3A顾问精益实践1：IE与效率提升(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：党新民,苏迎斌,蓝旭日

出版社：中华工商联合出版社

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3A顾问精益实践1：IE与效率提升试读：

作为职业的管理顾问师，一年中大部分时间都在企业做辅导。一次，我们为一家知名的国内企业做效率提高项目。该企业在过去十余年里，一直使用这些方法来提高效率：领导根据市场增长需求提出人均增加产量目标，然后发出通知，完成约定目标给予奖励，没有完成的给予罚款；接下来，车间主任召开动员会，宣布奖惩细则。

我们问：“凭这种奖罚方法能实现目标？”他们说：“那当然，如果不实现是要罚款的！”于是，我们询问现场班组人员：“你们是如何实现增产目标的，采取了什么改善措施？”班组人员回答：“以前是早上9点上班、晚上9点下班，现在为了实现目标，夜里要加班到11点、12点，早上还要提前1个小时上班。”

原来，该企业是通过延长每日工作时间来完成人均日增产量，从而实现效率提升的。难怪我们在现场看见生产线稍微有点异常停线，员工便立即就地睡着。凌乱、没有梳理的头发，肮脏、褶皱、很久没有清洗的工作服，疲倦、缺乏活力的年轻面孔，繁忙无序、废液四溅的车间……难道这就是中国工厂留给人们的“影像”吗？

企业在不断提高自身经济效益的同时，千万不要忘记员工的进取心和忍耐力。虽然，人们为了自己的未来发展、为了家庭成员能过上好日子，可以远离家乡、可以每天睡6～7个小时，可以一个月不休息，可以……可是企业的管理人员也不能滥用我们的进取心和忍耐力，不能将偶尔使用的应急加班当成长期习惯。好在现在国家已经开始用《劳动法》等法律手段约束企业，有社会责任感的客户也开始评价供应商的职业安全健康实施标准等。二、效率改善的实质

我们在给企业进行辅导时，首先进行了简单的实用2小时培训，用本套书提到的联合作业分析法，动用摄像机、照相机等设备，到现场去观察员工作业动作。只用了三天，就发现了该企业存在的589个工序问题。然后我们开始动员员工动脑筋做改善。例如，原来某个较大部件，工人一次只能拿1个，来回要走30多步；通过改善，距离减少了3/4，工人来回一次只要7步，一次可以拿4个，使该作业效率提升了5倍。之后的3个月，该企业的基层干部和员工共实施类似改善事例300多项，使企业效率提升了35％。第5个月，我们邀请企业老总到现场巡视、体验改善的成果，由实施过改善项目的员工担任讲解员。老总参观完现场提问：“这么多改善，发了多少奖金？”我们回答：“只有改善得到了实施的才发奖金，300多个改善，每个改善平均为10元，合计3000多元。”老总感叹道：“我们的员工真的非常有智慧、非常聪明，虽然只有区区10元的奖金，但他们却依然满怀激情地投入改善中，真是可敬可叹啊！”

所以，效率改善的实质不是在肉体上、精神上提高强度与速度，也不是靠勉强的动作来提高效率，而是通过削除无价值的作业及不均匀、不平衡等现象，通过经济、舒适、安全的作业来提高效率及创造价值。在效率改善过程中，通过员工自主改善来降低劳动强度、提高效率，让员工获得利益的同时也让企业获得利益。

作为管理者，要提高企业的效率，仅仅依靠设定目标和考核是远远不够的，你还必须到现场与员工一起参与改善。我们看到许多企业的门前都竖着一个巨大的牌子，上面写着“世界最大的××制造基地”，然而事实却并非如此，每条生产线上，员工在作业中不创造价值的动作一般在50％以上。例如，流水线节拍为8秒，员工从流水线拿放一次产品为1.5秒；打紧一个螺钉仅仅需0.5秒；拿和放螺丝刀、螺丝等需要3秒；人员工作安排不平衡，每次空闲2～3秒。该员工创造价值的工作率仅仅为6.25％（0.5秒/8秒）。尽管企业有超大的厂房、极多的员工、超长的工作时间和超低的薪酬，却没有高效率的生产和高水平的管理。三、效率改善呼唤专业主义的到来

职业化并不意味着专业化，因为职业化只代表一个人达到了良好员工的行为标准，而专业化则是人的能力和影响力的体现。

无论你多么职业化，请脱去西装的伪装，展露你的真实能力，运用你的影响力来证明自己在专业上的真正价值。从职业化走向专业化，这是一个升华的过程。

今天，企业界中“不信算盘信罗盘”的管理人员仍然不少。客户问：“前两次你们已经做得很糟糕了，这一次凭什么你们能做好？”经理答：“因为我们有决心将它做好，因为我们已经失败过两次，所以这次我们一定能做好！”仅凭这样的回答，客户能相信你吗？恐怕只有在电视剧中才可能出现。这位经理没有对前两次失败的原因进行分析并提出改善的具体方法，仅仅掌握了职业经理人的语言回答技巧，因而我们说他是职业化而不是专业化。

专业化是要控制感情并理性行动，不仅要具备较强的专业知识、技能，还要把顾客放在第一位，永远具有好奇心和进取心，严格遵守纪律。只有具备这些条件的人才能称之为专业化，那些处理事务情绪化的人，其实是在用感性来掩盖专业能力的不足。

专业主义精神是一种专注、敬业的精神。它意味着精益求精、孜孜不倦，意味着个人能力、素质的不断提高。对于企业的每一位员工，我们要说的是：你很职业化，但更应该专业化。

在现实世界中，我们越来越需要逻辑这一“商业语法”，在专业化的过程中，逻辑是必不可少的，它也是全球唯一通用的语言。人们在讨论问题时，会因为情绪化而陷入混乱，只有依靠逻辑来解决问题才是最客观的。外行靠感情、靠经验，专家靠逻辑。本套书就是要为你提供制造业效率分析的逻辑。

从科学管理之父泰勒开始，效率改善就已经成为了一门注重逻辑与方法的学科。而且专业化并不否定激情，相反，还需要“专业主义激情”。所谓“专业主义激情”，就是一种不怕失败、反复实验找到问题真正的、具体的原因和对策的精神，是一种简单而富有成效的“愚公”精神。四、效率改善需要团队精神

要实现效率改善，企业还要营造相互信任的组织氛围。相互信任会对组织中每个成员都产生影响，尤其会增加员工对组织的情感认可。相互信任是一个组织最坚实的基础，它能给员工一种安全感，让员工真正认同公司，把公司当成自己的家和发展的舞台。

