人才，巩固并充分发挥研究院的工程化及系统集成化优势；通过研究院与行业内知名企业和院校各种方式的合作，实现人才荟萃和应用技术的持续领先，进而实现研究院发展人才及项目资源的社会化。
研究院研发体系的构建目标是：致力于行业共性、关键性和前瞻性技术的研究开发，努力成为引领国家行业技术发展的开放式工程技术研究中心，行业技术咨询平台和交流平台，食品先进加工技术及食品生物工程技术的行业技术创新基地。
研究院的研发体系以多个国家级平台和中心、工程化试验室为主体，形成了由20名教授级高级工程师领衔、由归国博士后、博士、硕士和有丰富工程化实践经验的中青年科研人员为骨干的研发团队。同时，努力挖掘研究院各方面的研发潜力，广泛开展员工素养和科学文明等各种教育活动，规范和提高研究院研发管理水平。研究院内各个部门之间形成了既分工又合作的比较健全完善的研发创新体系。
研究院紧紧围绕产业定位，迅速集聚高端要素，积极构建产业发展的支撑平台。一是将产业关联度强的部门、中心聚集起来，构建产业发展的产学研平台；二是与核心竞争力强的企业实现对接，构建产业发展平台；三是发挥研究院传统优势，构建科技成果的孵化平台，促进成果转化；四是吸引尖端专业人才来院发展，构建人才支撑平台。
研究院2010年度总收入中的技术性收入为5220万元，研发总投入3925万元。目前，研究院已成为引领国家食品生物行业技术发展的开放式工程技术研究中心，行业技术咨询平台和交流平台，食品先进加工技术及食品生物工程技术的行业技术创新基地。
4.强化知识产权管理，保障企业核心竞争力
研究院的知识产权战略是：加强研究成果的知识产权保护力度，申请发明专利以保护核心技术，加强研发人员知识产权意识和申请专利文件撰写能力，增强成果转化或转移时的竞争力，从而获得更大的经济效益。加强自主商标的申请和保护，以研究院无形资产为依托，扩大产品的销售量，实现较好的经济效益。
研究院建立了由院主管院长负责，科技发展部承担知识产权工作管理和监督职能，设有一名专职、一名兼职管理人员负责研究院知识产权管理制度建设和监督执行、专利和成果建档备案等协调工作。并且在院内定期举办专利学习讲座会，或请国家专利局等领导、专利事务所工作人员等到院内进行专题报告会，学习、了解和具体掌握知识产权、专利的申报、应用实施、已获专利的资助等各个方面的具体工作。
为了确保知识产权战略的落实，研究院多年前就已经制定了《知识产权管理及保密管理办法》（共四章十八条款），并且，最近根据2008年新修订的“中华人民共和国专利法”及其“实施细则（2010年修订）”，制定了《专利管理办法》等一整套比较完善和齐全的知识产权管理措施办法。这些措施方法的重点主要有如下几个方面：一是积极鼓励广大科研人员踊跃、积极地申报专利；二是为各个研发部门制定出了硬性考核指标；三是对于那些推广应用专利技术的科研人员在职称评定、出国学习考察等诸多方面都给予优先评价与支持；四是研究院全额支持有关专利事务所需的所有费用；五是根据专利应用情况，对第一发明人所在的核算单元部门予以研发经费资助。
研究院的知识产权管理取得了显著效果。2007年，研究院申请国家发明专利为5件；2008年，发明专利申请增加到11件；2009年的发明专利申请为11件；三年来，研究院已获得专利授权14件。
5.着力凝练高层次人才团队
研究院坚持人才是企业创新活力之源的基本理念，凝聚人才的总体思路是：加强高端人才引进力度，鼓励院内人才继续深造，选拔优秀人才进入博士后工作站开展研究，积极发挥老专家的作用，聘请与研究院有密切关系的国内外行业专家和骨干人员，创造良好的软硬件环境，加强资金保障力度，努力构建起一支多学科交叉，集科学研究、工程化开发转化和管理运行能力的高层次人才团队。
研究院制定了《关于以技术入股等方式成立有限责任公司的若干规定》等规章，实行科技人员按“技术要素”参与分配、企业经营者按“管理要素”参与提成和收入分配向重点人才倾斜的政策，重奖有突出贡献的专业技术人才和经营管理人才，保障了科研队伍的稳定性，促进了科研人员自主创新的积极性。在教育培训方面，研究院利用各类高校、科研机构及创新基地、产业化基地等资源，以科技项目为支撑，以课题活动为实践形式，有针对性地培养学术带头人、产业化发展急需的复合型人才和高素质的产业技术开发队伍。与此同时，研究院积极鼓励在职科研人员攻读博士学位和进入博士后流动站，并对优秀人才在职称评审、科研任务承担、课题负责，以及岗位职责、提干晋升、出国学习考察参观访问等方面给予优先选拔和大胆使用。
