作者：张长胜
出版社：北京大学出版社
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全面预算管理试读：
前言
全面预算管理是被国内外众多企业实践证明的行之有效的科学管理方法。近年来，随着财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》的颁布，全面预算管理从行政规章层面被定位为企业内部控制的必备手段。同时，全国中级会计专业技术资格考试、高级会计师资格考试以及注册会计师统一考试也将预算管理定位为中高级会计人员必须掌握的一种知识与技能。
基于对全面预算管理重要性的深刻认识，也基于企业管理的现实需要，我于20世纪80年代后期开始研究全面预算管理，并将其成功应用于多个企业。尔后，自己时断时续地进行了二十余年的全面预算管理理论研究和实践探索。2007年3月，北京大学出版社将我的著作《企业全面预算管理》一书出版发行后，受到了社会各界的广泛好评。四年时间里，该书已反复印刷了七次，取得了良好的社会效益。
为了适应社会需要，培养精通和熟悉全面预算管理的管理人才，我国的高等院校已经陆续在财经和管理类专业开设了全面预算管理课程。因此，急需出版一部系统性强、理论与实务密切结合的《全面预算管理》教科书。为担当此任，我以先前编著的《企业全面预算管理》为基础，根据高职高专财经类专业人才培养目标要求，立足于职业岗位对全面预算管理知识、技能的需要，结合最新理论研究成果、教学感悟和实务经验，精心撰写了这部高职高专层次的《全面预算管理》教材。本书具有以下两个显著特点：
一是系统性强。本书对企业全面预算管理所涉及的所有重要环节和预算类型都进行了阐述和讲解，有利于教师、学生系统学习、理解和掌握全面预算管理的理论与方法。
二是理论与实务密切结合。本书通俗易懂、贴近实务，不仅在预算编制、执行、控制、分析、考评的举例上完全模拟企业全面预算管理实务，而且列举的案例几乎能够涵盖企业全面预算管理的全过程，非常有助于培养学生的实务操作技能。
本书既可以作为高职高专院校财经和管理类专业教材，也可作为企业进行全面预算管理培训与实施的教材和工具书。
本书写作得到了潍坊市财政局领导和山东经贸职业学院领导、专家的大力支持和帮助，在此深表感谢；同时，非常感谢会计学院侯君邦院长为本书欣然作序。
本书出版得到了北京大学出版社的大力支持，特别是总编辑助理林君秀老师和责任编辑朱启兵先生为此书高质量的出版付出了艰辛努力，在此一并表示衷心感谢。
全面预算管理是一门与时俱进的学科，其理论探索与实务操作具有很大的发展空间，需要大批热心全面预算管理研究与应用的人士投入其中，使之日臻成熟与完善。
由于作者水平有限，书中不妥之处在所难免，敬请有关专家、同仁和使用本教材的师生、读者不吝赐教。张长胜2011年8月16日第一章全面预算管理基础知识学习目标
1．了解预算管理的产生与发展；
2．掌握全面预算管理的特征、功能与运行环境；
3．重点掌握全面预算、全面预算管理的含义与内容。导 语
预算应用于企业管理已经有了百余年的历史。由此诞生的全面预算管理早已成为市场经济发达国家企业必备的、基础性的管理制度，是投资者和企业家管理运营企业的一种必备的管理方法和工具。随着我国社会主义市场经济的日益完善和不断发展，全面预算管理也正在成为中国企业必备的、基础性的管理制度。第一节 全面预算的概念与内容一、全面预算的概念
预算属于计划的范畴，它是一种以量化形式表现的计划，用以规划、安排预算期内有关资源的获得、配置和使用。
全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划。
从形式上看，全面预算是以数量或货币为计量单位，涵盖企业经营活动、投资活动和财务活动的一张张具体而详尽的计划表。
从内容上看，全面预算是企业对预算期内所有经济活动，包括供、产、销各个环节，人、财、物各个方面所作的统筹安排。
从本质上看，全面预算是企业实现战略规划和经营目标，对预算期内经营活动、投资活动、财务活动进行管理控制的方法和工具。二、全面预算的内容
全面预算是由一系列预算按照其经济内容及相互关系有序排列组成的有机整体。各项预算之间前后衔接、相互关联、相互制约、相辅相成、环环相扣，存在着严格的勾稽关系，形成一个完整的、科学的、系统的，牵一发而动全身的全面预算体系。从其内容上看，主要包括经营预算、投资预算、财务预算三大部分，如图1-1所示。(1)图1-1 全面预算内容示意图（一）经营预算
经营预算是预算期内企业日常生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、供应预算、期间费用预算和其他经营预算。
1．销售预算是预算期内企业销售产品或提供劳务等销售活动的预算，主要包括发货数量预算、销售收入预算、应收账款预算、销售成本预算等。
2．生产预算是预算期内企业产品生产活动或劳务活动的预算，主要包括产品产量预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、在产品存货预算等。
3．供应预算是预算期内企业采购物资、储备物资、供应物资、储备和供应产品等一系列供应活动的预算，主要包括材料采购预算、应付账款预算、材料存货预算、产品存货预算等。
4．期间费用预算是预算期内企业组织管理生产经营活动而发生的管理费用、财务费用和销售费用的预算，主要包括销售费用预算、管理费用预算和财务费用预算等。
5．其他经营预算是预算期内企业日常生产经营活动中有关计提折旧、应缴税费、职工薪酬等方面的预算，主要包括固定资产变动预算、计提折旧预算、应缴税费预算、职工薪酬预算等。（二）投资预算
