作者：姜上泉
出版社：暨南大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
名家教你办企业·公共式托管：自主管理班组创建试读：
未来企业的自我革命及内化与拓展——现场托管战略班组（代序）
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略定位是实现这一目标的两个关键，但人们往往混淆了这两个最基本的概念：运营效益意味着在相似的运营活动中，能比竞争对手做得更好；战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。在现实生活当中，几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略定位的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格以及持续上升的成本压力。
但进一步思考，什么才是真正的核心战略？全面的企业战略还存在哪些缺项？甚或企业是否存在战略思维与管理？毋庸置疑的是，企业战略已成为一个企业是否有未来的实证，战略管理才是企业立于不败之根。
一般认为，战略管理是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
但是，只做到这一点，显然是不够的。
既然战略管理是一种能力优势，那么精心寻找“异质”（在这里寻找差异优于缔造差异），显然不是能力而是一种技巧。
能力优势的本质，不是比“异质”，而是比“同质”。
企业文化的形成，并不是“异质”化管理的结果，而恰恰是“同质”化管理的结果。
因此，战略管理的重点，并不在于“同”与“异”，而在于“优”与“劣”，即优于对手的能力和保持这种能力的特质。
战略管理并不完全是为了“异质”化管理而存在，其中最重要的企业文化恰恰就是同质化管理。文化并不是战术层面的东西，而同质的文化则是最大的战略管理内容。文化的战略管理，并不是在创新中寻找异质化。真正的战略管理，事实上已经与传统的战略管理认知不同了。
战略管理的现代性使之有渐渐成为战术管理的征象，战略管理与战术管理的边界在全员自主管理的前提下渐渐模糊化了。而战略管理的核心则依然是企业文化。
企业在行为上获得战略优势并不难，难在多数企业缺乏理念上的高度认知力（或者是认可）——从文化入手，并以文化为基础，获得竞争优势。
企业战略的一般特征有三个：第一个是整体性；第二个是长期性；第三个是基本性。显然，托管型班组概念指向符合上述所有战略特征。
基础管理包括计划管理、流程管理和组织管理，这是企业生存的关键。
托管思想，在基础管理中，具有独特视角。
托管思想体系，在对传统管理思想批判的基础上，提出了管理上新的平衡理论。权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。细细体会组织设计的古典原则，不难发现它只是力图平衡权力和责任这两者之间的关系。
从狭义上来说，托管是现场公众式托管的简称；从广义上来说，托管是企业文化、普世价值观、新型的企业关系、企业与员工信仰等诸元的总称。
托管，在于能够托管和愿意托管；在于文化、信仰、精神的根本质变和企业全员的自我升华。
现场托管，是企业的管理形式，托管重点在现场。具体是指，在富有个性的企业文化和具有良好的现场员工素质的前提下，在目标、责任、制度、程序建立健全时，以员工高度自我管理形式建设企业和实现以人性建设为最终目的的管理方式。
现场托管，把企业管理权（首先是指对员工的管理），从企业主和职业经理人交托到员工自己手上，让企业管理消除了管理本身带来的控制意义上的不良影响，从而令传统管理本质发生质变，让每一个员工以完善自我的手段，有效并尽可能地参与企业管理，达到全员管理的企业管理目标，令企业以战术创建完善战略。
我们要努力在托管中创建这样一种局面：人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令，高度的自我管理和标准化、责任、道德、素质将促使员工的自我管理，并在建设人性的过程中，形成创新型班组、改善型班组、学习型班组。在新的托管中，管理含义更新，所指的管理意味着自我管理而非别人管理。“先锋企业”如华为、海尔、联想等，十分重视“转变员工观念”，这就是致力于托管管理思想体系中，员工的自我管理能力、条件、机制的培养与成就。
托管与现场托管的关系是相辅相成的，只有完成托管，才能实现现场托管。只有完成现场托管，才标志托管的实现。因此，托管是现场托管的条件。
托管，是战略。真正的战略管理要求管理者要有承担风险的勇气和能力。但中国的企业在这方面显然缺乏足够的勇气，于是中国的企业家，大多都停留在战术管理的浅层次上面。
德鲁克在《动荡时代的管理》中说：“真正的战略管理是管理明天的不确定性。”但是，人们往往停留在德鲁克这段话的字面意思上，而不去思考它的另一层意思：德鲁克并不是单纯表述，而是要求，即战略管理核心部分实际上是确定的、必须的、非物质层面的。托管是确定的，从托管的方向到托管的本质和目标预期都是确定的。
企业托管具有以下三个方面的意义：（1）提供了进入多样化市场的潜能。（2）对最终产品中顾客重视的价值作出了关键贡献。（3）成就竞争对手难以保持（从前是难以模仿）的能力。
因此，确定托管就确定了企业的明天。
五型班组初步指向接近托管管理理论，但五型班组仅仅是一个口号，没有具体内涵和系统的理论作为支撑，并且其含义局限于班组，其创意没有上升到文化、精神、信仰、普世价值管理的根本层面，甚至也没有站在企业高度，所以，传统意义上的五型班组不是本书阐述的企业管理理论。但本书仍借用五型班组这个名词，冠以现场的公众式托管理论。广义上的五型班组理论，即等同于公众式托管管理理论。姜上泉2013年6月上编以未来见证“五型”有未来，才能认知五型；有五型，企业才存在未来。中国企业最大的问题，就是企业主多站在一个不正确的角度，以错误的理念、错误的方法和目的缔造企业和企业管理。因此，中国企业如果要重新站起来，也必须先从角度上更正，即需要站在未来这个角度，获得普世价值观，以缔造企业关系、自主管理、管理重心下移的方法，实现企业实质性、企业现代性的企业目标。我们称这样的理念为五型理念，称这样的管理为五型管理。第一章传统守旧理念及误区一、企业现状