2007—2009年，研究院根据科研工作的需要，引进博士5人，培养的已毕业或在读的在职博士7人、在职硕士5人，另有1人已于2009年完成博士后科研工作；研究院近三年培养硕士研究生30余名，留院工作的近20人。同时，研究院积极向国家和地方政府职能部门推荐院内专家和参与各项活动，在国家发改委、工信部、卫生部、环保部、质检总局、工商总局等各个部委局都有研究院相应的专家数名。
6.发扬光大历史品牌，全方位推进市场营销
研究院的品牌战略是：发扬光大中国食品发酵工业研究院所承载的历史品牌资源，致力于行业共性、关键性和前瞻性技术的研发，努力打造引领我国食品生物行业技术发展的国家研究中心和行业技术咨询平台及交流平台，使研究院在食品生物行业的尖端技术研发、食品安全监控、国家标准制订等领域成为国内外举足轻重的品牌之一。
研究院按照“中国名牌产品管理办法”的要求，充分利用院主体网站和院内机构及院属公司专业网站，院简介和院宣传片，参加科博会、国内外学术研讨会及行业展会，产品宣传册、国家和地方政府部门、行业协会和学会、公司企业领导以及国外宾客往来交流等文字和立体媒介等多种方式进行介绍和推荐，提升“ff”（取“食品”英文Food和“发酵”英文Fermentation的第一个字母）、“新生源”等多项注册商标和产品商标的知名度，通过关键技术产品不断进入市场，努力打造研究院的品牌产品和知名商标。
研究院积极承接行业内大中型企业的技术研究中心的任务，使项目的研究起点始终立足在市场需求上。努力建立企业化工程技术开发中心和技术投资控股公司合作开发型企业，并力求使之发展成为一个为我国食品工业和生物技术产业可持续的技术创新、技术转移、技术扩散和技术进步提供长久支撑的技术辐射源。在成果转化形式上，由过去的单纯局部工艺技术成果转让向整体工程化成果输出、关键性产品输出、关键技术资本化转化等方式转变。在行业内建立以产品标准、分析方法标准、节能降耗标准、资源综合利用标准等相配套的质量与安全评价体系，以标准为准绳，推动科技成果向生产力的转化，推动行业技术进步与发展，牢固树立研究院在食品发酵行业技术开发和标准研究领域的优秀品牌。
研究院是6个国家专业化标准技术委员会的执行机构之一。通过国家863计划项目和产业化生产与市场开拓及营销的一整套有机连接，研究院在功能性食源低聚肽的高端研发和生产、通过与包括世界500强之一的荷兰DSM（帝斯曼）公司以及完美集团公司等国内外知名企业的下游市场开发应用取得了可喜成就，前景十分广阔。如“新生源”下的具有显著“双歧因子”功效的功能性低聚糖—水苏糖的生产、应用和销售都得到了显著增长，尤其是在去年获得了卫生部批准成为一种新资源食品可以作为普通食品进行生产经营以来，更是受到相当显著的关注和询问，在露露集团等国内知名食品企业的采购量和影响力也更是迅速提升。
7.建设科技型企业的创新文化
研究院积极培育创新文化氛围，制定了进一步解放思想、转变观念，在研究院内培育敢于冒险、勇于创新，宽容失败、追求成功，开放包容、崇尚竞争的科技型企业创新文化发展战略。
研究院将营造创新环境、有效调动科研人员的主动性、创造性，作为研究院企业文化建设与主营业务相结合的着力点。一是在全院营造宽松和谐、鼓励创新创业的人文环境，给科研人员创造一个安心的环境和创新的氛围，使其能够实现自身价值。二是有针对性地提倡团队合作和协调攻关，营造知识共享的环境，培养团队精神。三是持续开展学习型科技企业建设和创建文明企业活动，深入开展有关创新文化建设的宣传教育，不断增强广大员工开展创新活动的意识和积极性，有使科研人员容易接受和乐于参与的企业文化活动。四是针对科技型企业特点，建立和完善人尽其才的激励机制，努力提高技术队伍的整体素质和科研开发能力，保持和增强技术人员进行科研创新的活力。
