作者：李燕翔
出版社：机械工业出版社
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十年涨薪30倍：财务职场透视试读：
前言
2013年春天，因为偶然看到并回复了中国会计视野论坛上一个网友求职的帖子，我开始频繁造访这个论坛的职业规划板块。大概因为我是在财会职场混迹十多年、颇有心得的老鸟，又在这个行业的世界领军机构“四大”会计师事务所工作过，相比企业财务人员更见多识广，所以不知不觉中我在这个论坛的职业规划板块混出了名，很多会计菜鸟遇到职业发展问题都愿意@我来解答，我还被他们亲切地称为“米姐”。
在中国会计视野论坛的职业规划板块最常看到的求问帖是关于会计菜鸟找工作的：刚毕业应该去什么样的单位？同时收到几个录用通知应该怎么选？然后我就发现，不管“小白们”考虑的因素有多少个，到最后“工资”都是最重要的考量标准。每当看到这些帖子，我就想起自己的过去，也常面临类似的权衡和选择。每当我纠结的时候，心里都好似有甲、乙两个小人儿在打架——
甲：现在工资低没什么，关键是职位有没有发展前景，这个职位虽然工资高，但一点技术含量都没有。
乙：我呸！你那是装清高！你要提高技术含量，还不是为了以后能找到更高工资的工作？
甲：年轻时不要考虑工资，应该更注重公司的选择，好公司会有完善的培训体系。
乙：又装！培训是为了什么？还不是为了提升技能，以后跳槽时能要到更高的工资？而且别忘了，培训机制完善的好公司通常工资也不低！
甲：这个公司虽然给的工资不错，职责难度也挺高，向CFO汇报，但职务头衔太低了，怎么只叫“高级财务分析师”啊？怎么也得给个经理的头衔吧？
乙：哈哈，我看你要装到啥时候？头衔能当饭吃、当衣穿吗？你看那些多如牛毛的杂牌小公司，大把人的名片上印着经理、总监的头衔，其实挣着不到一万元的工资，那种经理总监的职位给你，你愿意去吗？
……
诸如此类的纠结不胜枚举。然而仔细剖析，其实自己心里这两个小人儿的观点并不矛盾，甲说的都是表征，而乙是将甲的观点抽丝剥茧，展现出它的核心本质。这个核心本质就是：
所有不以涨工资为目的的工作都是穷矫情！
明白了这点，一切问题就都简单了：人在职场，就让那些自尊心、虚荣心、优越感和一切不能被市场估价的虚头巴脑的东西都见鬼去吧！
我是做财会工作的，所以职场经历和观点自然在会计同行中更有共鸣，自2013年开始，我不仅在中国会计视野论坛上发表了很多关于财会人职业发展的干货帖，还把自己过去在一家外企工作的部分经历以故事的形式在论坛上进行了连载。这个连载帖就是我构思本书的雏形。后来，在很多论坛网友的鼓励下，我决定写一本职场书，素材就以我大学毕业后第一个十年的经历为主。
什么是职场？我心里的小人儿甲会这样定义：将自己融入一个自由竞争的市场，通过受聘于各种商业组织，将它们作为自己职业发展的舞台，利用在一个或多个舞台上的表演，通过被组织和社会认同来实现个人价值。
当然，我心里的小人儿乙会马上撇嘴：“又扯那没用的，不就是打工的地方吗？打工是为了啥？就是赚钱！赚钱！赚钱！重要的事说三遍！”
好吧，不管嘴上是否承认，每个人心里都会有个小人儿乙。所以，即使本书的基调80%是我心里那个小人儿甲的口吻，也就是说，即便初衷是为了谋生，但是职业与打工还是不同的，打工纯粹为谋生，而职业为的不仅是赚钱，还是为了某个符合自己价值观的职业愿景。不过本书成稿后，我还是根据心里的小人儿乙那“工作就是为赚钱”的调调，把书名定为《十年涨薪30倍：财务职场透视》。你不用质疑现在的大学生毕业十年涨薪30倍是否现实，你也不用贬损工资翻多少倍不是因为后来工资高，而是因为开始工资太低，因为本书的故事发生在1997~2007年，人的行为和成就不能脱离所处时代的特点。涨薪30倍还是10倍不重要，重要的是评估你心里那个小人儿乙对自己行为的影响有多强，正因为刚工作时薪水太低，所以才更有奋斗的动力，就好比蹲下来是为了跳得更高，不是吗？
本书的主人公米粒，是一线城市普通知识分子家庭出身的70后，在大学毕业后的十年，依靠个人努力，从秘书转行会计，从大大小小的普通外资公司到全球化的跨国集团，从一名非会计专业毕业的菜鸟升职为业务骨干和经理人，其间经历了转换专业从零开始、锤炼外企需要的知识和技能、转岗升职、职场江湖中的上下级角力、刻苦拓展知识结构，在外企走完十年正待进一步升职之际，却阴差阳错地加入了国际四大会计师事务所，转做财务咨询顾问，开启了职场中的另一个篇章。同时，她的工资也比毕业时涨了三十几倍，这在她的同龄人中并不多见。她没有像常规的财会人士那样升职为财务总监，但她的职业轨迹无疑透露着心里那个小人儿乙的愿望：职业进阶体现在很多方面，职务头衔、公司档次、职责的宽度和难度、团队规模、行业……但是，工资涨幅是唯一可量化的“硬指标”。
本书的主体结构采用了小说体裁，但我不想将它作为单纯的职场小说呈现给读者。我写作本书，不仅希望借故事分享职场江湖的生存技能，也希望为广大从事财会工作的朋友传达我总结的职业选择与发展的观点。为了整理这些观点，我没有像小说一样按时间顺序叙事，而是把素材重组并分类到相关的章节中。故事片段被重组分为上、下两篇：上篇主打“搞定人”，围绕企业里上下级之间常见的纠纷和部门内的矛盾冲突，分享必要的沟通和团队管理技能；下篇主攻“搞定事”，分享财会专业人士如何在工作中学习成长，求职面试和薪资谈判的经验和技巧，以及如何利用大型集团公司的平台，在不同的细分领域间选择规划，最终在不同的道路上实现职业进阶。
谨以此书献给在中国会计视野论坛以及其他网站上一直关注我的朋友，献给那些在我过去的职业生涯中曾经给予我帮助和指导的人，也献给我那段奋斗在职场的青春岁月。李燕翔2016年6月|开场白|初次见面，认识一下
我叫米粒，当然这不是我的真名，它的由来是这样的：在欧美外资企业工作的人多数都会给自己起个英文名字，而且无论职位高低，无论是口头交流还是书面的邮件往来，都习惯直呼对方的英文名字，包括职场外的私交。我在外资机构工作长达十几年，一直用Michelle作为英文名字。可能由于Michelle这个名字总被英语不够好的同事发错音，所以除了必须用英语交流以外的场合，大家都习惯叫我米粒。