企业现状包括战略管理现状和技术管理现状。（一）战略管理现状1．理念不彰
企业在经营活动中，文化理念空置，经营理念呈现单一物质利益化的内涵，企业关系松弛甚至恶化。2．文化缺位
企业唯眼前利是图，把文化工具化、文化利益化、文化服务化并藐视文化，使企业商业化，漠视企业隐性契约关系，漠视或放弃文化对人性的建设功能，不愿承担人性建设的企业责任，往往从利益目标的尝试失败中放弃企业文化建设，忽视文化战略化与目标化，更不认可企业责任中存在对企业成员人性的建设性责任。此外，曲解文化、误知文化，不能在对社会文化批判的基础上，形成企业文化与社会文化的分界线，并由此形成文化建设前提，引导并推行企业文化。3．战略管理缺位
只重视流程管理、组织管理，导致战略管理缺位。战略管理缺位的普遍性具有社会性与文化性成因，这并不是通常人们误解的所谓的短视。
企业的成就，从来都是反映社会成就与文化成就的。于是，企业成就因此成为社会与文化成就的明显标志。
欧美企业与日本企业的成就，代表了其社会成就与文化成就。因此，企业的成就，在一定程度上是一种宿命而非选择的结果。
战略管理与社会、文化关系密切。企业战略管理的不当，其一，是缺位；其二，是战略管理失败。与其说是中国企业战略管理失败，不如说是中国企业普遍战略管理缺位。
当外资企业进入中国，其失去原来文化的滋养，抽去文化内涵的战略管理注定要失败；随之而来的是严重的战略管理变形；再生的企业成员和大氛围中外环境下的许多境外企业，即使在明确的重塑企业战略管理的思想下，企业自身的能力被客观削弱后，也很难重现企业原来如鱼得水的境况，这令原来有良好运作背景的世界强企感到迷惘。4．守势生存
国际与国内生存大环境改变，低成本优势顿失，中国式企业成功模式被打破，在华企业优势不再，守势生存成为企业幻想和一时找不到出路的中国企业的不二选择。
就企业决策层而言，恐怕在现有环境下，这是面对现实唯一的出路了。5．失去创新而规避风险
创新首先来自思维与创新欲望。但显然，在中国民族性、制度与文化熏陶下，在不具备创新能力、思想与环境下，中国企业降低愿望而求生存保障的抉择比选择承担风险的创新更具有中国人的谋略特征。6．道德缺失
管理者，必须懂得在企业不致力于个人道德和公共道德的推行与制度性的尊崇下，单凭良好的绩效管理、目标管理、现场管理及海尔式的细化管理加强责任（统计办公室的每一块窗玻璃，在每一块玻璃上面写下擦玻璃者的名字，责任落实），在管理上是不可能达到领先于国内而离国际化仅一步之遥的水平的。
责任催生不了文化，更催生不了创新能力与自我管理。同样，过度细化的责任也不可能成就自我管理。没有文化的责任，驱赶并机器化员工的人性，不仅表现出不重视员工尊严和放弃开通渠道来建设人性与企业个性的负面形象，反而还陷企业于同员工本质对立和管理对人性的对立之境。
企业存在道德要求，但企业并没有把道德建设列入管理内容，更没有在道德建设和决策层方面制订一个计划，然后实施、感受，再进行改善。
在企业，形成更多的共识是：依靠制度、奖惩或类似刚性律法的手段，不只对员工行为进行规范，而且还对软性的道德提出目标，以达到服务技术管理的需要。共性之下，企业从没有基于道德本质建设制定制度，并对制度本身提出思考与要求。7．责任缺失
在企业追溯员工个人素质的时候，多会停留在现象上，并在事情的表层进行原因解析。在实际管理中，管理者往往会说问题源于责任心的缺失，但企业却根本没有对企业内整体道德进行全方位建设。实际上，在整个企业精神内环境没有根本改变的前提下，员工的责任心并不能维持太久。不是人们不知道责任心、道德对于管理、工作、人际关系、执行力、反省方法与习惯、文化建设、创新能力、学习愿望、效益等的提高的重要性，而是企业缺乏整体的内环境计划性建设。8．执行力弱
执行力的强弱，既有技术原因，也有文化原因。执行力的维持、加强、更新、创新，既是战略管理的范畴，也是技术管理的范畴；既是企业战略工程，也是战术任务。这项管理内容或目标，既需要长期考量，也需要短期激励。（1）激励制度、督导制度、考核制度不完善。
这并不是指制度不健全、没有细化、可操作性差，而是指制度本身的内涵不具备建设人性的条件，因为制度本身破坏了制度的立意，伤害了制度本应有的愿望。（2）员工技能欠缺。
员工总体文化水平较低，无心于企业，无心于技能或不能有心于技能。（3）文化原因。
员工没有归宿感、凝聚力、公平的工作环境以及责任心。对“执行力是什么”认知模糊，对如何提高执行力不感兴趣，把工作目标置换为对直接上司负责。（4）来自企业层面执行力弱的原因。
企业所致执行力退化的原因，或在于决策层管理不善，比如企业关系恶化。企业关系不良，会直接影响执行力的保持和加强。企业关系退化成简单的雇佣关系，而没有把隐性的契约关系确立目标、任务，并加以计划、执行、检查和改善的思想。（5）来自班组常规管理所致执行力弱的原因。
班组原因所致的执行力不高的原因，同样在于决策层管理不善。班组层面没有对执行进行适当教导、引导、督导，或班组内公平机制不完善、公道不彰、竞争氛围不良、工作教导不足等所致的执行力不善。图1-1 卓越企业与一般企业在基层管理上的差距（二）技术管理现状1．用工、人才短缺
国企随着外部人力市场的喜忧而喜忧。大部分国企，没有良好的用工环境，盲目乐观与悲观并见。企业内只把人性化管理停留在口头上。企业与员工是两张皮，企业只负责员工的工资，企业商业化，雇佣关系显性化；企业用工思想，并不以过去获取人工红利的利润方式为耻，还沉浸于暴力文化下的昔日美丽幻景中。
外企同样面临越来越严重的人才流失问题。外企员工平均流失率为16.5%，外企员工队伍的人才危机正在显露，而具有国际经验的经理人更是稀缺。
最近企业所面临的戏剧化的用人局面，体现了企业对用人所持的越来越明显的不良心态，这也是用工短缺的原因之一。