研究院围绕企业中心工作，充分发挥党委的政治核心作用，发挥工会和共青团的作用，大力开展企业文化建设，培育勇于创新、宽容失败、追求成功，开放包容、崇尚竞争的创新文化。积极推进学习型部门、中心建设和创建文明研究院活动，近年来，研究院先后荣获国资委“先进基层党组织”、中央企业“红旗标杆”、“红旗型学习班组”和“五四”红旗团委等荣誉称号。
通过总结、整合、提升研究院的创新文化理念、制度文化、团队文化、形象文化等，来规范、统一全体员工的行为，用企业创新文化引领战略、推动战略实施，凝聚员工，提升研究院的品牌形象，并将之转化为推动企业持续、快速发展的永恒动力。三、企业创新成效
自2007年以来的三年中，研究院承担的863计划、国家科技支撑项目、国际科技合作项目等国家级科研项目新增28项，北京市科技项目3项。科技项目费用每年以约300万元的增量逐步递增。2008年的科技投入比2007年增加了30%以上；2009年，即使受到国际金融危机的不利影响，科技投入也比2008年增加了20%以上，2010年也保持着明显的持续增长势头。这几年来，研究院在国内外核心期刊的科研论文发表数量上一直稳定保持在25～30篇的水平上，而在专利申请与授权方面上，从2007年的申报5份，到2010年上报了发明专利申请书10份同时也获得了10件发明专利授权的良好结果。另一方面，近来，研究院在应邀参加国内外大型学术会议和进行专题学术演讲、国际客友主动来访问的数量与咨询内容的广度和深度、接收CCTV等国内主流媒体及核心报刊的访谈等，都有显为可观的增长。
研究院的自主研发为主的技术创新模式得到进一步的完善，自主创新主体的持续创新能力明显得到增强，有力地加强了对国内食品发酵行业的技术发展引领作用。研究院近三年来，营业收入年均增幅为25%，利润总额从2007年的1649万元提高到2009年的3109万元，研究院经济增长较快。
研究院通过大豆产业技术创新战略联盟等几个联盟机构的组织、参与和协调，充分发挥研究院的技术优势、产业合作优势，以企业为主体，市场为导向，开展技术辐射，联合企业建立共同投入、利益共享机制，形成新的产品创产业集群主体，共同培育食品生物技术产业重大项目，使联盟机构真正成为国家技术创新体系的重要组成部分，全面提升我国食品生物技术产业的自主创新能力。结语
中国食品发酵工业研究院作为由轻工业部发酵工业科学研究所转制而来的中央直属科技型企业，在短短的10年时间内，依靠技术创新，已基本上实现其发展的战略转型，为今后的发展奠定了坚实的基础。
纵观研究院的创新发展历程，影响其持续发展的关键因素主要有如下几个方面：一是充分发扬研究院研发力量较为雄厚和历史上积淀的品牌优势，明确地把提高自主创新能力作为发展的总体创新战略，一方面强化应用技术的基础研究；另一方面又使研发适应市场和社会的需求，实现了承接国家级项目研究和标准研究制定与开拓市场两者的良好结合。二是坚持人才是企业创新活力之源的基本理念，制定了凝聚和充分发挥各类人才积极性和创新潜能的人才管理战略，采取了加强高端人才引进力度、鼓励院内人才提高深造、选拔优秀人才进入博士后工作站、积极发挥老专家的作用、聘请国内外同行业专家和骨干人员、创造良好的软硬件环境、加强资金保障力度等一系列凝聚人才的措施，实行了科技人员按“技术要素”参与分配、企业经营者按“管理要素”参与提成和收入分配向重点人才倾斜的政策，保障了科研队伍的稳定性和对企业开展技术创新的人才支撑。三是努力构建和谐的创新氛围，培育勇于创新、宽容失败、追求成功、开放包容、崇尚竞争的创新文化，为研究院的创新发展创造了良好的条件。以技术标准争创一流通信企业——北京信威通信技术股份有限公司案例一、企业概况
北京信威通信技术股份有限公司（以下简称信威公司）成立于1995年11月，由原邮电科学技术研究院和美国CWILL电信公司合资成立。信威公司十六年来一直致力于我国自主知识产权的无线通信技术的研发和产业化，参加了SCDMA(同步码分多址、中国通信标准）、TD-SCDMA（时分同步码分多址、ITU国际标准）、McWiLL（多载波无线信息本地环路、ITU国际标准）等多项国际和国家标准的创立工作。信威公司曾获国家科技进步一等奖、中国专利金奖、信息产业重大技术发明奖等多项殊荣，是“无线移动通信国家重点实验室”SCDMA宽带无线接入研究中心依托单位，得到“新一代宽带无线移动通信网”国家科技重大专项以及国家电子信息产业振兴规划的重点支持，SCDMA及McWiLL产品累计销售规模达到50亿元。
