管人细节全书(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赵彦锋

出版社：企业管理出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

管人细节全书试读：

序言　重视细节的力量

作为一个现代人，成功和幸福无疑是我们大多数人的追求。试想谁不希望自己能够拥有一份属于自己的事业，游刃有余地施展自己的才华，并且能够得到他人欣赏呢？又有谁不希望自己生活的每一天都充满快乐和幸福感呢？

当然，我们中的大多数人知道这一切的获得都需要我们不懈地追求和努力，只有勤奋和认真才能够真正地为我们带来成功、财富乃至幸福的生活；我们也知道人生所有的努力无非是从做人，做事，说话，领导能力四个方面入手，并且我们也为之付出了我们所愿意付出的努力。但是，事实上，我们中的很多人并没有想象中的那么成功。那么问题究竟出在什么地方呢？

是的，问题的关键就在于我们是否关注细节。成功者与大多数人的区别就在于成功者都能够抓住那些常常被我们所忽略的细节，并且能够乘势而上。

有一篇文章说的好：“生活充满了细节，总是些看来非常偶然的细节会对我们的人生有帮助。可哪些细节会起帮助，这是没法预测的。就如面试时礼貌地给他人让座位，这个细节会有两种截然相反的结果——有的招聘者会对你的美德大加赞赏；有的则会认为你缺乏竞争意识。这并不是说细节的力量是种不可捉摸的宿命，而是说细节的力量也有如机遇一样，总是青睐于有准备的人。这种准备，来源于我们的平时养成，而不仅仅是面试前设计好一套注重细节的执行方案就够了。”

而且现实生活中绝大多数的细节会像我们每天数以亿万计脱下的皮屑一样，看不到扬起或落下便无影无踪了。但总有一些细节，会深深地打动我们，烙进我们的记忆，决定或改变我们对人和事的看法与态度。同样，细节有时又有如一张定格的照片，成为我们留给别人的难以抹消的印象。细节有时又会像一道闪电，将一个人情感和灵魂深处的东西照个通透。无论是做人，做事，说话，还是做领导，我们必须认识到细节虽小，但它的力量是难以估量的。人生有细节，却无小节。不拘小节的，很多时候并不受青睐。细节作为容易为大多数人所忽视的东西，却往往成为注意细节者的“独门兵器”，使他们很快地脱颖而出。

有家公司招聘高级管理人才，一群应聘者去进行复试。应聘者都很自信地回答了考官们颇为简单的提问，可他们都没有被录用。轮到后来一个人，他走进房门时，发现干净的地毯上扔着一个纸团。一丝不苟的习惯使他弯腰捡起它。这时考官说：“请看看您捡起的纸团。”这位应聘者打开纸团，见上面写着：“热忱欢迎您到我们公司任职。”后来这位应聘者成了一家著名大公司的总裁。

这个故事很深刻地向我们阐述了关于细节的力量。

是的，我们要牢牢地记住：细节是有力量的，这个力量甚至决定着我们的未来。因此，我们要追求人生的幸福和成功就要在做人，说话，做事，做领导者四个方面培养自己认真对待每一个细节的精神。并且要让这种认真的精神渗透到我们的性格中去，成为我们生活和工作的习惯。

为了给读者朋友更多的关于细节培养的启示，我们组织编写这套细节全书。这套丛书从做人，做事，说话，管人四个人生的重要方面通过大量故事，寓言生动阐述了现代人培养自己细节精神应当掌握的技巧和策略，完全可以成为广大读者朋友提升个人修养，陶养个人情操，提高人生辨别能力的良师益友。

第一篇　培养管人的素质

第1章　学会展示自己的领导魅力

领导魅力是第一要诀

有一位著名企业家曾经在一个报告会上说：“在现实世界里，众所皆知的一流领导者无一例外地都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，能够动之以情，晓之以理，浑身散发出热络引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来领导，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，就要尽最大的努力以影响和争取下属的心。谁能做到这点，谁就能成为一位成功的领导人，而且也可能完成许多不可能完成的任务。”

是啊，下属为什么为他的主管或组织努力工作？很重要的原因，就是因为他的主管所拥有的个人魅力征服了他，激励他勇往直前。你可能会听到一个下属说：“你和他在一起呆上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，乃是因为他强大的魅力，深深吸引我所致。”

从领导效能的观点来看，我们不得不承认：魅力远胜过权力。优秀的领导才能，特别是个人的魅力或影响力，才是真正促使下属发挥最大潜力、实现任何计划和目标的魔杖。

多少年来，有关统御、领导的书籍和研究报告很多很多，讨论的主题涉及组织领导、领导者行为、权力领导可谓数量众多，内容广泛。这些重要的主题，都包含了许多不错的构想。事实上，就一句话：与其做一位实权在手的主管，不如做一位浑身散发无比“魅力”的领导者。就是说主管们需要更多的是令人慑服的魅力，而不是令人生畏的权力。因此，是否拥有这种魅力，是一个领导者或主管能否成功的关键。

培养魅力需要从四件事做起

领导魅力是可以培养和增进的！因此不用过分担忧和怀疑自己有无足够的领导魅力。一位心理学家也说过这么一句鼓舞人心的话：“每一个人都有一方魅力的沃土，等待你去开垦。”如果希望增强自己的领导魅力，就努力去学习吧！

培养魅力从哪里入门呢？要注意哪些基本原则呢？

如果我们希望成为一位更具魅力的领导者，现在第一件要做的事情，就是赶紧培养一项吸引追随者的超凡特质——“跟我来”。要使追随者“跟我来”，必须先懂得如何激发他们的追随动机。领导者做到下列四件事情，就会具有激发下属追随动机的魅力。

首先要让下属感到他重要。每个人都希望受到重视，要设法让下属感到自身很重要，并竭尽所能满足他们的这种心理要求。其次要推动你的远见、目标，并说服下属相信你的目标是值得全心投入的。再次，记住：想要别人怎样待你，你就必须怎样对待别人。你想让别人追随你，你要关心他们，公平对待他们，将他们的福利放在你的眼前。最后，为你自己的行为负责，也要为你下属的行为负责，千万不要将责任推给别人。要提醒自己说：“这是我的错，不能怪任何人。”

另外，培养和增进领导魅力，是要讲究方法和技巧的。当你激发了下属的追随动机之后，还必须确实做到下面三点，才能更进一步展现令人慑服的“魅力”，有效吸引下属为你赴汤蹈火，永远跟随着你。这三件事就是：扬善惩恶，是非分明；做一个前后一致的人；注意别人，也让别人注意你。

培养个人魅力要脚踏实地

魅力涉及到领导个人的威信，没有魅力的领导者也不会在下属中间拥有威信。但魅力要一点一点地建立，急躁是不管用的。因此，领导者塑造个人魅力，也得一步一个脚印。

是发号施令使人顺从自己的意志行事好呢，还是追随别人后面听命行事好呢？不用说，当然是前者为佳。话虽如此，“命令”却不是一件简单的事情。命令是一种领导措施，被命令的人必须执行，虽然想往右边走，但是如果上司命令下属“向左走”，下属也必须遵从。若想违背上司向右边走，下属就必须具有足以让上司心服口服的理由才行。

下属是否能正确地理解？是否会依照自己的意思行动？若工作进行的不顺利，又该如何？……传达命令的人经常会因此而惶惶终日，甚至导致失眠。也有人言不由衷，“我不喜欢命令别人，因为那只会加重责任而已，薪水并不会增加。倒不如平平凡凡地做个基层员工较轻松。”说这种话的大多是找借口、缺乏自信、装模作样、粗俗不堪却自以为潇洒的人。所以，最好不要认为那些都是他们的真心话。

人都是好高恶低，但当你想要继续高升时，上面有阻挡你的领导，后面又有追赶你的后辈。经过一番努力，你总算登上现在的位置，领导几名下属。想想自己也是好不容易才坐上这个位置，和不如自己的人相比，应当觉得“总算苦尽甘来”，而给予自己一点鼓励。当然也会出现以前的同事个个跑在你前面的情形，但请千万不要气馁。

对于自己辛苦得到的职位，要珍惜、要鼓励自己努力工作。公司对你能力的认同程度，要正确对待，对此，你应建立信心。不管别人怎么说，现在的职位可是凭自己的能力得到的。也许你不满意现在的地位，记住这是你晋升高层所必经的一步台阶，千万不可焦急。

培养一种良好的外在形象

领导者吸引员工还要关注自己的外表形象。一个人的外表形象如何常常向人显示他是谁，他的自我感觉如何。

对于领导者来说，外表形象就是他给员工、给上级的第一印象，而第一印象往往能持久。在行走中昂首挺胸、充满自信的领导者往往让他人乐于交往，而怯怯生生、缩头缩脑的领导者则让人鄙夷。衣着怪异、头发凌乱、长期不剪指甲、领带污迹斑斑、衬衣一角外露的领导者很难培养自己的魅力。衣着随便往往是领导者个性的体现，但是他人却认为此领导者马虎大意，很难思维缜密。对于领导者来说，外表形象不仅是个人形象问题，而且是企业整体形象问题。

领导者魅力更多的时候表现为一种非语言的交流方式。有一项研究表明，人的情感沟通能力只有7%通过语言所实现，37%在于话中所强调的词，而有56%与言辞完全无关。也就是说，领导者魅力的建立更多的时候不在于其怎么说，而是在于怎么做和怎么表现自己的想法。外表形象无疑是重要的一环。

领导者应该培养一种让自己都感觉舒服的外在形象，通过这种外在形象来形成个人风格。这种风格能恰当地表达领导者，而不是表达别人。领导者的个人风格和企业密切相关，它就是企业的象征。

正确的肢体语言让你魅力无穷

领导者要吸引员工必须对自己的肢体语言进行控制，如果领导者的肢体语言表现出缺乏自信，那么领导者的信誉和专业精神都将受到质疑。

同样对于领导者来说，肢体语言所传达的信号很可能在几秒钟内决定领导者的成败。坐立不安的领导者很明显是缺乏信心，谁愿意和缺乏信心的领导者合作呢？而这个形象难题是很难克服的。

研究表明，当领导者不停地摆弄他的手脚，便意味着他想逃离现场，透露出的是胆怯、不安、害怕的信号。因此对于领导者来说在任何时候都要带着“我能控制局面”的自信，让自己的表现放松。在这种状态下，才能够应付一切可能发生的情况。

如果领导者拒绝直视别人的眼睛，就会使人感到那是一种侮辱。一个汇报工作的员工如果发现领导者根本就不看他的眼睛，那么他的心情是可想而知的！

眼神是领导者必须注意的重要方面。一个领导者的魅力很大程度上是通过眼神来表现出来的。富有魅力的领导者都知道如何控制自己的眼神，以便使自己看起来就像是世界上最重要的人物一样。对于领导者来说，将注意力集中在谈话对象的身上是为了表示尊敬，同时也表明他对对方所谈的话题很感兴趣。另外，将注意力集中在谈话对象的身上还是为了表现自信、正直和诚实。

领导者要像重视自己的决策一样重视自己的肢体语言。通过对肢体语言的控制，领导者能更好地吸引员工，增强自己的魅力。

微笑的力量不可忽视

微笑，意即和善、亲切、不容易动怒。微笑也是一种魅力，它能够提升一个人的个人形象。

身为上司，为了能使下属发挥所长，并且带动整个团体向上，其先决条件是必须成为受爱戴的主管。要做到以下几点：

首先，对于工作要耳熟能详。若下属对你有如此印象：希望接受这位上司的指导，想要跟随他，听从他的话绝对不会错。那么你必然深受尊重。至于邀下属喝酒、送下属礼物的行为，是不必要的。

其次，保持和悦的表情。谁都会想和一位经常面带微笑的上司交谈。这种情况下，即使你并未要求什么，下属也会主动地提供情报。若你经常面带笑容，自然而然地，本身也会感到非常愉悦，身心舒畅。有许多的运动选手，都表示类似的看法：“我会在重要的比赛之前，想象自己获胜的情景。如此，力量立刻如泉涌上来。”

再次，仔细倾听下属的意见。尤其是具有建设性的意见，更应予以重视，热心地倾听。若那是一个好主意并且可以付诸实行，则不论下属的建议多么微不足道，亦要具体地采用。这时下属将因为自己的意见被采纳而获得相当大的喜悦，即使这位下属曾经因为其他事件而受到你的责备，他也会毫不在意地对你备加关切，产生尊重之情。由于上司对下属的工作提案相当重视，不论成败皆表示高度的关切，下属会感谢这位上司，并觉得一切的劳苦皆获得回报。

最后，不强求完美。上司给下属交代任务时说：“采取你认为最适当的方法。”即使下属获得的成果并不很完善，上司也能用心地为其改正缺点。通常主管希望能够分配稍微超出下属能力的任务给他，因此有能力的下属便会被分配到困难度较高的工作；能力稍显不足的下属便会分配到与其能力相当的工作，若任务未能达成，则不论下属的能力优劣与否，皆须公正地论断。但如果你认为由于分配给他的任务很困难，所以失败了也没办法，那就犯了大错，因为如此一来，你原先信赖他而将较艰难的工作交给他的用意，便显得毫无意义。

这要求你也必须具备对下属的包容力，不能忽略给予失败的下属适当的肯定。虽然下属的任务失败了，但切勿忽略了下属在进行任务时所付出的努力，并且需要给予适当的评价。这时，对于能力较差的下属有必要予以支援，使之顺利、圆满完成任务。

你忠于公司，专心于工作，在全力奋斗之际，若发现下属中有人无法跟上步调时，即须有所决定。要想尽办法要求他和大家以同样的速度前进。因为期待心切，你才会叱责他、鼓励他，若他仍无法成长，只好将他调至其他单位。这样用心良苦，对他而言未必没有好处。

你在通知下属这个决定时，必须简单明了。若你表现得依依不舍并说些多余的话，反而会伤害到他。如果下属能识大体，就毫无问题；若下属因而受到很大的打击，并显得意志消沉，你也不可轻易地付出同情心。此时你应以豁然的态度表明：“新工作也许更适合你，拿出精神好好地闯出一片天地！”

你不能与下属纠缠不清，而必须全力往前冲刺。如你听说下属由于职务调动而一直无法东山再起时，则希望你拥有一颗仁慈的心，衷心地祝福他，相信你的诚心将会让他体会出来的。

总之，微笑可以征服你的下属，而愤怒则不能。

待人要和蔼可亲，平易近人

感情是人对客观事物好恶倾向的内在反映，人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。领导者平时待人和蔼可亲，平易近人，时时体贴关怀员工，和员工的关系相处十分融洽，他的影响力往往比较大。如果领导者与员工关系紧张，时刻都要互相提防，那么势必会造成领导者和被领导者的心理距离。这种心理距离是一种心理对抗力，超过一定限度就会产生极坏的影响。

一个领导者要将他的决策变成员工的自觉行动，单凭职位权力显然是不够的，即使是有能力方面的吸引力，在很多时候也是力不从心的。因为员工已经不再是传统意义上的经济人，而是渴望得到关怀的社会人。因此领导者要想使员工心悦诚服，为其所用，就要保证员工在感情上能和领导者心心相印，忧乐与共，以便领导者发挥感情的影响。对感情影响力的培养最为关键的因素就是要克服官僚主义的领导者作风，做到从感情入手，动之以情，以取得彼此感情上的沟通。

