一流企业人力资源管理案例全集（三）(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：读书堂

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一流企业人力资源管理案例全集（三）试读：

内容提要

以服从、忠诚、主动和敬业的精神投向于一项事业，这就是人身上所体现的高贵品质；完成“需要完成的任务”把信送到，再完成“应该完成的任务”带加加西亚的回信，这就是一种精神，也是一个民族、一个国家、一个企业、一个单位孜孜以求需要树立的精神和作风，是我们每个人身上应该具备的品质和意识，这也正是所有公司领导组织公司干部、职工学习的目的，以追求一个勤奋务实、积极向上的良好氛围，使企业和员工得到双羸的目的。

第一章　佳能集团

佳能：日美管理的混血儿

御手洗富士（Fujio Mitarai）还在美国时，日本就走错了路。20年后，尽管他已回到家乡，并担任了日本一流科技公司佳能（Canon）的总裁兼首席执行官，但说起日本的过去时，御手洗先生仍然怒气冲冲。

在提及20世纪80年代的日本时，御手洗先生说道：“在日本，企业丧失了劳动生产力，也不费心去革新技术能力。”他评论道，在这10年中，日本停止了前进步伐，坐享成为全球主要工业国的新荣誉。在完成了历史上最非凡的经济转型后，他们却白白浪费了大好时机——御手洗以第三人称的口吻谈论着自己的同胞。“他们变得自满起来，也更富足。他们对新的生活方式习以为常，”御手洗说，“他们拥有了许多资产，但没有用于科技或研发的再投资。相反，”说到这时，他的译员仿佛说粗话一样吐出了几个字，“却买了股票和地产。”

当时，日本人越来越富有，但懒惰之情也随之增加，并且吹起了历史上最大的资产泡沫。与此同时，美国却正忙于开发最新技术，提高生产力。美国通过了重视专利的立法，加大投资科技主导型的公共项目，如空间探测等。同时，其他国家也在迎头赶上，最明显的就是韩国和中国。全球的领导人们则在降低贸易壁垒，力图创造一个平等竞争的环境。

御手洗说：“我们走错了路，本来我们是能够改正的，但现在全球化趋势已经出现，它给日本工业带来了巨大压力。这是现代日本面临困境的原因。”

御手洗先生不是脱离实际的理论家。作为一名高级管理人员，他在美国度过了23年，帮助美国佳能成为复印机和照相机制造领域强大的竞争者。他在美国和日本都有着丰富的从商经验。

更重要的是，自1995年御手洗接任佳能总裁职位后，他已帮助佳能完成了转型，将佳能从一个臃肿、业务重点不突出的综合企业，改变成为日本最有效率的赚钱机器。

日本仍在竭力摆脱资产泡沫破裂留下的后遗症。而御手洗取得成就的方式给日本提供了教训。包括NEC、日立（Hitachi）、富士通（Fujitsu）和东芝（Toshiba）在内，许多以前领先的日本科技公司仍受债务所累，并被亏损企业捆住了手脚。

对于日本的高层管理人员来说，御手洗的经历甚至要比卡洛斯·戈森（Carlos Ghosn）更引人注目。卡洛斯生于巴西，作为一名高级管理人员，他成功地改变了日产公司（Nissan）的命运。总部位于东京的日产是汽车制造商，公司一度困难重重。御手洗是个本土人士，虽然受到他美国工作经历的影响，但他的策略显然是在日本形成的。

从某个角度看，御手洗似乎是典型的日本商人。他是佳能公司缔造者的侄子，也是前任总裁的堂兄，他的观点依然很传统。虽然公司有四分之三的销售额来自日本以外，40%的股东不是日本人，但佳能的董事会全是由日本人组成。御手洗还支持员工终身雇用制。

御手洗一直滔滔不绝地为国内就业辩护，尽管从逻辑上看，企业只有走出去，摆脱日本国内高成本的限制，经营才能有效率。由于日本将产业转移到劳动力成本低廉的制造基地，特别是转移到中国，导致日本出现“空心化”现象，日本社区的利益受到损害。御手洗认为，日本企业有责任阻止这一过程。

然而这只是问题的一方面。从其他方面看，御手洗已对佳能进行了根本性改造。在接任总裁职位的几个月中，他就决定关闭几个赔钱的部门——公司一些部门将此番举动看作是异端行为。佳能停止生产个人电脑和液晶显示屏，电动打字机业务也停止了。一些工程师花了几年时间进行研究的项目也已废弃，工程师则被转移到了其他部门。

佳能业务围绕四个部门进行了重组。相比之下，在东京证交，众多综合企业的组织结构杂乱无章，这一策略不见踪影。御手洗先生还采取措施，彻底改造了公司产品的生产方式。传送带被撤掉，取而代之的是显然更原始但更具灵活的单元系统，借助这一系统，工人组成的小团队可以制造单个机器。

接受过会计教育的御手洗先生还彻底改变了企业财务管理方式。公司账目得到合并，销售额只有在产品发货后才入账，而在以前，产品还在不同部门之间调运时就已入账了。公司不再操心扩大销售的问题（这是日本企业成功的传统标志），而是将注意力转移到利润上来。销售一直保持稳定，但利润却出现飚升，去年达到了16亿美元，连续第三次创下纪录。

御手洗先生想出了一个不同的管理模式。“的确，我们的管理模式已成了混合式的。在技术层面，比如财务、投资策略、市场行销和研发方面，佳能的管理风格是国际化的。但在人事政策上，我认为我的管理风格非常本土化。并不是我刻意追求一种日本式管理风格，我仅仅是追求一种对我的员工来说最合理的风格。”

他说，美国劳动力市场由供需决定，为争取各自的利益，工人和公司之间一直有冲突。“工人努力提高自己的能力，争取被更好的公司雇用。只要你去一流的美国公司看看，你总能发现一大堆求职申请摆在人事经理桌上。”

御手洗先生在美国时，那也是他的经营方法。“但现在我碰巧在日本，所以我采取了日本的做法。”

他说，公司在灵活性方面遭受的损失，可以通过员工的忠诚度，以及投入资源培训员工而不用担心跳槽等获得补偿。他表示，稳定的环境建立后，研究人员可以提前数年进行计划，这也是佳能在美国取得大量专利的源泉。去年，佳能在美国取得的专利数量仅次于国际商用机器公司（IBM）。