信威公司总部及研发中心设在北京，下设的控股子公司重庆信威通信技术有限公司是宽带无线接入产品的生产基地，控股子公司北京瑞平通信技术有限公司和深圳信威通信技术有限公司是公司的重要研发基地。
截至2010年10月，信威公司总资产为90080万元，营业收入7088万元，实现利润总额为4177万元，全员劳动生产率为73万元/人年，从业人数为591人，其中科技活动人员为206人。
信威公司是1995年在邮电部科技司科技专项的支持下，为吸收当时国际上最先进的技术和设计理念，由邮电科学技术研究院与几位留学生共同创立的；2000年完成股份制改造；2009年下半年开始酝酿增资扩股，由信威公司原股东之一的博纳德投资有限公司以现金方式增资信威公司；2010年完成增资、重组，成为内资企业。在16年的发展中，信威公司取得了一系列重要的技术突破。1999年，信威公司拥有核心知识产权的TD-SCDMA技术成为全球第三代移动通信技术标准之一；2006年，公司自主开发的SCDMA综合无线接入技术正式成为我国通信行业标准；2007年左右，由于受信行业宏观结构调整影响，SCDMA产品市场需求萎缩，公司效益下滑；2010年，自主开发的McWiLL技术被国际电信联盟（ITU）确认为宽带无线接入国际标准，这是继TD-SCDMA之后，信威提出的第二个完全自主知识产权的国际电信标准。二、企业主要创新活动
1.抓核心技术优势，行自主创新之路
信威公司积极响应国家“军民融合”和“信息化与工业化融合”的重大战略决策，紧紧抓住其在宽带无线接入领域的领先优势，打造技术研发、产品制造、销售服务、建设运营的信息通信产业链；在努力将技术创新优势转化为产品的市场竞争优势的同时，积极探索宽带无线接入的业务应用和运营模式，实现商业模式创新。
在创新思路的指引下，信威公司摸索出了一条符合自身实际的“技术专利化、专利标准化、标准产业化”的自主创新之路。在技术专利化方面，信威公司从核心技术研究、系统开发、标准制定、产业推进、业务应用等方面全方位进行技术创新，围绕系统核心技术和未来演进的关键技术开展研发，已累计申请了过百项核心发明专利。在专利标准化方面，信威公司积极推动自主专利技术纳入我国通信行业标准和国际标准。截至2010年10月，SCDMA宽带无线接入技术（McWiLL）已被工信部批准为中国通信行业标准（标准编号YD/T1956—2005），同时也被国际电信联盟（ITU）采纳为宽带无线接入（BWA）国际标准（标准编号为ITU-RM.1801）。在标准产业化方面信威公司作为McWiLL宽带无线接入技术的原始创新单位，开放技术和知识产权，组建产业联盟，推进“产学研用”各环节联合集成创新。
结合创新战略，信威公司提出了“两链一系统多应用”的产业布局思路，其中一系统多应用指的是基于新一代SCDMA宽带多媒体集群系统平台，结合不同行业信息化的特点和用户的需求，开发适合行业专属的特色应用；两链指创新链和产业链，信威公司不仅着眼于SCDMA宽带无线技术、标准、研发、试验到应用的系统创新实现，还担负着从芯片、终端、系统、网络到业务的完整产业链推动。为了扩大SCDMA宽带无线接入系统这一自主创新技术的影响力，信威公司积极推动SCDMA宽带无线接入产业环境的形成。通过产品合作、技术许可和资本运作等方式形成了涵盖基础研究、核心技术提供、芯片及集成电路设计、产品研发、生产制造、系统集成、运营服务等100余家企业在内的完整产业链。
2.制度创新保障原创技术研发
十六年来，信威公司一直努力完善推动原创技术研究与产业化的制度建设。首先，完善研发中心管理制度。研发中心始终是公司的核心部门，财务、人力、供应链、市场等都紧密围绕开发用户满意的创新产品这一目标来开展工作。研发中心设立专门的管理部门，与公司其他支撑部门建立工作接口，定期组织召开跨部门联席会议制度，解决产品研发过程中跨部门协调工作，联席会议的决议上报公司总经理办公会并在会上定期通告决议的解决落实进度。研发中心内部运用现代项目管理知识对研发项目进行系统管理，为保证各阶段活动的有效进行，研发中心制定了需求管理、立项管理、过程管理、产品转产、版本发布、项目后评估等各个关键阶段的保障制度。