我是一名70后，在20世纪90年代上的大学，那时国家刚取消大学生毕业分配，所以我与年长几岁的师兄师姐们不同的是，在工作伊始就可以自主择业。那时正规本科院校的大学毕业生如果不考研、不留学，大部分会去国企或体制内的单位工作，但是年纪稍长的人都知道，90年代中后期国企发展进入困境，大部分国企常年亏损，所以给员工开出的工资也很低，我大四求职时面试的国企都只给出几百元钱的工资。那时的中国还没有成为“世界工厂”，像样的中国本土民营企业寥寥无几，外企却大规模进入中国，不过真正自建工厂运营的外企不多，策略上偏好寻找中国本土企业作为合作伙伴，所以很多老的国企就利用这个时机，与外企合资建厂，从合资公司获取利润分红弥补亏损。我如果要去体制外公司工作，最多的选择就是这些有着深厚国企根基的中外合资企业（老外把它称为JV），但是，这些JV大部分延续了老的国企的低工资，出于不甘，我从此就在通向“纯种”外企的道路上一路狂奔。在经历了各种JV和“杂牌”外企后，在跨入21世纪的元年，我终于如愿进入一家“纯种”外企——本书暂且称它为E&P，书中的大部分故事都发生在这家公司。
E&P这种外企可简称为MNC（跨国公司）或全球化公司。它是我过去职业生涯中工作时间最长的公司，因此即使目前我已离开E&P多年，但在E&P公司工作期间发生的故事，还是在我的职场记忆中占据了最大的空间，不论是专业知识与技能的积累，还是对职场生存与发展的感悟，在E&P我都学到了太多。虽然，目前E&P在中国市场上已日渐没落，但我不想让那些职场记忆也随之淡去；还有我在财会领域奋斗多年形成的对财会职业发展的思考，不想把它们当作与朋友闲聊时的碎碎念。或许这些职场观点是基于北美文化和企业管理哲学的价值取向，但我相信有很多还是能给在体制外私营公司工作的年轻人带来思考。
好吧，不啰唆了，正式开讲我的职场经历。当然，因为我是做财会的，所以职场故事是和财会实务技能一起讲的。看热闹还是看门道，您随便选。上 篇职场江湖搞定“人事”才能步步高升初入职场的新人，总会饥渴地学习岗位所需的知识和各项硬技能，因为在大学里学到的，能直接拿来用在工作上的实在不够。然而，工作年头久了就会发现：在职场，光会干活不会待人或者光会待人不会干活的人，都成不了大器。想成为职场达人，不管是走管理线还是走专家线，都需要两手抓，两手都要硬。然而，不论是我自身的经历，还是身边的朋友，刚毕业前几年都是一门心思钻研业务，对软技能重视不够，等到成为业务骨干想更上一层楼的时候，却发现自己以前光顾着埋头干活了，对如何处理单位里的“人事”一片懵懂，或是公事公办已经得罪光了一干人。我是20世纪90年代理工科大学的管理专业毕业的，我记得一位教授在谈到为何由技术科系转到我系时曾说过：“攻管理者治人，攻技艺者治于人。”很多年来，企业习惯将技术骨干提拔到管理层，实际上技术骨干们不容易认识到，管理其实是一门艺术。到了管理岗位，需要带团队了，从原来独立完成任务到让下属完成任务，差别是很大的，如何合理授权，如何辅导下属，如何根据下属不同的性格脾气分配任务，如何“哄”着他们干好活……样样都是学问。而且上上下下多少双眼睛盯着呢，你知道他们心里在想什么？同样的任务，盯着你的眼睛不同，你运用的方法就必须不同，哪里像技术活一样有个是非曲直的划分？对很多“技术派”精英来说，对人制订行动方案，可比对事或对物制订行动方案难多了。有人的地方就有江湖，职场也不例外。在职场这个江湖里，想搞定“人事”，必须从了解你的上级开始。第1章“升职”那块饼看上去很美
米粒在E&P公司已经工作两年半了，其中一年以优异的工作表现接连获得转岗和升级，上司财务总监丽莎给她画了一张美好的饼——组建新的成本科，由米粒担任经理。正当米粒为此雀跃并努力让成本科初现雏形时，她却接到丽莎改组财务部门架构的通知，要招聘一位新经理做她的直接上司接管成本科。米粒在财务部门中的地位实质上被“降级”了，充斥着她内心的不只是失落，还有被“过河拆桥”的愤怒……时间 2002年夏末地点 E&P公司办公室
临近下班时间，E&P公司的办公室里忽然热闹了起来。人力资源部（Human Resources，HR）经理刚发了邮件通知，本周末组织员工去郊游爬长城，所以各部门都在兴奋地讨论怎么玩得尽兴，特别是米粒所在的财务部的会计们，平常是缺少出差机会的，所以大家都很期待这次免费的旅游活动。
米粒却无心加入，独自坐在工位上发呆。
米粒在E&P已经工作两年半了，一直都挺顺心，而且很有成就感，这不仅是因为她是在E&P这家外企在中国的工厂设立初期加入，见证了公司快速壮大的发展过程，更因为在不到一年的时间里，从应付会计转岗做存货会计，接着很快被提升为成本科主管，她在这家跨国公司的职业进阶速度明显超过财务部其他同事。财务职场人物白描35岁左右，资深外企经理人，短发大眼的都市美女，无论是容貌身材、着装谈吐，还是举手投足，都是精致干练的白领丽人范儿。工作能力中上，聪颖多思，但厌烦技术和细节；情商高，人际沟通风格活泼有趣，丽莎面对争议不愠不火，不仅应变迅速而且有理有据。驾驭下属的能力一流，擅长洞察发现人才，用“画饼”术激励下属，挖掘他们那些自己不具备的才能善加利用。同时擅长用调整团队汇报关系来转移矛盾，或抑制下属升职以巩固自身地位。
然而，升任成本科主管还不到半年，米粒便遇上了第一次“职场江湖”的纷争。她的直接上司——工厂财务总监丽莎刚刚找她谈完话，谈话内容是关于对部门组织架构的调整计划：创建一个向丽莎汇报的新职位“业务财务经理”，而米粒从此要向这个新经理汇报工作，这在米粒看来，自己在财务部相当于降级了。
所以从丽莎的办公室出来后，米粒就无心继续工作，周围同事此起彼伏的讨论声音仿佛噪声一样，让她忍不住捂住了耳朵。她回想过去一年的工作，自己由业务简单的应付会计转到存货会计岗位负责生产成本核算，由于没有相关经验，并且完全没接触过E&P公司自己开发的生产管理信息系统和经营管理模式，前任又已离职，她只能求教当时做成本分析的洁熙，而这位E&P公司的元老却是一副遮遮掩掩的防范之态，她靠自己的悟性和好胜心自学掌握了很多，最终顺利接手了所有新工作。