管理者在实施效率管理的过程中要关爱下属，要经常深入现场了解问题并解决问题，亲手写教材、亲身做改善案例，然后用这些实际鲜活的事例亲自培训教育员工，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做各种改善，并为他们提供展示能力的舞台；让员工都成为本工序的专家，不断提升职业素养。只有这样，效率改善才能在众人的共同努力下，以团队推进的方式来完成。

在组织内一定要慎用惩罚。从心理学的角度讲，如果要改变一个人的行为，有两种手段：激励和惩罚。激励有利于增强员工对企业的正面认同，能持续提高效率；惩罚会导致行为退缩，会让员工觉得自己对企业没有用，进而也否定企业。事实上，经常性的失败与员工素质的关系并不大，主要是没有找到正确的方法。下一次再做同样的工作时，由于受到过严重的惩罚，员工就可能出现恐惧、厌烦甚至拒绝的情绪；一旦再次失败，员工便会采取欺骗、隐瞒、销毁、做假等手段来避免惩罚。当很多员工都这么做时，企业的文化和团队精神便会消融。

建立有效的沟通机制，建立畅通的沟通渠道，进行频繁的信息交流，可以使团队成员之间的关系变得和谐，工作容易出成效，目标就能顺利实现。所以，高层一定要把企业确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通。作为总经理，要经常到基层、现场与员工进行面对面地交流。很遗憾，许多企业的员工仅仅知道老板叫什么，却从未谋面，更谈不上交流了。例如，在效率改善中，发现企业生产流程有问题，于是分为不同的改善小组，每个季度举行一次现场改善交流诊断会，让员工同总经理等高层直接交流，让基层员工直接聆听高层的期许，让高层感受到基层的智慧和看法。

企业需要把挂在墙上的“创造卓越”的口号转化为真实行动和全员行为。企业运用各种方法来发现问题、认识问题，将暴露出来的问题归类，列出需要改善的课题，由中高层担当焦点课题的负责人。记住两点：一是管理人员一定不要进行遥控管理，应该深入一线去协助基层员工解决问题，并且掌握解决问题的方法和逻辑；二是中高层也必须认识到生产过程的创新主要是在一线完成的，必须让基层员工发挥更大的作用。因此，要注重基层员工素质和能力的提升。

从经营层到普通员工，要共同营造持续改善、以激励为核心的企业文化，让企业从“世界最大××制造基地”变为“最具增长力，最和谐，最让客户、社会、员工、股东满意的企业”。第一章工业工程在制造行业的应用

工业工程（以下简称IE）追求效率，竞争也追求效率，IE可以成为很好的竞争工具。我曾经说过，世界上的国有企业一般都不重视成本、效率，重视的是能不能掌握自我技术、能不能用垄断壮大企业规模。而能否有效率地使用这种技术，人们甚少去探讨。中国经济改革开放已超过35年，加入WTO也已经15年，经济必须跟世界接轨，竞争就变成了生存的第一要务。竞争必须讲究效率，讲究效率必须善用IE。所以IE已经成为今天中国的一门显学，发展潜力无限……在我的心目中，模具是工业之母，IE就是工业之父。“IE无所不在”，这个口号我是很欣赏的。做事情，也许IE分析手法不能为你提供最完美的办法，但它总有更好的办法。经营效率管理所涉及的一切，从研究、设计、开发，到制模、产品制程、供应链管理，甚至包括衣食住行在内的员工关系管理，都是IE可以发挥的空间，所有的工作岗位都应该借机学习IE，善用IE。我们现在需要的，正是“人人参与、事事IE”。———富士康总裁郭台铭谈工业工程第一节工业工程是什么一、工业工程（IE）的定义

IE的本质就是不断追求以更安全、更舒适、更经济、更快速、更好的品质去完成工作。IE工程师的座右铭：“永远不变的是‘变化’。”

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没有水吃。三个和尚在经历了口干舌燥后，坐在一起商量合作分工，寻找省时、省力又公平合理富有效率的办法。最初的办法是轮值挑水，这样比较公平，又都能喝上水。过一段时间，三人都觉得到轮值下山挑水特别辛苦，通过议论，又想出在山上做吊水装置，挑水减少走95％的路程，每人轮值时都轻松许多。

从上面这个事例我们可以看出，三个和尚为了解决吃水难的问题，想出了不少办法，并且通过改善，提高了挑水工作的效率。这恰恰体现出了IE的本质，那就是不断追求以更安全、更舒适、更经济、更快速、更好的品质去完成工作。

到底工业工程（IE）是什么？我们还是先借用权威的定义来说明。

美国工业工程师学会（AIIE）在1989年对IE的定义为：“实现规划、设计、实施与管理生产和服务（保证功能、可靠性、可维修性、日程计划与成本控制）系统的带头（Leading）职业。这些系统可能是自然界的社会技术，通过产品的生命期、服务或程序，完成人员、信息、原料、设备、工艺和能源的集成。”其目标为“达到盈利、效率、效益、适宜性、责任、质量、产品与服务的连续改善”，所用的知识和方法“涉及人因和社会科学（包括经济学）、计算机科学、基础科学、管理科学、通信技术、物理学、行为学、数学、统计学、组织学和伦理学”。

这个定义对于没有运用IE工具进行实际改善的人来说比较难以理解，再看以下两个定义。

日本科技IE研究会编的《IE初级教程》中的IE定义：“工业工程可以说是一门通过对人、原材料、机器设备组成的系统进行设计和改进，从而提高生产率并降低成本的技术。”

美国百科全书的定义：“IE从事于设计、改革和设置关于人员、材料和机器设备的综合使用及消耗的详细分析，以求提高企业的生产率、利润率和经济效果。”

实际上人类天生就有运用自己的失败教训和成功经验，不断总结，把事情越做越好的能力。IE就是把制造业失败教训和成功经验，不断总结提高而形成的一门学科。许多专家指出：“所有人类及非人类参与的活动，只要有动作出现的，都可应用工业工程的原理原则及工业工程的一套系统化的技术，经由最佳途径达到目的。”

笔者曾在一份美国会计学会的调查中看到在欧美、日本、新加坡、韩国、中国台湾的制造型企业中平均有91％的企业设有IE部门。工业工程师在这些国家和地区的制造业领域就业人群比其他任何工程师都要多，而且，第三产业对于工业工程师的需求正在迅速上升，比如保险业、银行业、医疗保健、快递物流、环境保护和信息处理等。你可能想象不到工业工程师的工作地点，比如迪斯尼乐园、主题公园、城市综合体等。二、IE的涵盖内容