其次，打造高素质研发队伍。为保证创新活动的可持续发展，信威公司打造了一个实力雄厚敢打硬仗的研发团队，其中高级职称及硕士研究生以上学历的研发人员占到总数的50%以上；始终保持对研发的高额投入，每年将不低于销售收入10%的费用用于研发活动支出；制定了员工股权分红、绩效奖励、委托培训等方式对员工的创新活动加以鼓励。
第三，科学合理地划分企业部门的研发职能，统一制定技术、产品发展战略和规划。北京瑞平负责总体技术方案和无线网络相关产品的开发；深圳信威则根据信威公司的统一部署，充分利用深圳地区所特有的技术、人才及产业环境优势，承担核心网络系统平台及产品的开发工作；重庆信威充分发挥生产基地的便利优势，承担企业开发设备的小批量中试任务。
3.专业化、系统化、开放式的研发体系
信威公司将“建立专业化、系统化的技术创新体系及开放式的合作创新平台”作为研发体系建设的重点，并按以关键技术研究为源头、以独创产品实现为核心、以行业特色应用为目标的思路，从体系架构到部门设置进行系统的设计与整合。
信威公司的研发体系由研发管理部、产品管理部、系统技术部、测试技术部四个业务部门构成。研发管理部负责公司产品线管理及研发项目管理工作，组织开展研发产品质量过程控制，监督产品实现各阶段的执行情况；组织制定研发中心的管理制度，负责研发中心与公司财务、人力、供应链等支撑体系的工作接口。系统技术部负责根据市场需求和市场发展战略制定产品发展规划和产品解决方案，负责公司知识产权管理工作，包括专利、商标、计算机软件著作权等的申请和管理中技术部分工作。产品管理部从资源和产品两条线，进行矩阵式管理，分为13个技术部和7条产品线，每个技术部设有技术总监，产品线设有产品总监；这种互相交织的矩阵结构保证了研发效率和质量，鼓励了技术创新与产品创新。测试技术部负责公司系统版本的验证测试及版本发布工作，负责为新版本验证阶段现场开局、网络割接、系统升级提供技术支持。
近年来，信威公司联合产学研用相关单位，牵头承担了“面向重点行业应用的宽带无线多媒体接入系统开发与示范应用”和“宽带多媒体集群系统技术验证（高速模式）”两个“新一代宽带无线移动通信网”国家科技重大专项课题。以“产学研用”相结合的方式与多家知名高校和科研院所共同承担国家课题，开展系统关键技术研究及行业技术标准制定等方面的合作，如依托国家科技重大专项和国家重点实验室的支持，与电子科技大学、北京邮电大学、中国科学院声学研究所、工业和信息化部电信传输研究所等高校和科研院所展开关键创新技术研究合作和通信标准制定等工作。2010年7月，信威公司与中国商飞上海飞机设计研究所和中航工业633所合作开发无线宽带的空地一体化客舱娱乐与信息系统；2010年9月，与清华大学合作成立空天信息网络联合研究中心，致力于中国首个提供宽带多媒体集群业务的低轨卫星通信系统的研发。
自成立以来，信威公司每年研发经费支出占销售收入的10%以上，已累计投入超过10亿元。
4.知识产权制度为创新护航
信威公司根据“自主创新，有效激励，加强保护，促进运用”的原则制定了知识产权战略，即“技术专利化、专利标准化、标准产业化”，以知识产权战略的实施促进企业自主创新的可持续发展和产业做强做大。
为推进知识产权战略的实施，第一，信威公司将知识产权战略纳入公司发展战略中，明确规定了专利申请、商标和软件著作权等知识产权管理工作的逐年目标，并将实施情况纳入企业考核范围。
第二，设立管理职能部门。信威公司的专利和软件著作权事务由研发体系中专门的知识产权部负责，该部门拥有三名专职人员；同时在研发的各个业务部，也都设有固定的知识产权兼职人员，负责本部门与专利和软件著作权有关的各种工作；商标、版权、域名等其他知识产权相关工作由公司法务部负责。
第三，制定严密的知识产权管理规章制度与操作指导，规范知识产权管理工作人员和各相关部门及人员的职责。《专利管理办法》明确了专利管理机构与职责、专利申请、专利实施、专利权保护、专利奖励等内容；《专利工作流程规范》、《专利档案管理规定》、《专利申请工作细则》、《专利申请交底书撰写指导与实例》、《技术秘密管理办法》等流程规范和指导模板，进一步规范了专利申报和管理工作；2009年又相继出台了《企业商标管理规范》和《软件著作权工作流程规范》等系列文件。