投资预算是预算期内企业有关资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算、其他投资预算和项目筹资预算等。
1．固定资产投资预算是预算期内企业为购建、改建、扩建、更新固定资产而进行资本投资的预算，主要包括基本建设投资预算、更新改造投资预算等。
2．权益性资本投资预算是预算期内企业为了获得其他企业的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，主要包括资本市场投资预算、联营投资预算、创办子公司预算等。
3．债券投资预算是预算期内企业购买国债、企业债券、金融债券等的预算，主要包括认购国债预算、购买企业债券、购买金融债券预算等。
4．其他投资预算是预算期内企业其他投资活动的预算。主要包括无形资产投资预算、收购兼并预算、投资收益预算等。
5．项目筹资预算是预算期内企业有关投资活动所需资金筹措及到期项目借款偿还的预算，主要包括长期借款预算、发行债券预算、发行股票预算、增发股票预算、债券还本付息预算等。（三）财务预算
财务预算是预算期内企业财务活动、经营成果和财务状况方面的预算，主要包括利润预算、现金预算和财务状况预算。
1．利润预算是预算期内企业经营成果及利润分配的预算，主要包括营业外收支预算、利润表预算、利润分配预算等。
2．现金预算是预算期内企业现金收支及筹措活动的预算，主要包括现金收支预算、现金流量表预算、融资预算等。
3．财务状况预算是预算期初、期末企业财务状况变动情况的预算，主要包括所有者权益预算、资产负债表预算等。第二节 全面预算管理的概念与内容一、全面预算管理的概念
全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，采用预算方法对预算期内所有经营活动、投资活动和财务活动进行统筹安排，并以预算为标准，对预算执行过程和结果进行控制、核算、分析、考评、奖惩等一系列管理活动的过程。
全面预算管理的本质属性是以预算为标准的管理控制系统，是企业实施内部管理控制的方法和工具。企业内部管理控制的方法和工具有很多，包括授权批准控制、会计系统控制、财产保全控制、风险防范控制、合同管理控制、管理信息系统控制、内部审计控制等。其中，全面预算管理是企业内部管理控制的主要工具和方法，它通过编制预算，制定了执行、控制和评价标准，对企业所有经济活动实施了事前、事中和事后全过程的控制，在企业内部管理控制中发挥着核心作用。
全面预算管理涉及企业经济活动的方方面面，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性、系统性管理活动。“全员参与”是指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至董事长，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算管理；“全方位管理”是指企业的一切经济活动，包括人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须全部纳入预算管理；“全过程控制”是指企业各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理控制系统。二、全面预算管理的内容
全面预算管理包括预算编制、预算执行和预算考评三大基本环节。其中，预算编制环节包括拟定预算目标、预算编制、预算审批等内容；预算执行环节包括预算分解与落实、预算执行、预算控制、预算核算、预算调整、预算报告、预算审计等内容；预算考评环节包括预算分析、预算考评、预算奖惩等内容。三大基本环节及各项内容之间相互关联、相互作用、相互衔接，并周而复始地循环，从而实现对企业所有经济活动的科学管理与有效控制。企业全面预算管理的基本环节与内容如图1-2所示。图1-2 全面预算管理的基本环节与内容示意图
全面预算管理各个环节的主要内容如下：（一）拟定预算目标
预算目标是预算期内企业各项经济活动所要达到的结果，是落实到各预算部门的具体的责任目标值。在安排各预算部门编制预算草案之前，首先需要企业管理当局根据战略规划和年度经营目标拟定企业及各预算部门的预算目标，作为编制全面预算的主线和方向。（二）预算编制
企业各预算部门根据预算决策机构下达的预算目标和预算编制大纲，综合考虑预算期内市场环境、资源状况、自身条件等因素，按照“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制预算草案。（三）预算审批
首先，企业预算管理部门对各预算部门上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，在审查、平衡过程中发现的问题要提出调整意见，并反馈给有关部门予以修正。
然后，在企业有关部门进一步修订、调整、平衡的基础上，汇总编制企业全面预算草案，经公司总经理签批后提交董事会或股东（大）会审议批准。（四）预算分解与落实
全面预算审批下达后，企业管理当局要通过签订预算责任书的方式将预算指标层层分解、细化，从横向和纵向两个方面将预算指标落实到企业内部各预算执行部门，形成全方位的预算执行责任体系。（五）预算执行
在整个预算期内，企业的各项经济活动都要以全面预算为基本依据，确保全面预算的贯彻执行，形成以全面预算为轴心的企业经济活动运行机制。（六）预算控制