对制造业来说IE研究的对象是工作系统，而工作系统的构成要素包括输入、变换过程、输出与反馈，如图1-1示。图1-1　IE研究的工作系统

这样的工作系统所涵盖的内容很多，下面介绍三种对IE内容涵盖的说法。（1）常用IE方法。

常用的IE方法，如图1-2所示。工作系统的核心是变换过程，而变换过程实际上是通过一定流程来实现的，所以，IE方法实际上是流程分析的方法。更明确地说，IE方法致力于对一定环境条件下的流程及其构成要素进行分析。通过分析，消除流程中不合理的、浪费的、不均衡的环节，节约流程所需资源（包括自然资源与社会资源），使流程能稳定地、高效地实现其功能。流程中包含产品工艺流程、作业流程、人机联合作业流程分析及流程经济性等。流程之中有人作业，所以建立了动作分析、动作经济性、作业测定方法等手法。流程之中有设备作业，所以设备效率与管理必然被研究。在作业流程分析、作业测定、动作分析后，如何做好生产的匹配与平衡也是IE关注的内容。最后所有制造过程在一定空间进行，所以布局研究自然也是IE的内容。图1-2　常用IE方法（2）全面的IE方法。

IE自1909年进入宾尼法尼亚大学后，很多学者不断扩展学科的研究范围。例如美国院士萨文迪教授（2001年被清华大学聘为工业工程系主任），在其主编的《工业工程手册》中根据英国667家企业应用IE的实际调查，列出IE涵盖的内容有32种，如表1-1所示。由于其书编撰较早，表中列出某些说法有些陈旧，例如第17项计算机编程。现在在企业中为ERP软件提供关键工艺路线、产能负荷分析、物料配送的原始数据，基本就是IE部门完成的，此时再仅仅称计算机编程就不恰当了。表1-1　美国版的《工业工程手册》IE涵盖内容

显然，学院教授已经把IE变成了一个庞大的学科。如果要把所有内容全部写成书，要有数十本，例如日本规格协会（JIS）编辑出版的《经营工程学丛书》全套共20卷，全面讲述基本IE方法。我们在本书并不面面俱到讲述IE，而是讲述最常用IE方法，即讲述图1-2中的方法。（3）IE七大手法。

由于日本规格协会（JIS）总结的质量统计QC七大手法，丰田等日本企业推行精益生产方式（JIT）提出的七大手法，在企业影响巨大，所以在中国台湾等地区对工业工程也有IE七大手法之说，目前这种说法在珠三角的一些中小企业也有一定影响力。

具体来说，所谓IE七大手法见表1-2。由于中国台湾等地区轻工业发达，多为劳动密集型企业，所以IE七大手法比较突出对人作业和小型设备作业方式的研究，关注微观细节的管理，但对布局、库存、物流等宏观关注与改善比较弱，因而当世界一流的企业谈到IE时，并没有IE七大手法的称谓。表1-2　IE七大手法详解第二节工业工程的来历“美国在世界上值得夸耀的东西就是IE。美国之所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界大战的力量，就是因为美国有IE。”

工业工程的领域当中，动作与时间研究（motion and time study）占有很重要的地位。1881年，被后人尊崇为“工业工程之父”的泰勒（Frederick W. Taylor）首创“时间研究”（Time study），后来纪尔布雷斯（Frank B. Gilbrtth）又创立“动作研究”，或称“工学”（motion study）。因二者关系密切，无法分割，遂合并称为“动作与时间研究”（或称工时学）。这里叙述两个故事，来追溯动作时间研究的起源。一、泰勒的改善故事

1898年，泰勒工作于伯斯利恒（Bethlehem）钢铁厂，当时该厂雇佣工人400～600名，每日在一个长约2英里，宽约1/4英里的广场上铲各种不同物料。这些工人不用工厂准备的铲子，而用从家中带来的铲子，铲煤时，每铲重仅3.5磅，而铲矿砂时每铲竟重达38磅。这样自备铲子的情形同每铲重量之差额的情况颇让泰勒好奇，他想：“铲子的形状、大小和被铲物的重量有没有关系？”“究竟每铲重量为多少是最经济、最有效的？”“什么样的铲子，工人拿了既舒服又铲得多，铲得快？”他觉得对这些问题应该加以研讨。

泰勒选了两名熟练工人，在场内不同地点做试验工作，同时用秒表记录时间，并分别用大小不同的铲子去铲比重不同的物料，分别记录所用铲子的大小、式样和每铲重量等。经多次试验后，发现当每铲重量约为21.5磅时，作业者每日每人可铲最多物料。铲重物时用小铲，铲轻物时用大铲，但每铲重量均约为21.5磅。

泰勒得出此结果后，于是设计各种尺寸大小不同的铲具，训练工人，并拟定奖励办法，凡工人能完成规定之工作时，可以得到日薪60％的奖金，否则派员授以正确工作方法，务必使其也可得同样奖金。经此改善后，原需400～600名工人才能完成的工作，采用新方法后，用140名工人即可完成。因此铲每吨货物所需费用减少达50％，而工人工资则增加60％，除去因研究所需各项开支外，每年尚可节省78000美元。结果不仅使工厂的生产量大增，还使员工的工作效率提高，待遇增加，工作情绪也愉快多了。二、纪尔布雷斯的改善故事

1885年，纪尔布雷斯受雇于一营造商，发现工人造屋砌砖时，所用的工作方法及工作时间，互不相同。他很好奇究竟什么方法为最经济及最有效的，并加以研讨。于是他开始观察工人砌砖的动作，发现工人每砌一砖，率先以左手俯身拾取，同时翻动砖块，选择其最佳一面，在堆砌时，放置在墙的外表侧。此动作完毕后，右手开始铲起泥灰，敷于堆砌处，左手置放砖块后，右手复以铲泥灰工具敲击数下，以便固定。

这种周期性动作，经纪尔布雷斯细心研讨，并拍制成影片，详加分析，得知工人俯身拾砖，每日数百次，易疲劳，增加劳动强度。同时左手取砖时，右手闲散，也非有效方法，另外，再敲砖动作纯属多余。

经多次试验，纪尔布雷斯找到新的砌砖方法。其方法为：砖块运至工作场时，先让工资较低的工人，加以挑选，放置在一木框内。每框装载砖90块，其外观最好的一面或一端，按统一规定的方向放置，此木框悬挂于工人左方。工人左手取砖时，右手同时取泥灰。改善泥灰的浓度，使砖置放其上时，无须敲击，即可到达定位。

经过这样的改善后，工人的工作量大增，其砌每一块砖的动作由18次减至5次。工人经训练后，改善前的方法每小时只能砌120块，用改善后的新法则可砌350块，工作效率提高近200％。由于没有了弯腰，没有了一会判断外观一会做另一个动作的耽搁，工人的劳动强度、疲劳度也降低了。经过纪尔布雷斯的动作分析，确定了最好的砌砖方法，由此发展成日后的规范动作。三、IE工程师必须深入现场求“真”