米粒闭目靠在椅背上，脑海里浮现出来的不仅有半年以来的辛苦，还有丽莎在年初跟她之间的那次绩效对话，丽莎作为上司对她的器重、赞赏以及给她“升职”的暗示，都是对她最好的激励。时间 大半年前，2002年年初地点 E&P公司财务总监办公室
丽莎：“米粒，我知道你刚做存货会计几个月就又要接手成本工作对你来说是个挑战，但我相信你的能力，如果你担心洁熙不愿教你，我可以跟Maggie（E&P集团英国工厂的成本经理）讲，让她派个资深的人比如David过来一段时间，现场教你成本系统的应用，还有所有你想了解的工厂的业务流程……”
米柆：太好了，能直接由David教我就不用受制于洁熙了，想当年洁熙还不是一样去英国从David那儿学来的。看看，这才叫好老板呢！好老板不需要自己懂得怎么做，只需要在下属需要支持时有能力寻找到资源！
丽莎：“米粒，我想比照英国工厂财务部的架构来改建我们中国的财务部，现在我们只有会计科，还没有成本科和计划分析科，我之所以让你从洁熙那里接手生产成本分析的工作，就是为了让洁熙转做计划分析，而你将来会成为成本科经理，你相当于是中国的Maggie，我会让你来组建自己的成本科团队……”
米柆：啥？我现在只是普通会计级别，连主管还不是呢，Maggie在英国工厂可是带七八个人的大团队的经理呢，我这么快就可以升任她那个级别吗？好吧，这么好的机会来了，加油！
丽莎：“我刚申请到一个新的headcount（人头）来取代你现在的工作，以后这个新人就向你汇报工作，你来招聘，你回去拟一下招聘启事后发给HR的依琳，她会马上启动招聘流程。这是你的第一个直线下属。当然我今年会先把你升到主管级别，但你跟公司其他主管不同，你需要带人，并且有直线下属，从此你要开始锻炼自己的管理能力，这项职责和其他经理级别的人是一样的……”
米柆：啊？这么快啊，还一点准备没有哩。看来今年是我职业进阶重要的一年，一定得好好把握，回去要看看有什么学习团队管理的书和培训课程。虽然只是主管级别就要带人，但这是提升个人职业竞争力的好途径呀，以后不论是升经理还是跳槽都是一个加分项，值得！时间 2002年夏末地点 E&P公司办公室
米粒睁开眼，那些温暖的话现在想来就像冬日里刺骨的寒风一般刮打着她的脸。想到这半年自己顶住压力，把新人招聘来，手把手教会了；然后David从英国过来，培训她所有生产成本系统的操作以及生产运营管理流程；她掌握了洁熙所有的“看家本领”，中国工厂一个小型的成本科初现雏形，当她喘口气后正继续憧憬未来的团队壮大并升任成本科经理的时候，便要面对一个从外部空降来的新经理，这无疑像毫无准备地被一盆冷水从头浇下，把她淋了个不知所措。
想到这里，米粒忽然觉得自己傻得好笑，做了丽莎的一枚棋子居然还不自知。若不是刚才在丽莎办公室里待了一小时，听她对改建中国工厂财务部门的另一番高论，她觉得自己大概还是那个一门心思钻研业务、对这类职场老江湖的人心异常钝感的傻姑娘。
丽莎：“米粒，我想你应该看到HR刚公布的业务财务经理的新职位了，我想跟你沟通一下，这个职位是你未来的直属上司。我知道你会惊讶，但我这样调整部门的组织结构，是因为我们中国今年业务发展得太快了，我们财务部也新招了好几个新人，我觉得詹妮那边人太多了，她有点顾不过来，很吃力，这样很影响她的绩效表现，所以我想在ERP上线之前设立这个业务财务组，明年ERP上线后，这个新经理要分管詹妮现在负责的两个模块，同时担任工厂的计划分析工作，并且能给你一些业务上的支持。”
米柆：啥意思？不是半年前还想比照英国工厂的财务部架构，把我们部门分成会计、成本、计划三个科吗？怎么现在变成两个科，原本说让我做中国工厂的Maggie，现在怎么变成多了一个经理级的上司？詹妮管不过来？我常常跟她一起在班车上聊工作，我怎么觉得她言语间踌躇满志，也正打算大干一场，干劲十足呢！
丽莎：“葛瑞（中国工厂总经理）也跟我提过，建议我必须赶紧找到合适的人接手我现在做的计划分析工作，否则照这种业务增速，如果我还在花大量的时间做这些例行事务，就没有时间来做整体部门的统筹管理工作了。你看过招聘启事了，这个业务财务经理需要独立负责工厂财务计划分析的所有工作，此外间接管理的职责不仅有你做的成本这块，还有詹妮那边销售订单与应收账款两个模块，所以这是个完整的从销售到生产运营全流程的业务支持型的经理，因此我对这个职位要求比较高，我希望招一个在计划分析与业务支持方面经验丰富的人来。”
米柆：那我呢？再空降个经理过来，我还要多少年才能升任经理？如果你只是觉得自己目前的计划分析的工作占用了太多时间，只需要在洁熙走后再招个计划分析来做这部分工作就成，你依然有充分的时间精力做部门的统筹管理，为什么要重新划分整个部门的职责，让一个不了解公司的外人来管理我这个跟随公司成长起来的旧人？
接下来的三个月，丽莎开始招聘新经理。米粒冷眼旁观她一次次地面试，断断续续地听会计经理詹妮说起，某个候选人经验背景都很合适，丽莎很满意，但发出Offer后最终对方却没来。“真有本事的人，谁会甘愿在她手下做？”詹妮看向丽莎的办公室，露出一副不屑的表情。米粒明白，詹妮对这次丽莎调整部门组织架构，减少她的职责和团队规模也是很有意见的。职场再回首十几年前的那些片段我已经记不太清了，能记得的就是丽莎运用了一名老到的经理人对有能力的下属常用的“画饼”术。当然这种伎俩只对同时具备以下三种特点的下属奏效：一是有些业务能力，二是有强烈的进取心，三是傻乎乎的缺心眼。不幸的是，那时的米粒恰好三角俱全。几年前看王珞丹版的电视剧《杜拉拉升职记》，里面的玫瑰对拉拉说过一句“off-table（台面下）的话，何必太认真呢”。猛然忆起当年我与丽莎的这段对话，丽莎与剧里的玫瑰俨然如出一辙，连表情和语气都那么神似。见闻过许多经理人给下属“画饼”的案例，无论是招聘面试还是日常的工作谈话，都把对方的职业前景描绘得很美好，很值得去努力。但是我特别想对职场经理人说：尽管画饼是激励下属最直接的方法，但却不一定是最好的方法，需把握住火候。人的行为取决于动机，动机是把双刃剑，被激发起的强烈动机有很强的“反噬”效应，就像弹簧一样，被压得越用力，反弹力就越大。不管你日后因为什么正当或不得已的理由“过河拆桥”，虽然你可以把自己画饼时的信口开河当作“off-table”的话不去负责，但在已被你激发出强烈动机并付诸行动的下属眼里，这很可能是严重的“不守承诺”的行为，他接下来的情绪不仅是失望这么简单，还很可能会升级为怨恨，而这怨恨因为“off-table”投诉无门而郁结在心，这将严重影响他日后工作的绩效。如果他再在团队中传播这种负能量，难免会削弱团队的士气，以及降低你在团队中的公信力。第2章绩效评估，奥妙多多
