经营梦想(纪念版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：沃伦·本尼斯（Warren Bennis）

出版社：浙江人民出版社

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经营梦想(纪念版)试读：

前言

对我来说，梦想是一个混合词，有着很多的含义。首先，它涉及运用想象力，让我们能够凭智慧去超越和战胜未来的事件；其次，想要控制未来的努力是一种社会性创造，它证明为将来做规划的过程是合理的。就我所知，除了着眼于表面的事实并推断它们可能会怎样发展，我们没有其他的办法抵抗“盲目力量的暴行”，也没有其他可靠的办法对目标或价值观作出协调。

诗人卡尔·桑德伯格（Carl Sandburg）曾经说过：“除非先有梦想，否则什么都不会发生。”的确，一个梦想就是一张路线图，它告诉我们怎样前往与命运碰头的约会地点；梦想就是一系列富有想象力的假设，摸索着走向存在于我们意识深处的栩栩如生的理想境界。

马丁·路德·金著名的理想诗句“我们终将胜利”常常被引用，但事实上，这一引用是不完整的。他原来说的是“总有一天，我们将会胜利”。这个被他用来引领追随者的梦想，预示的不是马上就要实现的结果，而是走向胜利必须要经历的漫长而又艰难的斗争。

对有些人来说，这种对梦想含义的强调可能有些不相关，尤其是有些人可能觉得宏伟的梦想是马丁·路德·金那种伟人的专属，真实的财务结果才是我们这些人该关注的。这样一个没有梦想的人，他能够安全地抛弃不切实际的幻想吗？他能够直奔主题吗？他能够专注地研究管理好一家企业或机构的基本细节吗？

根据我这几十年的研究和经验看来，这样的人可能会在一段时间里证明自己是成功的管理者，但他永远也不会成为一位真正的领导者。一个梦想可以对追随者产生无与伦比的吸引力，尤其是当追随者能在这个梦想中找到家园的时候。一个梦想不必是浩大无边的，但它必须大得足以容纳一群追随者。的确，如果一个人不能经营好一个梦想，不能为其他人想要融入群体、作出贡献、进行创造的基本需求构筑一个乐园，一般来说，他就不会以领导者的形象留下长久的印迹。因此，本书想要探讨的就是：领导者与其梦想的关系，以及他的组织与其梦想的关系。

本书代表着过去几十年来，我穿越各种领导力梦想的旅程。我认为，在这个变化步伐日益加快的时代，组织动态学领域早期阶段的著述可以给我们大量的学习经验。有些见解和预言非常准确，有些则因未曾料到的社会和科技发展而变得复杂了。尽管如此，我还是希望它们能够体现出真正的价值，帮助我们对未来将需要什么样的领导力和组织作出可靠的推断。

就我自己而言，我几乎一生都在探索领导力。在这个让我终生着迷的主题上，我的两个哥哥是我最早的老师。他们俩是双胞胎，除了领导能力之外，他们几乎处处都一样。随着我们渐渐地长大，我的一个哥哥成了典型的天生领导者，他能够说服十几岁的小伙伴们去干那些家长们做梦也想不到的事，包括长时间的逃学。我的另一个哥哥恰恰相反，他在那群孩子中是一个天生的追随者，没有影响力，甚至没有发言权。

我的两个哥哥让我学到了关于领导力的头两个道理：领导力既取决于性格，也取决于行为；领导比追随要好！作为一个孩子，我开始仔细地观察领导者们（首先是我那个更讨人喜欢、更有权威的哥哥），以发现他们怎样控制和构造自己的势力范围。我希望学到他们的秘诀：怎样成为一位领导者，甚至更重要的是，领导者怎样做成事情。在第二次世界大战期间，还不到20岁的我研究领导力的场所已经不是起居室或者附近的街区了，而是欧洲的战场。一夜之间我认识到，一位领导者不仅会体验到肩负责任的兴奋，他的行动还会对其他个体的人生产生深远的影响，有时甚至是永久的影响，不管是好的还是坏的。

本书包含了我所认识到的关于领导和变革的精髓。它包含了强烈的个人色彩，其中包括一段简要的自传和学术经历。后一部分内容概要地介绍了几十年前社会科学研究怎样改变了我们看待组织的角度，以及可以用来激励人们为自己和组织作出贡献的方法。