在御手洗先生领导下，佳能取得的成就不可否认，但这能否持续呢？由于在欧洲和美国，大多数佳能产品的需求增长乏力，低成本制造商正迅速往价值链上方移，因此分析师们想知道佳能接下来的增长将来自何方。御手洗先生的回答是技术投资，正如上世纪80年代日本故步自封时美国所做的那样。佳能最近宣布，公司将在其步进机业务上投资8.5亿美元。步进机是一种昂贵的机器，主要用于芯片制造。这是一个技术高度先进的市场，佳能在这一领域的竞争对手主要是尼康（Nikon）和荷兰的艾司摩尔公司（ASML）。由于劳动力因素在这种高附加值产品中所占比例极小（御手洗估计在1%到2%之间），因此佳能有能力在日本进行投资。

但在其它业务方面，包括复印机甚至数码相机在内，佳能似乎在慢慢将生产转移到中国和越南等国。特别是如果中国像御手洗先生预计的那样，从低成本制造基地转变成佳能产品的重要消费市场，公司甚至可能会重新审视原来给自己设定的限制，即只有40%生产在国外进行。

依靠正确的策略，日本能维持制造业的竞争力：“从个人角度看，我认为廉价劳动力并不值得担心，”他说，“在生产商品的成本中，如果劳动力成本所占比例很高，那你把业务转移到中国就是对的，但如果比例很低，你就不用担心什么。”

不过他承认，时代已经变了，最近的经济复苏证明可能并不可靠。“我们不能过于乐观。过去，一旦出现经济复苏，日本企业就会进行大规模资本投资，从而带来更多就业机会和更高的销售额。这是一个周期。但现在，经济复苏时，部分资本投资转移到了海外，并没有投在日本。在这个意义上，经济模式已经改变了。和过去不同，这一次复苏可能不会持续太久。”

英雄不问出处——十大名企用人理念

百事可乐：潜能与品质

与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质，团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重3大方面——专业能力、管理能力（潜能）和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性（潜能）。

应届毕业生实用提醒：百事建立了一套自己独有的目标选才系统，进入百事一般要经过3至4次面试。面试前，公司根据职位的能力要求对理想人选设定统一标准。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。

格兰仕：“人才蓄水”呼唤应届毕业生

如果你走进格兰仕集团，迎面看到最显眼的一块广告就是：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，一直大胆采用新人，形成“F1方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局。

应届毕业生实用提醒：对于应届毕业生的聘用，会将其放到基层锻炼，然后从中筛选出优秀的人才，提拔使用。格兰仕把这一举措称为“人才蓄水”。最近几年来，格兰仕已经有数位大学生脱颖而出，担任区域经理、营销中心经理等重要职务。在2003年9月，广东格兰仕集团宣布：将面向社会招聘陆续千余名高素质人才。

西门子：考知识只5分钟

在西门子，招聘人才往往是能力考核占40分钟，考察经验花半个小时，而考察知识仅用5分钟就够了。因为知识面并不是最重要的，能力才是最重要的。一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。

应届毕业生实用提醒：对于吸引、选拔和融入人才，西门子都有一套独特的操作模式。比如说新员工第一天上班，会发现，自己的办公室弄好了，电脑已经摆好了，桌子上还会放着一盒刚印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。西门子还特别注重学习与培训的管理，它在德国搞了一个培训中心，买的是茜茜公主的别墅，专门做人才培训。

索尼：成绩只是参考

在索尼，不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求。索尼认为新员工一开始不懂并没有什么，只要认真学就可以了。他们在选择员工时会更注重五大标准。首先是好奇心，对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。其次是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。第五点就是乐观，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，员工要接受经验教训，把下一件事情做好。

应届毕业生实用提醒：在考查评价应届毕业生应聘者时，索尼不会过于关注考试成绩，它起的只是参考作用。但他们会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质，比如在校期间参加的各种实习和活动，投寄简历的方式，面试时的着装，交谈时的仪表仪态等等。

丰田：“打杂”中提高

丰田公司长年积累一套自己的模式，所以更注重基本综合素质，很重视语言交流能力，因为公司从事很多工作都是指导性工作，如培训、管理等等，跟经销店、用户的沟通非常重要。这点是丰田公司首当其冲要求的。

应届毕业生实用提醒：丰田公司招聘应届毕业生，主要是根据职位要求，比如2003招的应届毕业生很多，招的90多人当中几乎一半是应届毕业生。由于各个部门业务内容不太一样，应届毕业生刚来时会做一些辅助性工作，但是这个并不意味着你就是打杂，或者只是做文秘性工作。在这个工作当中需要你有创意，需要有自己的想法。比如要求你做个文件，只把初步想法告诉你，然后就是你自己考虑怎么把它做成一个完整工作，这就是能力提高过程。在做这些辅助性工作同时也是提高的过程。

在面试过程当中应该注意细节，比如面试时候坐的姿势，在日资公司，你不要跷着二郎腿坐着，或者交叉胳膊放在胸前，给人感觉很傲慢，需要非常谦和的态度，规规矩矩坐在那。别人交谈时候你应该注意倾听别人谈话，别人谈话时候你应该注意听，而不是发出不以为然的笑声。

欧莱雅：集诗人和农民于一身

理想的欧莱雅人才应该以公司总裁欧文中先生的一句“名言”来概括——“集诗人和农民于一体”，像诗人一样富有激情和创造力，又要像农民一样勤恳、脚踏实地。欧莱雅公司招聘时，更倾向于有主动性、创造力又能接受规则的年轻人，而不倾向于自视过高又不喜欢做一些具体工作的人。

应届毕业生实用提醒：在中国公司目前近3000名员工中，95%以上本地化。欧莱雅的员工都很年轻，人员年轻化在中国更是明显，很多人由于表现极佳，年纪轻轻就被委以重任。如今，公司将近80%的员工均为应届毕业生或工作经验在两年以下的新人。这是一种明显倾向新人的招聘策略。

欧莱雅有多种方式对人才进行选拔：广招实习学生，积极与各名校高校合作，采用网络招聘的方式，每年成功地吸引着高素质的年轻人竞相应聘。针对应届大学毕业生，主要通过校园招聘、校园企划大赛、在线商业策略游戏等活动，考察应聘者是否适合公司，适合哪些职位。

TCL集团：你就是我们要的人才

TCL集团对大学毕业生的基本要求：1、成绩优秀，品行优良，有良好的团队合作能力；2、毕业时，毕业证、学位证、报到证三证齐全；3、非英语专业本科生通过国家英语四级和计算机二级以上考试，英语专业通过国家专业八级；研究生通过国家英语六级；4、身体健康，无肝炎，无精神病史，无其它传染性疾病。

应届毕业生实用提醒：TCL集团将与2003年10月-2004年4月在全国二十多所高等院校招聘应届大学毕业生含研究生、本科生、大专生近1000人，专业涉及电子类、通讯类、机械类、市场营销类、管理类等。