米粒在E&P公司前两年的绩效评分都是“优秀”，在被提升为主管的第一年，她顶住职责增加、部门人员青黄不接的压力，带领新招聘的下属完成了年度所有工作目标。米粒期望在年底的绩效评估中第三次得到“优秀”的评分，以向丽莎展现自己有升级经理的能力，没想到只得到了“中等”的评分，对此丽莎给出的理由是：“因为你升职了，所以我对你的期望提高了……”时间 2002年冬地点 E&P公司财务总监办公室
入冬以后，米粒面临担任成本科主管以来第一次年度结账与标准成本更新的重头任务。她对未来还存了些幻想：如果丽莎许久都招不到合适的人，或许决定取消这个职位，或再次对部门组织架构进行修改，那样明年自己说不定还是有机会升任经理的。所以尽管这几个月她与丽莎的关系没有像以前那般信任无间，但她依然努力做好年末的所有工作，争取在年度绩效评估中再次得到“优秀”的绩效评分，为未来继续升职提供证明。
PA（Performance Appraisal）是E&P公司员工业绩评估的流程，由上下级共同完成，每个员工都会在年初设定自己本年的业绩目标，与直接上级沟通后双方签字确认，年度中间每过一个季度会进行上下级间的PA对话，检查业绩目标完成的进度和达标情况，对未达标项目，上司需要及时与下属讨论确定需要改进的行动，在本年结束后，由上级对每个直接下属进行年度绩效评分，并由次级上司（即上司的直接上司）审核后，上下级再进行年度PA对话，双方对评分达成一致意见后签字，并交给HR存档。E&P公司的业绩评分只有三个档次：E（Exceptional），S（Successful），NI（Need Improvement），分别代表优秀、中等、待改进，其中得到待改进也就是NI分数的员工将不会在下一年获得加薪。
然而事实证明，米粒的想法还是太天真了。元旦过后，丽莎找她进行了年度PA对话。她满心期待地以为会像去年一样得到E的分数，因为前两年她都得到E的分数，何况今年她由于被提升和需要带人，比往年更为辛苦。但是当她从丽莎手里接到业绩评估表时一下子懵了，她今年的分数是S，即中档。她顿时忍不住委屈地质问丽莎，理由是她今年在提升主管后职责增加，却在洁熙离职的不利条件下，成功招聘并辅导新下属顺利接手工作，同时努力向David学习掌握成本分析的新职责，并且最终独立完成了年度产品标准成本的更新，算是成功地完成了建立中国工厂成本科的业绩目标。
丽莎平静地听完米粒愤愤不平的控诉，然后身体微向前倾，语气仍然不紧不慢说：“你说得对，你成功地完成了目标，但这不正是Successful的定义吗？就是成功地完成了既定目标，甚至有部分领域还超过了期望值。Exceptional是指远远超过期望值，而期望值是跟员工的级别挂钩的，你今年的级别已经是主管，标准自然也应提高，我今年是以主管级别的标准来评估你的。”
米粒哑然。的确，HR对于员工绩效评分的定义是这么描述的，可是何为“期望值”却是很主观的，标准可高可低，要看上级对下属的喜恶。现在米粒隐隐觉得，这期望的高低还要看下属有多大“可利用”的价值。去年丽莎刚从事业部的财务计划分析部门调任工厂财务总监，之前她没有任何工厂的经验，成本会计几乎是零基础，甚至连会计核算业务都没做多久，那时米粒常常听詹妮抱怨丽莎“什么都不懂”。
米粒暗想：去年你给我E的分数，想必是看中了我的学习悟性有很大利用价值吧，你那时还指望我把成本科的架子搭起来呢，而如今架子搭建好了，给我打多少分就不重要了……
米粒甚至都能猜到丽莎心里的想法：“再给你评个E？那不是等于告诉大伙儿你能力超强吗？那大家不得琢磨我为啥不升你做经理，非得费劲从外面招个新人做你的经理？”
但她知道丽莎肯定不会这么说，有公司HR公布的绩效评分定义摆在那，一句“级别提高了所以期望值也提高了”就把她堵回去了，她无法反驳。什么叫哑巴吃黄连，此刻的米粒深有体会。
她忽然心里一阵感慨：原来做HR也是很有技巧的，可以设定很多合情合理的规则与标准，让经理们用来掩盖其内心那些上不了台面的小九九。
与丽莎进行完年度PA谈话，米粒虽然在PA表格上签了字，但实际上是被迫同意的心态。米粒不得不承认，丽莎太能说了，她总能充分运用公司的HR政策，有理有据地把她对下属的业绩评判包装得异常有说服力。米粒没有充分的理由和证据反驳她，只能在心里一百次地用“冠冕堂皇”来形容她那套逻辑甚好的词锋。丽莎不愠不火的措辞辅以恰当的肢体语言，一切都显得她是那么的职业。职场再回首在E&P公司这么多年，PA程序做了很多次，不论是我作为下属被评估，还是作为上级评估下属，也不管是年度正式的PA评分，还是每季度的PA对话。除了我自己前两年得到E的分数与上司谈话顺利以外，其余每次谈话都很头疼，很少有谈话结束后心情舒畅的，所以跟很多经理级同事闲聊的结论都是，PA是做经理最烦的事情，没有之一。因为在企业里财务是不创收的支持性职能部门，这种部门因为不像业务部门那样对收入或利润目标负责，所以绩效评估的标准大多与工作态度和行为有关，所以哪方面表现得怎样，是否达到期望值，实在是太主观了，于是这种对话非常考验经理人的沟通技巧。我凭经验总结一下上级与下属进行绩效对话的几点攻略，对待一些不好管理的、个性强的下属或许能派上用场：1.先扬后抑：所谓“忠言逆耳”，没有人不爱听好听的话，因此在谈话前先列出所有对下属的评判，记住先说他的优点和表现好的部分，再说缺点和待改进的。先表扬再批评，对方心理上更容易接受。2.有理有据：人在面对负面评价时，会条件反射地做出“防御行为”，也就是找借口来分辩，应对这种行为需要事先准备好足够的证据支撑你的评价。比如，你观察到的某个具体场景或事件中他的言行，也包括公司对这种言行的书面规定（参考公司制度流程文档），这样会减轻对方认为你主观的程度。3.给予建设性方案：对于下属待改进的领域，不要只说他哪里做得不好，最好一并给出具体的改进行动建议，让对方明白如果这样做，下次就会得到更高分。4.控制好情绪：这一点对经理人是最重要的。尤其是女性经理，很容易情绪化，所以对话时，无论是措辞、语速、语调，还是姿势及肢体语言，都要保持平稳，不能随着下属的防御行为带来的激烈情绪而变化。第3章当经理，业务能力不强也行吗