现在的IE工程师在运用具体技法上可能比100年前的泰勒等大师更加细致与娴熟，但是深入现场求“真”却没有大师们做得好。坐在书斋里、办公室里可以写论文、出报告、评成果、评职称，但这些始终是无法修得IE的正果。

从20世纪初开始，美国企业初步开始采取类似方法进行改善，都获得极大成功。美国著名质量管理权威朱兰博士对日本学者讲了这样一段话，他说：“美国在世界上值得夸耀的东西就是IE。美国之所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界大战的力量，就是因为美国有IE。”

第二次世界大战后，这些管理制度进入日本、德国的制造业。德国企业在动作经济性、人机联合作业方面对IE有更进一步的应用，德国的汽车、机床、大型装置等可靠性与操作性享誉世界。日本企业在导入IE的同时，又创立了5S，同时将IE与降低成本结合发展成精益生产（JIT），其产品以高品质、低消耗、低价格等特点迅速被人们接受，产品行销世界，使一大批中小企业迅速变成跨国的大企业。以后IE、JIT逐渐在西方制造业中普及。到20世纪70年代，东亚其他新兴工业国家韩国、新加坡和中国台湾地区、香港地区的企业纷纷从日本引入IE与精益生产。第三节IE的灵魂：找更好的方法

IE发源于美国企业，在日本企业、德国企业得到进一步发展，从其诞生到其不断发展的过程来看，必须到企业现场去“找更好的方法”时，它才具有价值；必须在具有公平的市场竞争环境时，它才能被企业重视。因为只有在充分竞争的市场经济环境下，工业产品才不断降低成本、降低价格，从而在满足更多大众享用的过程中，实现企业的持续发展。

从IE学科起源与发展来看，IE有两个鲜明的特征：一是围绕生产效率化为中心目的；二是尊重人、尊重科学、讲求能率（物尽其用），前面两个IE创始人的故事可以充分体现。研究和应用IE的目的是追求更高的效率，这是竞争的需要，而实现这一目的最重要的资源是人，所以在IE活动中必须明确，只有人的能力、潜力的充分发挥才是效率之源。

尊重人、尊重物、尊重人类资源、尊重事实，是合格IE工程技术人员必备的IE精神。在开展IE活动，提高效率的过程中，效率改善的实质，不是在肉体上、精神上提高强度与速度，也不是靠勉强的动作来提高效率，而是削除无价值的作业及不均匀、不平衡等现象，通过经济的、舒适的、安全的作业来提高效率及创造价值。

在提高效率的过程中，存在着企业与市场的冲突，劳资双方的冲突，传统与现代的冲突，变革与保守的冲突。这些冲突在科学的基础上，不断得到解决，又不断出现新的冲突，IE学科在此过程中也不断丰富、完善和发展。IE是方法论体系，其本质的目的是在现有方法基础上，不断突破现状和传统认识，追求更快、更高、更好的方法，以此提高竞争力，为社会、为人类创造更多的财富，在社会经济繁荣的基础上，谋求员工的幸福与发展。

IE技术在我国大陆大量引进，是在外资企业进入后，即在20世纪90年代。大量跨国制造型企业进入中国，带来了先进的企业管理技术，让中国的年轻大学生见识了世界先进制造业的生产效率、效率的分析和管理方法，20世纪90年代初期才逐渐开始有了中国大陆的本土IE工程师。（20世纪90年代以前有个别学者在个别国有企业里做过一些实践，在一个人浮于事现象大量存在，同时“失业”、“下岗”还是禁语的非市场经济的环境中，是不可能在企业界彻底推行IE的。）20世纪90年代初，跨国制造型企业的IE工程师多数是由外籍工程技术人员担任。外资企业为适应人才本地化的需要，同时也为降低成本，聘请国外IE专家向本地技术人员或管理人员系统传授IE知识，或者送人到日本、美国等地学习，笔者就多次被就职企业派往日本学习IE等技术。

IE技术是一种来源于现场实践的技术，而我们也只有通过实践才能真正掌握这门技术。外资企业所做的在职培训不同于大学校园的教育，它是一边学习一边实践，而一批本地化的IE技术人员、工程师首先就在世界优秀的跨国企业成长起来，目前主要在珠江三角洲企业中（近几年在苏州地区的企业也开始出现）。他们从跟随外国专家学习逐步到独当一面，通过十余年亲身实践，已经是珠江三角洲外资企业提升效率、降低成本、改善品质的指导者、领导者。在珠江三角洲的大型制造企业，例如华为、格力、创维、TCL、美的等，也运用IE等技法实施改善，同样获得较大的收获。

随着企业竞争的需要，企业在职培训活动在中国制造业发达的地方迅速普及，IE技术员、IE工程师的数量也在增加。以2013年营业额约385亿美元的台资企业富士康为例，在企业里专门设有培训学院，其名为IE学院（最近改名为先进生产力学院），要求其下属数万名员工每年必须进该学院学习，学习同绩效考核和升职挂钩。苹果、三星、华为等知名企业选择富士康作为供应商的主要原因是富士康的产品品质好、成本低，且交货准时、反应速度快。

20世纪90年代中后期，国内大学也开始开设这门新兴的学科，研究与培养专门的IE工程师。2001年10月11日，清华大学工业工程系正式成立。由于教师与学术领头人的匮乏，清华大学直接特聘美国工程院院士萨文迪教授出任首届系主任和讲席教授。这是1949年以来国内大学首次聘请外国人任系主任，可见国家对工业工程的重视。十多年来，清华大学已培养了一批兼具工程技术与管理技能、具有国际视野与竞争力的复合型创新人才，该院系成为清华园里一个富有特色和活力的院系。2011年4月，6位美国工程院院士和著名学者对清华大学工业工程系进行了国际学科评估，认为清华大学工业工程系的本科教育达到美国前10名的水平，在部分研究领域已有世界一流的表现。

近两年，随着互联网概念和模式对传统行业的冲击，在传统制造企业升级变革的过程中，工业工程在我国制造企业中的基础作用和战略地位似乎无意中被弱化。

可是以3A顾问15年对我国制造企业现场咨询辅导的经验来看，我国多数制造企业仍然处于粗放原始的管理状态，基本的企业工业化思维和工作方式都没有建立。如果要以工业发展形态的版本来衡量，很多企业也就处于工业1.0或2.0的阶段。笔者希望中国企业能够在企业内部建立工业工程应用部门，学习和运用IE的方法，有组织地、有系统地开展IE活动，大力培养和吸引人才，不断改善生产流程，提高效率、品质，降低成本，使得中国制造有更强的竞争力。