佳能：拿得起，放得下

佳能的人才的标准首先就是能够在工作上拿得起放得下。比如公司给你一个工作，你要能在工作时间里完成你的工作职责，当然是出色完成更好，能够完成基本要求或者达到满意的要求，那就是人才。因为一个组织是由不同的岗位和不同的人来组成，没有说总经理才是人才，一般的职员不是人才。

应届毕业生实用提醒：在佳能看来，大专和大本，或者硕士，博士，这并不重要。因为在公司里面有不同的岗位，不同的岗位有不同的员工去做不同的事情。只要专业知识达到一定的程度，经过面试条件合适的话，就会录用。而且佳能在招聘的时候没有限定专业，有营销类、IT类，有财会类，也有物流类，也有人事管理类，也有教育和发展类，有不同的工作，所以没有太多的限制。

安利：选才重在诚信

安利对人才的要求很基本，也很严格，五大要求配合了安利独特的企业文化及业务发展的需要。

应届毕业生实用提醒：优良的品格：营销人员无论在何时都应将言必信、行必正作为基本信条，一旦发现有假学历、假文凭者，即使已经是经理级人物，为公司作出过巨大贡献，也照样以开除论处。

良好的沟通能力：由于安利是以“店铺销售加雇佣推销员”方式经营，所以营销人员必须面对面地与顾客交流、解释产品用途，通过与顾客需求的互相了解实现互惠互利。

合作的团队精神：安利鼓励员工尽心尽力地为团体合作的长远利益而努力，从而增进相互之间的信任。

优秀的专业水准：除了具备良好的专业知识和沟通合作能力，还要懂法律知识。

良好的服务意识：安利要求销售人员不仅要让顾客感到亲切，更要将健康和美的理念传递给顾客，提供全方位的服务。

北电网络：“软”“硬”兼要

在招聘过程中，北电更注重应聘者两大方面的素质：一方面是硬指标，所谓硬指标就是他的专业技能；第二是软性指标，软性指标是越来越被重视的一些指标，比如敬业精神和勤奋，比如说团队精神，比如说沟通能力、学习能力，比如说创新和解决问题的能力。

应届毕业生实用提醒：在招聘的时候，对求职者的学历和经验都看中，但是不同的部门，不同的领域看中得不一样。在招聘的职位中，一般以下几个职位是面对应届毕业生的：第一个软件开发工程师，第二个软件测试工程师，第三个软件环境开发工程师。这三个职位大约要招到150到200人左右。还有招一些无线网络市场人员，也是面对应届毕业生的。

第二章　中国联通

联通的命运：1+1怎么等于2？

虽然现在还不是评判联通重金打造的双模手机成败的合适时机，但在它推出4个月后，我们得说，它并没有吸取太多推广CDMA时的教训，再次贻误战机。

首先，这是一款迟来的产品，早在2003年初，联通高层即对外表示，双模手机将成为自己的杀手锏。但从筹备到推出，联通用了一年半的时间。如果更早推出，至少可趁CDMA手机补贴的潮流推波助澜，但到2004年中，随着3G发牌日益临近，小灵通用户数量突破千万，双模手机创造奇迹的可能性已经很小。

尽管错过了最佳时机，双模手机似乎仍有其战略意义：过去两年中，同时经营CDMA和GSM两张网的联通所遇到的最大挑战即是，如何兼顾两者又不导致自相竞争？可以在两套网间快速切换的双模手机，似乎正逢其时。不仅如此，对于不愿更换手机号码的中国移动用户，它也能成为有效的挖角工具。

2004年8月5日，高调推出以“世纪风”为概念的双模手机当晚，由联通向摩托罗拉、三星、LG等公司定制的50万部双模手机被推向市场。显然，此种未雨绸缪的举动在一定程度上源于此前推广CDMA时的惨痛经历：2002年1月联通上马CDMA不久，迅速出现供不应求局面——并非因为产品热销，而是因为手机供应数量太少。为此，王建宙不得不频繁给相关厂商拨打电话，希望对方多做一些价格便宜的CDMA手机。在无数次被冷遇后，联通在当年4月决定，直接采购50万台，成为当年达成业绩的转折点。

而在联通8月份发布的半年财报里，王建宙称，联通对双模手机业务的定位是“尊贵、时尚、高端”。是否有些耳熟？当2年前联通开始运作CDMA，它也试图将其打造为高端产品，并曾颇费声势地宣传其绿色环保等看似针对高端人群的品质。实际结果是，CDMA手机从未成为高端用户首选：商旅人士既不可能轻易更换手机号码，更不会牺牲通话质量换取低价格。CDMA的定位违背了其试图针对的客户的需求。

带有强烈的一雪前耻味道，在双模手机推出后不久，即有报道称其已经脱销。联通可以宣布自己的胜利了？

一位电信分析师向《环球企业家》指出，据调查，第一批50万部双模手机只是全部下到经销商处，并未在市场上脱销，正因此，后继产品并未出现。

更令人失望的是，此次的双模手机同样难以当得上“尊贵、时尚、高端”等形容词。一个技术瓶颈是：双模手机的使用者必须在两个网络间进行切换，使用一种网络的同时必须关掉另一种。对于中国绝大多数手机用户而言，手机的通讯功能显然更重要——不难想知多数人会选择使用哪个网络。

在种种“用户套餐”的促销策略下，双模手机很快露出“价格战利器”的本色：为数不少的双模手机用户将可以低价包月的CDMA号码当作“移动固话”使用，仅用其在信号可以到达的空间内接听电话。对于平均每户每月收入（ARPU）不足90元的CDMA业务，这并非好消息。

虽然CDMA1X网络较GSM网络更为先进，因此在增值业务上具较多优势，但CDMA从未拥有过增值领域的“杀手级应用”。相比中移动产品指向性明确的“动感地带”，联通增值业务虽涉猎广泛，但有效产品不多。一位长期追踪两家公司的观察人士评论说：“联通不知道自己的用户需要什么。”

据悉，中移动调查发现，因为双模手机的推出，自己的客户增加了。“因为双模手机的定价策略是对联通原有用户优惠，中国移动的用户想转入双模手机的成本更高，所以，挖角没挖成，反而原有的CDMA用户开始成为中移动的用户”，消息人士称。

又一次，因为缺乏有效的战略规划和执行，联通失去了证明自己的机会。这样的机会或许已经不多：业内传闻，2005年联通将被拆分，CDMA和GSM两张移动网络分别交由中国电信和中国网通运营。联通的命运？答案在风中。

河源联通人力资源管理咨询案例简介

一、项目背景

河源联通成立于1999年，下属紫金、东源、和平、连平、龙川，下有一个城区经营服务部和五个县分公司；有移动、固定、长途、数据、互联网、增值业务、寻呼业务等，2003年业务收入过亿。