最后，定期对从事相关工作人员进行培训和考试，保证知识产权管理工作人员的良好职业素质。
截至2010年10月底，信威公司已经成功申请国内发明专利111余件，其中已获授权55件，此外，8件PCT国际专利申请已经进入国际阶段，包含“信威通信”图文标识在内的33件商标已成功注册，共获批21件软件著作权登记。2006年至今，信威公司主导发布的行业通信标准达到10个。2010年4月SCDMA宽带无线接入技术由ITU发布成为无线宽带接入国际标准，这个标准的诞生是信威公司继TD-SCDMA之后，再次主导诞生的完整通信系统国际标准。
5.推进研发团队的专业化
信威公司始终坚持“人才是企业的创造源泉”理念为指导，从职业规划、制度建设、环境提升入手，营造适合人才发挥创新潜力的企业氛围。
首先，在员工选择上，要求员工要有上进心和爱国精神，即信威公司的员工必须是为国家、为民族富强、把职业变成事业的人。
其次，在人才培养上，信威公司坚持“统筹规划，制度保障，突出重点，分类培训”的原则，构建具有信威特色的人才培训模式。第一，从员工入职伊始，公司组织包含企业文化介绍、发展历程回顾、企业战略定位、公司主营产品、职场办公礼仪等方面的入职培训；定期召开员工大会及时通告沟通企业的经营发展状况，增加员工对公司活动的参与度。第二，建立完善的职业规划档案，让每个员工都了解自己未来的发展方向和晋升空间，人力资源部门持续跟踪并定期进行回访，与员工面对面沟通交流职业规划方案执行情况，并根据实际工作成果和员工意愿修订实现目标并积极为员工创造内部转岗的机会。第三，信威公司还实施工作轮岗制度，让不同岗位的员工短期调换任务分工，在轮换的过程中了解其他部门的工作流程和内容，规划档案制度和轮岗制度的实行极大提升员工对企业的忠诚度和信任感。
第三，在制度建设上，信威公司颁布了包括人才引进、公开竞聘、绩效考核管理、薪酬管理、荣誉管理和补充医疗保险在内的人力资源方面规章制度，确保人才“引得进、留得住、发挥好”。在激励机制上，根据企业的长期发展要求，制定了切实可行的员工持股计划，将公司的成长与员工切身利益紧密挂钩，提高员工创新积极性。在研发体系内部，设立了多种激励方式，如员工激励考核的制度、研发项目激励考核的制度等，促进研发产品按期达到项目目标，促进研发人才的梯队建设；将技术创新量化成了切实可行的考核指标，纳入绩效考核系统；设立创新相关的员工荣誉奖项，对完成创新成果的员工进行精神和物质奖励。
截至2010年10月，信威公司研发团队包括研究生及以上学历120人；专业技术人员343人，其中高级专业技术人员87人（含国务院政府特殊津贴专家1人），中级专业技术人员169人，初级专业技术人员87人。
6.以质量为基础塑造信威品牌
在品牌建设上，信威公司推出了视觉VIS识别系统，开发了具有信威特色并能反映企业文化内涵的企业标志。在品牌宣传方面，积极参加通信展、中国国际高新技术成果交易会等有影响力的行业展会；在品牌保护方面，严厉打击侵权行为，维护品牌权益，积极申请北京名牌等品牌认证，同时，信威公司建立了完善的售后服务体系和专业的服务支撑队伍，增加品牌的知名度和信誉度。
质量管理上，首先，实行公司总裁质量管理责任制，并全员全方位地推行质量管理体系和产品质量的全过程管理；其次，建立完善的质量管理体系，设置专门的质量管理部门，从质量预防、质量控制、质量保证三个方面来开展质量管理。信威公司在研发环节参照IPD流程和软件CMM四级要求规范开发过程，在生产环节认真执行国军标GJB-9001B的标准保证质量。在市场推广过程中，信威公司积极维护品牌形象与声誉，严把产品的质量关，逐步向“零缺陷”目标迈进。信威品牌在全公司上下的共同努力下，在业界树立了技术先进、产品过硬、服务一流的形象。
7.打造新时代的信威精神