人格影响力是指领导者在领导工作中，通过自己的品德素质、心理素质和知识素质在被领导者的身上产生影响的一种力量。其中品德素质是人格影响力的基础。领导者良好的道德、品行、作风往往会对员工产生潜移默化的作用。领导者的心理素质，是人格影响力的关键。在心理素质中，领导者必须具备丰富的情感，对员工充满热忱并关怀备至，这样才具有强大的人格魅力。而知识素质是领导者人格影响力的能源，在领导工作中，知识渊博、业务素质高的领导者自然会形成一股凝聚力，员工自然会信服领导者的领导。

不断增强自己的感召力

有魅力的领导者才有感召力，有感召力的领导者往往有魅力，二者是相通的。

领导者们应该懂得这样的道理，那就是企业竞争说到底是人才的竞争。哪一位领导者的手下有一班精兵强将，他就具有了市场竞争的实力。在这个意义上，领导如何增强自身在员工中的凝聚力就成为关键。至少，领导者在以下几个方面应高度注意。

第一，要注意倾听员工对你反映目前的业务情况，不要在员工面前表现出高高在上，并知道许多他们不知道的事情。要让员工喜爱接受你讲话，并知道你也喜爱他们向你报告情况。这时要反复告诉员工许多经营规则的制度，不能期望你一言不发，员工就能自觉地自然而然地去遵守。当然，叮嘱之余，你要表现出信任你的员工，相信他们办事的才干。

第二，领导者应该主动听取他人的意见和看法，不能总认为自己永远是对的。其实，员工总希望自己的聪明才智被领导者赏识，他们有时讲出话并不是信口开河，而是多日思索的结果。毕竟真理常常掌握在群众手里。

第三，领导者不会破例协助员工，认为他们拿了薪资，就该为你工作，这是不恰当的。只要有必要，领导者也可屈尊去帮助下属，目的只有一个，那就是顺利地达到工作目标。有些领导者搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种领导者常常这样想，干得好干得不好是他们的问题，而不是自己的问题。正确的态度是，领导者应发现谁没有把工作做好，并把这当做自己的工作，帮助下属做出成果。

第四，领导者要清楚下属对他的期望是什么，甚至要了解这些员工的内心世界。这是领导者的份内事。领导者要常常告知员工对他们的期望究竟是什么，也就清楚下属对领导者的期望是什么，这样，双方目标一致，没有误会。同时还要对下属有充分的信心，遇到再大的困难，首先自身不要泄气，其次要多给员工鼓气，让他们充满信心地去干，共同创造奇迹。

第五，关注下属工作的进程。不要以为下属做好了，就是自己领导有方；下属做得不好，也不是自己的错。其实，下属做得好、做得不好，领导者应明明白白地告知他们，他们做出了成绩需要得到认可，他们做错了，也要获得一个改错的机会。不能太重“名”，认为许多工作成功都是自己的功劳。领导者应虚怀若谷，把业绩看做是群策群力的结果。

第六，常动脑筋想出一种对每个人都好的方法，不要顽固地认为，自己确立的方法就是最好的方法。能适合多数人的方法即是最有效的方法，它能提高员工的工作效率。要广纳意见。

最后，一个有感召力的领导者、上司，无往不利；而一个没有感召力的领导者、上司，则寸步难行。一句话，领导者要有人格魅力！失去人格魅力的领导者，跟他的下属没有任何分别，谁还会尊敬他，信服他，听他的号令？美国耶鲁大学卡尔·杰克在《领导驭人的魅力》一书中认为：“良好人格本身就是驭人的魅力”，可见，企业领导者应当在下属面前塑造自我形象，完善人格魅力，充分展示聪明才智和领导能力，赢得下属的尊重，切忌用不光彩的东西抹杀自我形象，受到下属的冷落。

处理事物要公私分明

公私不分、假公济私或欠缺公正的企业领导者在下属的心目中不会具有威信。因此切忌假公济私，而公私分明是一名企业领导者用权的标准，惟其如此，才能正己立身，才能管好下属。否则，就会完全掉进私欲的陷阱之中，终不能自拔，毁灭自己的前程。公私分明，为古已有之的用权戒律。

对一个企业的领导者而言，公与私是不能同时满足的，只顾私必然害公！因私害公的领导者，在下属眼中毫无威信可言。人一旦做了主管，自尊心就会随之提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视，别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情，就会觉得很不是滋味，像某信息公司的李经理就是这样的：“经理，请你在合同修改书上签字。”“为什么不事先和我商量？我根本就不知道这件事。”“可是我现在不是来告诉你了吗？”“你早就自己决定了！可见你根本就不把我放在眼里，我不能签字了。”

像这种例子，屡见不鲜。的确，未经事先商讨，对经理而言，可能是不太礼貌。但经理也大可不必因此心怀恨意，如此阻碍工作进行，于己何利？

作为主管，“不知道”和“不了解”是自己的过错，不应责怪下属。在平时，主管就应该多做调查，听取下属报告，或巡视各部门的工作现况，以了解他们实际的工作情形。不能掌握下属行事的主管，是一个差劲的主管。同样，作为企业领导，像这种因私害公的情形最好不要在自己身上出现。

任常霞为什么能不惧歹徒，秉公执法，惩治不法分子呢？因为她公正无私，心胸坦荡，所以才能无畏无惧。

作为一个现代企业的领导者，同样只有无私才能无畏！相信每个人在工作岗位上，都会对下属采取公平的处理。但是，什么是“公平”呢？如何判断自己对待下属是否公平呢？下判断的要诀是无私，即不可考虑自己的利益所在。

比如说分配任务。当遇到困难的工作，不要想任用之人成功完成任务后自己将得到的奖励或赞誉，也不要因为工作轻松又可获得利益，便想掠夺过来，企图自己做。这样的念头，都会使下属对你的信心大减。因为你的企图很容易被下属看穿。因为不论何时，由上往下看，往往不太能知道实情。然而，由下往上看，却大致能正确地了解一切。

就公司的利益而言，你必须从工作的重要性、紧急性综合判断，在判断的过程中，绝不可掺杂丝毫的自我利益。你从工作大局，从公司的未来发展情况而做出考虑，可以光明磊落地着手去做。但是，必须妥善处理组员之间的争执。从这层意义来看，你是选择了艰难的道路。

一个指导下属的主管，是应该经常关怀弱者。然而，付出过多的关怀有时亦于事无补。最好的要诀是做个无私的领导人。

记住点滴才能成大事

真正的公私分明不仅要求切忌在大事上因公害私，也要求注重细节。因为大局和细节一样，都能体现出一个人的立场原则。领导者在细节上也应严格要求自己。

年轻人对领导者的日常事物都非常敏感。在这被不满与怀疑充斥的社会里，做一个企业领导者，只要有一点点不能公开向大家交代的地方，就无法获得后进人员和下属的心。

有一个例子可以说明以上的观点。利用交际费使交涉有利的做法在过去向来很通行，但这也会产生很多问题，比如新员工对上司们所拥有的交际费，常常会产生怀疑。主管不管是为了工作还是为了公司的客户，只要一到饭店或酒吧等地出入，后进人员怀疑的眼光便会集中在他们身上。一旦发觉领导有不廉洁的事，嘴里虽然不说，却会牢记在心中。他们固然也会认为这种上司很能干，但还是觉得不能太信任他们。以后即使领导跟他说一堆大道理，他也只会在心里反驳或冷笑。而且对这种做法怀有反感的年轻人也越来越多。所以这种人虽然很擅长与外面的人交涉，但是却不能做个好主管。因此，滥用交际费，或者在交易的对象身上花许多钱以达到目的的时代已经过去。今后，诚意和努力将成为交易的通行证。如果想要获得这些后进人员的信任，就必须避免太过大方地使用交际费来进行公事上的应酬。

还有一个例子：经济不景气的日子里，某一行业的一些小企业破产了，但他们的一些同行却安然度过了经济低落的日子。这其中的奥秘是什么呢？是因为这些企业一向都严守公私分明的规则，而且上至董事长，下至普通员工，每一个人都力行这种原则。这些企业的领导如此优良，怎么会破产呢？

也就是说，如果普通员工都认为：“在我们公司里，每一位都公私分明”，或者“我们经理没有不可告人的账目”，那么这个公司在不景气时，劳资双方便能结成一体。即使员工被削减薪水或奖金，也会因为相信公司的处境，而不会怀疑有什么“隐私”，反而会更加努力去帮助公司渡过难关。

但另外一种情况却是有的上司会让人家怀疑：他是不是有收取回扣，他是否谎报交际费？虽然没有证据，但是行动可疑，一旦被人蒙上这一层阴影，大家便会对他的好感大打折扣。此外，用公费去交际、喝酒，也是造成表里不一的原因。还有，用公家的电话闲聊私事，或者写私人信件时贴上公家的邮票等等，这些小事都能慢慢使人对你的好印象变坏。

在往后的公司业务处理中，占便宜的想法是绝对无法行得通的。必须以合理的方式来利己，绝不能占公家的便宜。公司里的同事、领导的眼睛都注视着你，聪明的人是绝不会揩公司的油、占公司便宜的。因此，一定要让领导、同事和后进人员都知道你是绝不贪私的人。

也许有人会说：“水至清则无鱼。”人太清廉自守，周围的人便不会来亲近你。而且在现代，由于“占便宜”的人很多，“不占便宜便是吃亏”的想法蔓延也很广，因此能坚持维持清廉是很难的。

在现代社会，用来获得别人信赖的，究竟是什么呢？是手腕吗？经历吗？请人家喝一杯吗？这对价值观多元化的后进人员而言，是很难弄清楚的。但是如果你能保持清廉，便可以赢得别人的信任。

我国自古便强调廉洁的重要。作为一个领导者，一定要戒贪，即使只是一个小小的主管，也仍是领导者。以往的社会，对才能和手腕非常重视，但在日后，清廉自守是更重要的条件。它会带给你意想不到的力量，成为后进人员对你心服的原动力。所以，“水清无鱼”又何妨？在这个时代，能与众不同的散发出廉洁的芬芳，才是最重要的，也只有这样才能赢得后进的信任。

所以你用的手腕和力量都必须清廉、强固，才会成功。如果不干不净的话，一切都等于零。而你的经历中如果稍有贪私的地方，便会使人觉得一无是处。

因此，公私分明，应当从小事做起。

避免安置心腹的做法

公私不分的领导，往往有安置心腹的习惯。这种心腹，类似于小姐太太们的小宠物。宠物象征着领导对他们的特殊关照。这样的做法，肯定就会激起其他下属的不满情绪。

一位主管曾说过这样的话：“不忧虑匮乏，而忧虑不平等。”他认为即使薪水少、工作繁重，但若你对下属都很公平，是不会引起众人不满的。言外之意就是不平等是员工产生不满情绪的重要原因。这种因不公平而产生的不满的情绪，可能爆发成冲突。因此，绝对不可使下属认为“自己的上司不公平。”

领导要想避免这样的不满情绪，使自己被别人所信任，对待下属就绝对要“公正无私”。而且无论何时何地，都应当扪心自问：我现在公平吗？

首先应当注意的是情感的因素。例如：你很喜欢小张，不论小张做什么，你都想要奖励他；相反地，小王实在不讨人喜欢，甚至于连看他一眼都觉得厌烦……，若你以私人情感来开展工作，就大错特错。有些人则喜欢在自己周围安置一些像宠物般的下属，若你也如此，在不久的将来，你的“宠物”有可能会反咬你一口。

假设你打算出门拜访一位客户，与其洽谈生意。“宠物”陈某一知情，便立刻打电话给对方，与其约定时间。同时，也为你整理好和客户商谈生意时所需的一切资料。如果你须出差至稍微远一点的地方，他会小至交通工具，大至预订旅社，一件不漏地为你准备妥当。或许他会帮你提公文包，送你到月台，最后，在火车进站时行个礼，说声：“经理，慢走。”目送你远去。如果工作进行顺利，陈某会奉承地说：“不愧是经理，佩服！佩服！”；反之，若未达成任务，则他又会安慰你：“一切都是对方不好，不要太在意，机会还很多。”

如果能拥有这样事事为自己效劳的下属，工作会更加心情舒畅。但是，日照之处必有阴影。在阿谀奉承之中，你不可避免会遇到挫折、失意，同时，你也无法从失败中获得东山再起的勇气与决心。甚至还有更可怕的事情，你喜欢陈某，袒护他，对他推心置腹，完全听信于他。不久，他会泄露你的重要机密，提供你不实的情报，而你却毫无疑心……最后，你会是何种结局？不必说，你也很明白！

总之，“宠物”带给你的快乐，有一天，必定会转变成痛苦。

在工作中不要亲此疏彼

亲此疏彼在生活中本是很正常的事，但作为领导在工作中却绝不允许，否则就会公私不分，或因私而害公。

我们常常可以看到有一种人，嘴边老是嘀咕着：“不管怎么说，我都无法对那人产生好感！”或者认定自己与某一类型的人命里相克。所谓的“阴阳五行之说”，也就是应这种人的心理作祟所产生的。他们认为申时与寅时出生的人，容易感情冲动，个性也较固执，假如运气不好，碰到这样的上司，只有自认倒霉了。因为你无法永远躲避这些人，也不能任意表达你的好恶，惟一的办法，只有使他能够尽量与你站在同一立场。

人，说起来也是不可思议的。一个谨慎的人，交朋友的时候会相当地小心，可是制造敌人的时候，却不一定如此。只要脱口而出：“我实在讨厌那个人。”很快地，这句话传到别人的耳里，就会增添许多不必要的麻烦。

这些人都是心理还不成熟的人，他们喜欢凭自己的直觉印象来判断别人的好坏，反而弄得自己精神不愉快。我们都喜欢跟自己所喜欢的人一起工作，不过在现在的社会，你可能必须跟你所讨厌的人在同一个机构做事。能够不随便划分哪些是你喜欢的人，哪些是你讨厌的人，才能与每个同事愉快地共事。

一个主管，不仅需要有多种才华，而且要关怀下属，做到公平对待下属。关怀下属，可增加其归属感；但是过分关怀，则是感情用事。例如因为同情一位家属生病的下属，而将其工作量转移到其他下属身上；前者得到了关怀，而对于后者极不公平，影响后者的工作情绪。

此外，有些领导者以为听下属细述不快事可以使他们宣泄情绪，但是又不懂得控制场面，反而使对方愈说愈不安。有时候，下属因家庭有问题而显得脾气暴躁，作为上司在聆听他的倾诉后做出适当的安慰就已足够，千万不要因此在行动上做出迁就，使对方得寸进尺。否则他会漠视你上司的身份，忽视你指令的工作，以为自己有了一道“免死金牌”，可以“奉旨”拖延。

在私人时间，上司和下属之间可以存在友情，但在工作上，必须公私分明，一视同仁。

切记，亲此疏彼不可取，一碗水端平才能给予下属平衡和关怀。

品格是魅力的重要源泉

领导者的品格是决定自身价值高低的一个重要方面，也是领导者魅力的重要源泉。具有高尚品格的领导者会放射出磁石般的力量，对于追随他们的员工来说，他们是最终目标的象征，是希望的象征。

领导是一种指挥和控制行为，是领导者对被领导者产生影响的过程。成功领导的关键就在于领导者具有超过一般人的影响力，以此来有效地影响被领导者的心理和行为。而影响力主要来自强制性影响和自然性影响。品格是自然性影响的主要来源。一个领导者能在多大程度上受到员工的拥护，在很大程度上取决他的品格修养。