丽莎最终确定了新的业务财务经理的人选，是从E&P澳大利亚公司回国的方园，他是最初将米粒招进E&P公司的会计主管，因为方园在财务部门内部向来被认为能力一般，并且没有米粒负责的业务领域的经验，所以米粒深深地郁闷了：为什么丽莎宁愿招一个没有相关经验、业务能力一般的人来做她的经理，也不愿意再给她一些时间让她成长为经理？经理真的只需要管人不需要懂业务吗？太不公平了……时间 2003年初地点 E&P公司财务总监办公室
令米粒更加愤怒的还在后面呢。谈完年度PA分数，丽莎跟她提起了那个一直没招到位的业务财务经理的新职位，她告诉米粒，她决定任用方园担任这个职位。米粒听了倒吸了一口凉气，这件事彻底地让她觉得自己被深深地嘲笑和羞辱了。
方园，米粒对这位大哥太了解。三年前是他把米粒招进E&P公司做应付会计的，那时他只是会计主管，后来在丽莎上任没几个月，他申请调任海外的亚太区财务共享服务中心的一个经理职位，于是他的空缺由詹妮接任。这次据丽莎讲，他因家庭原因想回国发展，恰好他看到丽莎在招这个职位就申请内部竞聘。
米粒现在比以前任何时候都认为方园命好。方园是60后，普通二本院校的本科学历，没有CPA（注册会计师）证书，也没有任何国际知名会计证书，甚至连会计上岗证都没有，以前也没在比E&P更知名的大公司工作过。米粒在做应付会计时是向他汇报工作的，感觉他在会计业务上能力和悟性都一般，听下属汇报稍微复杂点的事情他就反应不过来，有时甚至在下属面前快速眨着眼睛，或干脆眼睛瞟向天花板，一副天真的模样，让等着他做决定的下属很无语：这哪有半分领导的气质！虽然丽莎刚上任时也不懂工厂的业务，但米粒感觉丽莎比他聪明多了，很多业务别人一点就通，而且能很快形成自己的见解。方园唯一的优势大概是英语还过得去，不过他的口语比较难听，也不流利，他只是强在对不同地域口音的听力理解还算不错。可是，光凭这点就能成功应聘到亚太区域级别的经理职位，管着好几个国家的会计团队，这运气也太好了。
可是这次丽莎居然决定用方园来做米粒的新上级让她很气愤：这大哥对工厂的业务可是什么都不懂啊，以前他一直都做会计方向，没做过计划分析和业务支持。而且他出国之前管的都是简单的会计业务，就这样还老被人嘲笑业务水平不够呢，现在有什么资格来管更为复杂的成本科？
米粒想起几个月前丽莎与她的那次不愉快的谈话，当时丽莎说得很好听，“这是个完整的从销售到生产运营全流程的业务支持型的经理职位，因此我对这个职位要求比较高，我希望招一个在计划分析与业务支持方面经验丰富的人来。”
米粒记得当时和丽莎谈完话还想过，最坏的打算是再熬几年，也许这个新经理真的有料，自己没准能跟着他学到更多的业务知识。但现在这个符合丽莎“高要求”的、“在计划分析与业务支持方面经验丰富”的人居然是方园？！
米粒又想起方园那快速眨眼和瞟天花板的神情，心里嘀咕：“Oh my god，以后我向他汇报不知要看多少次他的这种神情。我能跟这样的上级学到什么？”
米粒眼睛一下都不眨地盯着丽莎。如果说之前丽莎在招聘这个职位时她还心存幻想，但此时已经彻底了解丽莎当初那些冠冕堂皇说辞背后的意图：宁愿招一个没有相关经验、业务能力一般的人来做她的经理，也不愿意再给她一些时间让她成长为经理。
丽莎微蹙着眉头看着她，“米粒，你不能用固定的眼光去评价一个人，方园这一年也学习进步了很多，何况我在外部也招不到合适的人，起码他熟悉E&P公司，他对E&P的会计核算流程、ORACLE系统、各部门的运转模式都熟悉，虽然他没有工厂的经验，但即使我从外面招个有经验的新人，我一样也要花很长时间来带他了解我们公司，不见得比带方园省心。”
米粒强调自己负责的工作的复杂性，以及方园在技术上一贯的劣势，丽莎继续纠正她：“对一个经理来说，不需要在技术上很强，管理人是更重要的能力。但米粒，据我对你的观察，我认为你在这方面还需要锻炼，特别是还需要磨一磨棱角。”
米粒再次哑然。确实，丽莎说得也对，能驱动并激励下属卖力工作才是经理最重要的能力。不说现代企业管理，就说古代，刘备、唐僧、宋江，哪个不是自身业务能力不是最强的，却能让一群牛人为之肝脑涂地？四大名著中的三部都出了这样的例子，已经很好地证明了：优秀的管理者通常不是技术专家。丽莎用一个技术不出众的经理管她这种技术出众的下属也无可厚非。
从丽莎办公室出来又到了下班的时间，班车快开了，米粒赶紧拎起包跑出办公室。跑着跑着，她忽然想起什么：慢着，问题是方园不是可以为之赴汤蹈火的刘备、唐僧或宋江啊，他算哪根葱？！职场再回首关于做经理是更需要技术能力还是更需要管理能力，我听过太多见仁见智的观点，这里只说自己的观点。或许是因为自认为是个技术型经理的缘故，我认为“经理不需要懂技术，只需要会管人”这点只适用于部分经理人，这些经理或者情商极高、具备独特人格魅力，或者善于输出某种“高尚”的价值观来吸引或激励团队。但大多数经理人并不具备这些特质，他们不仅技术一般，而且人格魅力也没大到能鼓舞团队的水平，所谓“技术不重要”只是借口而已。不管你的头衔叫得多么响亮，如果职责仍是管理日常事务，而不是战略级的经理（俗称“高管”），那就都不能“只谈管理，不懂技术”。以财会专业为例，如果你不是对董事会负责的CFO，不需要和CEO一起做战略规划和中长期业务布局，那你必须具备所负责领域的通用知识。即使没有积累负责领域的所有实践经验，也必须具有完整的知识结构，总不能在听取下属汇报工作或请示你决策时，表现出听不懂或不知所措的样子。所以，尽管我在E&P的后期，与方园的关系要好过与丽莎的关系，但是在评价做经理人的胜任程度方面，我还是认为丽莎比方园更胜一筹。另外根据外企的绩效管理机制，岗位绩效目标是由公司经营目标分解出来的，上级的绩效目标会分给下级，上级的目标是通过下级的努力完成的。那么下级为什么能够完成目标？是因为上级给予他达成目标必要的培训和辅导。所以在E&P公司，每个要带团队的经理的职责中都包括“人才发展”一项，下属是公司分配给你完成绩效目标的资源，但他们好不好用，取决于你是否能开发和培养他们，如果你的专业技术不够培养他们，你就必须有能力找其他资源去培养能力差的下属，比如团队里是否有业务能力强的人，别的团队有没有人愿意为你做事，这基本上就是拼运气和人脉了。第4章剩者为王留下就有升职机会