河源联通在广东联通系统属于三类，业务区域主要是山区，区域广、人均消费能力低，竞争对手强烈压迫，销售压力大。但是，河源联通的领导班子和广大员工锐意进取，敢于创新，不断突破原国有企业各种局限，为企业创造活力，为员工寻求实惠和空间，取得了一系列的成果。

2003年，河源联通在全公司范围内进行大范围竟聘。通过竟聘使许多上进心强、责任心强、有能力、有发展欲望的员工配置到公司关键岗位。但是，如何进一步激发这些员工乃至全体员工持续的奋斗动力，河源联通领导班子决定引入咨询公司，重新设计薪酬体系，从利益分配机制上拉开差距，使员工保持持续的竞争动力，从而推动整个企业的绩效的提升。

二、项目目标

由于思捷达咨询公司对于电信运营商运营业务的深刻理解、在电信运营商领域的丰富咨询经验，以及人力资源领域的专业性，河源联通决定引入思捷达咨询公司为其设计薪酬体系，为企业的进一步发展注入活力。

三、项目过程

1.访谈调研：

思捷达顾问组经过大范围的访谈和问卷调查，总结了河源联通原有薪酬体系的主要问题：

薪酬体系还有大锅饭的味道，没有倾向于更多创造价值的部门；前勤与后勤的薪酬差距不明显，缺乏驱动力；主要依靠用行政级别来定工资，基层员工没有动力；薪酬与职位承担的责任、风险、压力没有关系；同工不同酬，影响占员工总数大半以上其他编制员工的公平感和积极性；薪酬设计带宽太窄，基层员工没有发展空间；

2.职位梳理：

为了使薪酬体系能够准确反映出职位的相对价值，思捷达顾问组发起了河源联通职位说明书的编写、优化工作：从职位使命、职位关系、职位角色、职责、任职资格等等要素全方面的展开对于职位的分析和描述，将企业的管理链、责任链、素质链进行梳理，使各级管理人员、专业人员、职能人员明确自己的职责使命，自己职位在整个企业价值链当中所处的位置以及应该创造的价值。

在职位说明书编写优化过程中，顾问组对于一些类似职位进行合并，降低了管理的复杂程度。

3.职位评估

明确了所有职位在河源联通价值创造链中的位置和相应应该创造的价值，思捷达顾问组与河源联通领导班子、重要部门经理共同组织评估小组，采用国际先进的职位评估系统从十个纬度全面、系统的对所有职位进行评估。本次评估的价值在于通过一把尺子对所有职位进行衡量，使市场、销售、服务、技术、职能等等各种类型的职位在同一个平台进行比较，形成河源联通职位价值矩阵，科学系统的评价出了职位价值的相对差距，打破了依据级别判断职位价值的传统做法。

4.薪酬设计

根据职位评估的结果，参照河源地区、电信行业的平均工资水平以及河源联通的支付能力，思捷达顾问组进行了系统、科学的薪酬体系的设计。这次设计的薪酬体系是宽带薪酬。保证员工的职业生涯发展的需求，不必争强管理职位，也可以获得足够的发展空间和报酬回报。

本次薪酬设计的价值如下：

1.确定了员工个人收入与企业效益的关系，牵引员工努力实现企业的整体绩效。每个职位的员工根据自己的能力、绩效有对应的薪点，而薪点的数额不是他的直接收入。薪点的含量根据企业的整体绩效浮动，企业效益好，薪点含量高，员工收入高；企业效益不好，薪点含量低，员工收入低。

2.宽带设计与员工职业生涯发展。在薪酬设计的时候，留出足够的发展带宽，保证员工的职业生涯发展的需求，不必争强管理职位，也可以获得足够的发展空间和报酬回报。

3.同工同酬。新的薪酬体系根据职位为企业创造的价值大小为员工支付薪酬，而不是级别，也不是编制，激励了占大多数的非联通编制的员工。

5.额外价值：

为了更好的为客户服务，提高河源联通的管理水平，思捷达顾问组根据企业需求提供了许多额外价值。比如激励因素问卷调查、企业管理诊断的“望闻问切”、绩效管理培训/平衡记分卡的培训等等，丰富河源联通的激励手段、提高了管理水平。

四、项目效果

本次项目咨询为河源联通提供了新的薪酬体系，解决了员工持续努力的激励问题。在项目过程中，提高了一批重要职位的管理人员的职位认识、管理水平，将员工的个人利益与企业的整体利益结合起来，激发了积极上进的员工，也触动了还保有大锅饭思想的员工，从而推动河源联通的整体业绩提升。

河源联通管理精华：

竞聘——通过竟聘使员工流动，促使许多上进心强、责任心强、有能力、有发展欲望的员工配置到公司关键岗位，为公司创造更大价值。

大客户百日大练兵——根据省公司战略部署，集中优势人力政策大力开发大客户。通过授旗、团队竞赛、业务能力提升等等手段促进业务目标实现。

联通招聘中华英才“代庖”

根据教育部的统计资料，2004年中国高校毕业生将达到280万，比2003年增长68万。就业供给骤增之下，公司招聘逼出了新招：外包。“今年我们收到了大概4万份简历。”在谈到校园招聘时，中国联通集团公司人力资源部员工管理处程瑞敏处长告诉本报记者，“而去年是1.5万份。”

进入12月份以来，校园招聘已经是如火如荼，争夺优秀人才成为各大企业人力资源部门的重要使命，争夺一场又一场的招聘、宣讲会，一堆又一堆的简历，接收、筛选，笔试、面试，人力资源部门随之进入了最忙碌最紧张的阶段。

根据教育部的统计资料，2004年中国高校毕业生将达到280万，比2003年增长68万。对于企业的人力资源部来说，这是一个让人又惊又喜的数字：人多，当然意味着招聘源增多了，但同时，招聘工作的强度和难度也增大了。

在这种情况下，一种早已被外资公司熟用的招聘方式——招聘外包开始被采用，许多国有企业和民营企业尝试将一些招聘流程有选择地外包给第三方机构。

招聘外包的故事

据介绍，中国联通集团计划招聘2004年度应届毕业生2200名，主要缺口是下属各分公司。即使是对于联通这样的大公司来说，2000多人的招聘任务亦是一项异常艰巨的任务。

进入8、9月份以来，联通人力资源部门就开始招聘的规划工作，总公司的人力资源部和各分公司进行用人事宜的沟通，以确定招聘的人数、职位和要求。由于人数庞大和以往工作繁重的教训，联通决定，采用外包的方式来完成此次招聘，将信息发布、宣讲和推广、简历接收、第一轮筛选等费时费力的非核心环节外包给第三方机构来做。