华盛顿以其完美的品格赢得了美国人民的信任，当上了第一任总统。1788年，出席制宪会议的代表皮尔斯·巴特勒在谈到总统权限的规定时说过这样一段话：代表中有许多人选举华盛顿将军担任总统，而且根据他们对华盛顿品格的看法而决定他们应当给予总统多大的权力。可见良好的品格是造就优秀领导者的基础，而不好的品格往往成为领导者成功的羁绊。良好的品格有助于有效领导的实现，它可以加强企业的整体性，使领导者和被领导者休戚与共、荣辱相依，从而实现企业的经营目标。试想一个品格低劣却又大权在握的领导者如何能实施有效的领导？

印度独立后的第一任总理尼赫鲁在政治生涯开始时便追随圣雄甘地，支持甘地所领导的运动。甘地本人对他十分欣赏，寄予厚望。甘地经常和尼赫鲁在各种问题上交换意见，主动提拔他担任领导职务，由于甘地的作用，尼赫鲁在国大党的地位迅速提高。尼赫鲁虽然九次被捕入狱，但是他从未放弃他的政治抱负和理想。更加可贵的是，尼赫鲁并不盲目地追随甘地，他不怕困难，对欧洲进行了考察，在很多问题上的看法早已超过甘地。他始终走在印度民族解放运动的最前列，提出了印度“完全独立”的政治目标，得到了印度人民的广泛拥护。他所具有的良好品格，如对革命的坚定信仰和目光的远大深受印度人民的崇敬和信赖。政治家需要良好的品格，因为他要实现有效的领导，同样领导者也需要实现有效的领导，因此领导者同样需要良好的品格。

有些政治家对品格不屑一顾，如美国前总统尼克松在他的《领导者》一书中对道德表示轻视，他说：“美德不是伟人领袖高于其他人的因素。”但是这种认识从根本上来说是错误的，它将权力等同于权术。权术往往是不择手段的，在不够民主和透明的权力机制下，它有可能发挥作用，但是在民主化和透明度很高的机制下它往往会让领导者寸步难行。尼克松最终因为“水门事件”而下台，正说明了这点。因此只有道德被认可，才能实现有效的领导，否则一切都是空谈。

领导者必须通过自己的道德品质来吸引员工。员工往往对领导者的能力表示钦佩，进而服从，但是更多的时候是为领导者的道德品质所感动，进而产生无条件的服从和信赖。因此领导者要注重自身道德品质的培养，虽然不能做一个伟大的人，但是一定要做个崇高的人。

第2章　要做各个方面的表率

影响力的作用不可小瞧

影响力是指一个人在人际交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。影响力分为权力影响力和非权力影响力，其中非权力影响力就是魅力。领导者的影响力主要表现在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入整体活动目标轨道的能力。任何领导活动都是在领导者和被领导者的相互作用中进行的。非权力影响力主要包括品格因素、能力因素、知识因素、感情因素等。

非权力影响是领导者的行为和素养的体现，它是软性的影响力。非权力影响力的特点主要有：（1）非权力影响力是领导者自身的行为和素养自然地引起被领导者的敬佩感、信赖感和服从感；（2）雪这些行为和素养是由领导者本身所具有的，这种影响力是内在因素起作用引发的；（3）非权力影响力是由领导者个人根据工作需要，以及自身状况与工作需要的适应程度进行的自我调试。非权力影响力是领导者影响力的基础要素，要让员工自觉地、真正地服从，仅仅依靠权力是不行的。一个领导者只有品德高尚、作风正派、处处以身作则、为人表率、秉公执政、在工作中做出许多成绩，他的领导活动才容易被员工所接受，他的为人就能得到员工的钦佩，他才能得到员工心理上的归属。这种归属不是强制的，而是由衷的、自觉的和心甘情愿的。非权力影响力较之权力影响力具有更大的作用，它是领导影响力的关键所在。

非权力影响力所体现出的领导者的品质、作风、业绩以及行为榜样等非权力因素更多地属于自然影响力，它表面上并没有合法权力的约束力，但实际上它常常能发挥权力影响力所不能发挥的约束作用。

千万不要忽视榜样的力量

世界上任何一个不断发展、不断进取的民族，都不会忽视榜样的力量。

半个多世纪前，前苏联军民在莫斯科阻止了纳粹军队的前进步伐，到今天仍是俄罗斯人民的骄傲。在克里姆林宫的无名烈士墓前，总有新郎新娘向祖国保卫者献花。

尽管一个小男孩一泡尿浇灭炸药引线，救了全城人性命的故事还有待考证，但作为比利时人的骄傲，小男孩的塑像连一直矗立在布鲁塞尔街头，让来自世界各地的人们前来参观和敬仰。

我国有句古训：三人行必有我师。没有榜样是悲哀的，有榜样而不知尊敬和学习，则是更大的悲哀和不幸。

领导者在对员工进行领导的过程中要注意榜样的力量，要注意以身作则。这样往往能够使得领导工作正常有序地进行。

榜样影响力是一种值得重视的非权力影响力。它是指在领导工作中，领导者通过自己的行为给员工提供一种值得学习和效仿的模式，使之在被领导者身上产生影响的一种力量。被领导者可以通过耳闻目睹，了解、收集领导者发出的种种信息，通过内心感受和体验，内化为自己的主观意识和态度，进而引起思想感情的变化，最后转变为自己自觉自愿的行动。榜样影响力会产生巨大的心理感召力量，可以使领导工作深入人心。如果一个领导者要求其员工按时上班，首先他自己必须按时上班，以此来作为榜样，使员工自觉地按时上班。

榜样影响力是自发实现的，对被领导者的影响程度和范围相对较小；而人格影响力则是自觉实现的，其影响的程度深、范围广。榜样影响力是人格影响力的前提和基础，而人格影响力则是榜样行为影响力的发展，是一种更为高级的非权力影响力。

应该充分表现自己的能力

领导者必须有能力，否则他就是一个不合格的领导者。领导者在进行领导工作中必须表现出自己胜任该工作的能力，如果领导者做不到这一点，那么他的领导是很难有成效的。领导者可以道德高尚，可以幽默，也可以对整个团队投入很大的热情，但是作为领导者首先应该有能力把自己的工作做好。在现实的领导活动中，我们看到了许多有才无德的领导者，下属鄙视他们，不服从他们的领导。相反，我们对那些有德无才的领导者却产生莫名的钦佩，对他们的指示我们坚决服从。这是一种病态的服从，是一种按照个人的好恶来决定作为的服从，是不值得提倡的。我们真正应该服从的是那些有能力的领导者，因为只有他们才能够把领导工作做好，才能够为企业、为员工带来利益。

一个有能力的领导者会给员工带来成功的希望，自然会让他们产生对他的敬佩感。敬佩感是吸引人们自觉去接受影响的基石。在领导日常事务中，有些领导者身居高位，却常常名实不符，很多领导者处理事务慢慢腾腾，不能按时完成计划，完成的质量也大打折扣。同时作为领导者，他们由于缺乏判断能力，经常会做出错误的决定，这样的领导者在企业中主持工作，很难让员工与其协调，势必妨碍整体工作业务的开展。因此必须选择有真才实学的领导者，同时给领导者安排的职位也必须考虑其实际能力，如果让一个领导者去担任他完全力不从心的工作，这对领导者本人来说是一件相当苦恼的事，对员工来说也是一件相当苦恼的事情。

凡事要以身作则

领导者要下属积极投入工作，首先自己要有这份情操：不要把私人事情夹在公事中，要永远保持愉快的笑容，这才是上司的形象。要是经常愁眉苦脸、翘高双腿看报章杂志，任由下属看个饱，只属短线上司型，是经不起时间考验的。

遇到下属迟到的问题，在责备其上班不准时的时候，先要想想自己是否做到按时上班了。自己都没有做到的事情是无权要求别人做到的，否则会造成下属的不满和不信任。具体的如果遇到下属迟到，有一些微妙的方法可以在无形中改善这种情况。待迟到的下属上班，跟对方打个招呼后，有意无意地看看手表。如果对方仍无反应的话，也就别再追问。等待他再一次迟到，又与上次的情况一样的话，不妨问他是否居住得很远，然后建议他提早些起床。整个过程，勿忘保持友善的笑容。而且声音不要太大，仅对方能听到就可以了，免得他在同事面前感到尴尬，而产生仇恨感。

还有许多上司犯了一个严重的错误，就是开会和散会的时间不定，全凭个人心情行事，这是最要不得的。开会时间一经定下，就不能因个人私人理由而随意改动。须知下属已经刻意安排腾出那段时间开会，如果你随时改变，将使下属大失所望，影响工作进度和情绪。

无论是开会这样的大事，还是鸡毛蒜皮的小事，作为领导者都应该以身作则，换句话说，是领头人就一定要有领头人的样，否则就不要做领导人。

学会成为下属的榜样

以身作则不是整天在下属面前喊喊口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让下属钦佩有加。在下面将指出能够树立起的榜样的技巧。当然，也许还有其他的技巧，只要你能把这些技巧运用得熟练，也就用不着再费心去树立别的榜样了。

首先，应该记住：领导是学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加强我们在孩提时代从学校那里听来的那些传统的个人品质。树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等等个人品格特征。为别人树立学习的榜样，也意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要付出很高代价的时候，也得坚持。

然后，看着自己的脚印走，去做正确的事情。下属将永远把你看做他们的领导者，看做学习的榜样。由于你自己能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，下属就会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。

每天运用这些技巧，很快就能把这些个人品质发展到下属要向你学习的程度。你会激发他们殚精竭虑地为你工作，想让他们做什么，他们就会做什么，这才是货真价实的领导权，也是最大的驾驭下属的能力的具体表现。

具体的技巧是：为下属树立高标准的学习榜样；通过自己努力工作树立榜样；身体要健康，精神要饱满；要完全掌握自己的情绪；要保持愉快而乐观的仪表和态度；在指责或批评别人的时候，不要把个人因素掺合进去；待人要随和，要有礼貌；你的话必须一诺千金。

样样胜人一筹

一个成功的地产经理总结道：“我必须在做任何事情上都为下属树立高标准的学习榜样，我对克服一项困难的工作，或者完成一个特定的销售目标的信心就在于，我作为地产公司的经理，我能为我的下属树立起效法的榜样。这就是我百战百胜的秘诀。我所说所做的一切，都必须显示出我对一个难度很大的目标一定大获全胜的信念。如果我显露出丝毫的犹豫，那肯定会引起大多数雇员的犹豫，乃至失败的担心，这样一来，成功的希望就很渺茫了。树立一个高标准的信心，是我作为一个经理的工作的一个重要组成部分。我也敢保证，这肯定也会是你的工作的一个重要组成部分，不管你的工作是什么。”

正是这样，要做一个优秀的领导者，必须样样胜过下属！

这种情况也适用于人际关系的其他方面。例如，期望下属对你有礼貌、尊敬你、忠实于你并竭诚与你合作，你就必须首先向他们表示礼貌、尊敬、忠实和竭诚合作。以此为他们树立起高标准的学习榜样。你必须首先领路，只有通过为他们树立学习的榜样，你才能达到目的。

如果你在自己的工作中表现出一些不良的习惯，如：在约会中有迟到的缺点，对安全规章制度疏忽大意，偶尔还对自己的工作表现出懒惰和厌烦的情绪。那么，你手下的人就会效法你。如果你总是按时上班，准时赴约，遵守安全规章制度，对你的工作表现出热情，能以身作则尽自己的义务为别人树立高标准的学习榜样，就会热切而认真地学习你的良好表现，为此也赢得了驾驭他人的能力。

要时刻牢记，任何一个组织对于它的领导者来说都是其观点、力量、信心、忧虑和缺点的一面镜子。你必须在你所说所做的所有事情中为你的下属树立起一个标准，树立起一个榜样，让他们学习，这是任何一个领导者也逃避不了的义务，除此以外别无它途。

要在工作中始终记得自己是下属的榜样，任何时候都不能落在他们的后面。

保持勇气和耐力

除了专业知识、工作态度，你的精神和肉体的忍耐力也都要超越所有的下属，树立学习的榜样。

耐力是身体健康的一部分，不管发生了什么情况，你必须具有坚持把工作完成到底的能力。耐力是身体健康和精神饱满的一种象征，这是你发展成为别人的领导者并赢得卓越的驾驭人能力所必须的一种个人品质，也是你在极其艰苦的精神和肉体的压力下长期从事卓有成效的工作能力，是需要你长时间付出的额外努力。

实际上，忍耐力是与勇气紧密相关的，当事态真正遇到困难时你所必备的一种坚持到底的能力，是需要跑上几公里还得具有百米冲刺的能力。忍耐力也可以被认为是需要忍受疼痛、疲劳、艰苦，乃至批评的体力上和精神上的持久力。

正如一个电影明星说的：“忍耐和勇气是一致的，是相辅相成的，缺乏忍耐力就近乎缺乏勇气。要从事电影演艺事业，你就必须有体力上的坚持力和精神上的坚持力以发展你的忍耐力。有时候，一个人由于体力不佳又缺乏忍耐力，就可能被误认为是一个胆小鬼和一个不争气的人。”说实在的，有时你可能不需要在体力上像某些其他人在工作中表现出的那样富有耐力。然而，不管你是表现出也好，不表现出也好，那工作还是需要你付出大量的肾上腺素和血糖去坚持，不管你碰到什么障碍和困难，你都得把它成功地进行到底。

为了获得精神和肉体上的忍耐力，必须遵循下面这些指导原则：

第一，不要沉湎于会降低身体和精神效率的活动。比如说吸烟过多和饮酒过量，如果不能武断地说它们会影响健康，至少也可以说会影响身体某些系统的正常运行。科学研究证明吸烟、饮酒过量会降低身体的忍耐力和清晰思考的能力，也会降低大脑发挥正常作用的能力，最终会导致体力和脑力的剧烈恶化，而且会越来越严重。几乎没有哪个吸烟或喝酒过量的人会成为成功的领导人员。事实上是，有不少已经获得了成功的领导人员由于嗜酒成癖，最后反受其害，从他们占据很高的领导或负责人的地位上跌落下来。

我们认为，当一个人身体的忍耐力、健康，乃至生活都失去常态的时候，大脑就不可能进行正常的思维和发挥正常的作用，不管这种失常是由于吸烟饮酒，或者是由其他一些原因造成的。你不妨尝试一下，看看在你觉得身体不适，能否做出一个正确而又及时的决策。

第二，培养体育锻炼的习惯有助于增强体质。对于坐办公室的人员，进行有氧运动，似乎是最适合不过的了。不管是什么类型的体育锻炼，只要能持之以恒，都会增强体质，而且运用超负荷的原则还可以增加忍耐力。超负荷的原则早已被实践所证明，肌肉的发达与改善是根据一个人增加给肌肉的压力需要而定的，如果期望不断地改善，随着能力的不断增加，给肌肉的这种压力需要也必须不断地增加。

第三，学会一种自己一个人能玩，到了老年时也能享受其乐趣的运动项目。像篮球、网球、排球，虽然是美好的运动项目，但一个人没法玩，年纪大了也不便玩。可是，保龄球、钓鱼、游泳、散步，却是一些既能与其他人共同享受，又能自己单独享受的运动项目。

你能单独从事的最好的一种运动项目是散步，尤其是当你年老的时候。许多有关保健方面的权威人士推荐说，用力地快步走比悠闲的慢步走更有效，每次至少行走20分钟，每周不少于三次。为了保持体形，每次至少走30分钟，有时走40分钟，每周不少于五天。