预算控制是按照一定的程序和方法，确保企业及各预算部门落实全面预算、实现预算目标的过程，它是企业全面预算管理顺利实施的有力保证。企业通过预算编制为预算期的各项经济活动制定了目标和依据，通过预算执行将编制的预算付诸实施，通过预算控制确保预算执行不偏离预算的方向和目标。（七）预算调整
预算调整是在预算执行过程中，对现行预算进行修改和完善的过程。因为预算是指导和规划未来的经济活动，编制预算的基础很多都是假设，如果在预算执行中发生预算指标或预算内容与实际情况大相径庭，就必须按照规定的程序对现行预算进行实事求是的调整。（八）预算核算
为了对预算的执行情况和执行结果进行计量、考核和反映，企业必须完善预算核算体系，建立与各部门责任预算口径相一致的责任会计制度，包括原始凭证的填制，账簿的记录，费用的归集和分配，内部产品及劳务的转移结算，收入的确认，以及最终经营业绩的确定和决算报表编制等核算内容。（九）预算报告
预算报告是指采用报表、报告、通报等书面或电子文档形式对预算执行过程和结果等信息进行的统计、总结和反馈。它既包括日常预算执行情况的报告，也包括预算年度结束后，对全年预算执行结果进行的决算报告。（十）预算审计
预算审计是企业内部审计部门对全面预算管理活动的真实性、合法性和效益性进行的审计监督。通过审查评价预算管理体系的效率和效果，维护全面预算管理的严肃性、合法性和真实性，促进企业各预算执行部门改善预算管理、提高经济效益。（十一）预算分析
预算分析是指采用专门方法对全面预算管理活动全过程所进行的事前、事中和事后分析。其中，对预算执行结果的分析是重点，目的是为了确定预算执行结果与预算标准之间的差异，找出发生差异的原因，并确定其责任归属，为预算考评提供依据。（十二）预算考评
预算考评是对企业全面预算管理实施过程和实施效果进行的考核和评价，既包括对企业全面预算管理活动实施效果的全面考评，也包括对预算执行部门和预算责任人的考核与业绩评价。（十三）预算奖惩
预算奖惩是按照预算责任书中确定的奖惩方案，根据预算执行部门的预算执行结果对各预算部门进行奖惩兑现。预算奖惩是全面预算管理的生命线，是预算激励机制和约束机制的具体体现。通过建立科学的奖惩制度，一方面能使预算考评落到实处，真正体现权责利的结合；另一方面能有效引导人的行为，使预算目标和预算行为协调一致。第三节 预算管理的产生与发展一、预算管理的产生和发展
现代预算管理产生于英国，是从政府预算开始萌芽发展的，是伴随着资本主义生产方式的不断发展而逐步完善的。19世纪末，预算管理制度开始应用于企业管理，至今已经有了100多年的历史，其发展历程大致经历了引入期、发展期和成熟期三个阶段。（一）引入期（19世纪末至20世纪20年代）
最早将预算应用于企业管理的是美国企业。第一次世界大战（1914年7月28日至1918年11月11日）结束后，美国的工商企业得到了急速发展，公司规模不断扩大，母子公司、集团公司不断涌现，企业管理的幅度和层次日趋复杂，管理的分权化成为必然。如何做到既分权管理又有效控制，成为企业发展的一个突出问题。于是，一些美国企业的经营管理者开始将政府预算的方法引入企业管理，以此来计划、协调、控制企业的生产经营活动。
1921年6月，美国国会颁布了《预算与会计法案》，使预算管理的职能为人们普遍所了解，工商企业纷纷将预算管理引入企业，使预算管理成为企业管理的重要工具。随后，英国、德国、日本的一些企业也开始效仿、采用预算管理制度。
1922年，被誉为美国管理会计创始人的著名学者麦金西出版了美国第一部系统论述预算控制的著作《预算控制论》，将预算管理理论及方法从控制论的角度进行了详细介绍。该书的出版发行，标志着企业预算管理理论开始形成。
在引入期，预算管理作为协调、控制企业各职能部门经济活动的管理方法受到了人们的普遍重视，预算管理在市场经济发达国家企业得到了迅速普及。（二）发展期（20世纪30年代至70年代）
进入20世纪30年代，特别是第二次世界大战（1939年9月1日至1945年9月2日）结束后，资本主义企业进一步集中，跨国公司大量涌现，企业的规模不断膨胀，生产经营日趋复杂，市场竞争更加激烈。在此情况下，企业开始广泛吸收、采用盈亏平衡点分析、弹性预算法、变动成本法、差额分析法、现金流量分析法等科学管理方法，对企业极为复杂的生产经营活动进行科学的预测、决策、组织、安排和控制，有效提高了企业的适应能力和竞争能力，也促进了企业预算管理的发展与完善。
20世纪40年代，预算管理在发展过程中吸收了行为科学的理论，提倡和推行自上而下、自下而上的预算编制程序，使企业所有层次的管理者和关键岗位的员工都参与预算的编制，形成了参与型的预算管理；20世纪70年代，零基预算在西方工业发达国家兴起，促进了预算管理在理论和方法上的新进展。
在发展期，预算管理从理论方法到应用实践，都在西方工业发达国家得到了迅速而全面地发展，特别是参与型预算和零基预算在企业的普及推广，不仅丰富了预算管理的理论和方法，而且有效促进了企业经营管理水平的不断提高。（三）成熟期（20世纪80年代以后）
进入20世纪80年代以后，伴随着信息时代的到来，企业预算管理步入了成熟期。通信技术、计算机技术的突飞猛进和网络信息的发展，使企业预算管理的信息基础发生了根本性的变化，人们对数据的获取，信息的提炼更加方便、迅速、准确，极大地提高了企业收集、存储、分析和处理各种信息的能力。从而，为企业预算管理提供了速度更快、质量更高的预测、决策信息资料，使企业对未来的经营预测、预算目标的制订，特别是中长期预算目标的制定，有了更为可靠、科学的资料依据，有效地增强了企业在市场竞争中的预见性和应变能力，降低了企业的经营风险。