对于外包单位的选取，联通采取了招标的方式。经过10月份的招标之后，中华英才网被确定为此次招聘的外包单位。

按照双方认可的工作流程，11月份，联通校园招聘工作正式启动，除了在相关网站进行招聘信息的发布之外，在一些目标大学，如北京邮电大学、吉林大学、南京邮电大学、西安邮电学院、成都电子科技大学等，都举行了大规模的巡讲活动，而巡讲的组织、宣传和协调的工作，都由中华英才网来完成，联通公司只需派出主讲员即可。

之后便是最为烦琐的简历接收和筛选。在线简历（电子简历）成为最主要的方式，因为这种方式将大大便于软件系统的筛选。

第一轮的筛选比例是1:4，也就是说，要从4万份简历中初步筛选出1万人。如果单靠人力来完成的话，这将是一场无法形容的劳心劳力之举。

招聘软件的使用解放了双眼和双手的劳牍。一个星期之后，通过了初步筛选的1万份简历按地域送到了真正的用人单位——联通人力资源部和各地分公司的人力资源部手上，这些部门将按照其用人标准，进行第二轮的选拔，安排笔试和面试工作，从这个阶段开始，直至最后的招聘合同的确定，新员工的培训等一系列真正涉及核心的关键环节，决策的重心开始转移到公司方。

但外包的故事并没有就此结束。据中华英才网校园招聘事业部经理刘芳介绍，中华英才网亦提供跟踪服务，如在新人走上工作岗位后的半年或者一年内，进行回访，对招聘工作进行总结和修正。自此，招聘外包才真正宣告结束。

关键词：信任和监控“在以前，进行这样大规模的招聘，至少要动用人力资源部一半的人力，而现在，只需要一两个人负责组织和协调就可以了。”程瑞敏称。

联通认为，实行外包之后，人力资源的释放只是其中一个方面，从成本和效率的角度来看，显性成本是在上升，因为外包是有价码的，但多重人力成本的节约，隐性成本在下降，这样总体计算下来，总成本是比以前降低了，而且，招聘效率明显提高。

从理论上讲，外包是要把非核心职能移交给第三方供应商，释放资本与人力资源，从而提高外包支持功能与内部策略功能的质量与效率，同时还能节省成本。但在真正的实施中，要达到这个效果，却并非易事。“什么可以外包，什么不可以外包，是一定要非常明确的，”在中国已经有了三年招聘外包经验的IBM中国公司人力资源经理张榕认为，“一些核心环节还是要由公司来把关的。”在中国，IBM的招聘工作也是外包给中华英才网，从信息的发布到应聘人员的初试、笔试筛选，都由中华英才网负责，IBM只负责做最后一轮的笔试和面试。

但对于大部分中国企业来说，现阶段所实行的外包，都还是处于尝试阶段的外包，和真正意义上的外包相比，还是有一些差距的。

其中一个非常重要的因素是，公司和外包机构需要一定的磨合期，相互适应和建立更完全的信任，对外包机构能力、职业道德的信任。许多公司没有选择外包的主要原因是心存疑虑。

中国人寿集团人力资源部机关干部处的余处长告诉记者，在2004应届毕业生的招聘中，中国人寿的招聘工作仍主要由公司自己来完成，但是在信息发布和笔试面试等环节中，会借助外脑的力量来协作完成。之所以没有选择外包，公司的一个主要顾虑在于：每个公司的企业文化和用人标准是不一样的，第三方机构能否找到公司真正想要的人才。

不完全的统计是，在中国市场上，可以进行人力资源外包业务的网站、机构和猎头公司已经有近百家，但良莠不齐，专业性亟待完善。“但这并不排除我们今后会实行外包，因为外包毕竟渐成趋势。”余称。

而专家认为，对于企业本身，外包亦是一种挑战，因为在某种程度上，第三方机构是在和企业的人力资源部门竞争。比如，实行招聘外包之后，原本负责招聘的人力资源部门必然会精简人员，企业最终需要的是能够在外包中掌握核心环节控制权的人员。

不仅如此，对于企业来说，要让外包达到效果，企业的用人标准、企业文化和工作流程需要清晰、明确，而这，也是很多国内企业急需改善的地方。“外企在这方面的很多经验，虽不可盲目效仿，但确是非常有借鉴价值的。”专门为外企提供服务的北京外企人力资源服务有限公司的马强告诉记者。

而对于人力资源专家来说，招聘外包虽然只是人力资源外包管理市场的一个环节，但却是打开了企业人力资源外包市场的一个窗口，在招聘外包的基础上，其他的人力资源外包业务也极有可能在双方信任和适合的前提下得到延伸。根据知名调查公司Gartner Datareques的调研，2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额将达到120亿美元。在亚太地区，2000年至2004年之间，人力资源外包管理服务的年平均增长率将达17.52%，从1999年的1.4亿美元增至2004年的25.6亿美元。

联通公司的人员竞聘案例解析

企业竞争的核心在市场上表现的是产品的竞争，在产品竞争的背后表现为技术的竞争，在技术竞争的背后表现为管理的竞争，在管理竞争的背后表现为人才的竞争。人力资源是一个组织最可宝贵的能动资源，当然，这里所指的的人才是熟悉特定企业的产品技术、功能特点，信奉该企业价值观的经营、管理、技术人才。

人力资源具有几个特点

人力资源具有很强的再生价值创造能力。企业价值的提升和扩大实质上是以企业有形资源为媒介的人力资源创造的再生价值。因此我们在评价和衡量企业价值增长和萎缩的时候，应该用“人本主义”“人本价值观”“人才价值增值”等哲学观点来领会价值的真正来源。

人力资源再生价值的创造是可以呈几何级数增长的，也就是我们平常所讲的人的价值是无穷的。我相信这种无穷的价值也是可以衡量的。我坚信未来会有测算人力资源潜在价值的准确技术手段。到了那个时候，人才的价值将是可以标志的，人才的忽视和埋没将会直观地引起人们地重视。

企业人力资源本身是可以塑造的。当然企业人力资源的培育和扩展是要非人力资源和人力资源本身的投入的。这就是为什么组织培训和组织学习需要投入的。

人力资源的价值是有一定时间限制的，这就好比一句俗话讲的“有权不用，过期作表现废”。对于人力资源也是一样，有人力资源不用，过期作废。人的价值的提升如果得不到及时的利用，其价值会逐渐衰减的。