21世纪初，无论消费品，还是工业品，随着市场自由度越来越开放，全球制造业的竞争必将由市场占有率驱动经营效益型转变为管理技术驱动市场占有率型。我国制造企业一定要竖起工业工程的旗帜，熟练掌握工业工程IE技法，打造实用的管理改善机制，为制造企业实现“互联网＋”改造和真正快速走向工业4.0奠定坚实的基础。只有这样，在未来的制造业和产品市场，我们才会具有同等平台的竞争实力，才会占据应得的份额。第四节只有持续改善，IE才有用

没有改善文化，再好的改善技法恐怕也会被束之高阁，因此企业必须追求及建立“不安于现状，常怀有疑问，不断地寻求更好的工作方法持续改善的文化氛围”。

所谓的改善，其对象不必是那些显著的、大规模事物，而是在每天的工作中，将日常工作中的浪费（无价值的工作）、不合理、勉强事项、成千上万的“小事”、“小地方”改变得比以前更好，使企业提高品质、降低成本、提高市场的反应速度。

在国内的企业有种普遍现象，即“等、靠、要”，中基层人员认为改善、变革都是领导的事，观望高层拿出高招、方法。结果中基层人员长期不进行改善、创新，始终不能提高专业技能，职业素质提高缓慢。高层认为员工素质不够高，制订极其具体、庞大复杂的目标与考核体系。每一次的改善、创新、变革需要高层亲力亲为，但基层员工积极参与的不多，仅仅被动接受上级行事。在这样的企业环境中，“人”得不到重视，所有的管理基本方法最终不能在企业得到真正应用。

那么世界一流的企业为什么能充分应用管理工具呢？高层营造持续改善的文化，企业只定数个宏观目标和几个重大事项，具体计划与落实主要由中层管理人员落实。每个中层管理人员每隔4～6个月，必须主动申报管理革新大课题（或称焦点课题），由高层审核其课题计划的可行性等，推进过程确认进度，完成时评价成果。每半年定期举行管理革新大会，汇报管理革新大课题，接受大家的评价，同时展示水平。每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门基层员工的改善事例，给基层员工一个展示的舞台。在公司大多数工段（车间）每月都有改善创新展示，并奖励典型改善的员工，而不是各种违纪罚款单。以“人”为本要落实到实践。

中层管理者在完成管理革新大课题过程中要关爱下属，经常深入现场，了解问题，运用管理工具，就解决实际问题亲手写教材、做改善案例，然后用这些“活”的知识来亲自培训教育员工，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做各种改善，让员工都成为本工序的专家，不断提升职业素养。这样中层管理者的管理革新大课题在众多人的共同努力下，以团队推进的方式完成。

不论是精益生产、六西格玛管理，还是全面生产管理（TPM）、全面质量管理（TQM），其核心都是动员全员推进管理革新大课题（或称焦点课题），使整个企业能达到提高品质、降低成本、提高市场反应速度等经营目标。这些管理体系经常要用到的基本分析工具其实就是工业工程（IE）、QC统计技术、VA价值分析等技术。

一个企业没有持续改善的文化，不尊重员工，所有的管理工具必然“大打折扣”。

只有不断持续改善文化，IE才有用。第二章布局分析

布局（layout）必须是管理理念先行，否则，以后的优化、改善、统计是“捡了芝麻丢了西瓜。”

生产和服务设施布局是企业经营管理中的一个常见事项，尤其是对于高速发展的我国企业来说，迅速扩大规模，不断投入新产品，不断扩大厂房规模、不断投入新设备、新设施。布局是令企业经营者“头疼”的重大问题。很多IE书籍、MBA的生产管理与运作课程比较多讲述布局的技法，还有如何改善优化布局，实际上这些技法都是“枝梢末节”。布局由中高层基本确定方案后，再由工程师或某个员工具体统计方法。

布局仅仅用“枝梢末节”的技法是远远不够的，是需要智慧的，其智慧集中表现在“布局必须是管理理念先行”，否则，以后的优化、改善、统计是“捡了芝麻丢西瓜”。这是笔者在世界级企业工作多年及对国内企业咨询数年的经验概括。第一节布局必须是管理理念先行

布局对企业生产运作、降低成本有着十分显著的作用，体现工业工程的宏观作用。本书其他章节主要从微观方面阐述成本的降低，所以本书特将布局的内容放在前面的章节讲述以区别于其他IE书籍，以体现其重要性。

现在许多经营者以“做同类产品中性价比最高的企业”为经营理念，可以说这样的理念已经十分明确了。但仅仅明确经营理念还不行，还要将经营理念细化，用具体的数据去落实经营理念。

对于布局来说，其理念为“激活公司内部物流，缩短生产实物流时间”。一、什么是“激活公司内部物流”

我们都知道流动的水很难发臭，即所谓“流水不腐”，不流动的死水潭，一定浑浊、发臭。生产现场的物流一样，只有物料流动起来才能产生价值。

材料从供应商那到生产制造现场，制造过程无停滞、无间断、无半成品库存、无中间库存，完成后立即包装出货的整个流程，要求在布局过程中充分考虑各工序的衔接，在整个生产过程中无迂回曲折。所有的物料、在制品、成品都在流动，公司运作像一个“流动的小河”，这条小河清澈透明，没有大坝、没有水库等繁杂的东西，这就要激活公司内部物流。世界级的企业称之谓“清流化的生产”。

如果读者有幸去丰田、理光、爱普生、通用汽车等世界500强企业参观的话，可以看到，这些企业生产的产品较复杂，但制造过程却非常的简洁，他们以简洁为美。公司没有中间库、半成品库，其材料库、成品库（有的连材料库都无）储存的物品使用量一般是1～2日。“清流化的生产”的反义词为“浊流化的生产”。许多企业产品远比世界级企业简单，可是其生产过程由于布局等原因（当然不仅仅是布局），有几十个停滞处，有很多中间临时存放处，乃至有中间库、半成品库。整个生产流程很不顺畅，一会在楼上，一会在楼下，一会去前一栋楼，一会去后一栋楼。知道某批产品已经投入，却不知现处于什么状态、何时能完成。制造现场更是混乱，到处都是物料、在制品、不良品，成品乱放、乱堆，通道、生产区、物料放置区凌乱，生产工艺流程混乱。这样的企业就是“浊流化的生产”。二、什么是“缩短生产实物流时间”

一个公司有清晰、快捷的信息流指挥，再加上有能激活实物流的工厂布局，就可以大大缩短从公司内部生产投入到完成的实物流时间。不过这仅仅是从狭义的方面理解“缩短生产实物流时间”。“缩短生产实物流时间”在推行精益生产（JIT）的企业里面，一般用材料回转率、制造周期Lead Time（L/T）、成品回转率三个指标来衡量。（1）材料回转率（或称周转率）。