第四，通过不断地强迫自己去做一些紧张的脑力劳动来考验自己的精神忍耐力。当你疲劳至极，而且精力也已到了殆尽的地步时，还要强迫自己工作，这是惟一一条学会在极大压力下还能继续进行工作的方法。学会这个也得运用超负荷的原则，以你最佳的体力和智力状态完成各项工作。这通常是对你的忍耐力的最好考验，这也是保持勇气、保持耐力的一种方法。

始终保持勇气和耐力，即使是那些年轻力壮的下属，也不敢对你小视，反而从心底里佩服你宝刀不老。

不要在下属面前流露悲观情绪

一个对公司前途悲观失望、缺乏热情的主管是不会成为下属学习的榜样的，下属的悲剧总是领导一手造成的。自然界同样有这样的例子，德国动物学家霍斯特研究过，鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。下属也一样，他们觉得最没劲的事是跟随了一个没劲的上司。要想改变自己的形象，你必须永远乐观向上，对工作充满热情！

那么怎样才能使自己显得热情呢？试试下面的方法吧。

首先要学会自我鼓励。谁是激发者呢？只有自己。激发别人者必须首先自我激发，他必须鼓励自己并成为自己行动的激发者。作为一个领导人员，如果还需要上司来鼓励你、激发你，使你产生火一般的热情和动力，那就要怀疑你是不是一个领导人员。领导者必须首先鼓励激发自己，也就是所谓的自我激励。怎么激发你对自己工作的热情呢？

这里讲一个故事：当我们家的新居正在修建的时候，我的妻子和我时常去观看它的进度。有一天，我对一个砌砖工人问了一个有关建筑方面的问题，他回答说：“我不知道。你最好去问问工长，我只是一个砌砖工人。”“看得出你是一个熟练的砌砖工人，”我说，“我已在这里观察多时了，你的砖砌得很棒，你肯定触摸过大师的手，得到了真传。我做什么事都不能像你做得这么好，更谈不到炉火纯青了。”听了我的话，这个刚才还心不在焉的砌砖工人顿时振作起来，当我离开一个小时以后，他还是那样热情饱满地专注于他自己的工作。

听了这个故事，你是否了解了这种激发工作热情的方法呢？这种方法同样可以用于自我激励。

其次，结交热情的人。要与那些对他们的工作感兴趣并对未来充满信心的人打成一片，他们的热情就会感染给你。如果你的工作做得不甚理想，就多多结交热情而乐观的人，他们肯定对你的工作有所裨益。

再次，看一些思想积极的书籍以点燃你的热情。可利用一部分自由时间去阅读一些积极向上、高瞻远瞩、自己帮助自己的书籍，那些书会指导你如何改善自己和充实生活。

最后，时刻要想到以你为榜样的所有人。不管什么时候，只要你的热情表现低落，你就要想到，是激励别人的人，下属需要你去激励。你是领导者，他们是被领导者。如果时刻不忘这一点，就会马上振作起来，会意识到还有许多下属需要你，依靠你。要永远保持乐观，还必须学会控制自己的情绪，不要在下属面前喜怒无常。

如果你控制不住脾气，或者长期陷入沮丧的状态，那么你永远也控制不了别人。实际上，你永远也得不到下级的忠诚和尊敬。他们对你的处世态度感到心中无数，尤其是在遇到什么困难的问题想找你商量解决的时候。作为他们的上司，必须表现得沉着冷静并且言行一致，否则就不可能得到他们的信任和尊重。

切记，不要辱骂下属，也不要对他们发火喊叫。当矫正别人错误的时候，绝不要把感情带到言词之中来。在进行批评的时候，要遵循对事不对人的原则。在你为改正某人的错误而发火的时候，正是问题的症结变得模糊不清的时候。结果除了在两个人之间喊叫了一通之外，于事丝毫无补。

不要在自己的下属面前流露悲观的情绪，否则他们不但不会以你为榜样，反而会看不起你。

这些方法你学会了吗？

学会比下属更老练

所谓成熟老练乃是指在不触犯任何人的前提下，适时地把话说得圆满或把事情做得得体的一种个人能力。当你与老练的人打交道，或处事棘手的时候，那就需要机智灵活、成熟。遇事要针对具体情况始终保持敏锐而清醒的公正之心。

作为公司领导者，不论做任何事，都应该显得比下属更成熟老练，更有礼貌，更能始终保持自己的风度和尊严。

怎样算是老练呢？要想处事成熟老练，必须深刻理解人性，要对别人的感情加以设身处地的考虑。在与别人打交道的每时每刻，机智灵活、成熟老练是非常重要的。

礼貌也构成了处世成熟老练的一部分。无论是与上司打交道，还是与下属打交道，都不能有不客气、不礼貌的表现，也可以说，同任何人来往都必须以礼相待，谁知道哪个人日后可能成为你的上司。

如果你需要别人对你以礼相待，你也就得不折不扣地待之以礼。否则，你就会显得傲慢。

下面是5种可以用来发展成熟老练和礼貌的技巧：仪表要永远显得愉快、乐观；凡事多为他人着想；多向善于处理人际关系的人学习，反复研究他的处世方法；要在思想上和行动上都搞好合作；对人要保持宽容忍耐的态度，自己活好也让别人活得好。

要树立个人榜样，要树立光辉的形象，为了不在指责或批评人时加进个人因素的成分，需要始终保持尊严。许多人认为尊严只是首长、企业家等一些大人物需要保持的东西。他们似乎给人的感觉是面部表情严肃，经常穿着参加葬礼时那样的黑色西服，打着黑色领带，从来不苟言笑的尊严。

在你我之间，我认为完全谈不上什么尊严。有人可能把这称之为严肃，但那的确不是尊严。

尊严，首先表现出一种高尚的令人尊敬的状态，那意味着一个人在任何时候都完全具备控制自己感情的能力。如果一个领导人员说话粗暴、声音大，语言低俗下流，饮酒过量，在生气的时候完全失去感情控制，他就是个十足的大傻瓜，一般说来下属很快就会完全失去对他的尊敬，这表明他不配作为一个领导人员，如果他还在位，恐怕也不会做长久。一旦失去下属对你的尊敬，要想再恢复，恐怕几乎是不可能的。

一个成熟老练、彬彬有礼、风度翩翩的领导，才是下属心目中最完美的上司甚至偶像！

因此，一马当先，严以律己，从我做起是企业领导不可或缺的驭人术；反之，缩头缩尾，放任自己则是企业领导之大忌，必定无法在下属面前建立权威感。没有一定权威的领导，岂能管人？

不要采用错误的领导风格

不同的领导者有不同的领导风格，领导风格比较民主和开通的，领导活动就进行得比较顺利；领导风格比较专制和独裁的，领导活动就困难重重。现实中有三种领导风格是极为不好的。

第一种领导风格是独裁。独裁是指领导者大权在握，惟我为是，从不顾及其他人的意见和情绪。这种领导风格只会导致民怨沸起，阳奉阴违。不论是错误的决策还是正常的决策，都难以得到贯彻执行，即使执行，效果也不会很好。

第二种领导风格是折衷。折衷是指领导者在领导活动中，采取息事宁人的方法，实行折衷方案。这种领导风格看似不偏不倚、客观公正，但实质上是有意无意地偏袒了某一方，进而伤害了另一方。因为领导活动所涉及的对象和事物彼此之间不可能完全对等，但领导者把它们对等看待，这就是强行地制造了良莠不分的局面。

第三种领导风格是放任自流。放任自流是指领导者对领导事务撒手不管。虽然有了决策，有了计划，但是到底有没有有效地执行，领导者不管，甚至决策的制定和实际操作，他都不管。员工可根据自己的愿望，自由地操纵领导活动的发展进程。这种领导方式表面看来是给员工以极大的自由度并充分相信他们的能力、态度，让他们放开手脚、发挥自己的主动性和创造性。但在实际上它是一种极端不负责任的态度。一项领导活动，必须通过一定的规范对参加活动的成员有一定的约束，这样活动才能有条不紊地进行。这些约束应该通过领导者制定规则来形成，而不是由员工自行决定。

以上三种领导风格都将引起极为恶劣的效果，因此领导者在领导中应该竭力避免或及时改正。

必须懂得领导的艺术

领导者必须懂得领导艺术。对于领导者来说，领导艺术并不是多么高深的学问，它只是一些朴素道理的综合。这些朴素的道理包括以下四个方面的内容：

一是客观。要调查研究，根据实际情况做决策。懂得领导艺术的领导者一般会十分客观地看待问题，而很少根据自己的主观情感来做决策。

二是全面。懂得领导艺术的领导者往往从全局着眼，局部利益服从整体利益，坚决执行上级的指示，同时也要求员工对自己的决策不折不扣地完成。

三是开拓创新。具有领导气度的领导者敢于根据实际情况突破旧框框、老经验，看准了的事坚决做，看不准的事试着做，有冒险家的精神和企业家的谨慎。

四是细致。懂得领导艺术的领导者所进行的工作相当耐心细致，这并不代表领导者不能把握大局，领导者对有分歧意见的员工往往采取比较民主的态度，通过疏导说服的方法来统一认识。

不懂得领导艺术的领导者一般是主观主义比较严重的领导者，他们的主要特征是：

一是主观。这样的领导者往往凭主观意愿、个人感觉、狭隘经验做决断，不调查，不研究，瞎指挥。

二是片面。这样的领导者执行上级的决策时，往往不结合具体情况，照抄照转，搞一刀切，或者把局部的经验夸大为普遍适用的规律。

三是保守。这样的领导者因循守旧，安于现状，我行我素，墨守成规。

四是粗暴。这样的领导者往往通过强迫命令，以势压人，动不动就训人、骂人，根据自己的好恶来处理问题。

五是追求形式。这样的领导者往往喜欢做表面文章，把工作停留在嘴上和纸上，看起来很有气度，但实际上却是最没有气度的表现。

必须有领导者的气度

领导者领导员工必须具有统帅气度。没有统帅气度的领导者最容易犯下面的毛病：

一是不能把细节组合起来。一个有气度的领导者需要具备组合和控制细节的能力，任何一个成功的领导者都不会因为太忙而无法做一些属于领导者必须做的细节事情。

二是不同意为他人出力。任何真正有气度的领导者都会做他人要求他做的事情，只要这些事情是必须做的。如果其他人依靠了他，那么他的领导决策将会更加有效。有气度的领导者是乐于为员工服务的。

三是只知道说而不知道做。领导者的气度有无并不是看领导者怎么说，而是看领导者怎么做。同样，他人也不会因为领导者说了什么而对领导者有所佩服，只会因为领导者做了什么并推动员工去做而对领导者产生钦佩之情。

四是害怕员工的竞争。如果一个领导者害怕员工中有人想占据他的职位，那么他的担心迟早会成为现实，他一定会被别人取而代之。一个领导者不可能永远在自己的岗位上工作，领导者与其被动地接受离职的事实，倒不如主动地培养接班人，诚心诚意地把他的具体工作委托给这些人去办。一个有气度的领导者能够通过员工对其工作的认识和他的人格魅力，大大提高员工的工作效率，进而获得员工的更多支持。

五是缺乏想像力。有气度的领导者应该有丰富的想像力。如果领导者缺乏想像力，就无法应对紧急情况，也就无法做出有效引导员工的决策。

六是以自我为中心。一个有气度的领导者往往不会将工作推给员工而将荣誉归于自己。因为这样做注定会引起不满。一个有气度的领导者往往不要求得到任何荣誉，如果有荣誉，他会很高兴地将荣誉归于员工。因为他知道员工的工作热情更多地来自受到重用和嘉奖，而不是来自金钱的刺激。

不能失信于自己的下属

大多数上司工作中常犯的错误之一就是朝令夕改，言行不一，失信于下属。这样的上司，无论多么有能力，也无法管好他的下属。我们都知道“朝三暮四”的寓言，那是主人耍弄猴子的游戏。但是企业领导千万不能用这种办法得过且过，否则会失信于众，难以开展工作。

人无信则不立，作为领导更是如此。信用是领导者有效领导的人格保证。领导的信誉甚至比他的能力更重要——有能力但没有信誉的领导，下属不会服从；没有能力但是有信誉的领导，下属则会俯首听令。

如果上司喜欢朝令夕改，或者不承认曾下达过的命令，会给下属带来很大的不确定性。他们将不敢做出任何个人判断，事事征求上司的同意，甚至要其签名证实，效率自然会降低。

从心理学上分析，守信的重要性在于它关系到下属对领导者的期望。领导者一言即出，承诺了一件事，下属即对领导产生了期望。如果承诺不能兑现，下属便会厌恶，随之领导者也就失去了影响力。因此，美国著名领导学家亚当斯密曾说过，关系到一个人未来前途的许诺是一件极为严肃的事情，它将在多年中被一字一句地牢牢记住。因此，领导者绝不要应允任何自己不能兑现的事，并确实使所有的人都认识到，你是这样一个人：不放空炮，从不许诺任何不能兑现的事。

所以，作为一个领导，无论如何也不能失信于自己的下属。

不许诺自己办不到的事

生活中，常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上却无法做到，这就叫做“空头支票”。

身为一个主管，尤其要避免这一点。有些刚上任的主管，由于过分相信自己的实力，很轻易地就会答应下属：“……过些时候我可以指导你。”然而往往却做不到。这样很容易就在下属心中留下一个“不守信用”的印象。因此，对于一个主管而言，空头支票绝不能开，一是因为它失去章法，二是因为失信于人。

举个例子：有一家外贸公司地区市场负责人王先生，很想将分公司的销售问题解决，于是就向销售部门提出种种计划。当他每一次出差到总公司去时，就向销售科长如此地说：“我那边的产品A销售不佳，要求减少该产品的供应量。”“目前我那边产品B销售量增加，应该尽快增加货源”、“顾客普遍要求送货上门，我们是否考虑开办这项业务，方便顾客也能保持客源。”

每一次他提出这些问题时，销售科长都会回答他说：“是这样啊！晓得了，我可以考虑一下。”或“我可以和上司商量一下，以后再说好了。”就这样，总是无法给他一个明确的答复。

一月两月很快地过去了，而销售变动的只有申请中提到的那些事而已。王先生遂想尽各种办法，通过厂长向总公司的常务董事提出报告。常务董事听后说：“原来是这样，我晓得了。我会好好安排，去让销售科长办妥此事。”王先生从常务董事处听到此消息后，非常高兴，以为销售问题即将解决，遂告诉员工和顾客问题很快会解决，只是时间的问题。

又过了三个月，却毫无动静，到了第六个月，才有了小的销售变动，不过，只是些表面的工作而已。到此，下属和顾客对王先生的不信任感，愈加强烈了。其实，王先生确实做了很大的努力，而其下属和顾客仍不免在背后批评他。可怜！错并非在王先生本身，由于他急于解决问题，却又处理不当，徒然惹来这些非议。

这个例子很具代表性。很多时候，当主管听到下属请求时，往往认为事情颇易实现，便一口答允，而不详加考虑各种情况。事后，由于情况变化，或本身判断错误，以致发生执行上的困难，而失信于下属。此时，惟一的解决之道即是——道歉，真诚的请求下属原谅。如此，下属必能释怀。可惜，大半主管都不愿意认错，而佯装不知道，因此下属不信任这样的主管是有理由的。

事实上，凡是那些喜欢开空头支票的主管，结果无一例外是众叛亲离！

不要忘记你曾说过的话

作为一个公司领导者，记性一定要好，既要记得下属的名字，更要记得曾对下属说过的每一句话。切记不要忘记你曾说过的话，否则你将失去领导者的信誉。

领导者的信誉是一种巨大无比的影响力，也是一种无形的财富。领导者如果能赢得下属们的信任，众人自然就会无怨无悔地服从他、跟随他。反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表里不一，别人就会怀疑他所说的每一句话，所做的每一件事。日本经营之神松下幸之助说过：“想要使下属相信自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。”假如你要增进更多的领导魅力，必须努力做好一件事：让你的伙伴称赞你是一位言行如一的人。