信威公司将其创新文化的内涵诠释为“开朗、勤奋、务实、创新”，并在新的高强度市场竞争条件下，逐步形成“崇尚科学，追求真理。凝聚精神，自主创新。以苦为乐，拼搏奋斗。济己奉公，成就大我。忠诚使命，报效国家。创造价值，领先世界”的信威精神。在创新文化贯彻上，倡导“报效国家为荣，持续自主创新，部门协同合作，严控产品质量，培养爱护人才”等规范，通过各种职工活动推进员工对创新文化的认同并与之融合，加强公司理念与员工行为的有效统一。
为激发全员创新的积极性，信威公司组织了“七一”升旗、野外拓展、文体竞赛等集体活动，增强每个成员的集体荣誉感，将个人发展与企业腾飞和民族振兴紧密联系，让每个员工都能自愿投身到这一具有崇高理想的事业中来。为拓展、提升员工的创新水平，公司经常组织各类技术座谈和相关的培训活动等，加强各部门的技术交流，扩展员工的技术视野。三、企业创新成效
2008年12月，SCDMA宽带无线接入系统和专用芯片设计获得我国信息产业重大技术发明奖，这代表了我国在宽带无线接入领域自主创新的最高水平。2010年8月信威公司承建的“无线移动通信国家重点实验室”SCDMA宽带无线接入研究中心顺利通过验收。2010年4月，SCDMA宽带无线接入技术成为宽带无线接入技术国际标准，这是ITU第一次采纳中国提出的系统性标准，具有重要意义。
信威公司的SCDMA宽带无线接入系统多次击败WiMAX等西方国家的代表技术，在短短的两年时间内，信威公司产品已经远销六大洲包括美国、巴西、朝鲜、缅甸、尼日利亚等23个国家。同时，信威公司还积极在条件允许的国家利用SCDMA宽带无线接入技术开展电信运营服务，其中在柬埔寨和朝鲜已获得该国电信运营牌照，信威公司即将利用McWiLL技术建设覆盖其全国的运营网络，实现中国人的自主开发的无线系统首次覆盖其他主权国家。近年来，信威公司积极响应国家大力推进“两化融合”、“物联网”、“三网融合”的号召，在促进传统工业生产方式变革和产业结构优化，提升生产效率、经济效益和社会效益方面取得了显著成效。信威公司规划未来3～5年，在国防军工、空天信息、公共运营、公共安全、三网物联以及水电交通六大专网行业实现超过100亿的年销售收入。结语
十六年来，信威公司一直致力于原创技术的研究与产业化，一方面不放松前沿技术的研究转化；另一方面加紧商用设备的开发，在用户体验过程中挖掘技术创新点。在此过程中，信威公司掌握了具有自主知识产权的核心技术并在此基础上制定或参与制定了一系列国内国际重要的行业标准。围绕技术标准的创制，不断完善体制机制，并通过其完备的研发支撑体系实现创新资源的有效配置，这是信威公司创新发展的核心所在。靠新出强打造新型建材龙头企业——北新集团建材股份有限公司案例一、企业概况
北新集团建材股份有限公司（以下简称北新建材）是国务院国资委直属中央企业中国建材集团旗下的A股上市公司，1979年成立于北京海淀，是中国大型的新型建材产业集团和亚洲规模领先的石膏板产业集团。北新建材致力于大力发展循环经济、建筑节能和住宅产业化，现拥有三大业务体系：墙体及吊顶系统——由石膏板、龙骨、矿棉板、岩棉及配套产品构成的墙体及吊顶系统解决方案；住宅部品及建筑节能系统—由门窗、暖气片、龙牌漆、静音管等住宅部品构成的建筑节能环保系统；新型房屋及建筑外围护系统—轻钢结构新型房屋、木结构新型房屋及金邦板、金邦瓦建筑装饰外围护系统。
根据多业务群的特点，北新建材经优化调整形成了以“事业部+三大运营支持平台”为主要特征的组织架构。事业部是产供销一体化的利润中心，三大运营平台包括综合商务部、采购部、整合营销部，其中综合商务部负责销售商务处理（订单处理、客户关系管理、运输协调、仓储管理等），采购部负责采购商务处理（采购合同审核、验收监督、采购结算等），整合营销部负责公司品牌建设、行业客户推广、设计院推广。
截至2010年底，北新建材资产规模73亿元，总收入43.7亿元，利润总额6.5亿元，全员劳动生产率7万元/人年，现有职工9788人，科技人员600余人。