你会发现，第二次世界大战、安迪亚克学院（Antioch College）以及其他的事件怎样影响了我的工作。你们会了解到，在我担任大学管理者的那些年里，这段复杂环境中的实践经历让我对自己的那些理论有了哪些新的认识。

我们都是时代的产物，而我的时代曾经是人类历史上最不寻常的一个时代。除了那些论文，我还在本书中提供了一些介绍背景的评论。在阅读这些论文时，你将看到一次又一次革命（信息爆炸仅仅是其中之一）的开端，你将发现为什么我会渐渐地开始相信，这个世界唯一不变的就是变化。

这么多年来，我一直在就“怎样最有效地领导”向企业高管以及其他的领导者提供建议，与他们分享一些认识和见解，比如领导的必要性。但是，或许我给领导者的最经得起时间检验的建议就是：要保持机敏。在这个充满不确定性的时代，领导者必须要为尚未想象到的事物做好准备。如今，领导就像是第一次做父母——早在你充分地理解状况之前，你就必须做正确的事。仅举一例：当我在1964年与人合写《民主是必然的吗？》（Is Democracy Inevitable？）这篇论文时，还没有人能想象到日本会对管理的哲学和实践产生多么深远的影响。然而，从那个年代幸存下来的企业是那些足够灵活的企业，它们可以快速地响应由日本所激发的范式转变。穆罕默德·阿里（Muhammad Ali）说得对：你必须要像蝴蝶一样掠过，像蜜蜂一样螫刺。

这本书一半是反思，一半是方法指南。我倾向于和大家分享自己在一次次的思维爆发中领会到的东西，而不是大量的分析。只要可能，我就会展示而不是说教。在这本书中，大部分的内容都包含在故事中。的确，我认为关于组织的伪科学术语实在太多了，我们需要更多生动的故事。

本书的大部分内容，探讨的都是推动领导和管理变革。但是，第三部分专注于品格和道德。我发现，对那些留下了真正遗产的领导者们来说，品格和道德是最宝贵的优点。每一个组织都怂恿其领导者专注于眼前的当务之急，而代价就是忽视那些决定我们所有人生活质量的大问题，比如，这是正确的吗？这对我们的子孙后代是有益的吗？这对我们的地球是有益的吗？事实上，在企业和公共生活中，最优秀的领导者既牢记着自己的组织职责，也时刻铭记着自己的社会责任。

几十年前，我被看成是一个未来学家。实质上，那意味着我喜欢厚着脸皮预言将来可能会发生什么，而不是把自己的分析局限于已经发生的事情上。然而，这本书却不是要对未来作出新的预测，而是提出了一系列我认为必须要找到满意答案的问题。领导者以及研究领导力的学者就是回答这些问题的人，他们有责任替未来构造新的梦想。即使是在这些个错综复杂、令人困惑的时代，我也坚信我们能够胜任这项任务。引言领导者的梦想和梦魇

我觉得，首先坦诚地反思一下领导者的理想与现实之间存在的明显差距，会很有帮助。几十年前，当我在波士顿开始自己的学术生涯时，我和很多有才华的同事都坚信，我们能够创造历史，我们的共同努力能够改造人类组织的社会结构。

我们有巨大的动力。当时，“希特勒的阴魂”仍时隐时现，第二次世界大战的硝烟也还没有散尽，我们觉得有必要以某种方式彻底改造社会组织，让民主重获新生并免受法西斯主义和专制的侵袭。在那种背景下，对有效领导力的研究有着我们能想象到的最广泛的影响和意义。

1967年，我暂时放下了自己潜心从事10多年的领导力研究，转而进行了10多年的领导力实践。我先是辞去了在麻省理工学院轻松且回报颇丰的教职，到崭露头角的纽约州立大学布法罗分校担任了4年的教务长。随后在1971年，我离开纽约州立大学布法罗分校，出任辛辛那提大学的校长。本书的第16章非常详细地描述了我在这两所大学的经历，但是在这里，我的心愿是让大家透过我的描述，看看当我这个学者把自己的理论带到复杂的社会组织中去时，炽热的实践检验给出了怎样的答案，而我又得到了哪些认识和领悟。