如果一位主管，在他下属的心目中是一位值得完全信赖的人，肯定他一定是一位成功的领导者。在领导与改革方面研究最有成效的领导学大师华伦·班尼斯所作的一项研究结果发现，人们宁可跟随他们可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不合，也不愿意去跟随意见与他相合，却经常改变立场的人。前后一致与专心致志是人成功的两大因素。班尼斯所称的前后一致，就是指领导人要言行一致，让人觉得足以信赖。

如何让人觉得你言行如一，值得信赖呢？

有五个具体可行的途径，作为领导者必须遵守。它们是：领导人的一言一行，从各方面所传达出来的讯息，跟整个组织的目标以及沟通领导上的功夫，都必须有着极为密切的关系，即目标一致鸦领导人的行为应该和自己公开说过的话一致，即言行一致；领导人的沟通方式应力求直接、坦诚，尽量鼓励他的下属们发表意见，即风格一致；领导人认为重要的人和事，就应该重视他们，比方说员工和其他组织的主要成员就应该比外界人士先得到第一手资料，即前提一致；领导人应该是一个组织的最高沟通主管，也是主要事务的发言人，即角色一致。不管是对内或对外沟通，都不该假手他人。

你真正希望百分之百赢得信赖和效忠吗？你必须时时刻刻为团体示范出你是个值得信赖的好主管，真诚、言行一致。做到：公私分明穴绝不可以将私事和公司的业务混杂不分，而是要分得一清二楚雪，严以律己穴公司新规定的任何事情一定要以身作则，认真遵照执行，绝对不要破坏自己所颁布的规定和办法雪，不轻易许诺穴绝对不要承诺你不能实现的事雪，用人不疑穴用他，就要完全信任他，不信任他，就不要用他雪和公平公正穴以公平公正的准则来领导公司雪，将有助于提高下属对你的信任感。

主管们都应当谨记在心：信赖为成功领导者的宝贵资产。好事不出门，坏事传千里。因此，领导人必须投注更多的时间，长期培养自己的信用，并小心维护自己的声誉。必须更加谨言慎行，一次失信就可能造成永远无法弥补的致命伤，因此想建立个人的信用，提高信誉，必须注意不犯错，甚至要达到永不犯错的地步。并且你要经常问自己：“下属到底有多信赖我？”

纵然领导形态有所不同，每位领导人都有或多或少的缺点。但是，成功的领导人一定具备言行如一的特质。他们言行一致，坚守道德原则，必要时要挺身而出，为坚信的价值观奋斗、辩护，并不是口里讲、笔下写，而实际上做的却是另外一套。在目前激变的时代里，只有这样才比较容易赢得下属们的爱戴和建立信誉。

怎样建立信誉？应从说过的每一句话开始，从每一个行动开始，做到言行一致，诚信待人。你会发现你的责任感增强了，影响力也逐渐提高。

信守自己的每一个诺言

领导者的生命是什么？是信守诺言！

要想成为一个优秀的主管，始终抱持一诺千金的信条、对自己的每一句话负责到底、“一言既出，驷马难追！”是必须做到的事。

假如你想赢得卓越的驾驭下属的能力，就必须做到言必行、行必果。这些忠告应时时出现在心里：不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案；不要承诺办不到的事；不要做出自己无力贯彻的决定；不要发布你不能执行的命令！

假如打算说话一诺千金，就必须诚实。因为诚实是高尚道德标准的一种体现，意味着人格的正直，胸怀的坦荡而且真挚可信。想成为别人的榜样吗？那就诚实地对待别人吧！

假如能抓住、理解并实践责任和荣誉的重要性，也有一些技巧供你参考：知道什么该说，什么不该说；知道对不同的对象讲话方式不一样；知道在不同的场合讲话方式不一样；知道讲话的技巧，不求刻板；知道讲话有余地，而不要一下把话说死；知道讲话不是凭情结来的，而是凭理性的；知道把话说到什么程度最合适；知道说过的话，就要算数！

假如你想发展高水准的诚实品质，请记住这些忠告：任何时候做任何事都要以真挚为本；说话做事都力求准确正确；在任何文件上的签字都是你对那个文件的名誉的保证，相当于你在个人支票、信件、备忘录或者报告上的签字；对你认为是正确的事要给予支持，有勇气承担因自己的失误而造成的恶果；任何时候不能降低自己的标准，不能出卖自己的原则，不能欺骗自己；永远把义务和荣誉放在首位，如果你不想冒放弃原则的风险，那你就必须把你的责任感和个人荣誉放到高于一切的位置上。

慎勿毁约。毁约近似于说谎。对下属说谎，无异于在下属面前翻脸不认账，自毁形象！下属对主管感到不满的，通常说谎者占绝大多数。因此，主管对于下属有一件事绝对要避免，那就是“毁约”。

莫非世上有这么多爱说谎的上司？实际上，经过仔细推敲之后发现，有许多主管说谎多半是迫不得已的：有时是主管内心并不想说谎，但由于各种因素，造成主管无法履行约定；也有时上司本身了解真情，说出来的时机还不成熟，因此被迫说谎，但是下属并不了解整个事件的性质；还有的是因为上司发生了误会，记错、说错或听错而造成的。即使如此，上司也不能轻率地处理此事。上司应该坚守一项原则——我绝不对下属说谎。

下属通常会随时注意上司的一言一行。一旦发现上司的错误或矛盾之处，就会到处宣扬。虽然此与信赖并不矛盾，但是被捉到小辫子也不是一件光彩的事。实际上，下属信赖上司的程度，多半超过上司的想象。因此，一旦下属认为“我被骗了”，那么他对你所产生的愤怒是无法估量的。

你可能碰到原先认为可以完成的任务却突然失败的情形，因而无法履行和下属的约定。此时，你应该尽早向对方说明事情的原委，并且向他道歉。若你说不出口，而又没有寻求解决之道，事态将变得更严重。如何道歉呢？道歉的诀窍在于尊重对方的立场。一开始你必须表示出你的诚意，若你只是一味地为自己辩解，企图掩饰自己的过失，只会招致严重的后果。一旦说谎的恶名传开来，就很难磨灭掉，必须花费相当长的一段时间，才能将此恶名根除。

在工作岗位上，如果你必须说谎时，最好在事后找个机会说明事实。但说明不能只是一个借口。毕竟对方因为你的谎言而陷于不利的处境，或遭遇不愉快的事情。因此，你应先对你的谎言诚恳地道歉，然后再加以补充说明。如果对方能够了解你的用心，是最好不过了。但是，一诺千金不能只停留在口头上，而必须付之于行动！言行不一，欺骗下属是领导者必须克服的病症。否则，领导者会自食苦果，毁于一旦！

第3章　要树立自己必要的权威

不要左右为难，丧失权威

左右为难，往往是导致领导者丧失权威的原因之一。

显然，任何一个企业都不希望有错误的指导出现，但是事实上这又是不现实的主观意愿。为此，只能是让错误指导的发生率降低到最小限度，以便给有效的领导工作创造条件。这就要求企业领导切忌不根据客观事实、不根据预测分析随意抛出指导，给领导工作造成困难。尽管每项领导工作都是力求克服困难，但是如果是人为的设置困难，则是荒谬的，应当切记！

可以想象一个指导屡屡失误、错漏百出的上司能得到下属的信任和服从吗？很显然，一个失去下属信任和服从的上司，已失去了应有的权威，只剩下一个头衔的空壳，无济于事了！

能够及时做出指导的人为数是极少的，能不能做到这一点可以说是检验将才的一个标准。一个人如果能做到这一点，无论是男人或是女人，都会受到上司、下属以及同事的高度尊重。及时指导并不是说要快速决定或者立刻行动。真正意义上的及时指导是指毫不犹豫和无所畏惧地做出决定，正像许多地位很高的人常常表现出的那样。

在企业中，任何一个领导者，凡是具有及时指导能力和不推卸自己责任的人都会赢得称赞。一个领导人员，几乎每天都得做出几十个决定，有些决定是日常的、较小的，但有些决定可不能随随便便地做，那需要他大动脑筋加以全盘的考虑，因为有的决定将有深远而广泛的影响。

犹豫不决且没有决策能力的人总是拖拖拉拉、举棋不定。他往往要召集一次会议让他的下属们做出一个“联合决定”，或者把这个问题交给一个委员会去进一步研究，或者他要等待局势的发展看看再说，这种人命中注定不会成为一个合格的上司。这种类型的领导人在任何事情上都尽量避免做出决定的主要原因是担心出了事情以后会把责任追究到自己身上。

这种类型的左右为难是会传染的，它能使整个组织都感染上这种病，引起人们犹豫不决，失去信心，甚至造成混乱。这样的领导人员绝不会成为高级的执行人员，他很快就会发现自己被撇到一个没有出路的位置，或者不得不离开这里到其他的公司去找工作。

如果不想进入不合格上司的行列，你就得发展做出正确而及时指导的能力。为此，你就得营造出让人们能够感觉到的一种必须绝对服从的氛围，这样你也会获得卓越的驾驭别人的能力。

显而易见，如果一个人是处在有权力的位置，那他就必须责无旁贷地承担起因工作需要做出指导义务。而且，在他征求了别人的意见和收集了可能收集到的各种信息之后，最后的决定必须由他自己做出。况且，作为上司应该知道，及时指导关系着整个集体的全局。

如果有下列表现之一，那么就要彻底改正，永不再犯：目无全局，忽略一盘棋；主观武断，听不进不同意见；“惟一，惟书”，拍掌定案；先入为主，通过咨询给自己的决定找理由；“公私兼顾”，在决策中掺杂个人好恶；心中无数，有言必从；犹豫不决，不能当机立断；一劳永逸，以为决策过后就万事大吉。

要想在下属中树立威信，获得权威，切忌不要错误指导，甚至左右为难，否则，想管好下属是绝对不可能的。

正确指挥，人人效劳

如果你能正确指导，当断即断，不但能赢得下属衷心的服从，并轻而易举地管好他们，还能得到很多好处。

首先，下属将对你的技巧和能力产生信心，并因此而尽力为你工作。当你能够做出迅速而准确的指导时，你手下的人就会信任你。为了能够做出这样的指导，必须广泛收集材料加以分析，形成决定并下达命令时，要对你做出的指导充满信心，要表现出无论如何都不可能失败的样子。当你对你的指导表现出判断正确、认识深刻的时候，下属就永远会竭尽全力为你工作。如果你能在最不利的条件下进行逻辑推理并能不失时机地利用各种有利的条件采取行动，你手下的人就会尊重你的高超的判断能力和指导能力，他们会竭尽全力为你效劳。

其次，你的下属对工作将会变得更加有把握和更加果断。作为一个领导者，应该为自己的整个组织树立起这种榜样，表现出这种姿态。如果对你的行为有把握、有决心，那么你手下的人就会对他们的行为有把握和有决心。他们自然就会成为你的一面镜子，在这面镜子里可以看到你是一个什么样的人，你在做什么，又是怎么做的。

再次，人们都会找你征求意见和寻求帮助。当你能够做出正确而及时的指导时，人们就会有所感触，他们会来找你征求意见和寻求帮助，你将会成为著名的解决难题的专家。这样的名声将会提高你在整个组织中的地位。有些人常顺便请领导来解决一些问题，这种打扰和不速之客，有时的确让人感到很烦，但也别有一番滋味，也很重要，可以使领导接触到许多真实的想法。

最后，它将使你摆脱挫折。没有自己做决定的能力是一个人遭受挫败的主要原因，这不仅表现在商业及领导方面，也表现在人们解决个人问题方面。

掌握正确指导的能力

做到正确指导，就需要学会正确制定决策的技巧。它能够使你驱散自己恐惧失败的心理，能使你在处理有困难、有压力的问题时获得信心。不仅如此，你还会发现随着你的决断能力的增强，你领导下属的能力也会大大地提高。既然正确指导对领导下属是如此重要，那么，掌握正确指导的技巧对你而言，可谓迫在眉睫！

如何才能正确指导呢？

首先，要有指导的能力。如果想提高你的指导能力，那就必须有勇气，还得有真才实学。必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，你必须对当时的形势做出迅速而准确的评价，只有这样，你才可能做出正确、明智、及时的指导来。

在条件极其不利的情况下，必须具备运用正确的逻辑推理、运用常识性知识和运用分析判断的能力，才能迅速地确定应该采取什么样的行动才不至于失去转瞬即逝的大好机会。除此而外，还需要有相当的预见能力，以便能够预见在你的决定实施以后可能发生的情况和反应。当形势需要对原来的计划进行修改的时候，要采取迅速的行动对原来的指导做必要的修改，这样会加强手下人对你作为他们的领导者的信心。

其次，要学会安排工作的先后顺序。当你知道什么工作可以由别人来做的时候，就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由本人亲自处理的事情，也得分出主次和先后，懂得处理这些问题的方法。

把问题排出个先后顺序，各种问题就会迎刃而解。具体做法可以是：现在就把急于要办的事列出一个顺序表来，然后按照主次依次处理，在同一个序号下不要列出两项工作。在列出了工作顺序之后，就全力以赴地解决第一号的问题，一直要坚持到做完为止。然后再用同样的办法去处理第2号问题。不要担心这样做一天只能解决一两个问题，关键在于这样做会逐渐解决以往日积月累下来的许多问题。这样一来，你真正关心，真正着急的事情，马上就可以解决了。你也要让下属根据他们工作的主次和先后列出工作日程及顺序表，也让他们按照同样的办法去做。这样，他们就会做好分内的工作。简单点说，要实行急事先办的原则，一次只办一件事。即使这样仍然不能解决问题，也不要采取其他办法，一旦使这个系统运转起来，就要坚持到底。

你学会了上述方法，只需要使用你的决断能力去确定三件事：可由别人来做的事情；只有你才能做的事情；你自己工作的先后顺序以及你分配给别人的工作。

最后，要掌握制定计划和下达命令的技巧。一旦你已决定要做什么事情，那下一步要做的就是制定一个详细的计划和下达命令，如果想达到预期的结果，你的计划必须切实可行。

明确的任务必须分派专人去处理，各种须供应的物质和设备必须齐备，为了确保最大限度的合作，每个人和每个团体的积极性都必须充分地调动起来。为了推动中间环节的进行速度，最后期限必须明确地固定下来。总而言之，这个执行计划必须能回答：为什么这项工作必须得做？什么事情必须得做？谁来做？在什么时候、在什么地方，如何去完成这项工作？

当你认为计划做得比较充分之后，下一步要做的就是向下属发布口头命令或者书面命令。命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制定计划和发布命令都是工作的关键，也是作为领导者责任的一个主要部分。如果你想得到驾驭下属的能力，以上这些就是必须具备的。

当你掌握了以上技巧的时候，你也具备了基本的正确指导的能力。

行动就不要害怕失败

如果在该行动的时候没有行动的勇气，那你所具备的上述各种能力都变得毫无用处了，甚至再聪明、再能干的人也会裹足不前。可以看得出，在你做指导的过程中，心理因素也是很重要的。因为，不管怎样努力，指导失败的可能都是存在的，而一旦过于考虑失败的后果，指导起来便会束手缚脚，缺乏勇气。这样，你的指导反而更有可能失败。