新上司方园入职后，米粒为避免被丽莎架空或找到别人取代自己，把旧下属调到会计科，打算再招一个资质平平的新人，为自己脱离丽莎争取时间。在外部找工作失败后，米粒又背着丽莎和方园申请竞聘公司其他部门的职位。这下丽莎有点急了，如果米粒在此时离开，对缺人的成本科的工作会造成重大影响。于是，丽莎派出新招的“马前卒”方园，正式找米粒谈了一次话，这个笨笨的却运气极好的“圆圆哥”谆谆教导米粒：什么叫“剩者为王”……
米粒与丽莎的PA谈话不久，方园便入职了，财务部有了“业务财务”科的团队，以前米粒负责的成本科变成业务财务科里的一个小组。新一年的工作开始步入正轨，财务部门开始为ERP系统上线做最后的准备与测试，所有人都开始忙碌起来。方园也很忙，除了找米粒谈过一次，了解成本科的工作职责外，大部分时间他都在与詹妮交接两个新的ERP模块，以及长时间待在丽莎的办公室里，学习与工厂财务计划分析有关的工作。财务职场人物白描35岁左右，典型不靠业务能力上位的经理人。身高略矮，微胖，形象颇似维尼小熊，性情温和有礼，在同事间人缘好，对下属也不严厉，但面对办公室政治时谨言慎行，明哲保身。硬件条件和业务能力都一般，对复杂的工作悟性不高，所以常被同事和下属嘲笑。偏偏他在遇到难题时方园常做出快速眨眼或眼睛望向天花板的“萌”态，让人对他挖苦之余，又不忍指责。从外貌到性格都这般圆滑，若把名字中的“园”改为“圆”，他就是个名副其实的“圆圆哥”。
米粒负责的成本科的事务不在本次ERP上线的范围内，所以她没有像詹妮和方园的团队那样每日加班。但是，她去年招聘的下属存货会计辛迪申请转岗到詹妮的会计科，米粒斟酌了一番决定批准。从感到被重用和提升，到感到被“过河拆桥”，在经历了职场心境的大起大落后，她的心机也渐渐地冒了出来：辛迪是个聪明优秀的下属，与其等丽莎培养她取代自己，不如把她转到会计科，再招聘新人。对于招什么样的新人，米粒打算不能再像去年那样精心挑选，招一个优秀的下属来提高团队的业务水平，反而想招个对她不那么有威胁的，以应对丽莎让新人取代她的企图。经过与丽莎的这几次交锋，米粒开始学会为自己留后路：如果丽莎发现招来的新人既能干又有潜力，谁知道她会不会对新人再次施行“画饼”术，慢慢把自己架空？
时至今日，米粒已经很明白丽莎的权术：直接下属最好都像方园一样，能力上是平庸的，态度上是听话的，容易驾驭，不会威胁到自己的地位，而对能干的下属则采用“胡萝卜加大棒”的策略，该用他干活的时候要尽量激励，而一旦他的风头起来就要压下去，不能让他顺杆爬。另外，丽莎此番对部门架构的改组也有个特点，就是搞出更多的汇报层级，这样她只需要直接管理詹妮和方园两个人，其他员工都是她的次级甚至三级下属。凡是在组织设计方面有这种倾向的管理者一般都有两个动机：一是强烈的权力欲；二是最大限度地将矛盾下放，以便自己避免冲突，毕竟每年跟很多直接下属PA对话很烦。
于是，米粒给自己订的策略是：也招一个像方园那样的下属，条件不要太好，学历不能比自己高，英语水平也不能太好，没有工厂财务经验也没关系，反正不影响基本工作绩效就行。然后，她打算保留一些复杂关键的职责，不能都教给新人，只有这样自己才不会被取代、被架空。成本这块的工作方园肯定不懂，这样她才能让自己有点资本，让丽莎不敢把她当弃子。
想到这儿，米粒不禁感慨职场是个锻炼人心术的好地方，不知不觉中她已经把洁熙那套遮掩功夫学会了。但她告诉自己，这样做是为了给自己留下足够的时间在外面找工作跳槽。“跳槽”这词刚冒出来时，米粒还是犹豫了一下的，因为她知道自己在现岗位上仍需历练，但与生俱来的好胜心和自尊心还是让她萌生了退意。丽莎和方园都知道她对此次组织调整和人事安排有抵触情绪，因此对她很客气尊重，大概是怕她甩手不干，因为财务部暂时还找不出可取代她的人。她知道必须在他们找到这个取代者之前离开，否则自己的地位会更难堪。
她开始关注各大招聘网站的职位信息，并投递简历，但效果不好，只得到一家外资工厂高级成本分析岗位的面试机会，而米粒只有半年成本科主管的工作经验，在面试时发挥得也不如其他竞争者，所以落选了，而普通的成本会计的职位她又没兴趣应征。于是米粒明白了一个道理，通过外部跳槽谋求升职的难度很大。她转念一想：其实E&P公司本身还是很不错的，是否真有必要因为与丽莎的矛盾和对方园这个新上级的不屑而离开？职场再回首在绩效管理机制已相对公平的外企工作，落实到具体的公司发展阶段和部门，其实仍没有绝对的公平，每个人都需要合理利用资源（如下属）来达到自己的业绩目标，不动声色地把别人当棋子，或自己糊里糊涂地被当作棋子，甚至最后成为一枚弃子，这些都在所难免。若因一时斗气而缺乏对长期职业发展的考量，是不值得的。那场和丽莎由亲及疏的角力游戏，在某天终于云淡风轻，我开始由衷地承认，丽莎在那次和我的PA对话中说我“还需要磨一磨棱角”是中肯客观的，所以现在我早已释然：棱角之于职场是很危险的行为，特别是对于经理以上级别来说这一点尤为重要。如果排除拼爹和关系户方面的影响，一个技术能力强但棱角分明的人能升职，通常只有两个原因：第一，他所在的职能部门属于以量化业绩论英雄的业务部门（例如销售），而他又确实能为公司带来收入或客户资源，让公司可以容忍他的棱角；第二，他的运气太好了，但这运气也不一定可持续呢。时间 一个月后，2003年初春