当时，我在麻省理工学院的同事们都认为这是我作出的最愚蠢的决定；事实上，直到今天他们仍然这么认为。然而对于我自己来说，随着时间的推移，我当年暂时停止自己如日中天的学术生涯的动机已经变得越来越清楚了。我为什么选择从事管理与我从中学到了什么，完全是两回事。没有谁知道自己的全部动机，以下是我的部分动机。

从我在安迪亚克学院就读时开始，就一直想追随我的恩师、时任校长的道格拉斯·麦格雷戈的脚步，到一所学院或大学去当校长。我并不认为那是理智的，但它的确是一个强烈的动机。我已经厌倦了做[3]一个看台上的蒙田。蒙田曾经坦承：“要是我理应被人们所相信，我就不会那么大胆了。”看台上的旁观者，置身事外的分析家和客观的评论家，对这些远离行动的人来说，他们当然很容易做到大胆了。我想做到在竞技场中大胆，我想看看自己写的那些东西能否在实践中具体化；在实践者的世界里，行动比空谈更重要。这让我想到了英国作家罗伯特·格雷夫斯（Robert Graves）的诗句：斗牛评论家们在看台上排排端坐，巨大的斗牛场座无虚席；但真正了解情况的人只有一个，他就是场地中央的斗牛士。

我的初衷并不完全是要去“斗牛”，但事实证明，这11年的经历对我的学术观点来说，是一次绝妙的效果检验。

我猜想，让自己的作品得到充分的诠释和演绎，这必定是每一个作曲家或剧作家急切想要看到的。如果不是亲耳听见，一个作曲家怎么会知道自己写的曲子听起来如何呢？如果不是亲见亲闻，一个剧作家怎么会知道自己写的剧本实际演起来如何呢？如果没有这11年的经历，我怎么能够真正地知道自己写的那些文字是否引起了管理界的共鸣，是否具有实际意义呢？

另外，我还对高等教育有一些想法，我希望能有一个机会，尝试推动高等教育界朝着新的方向发展。

想要对他人的生活产生切实的影响，这种使命感和冲动也是我的强烈动机之一。在新泽西州的韦斯特伍德高中（Westwood High），我们的校训是“行胜于言”。或许，过了若干年，当我在1966年前后造访身在旧金山的迈克尔·墨菲（Michael Murphy）时，正是这条校训促使我有所“领悟”（我轻易不用这个字眼）。作为伊莎兰学院（Esalen Institute）的创建者以及新世纪哲学的杰出阐释者，墨菲当时正在为《生活》（Life）杂志上一篇关于伊莎兰学院的报道哀叹。让他感到震惊的是，这篇报道谈论的不是伊莎兰学院具有挑战性的学术观点，而仅仅是热浴盆、按摩以及一个裸体小组（嗨，这可是在[4]20世纪60年代）。而让墨菲感到更糟糕的是，同一期杂志的封面上描画了另一种完全不同的裸体——一次野蛮的部落战争夺走了很多[5]比夫拉（Biafran）儿童的生命，他们裸露的尸体就像成捆的木材一样胡乱地堆在一起。这样的两篇报道竟然出现在同一期杂志上，让我感到骇然，促使我想要超越空洞的分析，超越置身事外的公正和客观：我要做点什么！

还有很多其他无法言喻的东西是我在回望过去时至今仍旧看不清楚的；而当我试图去表达它们时，我的言词听起来老套而又混乱。美国作曲家约翰·凯奇（John Cage）曾经说过：“我已经没什么可说的了，但我还是要说一说。”我要顶住这种诱惑。

我在这11年中学到了什么，要远比我前面对自己为什么会走上这条道路的思考重要。迎面泼来的冷水往往会打断我所怀抱的梦想，让我回到现实中；还有的时候，我感到梦想彻底地变成了梦魇。不管怎样，我要总结一下自己所学到的东西。

关于权力：在我的学术作品中，我强调领导者作为“引导者”（facilitator）的角色，而对各种形式的权力有所忽略。另外，借用麦[6]格雷戈的著名比喻，我强调播种、培育和气候营造的“农业模式”。我所讲的是一种驯化版的权力，所强调的是掌权者努力实现集体目标、保持自身决定的合法性以及他人的服从的流程，而不是各种潜在派别的视角，包括各种试图影响掌权者选择的利益群体。换句话说，我意识到组织不仅是一种人际关系模式，而且也是一种政治模式（比如提出稀缺资源的配置）。