人力资源价值的培育的形式在很大程度上决定了这种扩张的效率与效度。这就是为什么我们平常所讲的机会、环境、实践决定了一个人的成长。为什么在长期的实践过程中会得到许多细致具体的、创新性的知识和技能。在长期的理论思考中会出现系统化、宏观化的知识的结晶。不同的形式和途径会引起人的价值呈现不同的方向发展。由此出现理论界的人认为企业界的人士缺少系统化的揭示事物本质的思考能力。企业界的人士会认为理论界的人士不了解实践中的情况，喜欢作一些放之四海而皆准的空谈，在做咨询和指导的时候总是扯不到一块儿。

有了这样的一个理念，那么理解我们这一次的岗位竞聘的意义就不难了。

公司A总6月中旬从s联通分公司调任h联通分公司主持全面工作，B总、C总最近调任h联通分公司主持工作。正逢联通二次创业的关键时期，联通作为国内唯一的一家综合电信运营企业。由于起步时间较晚、基础建设的投入要有一个过程、更加由于我们以前作为综合电信运营企业的综合因素各自分离，没有形成综合互补的综合优势，我们实际上在市场上受到国内专业电信运营商的各个击破式的挤压。摆在我们面前的只有两条路，一条是综合业务中单个业务独强，脱颖而出；要么是多业务互补打成捆，整体做大。那么我们的CDMA业务实际上就是单业务独强和以CDMA业务为核心的附加值捆绑的综合势力做强的手段。

以CDMA业务为核心的二次创业的推出是省公司杨总为首的领导班子审时度势作出的一项战略性决策，确确实实是决定联通入世命运的“生命工程”。这项生命工程的做强做大需要技术、营销、管理等多方面的能力的凝聚。

技术、运营、管理能力正是人力资源的价值的表现形式。通过对人力资源的无形价值的运营，有形的资源价值会得到极大的提升。

因此从某种意义上说，联通对现有存量人力资源的运营和调配，实施“生命工程”背后的“生命工程”。这也是在抽象的、战略层面上把握联通发展大局的有效手段。

作为公司竞聘领导小组的工作人员，我有幸在部门领导下参与了公司的主任级以上的竞聘活动的组织实施工作。这次竞聘活动激起了公司人力资源的精华的浮动，是对公司领导对组织核心资源的精华部分的全面检阅、掂量和重新配置。公司上下可以说是人心鼎沸，跃跃欲试，各展其强。如果把联通比作一个产品市场的话，那这次的所有参加竞聘的选手就是市场中的产品。个人为了把自身这个产品和品牌做好做优，纷纷在资历、业绩、任职设想等方面做好对自身推广的策划。有的成功了，有的失败了，可以说是几家欢喜几家愁。真正是应了那句“书到用时方悔少”，机会往往只青睐那些有准备的人。

此次公司竞聘表现出如下几个方面的特点。

真正体现了公平、公正、公开的原则，公司领导班子在选拔人才的原则上高度统一认识。

人力资源部门对于此次公司竞聘工作的开展做到了力求高效率、高标准。从方案的设计、准备工作的开展、竞聘活动的实施上都力求科学有效。我作为人力资源部门的一员，为了能够投入到这样的一场有意义的工作中感到十分的自豪。尽管不敢说我们部门的工作做的十全十美，但是我们体现了高度的团队协作精神，大家齐心协力，任劳任怨。在任务面前从来没有表现过任何的退让和推诿。

从选拔出来的岗位领导的人选上来看，真正体现了唯才是举，大家公认的能力强、业绩突出、有魄力、有开拓精神的员工走上了领导岗位。

影响

在企业面临二次创业的时期，大家只有不断地在为公司做强做大的实践战斗中不断提高自己、锤炼自身地人才会得到公司地认同和重用，才会在内部人才竞争中脱颖而出。这是对所有人的一个启示。

能上能下、打破论资排辈逐渐成为联通的一种企业文化。“资历不是资本”逐渐成为公司的一种核心价值观念。“流水不腐，户枢不蠹”，人才和产品一样，只有不断的锤炼和磨打才会不断的增值和更具有竞争力。因此，上去了不能松懈，下来了也不必气馁，保持平常的心态是符合潮流发展的意识。

人力资源的重新配置本质上也是一种投资，不过他的投放的范围是在内部的市场，是一种追求市场价值回报的间接投资为表现形式的。因此，人力资源的投资效益最终仍然应该以市场的投资回报率作为其投资效益的表现形式的。

纵观我公司各位竞聘者的竞聘演讲和答辩，不乏许多经验十分丰富和有着清晰思路的人才。但是以鄙人之见，整体上在两个方面存在缺陷：

1.缺乏对区域市场的消费需求信息的数量化分析，对各个区域的细分市场的特点及其联系对我们的网络、营销、品牌、服务的需求缺乏对消费者的换位思考和心理分析；其实学过经济学的都知道，产品被消费者接受主要决定于两个因素。一是有效需求；一是消费心理。我们对此应该有一个市场有效需求和消费特征的信息数据库作支持。

2.缺乏对不同职能协同的横向思维。一线营业和客服人员面临的问题实际上是后台的技术、营销支撑能力问题的综合反映。我们解决问题应该着眼于前台，着手于后台。后台人员的工作要以减轻一线人员压力为目标，要着眼于长短期市场的贡献率。因此技术、营销策划人员要善于从横向层面寻求支持和认可。要用项目专题研究的方法解决技术、营销政策、客服的问题。要着眼于构建这种横向协调和流程处理的机制和对这种机制进行监控、考核的手段。

因此，我个人认为我们要充分利用我们的信息服务的优势加大对市场信息从宏微观上迅速生成和流转处理的力度。我们要从硬件上构建这样的平台，从软件上定职责、定制度、定流程以及这类人才和人才信息生成、处理、服务能力的培养。任何决策必须有市场信息的支持和成本信息的约束，不能形成部门壁垒，不能靠经验决策。

信息处理和服务人才和人才信息处理服务能力的提高将是今后一段时间人才培养和配置的主导方向。这可能是解决许多棘手的老大难问题的根本途径。

人才个体的竞争的核心将在此。

第三章　宜家家居

狗：与人亲和的品质

看点：我们中的很多人过于迷恋正在销售的东西，但唯一重要的事情是我们的顾客想购买什么东西。讨论理念的最大优势之一就是，它将有助于把我们的注意力集中在购买我们商品的顾客上，毕竟这是所有战略的基础。狗以友好忠诚赢得了友好忠诚。亲和如狗的宜家深谙获得忠诚客户之道：不是要顾客忠诚于你，而是你要忠诚于顾客。