1993年，美国加特纳公司提出了企业资源计划（ERP）的概念报告。ERP的基本思想是将企业的业务流程看做一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密连接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统。它从管理的广度和深度上为企业提供了丰富的功能和手段，可以有效实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。ERP的产生为企业预算管理体系提供了一个先进的信息平台，为企业预算的编制、执行、调控和业绩考核提供了方便、快捷、准确、可靠的管理手段，也使企业预算管理的全过程更加科学和贴近实际。
总之，经过100多年的运用、发展，预算管理不断完善，日臻成熟。时至今日，全面预算管理已经成为市场经济发达国家企业必备的、基础性的企业管理制度，是投资者和企业家管理运营企业的一种必备的管理方法和工具。二、预算管理在我国的应用和发展
在中国，人们很早就有了预算管理的思想。儒家经典著作《礼记·中庸》中就有“凡事预则立，不预则废”的至理名言；历史和现代社会中的许多伟人、名人也都引用此语说明无论做什么事，都要事先进行周密的计划，才能成功，否则，就很可能荒废、失败的道理。
20世纪初至1949年，在半殖民地半封建社会的中国，部分企业经营者也尝试运用预算的办法来管理运营企业，但没有形成系统的企业全面预算管理制度，更没有形成系统的企业全面预算管理理论。
自1949年新中国成立至20世纪80代初期的三十多年间，我国实行计划经济体制，企业的供应、生产、销售、分配全部纳入国家财政预算，在国家集中统一的计划经济体制下运行。企业的生产经营活动完全服从于政府部门下达的生产技术财务计划，没有也不可能形成完整、独立的企业全面预算管理体系。
20世纪70年代末80年代初，伴随着我国的经济体制改革和对外开放，我国高等财经院校和部分综合性大学从国外引入了管理会计学科，国内部分财务学家、会计学家先后编辑出版了管理会计的相应教材，预算管理以“全面预算”或“预算控制”为题作为《管理会计》中的一章，被正式应用于教学。
进入20世纪90年代，随着我国社会主义市场经济的培育发展和现代企业制度的推行，企业被逐渐推向市场，企业管理目标也从主要完成工业总产值、产品品种、产品产量计划，逐渐转移到追求经济效益、实现企业价值最大化上来。为了不在激烈地市场竞争中被淘汰，企业就必须内抓管理、外抓市场，并学会根据市场需求，自主安排企业的生产经营活动。预算管理这一为世界工业发达国家企业所普遍采用的、行之有效的管理模式，就自然而然地被越来越多的国内企业借鉴和采用，并取得了显著成效。同时，伴随着改革开放大潮，大量外资企业纷纷涌入中国，全面预算管理作为一种成熟的管理方法，也被顺理成章地引入了国内。
2000年9月，由国家经贸委会同有关部门起草，经国务院批准颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》第三十九条提出：企业应“建立全面预算管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核”；2002年4月，财政部颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，提出企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理；2008年6月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定的《企业内部控制基本规范》第三十三条“要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束”；2010年4月，财政部又会同证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》，其中，《企业内部控制应用指引》的第15个应用指引就是《全面预算》。这些行政规章的颁布，标志着预算管理这一科学管理理念已经在我国政府界、理论界和企业界得到了广泛认同，并进入到了规范和实施阶段。
中国政府的经济主管部门，理论界的专家学者以及众多的企业家已经深刻认识到：全面预算管理是实现公司治理和企业整合的有效方法，是管理、运营现代企业必备的基本制度和管理工具。
21世纪，将是全面预算管理在中国企业的快速发展期和成熟期，全面预算管理必将成为中国企业必备的、基础性的管理制度。第四节 全面预算管理的特征与功能一、全面预算管理的特征
全面预算管理作为一种现代企业管理方法，与其他管理方法相比具有以下鲜明特征：（一）权威性
全面预算管理的权威性是由全面预算审批机构的权威性和全面预算管理本质属性决定的。
1．全面预算是按照法定程序编制、审查，并经过公司最高权力机构审议批准的。《中华人民共和国公司法》规定：有限责任公司股东会和股份有限公司股东大会行使审议批准公司年度财务预算方案和决算方案的权利。因为财务预算是以经营预算和投资预算为基础编制的，是企业的总预算，股东会审议批准公司的财务预算，也就相当于审议批准企业的全面预算。因此，全面预算的权威性是显而易见的。经过公司最高权力机构审议批准的全面预算是上至董事长、总经理，下至每一名员工都必须遵照执行的行动纲领。