材料回转率＝月末库存材料金额/下月使用物料金额。

其目的就是评价材料激活程度，控制材料的积压，减少资金压力。当然计算周期也可以用年或周来统计。国内企业财务部门一般是以年为周期计算，不把它作为一级管理指标，只作一个不同财务数据对待。

在世界级企业，一般以月或周为统计周期，特别是以月为周期尤为常用。这些企业将回转率与销售额、成本、利润当作同样重要的一级管理指标，要求采购与生产计划部门在平时就以这个指标为监控点。（2）生产领料投入开始到制造完成时间。

其目的是不断缩短生产用时，快速应对市场，不断降低在制品数量，降低资金占用。（3）成品回转率（或称周转率）。

在制品回转率＝月末在制品库存总金额/每日出库成品金额

其目的就是评价成品激活程度，控制成品的积压，减少资金压力。

上述的3个指标反映了从供应商→企业→客户，或者说从客户→企业→供应商的整个供应链（SCM）灵活性、资金流动性的水平，一定程度上反映了企业把资源转换为产品的效率。

3A顾问师建议：在生产决策时，选择适当的供应链流程，将获得丰厚的回报，这样做比事后再纠正错误合算得多。影响整个供应链流程的环节很多，其中布局在供应链流程中是一个不可忽视的重要环节。不同的经营理念，有不同布局方式。经营者要始终记住布局的基本理念“激活公司内部物流，缩短生产实物流时间”。第二节布局的常见形式

布局就是指为高效率生产，安排企业或某一组织内部生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置相对应，以达到人和物流顺畅的目的，更是为了激活公司内部物流，缩短生产组织的时间。辅助设施包含机械设备、原材料放置、仓库、检验场所、货物的出入口、通道、消防设施等。一、什么情况要进行布局分析（1）生产规模变化。生产规模扩大、产品数量增多，从而导致必须改变工序，增加设施时；或者生产规模缩小、产品数量减少，从而导致必须改变工序，减少设施时。（2）新产品导入、新设备导入。由于新产品投入生产，或者新技术导入，带来新设备导入，导致必须对原有工序进行变更时。（3）生产方式变更。由于管理理念进步，发现原来的生产方式陈旧，而需打破旧的生产方式时。例如，近年来世界级的企业“柔性生产方式”的理念深入管理层，从而纷纷淘汰僵化及固定成本很高的生产线。（4）减少内部物流浪费。由于工厂整体布置的影响，存在大量搬送、物流不畅等情况，要求对生产现场进行改善时。二、常见布局方式

从生产空间的连续性来看，布局有四种方式。（一）集约式布局

将同种工艺的设备、工序集中在一起的布局。例如将冲压机集中在一起，形成冲压车间；将注塑机集中在一起，形成注塑车间；将表面处理设备集中在一起，成立专门的表面处理车间等。集约式布局是以机械设备为中心的布局方式，又称功能式布局或机械中心布局，如图2-1、图2-2所示。图2-2　集约式布局车间状态图2-1　集约式布局示意图

其中Ⅰ为同一类设备、Ⅱ为同一类设备、Ⅲ为另一类设备，A、B、C分别为三类产品。从示意图可以看出缺陷有5个：（1）在制品多，生产时间长，占用面积大。

物料、在制品停滞多，暂放区多，生产需要的时间长、损耗大、占用面积大、生产成本高。在图2-1的布局中，共有8个设备，每个设备都需要待加工放置处、已加工放置处，即一个设备有两个物料放置区，这样一来至少有16个物料放置区。采用这种集约式布局，一般还会设立中间库，以便存放没有完成的在制品（半成品），这样一来物料放置区就会远远超16个。用布局理念“激活公司内部物流，缩短生产实物流时间”来看，就是“浊流化的生产”的表现。（2）搬送路径复杂，内部物流复杂。图2-1中仅仅画出3种产品的理论物流路线，就足以让人眼花缭乱。不难想象，实际运作中会复杂到何种地步。（3）“孤岛”生产安排困难，设备停机多。从产品流程角度来看，每个设备都是孤立的，如同大海中的“孤岛”，什么时候做什么产品，都需要事前通知每一个设备操作人。同时，每种设备工艺不同，生产用的时间不同，管理安排非常复杂，经常会出现停工待料、中途中断的现象。（4）品质失败成本高，经常会导致多做产品的现象。一道工序全部完成才转到下道工序，万一后工序生产造成不良，但前工序已经换了模具等，再生产又需换模具，设备生产效率变低，因此，企业一般采用预计后工序的不良后多生产。例如，后工序生产一般统计不良数据为3％，前工序按4％多生产。但实际上具体每一次不良率一般低于4％，这样便增加了生产成本。

另外，当后工序发现前工序产生批量不良时，不但因信息阻滞导致品质失败成本高，而且延误生产时间。为防止这种现象出现，企业一般投入大量品质管理人员进行首件检查。（5）技术单一，不易解决问题。工人与管理干部技术单一，不容易提高技术水平，出现质量问题时，需要其他技术全面人员来解决。

当然集约式布局的好处也有三点（准确说应该是两点）：（1）单一设备组成车间，易指导，员工容易熟练掌握。（2）对机械故障易排除。（3）同时生产的产品多（但最终完成的时间长），在制品多，设备出了故障影响不会太大，因为有在制品来掩盖问题，管理的精度要求不高，对管理人员与技术人员的要求不会太高。对一个没有什么抱负（对降低成本要求不高）的企业来说刚好对路，但对有抱负的企业来说是个缺陷。

3A顾问师建议：除非由于污水处理（例如电镀）、厂房结构（例如大型设备只能放在一楼）或厂区地理局限（例如只能分开建设各栋厂房），还有产品差异十分巨大（例如产品原理结构完全不同）等制约外，尽量不要采用集约式布局。只有快速满足市场，企业才有销售收入、才能不断扩大市场。迅速满足客户需求的经营理念，要体现在布局方式上。（二）流程性布局

以产品的工艺流程为中心来决定机械设备的布局，又称工艺为中心布局。最常见的是装配流水线，如图2-3所示。

其中Ⅰ为同一类设备、Ⅱ为同一类设备、Ⅲ为另一类设备，A、B、C分别为三类产品。从图2-3可以看出有四个优点：图2-3　流程性布局示意图（1）物流顺畅，生产时间短，停滞少，占用面积少。所有设备在一个车间，设备间用滑板连接，如图2-4所示。图2-4　设备间用滑板连接实例图