怎样做才会鼓起这种勇气呢？只有一种方法，那就是去做你害怕做的事情，这样就会使你增强面对困难的勇气。这种观念恐怕是你能够获得的最为有价值的观念的一种。

如果在生活中，碰巧遇到了什么想做而不敢做的事情，那你就强迫自己去做，直到不再怕了为止。如果去做你害怕做的事情，你就会得到做这件事情的能力；如果不去做你害怕做的事情，你就绝对得不到做这件事情的能力，这种道理是显而易见的。例如，假如你想成为一名歌唱家，你必须得先练习唱歌，没有别的方法能使你成为一名歌唱家。你可以整天梦想你当了歌唱家之后会有多么的荣耀和光彩，但是如果不从最基本的练声学起，就不可能得到唱好歌的能力。同样，如果想成为一名作家，那你就必须写作，如果想成为一名优秀的游泳运动员，那就必须游泳，依此类推，做什么事情都是同一个道理，例如：滑冰、做生意、搞科学研究、做医生、进行领导等等。不管做什么，都必须有实际行动，如果自己不行动，那就绝对不可能得到做事的能力。

下决心做一件事并使之实施，这种观念可以改善人生道路，其重要性要超过获得驾驭别人的能力，尽管获得驾驭别人的能力是本书讲述的重点。当你不再害怕去做从前不敢做的事情时，你就完全可以控制那种恐惧了。

切记不要时刻想到失败的后果，而要克服恐惧，只有这样，你才能正确指导，让你的下属信服。

指导时的不要和必要

指导时，还有一些需要注意的地方，有几件事是不能做的。

第一，不要要求永远正确。有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服，一双鞋这样的小事都拿不定主意。有的时候就连晚饭该做什么都犯犹豫，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使犯了什么错误，如果能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。

当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。

第二，不要混淆客观事实和主观意见。你的指导是建立在坚实的事实的基础之上的，而不是建立在感觉之上的。如果不能把客观事实和主观意见分离开，就会遭受到各种各样的烦恼。

第三，不要不了解足够的情况就匆匆地做出决定。缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候不可能得到你所需要的全部事实，但必须运用以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。但是为图省事而不去收集可资参考的各种事实，那可是不能让人原谅的。

第四，不要害怕别人说三道四。有很多人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布自己的决定的主要原因是害怕别人批评。这就是说他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。希望别人尊敬是我们人类的最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。

第五，不要害怕承担责任。对于有些人来说，一个决定不是一个选择而是堵坚硬的砖墙，那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系着的。多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。然而，如果你由于害怕承担责任而不采取行动，将一事无成。如果你发觉自己走上了错误的道路，不妨迷途知返，重新开始。除了死亡和纳税以外几乎没有什么事情是不可避免的。敢于承认错误，敢于把错误的决定改成正确的决定，是一个人的领导能力和智慧的标志，也是走向成功的一种象征。

相反地，还有你需要做的事。

首先，对自己的任何行动都要充满自信，要心情愉快地承担起自己的全部责任。做事不要拖拉，不要拐弯抹角。

其次，收集事实，下定决心，要以完全相信自己是正确的心愿发布你的命令。要重新检查你做出的决定，以便确定它们是不是正确和及时。

最后，分析别人做出的决定，如果你不能同意，就要确认一下不同意的理由是否正确。要通过研究别人的行动以及吸取他们成功或失败的教训来拓宽自己的视野。

做你不敢做的事情，从而得到做那件事的能力。

让下属贯彻自己的意图

下面是帮助你贯彻意图正确的六条指导原则，请务必牢牢记住：

第一，要事先想到任何可能出现的不测。永远要在事前考虑有可能发生的会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。能做出正确而及时的决策依靠对形势准确的评价。要使用那句问话：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的领导人员常常遭到失败。

第二，向关键的下属征求意见。在做出最后指导之前，最好向下属征求一下意见，听听他们对你的指导的看法，吸取一下他们的经验和思想。在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时就可宣布你的最后意图，从那时起，你就有权利期望下属全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。

第三，知道宣布你的意图的适当时机。选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。一定要让归你领导的领导人员有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们就会没有足够的时间去制定他们自己的计划，让他们来贯彻你的意图。最主要的一点是，不要对你的下属的下属宣布你的计划和命令，这样会使你的下属为难和被动。他们向自己的下属说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。

第四，鼓励下属以变应变。什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能发生，鼓励下属对当前的形势做出自己的评价，当出现错误或者有什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。

第五，要让下属充分了解全局。当你做出了正确而及时的意图以后，如果能让所有该知道的人都知道，那岂不是浪费了你的精力和时间吗？你一定要保证做到每一个人都知道你的意图的内容。如果做不到这一点，就难免出大错。如果因为你忘记了把你的意图和执行计划告诉给某一个关键的人而出了大错，那责任应该由谁来负呢？问题又岂止是该由谁来负责呢！由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重。只有让下属了解全局，才能很好地贯彻你的意图。

第六，要重视你的意图的长远影响。仅仅考虑你的意图会有什么眼前的利益和作用是远远不够的。必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。要记住，当你的下属开始贯彻你的意图的时候，事态就会发生连锁反应。

最后切记，不要让你今天的指导，给明天领导下属带来种种麻烦！

不要让你的命令打折扣

命令是带有强制性的法规文件或口头声明。众所周知，命令是管人最常见的表现形式，它可以文件的形式间接下达，也可以口述的形式直接下达。“有令必行”是领导工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定会达不到如期的效果。这种“折扣法”，在现代企业领导中时常是有的，或者说使命令在执行中走了样。

可是，作为一个领导，如果你的命令被下属在执行中大打折扣，恐怕不会高兴。打折的商品至少还能卖出本钱穴真正的跳楼价是没有的雪，但打折的命令，实在连一文钱也不值！

并且，你的下属敢对你的命令打折，很显然他们没有把你的权威放在眼里，甚至，他们根本没把你当上司看。这也说明，你对他们的领导是彻头彻尾失败的！

要想树立权威，就不要让你的命令打折扣！因为你的命令从某个方面说是代表了你本人。

那么，如何才能让下属彻底贯彻你的命令呢？答案简单地说，就是一定要掌握向下属传达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向下属传达这样一种信念：我是你们的上司，我不允许你们把我的命令打折扣，否则，后果就在你的眼前。

考虑一下你的命令是否合格？

给下属下达命令并告诉他们做什么是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果想在你所选定的领域中获得高度的成功，就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味靠着蛮力强迫下属去做你让他们做的工作，必须学会如何运用特殊的领导手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。

十九世纪英国著名的政治家迪斯累里在总结控制别人的行为的思想时得出结论说：“人是被话语统治着的。”你也可以用话语为你的思想和感情服务，你可以用你的方式去指挥别人按照你的意志行事并为你的目的服务，你也可以下达被认真贯彻执行的命令。

首先，作为领导，向下属发布命令，必须有一个理由、一个目的和一个承诺。换句话说，领导在发布命令时不要无的放矢，否则容易引起下属的不满，间接导致命令被打折扣。那么如何才能做到有的放矢？

第一，一定要有发布命令的充分理由。换句话说，在发布命令时的第一个要求是要确定一个命令有没有存在的实际需要，在你工作中的某些行政细节既然已经成为日常工作的一部分，就没有再作为命令颁布一番的必要了。

第二，发布命令时一定要有一个目的。在你告诉别人做什么事情之前，确切地知道自己追求的是什么结果是绝对必要的。否则太多的命令就会像院子中的野草一样无法控制。不完全、不明确，甚至模棱两可的命令将使你得到不同的结果。如果你都不能准确地知道你自己想干什么，那别人更不会准确地知道你要干什么。为了明确你追求的结果，需要清楚知道这些事：我要做的事情是什么？为什么做这件事情是必须的？这件事情什么时候必须完成？要在什么地方完成这件事情？最适合做这件事情的人是谁？该怎样做这件事情？需要什么样的工具、设备和人员？做这件事情需要花费多少钱？你强迫自己去回答谁、什么、什么时候、什么地方、为什么、如何和多少这几个相关的问题。当你这样做了以后，势必会改善自己发布命令的能力，也会使工作布置得更明确，并得到有效监督和顺利完成的技巧。

要牢记应该永远将主要精力集中到结果上，而不要集中到方法上。这样就能够在发布一条命令之前准确地知道自己要达到的目的。一旦知道了自己要达到的目标，就要立刻把它告诉给下属。那么，完成这项工作应该说是毫无问题，你也会轻松地获得驾驭别人的卓越能力。

第三，在发布命令时一定要给下属一个承诺。换句话说，在发布命令时要遵守的第三个要求是：要全面彻底地让一个人知道他在执行你的命令之后会得到什么好处。这样就需要你在告诉一个人做什么之前，全面地考虑一下形势，再在头脑中调换一下角色，以便你能够从他的观点来看待你的命令。那样的话，就能准确地告诉他，他按照你的要求做事会得到什么奖赏，必须适当地督促他服从你的指挥。就像如果你能在两点钟之前完成这个工作，你可以早下班两个小时，工资照发。如果你按照这个方法做，就能增加产品数量，就会挣到更多的钱。

不管你的命令是什么，执行命令的人总是首先要准确地了解在执行这个命令中他能得到什么。这样你就得让他知道：按照你说的去做会得到什么好处。当你打算告诉一个人如何改正他的错误时，更有必要这样做。要让一个人知道，当他按照你说的做了才能实现自己的基本需求和愿望，这可以使你发现什么样的潜在动机可以用来让一个人按照你的命令去认真地做事。如果你这样做了，会发现命令别人并不是一件困难的事。

在大多数情况下，商业上或者办公方面的日常工作，通常都是按照以往建立的一些规章制度加以处理的，有的规章制度有明文规定，有些规章制度是约定俗成的。仅当某个规定要发生时间上的变化或者内容或程序上的变化时，才有必要发布一道命令。事实上，只有在下面的四种情况下，才是需要命令的：开始某个行动；改正行动中的一个错误，或者解决某一个问题；提高一个行动的速度，或者放慢一个行动的速度；终止一个行动。

如果你不需要命令，那就不要发布它，如果发布了，你会使自己看上去像一个傻瓜。同样道理，如果你需要发布一个命令去开始一项工作，那你就得马上发布。不要担心因为命令他做什么而伤害了他的感情。如果那是你该做的事，那就做吧。

其次，命令要重点突出，不要面面俱到。如果把命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。为了使你的指令叙述得简要中肯，要强调结果，不要强调方法。为了达到这个目的，可采用任务式的命令。一种任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。“如何做”那是留给他去考虑的问题。任务式的命令为那些替代工作的人敞开了可以调动他们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的路线是什么，这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。如果你是在为你自己做生意，改善了的方式和方法就意味着增加利润。

再次，命令要简明且容易使人明白，这样人们才会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。他们没有必要一次一次地回到你那里只是为了弄清楚你说的话。在多数情况下，一个人没有为你做好工作的主要原因就是他没有真正弄明白你要做什么。如果你希望别人丝毫不走样地执行你的命令，那么命令的简单扼要是绝对必要的。这是必须要遵从的一个牢固的规则。当人们准确地知道你所需要的结果是什么的时候，当他们准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。如果你是经营商业或工业，或者在搞销售，甚至你可能在军队中服务，当你能确保人们准确地知道他们的工作任务时，至少你会享受到减轻你的工作压力和更有效地监督你的下属这两种具体的好处。

最后，下达命令不要太复杂，而是要尽量简单。在军队中也使用同样的原则，简单是战争的一个准则。最好的计划应该是在制定、表达和执行上都不复杂的计划，这样的计划也更便于大家理解。一个简单的计划也会减少错误的机会，其简洁性也会加快执行的速度。在商业上，那些利润最多的公司都是在各方面力求简洁的公司，他们有简洁的策略思想，有简单的计划和执行纲领，对做决策的责任也有专门的安排，简化行政领导程序，取消繁文缛节，采用简单的直接联系。成功的商业公司各个方面都尽可能地保持着简单朴素的工作作风。

让下属理解你的命令

你的命令是否能得到贯彻执行，与你的下属对它的理解程度有很大关系。简单地说，他对命令理解的程度高，执行起来就非常顺利，即使有折扣也不会很大；反之则很可能大打折扣。

如何才能让下属完全理解你的命令呢？除了下属本身的能力之外，有三条规则是要遵守的。

第一，让他们复述你的口头命令。这条规则是绝对不可忽视的。如果你破坏了这个规矩，事情就会出乱子。如果别人没有听明白你的命令，那你肯定不会得到希望得到的结果。要使这条规则成为一个硬性的规定去执行。很显然，当你要求一个人重复你的命令时，他可能一时会恼怒。他可能认为这是在侮辱他的记忆力和理解力。这个你不用担心，有一个容易解决的办法。你只需说：“小王，你重复一下我方才说的话好吗？我想检查一下我有没有遗漏什么，或者说了什么不当的情况。”这个问题不就马上解决了吗？

第二，当他们没听明白的时候，你让他们向你提问题。如果一个人没有听明白你究竟想要干什么，他就会问你以便弄明白，这是正常的。但是如果是当着一群人发布命令，即使没有人问你什么，你也不能认为大家全都听明白了。在多数情况下，每个人都会有问题，只是碍于面子，不想在同事们面前暴露自己的无知。如果你怀疑确实有人没有听明白，你就使用第三种技巧。

第三，你向他们发问，用以证实他们是否听明白了你的命令。例如，你可以问：“你打算怎么理解这个问题？小李。”或者“对于处理这件事你有什么看法？小张。”或者你可以问类似“你明白为什么是这样的吗？”的问题。

如果你希望一个人在他的工作中发挥出最大的能力，希望他把工作做得非常出色，那么你就要告诉他你让他做什么，什么时候做，但不要告诉他如何去做。让这个人自己去想做它的办法。这样就能迫使他动脑筋，发挥自己的主观能动性去完成任务，这就叫做任务式的命令。任务式的命令能够增强人们的责任感，每个人都会感到自己是那个组织中真正有贡献的成员之一，没有一个人被冷落在板凳上。

使用任务式的命令能使你获得驾驭下属的卓越能力，甚至可以在自己的家庭里使用这种类型的命令。使用这种技巧，不必一样一样地告诉下属做什么、该怎样做了。只需让他们知道你需要什么，什么时候需要，然后让他们自己动脑筋去想该怎么做，这有助于发展他们的主观能动性和他们的独创精神，也能教会他们如何自立于人世。

使用任务式的命令法，你不但可以管好下属，并且使他尽力发挥自己的创意，把命令执行得超出你的意料之外。

用监督确保命令的执行

命令并不是向下属发布之后就没事了，信任下属当然有必要，但你的监督也必不可少。切记，即使在日理万机、分身无术的情况下，也不要放弃监督的权力！

为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢？就是因为领导没有监督命令的执行情况。就像这种情况：你发布一条命令，大家听明白了，你笑了，感到心满意足，认为自己做了一件很棒的事。你回到办公室，端起茶水看早报，一切顺利，天下太平。这期间，事情进行得很顺利。你的命令被执行得适当而迅速，可以高枕无忧地去钓鱼，事情能是这样吗？不会的，绝对不会的。为什么呢？

因为一个没有检查监督的命令就不成其为命令，这只是一种美好的想法。要保证工作顺利进行，你的命令就必须得到认真地贯彻，必须自己亲自去检查工作，因为下级不敢忽视上级的检查。不检查总会有疏忽！检查一个人的工作，以便督促他能够很好地执行命令，但也不能伤害一个人的感情，所以这也是一种艺术。监督过度会毁坏一个人的主观能动性，监督不够对执行命令也很不利。要监督还得考虑不要引起被监督者不满的最好方法是：随时到工作现场走走、看看。你的露面对于能使一个人保持紧张的工作状态起着有力的督促作用。