2．全面预算管理的本质属性是以预算为标准的管理控制系统，权威性是其发挥职能作用的必然要求。如果全面预算管理缺乏权威性，企业就不可能建立起有效的以预算为标准的管理控制系统，预算的编制、执行、控制、核算、报告、考评就会困难重重、寸步难行，所谓全面预算管理也只能是流于形式、半途而废。（二）适应性
全面预算管理的适应性包括外部适应性和内部适应性两个方面，它是由企业外部环境的变动性和内部环境的特殊性决定的。
首先，全面预算管理是市场经济的产物，是企业适应外部市场需要而引入的管理、控制企业各项经济活动的管理制度。因此，全面预算管理的实施过程必须要适应外部市场的需要。例如：预算的编制必须以市场为导向，以销售为起点，如果外部市场发生重大变化，编制的预算就应做适应性调整；预算的执行与控制必须贴近市场，要根据外部市场的变化及时调整企业预算的执行策略；预算的考评与奖惩必须紧扣市场，充分考虑市场变化对预算执行结果的正面或负面影响，等等。
其次，全面预算管理是管理运营企业的手段、工具和方法，它的设置与运行必须符合企业管理的内在要求，必须体现本企业个性特征，必须与本企业的性质、行业、规模、组织结构、人员素质、产品特点、企业文化等内部环境因素相互适应。（三）全面性
全面预算管理的全面性是由全面预算管理的基本属性决定的。全面预算管理的基本属性就是全面性，如果不具备全面性，也就不能称其为全面预算管理。
首先，全面预算涵盖了企业所有经营活动、投资活动和财务活动，其预算编制范围不仅包括财务预算，还包括经营预算和投资预算，它对企业经济活动的事前、事中和事后均具有全面控制约束力。
其次，全面预算管理涉及企业人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，具有“全员参与、全方位管理、全过程控制”的特征，是一项综合性的系统工程。
再次，全面预算管理由预算编制、执行、控制、调整、核算、分析、考评及奖惩等一系列环节组成，是一项综合性、全面性的内部管理活动。（四）机制性
全面预算管理的机制性是由全面预算管理的运行机制决定的。全面预算管理的运行机制就是将企业生产经营活动的决策管理过程机制化、模式化、规范化。
通过实施全面预算管理，企业可以明确内部各层级、各部门的责、权、利区间。在此区间内，企业各层级、各预算部门既有权力又有责任为自己该为之事，且多为不行，少为不可。同时，全面预算管理也使企业各职能机构及责任部门的权力、责任得以具体化。例如：预算的编制权归公司董事会所有；预算的审批、决策权归公司股东会所有；预算的执行权归总经理及各责任部门所有；预算的考评权归审计考评部门所有，等等。当然，各权力机构和职能部门在获得权力的同时也承担了相应的责任和义务。全面预算管理正是通过这种近乎于机械化的程序，使企业各组织间的责权利实现相互制约和平衡有序，在企业建立起了适应市场需要的自我发展、自我约束、自我管理的内部经营管理机制。二、全面预算管理的功能（一）规划与计划功能
全面预算管理作为一种管理方法和管理工具，是股东会对董事会、董事长对经理班子、总经理对整个企业的经济活动及其结果，进行规划和计划的基本手段。通过编制全面预算，能够综合反映企业经济活动的全貌，将企业的战略规划和经营目标细化为企业各个层级、各个环节、各个部门的具体工作目标和行动计划。
预算以量化的方式规定了企业在预算期内的预算目标和工作方向，并将预算目标按照企业内部各职能部门的职责范围层层分解落实，使预算目标成为各职能部门的具体责任目标。这样就保证了企业预算目标与各部门分管的具体责任目标的一致性，使各部门了解和明确自己在完成企业预算总目标中的职责和努力方向，并驱动企业的各个部门甚至每名员工都要编制切实可行的、具体的工作计划，并积极地实施这些计划，从而使企业总体目标通过具体目标的实施得到最终实现。（二）整合与凝聚功能
全面预算管理是实现企业整合的基本手段之一。现代企业有着强大的资金流、物资流、业务流、信息流、人力流和复杂的法人治理结构。全面预算管理作为一项系统工程，它以经营目标为起点，以提高投入产出比为目标，通过编制全面预算将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率、经营效果的业务、活动和环节中去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，促进企业经营管理从粗放型向集约型的转变。
一个企业完全可以通过预算管理这种方式，有效地将企业的各个层级、每个层级的各个单位、每个单位的各个成员与企业总体目标连接起来，并使这些层级、单位和成员围绕着企业的总体目标进行运作，提高企业的凝聚力和向心力。同时，通过预算编制，企业可以将有限的资源分配到效率最高的模块之中，从而全面整合企业的各项资源，有效提高企业的整体经济效益。（三）激励与约束功能
重视对各部门及员工行为的激励与约束，充分调动各部门及员工的积极性、主动性和创造性，是企业持续发展的重要基础。通过全面预算管理这种方式，可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间的责、权、利关系予以规范化、明细化、具体化和度量化；可以明确每个部门、员工在实现企业总目标中的责任、权力和利益。明确哪些是应该做的，哪些是不应该做的，做好了能得到什么奖励，做不好会受到什么惩罚。这样对每一个部门、每一个员工就具备了激励与约束作用。同时，通过编制全面预算，层层分解预算目标，使企业的每一个部门、每一个员工都有了明确、具体的奋斗目标；通过全面预算的执行，可以实现企业生产经营活动的健康运行和对企业供产销各个环节、人财物各个方面的有效规范；通过对全面预算执行结果的考核与奖惩兑现，可以有效激发各部门及全体员工努力工作的主观能动性，为全面完成企业经营目标奠定坚实的基础。（四）沟通与协调功能