关于变革：同样，我的作品提出了一个相当简单的变革模型，基于来自环境的轻微压力和关于真理与爱的战略。也就是说，有了充分的信任和协作，再加上知识，组织就会沿着民主的单向道不断地进步。简而言之，我所设想的未来组织，肯定会与巴赫的众赞歌以及沙特尔大教堂一道，成为西方文明的典范。

关于变革我还认识到，要想成为一个有效的变革领导者，你必须既能够尊重传统和稳定性，又能够推动修正和变革。很多追随者认为，我强调后者，而对前者缺乏重视。我认为他们的这种感觉是有些准确的。作为辛辛那提大学的校长，我原本应该更多地了解这座城市及其引以为豪的传统。此外，我采取的一些措施似乎忽视了老教员们的感受。

关于官僚制度：它远比我想象的要棘手和顽固。曾经有个署名为[7]“组织变革的巴克·罗杰斯（Buck Rogers）”的人给我的《变革组织》（Changing Organization）一书写过一篇书评；这对我而言不是一个坏的教训。或许，大学要比大多数的组织更顽固。有句老话说，大学比墓地更难改变，听起来是有些道理的。在一所现代的大学里，各方利益相关者之间的复杂关系令人十分困惑，同时也充满了冲突。各方所持利益各异，这让我想到了另一句老话：对一个大学校长来说，成功之道就是给学生们准备好性，给校友们准备好一支获胜的橄榄球队，给教员们准备好一个停车场。

在辛辛那提大学当校长时，我把每周三的下午作为“开放时间”，允许任何人到我的办公室来说出自己的问题、抱怨或意见等。我觉得这是一个权宜之计；有太多的人希望我能听到他们的声音，而我只能每周挤出一个下午的时间。起初我会一对一地接见本校的学生、教员或管理人员，或者是任何一个为此而来的社区成员。后来消息就传开了，有越来越多的人想成为“校长的拜访者”。于是，为了保持秩序，也为了有一个像样的地方让他们等候，我打开了隔壁的会议室，并在里面准备了饮料和小点心。最后，提出请求的人实在太多，会议室已经装不下所有的来客了。我只好把大家都请到我的办公室去坐。他们提出的大多数问题都是官僚制度所造成的障碍和混乱。

因为不想越俎代庖地插手原本该由系主任、教务长或副校长作出的决定，我把学校的其他高层管理者也请来了。学校的巡视员总是会在现场做记录，并监督后续措施的落实。这些座谈往往会持续到夜晚；对我来说，到了晚上八九点钟才目送最后一个人离开我的办公室，这是常有的事。人们经常会成群结队地来游说我；大学城里的居民们会常常来抱怨那些不守规矩的学生，而家长们会常常来表达他们对子女成绩的不满。有很多座谈还很热闹；即使达不到别的目的，它们至少让我看到了这所学校的DNA。我注意到有一个六十多岁的老太太每周都来，而且总是一边织毛衣一边静静地听着，脸上的表情好像很惬意。有一次我问她，是不是有什么问题想问，她回答说：“不，没有，我来这儿是因为这是镇上最好看的表演。”

在主持了三年的“开放时间”之后，我没有看到这所学校在行政管理上的常规惯例有任何变化。我很难证明这些座谈对官僚制度的惰性有任何明显的影响。我曾经天真地希望，我会给其他的大学管理者们树立一个值得效仿的榜样。甚至更加天真的是，我一厢情愿地期望这些座谈加上其他的行政干预，会以某种方式把官僚制度赶出校园，让学校能够更迅速地响应教员和学生的要求。或许当初我该继续坚持下去，我不知道；不过，这的确是一段痛苦但也对我有所启迪的“学习经历”，并且可以追溯到我在安迪亚克学院的根。使我坚信的不是宿命论，而是现实主义。

关于领导力（和我）：在布法罗学院和辛辛那提大学的那11年是艰难而又非常重要的。做事与写作完全不同。商学教授尤其容易被管理的实践与研究之间的危险隔阂所伤害。在很多专业，教师同时也是研究者和实践者。比如在医学领域，医学院的教授就既是教师和研究者，也是临床医师。当然，也有少数人只做研究，他们通常拥有哲学博士和医学博士的双重学位。但是大体上来说，医学院的教师和研究者们也给人看病；他们不仅担任院系的教职，而且也保持实践。但是担任咨询顾问，就像很多管理学教授所做的那样——与从事管理不是一回事。在南加州大学一流的影视学院，讲授导演和制片的老师自己也执导和制作电影；讲授剧本写作的老师自己也创作剧本。我认为，与物理学或英国文学这样的学术性学科不同，一个职业性学科，如果不去实践它，是不可能理解它的。