在近五年中，企业在用人（包括普工与高级技术人才和管理人才）上所呈现出的尴尬局面，即当外部环境显示用人环境一宽松，企业就自鸣得意，恢复到了以前以为人力资源取之不尽用之不竭的不良心态中。于是，企业在用人行为中，不免充满粗暴、不理性、不人性等行为，显示了作坊式企业本质；而外部用人环境一差，企业就慌不择路，上街招聘，许诺高工资、高福利，毫无原则地讨好员工。
企业家必须看到，过去廉价资源维持企业丰厚利润的美景已不再；其必须在过去的暴力行为上获得企业自我反省；必须怀着愧疚制订新的企业发展计划。原罪如果不以集体的形式被罚，那么起码以个案来先觉，并以此调整未来发展方略，进行战略管理。2．企业交流不够
事实上，很多企业壁垒森严，各自并不进行交流。中国企业间是这样，中外企业间更是这样。
企业间的壁垒，反映了地域文化本身影响力弱和企业间汲取文化的机制不健全、能力弱、愿望缺位等现象。二、企业形象评价
作为普通公民，又怎么看待在中国经营的内外资企业呢？外在的评价，作为企业内人士，相信都会得出与民众相近的答案。
前不久，国外做了一项关于“世界眼里的中国企业形象”的调查。实际上，即使不去调查，中国人自己在剥离官方意识形态倾向化后，也并不否认这些结论的正确性。甚至在优于外国人知情的情况下，真实的评价会更趋向恶感。该调查结果如下：（1）“低成本”（1 882人认同），含有血汗工厂、剥削等意思。（2）“快速扩张”（1 931人认同），表示强大、快速、扩张等意义。（3）“企业和员工形象不协调”，表示中国企业整体形象无代表性，员工素质和形象不统一，企业和员工形象没有企业文化的影子。
附：企业形象评价指标
1．外部评价指标
欣赏度：（1）从整体上来说，是否欣赏国内外私营企业投资者或国有企业。（2）对于私营或国有企业所做的一些行为，是否感觉到他对于普通民众和消费者是友好的、亲近的。
社会形象：（1）企业做了一些什么样的工作，会使其在社会责任形象方面获得较好的印象。（2）是否看好国有企业和民营、外资企业在中国的发展前景。（3）若有机会，如何在国有企业、民营企业、港台外资企业中选择工作单位。（4）在同等条件下，会选择哪一国或地区的产品。
2．内部评价指标（1）企业文化。是否欣赏和喜欢企业里面的文化形态。（2）员工发展。在企业内部给员工发展的软硬件是否充分适当。（3）管理机制。是否欣赏企业管理模型和实行的管理规则。（4）公共关系。在企业和政府、民众以及媒体之间采取一种什么样的态度。三、传统守旧企业六大管理误区1．轻视文化战略，战术管理不完整
企业关系不彰，班组委托式管理，从而让战略管理缺乏战术支援，战术管理缺乏战略支撑。
实际上，没有战术管理就没有战略管理；没有战略管理就没有战术管理。战略管理缺位后，必然导致战术管理缺位。
就现代企业管理而言，战略管理并不停留在决策层面。如果战略管理不能下达至员工层面，企业就不会有从战略管理上获得目标成就的可能。与此相同，如果战术管理不能上达至决策层面，战术本身也不能完善。2．轻视文化，决策层游离于企业管理之外
就管理方法而言，决策层是企业第一需要进行管理的对象，并需要在对其管理方法进行深入研究下展开管理工作。显然，只有决策层被管理好了，企业才能被决策层管理好，员工才能被企业管理好。
举个例子，一个国家如果很强大，那么最与众不同的则是这个国家对总统的管理。这种管理有司法的、有制度的、有媒体的、有公众的约束。哪个国家对总统的管理，细致到对其私生活进行监督，哪个国家管理能力就强大，大到可以把其沦为被全民审讯的对象，以至于任何一个弱小的公民，轻易就可以通过自己喜欢的方式，行使自己的这种对总统的管理权。而这样的权力，有时候甚至不需要总统是否真的做过了什么，只需要在一个正义的借口下就可以进行。
企业与一个国家也是同样的道理，起码在企业渴望国际化时，在决策层被管理上，应当是同一个道理。3．撇弃文化，管理一直行走在禁区中
企业一直行走在管理误区和禁区中。行走在误区，还有可能被理解，但是行走在管理禁区，比起行走在管理误区中，更令人触目惊心。背弃文化甚至厌恶谈到文化，是走到误区。欺骗员工、欺骗企业（自我欺骗、不建设未来）、欺骗社会（不良企业行为）、欺骗自我（挣钱是企业主唯一的企业目标，与自我融合后同样是个人目标），便是行走在禁区了。4．误解文化，文化被活动化、运动化、工具化
在国家性的企业管理不良现象中，往往有一个明显却被绝大多数企业置之不理的原因，那就是企业文化。但是，一些企业问题专家至今也不明白，人们究竟是对企业文化认知不到位，还是主观上刻意回避企业文化，甚至厌恶企业文化。
企业文化被忽视的原因如下：其一，认知不足。从企业文化现状看，企业对文化的认知往往严重不够。其二，不愿认知。企业本身被自己轻视，不打算企业未来，这是客观上不进行企业文化或自认为无时间进行企业文化的一个原因。其三，企业文化没有直观利润。这是可以想象并可以在想象中就确认的普遍原因。于是，企业文化往往因为需求被上司当作恩惠，以活动形式赐予部下。而上司往往认为，这样的活动是一种管理上的方法，即具有调剂功能。5．管理者热衷于管理工具的应用
企业非常热衷于西方的先进管理工具，而企业管理者也始终难以发现，除了用严厉的制度化、严刑般地约束员工行为来提高效率外，究竟还能从哪些方面在管理上进行突围；同时，企业管理者也不认为西方国家的企业除了先进的科学在管理上的应用，还有哪些值得炫耀。企业管理者自身缺乏理解管理的能力、信息，自身选择看待管理的角度不正确，自身心态不良，自身所处文化背景不良，不能够也不会在管理上寻找到突围之路。6．撇弃文化，企业与员工只是简单的雇佣关系
如果认为企业与员工就是简单的雇佣关系，那么认知企业管理在理念上就没有多少可探讨性，在企业处理与员工关系时，也就变得非常简单了。在简单的因果关系论证下，结论几乎是一个明摆着的答案。这样的结论，往往以上级的情绪化也是最客观的一句话作为了结：愿干就干，不愿干就走人。而结果，也往往是一种：愿干的就忍气吞声继续留在工作岗位上；不愿受气的，就马上拿着争分夺秒写出来的辞职书（不把握时机的话手里拿着的就有可能是辞退书）去财务处结账，然后，走出也许是工作了一天，也许是工作了十年的企业大门。7．等级情结