北新建材的发展主要经历了以下三个阶段。首次创业期（1979—1993年），北新建材在石膏板、轻钢龙骨、岩棉的推广过程中，建立了三大产品的应用技术体系，新型建材产品被市场和用户逐渐认知；奠定管理基础、文化基础的重要阶段（1993—2003年），北新建材实现了改制上市，进入了产品与资本双轮驱动的时代，并用募集到的资金发展了散热器、涂料、建塑、塑管等住宅产品；快速增长阶段（从2004年至今），以石膏板的快速扩张，北新建材一方面开展行业（石膏板、矿棉板领域）资源整合，提高了行业集中度；另一方面抓住电厂烟气脱硫并产生大量工业废弃物脱硫石膏的机遇，大力开展石膏板产业布局，将石膏板的业务规模从中国第三迅速发展成为中国第一、亚洲第一，从4500万平方米发展到10亿平方米。二、企业主要创新活动
1.“靠新出强”的战略方针
技术创新和品牌建设是北新建材的两大核心战略。北新建材一直坚持“靠新出强”的战略方针，采用硬件和软件相结合、精神激励和物质激励相结合、创新机制建立和创新人才引进相结合、原创型创新和集成型创新相结合、产品创新和应用创新相结合的立体化手段来保障创新思路的实施和创新成果的不断涌现。在此思路指导下，北新建材按照国务院国资委“央企要做行业排头兵”的要求，秉承中国建材集团“善用资源，服务建设”的核心理念，规划到2015年发展成为核心业务世界第一，有自主品牌、有自主知识产权、有国际竞争力的世界级新型建材产业集团。
具体而言，北新建材从技术创新、管理创新、人力资源创新和企业文化建设创新四个方面落实总体创新思路。在技术创新方面，主要采取产学研合作模式，通过加大硬件平台建设、完善激励和分配机制、强化知识产权管理等举措来推动技术创新；在管理创新方面，以完善公司治理结构为入口，持续进行管理制度和管理流程的优化调整和补充完善，并以信息化的方式固化和强化公司的管理规范，借助管理体系认证评审工作来对管理的规范性、有效性进行监督核查。以提升品牌价值为突破口；在人力资源创新方面，结合外部法规的要求，不断完善人力资源的基本制度与流程，并通过e-HR系统的实施来规范和固化人事的各项基本操作，不断拓宽人才引进渠道，完善人才评价体系来提高招聘效率和效果，采用学历教育、轮岗锻炼、技能培训等多种形式来不断提升员工技能；在企业文化方面，坚持继承与创新相结合、研究与建设相结合，以北新建材报为载体，与时俱进，体现思想性与时代性的统一，围绕生产经营的中心任务来开展文化内涵的演进与传导。
2.不断推动企业管理规范化、制度化
首先，健全管理体系。北新建材将原有的QES（质量、环境、安全）管理体系与新认证的测量管理体系进行整合，形成独具特色的QEMS（质量、环境、计量、安全）管理体系。通过对四个管理标准的有机整合，实现了管理上的通用性、一致性，减少了繁多的文件和大量不必要的重复工作，提高了管理上的科学性、严谨性和专业性，进一步提高了公司的管理效率，有效地促进了基础管理水平的提升。
为适应企业快速发展的特点，结合组织机构与职能分工、业务流程的调整情况，北新建材企业管理部组织编制了第13版管理手册、程序文件，并督促各生产工厂、分子公司梳理完善了部门级的管理制度、技术规程、操作文件，形成了较为完善的、宝塔型的管理制度体系，使其在各项生产经营活动中有据可依。
其次，完善管理制度建设。一是全面梳理、完善并规范各项管理制度，最终形成了包括企业治理、安全、行政、人事、营销、运营、财务、综合等8大类，共164项制度。二是全面梳理并规范公司的各项业务流程，全面实施OA系统。三是建立并完善外埠生产基地的标准化管理模式，陆续建立了《外埠基地办公资源管理办法》、《石膏板在建项目岗位工培训管理办法》、《外埠基地行政人事审计办法》、《外埠基地学历、驻外补贴及调薪机制暂行办法》、《外埠新聘员工入职及相关人事工作细则》等制度，并全面发布了外埠分子公司管理制度手册。
3.自主创新与合作创新相结合的研发体系建设
北新建材的研发体系建设始终坚持自主创新与合作创新相结合的原则，而把技术立足点从过多依赖国外技术逐步转移到主要依靠自主创新上来从而实现“靠新出强”是其研发体系建设的目标。
北新建材的研发体系由国家级企业技术中心、企业博士后工作站、工程硕士工作站、中心试验室等组成。企业技术中心是核心力量，统一负责分配整个公司的研发工作。公司内各大事业部、企业博士后流动站、工程硕士流动站及中心实验室的研发项目及实验任务，均要通过技术中心的立项评估、审核及验收。同时北新建材依托国家级企业
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]