在我看来，研究和实践之间、观察到的真理和体会到的真理之间存在着巨大的差别。亲身实践管理的这11年，让我对领导力的深厚本质、其成功和失败，以及领导者个人的心路历程有了更深入的理解。我知道这并不适合于每一个人，但是那段亲身实践的岁月，的确为我认识管理打下了良好的基础；作为一个疯狂的经验主义者，这些是我用任何其他的方法都不能获得的。

我必须要赶紧补充的是，在很多方面，它也是不适合于我的。至少从长远来看是不适合的。事实上，为了这个世界，我不会错过这次机会，但我也不想再做一次。尽管作为一个学校领导者，我有自己的短板也有自己的优势，但是我深知还有别人能比我干得更好。它只是不是我的使命。这个认识的形成过程中有一个转折点，一个顿悟的时刻。

那是1976年的一个晚上，我正在给哈佛教育学院的师生们做演讲。他们请我谈谈学校领导力的主题，我花了很多的时间来做准备。演讲大厅里坐满了人，我也觉得自己正处于最佳状态。当我或诙谐或讽刺地描述管理一所大型的城市大学所面临的抱怨、经历的起起落落以及所引发的流言蜚语时，我感到非常痛快。回想那个晚上，我觉得自己一半是社会人类学家，一半是独自表演的滑稽演员。听众们似乎也和我一样愉快。后来，教育学院的院长保罗·伊尔维萨克（Paul Ylvisaker）提了一个问题。他是高等教育界最受尊敬的人物之一，从美国总统到哈佛校长，人人都仰慕他的学识和智慧。他是高等教育界毫无争议的元老。

那时我觉得，我回答问题的经验已经非常老到了。这要得益于多年的执教以及经常与媒体打交道；你知道，媒体总是喜欢问一些令人为难的问题。我非常自负地以为，没有哪个问题我不能生动而又令人信服地作出回答。我想，至少我绝对不会被卡住。伊尔维萨克就坐在大厅的后排，而他的问题就像一个高抛球，懒洋洋地越过听众飘然而至。他慢吞吞的中西部腔调掩盖了问题的精明，不引人注意，很有欺骗性。他的问题很简短。“沃伦，”他问道，“你真的喜欢辛辛那提大学校长这份工作吗？”我不知道在我作出回答之前，时间嘀嘀嗒嗒地过去了多少秒。大厅里突然变得非常安静，我甚至都能听到自己的心跳。最后，我抬起头看着伊尔维萨克的方向，犹犹豫豫地回答说：“我不知道。”实际上，在那一刻我已经知道了答案，只是我还没有明确地告诉自己。

事实是，我不喜欢当校长，我对这个职位没有热情，我正在做的并非出于我的心声。我只是想成为一个大学校长，却不想履行一个大学校长的职责。现在看来，那对我而言是一个巨大的教训，如果说关于领导者我仅有一个发现的话，那么这个发现就是：总的来说，领导者看起来都一贯地热爱自己所从事的工作。迈克尔·阿姆斯特朗（C.Michael Armstrong）是美国电话电报公司（AT&T）的首席执行官和董事长，他最近告诉我，他最喜欢的日子就是星期一。我开玩笑说，[8]他应该在自己的汽车牌照上印上“感谢上帝，星期一到了”。说到杰克·韦尔奇对通用电气公司二十多年来的领导，人们会记住的标志不会是他的战略天赋，而是他动员和激励各个业务中的数万名员工参与建设性活动的方法，这会让他的名字载入商业史。当我与南加州大学的校长史蒂夫·桑普尔（Steve Sample）一起给本科生上一门领导力课程时，我认识到了他是多么热爱自己的工作。我觉得筹集资金是一种难为情的行为，而他却热爱这项活动；他喜欢处理日常的冲突，喜欢令人麻木的日常互动，汽车里的他总是在打电话；他会尽最大努力让自己的星期天保持“空闲”，但愿望时常落空。此外，与领导一所重要的研究型大学相伴随的，还有无数其他的职责等着他。如果没有足够的热情，谁都不可能成为伟大的领导者。