等级情结来自于人性弱点的不良企业思维，存在于一种情结中，就连企业决策者自己也很难在问题出现后，清晰地根据自己的某些行为探寻到真正的原因。
企业决策者往往具有等级观念，进而在制度上、在企业行为中有意无意缔造这种错误思想与行为。管理者或者认为，彰显等级观念利于形成金字塔式的管理，从而减轻管理带给决策层的压力；又或者认为，等级的形成，正是企业努力形成企业个性或企业文化的一个通途；甚至以等级行为彰显或向员工宣告这样一个真理：企业倡导竞争，企业以等级表达自己的价值观，并描绘出一幅获得嘉奖后的实况。8．控制情结下管理非人性
对控制的热衷，缘于管理者自身的恐惧，渐渐演变成与工作无关的控制情结，扭曲普世价值观中的自由性，这样不仅不能通过企业建设人性，反而是在利用企业破坏人性建设。四、传统型班组管理问题探因
传统的班组管理问题，有来源于班组自身的，但更多的是企业方面造成的；有来源于企业技术层面的，但更多的在于企业文化层面建设缺项、人性建设回归缺位，即价值观扭曲、理念不正、企业文化不彰等。1．理念上的、文化上的、认知上的（1）决策层对班组管理认知不够。（2）决策层与班组的关系单一并且离断。（3）班组是单一的执行者。（4）班组在企业中处于最低层。（5）一线员工是被管理和控制的，员工与管理层有敌对性。（6）不能越级上报，要服从上级领导。
不能越级上报等管理行为，框定了一条直线型的思想表达路径。言外之意就是不允许员工存在无序的表达。但是殊不知，思想的特殊性和意见表达的一般性，无益于管理秩序的建立，反而有压制思想之嫌。不允许乱序表达，并非出于真正的管理思想，这样一条潜规则显然是社会文化造成的。（7）员工只对班组长负责。
这显然也是维护管理秩序需要的结果。但实际上，这样的管理思想，无疑把管理神圣化、绝对化和人格化了，即对职位形成偶像化。于是，对错并不重要了，只要无条件执行就可，这是现代管理思想的大忌。（8）企业与员工没有更加紧密的联系。（9）员工个人理想并不能够与企业联系在一起。（10）把形成等级制度误当成管理的常规内容。（11）热衷于人治和控制，而轻法治和人性化管理。（12）并不认为员工应当参与管理的管理思想。（13）没有归宿感。
班组内出现这样的问题，班组长几乎没有办法解决。因为这样的问题往往伴随着企业大的策略失误而产生，比如企业内严格的等级制度形成的干部与员工的住房、饮食、福利、通道（规定某些通道只属于某些人专用，这些通道专属权与生产无关）、工资及其他差别，还有试用期过长、报酬太少、工作太多、加班时间太长、赶货期大量招人而淡季以放假为由变相裁员、无福利或福利低于平均水平、居处条件差、没有像样的企业文化体现普通员工的人格尊严、对员工个人生活关注度不够或根本不关注等一系列问题。
这些问题涉及企业理念、价值观等，影响班组管理进步，成为班组管理上的难点，但如果企业高层不设法在企业内进行精神层面、文化层面等触及灵魂的变革，班组将只能听之任之而无所作为。2．行为上的（1）交易性的工作态度。
不良的企业文化，影响着企业所有成员。
交易性工作态度，不只存在于员工层，决策层也不认为企业与员工在显性契约关系即简单的雇佣关系之外还有其他什么，尽管决策层要求员工在这样的简单关系之下“以厂为家”，但往往在管理上普遍存在口号与实际管理“两张皮”的伪文化情形。这样的情形，与世俗文化中的世俗现象完全相同。不难肯定，其来源也正是当下中国不良的世俗社会。（2）只对今天负责，不对昨天和明天负责，认为明天和昨天都不属于员工。
企业关系中，企业或班组与员工不存在刻意缔造的关系，而是始终处于一个简单关联状态。只顾及今天，不管昨天和明天，能够交代今天的同义词就是能够交代直接上司，甚至不看工作质量，以过关的心态完成工作任务。工作与关系都缺乏计划性和长期性。（3）懒惰。
懒惰来自于人性的弱点，但真正懒惰的人是极少数的。
懒惰往往是企业公平机制出现了问题。而这样的问题，除了一般管理上的常见问题外，比如奖惩措施不当，就是先进反而受到潜在打击的原因。（4）被动工作没有创新性。
当一个企业总体上管理落后，企业文化不良时，班组员工并没有创新意识，并且也没有创新能力。
创新，是员工对于工作的一种乐趣，是员工总体上认可企业的表示。没有创新性，根源在于员工没有创新的动力。员工获得了创新动力后，势必还要有创新能力。创新能力则来自于学习和对工作的热爱。（5）未曾从文化角度考虑士气。
企业不兼营士气，班组便从不考虑士气。士气在一个文化总体不良的班组内，实在无从谈起，也实在没有人去兼管士气，士气只存在管理学意义上而不存在于这样的班组内。在这样的班组中，制度、管理内容、上司、氛围都不支持士气的养成。于是，整个班组死气沉沉，工作只是为了工作本身，是为完成显性契约关系而在被动中进行着的。（6）班组长负责班组建设。
把班组建设、班组管理重任放在班组长身上，是传统式班组问题的最大歧路。其实际上与还没有认识到企业管理重点在班组这个问题上，并没有什么本质区别。
企业看重班组是企业管理重点，并想以促进班组建设、管理而改变整个企业，但多数企业的做法却是盯紧、寄望、要求班组长，以期班组长成就班组，班组成就企业。（7）班组缺乏自主性。
在传统型的班组管理活动中，班组长往往受制于上级管理者或管理部门，甚至同时受制于自己的员工，从而觉得在管理上举步维艰，于是班组的管理显得缺乏自主性。这种局面总体来说不是班组自身问题造成的，而是整个企业管理问题造成的。除此之外，班组长自身的自主性也不能够充分发挥，其主要原因在整个企业的决策层。3．制度上的（1）过度细化带来泛制度化。
企业管理者常以为管理的难点在于不能细化，故在细化的管理思想中，努力使工作能够量化、制度化、规律化、奖惩化、是非化、考核化，并以简化管理达到减轻管理难度，以责任转嫁诠释管理本质，将显性化管理误解成自主管理与管理国际化，从而自认为找到了解决管理难题的诀窍和进入国际化的坦途。这是典型的中国文化影响下的思维方式和中国式误区。（2）制度的文化含义是加强对员工的控制能力和意图。（3）等级制度的制度化。（4）自上而下的单行式管理制度。4．企业不升级