于是米粒考虑在公司内部调动，转到丽莎管不到的其他部门。很快机会便来了，在公司内部HR网站上出现了一个空缺职位：事业部财务计划与分析，在事业部内这个职位所在的部门叫BU FP&A，不属于丽莎管理的工厂财务部，工作内容和交流对象也与工厂财务部不同，如果米粒转去担任这个职位，几乎可以90%脱离与丽莎的恩怨瓜葛。而且米粒直觉认为，这种职位的发展方向比会计工作更有意思。
但美中不足的是，该职位的职级没有米粒目前的主管级别高。她犹豫了片刻，出于半是赌气半是报复丽莎的心理，还是在没有通知丽莎和方园的情况下，在公司内部网站上向HR提交了简历，申请竞聘。没想到第二天便收到了中国区招聘专员依琳的邮件，通知她第二天面试，面试官是本职位的直接上司赫曼。
赫曼是个细致谨慎的香港人，面试时他告诉米粒，在事业部做FP&A工作，要求较强的人际沟通能力和业务导向的思维，但看米粒的过往经验还是集中在会计核算领域，担心会计“管家”式的控制思维会不利于从事FP&A工作。米粒强调自己担任成本科主管后已不再做会计核算的事，侧重成本分析和管理报告，但明显赫曼还是觉得会计经验丰富的人在做FP&A时不会那么“灵光”。赫曼一边看米粒的简历，一边认可她扎实全面的会计实务知识，但马上又提及FP&A职位只需要基本的会计知识。最后，他说会再看一些外部应聘的候选人再做决定，有消息再通知她。
面试后米粒感觉不是很有戏，但还是抱一丝希望。
过了两日，米粒在办公室远远看见丽莎站在依琳的座位旁，两人正低头轻声聊着什么，她注意到丽莎的表情有些凝重和紧张，米粒猜想依琳在跟丽莎说自己应聘BU FP&A职位的事。片刻后，丽莎离开依琳回自己办公室，途中经过米粒的座位时，面无表情但眉头微蹙地看了她一眼，米粒装作没看见，可心里明白：丽莎知道了，而且她多少有些担忧甚至——害怕。
丽莎觉得米粒内部竞聘的事很棘手，要不是辛迪刚转到会计科，她对米粒转岗也无所谓，大不了多培养辛迪就是了，但现在方园也刚来，成本科只有米粒懂业务，招新人也总得有培训时间，再加上现在ORACLE ERP系统马上要上线，她和方园，包括会计科所有人都在忙这事，如果此时米粒调离，将对整个部门影响太大。
丽莎想起米粒自从得知方园回来的反应，开始反思自己是不是做得有点过了。的确，方园不是担任业务财务经理的最好人选，但是她也没办法，以前面试这么多人，看中的人都不愿意来。提升米粒担任这个职位？不行，她的棱角实在太锋利了，丽莎觉得她离经理还差得远。何况，詹妮也不得力，每天一堆事情搞不定就来烦她，如果不赶紧招个经理把自己手里计划分析的工作交出去，实在是顾不过来……丽莎有点后悔，当初不该对米粒说什么“你就是中国的Maggie”，这下倒把她的胃口吊起来了却不能满足，弄得她现在的情绪那么大。
丽莎坐在自己的办公室里，手撑着头在想，赫曼那边自己倒是可以去问问，如果他对米粒的态度不是欣赏到非她不可，那就还有回旋余地。不过当务之急还是得先稳住米粒。
丽莎拿起电话想叫米粒来自己的办公室，再跟她谈一谈。不过转念一想，最近米粒发给自己的邮件，哪怕是业务问题，语气都不太对劲。既然现在方园来了，不如让方园找她谈吧。丽莎知道方园在这件事上其实是局外人，让他出面跟米粒谈这事实在有点难为他，但丽莎管不了那么多了，谁让方园现在是米粒的直接上司呢？这种个性强的下属还是越少越好，幸好把她分给方园了。于是，丽莎拨通了方园的分机。
米粒看见方园去了丽莎办公室，关起门来待了很久才回来。米粒知道这两人一定是在盘算怎么处理她这次内部应聘的事。米粒甚至已经猜到了结果，因为丽莎以前是大中华区FP&A的经理，赫曼原来是向她汇报的，后来她申请调到工厂任财务总监，但时日不长，此番她定会运用关系去游说赫曼不要录用自己。其实米粒应聘这个职位时已经想到过这个结局，只是出于不忿想试试，若万一成功，既可实现职业转型，又能摆脱丽莎这个口蜜腹剑的上司，就算失败，也可挑战一下丽莎和方园这两位新旧上司，冷眼看他们不爽的态度，权当解气。职场再回首其实那段与丽莎的江湖纷争虽然让我记忆深刻，但只集中在丽莎与我谈话的场面，包括她说的那些冠冕堂皇的话，还有她说这些话时那种平和又不失优雅的职业风度，很少想起那几个月我下班后的生活，能记得的就是自己只要一有时间就像祥林嫂一样，跟家人、好友以及没有利益关系的相熟同事唠叨这些烦心事。现在我想，之所以我不怎么记得那个时期下班后的事，大概是因为我本来就很讨厌这样你来我往的设局与防范。从小到大，我都被周围人评价为直率、心无城府、爱憎情绪都挂在脸上，一颗心像玻璃一样让人很容易便望到底，所以我很不喜欢那段时期每天心里充斥着提防与计较的自己。那时，每天早晨照镜子时，都仿佛能看到胸腔里那颗慢慢长出茧子的心，无比的晦暗和丑陋。人在江湖飘，哪能不挨刀。为什么我们会感慨少年不识愁滋味？大概就是因为，所谓成长，往往是变成自己原来讨厌的模样。
第二天上午。
方园坐在座位上，电脑屏幕上已经弹出了邮件系统的提醒：“15分钟后，与米粒的一对一谈话即将开始”。方园从自己的隔断里瞄了一眼外面的米粒，她似乎还在忙自己的工作，没有来找自己一起去会议室的意思。
其实在入职后和米粒的第一次谈话时，方园就感觉到了她的负面情绪，虽然米粒句句是针对丽莎，但从昨天丽莎把他叫到办公室后的交谈中，方园隐约感觉到米粒的情绪其实是缘于自己这次回来做她的上司。丽莎没有跟方园提他不在的这一年对米粒的提拔过程，但方园想起丽莎昨天的闪烁其词，已经猜到八成是她之前在米粒面前把饼画得太大了，他过去一年在E&P澳大利亚公司也见过类似的事儿。
米粒当然也看到了邮件系统的会议通知提醒，不过她很快点了“忽视”选项，其实昨天下午她收到方园的会议邀请时也压根没点“接受”。她知道，方园现在就是丽莎的马前卒，丽莎现在肯定不愿和她对话，所以这次肯定是丽莎让方园找她谈话的，目的就是让她不要转去赫曼的部门。
方园昨天给米粒发出一对一谈话邀请时，心里本来是有点硌硬的，解铃还须系铃人，这事是丽莎惹出来的，现在却要自己收拾残局。对于米粒的能力和脾气，方园还是了解的，毕竟是自己招聘进来的，当初录用她就是看中了她爱钻研，后来的工作表现也确实证明了这一点。不过她的脾气，自己以前没觉得那么难管啊。不管怎么说，有了问题总是要沟通的，不能总是搁置。至于态度，既然她讨厌丽莎，那自己就得换一副跟丽莎不同的态度，也许换位站在她的角度去谈，效果会好一些。她不来找我，那我就找她吧。