伊尔维萨克的问题让我意识到，行政管理不适合我。我对这种工作没有热情。在之后的二十多年里，对卓越领导者品质的研究印证了我当初经历的那个顿悟的时刻。一个很简单的事实是，所有堪称楷模的领导者都找到了自己独特的心声、自己的标志。他们知道自己是什么人，知道自己所做的再没有别人能照着去做。杰里·加西亚（Jerry Garcia），“感恩而死”乐队（Grateful Dead）的忧郁灵魂，比我说得更为精辟：你不仅仅是希望人们把你看成是最好中的最好；你希望

他们把你看成是唯一一个能够这样做的人。

至今我也不知道伊尔维萨克从我的演讲或肢体语言中接收到了什么，让他提出了那样一个问题。可能是我的漫不经心和肤浅，或者是我眼神中的某种东西。或许，他那时已经读过了我最近才偶然读到的奥登（W.H.Auden）的诗句：要知道一个人的职业是否适合他，你不必看到他在做什么，而只需注视着他的眼睛：一个厨师会配制他的调味料，一个外科医生会给病人开刀，一个店员会填好一张提货单。他们有着同样的眼神，他们都忘我地沉浸在自己的职责中。

他肯定已经知道了我不能忘我地沉浸在校长的职责中。不过，这并不是灾难。现在我知道了，我注定不会像篮球场上的迈克尔·乔丹或魔术师约翰逊那样，成为管理实战中的英雄。或许，我更多的是菲尔·杰克逊（Phil Jackson）或者帕特·莱利（Pat Riley）——曾经在竞技场中挥汗如雨，但最终是以研究者和教练的身份作出了最重大的贡献。实际上，我们有很多最伟大的教练当初都是不太出色的球员，也有很多最伟大的球员后来当教练却非常失败。我发现，我的天职就是给企业、政府机构和高等院校中的领导者们担任顾问和教练。对于这个角色，给了我巨大帮助的是我新发现的一种能力，也就是充分地认识各个领域中令人筋疲力尽的复杂性的能力。

总而言之，我找到了自己在梦想中的位置；这花了我不少时间。这个位置不是我曾经预想的，但它却是适合于我的，也适合于很多其他的人。A Leaderincarnates adream forfuture.领导者就是那个未来梦想的化身。　经营梦想01我越来越相信，不管时空怎样转变，优秀的领导始终不变。不论是“全球管理者”还是组织，都必须要设法理解和领会其他的文化，尤其是在完全不同的企业发生大规模合并的时代。卓越的领导者都理解并乐于接受这种多样性。领导者而非管理者

考虑到变化的本质及其永恒性，以及商业领导者所面临的跨国性挑战，作出正确选择的关键在于理解并乐于接受在多变的全球经济中取得成功所必需的领导力品质。要想在2l世纪生存，我们将需要新一代的领导者——是领导者，而非管理者。

这是一个重要的差别。多变、动荡、不确定的环境因素，有时似乎是勾结起来围剿我们，而如果任它们为所欲为，我们就一定会被它们所扼杀。面对这样的环境，领导者的态度是征服，而管理者则是屈服。领导者与管理者之间还有其他一些至关重要的差别：◆管理者照章管理，领导者创新。◆管理者是复制品，领导者是原创品。◆管理者维持现状，领导者力求发展。◆管理者重视系统和结构，领导者重视人。◆管理者依赖控制，领导者激发信任。◆管理者着眼于短期目标，领导者着眼于长远目标。◆管理者总是问怎样做与何时做，领导者总是问是什么与为什么。◆管理者始终盯着盈亏数字，领导者总是放眼于长远发展。◆管理者忍受现状，领导者挑战现状。◆管理者是典型的好士兵，领导者做最好的自己。◆管理者把事做对，领导者做对的事。

1943—1945年，陆军元帅威廉·斯利姆爵士（William Slim）曾经率领英国陆军的第14集团军从日本人手里夺回缅甸，这是第二次世界大战期间的一场大规模战役。他从中认识到了领导者与管理者的差别。他说：管理者是需要的，领导者是不可或缺的……领导是关于