第一代员工也许确实因为过度注重获得有形报酬，而令企业文化处于偏废的客观实际。但今天员工已经进入第二代了，文化需求进入必然阶段并且是急迫阶段，无论是员工还是企业都存在文化需求，故无论是员工还是企业都到了该升级的时候了。五、结论1．混乱的价值观是企业没有未来的根本原因
中国企业深受不良社会文化影响，对社会文化没有批判意识、自身批判能力不强，不能够获得理念上的优势，从而导致企业文化整体上处于缺位状态，企业本质受到质疑。企业在狭义管理上，处于被动局面，没有创新、没有氛围。企业处于作坊阶段，并且迟迟停滞于计划经济与市场经济的缝隙，前进与后退都不可能，陷入两难境地，毫无现代性可言。这样的企业，员工、社会和市场不会给予其未来，即使是企业主或企业自己，也不会给予企业未来。
一个没有理念的企业，也就等于一个没有理想的企业；一个没有理想的企业，也就等于一个醉生梦死的人。这样的企业，最终只会落得个朝不保夕的结局。2．排斥普世价值观，难以在本质上成就企业
对理念混乱，甚或理念缺位的企业而言，排斥普世价值观的企业，纯粹就是自己贴上邪恶的标签。这样的企业以暴力替代管理，最终形成畸形的暴力维护下的秩序。这样的企业，目的很明确，那就是得过且过，不期望有未来。
这样的企业，在没有解决企业主价值观之前，企业与未来一切都不相关联；这样的企业，实际上就是一个人的企业，虽有员工，但员工毫无归宿感，即如一个不良社会，人心思乱，而不是人心思治；这样的企业，企业成员的偶尔结合，纯粹是一种临时性的同行；这样的企业，如同肥皂泡般脆弱和虚幻。3．困境之外还有困境
中国企业不知道是应该走出困境，还是在困扰中选择困扰，留在原来的困扰内。而中国企业在中国的困境，是因为不知道走出当下的困境后，是不是还会进入另一个困境，即不知道哪里才不是困境。没有企业理念，没有企业明天，不知道如何做大、做强。在中国，企业困境的自我性和社会化程度很低。4．应对危机就是等待危机
中国企业不认识危机，并且在危机来临后，又长于寻找风暴眼中的片刻安宁。不只不认识危机，而且不能够应对危机；不只不能应对危机，甚至成为自我危机的制造者。
中国企业不能正确认知危机，但常常会对风险过敏。一有风吹草动，便会采取守势，把任何长期的不赢利的企业行为都视为风险，犯上了风险过敏症，甚至会把机会也一概视为风险，进行中国式的风险化处理（在风险中与其说是等待，不如说是等死）。5．外资企业存在文化茫然（1）对异环境下的文化倍感茫然。（2）对异环境下的文化交流途径不知所措。（3）对异环境政策背景不给予信心。（4）对异环境下政策优势还具有依赖思想。（5）对现在所处异环境下的突围并没有应有的警觉。（6）对异环境的发展缺乏足够信心。
因此，外资企业在中国的困扰，是不知如何走出中国式的困境。6．中国企业不准备明天的计划
不是没有计划，而是不准备计划。中国企业知道发展前路上不只一个困境，而是困境中存在困境，甚至企业自身也是自己的困境，所以，他们在一定程度上是选择了困境。7．外资企业找不到摆脱困境的出路
外资企业试图摆脱这一困境，但寻找不到出路。第二章五型体系初探一、狭义五型班组
一般认为，五型班组指的是技能、管理、创新、和谐、效益。而有的企业认为，五型班组是指学习型、创新型、节约型、安全型、和谐型，或据自己所愿与需求增删文化型班组、活力型班组、营销型班组等。不论五型班组具体指的是哪五型，不外乎几大方面：技能型或学习型；管理型或自主型、节约型、安全型；创新型或活力型、学习型、自主型、效益型；和谐型或文化型、学习型、自主型；效益型或营销型、绩效型。
五型班组的称谓，旨在与传统型班组对应并倡导一种有别于传统管理思想下的新型班组，但此前对五型班组并没有形成系统的理论。
一般的五型班组含义中，也许有两点是明确的：其一，对传统型班组的批判倾向；其二，倡导企业把管理重心下移到班组层面的管理理念。
在狭义五型化（企业五型化即五型班组）的基础上，如果不去丰富广义五型化理论（班组建设之公众式托管），使其于企业实际有益，那么狭义五型化就纯粹是一种类似口号的东西。
广义五型化包含以下内容：第一，作为理论，必须具有系统性；第二，必须具有现实指导意义；第三，必须对企业现状在一个五型化视角下，提出问题所在；第四，五型化结果必须是真实的，即具有针对企业现实问题的解决办法；第五，其理念的本质内涵必须体现普世价值观和属于普世价值观范畴的审美观及体现普世价值观的人生观。
广义五型化的存在使狭义五型化的存在与实施提供了可能。广义五型化的存在，让狭义五型化之技术、管理、效益、创新、和谐具有了真实性。
广义五型化的本质：企业的文化本质、管理的文化性、企业的社会性、管理重心下移、管理要人性化。
广义五型化的存在形态：存在于企业理念、企业文化、企业关系、企业行为、企业管理中，存在于企业各个层面，存在于企业势力所达之社会。
广义五型化视角下的企业现状和问题：没有文化本质、信仰，理念不彰，企业关系缺位，控制思想，管理缺乏人性化。
广义五型化提出的解决方法：从企业关系、管理重心下移、自主管理三方面入手，首先要建立并建设企业关系。企业关系的优先建设目标是：企业与员工、技术层（物质层、经济）与文化（理念）、决策层与企业、决策层与员工、决策层与自我关系以及员工自我关系。
广义五型化对企业本质透视：企业本质具有两重性，当企业摆脱经济基本需求而进入文化性，企业便获得了实质性、现代性与未来性。
广义五型化与狭义五型化的关系：广义五型化把狭义五型化当成五型化的高级目标之一。狭义五型化服务于广义五型化，而不是广义五型化为了狭义五型化而存在。广义五型化是企业的终极目标，而狭义五型化则是达成广义五型化的手段。
狭义五型化即五型化范围在班组，五型化的五个方面的内容发生在企业技术层面。1．技能型班组
技能型班组，也可以叫学习型班组。因为身处第一线的员工，不学习无以成就其技能。
员工在重点学习岗位技能与知识的基础上，全面学习现代科技、法律法规和人文学科等方面的知识，不断拓宽知识面，优化知识结构，从而使学习知识、追求发展、自我完善成为班组成员的自觉要求，形成“学习工作化、工作学习化”的理念，使班组凝聚力不断增强，员工素质和创新能力得到全面提高。