想到这里，方园拿起笔记本，向米粒的座位走去。
方园与米粒的谈话持续了一小时，效果不好到超出了方园的预期，他想起丽莎昨天用了“又爱又恨”这个词来形容对米粒的感受，现在他也体会到了。作为米粒的上司，该怎么磨她的棱角，这确实是自己以后的重要任务。
谈话过程中，不管方园说什么，米粒自始至终只是烦躁，方园的意思核心就是两句话：
1.“有时从另一个角度看问题，心境会完全不同，特别是在工作中，不管你是否喜欢对方，都把他当客户，这样心情会好很多。”【让我把丽莎当客户？我的职业不是销售，没那个思想境界好吧？】
2.“真正有价值的人在很多时候是要耐得住寂寞的。”【这寂寞是多久？貌似我已经等经理职位很久了好吧？】
通谈下来，米粒到最后依然情绪激烈，她认为去年自己在洁熙离职、丽莎刚上任不懂成本会计业务、自己无人交接也无人辅导的恶劣情况下，能有今天的成绩自己付出了很多，自学成才、经常加班却从没有加班费……总之米粒向方园反复表达的是，自己的付出与得到不成比例。她的潜台词是：现在一切刚步入正轨，你就捡了个便宜来坐享其成地做我的上司，你的命还真是好。
方园又露出了米粒熟悉的那个神态：快速地眨着一对圆圆的眼睛，一副无辜的样子。米粒忽然发现，他真的是人如其名，只不过应将园改成“圆”。不知道这个看上去脸圆圆的、眼睛圆圆的、身材圆圆的、说话“圆圆”的、一切都那么圆圆的大哥是否能听懂自己的潜台词呢！职场再回首“真正有价值的人在很多时候是要耐得住寂寞的”，我后来跟下属谈话时也经常引用这句话，如果不是现在回忆流年往事，我自己都忘了，这句经典的话是出自方园这个我一向不怎么看得起的“圆圆的”经理之口。我站起身，泡了一杯茶，茗茶间不禁莞尔，又想起方园总在人前眨眼或把眼睛瞟向天花板的举动，用现在的话说这叫作“卖萌”。不过千万别觉得他什么都不懂，以他的圆熟，他当时一定是懂我那套幼稚的潜台词的。方园最终在E&P工作了近十年，虽硬件上无过人之处，但人缘好是其最大的优点，他能先后担任中国区和亚太区不同部门的经理职位，不得不说是大智若愚的，正如他说的“真正有价值的人在很多时候是要耐得住寂寞的”这句话，精髓便是“剩者为王”——你若耐得住寂寞，把所有自作聪明的人都熬走了，你就有机会了，那些总是仗着有点能力，在一个公司工作一两年就跳槽的人，终究没有在固定舞台上表演的能力，这是到哪里都通行的职场生存之道。所以，“性格决定命运”这句话是有道理的，当你对一个“命好”的人羡慕嫉妒恨之际，不妨想想他的什么性情与禀赋是你没有的。第5章薪情≠心情
由于丽莎和赫曼的原有上下级关系，米粒这次申请内部岗位竞聘没有成功，但作为补偿，丽莎在年度加薪中给了她远超平均数的涨幅，这高于市场水平的高薪终于让米粒买得起北京的商品房，但她也明白，这是她在与丽莎长达半年的较劲中落败后唯一的收获。在半年后的一次外部求职中，虽然对方很满意米粒的能力，但仍然以她工资太高为由没有录用她，看来如果不再升职，米粒就等于被丽莎用高薪“锁死”在E&P公司了……
关于这次申请内部转岗，尽管米粒已猜到丽莎可能去游说赫曼不录用自己，但她还是走形式般地去向依琳询问结果，依琳以HR特有的专业措辞回复她：“丽莎和赫曼协商后，考虑这个FP&A职位的级别比你现在低，从职业发展角度来说你没有进阶，而且你对工厂财务部过往的贡献也很大，丽莎的部门更需要你，虽然我们理解你想转向财务分析的愿望，但就公司内部对不同财务职能的定位来看，成本分析也属于FP&A的一个方向，制造业成本分析在外部市场上也是很受欢迎的一种职位，所以……”
米粒无心去听这些冠冕堂皇的话，只知道自己的第一次内部调转到此为止宣告失败。
然而有失便有得。适逢新一年度员工薪资调整，两周后方园发给米粒的新工资单上的数字还是超出了她的预期：涨幅25%。米粒去年在转岗与升级时已涨过两次工资，今年中国区的平均加薪幅度是9%，因此在不升级的情况下她的薪酬不可能获得这个涨幅，所以她想这多少要归功于与丽莎这数月来的斗争，与方园谈话时抱怨得到与付出不成比例后，丽莎对她的“补偿”。这样，从转岗做成本会计，到提升为主管，再到此次“迫使”丽莎加大涨薪幅度，一年间米粒的工资已经翻了近两倍。
其实，米粒两周前跟方园谈话时说那么多没有加班费、付出与所得不成比例，也是因为心里怀着借机得到更高的工资涨幅的希望，她的直觉告诉她自己的愿望会得到满足。想到工资，米粒就有种说不出的痛，因为她加入E&P公司后才得知，原来自己入职时的工资比部门内同级别和相似资历年限的其他同事低很多，尽管那个工资比她之前的公司工资高，当时的她也是满意的，但随着时间的流逝，公司内部的不公平感让她越来越郁闷不甘。由于E&P给工作绩效优秀的员工远高于平均数的薪资涨幅，所以米粒前两年一直努力工作，连续得到E级的评分，也每年都得到超过平均数很多的涨幅，可无奈起薪低，工资绝对额依然低于其他员工。这次以内部竞聘“要挟”丽莎进一步加大涨薪幅度的机会，她自然不会放过。
望着工资单上那个冰冷的数字，她想今年可以买房了，但她同时也隐隐地感觉到，以这个工资水平自己现在很难离开E&P公司，这便是丽莎的高明之处，用利益锁死她的出路。
但米粒仍然微笑着对方园说“谢谢”，尽管这微笑半是欣喜，半是心酸。职场再回首那次涨薪后，我的工资不仅是三年前刚加入E&P时的两倍多，而且由于E&P属于高科技行业，所以薪酬高于外企平均水平，所以我那年虽然在E&P是主管级别，但工资已达到当时很多制造业外企财务经理的工资水平。以2003年时北京的低房价，这工资可以让我买得起三环周边的两居室商品房。心情与薪情相反，这大概也是“塞翁失马，焉知非福”吧。很多跨国公司的调薪体系是一套非常复杂的机制，尽管每位经理在绩效薪酬系统中给每个下属的评分和涨幅都是主观的，甚至很多“主观”都上不了台面，但HR总有各种办法给这些“主观”冠以各种“客观”且合理的名目——年度PA普涨、升级加薪、一次性绩效奖金、职位薪资调整，那一年我一
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