精神的，结合了个性和愿景……管理是关于智力的，更多地

涉及准确的计算、统计数字、方法、时间表和日常事务。

近年来，我一直在与领导者们对话，其中包括强生公司的詹姆斯·伯克（James Burke）、苹果电脑公司的约翰·斯卡利（John Scully）、电视制作人诺曼·李尔（Norman Lear）以及大约100位其他领导者。他们有的很出名，有的则默默无闻。在我的研究过程中，我对领导者的当前现状以及铸就未来所必需的领导力有所领悟。尽管领导者可以是形形色色、各种各样的——有高的也有矮的，有整洁的也有邋遢的，有年轻的也有年老的，有男的也有女的；但是，与我交谈过的每一位领导者都至少有一个共同的特征：关注指引方向的终极目标以及整体愿景。他们不仅仅是目标导向的。正如伟大的高空杂技演员卡尔·沃伦达（Karl Wallenda）曾经说过的：“走钢丝的时刻才是生活，其他时刻都是等待。”

无论是就个人还是职业而言，领导者都很清楚他们想要做什么。在面对挫折甚至失败时，他们有坚持下去的毅力和勇气。他们知道自己将去向何处，也知道为什么要去向那里。参议员霍华德·贝克（Howard Baker）曾经在里根总统任内担任过白宫的办公厅主任，在谈到里根总统时他说：“他知道自己是什么人，信仰什么，想去何处。”领导者经营梦想

很多领导者会找到一个比喻来体现和宣扬他们的愿景。比如查尔斯·达尔文提出的富有创造力的比喻就是，一棵枝繁叶茂的进化树，他可以在这棵树上追踪不同物种的繁盛和灭绝；美国心理学家威廉·詹姆斯（William James）把心理过程看成是一条小溪或河流；英国哲学家约翰·洛克（John Locke）关注放鹰打猎的人，并用他们放开猎鹰的过程来比喻自己“对创造性过程的新见解的产生”，换句话说，就是对人类知识的探求。

领导者经营梦想。所有领导者都有能力创造一个令人信服的愿景，它可以把人们带到新的境界；所有领导者也都有能力把这个愿景转化为现实。彼得·德鲁克曾经说过，领导者的首要任务是定义使命。在《领导是一门艺术》（Leadership Is an Art）这本书中，赫尔曼·米勒公司（Herman Miller）的首席执行官马克思·德普雷（Max De Pree）换了一种说法：领导者的首要职责是定义现实，最后一个职责是表达感

谢。在这两者之间，领导者是公仆。

经营梦想可以细分成五个部分。第一个部分是沟通愿景。荣格说过：“一个未被理解的梦想仅仅是一个发生的事件。被理解了之后，它就变成了一段活生生的经历。”

强生公司的前首席执行官詹姆斯·伯克把40%的时间用于沟通强生公司的信条。有800多名管理者参加过强生公司的挑战大会，在会上他们一行一行地审阅公司的信条，看看需要作出哪些改变。这么多年来，其中有些改变是根本性的。但就像宪法一样，强生的信条本身一直持续了下来。

其他四个部分分别是谨慎地招聘、奖励、再培训和组织重构。所有这五个部分，都在北欧航空公司首席执行官詹·卡尔森（Jan [9]Carlzon）的身上得到了充分的体现。

卡尔森的愿景是要让北欧航空公司成为最终仅存的五六家国际航空公司之一。为了实现这个愿景，他确定了两个目标：第一个目标是让北欧航空公司在100个不同的方面都比竞争对手好上1%；第二个目标是找到一个市场利基（market niche）。卡尔森选择了商务旅行者群体，而不是大学生、旅行社或者任何其他的选择，因为他相信这是最有利可图的细分市场。为了吸引商务旅行者，卡尔森必须让他们与公司每一个员工的每一次互动变得令人愉快。他必须让每一次互动都是有意义的、适当的、礼貌的和充满关心的。他估计，在公司员工与现有的或潜在的顾客之间，每天会有63 000次这样的互动。他把这些互动称为“关键时刻”。