只有两个产品要用同一个设备生产时，才在该设备设物料放置区，这样就需要在Ⅱ-1、Ⅰ-2、Ⅱ-2、Ⅲ-3、Ⅰ-3设备处设置放置区，即需要10个（一个设备需待加工物料区与加工后物料放置区），这样至少减少6个放置区。当然有6个放置区仍然是问题，大家想想为什么一个产品要同类设备加工重复。例如，A产品要用Ⅱ-1、Ⅱ-2重复加工，B产品要用Ⅰ-2、Ⅰ-3重复加工及Ⅲ-2、Ⅲ-3重复加工，C产品要用Ⅰ-2、Ⅰ-3重复加工及Ⅱ-1、Ⅱ-2重复加工。这种重复加工同样是浪费，但此问题不是布局能解决的，需要在模具结构与工艺流程中解决。（2）搬送距离短。（3）品质失败成本低。因工艺流程布局，加工一个、传递一个、检查一个，一旦产生不良，马上发现，马上处置，品质失败成本低。（4）集中管理，简化管理控制点。

集约式布局造成“孤岛”设备、工序众多，车间管理人员管理的点多、点散，难度增大。流程性布局管理人员可以同时管理数条生产线，其重点为各生产线的最慢工序即“瓶颈工序”，管理范围相对减少、管理难度降低、突出管理重点。最直接的好处是生产计划与安排，在集约式布局中需要给每个“孤岛”设备、工序下达指令，并且要计数，这是令许多企业头疼的事，但在流程性布局中只需制订关键工序（或“瓶颈工序”）生产计划，记录关键工序（或“瓶颈工序”）的数量即可。这样管理人员在生产安排上不需要花太多时间与精力，而是关注如何降低成本、提高品质与效率。

当然传统的流程性布局有3个明显缺陷（准确地说是2个缺陷）：（1）难以适应生产品种的变化。传统的流程性布局，一个流程布局生产线只能生产完了一种产品再制造另一种。当品种多时，产品换型（换模）是一件很浪费时间的事情。（2）受中断影响的波及面大。一旦一个工序出现中断，该流程一般全部中断。（3）设备的效率取决于最慢设备，就具体的每个设备来说效率会变低。

第3个缺陷从精益生产的角度来说，恰恰是个优点。企业利润从何而来，绝不是中间在制品，而是销售。决定企业生产能力的是最慢工序，如果我们制订的生产计划是根据销售需求以最慢工序能力来排产的，这样我们才能保证准时交货。其他工序同最慢工序同步（同样节拍）准时生产，这样既不留库存，整体效率还最高、成本最低。

最慢工序称为“瓶颈工序”。保证了“瓶颈工序”的最高效率，产能就能最大。如果一味提高非“瓶颈工序”的效率，就意味着要提前支付人工费、材料费、水电费，同时多支付保管用的厂房折旧、保管人工费、保管的物损费等，那么我们费劲地让非“瓶颈工序”保持最高效率的意义何在？对企业有什么用处？

3A顾问师建议：在布局过程中尽可能创造条件，采用流程性布局。流程性布局充分体现了布局理念“激活公司内部物流，缩短生产实物流时间”。

丰田公司是全面实现流程性布局的典范。2006年11月上旬丰田发表的中期业绩报告显示，4月～9月，其营业利润为1.0934万亿日元（相当于人民币712亿元）。712亿元，相当于中国2006年前8个月整个汽车行业利润的3倍。丰田公司有一个口号“降低10％的成本比销售增加一倍还有效”。实际上降低10％的成本要比增加销售一倍要容易得多。我们为什么不能在千方百计增加销售额的同时，下一些工夫去降低成本呢？布局就是丰田公司经营理念的具体落实。有关集约式布局与流程性布局的区别用图或许更能明白，如图2-5、图2-6所示。图2-5　集约式布局图2-6　流程性布局（三）固定布局

以产品为中心，产品固定不动，人、材料、设备均围绕产品来布局。由于某些产品体积庞大笨重，不容易移动，所以可保持产品不动，将工作地按生产产品的要求来布置，例如飞机、运载火箭、雷达、造船等，如图2-7、图2-8所示。最极端的是在楼房的建设过程中，楼房是不能动的，而要求所有物料、施工设备等必须围绕楼房而布局。图2-7　固定布局实例图1

固定布局的优点：

特大型产品采用固定布局，要避免特大型产品移动带来的移栽设备投入，同时要避免移动需要巨大的空间，使得厂房变大的投资浪费。

但是，特大型产品的各单元生产并不见得全是固定布局，它们的各单元仍然采用流程性布局，同时完成各单元后，最终在固定布局的产品上实施总装。例如实施精益生产的奥的斯电梯、三菱电梯等企业，在工厂内用流程性布局，按规定流程生产各单元，最终各单元基本同时完工，包装后将各单元同时运送到大型建筑（机场、楼房）上安装产品。他们的产品是大型电梯、自动扶梯等，但工厂的厂房并不大，其布局有着重要的作用。图2-8　固定布局实例图2（四）混合布局

许多产品生产过程一部分采用集约式布局，一部分采用流程性布局或者固定布局，这样的布局称之为混合布局。

例如，汽车发动机生产过程，在丰田工厂里是按流程性布局的，但我国企业里是集约式布局与流程性布局结合的混合布局。原因是丰田工厂里没有翻砂等工序，以装配为主，将极少数压铸好的工件再精加工，大多数零件委托外部公司制造，所以可以采用流程性布局。而我国企业里的发动机上的大多数零件的模具翻砂、压铸等都是自己企业制造，这样一来，翻砂、压铸采用集约式布局，汽车发动机的装配采用流程性布局。

使用混合布局的原因极其简单，翻砂、压铸过程要求的环境与装配要求的环境不一样，如果非要按流程性布局来要求，则必须按装配环境的要求翻砂、压铸，这样即使投资极其昂贵也不能实现。

这样的事例很多，例如五金件的生产过程既有机加工工序，还有表面处理（例如电镀等），显然将电镀同机加工设备连成流程性布局不现实。因为电镀过程需要污水处理等设施，但机加工不需要。三、精益生产中最为推崇的布局———流程性布局

各种布局中，从降低生产组织过程的运行成本，减少建筑物的固定成本角度来看，流程性布局是笔者极力推荐的一种基本布局方式。先看看一些实际案例。

案例一：某汽车轮毂制造企业，在3A顾问师指导下将以前集群布局（图2-9所示），改善为流程性布局（图2-10所示），改善后的效果如表2-1所示。表2-1　改善前后效果对照表