以“DIY”和体验式营销为特色的宜家文化，通过给顾客创建宽松自由的购物环境，给自己的目标市场提供了一种如人类挚友狗一般的亲和力和随心所欲。

忠诚客户之道

宜家中国总经理杜福延曾经用“狗”来形容宜家的文化，因为在他看来，狗这种动物代表的是“友好、忠诚、值得信任以及平和”，这些内涵和宜家一直倡导的顾客文化不谋而合。

在宜家的管理者看来，“宜家应该是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们失望”，这就是宜家一直提倡的“娱乐购物”的理念。“在一般的家具商店里，那些陈列的家具在人们心目中，是一个呆板而没有美感的家具‘仓库’。”

但在宜家，无论是床、沙发还是转椅，只要是能坐的商品，顾客都可以坐上去亲自试试感觉。在每一件家具的抽屉处，几乎都贴着“拉开抽屉，看看里面是什么”等各式各样的小纸条，鼓励顾客亲自“体验”家居的感觉。宜家以这样的“体验式营销”而闻名。

宜家把购物的情趣潜移默化地全部移植到了陈列的商品之中，设计精巧可供学习的样板间，无微不至的厨房及卫生间用品，涂着大面积色块的小居室设计，线条简单可拆装的家具，紧随潮流的窗帘、床罩等布艺……这种轻松、自在的购物氛围在全球培养了一大批宜家的忠实“粉丝”。

实际上，很多来宜家的人都不是单纯购物的，他们已经习惯性地把它当做了一个休闲的地方，顾客在这个环境中会不知不觉被“宜家文化”所感染。“彻底的DIY”被宜家标榜为自身的营销特色之一。不仅仅是各式各样的商品采取了平板包装以方便顾客拆卸安装，尤其对于内部员工的工作方式都进行了严格的培训。在宜家，没有“销售人员”，只有“服务人员”。宜家的服务人员被严格禁止主动向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，他们的主要工作职能就是在顾客需要的时候提供必要的咨询。“原来厨房可以如此整洁、有序，客厅可以如此色彩丰富、功能多样，卧室可以如此温馨舒适。他们在宜家不但买到了称心如意的家具或家居用品，而且也学会了色彩可以这样搭配，杂物可以那样收纳等等，许多的生活常识和装饰灵感。”享受宜家购物的整个过程，顾客也在不知不觉中被宜家的家居文化这样“洗脑”。

其实，被人类视为最好的朋友的狗，具备了与人亲和、忠诚、温情的品质。而宜家把这种品质在家居文化中发挥得淋漓尽致。宜家深谙获得忠诚客户之道：不是要顾客忠诚于你，而是你要忠诚于顾客。你通过给予忠诚来获得忠诚。

让黄色标识越来越多

6年前，当宜家带着这种亲和如“狗”的家居文化进入中国的时候，当时的跨国建材巨头百安居、欧倍德等还正在中国布局或者刚刚开业不久，人们对于宜家文化还普遍抱着一种怀疑的态度，审视着这家来自瑞典的公司是否能够在强手如林、竞争日益激烈的中国家居建材市场立足。

如今6年过去，宜家在华销售额每年都保持了两位数的高速增长，更重要的是，这只来自北欧的亲和“大狗”已经在中国的消费者心目中树立了不可动摇的品牌地位。“既想要高格调又付不起高价格的年轻人”、“年龄主要集中在20岁到45岁之间”、“生活在大中城市”、“家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体”、“乐意牺牲服务来换取成本的降低”，宜家中国不断描述着自己的目标消费者群体，并针对目标市场的特征采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。

宜家的成功被认为是20世纪“最令人炫目的商业奇迹”之一。从1943年在瑞典初创，其时主要的业务仅仅是文具邮购开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店、分布于42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商，尤其在家居市场树立了独特的品牌地位。近年来的宜家年报显示，宜家财政年度的全球营业额一直保持两位数的增长速度，如今达到115亿欧元，其中在中国的销售额达到7.13亿美元，比去年同期增加了24%。

显然，宜家的中国市场日益成为宜家全球攻略最重要的一环。“为中国人提供廉价的家居解决方案，这是宜家的中国市场策略。”宜家中国最早实行的“低价策略”始于2003年9月1日，当日宣布在华销售的1000种商品全部降价销售，2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30%以上，其中最大降幅达到65%左右。如今，“将低价进行到底”正在成为宜家中国的主要市场策略，代表降价商品的黄色标识在宜家逐渐增多。

按照宜家的中国攻略，2005年的宜家将进一步扩大在中国的市场份额，并将业务覆盖全国各个核心城市。“有价值的低价格”将成为宜家在中国新策略的核心，15%的产品更新率，将进一步强化宜家的产品优势。

亲和如狗的宜家正逐渐成为时尚生活的注脚，被忠诚的顾客和时尚人士广为传布。宜家正在成为中国现代时尚家庭的宠物。

宜家中国之道：家居文化的领先者

瑞典宜家（IKEA）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。

据宜家公司公布的2003年财政年度经营报告显示，宜家2003年财政年度的全球营业额为115亿欧元，其中在中国的销售额达到7.13亿美元，比去年同期增加了24%。而自从1999年进入中国市场以来，宜家的销售额每年都实现了两位数的增长。

短兵相接的市场竞争中，众多国际巨头们在中国的神话一次次破灭，而来自瑞典的宜家公司销售额凭什么以25%的速度递增？在家居市场的春秋战国中，依然让消费者如此痴迷？我认为其家居运行模式可以总结为：一二三四，即一个核心两个攻略三个营销四个支点。

一个核心：“娱乐购物”的家居文化“宜家”在利用品牌标识，塑造品牌个性方面堪称典范：深蓝的矩形框内接着鲜黄的椭圆，其中用深蓝的黑体英字母“IKEA”。

据有关行业人士赞叹：品牌标识的简洁、敦厚象征了家具用品的可信任性、耐用性、简洁性。在这里，几何图形的妙用塑造了“宜家”独特又蕴含深意的品牌标识。矩形、圆形都是家具较常采用的图形，深蓝与鲜黄也是现代家具中常用的色调。由这些旧元素新组合成的品牌标识让人自然地联想到“宜家”的行业特点，同时也给人以稳重、朴实之感。

其实，最重要的是宜家一直以来都倡导“娱乐购物”的家居文化，他们认为，“宜家是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们失望”。宜家最先将“家居”这个全新的概念引入中国，一般的家具商店在人们心目中是一个很死板，没有美感的家具“仓库”。但宜家以独有的风格，将商场营造成了适合人们娱乐的购物场所。它蜿蜒的过道，造型奇异的家具，手感舒适的床上用品，还有耳边袅袅的音乐……人们在这里购物完全成为了一种享受。