全面预算管理是一个系统工程，任何一个因素、一个环节的变动都会引起整个系统的变动。例如，销售预算是根据市场和企业自身条件制订的；生产预算是根据销售预算制订的；材料采购预算是根据生产预算制订的；现金预算是根据采购、销售、费用等预算制订的；财务预算是根据经营预算、长期投资预算和筹资预算制订的。因此，采购影响着生产，生产影响着销售……，反之亦然。也就是说，预算管理的每一因素、每一环节都是互相影响、互相制约的。这就要求企业各个部门、各个环节在预算目标的制订和实施过程中，必须做到相互沟通与协调。
实施全面预算管理，不仅可以促使企业高层管理者从整体上考虑企业各个运行环节之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿事件的发生。而且企业管理当局可以很方便地将管理意图准确、快捷地传递到企业的各个层级、各个单位和各位成员。同时，全面预算管理将企业各方面和各部门的工作纳入一个统一的、有序的预算体系中，促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的矛盾与冲突。由于各部门的预算指标是相互衔接、环环相扣的，这就促使企业各部门主管人员能够清楚地了解本部门在全局中所处的地位和作用，协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系，使企业内部目标一致、步调一致，促成企业整体长期目标的最终实现。（五）控制与监督功能
全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统。如果我们把企业的各个权力机构及经营活动比作一匹野马，那么，全面预算管理就是一条缰绳。公司董事会可以通过这条缰绳控制总经理的行为；同样，总经理也可以利用这条缰绳去控制属下的各个部门，控制整个企业的经营活动。由于全面预算管理涵盖了经营、投资和财务等企业所涉及的各个方面，具有“全方位、全过程、全员”的特征，因此，全面预算管理的控制功能贯穿了企业经营活动、投资活动和财务活动的全过程。
首先，预算编制是一种事前控制。通过制订全面预算，可以有效规划企业的经营活动，明确预定期内的工作计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。
其次，预算执行是一种事中控制。在预算执行过程中，通过计量和反馈，上级经理可以及时掌握下级经理预算执行的进度和结果，可以判断何时干预下级经理的经营过程，以保证企业经营目标的实现，从而使预算管理起到控制和管理日常生产经营活动的作用。
再次，预算分析与考评是一种事后控制。通过对比分析和考评，预算管理可以揭示实际工作与预算标准之间的偏差，并通过分析造成差异的原因和落实责任，为此后的工作指明方向。
在全面预算管理控制功能发挥的同时，对企业经营活动、投资活动和财务活动的监督功能也得以同步发挥。（六）考核与评价功能
预算指标是企业数量化、具体化的经营目标，是企业各个部门、每一名员工的工作目标。因此，预算指标不仅是控制企业经营活动的依据，而且还是考核、评价企业及其各职能部门、每一名员工工作绩效的最佳标准。通过预算的编制和下达，企业的上级经理可以向下级经理指派责任、下达任务，因而预算指标也就顺理成章的成为上级经理评价下级经理工作绩效的量化标准，可以很方便地对各部门实施绩效考核和奖惩兑现。通过预算的考评奖惩制度，可以明确每个部门、每名员工完成了责任目标有什么奖励，完不成责任目标有什么惩罚。在考核、评价企业和各部门工作绩效时，以预算指标为标准，通过对比分析，划清和落实经济责任，评价各个部门的工作，并通过一定的奖惩措施激励员工的工作热情和工作素养，促使企业全体员工为完成公司总体经营目标而努力。而且用预算指标去评价部门及员工的绩效，可以有效避免各种关系及个人感情对企业的不良影响；有效避免由于个人的主观印象、主观意识、个人喜好、个人感觉对绩效考评的不利影响，有利于提高绩效考评的客观性和公正性。第五节 全面预算管理的运行环境
全面预算管理运行环境是指影响、制约企业全面预算管理体系建立与执行的各种内部因素的总称。运行环境是企业实施全面预算管理的基础，它支配着企业全体员工的全面预算管理意识，影响着全体员工实施全面预算管理和履行预算责任的态度、认识和行为。一、企业领导的认可和支持
实施全面预算管理涉及企业的方方面面，甚至直接触及某些部门、某些领导和员工的个人利益，是一种权利的再分配，必然会遇到种种阻碍。因此，全面预算管理属于“一把手工程”，必须领导重视，各级一把手亲自抓、亲自管。否则，全面预算管理很难取得预期的效果。要学习和借鉴国内外企业推行全面预算管理的先进经验，对各级领导，特别是部门一把手，进行全面预算管理的培训学习，提高各级领导对全面预算管理的正确认识。
只有企业各级领导真正从思想上认识到了全面预算管理的重要性，才能为全面预算管理成功实施奠定坚实的基础。二、全体员工的参与和配合