看着和被看着已经是一种陈旧的说法，也不见得就恰当，但它都是有效可靠的，你确实应该善于运用这种技巧去保证你的命令被认真地贯彻。怎样检查下属的工作并且知道他们是否认真工作了呢？下面的方法可以解答这个问题。

你可以每天专门拿出一点时间检查工作。每天都要检查所管辖的工作的一部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容。要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果要是两班倒或者三班倒的话，夜班时也要检查，不要让任何人处于监督之外。

你还可以在检查工作之前，仔细思考一下要检查的重点，那样你就不至于白走一趟，下属们也不见得能对付过去，你总要表现出很内行的样子，实际上你早已是这方面的专家了。最好你每次检查的内容不要少于三点，但也不要多于八点。每天都要有变化，这样，用不了多长时间你就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。

你需要有选择地检查。你在检查工作的时候，不要泛泛地检查，要有所选择地检查几点，其他方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到，实际上也做不到。这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散精力，也不要让任何事情打断例行公事。这样，你所管辖下的整个工作都会有条不紊地顺利进行。

同时，你在检查时要有主见。检查时要按照自己选择的内容进行检查，而不是按照下属提供的内容进行检查。如果你没有自己的主见，那你就可能被人家牵着鼻子走。时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。

你永远要越过权力的锁链。这一点是绝对必须的，毫无例外。没有其他任何类型的检查是会令人满意的。不要问你下属的领导人员他们工作得怎么样，你知道他们会怎么回答。你必须亲自下到工作场地去，只有这样才能看到想知道的东西。作为一种礼节，那个部门的领导人员肯定会跟随着你，但你不要问他任何问题，要对他管辖下的人提一些问题，这是能够得到直接回答的惟一途径。

你要多问问题。要记住，检查工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以要多问，细心听取回答。让下属告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们是会告诉你的。毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。

要重新检查你发现的错误。如果不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。

切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别！

总之，领导在向下属发布命令时要做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令时要会替下属着想。发布命令之后，隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此，切忌让你的下属折扣命令，大有裨益。至少是：统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。命令是使企业上下一致，同心协力的规范措施，理当重视，不可视为平常。否则你就是把玩命令，自惭形愧，易失去领导者的权威。命令就是权威，权威服务于领导。请你成为一个领导权威！

千万不要纵容下属

纵容下属，自食其果，这是领导工作中铁的教训。现代企业领导推崇“以人为本”，是要把下属摆在主体的地位上来考虑，尊重他们的人格，体察他们的性情，重用他们的能力。但这绝不意味着以情感代替原则，以理解取消制度，因为这样只能纵容下属不合理的欲望和行为产生。要知道，这是领导工作之大忌。

作为一个领导者，我们提倡对下属多宽容，少苛责，但是，也不能宽容得过了分，变成了姑息养奸。姑息养奸不但不能让下属对你服服贴贴，反而会让你威风扫地！某位充满自信的上司曾经说过：“因为我对自己的工作充满热忱，因此对于下属我也严加指导。”但是，我向他的下属探问情况时，他们却异口同声地回答我：“他才不是严格，他只是喜欢挑下属的毛病而已，而且相当罗嗦！”“叱责”，是上司对下属的行为。单以此观点而言，可说是单方面的特权，但这并不表示上司可以为所欲为叱责下属。当你在叱责下属时，对方也并非一定都会从内心深处感到懊悔，并且向你道歉。表面上他认为不要忤逆上司较好，所以始终低着头，最后冷笑一声说：“不！不！你的教训相当有道理，这全都是我不好。”对于此类型的下属，必须使他了解你叱责的缘由。或许你必须花费较长的时间与精力，但是不可吝于付出努力。对于会产生反抗行为的下属，则要追根究底地和他争议到他能完全理解为止。

有的下属在将被叱责时，会很有技巧地支吾其辞，或者将责任推到别人身上，然后逃之夭夭。应付如此狡猾的下属，必须严厉地叱责他。假如对此种现象视而不见，则“赏罚分明”原则便会有所疏失。

对于可能产生反抗行为的下属，你必须使其了解错处。或许对方会提出辩解，必须静下心来倾听，然后在下属的辩解中发现他的误解之处，一旦有夸大其辞、歪曲事实之嫌时，应马上指出并令其立即改正。有的下属一被叱责，便会提出冗长的辩解，可以听听看，但不可逾越一定的程度。辩解终究是辩解，必须命令其不可再犯相同的错误。如果碰到难缠的下属，则必须事先做好心理准备。有时因状况不同，必须分组彻夜讨论，此时你更不应该胆怯，必须具备拼搏的干劲才行。

完全不听下属的辩解是不近人情的行为。每个人都有自尊心，只是单方面地被叱责而无法提出解释的机会，对方必定会觉得不公平。若下属净是说些毫无意义的理由，可见他的内心此时多少已有些纷乱了！即使下属一厢情愿地以为自己的辩解得到了认同。但此想法对他而言，可说是一大安慰。预留一点余地给对方是一种美德。《孙子兵法》中曾提到要事先预留敌人的退路。就算是与你有深仇大恨的敌人，也不可将其赶尽杀绝，片甲不留。否则不仅自己受到伤害，周围的人也会感到困扰。

有的下属会因为被叱责而显得意志消沉，也有的会吓得面无人色。然而叱责亦是一帖好药，你可以借此期待他从失意的泥沼中站起来。当叱责对下属而言，是一个相当沉重的打击时，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手地予以安慰，相信这帖药方将会发挥很大的疗效。

要想不姑息养奸，就必须学会叱责下属，使他时时注意自己的言行不会过分。

对下属切忌过分关怀

过分关怀就是娇纵。娇纵下属的直接后果是下属不愿再听从指挥、游离于你的视线之外。产生这样的下属，正是由于你的领导工作不力。身为领导不可娇纵下属——这是一项原则。

最重要的是，要以平等之心对待下属，并且倾听他的意见，如此对双方都有好处。教导下属是单向的，上司只能一味地付出。因此，必须吸收对方的知识才能更进步。一个轻视下属才识、能力的上司，无论实际年龄多少，都已是迈入老化期了。要改变观念，他们一定拥有你所欠缺的某些东西。

前面谈到现代是一个不注意礼节的时代。即使我们努力使古时候的“礼节”复活，也毫无意义。专职和业余早已混淆不清。你刻意去区分它，也无法得到共鸣。一味地钻牛角尖，可能失去很多汲取新知的机会。你应当觉悟当代社会中存在的无礼节的含糊状态，而此“含糊”正是所谓的“真实”。

什么是正确的，而什么又是错误的呢？以前，被叱责“不用功”而被禁止玩耍的小孩，如今可能被认为是“聪明的小孩，要疼爱他”。说错台词的演员在以前必须向众人道歉，如今的演艺人员却有可能自傲地说：“大家都可以接受我临时编的台词。”

因此，对于一些琐事最好不要太过在意。即使年轻员工的意见毫无道理，也必须认真倾听。你不需回避或觉得可耻，说不定下属的想法比一般常识更优越。

关心下属而不是纵容下属，其间的界限作为一个领导必须心中有数，不可逾越。

管好“独行侠”式的下属

你也许遇到过这样的下属，他们自恃才高八斗，对同事甚至对上司也不屑一顾，独来独往。须记住，企业是一个团体，团体中的每一个成员都应该有互相协作的精神。对付这样的下属，既不能随便解雇，但也不要让他长期如此，否则，会损害整个团体的工作效率。“独断独行”的下属即使具有相当的实力，也极易造成上司在领导工作上的负担。面对这种类型的下属，须先好好地分析其性格倾向，等到有一番了解后，再充分地加以运用。你必须一再地向他强调事情独断的限度，同时迫其严格遵守这个界限。因为，一旦他擅自为所欲为并出了差错，再来对其叮咛已显然太迟。

独断独行型的人向来对自己的能力颇具有自信，而且总想独自一人完成任务，以赢得个人的荣耀。正因这种类型的人充满自信、而自以为是，凡事均不找领导者商量，也不保持密切的联系，完全采取独断专行的作风。因此，对领导者而言，虽然他是自己的下属，却往往无法掌握他的行踪，也不知他究竟在做些什么，如此一来，经常不断地为他焦虑担心。领导对于这种类型的下属应多加以约束，如果对其放任不管的话，必将产生无法弥补的局面。因此，领导者千万不能将重要的工作交付予他。

领导者在交付工作予这种类型的下属时，必须以柔和却坚持的态度叮咛他：“关于这件工作，我很信赖你才交给你去做，但是请你务必不要忘了随时和我保持联络！”此外，不妨让他随身带着手机等通讯设备，定时与他保持联系。

管好独行侠，不让他独来独往，是一个领导者必备的能力。

别怕惩一儆百

如果不是一个下属在你面前为所欲为，而是一群——这时你该怎么办呢？不妨惩一儆百。

有的领导面对这种情况往往不知如何是好，想惩一儆百看却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而有姑息养奸之嫌！如果有一件事可以很明显的看出是小张的过错，同事认为经理应该会对他发相当大的脾气，然而经理却只是让他以后小心点便原谅了他的过错，为此大家颇感失望。“前有车，后有辙。”再有员工出现过错时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导下属。所以在需要批评时，就必须大声地批评才行。

在众人面前批评某位下属，其他的下属亦会引以为诫。此即所谓的“惩一儆百”。其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。

当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导者通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。但是这个角色绝非每个人皆能胜任，必须选出一个个性适合的。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带来许多的困扰和麻烦。

虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其他单位员工的情况。这不仅越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。例如某家服装公司的销售部主任，平时即对采购部科长的应付态度太过懒散颇不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——销售部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位员工因未遵守缴交期限而发生问题。营业部主任便借机大声批评那位犯错的员工。他特意在采购部科长面前批评。此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。

此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，只需稍微转一下身便可反击。对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。

上司借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属，“不准迟到”时，自己也绝不可迟到。当你批评喝醉酒的下属时，自己也不可有喝醉酒的情形发生。借由对下属的批评，而受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。必须谨慎地选择批评的机会，并且好好珍惜被批评的下属。

只有招募员工时才阿谀奉承，并且举办各项迎新活动，一旦确定他们成为正式员工后，便突然变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。新进员工由于沉迷于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛容易感到失望。若又遭到上司责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而娇纵下属。

例如，有时此类型的上司亦必须批评下属陈某。然而他实在无法拉下脸来，便想尽方法使陈某反省、改过。他做每件事都刻意妨碍到陈某的工作，他认为经由此，陈某的行为应该便会改善。事实上，这位上司的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经验而已。

该红脸时不妨红脸，该白脸的时候，也不防扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。

该批评就批评，该解雇就解雇

面对那些被前任领导娇纵惯了的下属，必须坚守原则，该批评就批评，绝不能像前任那样姑息纵容！

批评的方式有各种形态：有像下大雨似地怒骂对方，也有像下梅雨般很有耐心地责骂对方。批评的形态也各有特色，也因各人性格而有所差异。

很多人主张批评时要冷静，千万不可意气用事。但是能够达到此境界的人并不多。上司因为生气、发怒才会批评下属，也正因如此才会产生爆发力。监督与指导是需要冷静与理智的。也有人认为若下属反省自己的失败，即不需责怪他；反之，若下属毫无反省之意时，才需要责骂。

事实并非这样，若你批评未达成任务的下属，他必不会重蹈覆辙。有时下属会觉得将被批评，甚至抱持“期待”的心理。但是，此时你却未予以批评，只是温和地叮嘱他，则你的下属会深觉“期待”落空而不满足。觉得上司的反应令人不愉快，事后还留下疙瘩，反而更讨厌。若被上司痛骂一顿，一切也就过去了。因此，遇到该批评时，你最好顺应下属的“期待”。

如果你突然对一位并不认为自己失败的下属大声批评，恐怕会令对方一头雾水。如果下属不明白自己为什么被批评，则此行为便毫无意义。如不能对下属说明批评的原因，只会令他垂头丧气。对于不明了失败原因的人必须详细地指导他。

很多主管并不擅长批评下属，他们颇为在意的反倒是下属的情绪。他们认为毫不留情地批评下属是不好的，若批评无法使对方完全理解，那批评就毫无意义，如你一边批评，一边在意下属的反应，只会被下属看轻。此即所谓的“虚假的批评游戏”，当然不算是批评。有位上司向主管报告：“我已经训斥过他了，他本人也在反省。”而那位被批评的下属却对他人说：“我给科长面子，倾听他的埋怨。他好高兴啊！”这时你再如何发挥惊人的才干，也来不及了。

有人认为：在大声且一气呵成地批评下属后，要像狂风过后的万里晴空一样，不可拖泥带水。然而这种方式却也容易失去批评的意义。原因在于被批评的人，刚开始通常“听”得进去，但往往不消五分钟，他就会表现出不在乎的态度，刚刚才被责怪的事早就忘得一干二净了，而批评的人也宛如狂风过境似地瞬间便了无痕迹。由于下属本身并不感到愧疚，因此同样的错误很可能重复出现。对待这种下属，必须采取紧迫盯人的方法。即使批评他“听好！不能再失败了”，“你应该为那些收拾善后的人想想看”，“你应当好好地反省反省”这类令人感到厌烦的话亦无妨。

在批评下属时要情绪性地批评，但必须注意措词，绝不用粗俗下流的词句。在一个正派经营的公司里，是不习惯听到“我怎么知道”，“别开玩笑了”，“笨蛋”等这些词句。也有人为了显示自己的地位，而胡乱地怒斥下属，像这种上司是无法得到下属的认同的，上司应该站在对方的立场行事才对。另外，有一点必须牢记，每个人必有其优点，我们要爱人、尊重人，这才是我们生存力。

面对那些实在难以管教的下属，作为上司必须当机立断，该解雇就解雇！尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属，更要毫不留情。酒与污水定律指出，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难管理的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。

首先要确定是否要扔掉“烂苹果”。对那些厚颜无耻的背叛者，对屡教不改的员工和难以管教的下属，对个别“害群之马”，一定要扔掉。

你还需要选择解雇地点。应该选择在什么场合解雇某个人，取决于你自己的想法。他的办公室，你的办公室，另外一个什么地方都可以。因为解雇一个员工的背景是千变万化的，所以这里也没有什么规矩可循。有些经理在决定解雇员工的地点与方式时所依据的是他们希望将何种信息传递给其他员工。有位公司主管曾当着全体员工的面解雇一位经理，目的是杀鸡给猴看。他将公司所有的100名员工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定可以挑出那只烂苹果，并当场炒他的鱿鱼。这是精心策划的一场戏，只是其员工不知道而已。

这里有真正的解雇员工需要的技巧。作为公司领导，对不称职的员工予以解雇完全是分内之事。但往往遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事。总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢？如何以此调动员工工作积极性和责任感，做好善后工作等等。

解雇不称职的人，最好的办法是：

第一，选择适当机会。如果你要炒他的鱿鱼，应选好公司最为有利的时机。在商务来往中，你的员工必然手中尚有要完未完的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，就暂时不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以便更大限度地减少解雇他所给公司员工带来的震动和对公司带来的伤害。在准备时，或许应及时通知客户，公司与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示公司愿意与客户继续合作的愿望。另外在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的经理同他的客户认识，并逐渐接手其业务。