实际上，很多来宜家的人都不是纯粹来购物的，他们已经习惯性的把它当作了一个休闲的地方，顾客在这个环境中会不知不觉被“宜家文化”所感染。宜家文化让顾客体会到：原来厨房可以如此整洁大方、井然有序，客厅可以如此色彩缤纷、功能丰富，卧室可以如此温馨无比、风情万种。顾客在宜家不但可以买到称心如意的家具或家居用品，更重要的是也学会了色彩可以这样搭配，杂物可以那样收纳等等，许多的生活常识和装饰灵感在这里悄然迸发。久而久之，宜家成为家居的代名词。

宜家：关注员工细节

专访宜家IKEA中国人力资源经理常扬先生

宜家是拥有工业集团、采购、零售、产品系列和分销等组织机构的集团企业，目前总共有203家商场分布于32个国家和地区。其中，宜家集团在23个国家独自拥有180家商场（截至2004年10月）。宜家集团2004财政年度（2003年9月1日-2004年8月31日）销售额为128亿欧元（约1170亿瑞典克朗）。宜家集团在44个国家总共拥有84，000名员工，其中亚洲和澳大利亚地区员工数量为3000人。目前中国地区员工人数为700多人。

HR管理世界：宜家在选人时的信条和原则是什么？

常扬：首先，宜家对人的初衷和看法是，所有人都想把事情做得更好，学习更多的东西，做出更多贡献，并得到肯定与赞赏。这一基本的信念是宜家所有管理工作的基础。我们也是本着这种信念招人、选人。如果宜家不是本着这种信念，那我们与员工之间可能信任和分享少，而监督和检查多。也正是因为这种信念，所以我们很在乎员工的工作岗位与其自身兴趣和意愿是否紧密结合。

宜家的招聘流程和周期可能比较长，以关键岗位员工的招聘为例，宜家的同事、上级和下级都会从各个角度向候选者介绍宜家的各种情况、岗位期望，让候选人对宜家有更多的了解。

宜家对不同岗位不同层级的候选人也有着清晰的要求，但并不意味着候选人必须在各方面完全达到要求，我们关注候选人在这些要求所达到的程度和方式。比如，招聘主管时，宜家首先希望候选人在领导力的方式方面是符合宜家的价值观与方式的。因为主管这个职位本身是由主管的上级来授命的，但领导力和影响力的获得，则是通过主管的下属与同事的认同给予的，是争取得来的。所以，宜家在选人的时候会考察候选人的领导方式。此外，我们也要考察候选人作长期计划、战略策略制定、计划项目制定、变化管理的方式方法等。

第二，宜家会考察候选人对业务的感知程度。这里所说的业务感知不完全指候选人对家居行业的经验和理解，还包括候选人对商业的敏感程度。比如候选人对数字的敏感程度，如何将自己的想法结构化，如何收集、分析各种信息，从而如何得出结论、给出建议或者做出决策。

第三，宜家关注候选人个人价值观与宜家核心价值观之间的异同。比如我们关注候选人的道德观、信念和坚持。宜家的员工应该是关心客户和同事，勤奋，愿意不断学习进步的人。

HR管理世界：那么宜家认为在管理人员和普通员工的管理上是否需要区别对待？

常扬：从基本方面来说，比如价值观和原则等方面，我们对管理人员和普通员工的要求维度和要求程度是一致的。

但员工处于不同阶段，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们多一些指导意见，告诉他们该做些什么，怎么做，与他们分享知识，帮助他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们更多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。

另外，从衡量角度来说，宜家对不同岗位和不同层级员工的要求也不同。比如对普通员工而言，宜家可能更关注他们关注细节，对工作和行为的承诺和做决定的情况。

总之，一个公司越能灵活面对员工的不同情况，就越能调动员工的积极性与主动性，也越能发挥他们的潜力。宜家每年的员工意见调查显示，我们的员工认为公司能提供大家很多机会学习、发展、发挥创造性。而对于宜家而言，我们很愿意也很积极为有能力有意愿发展的员工提供各种学习、发展的机会。

HR管理世界：宜家很注重员工激励，但宜家的组织结构比较扁平化。如何在没有太丰富的职位晋升空间的情况下激励员工不断发展和迎接挑战？

常扬：我认为，职位提升的本质之一是，离决策中心的距离更近，能承担更多新的责任。目前宜家有2家商场，还有采购、分销和贸易公司等其他组织机构，有700多名员工，每个公司发展的速度相对而言都很快。另外，我们近年会在北京、成都、深圳等地陆续开店，而我们所有职位空缺信息都会先在内部公布，加上宜家又非常重视人才本地化，因此对所有员工而言，职位上的晋升与发展空间是很大的。随着员工责任的变化，他们决策的机会也在增加。

另一方面，即使是在同一职位上，工作比较稳定时，员工依然可以感受到不同的挑战。比如员工面对的客户、情境是不同的。前一段时间，我们项目部有员工提出，他觉得想学些新的东西，那么他可以申请到瑞典的项目部，参与全球不同宜家商场的项目工作。他可能在全球各地做上3到5年项目工作再回来，而公司也非常愿意提供给他们这样的学习和发展机会。所以，宜家的员工可以提出新的任务要求，承担更多责任。即使工作岗位不变，员工参与决策的程度也在变，他们的学习和发展也依然在继续。

当然，这样的一种学习与发展的观念需要通过沟通和教育来强化。比如在招聘人员的时候，我们会考察候选人的动机，如果他只是为了职位上的提升，赚更多的钱，那宜家可能不太适合他，尽管职位晋升也是一种提升方式。

宜家相信，员工发展的主要动力在于，每个人都需要学习更多东西，一名员工离职的原因之一，大抵就在于无法学习更多的东西，或者他想学新的东西。而从中国目前的发展情况来说，中国人都希望有更多的学习机会，有更多累计经验的机会，这和工资收入并不是那么直接相关。而在欧洲，欧洲人的生活很安逸舒适，享受高福利，管理人员和核心员工的收入几乎没什么差距，如果不是因为愿意学习和发展自我，他们的工作动机也许就不那么强烈了。

HR管理世界：您刚才也谈到宜家很注重人才本地化。能否谈谈宜家是如何在人才本地化的同时培养和发展员工全球化的视野与能力的？

常扬：第一，宜家拥有非常丰富的资源。许多外籍员工在宜家的工作时间在10年以上，在欧洲，我们有些员工在宜家的工作时间超过了30年，因此，宜家的人员流动率是比较低的。而这些员工拥有很多值得转化给新员工的经验。

第二，宜家在家居行业拥有60年历史，公司也记录下很多案例，员工可以通过互联网来学习相关专业和感兴趣的案例。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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