技能型班组有如下特征：（1）人人拥有岗位技能。人人拥有岗位必要技能以及暂时不必要但是是企业其他岗位所应具有的其他技能。技能型班组，可以更广义地理解为员工的创造力。（2）持久的学习意志与能力，学习目标明确。其一，掌握企业其他岗位必备技能，为在有必要的时候，转换、替代其他员工做准备；其二，为了实施企业宏观计划而积累所需知识；其三，为了自身素质提升而进行广泛兴趣培养和跨学科学习。2．管理型班组
高度的自我管理能力与高度的为企业负责的态度，是管理型班组的重要特征。而这样一个班组，必然同时伴随着较高的工作效率的出现。
管理型班组能够通过不断优化品种结构，提高产品质量等活动，使班组成本、消耗指标持续降低，以最小的投入取得最大的效益。
管理型班组有如下特征：（1）节约意识强。班组员工形成节能减排、降本增效的共识和理念。（2）成本、消耗指标完成好。班组在完成生产计划的基础上，班组成本、消耗指标达标并持续降低。（3）节能降耗、降废减损方面有成效。在“节约一度电、一滴油、一滴水、一斤煤、一张纸、一块布”等方面卓有成效。（4）安全意识强。员工牢固树立“安全第一”的理念，明确岗位安全责任，自觉遵守安全规章制度，开展安全隐患自查整改等活动，并将各项安全规章制度落实好，无违章行为。班组劳动保护监督检查严格，安全隐患整改防范率达100%。3．创新型班组
创新型班组是在学习型班组、文化型班组、安全型班组、技术型班组与和谐型班组形成的基础上产生的。
创新是一种工作主动性的体现，是一种主动承担责任的表现，是一种对企业氛围的认可和对企业自信的表现。创新型班组秉承创新的理念，发挥最大潜能，在经济技术指标创新、群众性经济技术活动创新、班组管理工作创新等方面人人有建树，为企业可持续发展作出积极的贡献。
创新型班组有如下特征：（1）经济技术指标创新。开展岗位劳动竞赛，品种、质量等指标创国际国内一流水平。（2）群众性经济技术活动创新。班组员工勇于攻关，发明创新，追求卓越，员工合理化建议、自主管理、先进化操作等活动卓有成效。（3）班组管理工作创新。班组管理制度化、现场管理规范化、各项工作标准化，形成“一班做到，班班做到；一天做到，天天做到”的班组工作理念。4．和谐型班组
和谐型班组是指班组长以身作则，班组工作以人为本、以情感人，民主管理氛围浓厚，工会小组与各种非正式组织的作用发挥得好，从而体现“团结、拼搏、互助、相融、快乐”的企业文化和人际关系，建成温馨和谐的小家。
和谐型班组，实际就是亲情型班组。在班组内，大家互为兄弟姐妹，不只在工作中相互帮助，还在生活、学习、创新活动、技能活动、自我约束中都建立了共同探讨、交流、批评机制，在宽容、大度、讲真话、善意、进步方面形成班组所有成员的共同点。
和谐型班组，绝不是单纯的忍让，没有原则的让步，把问题深藏起来，而在上级面前装成热爱彼此。
和谐型班组有如下特征：（1）班组长带头作用好，办事公道。（2）工会小组的作用发挥得好，建成“模范职工小家”。（3）每月或半月召开一次班组民主管理会议，民主讲评班组工作。（4）实现班务公开，增加班组工作透明度。（5）班组思想工作做得好，开展家访、谈心活动。（6）开展班组互助互济，做好困难员工帮扶工作。5．效益型班组
效益是企业存在和追求的永恒目标。没有效益，班组会因为物质目标丧失进而导致其他目标丧失。
效益型班组时时关注效益，表现如下：（1）关心班组创造的价值，员工对宏观方面的关注度高。（2）班组凝聚力增强。团队精神好，班组员工有集体荣誉感和共同实现目标的成就感。（3）员工素质和创新能力有所提高。班组员工学历、技术职称、工作效率、岗位技能水平有所提高。二、广义五型班组
广义五型班组建设内涵等同于企业五型化。
五型班组本质是文化型。五型班组，实际上就是文化型班组，亦即以企业员工的高素质为基础目标的班组。
广义五型班组是一种新型的企业管理理念，是对传统管理理念的颠覆，是与传统管理理念完全不同的、对立的观念。传统的企业管理理念体现了企业决策者在人生观、价值观、审美观、企业观等常态下落伍的一面；而五型班组虽然说的是班组，其实却是针对企业决策层理念的质变的新要求和高要求，是一种新型、文明、国际化、精神化、道德化的企业经营新理念。图2-1 企业车间班组建设
广义五型班组的建设，其目标在人，从企业关系、自主管理、企业管理重心下移等方面获得企业全面目标成就。此外，广义五型班组界定了企业关系的含义，在企业的基础建设中以企业关系缔造企业全部战术与战略目标。
广义五型班组的建设目标更加广泛：学习型班组、文化型班组以及制度五型化、理念五型化、企业关系五型化、决策层五型化、战略管理五型化、生活五型化等。
总的来说，广义五型班组的范围在企业内部，五型班组的内容包括人、事、理、法、文五大方面。人，指企业所有成员；事，指企业行为；理，指企业理念；法，指企业制度；文，指企业文化，也指企业对一切文化所持态度。广义五型班组，又称企业五型化、五型班组或简称五型化。
五型班组具有以下五大关键点：（1）五型班组是战略管理而不是当下所说的战术管理，五型班组是战略革新，这一点非常重要。（2）五型班组建设的重点在决策层，问题也在决策层，其建设的原动力、具体操作也在企业决策层。（3）五型班组不是管理工具。（4）五型班组就是企业五型化，重点不在班组，而是在企业和企业决策层。（5）五型班组管理是以班组管理达到企业管理的整体战略成就。三、为什么广义五型化才是本质上的五型化1．狭义五型化不足以令企业内涵提升（1）技术性进步不是企业根本性进步。企业技术层面的进步，不能赢得企业未来。技术层面的进步，不能体现企业的现代性，也不能令企业实质化。（2）狭义五型化的本质意义存在于技术层面。狭义五型化不可能从广义的角度认知企业关系，也不能对企业关系在五型化中的地位、意义、方法进行描述。2．狭义五型化没有把管理内涵的根本表达明白（1）狭义五型化不能回答企业的实质性与现代性两个关键问题。企业一定要具有现代性，即体现或具有现代国际社会主流价值观在管理企业活动中的行为体现。进一步地说，企业现代性就是企业具有批判能力、学习能力、更新能力、创新能力、自我反省能力和调控能力，企业终极目标的框定及企业所有经营行为在终极目标下的统一的服务性。（2）狭义五型化对企业现状不能真实认知和界定。（3）狭义五型化不具有对传统、守旧企业之思想、理念、文化以及整个社会文化进行批判的能力或批判态度。3．狭义五型化没有在管理中体现企业终极目标