改善前：1个原材料存放处，9个半成品存放处，2个成品存放处。图2-9　某轮毂制造企业车间布局（改善前）

改善后：1个原材料存放处，2个半成品存放处，1个成品存放处。图2-10　某轮毂制造企业车间布局（改善后）

如果一开始就实施流程性布局，企业的竞争力一定会更强吧！再看看欧美企业采用流程性布局的典型案例。纳克炼钢厂：流程性布局战略带来的竞争优势在印第安纳州的克罗福地斯威尔地区，纳克（Nucor）炼钢厂以差别很小的几乎不间断工艺流程生产薄钢板。其成分和定型只要稍作改变，就可满足各种各样的市场需求。纳克炼钢厂是一家“微型炼钢厂”。微型炼钢厂与综合炼钢厂相比更小、更便宜、更简单，实践证明，其效率也更高。典型的微型炼钢厂用废品而不是用铁矿来炼钢。美国消费的钢铁中大约有一半是以这种方式生产的。在纳克炼钢厂，炼钢的过程分为两个阶段。第一阶段，把废品放入电弧炉熔化，技术员对合金进行分析并根据废品特性和产品的要求添加各种各样的附加成分。然后，把炼好的钢水浇铸成型并轧成钢板。第二阶段主要决定形状和定型，可以根据客户和市场的要求来改变薄钢板的形状。在纳克炼钢厂，流程战略在几个方面带来了竞争优势。第一，把钢铸成接近产品的形状，免除了不必要的设备投资和人员费用。第二，不间断工艺流程免除了轧钢前大量的再加热工作，大大节省了能源成本。第三，高效率的工艺流程和高效的激励机制使纳克成为世界上生产力最高的炼钢厂。纳克炼钢厂生产每吨钢的工时可能只有竞争对手的一半。第四，该厂使用的流程技术产生很高的生产力和质量。该流程极好地控制了成品钢的特性，减少了劳动力、能源和流程中的工作，并带来资本投资净节余。纳克炼钢厂是如何保持竞争优势的？答案是采用极好的操作管理，包括正确的流程性布局战略。摘自《生产与作业管理教程》（第四版）第143页［美］杰尹·海泽巴里·雷德著　潘洁夫等译　华夏出版社　1999年版。

笔者曾在部分知名材料生产厂进行过培训、诊断与咨询，发现这些钢、铝、铜加工厂基本上采用集群布局，其贵重的在制品在工厂内有许多存放处，常常是工厂内在制品金额占年营业额1/10～1/6。如果在布局上能实现流程性布局，可将在制品金额减少至营业额的1/30～1/50，这就意味着一个营业额30亿元的企业，在集群布局时，在制品金额占用资金为3亿元～5亿元；而在流程性布局中，在制品金额占用资金为0.6亿元～1亿元。当你购入材料按期货市场金额成交时，大家材料成本差异不大，谁的生产时间短，资金周转快，谁的利润就高。这样看来布局完全会上升至企业竞争战略的高度。当然为实现流程性的布局，工艺上技术革新和日常管理上的创新无疑是必须进行的了。

许多企业恰恰没有创新的勇气，一遇到布局的改善，往往却步。笔者在一世界500强企业工作时，该企业规模每年以30％～50％速度增长，但厂房却一直不增加，每年都进行大的布局变更达2～4次，但每次都能实现改善的目标。与每3～5年才有一次大的变更的企业相比，在这样的企业工作一年相当于在其他企业工作3～5年所获得的经验，在这样的企业工作10年，相当于在一般企业工作30～50年！

只有不断创新变化才能锻造一个人、一个企业！一成不变的企业只能裹足不前，会在激烈竞争中淘汰消失。在不断变化的市场经济中要牢记“守者亡，变者存”。第三节柔性的生产布局

多品种、小批量生产、利润越来越薄，逐渐成为制造业的现状，企业接客户订单后再组织生产是减少风险的有效策略。这就意味着建造高大的工厂，拥有庞大的设备、自动的设备、僵化的生产线反而在阻碍着多品种、小批量生产。因为这些东西使固定成本变高、生产周期变长、库存难以掌控。

管理者力不从心，不断超时地工作，自我生活完全被工作填满，累！怎么办？必须建立灵活的制造流程，让我们企业能像橡皮筋一样柔性变化。柔性生产是在20世纪90年代中期提出的一种生产方式，目前汽车业的丰田、通用汽车，IT制造业的戴尔电脑，OA（办公室自动化）制造业的理光、佳能等做得较成功。这几家企业这十年来的销售额不一定比同行高，但利润明显高出同行业许多倍。

柔性生产包含内容很多，本节就布局的角度说明柔性生产。常说的柔性生产目前来看包含以下几种：（1）混合生产。（2）固定＋变动生产。（3）细胞（CELL）生产。（4）小推车式生产。（5）一人生产。

本书重点讲述前三种方式。如需详细了解，请参考3A企业管理顾问出版的系列书籍《现场管理实务》下册的第八章内容。一、混合生产

所谓混合生产即不同型号的产品在同一场所、同一生产线可以同时进行生产。

如果一个销售点同时需要多个型号的产品，如8个，并要求装在一个运输车辆出货，而你的工厂只有两条生产线，同时只能生产2个型号，成品必须等所有的型号完成才安排出货，这时先完成的成品就变成了库存品，要等待所有8个型号完成才能安排出货。对于一些体积大或金额高或价格变化快的产品来说，这样的生产方式成本高、风险大。采用如图2-11、图2-12所示的混合生产方式就可以较好地解决此类问题。图2-11　混合生产方式实例1图2-12　混合生产方式实例2

图中不同型号的产品（在图中可以明显看出大小不同型号的产品）在一条生产线上生产。这样同一销售地不同型号的产品混合生产，可以同时进料，同时组织生产，同时出货。当完成品能装满一车时，马上安排车辆出货，这样组织生产时间少、库存低、资金周转快，抵御产品降价的风险能力高，同时，不同品种又都能满足多层次的客户需求。这样的生产方式可以根据客户的需求随时变更生产（当然还需采购的柔性化，此类问题本书就不讨论了），这种随时变更的响应时间可以用小时为单位来计量。

当然这样的布局对不同品种之间的生产平衡、物料与工具的摆放、工装夹具设置、人的训练都需要更加细微的对应方法。不同类型产品有具体的方法，在此就不一一列举。但有两点可以指出：一个是过于单一功能的高自动设备是实施混合生产的障碍，因为需要让设备自主识别不同产品，然后自主变更功能是个很难的事项。另一个是真正一个个工序详细讨论，把制约因素逐个排除，要比想象容易得多，同时，这恰恰是锻炼与培育管理人员最好的方法———实战锻炼人。

在一流的日本企业中，理光、丰田很多年前就采用这种生产方式，目前在上海通用汽车、广州本田等企业也都采用混合生产方式。在上海通用汽车生产线上别克商务车、君威、凯越等在一条线上混合生产。而不采用混合生产方式的汽车公司，上一款新车就建一新厂，同时投入较多的设备。正是这种生产方式使得上海通用汽车、广州本田汽车的厂房与设备等固定成本远低于其他企业，因此这两家企业总是率先把汽车价位拉低，同时又能跻身利润率最高的汽车企业行列中。布局的优势成为竞争的有力武器。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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