全面预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面和各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和员工来分担的。就在全面预算管理中扮演的角色而言，全体员工是全面预算的具体执行者，而只有预算的具体执行者才最为熟悉情况，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，推行全面预算管理必须以人为本，要让企业的全体员工积极参与到预算的编制、执行和控制中来，为更好地实施全面预算管理献计献策。同时，只有让企业员工参与了预算的编制，并且得到了他们的重视和支持，预算才易于被广大员工所接受，全面预算才有可靠的基础，才能为完成全面预算管理的任务奠定基础，进而顺利地完成企业的各项预算目标。此外，成功地动员企业全体员工积极参与全面预算管理，也可以减少企业领导与企业员工之间由于信息不对称性而可能带来的消极和负面影响，从而有利于企业生产经营活动的顺利进行。因此，让全体员工直接或者间接地参与全面预算管理的整个过程是全面预算管理成功实施的重要前提。企业推行全面预算管理必须重视对全体员工的宣传教育和技能培训，调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极性和主动性。三、造就高素质的财会队伍
造就一支思想作风好，业务素质高的财会队伍，是成功实施全面预算管理的前提和保证。尽管全面预算管理不是一项单纯的财务工作，但是，全面预算管理的核心是企业生产经营活动中的资金运动，是企业的财务管理，广大财会人员无疑是企业实施全面预算管理的主力军。因此，财会人员素质的高低直接关系到全面预算管理能否成功实施。这就要求广大财会人员必须从理论和实务两个方面努力学习、掌握全面预算管理知识，提高全面预算管理的操作技能，要在财务管理的广度、深度和力度上下功夫，全面提高自身素质。所谓广度，即全面性。由于全面预算管理的综合性，要求财会人员必须树立大财务的观念，走出就“账”论“账”的狭小天地，把自己塑造成既精通财务会计，又精通经营管理的复合型人才，力求把财务管理同生产经营管理活动有机地结合起来。所谓深度，即精细化。财务管理不能纸上谈兵，财会人员必须把财务管理落到实处，使企业的每项资源都能得到充分利用。所谓力度，即强制性。财务部门要充分利用财会信息的权威性，在编制预算、执行预算和考核预算时，做到严肃认真，雷厉风行，责任分明。唯有如此，才能发挥财会人员在全面预算管理中的主力军作用，全面预算管理才能不流于形式，取得实效。四、树立以财务管理为中心的观念
企业实施全面预算管理，必须树立企业管理以财务管理为中心的观念。建国以来，随着社会经济的发展和经济体制的改革，中国的企业管理经历了三次管理中心的演变：即由计划经济时期的以生产管理为中心，转变到改革开放初期的以营销管理为中心，如今已转变为市场经济条件下的以财务管理为中心。
市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，经营风险越来越大。要确保企业的利润最大化，就必须重视财务管理的职能作用，发挥财务管理预测、决策、计划、控制、分析、考核等方面的功能。要特别强调的是，财务管理不仅是财务部门一家的职责；以财务管理为中心，也绝对不能理解为以财务部门为中心。而是企业的人财物各个方面、供产销各个环节，从科室到车间，上至总经理，下到每一名员工，人人都要树立财务管理的思想，人人都要参与财务管理，一切生产经营活动都要比较投入产出，都要追求经济效益，都要考虑财务成果，使财务管理成为企业全员的、全方位的、全过程的管理。可以说，企业的一切工作都与财务管理有着密切的关系，财务目标是统帅企业一切经营活动的中心环节，企业从上到下都要围绕财务管理开展工作。只有这样，企业的全面预算管理才能真正发挥作用。五、夯实各项基础管理工作
基础管理工作是指企业为实现经营目标和履行管理职能而提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件的必不可少的各项最基本的工作。主要包括原始记录、定额工作、计划价格、计量工作、标准化工作、信息工作、制度建设和技能培训等项内容。（一）原始记录
原始记录是用以记载经济业务和完成情况的书面证明，它能及时反映生产经营活动的原始状态，是核算、监控和考核生产经营活动的重要依据，是编制预算和分析预算执行情况的重要资料，也是核算企业经营成果的重要依据。做好原始记录工作。首先，要依靠全体员工，实行专业管理与员工管理相结合；其次，企业要统一原始记录的格式、种类、填制方法和传递程序，避免各部门自行其是，各搞一套；最后，必须建立健全原始记录的编制、审核、传递、档案、交接等责任制度，使每张原始记录、原始凭证都有专人负责。（二）定额工作
定额工作是指对各种消耗、费用、资金等定额的制订、执行和管理工作。它是经营预测、决策、计划、核算、分析、考核、分配的重要依据，是推行全面预算管理所必须完善的基础工作。因为定额是在一定的生产技术和生产组织条件下，在充分考虑人的主观能动性的基础上，对人力、物力、财力的配置、利用、消耗等方面所确定的标准，是核算的基础、计划的依据、管理的手段、控制的工具。所以，定额工作不仅是全面预算管理的基础工作，而且也是生产、计划、会计、技术、劳动、物资管理乃至整个企业的基础工作。（三）计量工作
计量工作是指对生产经营活动中有关物质所进行的计量、检定、测试、化验、分析等方面的技术和管理工作。它主要是运用科学的方法和手段，从数量和质量两个方面反映、测定企业的生产经营活动状况，为企业的生产经营活动和会计核算提供准确的根据。可以说，企业会计核算和统计工作所获数据资料的准确性，在很大程度上取决于计量工作情况。显然，如果没有准确的计量，就不可能提供准确的数据，也就无法据以准确地进行各项管理工作，更不可能使全面预算管理发挥应有的效能。（四）标准化工作