狭义五型化没有体现企业终极目标，因此，也没有掌握企业管理过程中目标群中的主次关系。4．对事之错
狭义五型化往往舍去企业文化根本而就事论事，不愿承认企业本质的文化性，故停留在对企业管理的浅层次认知上面。5．对人之谬
没有通过建设人性以建设企业，也没有通过建设企业以达到最终建设人性的目的。四、五型化简述（一）五型化动机
五型化动机最重要的便是企业素质。企业素质不同于员工素质，也不同于企业成员素质。
企业素质包括以下三个方面的内容。1．企业理念的国际化与现代性
企业首先要有理念并且是正确的经营理念、文化理念、组织理念；其次，企业理念要贴近国际企业主流理念，并体现现代性，完成企业的实质性。2．企业决策层对企业发展的能力
企业决策层要在五型化中认知自身对企业和员工所承担的责任；要明白传统企业与现代企业的区别；要充分明确现代性程度高的企业是淘汰传统、守旧企业的主因。3．企业素质与员工素质
企业素质指正确的、递进的理念更新，不落伍并创新的经营策略，不断进步的企业思想，正确的企业关系，把企业与社会责任建设得更加紧密，加强主观愿望，不断更新、加强企业与员工关系，承担各自的责任。
员工素质指：（1）回应企业素质的能力。当企业素质达到一定阶段时，企业就需要员工提高素质来匹配企业发展。（2）工作生活化和生活工作化。工作与生活本质趋同，生活与工作本质趋同，使工作娱乐化、生活事业化。（二）五型化目标（1）人。人是五型化的首要目标。（2）事。事为五型化的第二个目标。（3）物。物指工作环境、工具、机器、企业技术等介乎于人与事之间，可为人与事服务或者利用的部分。（三）员工五型化的方法（1）思维的现代性、文明性、未来性。（2）工作的现代性、文明性。（3）生活的现代性、文明性。（4）学习的现代性。（5）目标确立和建设、实现目标方法的现代性。（四）企业五型化的方法1．基本方法（即五型化基础目标或企业管理战略目标）是企业关系重塑与再建（1）企业内关系的检点、重塑、更新、建设。
如果企业内出现关系缺位（评定标准是主观上是否在计划与实施），那么就要建设；企业关系是否匹配发展，就需要检点；而后决定重塑即从根本上重建；更新，即指更新过时的企业关系；建设，即指企业关系建设的不辍性。
企业内关系，主要是以企业与员工的关系、决策层与员工的关系、管理者与被管理者的关系、文化理念与技术理念的关系、工作与生活的关系、显性契约与隐性契约的关系等为主要关系的一系列达到企业实质化而需要建立、建设的关系。（2）企业外关系的检点、重塑、更新、建设。
企业外关系指企业与社会的关系。（3）决策层在对员工关系重塑一定要投入时间。
决策层在五型化中，一定要投入时间，以期重建与员工关系。这是因为企业与员工的关系，并不等于决策层与员工的关系。即使决策层是企业主，两种关系也不能互相替代。（4）抽象的企业关系需要具体的决策者修补。
员工主要以感知的方式认知企业，以感受建设与企业的关系。抽象的企业，也许并不会在同一时间、同一事件、同一策略或事物上产生同样的感受，这就要求企业在普遍性之外，在这种关系修复中，还要照顾到个性差异。而这种个体差异造成的缺憾与遗憾，就需要代表企业的决策层补上。2．技术方法
技术方法指企业五型化在技术方面的目标和以技术成就五型化的过程，亦即五型化必须能够通过五型化的基本方法（基本方法同时也是基本目标），达到五型化的高级目标即企业技术目标。五、五型化企业目标和企业分级
企业的目标决定说明企业的分级，而企业的分级说明企业的意义，企业的意义则帮助企业认知自我、改造自我，积极进行五型化。
无论是其经济的影响力或者是文化的影响力，或者是二者综合起来的影响力，企业的分级毫无疑问依据于企业对社会的影响力。但事实上，企业的影响力应当从企业影响力形成的意义上来决定。而其意义即是企业的影响力中，经济影响力所占成分与文化影响力所占成分之比。如果一个企业的文化影响力大于经济，企业存在的意义就大。相反，影响力有可能不具有积极意义，甚至是消极的或负面的。
事实上，大多数中国企业的文化目标根本缺位，企业目标单纯到只有挣钱，企业也单薄到只有老板一个人。这样的企业实际上不具备实质性，更不具有现代性。这样的企业，若应用现代企业的标准评判，将无法获得入场券。
五型化下企业目标和企业分级，同时也说明了企业在五型化中需要的三个阶段。1．低级目标（或者说基础目标）：企业生存阶段
经济目标：获得足够经济能力，满足自我生存需要，并在生存过程中力求做到经济与文化目标平衡。
文化目标：文化目标处于认知阶段，企业应具有清晰的文化目标的实施计划；企业确立了文化目标在企业目标中的地位，并确认在泛化的文化目标所揭示的普世价值观的唯一性下，具体的企业理念为企业的最终目标。
特征：影响力局限于经济作用；文化影响力尚未达成。
企业定性：初级。2．中级目标：企业发展阶段
经济目标：获得了足够经济能力和文化能力，但最终仍以经济影响力见长。
文化目标：就企业发展阶段具有的中级目标所指示的文化认知阶段而言，这一阶段企业文化目标正在致力于与经济目标达到平衡。
这一阶段，是企业最难过的一关。企业经济目标基本上达成，企业处于文化目标超过经济目标，但依然让文化目标远远落后于经济目标的关键时刻。
这一时期，企业欲望往往左右着企业思想，或企业欲望背叛了企业思想、理念、文化。
特征：此阶段，企业所做的实际上更难，难在企业能否具有足够定力战胜自我。这个时候，所犯错误往往不可逆——摆在企业面前的是关键的两条路：一条通往永无休止的经济目标和物质、名利、欲望；另一条是通往文化的理性经济、理论经营、价值经营。这两条路都不会顺利，但二者的存在意义和质量有天壤之别，譬如自私与光明正大的两个人一样。
企业定性：中级阶段。3．高级目标：企业成熟阶段
经济目标：排位于文化目标之后，但经济目标的达成度令企业满意。