卡尔森还组织编写了一本神奇的漫画书《小红本》（The Little Red ；Book），用来向员工们传达公司的新愿景。他还在哥本哈根创建了一所企业大学来培训员工。同样重要的是，他还对整个组织进行了“去官僚化”。组织的结构图看起来不再像金字塔，而像一系列的圆环或一个星群。事实上，他那本名为《关键时刻MOT》的商业畅销书，原本的瑞典语书名就是“摧毁金字塔”的意思。

这些圆环中的一个就是哥本哈根-纽约航线。所有的飞行员、导航员、工程师、机组乘务员、行李员和预订代理商，每一个与这条航线有关的人，他们共同构成了一个自我管理、独立自主的工作团队。他们有自己的利益分配计划，以便各方都能合理地分享航线带来的利润。公司还有哥本哈根-法兰克福航线等。整个公司就是由这些平等的小团队构成的。通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过：过去，我们对老板的印象是，老板能够成为老板，只是

因为他比手下的人懂得更多。这其实只是管理者的概念。将

来的领导者要通过愿景、共同的价值观和共同的目标来领导。

领导者最重要的能力，就是建立和实现愿景的能力。叶芝说过：“责任始于梦想。”愿景是清醒时的梦想。对领导者来说，其责任就是要把愿景变为现实。在这个过程中，领导者会改变他们的领域，不管那个领域是一家航空公司、一部电影、整个计算机行业，还是一个国家。

对此，梭罗这样写道：“如果一个人满怀信心地朝着自己的梦想前进，努力去过自己想象中的生活，那么他就会在不经意间迎来平常意想不到的成功……就算你造的是空中楼阁，你的努力也不一定就毫无意义；它们本该建在空中，现在要做的，是给它们打下坚实的地基。”领导力智慧

领导者经营梦想的5个部分1.沟通愿景。2.谨慎地招聘。3.奖励。4.再培训。5.组织重构。新的全球联盟

卡尔森体现的另一个方面，是我认为能把21世纪领导者的愿景与当前模式区分开来的。他的愿景是一个全球愿景；他充分意识到了结成跨国网络和联盟的必要性。

卡尔森并不孤独。联合调查公司（United Research Co./Harris）最近对《福布斯》500强企业中的150名首席执行官进行了问卷调查，结果发现，他们认为未来最大的机会和挑战都来自全球市场。在卡内基梅隆大学对其商学院毕业的校友所做的一次调查中，被调查的高级管理者们，也都以同样的口气把有效的全球竞争列为未来最棘手的管理难题。

全球的相互依赖性是影响当今世界的6个关键因素之一，其他的5个因素分别是技术、并购、宏观调控、人口与价值观、环境。要处理好其中的任何一个因素，领导力都是必需的，但这是另外的话题了。

就卡尔森来说，当他试图收购竞争对手比利时国家航空公司未果时，他就与其建立了联盟。北欧航空公司还与阿根廷的一家航空公司以及东方航空公司（Eastern Airlines）合作，分享登机口并建立了航线联系。全球战略牢牢地扎根在卡尔森的愿景中。所有领导者的愿景都为组织提供了标记清晰的路线图，每个成员都能看到组织正在走向何方。愿景的传达可以激发旅途的兴奋。为这段旅程制订的计划，可以化混乱为有序，可以注入信心和信任，可以提供成功的标准。当成功到来时，整个团队都会知道。

在全球联合的冒险之旅中，成功的关键因素是两家企业有一个共同的愿景。如果你连自己企业的愿景是什么都拿不准，你怎么可能知道联盟的优势是什么？在踏上合作之旅以前，你必须首先确定你们有正确的地图。如果你觉得自己企业的愿景还不够明确，那么下面这些问题可以帮助你确定：◆我们独有的优势是什么？◆哪些价值观是我们未来要优先考虑的？◆在接下来的5—10年里，我将如何全身心地投入到这个愿景中？◆这个世界真正需要我们（能够并且应该）提供的是什么？◆我真正希望组织实现什么，才会投入组织中，与组织保持一致，并为自己身处这个组织而感到自豪？

今天就拿这些问题问问自己吧。你的回答将会点燃熊熊火焰，为你铸就企业的未来做好准备。　领导者的4种能力02有效的领导力是品格的体现。如果你问下属，希望在一位领导者身上看到什么，他们通常会列出三样东西：方向或者愿景、值得信赖、乐观。就像优秀的父母、爱人、教师和临床医生一样，优秀的领导者也会让人们满怀希望。

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