标准化工作是指对生产经营活动各项标准的制订、执行和管理工作。它是促使企业的生产、经营、技术以及各项管理工作达到科学化、规范化、制度化和高效化的重要措施，是管理现代企业，搞好分工协作，促进经济、技术发展的重要手段。加强标准化工作，使企业的生产经营活动接受科学标准的约束，不仅有利于建立良好的生产经营活动秩序，保证产品质量，提高工作效率，增加经济效益，而且有利于全面预算管理方法的推广和应用。（五）信息工作
信息工作是从事生产经营活动，进行预测、决策、分析、核算、控制所必需的资料数据的收集、处理、判断、传递、储存等管理工作。信息是客观事物变化和特征的反映，是客观事物之间相互联系、相互作用的表现。它包括原始记录、经济技术情报和消息以及经济技术档案等方面的内容。从某种意义上说，全面预算管理的预算编制、执行、核算、控制、反馈、分析、考核的过程，也就是对信息的收集、处理、判断、传递和整理的过程。加强对信息的研究，有效利用信息来组织、管理生产经营活动，是推行全面预算管理的客观要求。（六）价格工作
价格工作就是对企业生产经营活动中的各种原材料、半成品、备品备件、燃料动力、劳务以及产成品的价格进行的制定、执行和管理工作。它包括企业外部结算价格和内部计划价格。外部结算价格是根据市场情况和企业具体情况而制定的产品对外销售价格和企业生产经营所采购物资的采购价格，内部计划价格是企业为了内部管理和责任核算需要而自行制订的各类材料、劳务、产成品的内部核算价格。（七）制度建设
全面预算管理是一个庞大的系统工程，涉及面广，技术性强。一个环节出现问题都会直接影响整个预算管理的顺利进行。因此，实施全面预算管理必须建设以规章制度为核心内容的运行保障体系，实现以规章制度规范全面预算管理的全过程，使全面预算管理的实施有法可依、有章可循。同时，要注意在全面预算管理的实践中不断修订、健全和完善全面预算管理的各项制度，确保全面预算管理体系真正发挥效能。（八）技能培训
技能培训是指对员工从事本职工作，履行本岗位职责所必须进行的最基础的技术业务培训，它是使员工能够从事正常生产经营活动的前提条件。诸如生产操作、管理技能等基本功的训练，都属于技能培训的范围。
现代化的企业管理，需要现代化的管理人才。企业的各类管理人员除了应具备较高的思想觉悟和职业道德外，还应该能够掌握和运用有关现代管理方法和技能。企业推行全面预算管理，主要是靠全体员工、特别是各级领导和广大财会人员来推行和实施。如果各级领导和财会人员对全面预算管理的基本理论和基本方法都不懂，那么推行全面预算管理岂不成为一句空话。可以说，全面预算管理在企业应用的成败，关键取决于企业各级领导和广大财会人员学习和掌握全面预算管理基本理论和基本方法的程度。因此，加强各级领导和财会人员对有关全面预算管理基本理论和操作技能的学习和培训，让财会人员尽快熟练掌握全面预算管理的操作技能，是推行全面预算管理的首要任务。
上述各项基础工作与推行全面预算管理具有密切联系、互为因果的关系。推行全面预算管理必须加强上述各项基础工作，因为基础工作是推行全面预算管理的必要条件，而通过推行全面预算管理又可以促进企业各项基础工作的不断完善和加强。复习思考题
1．什么是全面预算？全面预算包括哪些内容？
2．什么是全面预算管理？全面预算管理包括哪些内容？
3．全面预算管理的本质属性是什么？什么是全面预算管理的全员参与、全方位管理和全过程控制？
4．全面预算管理包括哪些基本环节？各环节包括哪些内容？
5．简述全面预算管理的特征与功能。
6．全面预算管理的运行环境包括哪些内容？
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(1) 示意图中的销售预算、生产预算、供应预算标注为双向箭头的原因是，它们之间互为条件、相互影响。第二章预算编制方法学习目标
1．了解各种预算编制法的适用范围和优缺点；
2．掌握有关因素对预算编制法的影响；
3．重点掌握各种预算编制法的基本程序和方法。导 语
预算编制的方法有多种，常用的方法主要有固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法等。各种预算编制方法都是在企业预算管理推行过程中逐步形成并不断完善、发展的，每种编制方法都具有鲜明的特征，都有其不同的适用范围和优缺点。方法得当，事半功倍；方法不当，事倍功半。正确选择、灵活应用各种预算编制方法，不仅可以保证预算编制质量，提高预算指标的准确性和可行性，而且还能有效提高预算编制的效率，为全面预算管理活动的顺利进行奠定基础。第一节 预算编制方法概述一、什么是预算编制方法
预算编制方法是指用于预算编制的专门技术，是预算编制途径、规则、方式、程序、步骤、技巧和手段等的集合。二、如何应用预算编制方法
由于全面预算所涉及的预算种类、预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务特点和内在规律。因此，在预算实务中人们不能孤立地采用一种预算编制方法来编制所有预算项目，而是应当根据企业预算的运行环境、市场环境、生产经营特点以及不同预算项目的特点和要求等因素，因地制宜地选用恰当的预算编制方法。尤其应当注意各种预算编制方法的灵活应用和结合应用。（一）运行环境因素
如果企业全面预算管理的运行环境良好，领导、员工对全面预算管理的认同度高，企业基础管理扎实，就应选择一些技术性强、准确度高的预算编制方法，如弹性预算法、零基预算法等；反之，就应选择一些比较简单的预算编制方法，如固定预算法、增量预算法等。（二）市场环境因素
如果企业的市场环境相对稳定，产品销量或市场占有量变化不
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