文化目标：文化目标在企业目标中排位于先。
特征：企业个性形成；企业行为体现着文化；企业文化行为建设着企业成员；企业行为以经济的形式建设着社会、影响着世界；企业在理性与感性互建中前进；企业价值相对发挥至极限，企业文化价值大于企业经济价值。
这时候的企业，不会为自身的生死存亡而焦虑。因为这个阶段的企业做了其应当做的事，企业看重这点，并知道这一点。这个时候的企业，知道了企业的真正含义。这个时候的企业超然于物外，因为这个时候的企业主把自己放得很小，企业是属于世界的，是公有的，它属于员工。
这个时候，企业以经济手段完成了企业基础目标，最终以普世价值观作为企业的核心指导思想并确立企业终极目标。
这个时候，企业缘于对经济目标失控的恐惧，会时常警醒以高度的自我修正能力，发现自我并修正自我。
企业定性：高级阶段。4．五型化以文化特征分期
上述分期特征，不难看出，是以文化为分期指标的。以文化作为分期指标，还可能这样分：（1）文化形成期。（2）文化与经济并列期。（3）文化主宰期。六、五型之间的关系
一个有文化的班组，就是一个有素质的班组。五型班组中的五型，并不是分隔而言的，而是互相络属，互相促进的。比如学习型班组，是创新型班组的基础。只有学习，才可能在学习的基础上，有所思考、有所创新。再比如，只有成为学习型班组，班组才可能是和谐型班组。因为学习改变或说明人们的价值观与审美观。在普世价值观中，学习是人一生的事。如果没有持之以恒的学习精神和态度，人生的意义就会减少许多。而和谐的真意，并不是稳定，而是班组内在人生观、价值观、审美观等精神实质上的统一。
在五型班组创建中，基础是技能型班组或者叫学习型班组创建的。班组所有的行为都是基于此而展开的。而在企业中，技能就等于学习。
创建五型班组，重点不是企业针对班组所做出的行为，而是企业跳过班组针对员工所做出的行为。企业在此岸，班组在中间——是桥梁，而员工才是彼岸。班组起桥梁般的沟通作用，而不是一座隔在企业决策者与普通员工中间的山。创建五型班组的重点不是企业与班组关系的重建，而是企业与员工关系的重建。重建企业与员工关系，是五型班组创建的基础。创建五型班组的关键，在于企业决策层的自我理念反省与普世价值观的回归上。七、五型化认知六大误区
五型在之前虽没有形成系统的理论体系，但五型内容并不陌生。可是这些没有系统的内容比较含混不清，比如五型的和谐型班组太泛概念化。但是，五型企业管理内容倾向起码作出了两点贡献：其一，强调或肯定了企业管理的重心在班组；其二，五型班组的概念指向是以建设人性而达到管理的目的。但是在中国的文化和现在企业普遍不重视战略管理的情形下，五型往往被误解，并引领企业步入歧途。这种情形，往往不必过多谴责企业，因为理论性的错误往往在学术界出现并广泛传播。1．思想误区
在企业五型班组建设中决策层是下达指令者，这将导致：（1）决策层对五型促进企业管理持肯定态度，但对五型的文化本质认识不清。（2）决策层对五型的文化本质同样持肯定的态度，但对于战略和战术不能加以区别。（3）决策层知道五型的重大意义在于战略，但战略管理能力欠缺。（4）企业根本就没有战略管理这一项。（5）没有完整的企业理念、价值观，漠视企业关系。（6）习惯于进行控制，并且把控制欲望发展到了与经营无关的方面。2．理念误区
五型班组建设是一种企业管理工具，这将导致：（1）对企业五型化在实施后的效果考量形成误判。（2）对五型的本质认识不清。（3）对文化在企业管理中的定位不清。（4）对企业的未来把握不定。（5）轻视战略管理导致步入认知误区。（6）对管理就是文化的本质不清楚。（7）对企业理念缺乏习惯、有序、计划性思维与实施。（8）否定企业理念的应用价值。3．战略误区
班组建设是目的，这将导致：（1）不了解管理的本质在于文化，管理技术层面进步的关键在于企业所有成员本身的进步。（2）不了解企业整体进步才是根本进步。（3）不了解或藐视战略管理。（4）忽略对人管理是所有管理的根本。（5）不了解或不愿意进行人性化管理，对员工于企业的意义不清楚。（6）没有习惯性的战略思维与管理。4．管理误区
五型班组建设，发生在班组内，强调应在班组、建设原动力在班组、形成在班组，这一想法将导致：（1）对管理的整体性才能体现管理的本质性认知不清，不知道整体管理才是本质管理。（2）对五型班组的战略性认知不清。（3）决策层对自身管理能力评估错误，对自身在企业管理中的定位不准确。（4）对五型认知不正确。5．认知误区
五型化是企业为了建设班组的行为，这将导致：（1）依凭常识性管理知识和行为作出判断。（2）对企业与班组特征界定不清、关系不清。6．文化误区
文化误区会导致：（1）对企业文化理解不到位。（2）企业管理处于低端，尚未体现管理的文化性。（3）企业理念缺位。八、过度管理不是五型化管理行为
对程序、制度、规程过度信赖反而减轻责任，削弱人的主观能动性，让责任建设人性的功能流失，让企业关系无从缔造，人们不去探寻未来，不去寻找发现。1．过分细化的理念性错误（1）反人性化管理实质。（2）对管理的文化性认知不清。（3）对精细化生产的倾向化误觉。（4）反文化行为。2．借制度表现控制欲望，以监督完善控制欲望（1）把人当机器。（2）扼杀人的创新精神。（3）抑制人的工作热情。（4）与管理的现代性格格不入。（5）与企业的实质化不兼容。九、三经六纬九个节点（一）什么是三经
在五型化建设中，三经就是指启动企业五型化建设的三个根本要素，即决策层、员工、班组。1．五型化建设决策层是根本要素之一（1）五型班组建设的文化本质和管理思想表明企业是战略管理。（2）五型班组建设的本质思想是把企业建设、管理重心下移到班组。
班组建设，实质是企业建设，企业建设为本、为先、为大，班组建设为表、为后、为小；班组建设是企业建设的体现；没有企业建设，班组建设就无从谈起。因此，没有决策层的五型建设计划的制订、执行、检查、改善，班组建设无论以何种形式、方法进行都是不真实的和最终无效的。2．五型化建设员工是根本要素之一
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]