第二，或许你可以由他先提出来。对付想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开公司，总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作，对你的所作所为，他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏你的名声。其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受的是这样说：“鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你在公司这样长期做不下去，显然对你对公司都不太合适，公司已决定，你应离开公司另找工作。但是什么时候离开？怎样离开？还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。”这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。

第三，让别人来“聘用”他。有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，总是说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。当此人被该公司“聘用”后，自认为是自己的才华被领导看中而被挖走的，对于“聘用”之中的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地“开除”的。

第四，为他找到合适的位置。有些员工虽然诚实肯干，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应公司业务发展需要。如公关部的某公关先生对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但在其他方面却毫无办法，并且常常会把事情弄得很糟。这里如何安排他为好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。关键是找到这个部门。

第五，果断处置不手软。对任何公司和领导来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天，对公司就为害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。某公司曾经遇到过这样一位公司的背叛者。这位A先生在业务额不能完成、资金无法收回的情况下，想离开公司一走了之。临走之前，公司得到情报说，他准备将公司的客户和业务，以及有关公司的商业秘密的档案资料一并带走。为了不打草惊蛇，公司营销部特地在他离开之前安排他出差，为洽谈一笔新业务拜访客户。当他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料，当他回到公司时，交给他的是一张解聘书。这种作法并没有一点算计员工之嫌而不讲情面，对于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，公司将后患无穷。只有这样，你才能彻底排除纵容下属、姑息养奸的可能。

就像舞台上总会有一个两个丑角，领导的下属里面也并不全是忠诚之辈、老实之人，肯定也会有一两个类似于丑角的人。有一双火眼金睛的领导当然很容易辨认出来，但偏偏不少领导都有近视症，就是本身不正，有徇情谋私之意，带点歪门邪气。

第4章　有分寸才能够有效果

盛怒下学会克制自己

批评是领导者的手段，其作用在于让下属纠正错误，保持优点，寻找最佳的工作精神和方式。但是，倘若惟有通过批评，才能解决下属存在的工作问题，也是方法论的错误，这样的企业领导者本身就应该得到反批评。也就是说，领导者要靠批评来完成，但不意味着批评却是领导者的专利。

假如一名领导者专施批评，肯定会制造许多对立面，结果下属不是成了帮手，而是成了对手。毫无疑问，当你在准备批评下属时，切忌任性而为，不及其余。要知道，批评的艺术性在于能否批评、怎样批评、批评作用，而不在于批评至上。批评下属本已是一件值得反思的事情，在愤怒中批评下属更是绝不容许！因为，没有一个人能在愤怒中保持清醒的理智的头脑。

如果一个主管动辄迁怒，他的下属势必难有信心替他工作。喜欢发脾气的人，远比无能的人更容易遭致失败。因此，身为主管，首先要警惕自己不要轻易生气。否则下属对你的热诚和信心，就无法维持长久，对于公司的前途也是一大威胁！

以前，中等程度以上的人才少，作为一个主管，只要他的才能尚可，即使脾气不好，照样可以很安稳地生存下去。事实上，我们心里明白，这样的人迟早会被社会所淘汰。今后，这种人若无法自我改进，总有一天会遭到失败的命运。从另一方面说，作为一个主管必须领导下属，他不能不考虑行为科学这些心理方面的常识。主管在下属面前表露自己的情绪好恶，乃是最愚笨的领导方法，像这样单纯活在自我意识中的人，并非适当的主管人选。

如果你是这样的主管，一些本来就比较消极的下属，很容易受你情绪的干扰，而不敢积极找事做了，导致下属得过且过，无论如何，对公司而言总是一大损失，而工作情绪的低落，更会使公司营业遭受严重的打击。召开会议时，身为主管的人，如果动辄指责下属，很可能会失去人心，带来无穷的悔恨。

发怒和批评本不是一码事。发怒往往达不到批评的目的。当然，下属做错了事情，有时不能不叫人生气，但作为一个领导者要学会控制自己，千万不能对下级发脾气。控制的办法有：懂得领导者虽然有批评下级的权力，但领导者与被领导者在人格上是平等的，领导者没有对下级发脾气的权利；时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行，如果只图一时痛快，那么批评的目的就达不到了；当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力，如做点别的事情，或暂时脱离接触，待心平气和时，再进行批评。

一个领导者在愤怒中批评下属的时候，往往不是根据事实，而是根据自己的情绪，这是绝对错误的！批评人要尊重事实，公平合理，说话有分寸，批评有根据，才能使对方信服。这是因为每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出入，会引起抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。为了使批评取得好效果，在批评之前要做些调查研究工作，要向有关人员询问被批评人犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，情况摸得越透，批评就越能切中要害。千万别“横挑鼻子竖挑眼”滥施批评，一看到点表面现象就发火、就批评，往往效果不佳。

批评下属要看场合和对象

批评下属并不是错误，但应掌握批评的技巧，不然被批评的下属不但不服气，反而会对你产生怨恨！批评下属的时候要看看场合和对象。

批评时，不要让第三者在场。对下级的一般性过失，不要当众批评，特别是不要当着其他下级面来批评。有别人在场，会增加他的心理负担，会影响他接受批评的态度，正确的办法是和他个别交谈，这时他会体会到领导者对他的关怀和体贴，有利于他认识自己的问题。有些问题必须当众批评或通报时，应在事先或事后做好对方的思想工作，帮助他打消顾虑或抵制情绪。

批评从某种意义上是一件高难度的事，其技巧起码比表扬要高。因为不同的人由于经历、文化程度、性格特征、年龄等的不同，接受批评的能力和方式有很大的区别。因此需要领导者拥有一个关键技巧就是批评一定要因人而异，不要不顾对象地批评。因为，一种批评方式对这个下属有效，但未必对另一个下属有效。

一般说，人听到批评时，总不像听赞扬那样舒服。受到称赞总令人愉快，会给人一种惬意的感受。而批评会使人有不同的反应，有人会努力改进，有人会心灰意懒，也有人恼羞成怒，甚至有人会在批评后寻求报复。因此对不同的人采用不同的批评方式，才能达到理想的效果。这就要求领导者根据不同批评对象的不同特点，采取不同的批评方式。

对于自尊心较强，而缺点、错误较多的人，应采取渐进式批评。这种批评方式的特点是，领导者由浅入深，一步一步地指出被批评者的缺点和错误。有时，一次不能接受，可以分几次谈，让被批评者在思想上逐步适应，渐进地提高认识，不至于一下子将被批评的缺点错误“和盘托出”，使其背上沉重的思想包袱或“谈崩”，达不到预期的目的。

对于思想基础较好、性格开朗、乐于接受批评的人，则要采取直接式批评。领导者可以开门见山，一针见血地指出被批评者的缺点错误，这样做，被批评者不但不会感到突然和言辞激烈，反而会认为你有诚意、直率、真心帮助他进步，因而乐意接受批评。

对于经历浅薄、盲目性大、自我意识较差、易受感化的青年，应采取参照式批评。这种批评方式的特点是，领导者运用对比的方式，借助别人的经验教训婉转地指出被批评者的缺点错误，使被批评者在参照对比之下，认识到自己的缺点错误，作诚恳的自我批评。

对于脾气暴躁，否定性心理表现明显的人，应采取商讨式批评。这种批评方式的特点是：领导者以商量讨论问题的形式，平心静气地将批评的信息传递给被批评者。使被批评者感觉到是一种平等的、商讨问题的气氛，因而能较虚心地接受批评意见，避免对抗情绪的产生，达到批评的目的。

对于性格内向，善于思考，各方面比较成熟的人，应采取发问式批评，这种批评方式的特点是，领导者将批评的内容通过提问的方式，传递给被批评者。被批评者通过回答的形式来思索、认识自身的缺点错误。

如果不会因人而异地批评下属，很容易使下属产生不公正的想法，所以切记不要不分对象地批评，知道什么是失败的批评方法，那么怎样才能做到既不失员工尊严，又令他们甘心情愿地改正错误，并照你的意思行事呢？这是一种艺术。

批评下属也要做好预备

如果要表扬下属，可以选择突然袭击；但是如果要批评下属，最好不要搞突然袭击。批评某员工之前，准备功夫一定要充足，单凭一股冲动将下属批评得体无完肤，难以令人接受，你的批评也是徒劳。

预备功夫大致有以下几点：选择适当时机；批评下属时尤其不要翻旧账；批评要点到为止。

首先是选择适当时机。比如：刚上班即召下属指出他犯错，会令他整个工作日感到沮丧；将下班时提出也非适当时机，他的一颗心可能已离开了办公室，满脑子想着下班后的活动安排。让对方有心理准备：别事前大家还是谈得正融洽，突然沉着脸指责对方的错误。先了解犯错下属是否知道自己犯了错误，如果他不知道，可以旁敲侧击，或耐心地对他说明，总之不要让下属措手不及。

时机的选择对批评能否收到实效具有莫大的左右力。领导人员在选择批评的时机时，至少应注意以下三点：第一，在自身心境正常且能客观权衡事物时才施以批评。第二，要趁员工对自己的不当行为记忆犹新之际做出批评。倘若领导人员对批评采取苛且延宕作风，则一来员工可能对以往不当行为已印象模糊，二来逾时批评显示领导人员对不当行为的纵容，这样的批评将难以让员工心服。第三，要在员工心境适合接受批评时才施以批评。员工的心境在哪一个时候才算适合接受批评？这是一种见仁见智的问题。但是当员工处于心平气和的状态下，甚至当员工主动要求对他提出意见之际，肯定是领导人员施以批评的良好时机。

批评下属，尤其不要翻旧账。将某人过去犯的错误累积起来，移到现在一起指责又不知从何说起，这是很笨拙的方法。犯错的人并非没有注意现在周围条件而做错，所以就算与过去某错误相似，那也只是结果相同而已，一般来说过程不会一样的。所以对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。揭人疮疤只让人勾起一段不愉快的回忆，于事无补。有些记忆力很好的领导，连下属打人和公司所发生的事都记得清清楚楚，甚至大家都已忘掉的事都牢记着，这实在没必要。有时领导并不想翻旧账，每次也能遵守“完美主义”。但在对方没有悔悟时，那种翻旧账的心情就出现了，这并不是不能理解。但是如果有必要指责其态度时，只要针对他的态度加以告诫即可，每次只针对一件事比较能收到效果，集合许多事实，目标分散印象反倒不深刻。

批评要点到为止。如果对方犯的不是原则性错误，或者不是正在犯错误的现场，就没有必要“真枪实弹”地批评。可以不指名道姓，用较温和的语言，只点明问题。或者是用某些事物对比、影射，也就是平常所说的“点”到为止，起到一个警告作用。

总之，批评下属一定要慎之又慎，不到迫不得已不要批评下属。

掌握好批评的艺术

批评也具有艺术性？也许听起来难以置信，但无数成功领导者都以自己的领导经历证明了这一点。下面如何批评的建议，相信对于领导者是非常有益的。

建议一，不要拐弯抹角地批评下属，许多领导人员因为担心被员工视为刻薄尖酸，故于批评员工之际应在措词方面再三斟酌，力求使刚烈的话语转变为柔软的表白。比如：将“喜欢斗殴”说成“为赢得论点及吸引注意而诉诸体力手段”；将“说谎”说成“难于区分幻想与实际”；将“作弊”说成“有待进一步学习公平竞赛规则”；将“偷懒”说成“为改善工作而须施以广泛督导”。以上各例显示适当措辞之委婉而使观念本身变得含糊笼统。此外尚有一些领导人员主观性太强兼想象力太丰富，往往将具体事物推论为抽象的指责，例如“您的报告迟了两天交”说成“您懒”，将“您不应在昨天会谈席上顶撞上级”说成“您不应抗命”等。这类的指责不但使得事物本身失真，而且也极容易引起员工的反感。

建议二，不要背后批评。对下级的批评，一定要当面指出。这样，你的意见和态度，下级都非常清楚，也便于彼此交换意见。如果背后批评，再经过别人传递，往往容易走样，可能使对方产生不必要的误解，从而影响批评的效果。

建议三，不要使用戏谑言词。对接受批评的员工来说，批评或多或少会引起自尊心受损伤。领导人员以庄重严肃的态度所做的批评较容易为员工所接受，因为这种态度被员工视为对他尊重的表示。若领导人员以戏谑的口吻进行批评，则不论其动机如何友善，终将引起员工的不满，因为戏谑口吻被员工视为对他讽刺的表示。世上真正具有幽默感的人并不多，因此在批评时切忌使用戏谑的言词。

建议四，不要重复批评。领导人员每次只应批评一件事而不宜将几件事聚在一起批评。因为多重性批评将使员工分不清事情的轻重缓急，以致无所适从。对被批评者的错误言行，要恰如其分地指出来，是什么就是什么，有多少就是多少，不能夸大其辞，更不能否定一切。不能说“不可救药”，“死木头疙瘩”一类的话。

建议五，不要作比较批评。领导人员在批评甲员工时，若以远较甲员工优秀的乙员工相比，以衬托出甲员工之低劣，则势必引起甲员工的敌视。但是反过来，倘若领导人员在批评甲员工时，以远较甲员工低劣的丙员工为对比，以衬托出甲员工之优越，此种比较会对甲员工产生激励效能。由此可知，领导人员在批评甲员工时虽可借其他员工作有利的对比，但千万不能借其他员工作不利的对比。事实上，拿一位员工与另一位员工作有利对比所产生的激励效果，往往远不如就同一位员工的过去与现在作对比所能产生的激励效果大。

建议六，不要冷言冷语地批评。要善于摆事实，讲道理，不要讽刺挖苦，不能污辱人格，不可骂人，也不准嘲笑对方的生理缺陷。俗话说：“利刀割口伤犹合，恶语伤人恨难消”，一旦伤害了对方的自尊心，就可能产生对抗的情绪，这样，批评就难以取得成效。

指责下属不要离谱

指责也是一种批评，指责下属实在不是件简单的事。所以有些领导者对下属的错误往往视若无睹，这是很要不得的。即使你不善此道也要鼓起勇气，不可漠视不理。指责下属也切记不要犯错误！要想不犯错，就记住以下几点：

第一，指责下属不要太离谱。我们经常可以发现，领导责备下属不是出自纠正过失的动机，而是由于怨恨，虽然我们常自我告诫，不可因怨恨而骂人。开始时，也许的确是想纠正对方，指责一两句就算了。但因对方态度不好可能使你脾气顿时发作起来。结果原本一两句就完了的事，却越骂越离谱，最后竟连他的态度一起骂起来了，这时已超越了指责的范围。若下属一再反驳，领导应切记：要说明事实，绝不可走到岔路上。如果说出超越主题的话，那就难免形成双方的争论，而不是领导对下属的指导。而且即使在争论中赢了下属，也只不过使自己更像个莽夫罢了。如果一旦下属占了上风，那么他就可能在同僚中炫耀。因此，在双方即将展开争执时，作为领导应坚定告诫他，他所做的事是错的或是简单地强调自己的观点，其余的话不必多说。

而且领导最好采取俯视的姿势，在对方想开口说话之前，先表示自己的意见，然后立刻站起来，这样有时反而有效。领导切不可因对方的态度、言辞而走上岔路。

第二，不要追究共同责任。有些领导者认为一个下属犯了错，不应只指责他本人而须指责全体，更有的领导者认为进行集体纠正、指导，更能有效地发挥组织的总合力。以实践的经验来说，这样做一点效果也没有。发生一件事情，以全体人员为对象，追究其共同责任，则所有下属大概都不会把它当成是自己的事。于是责任就分散了，到最后谁都不负责任。这种指责全体人员的情况还有一个缺点，人数多的团体更为显著，当领导指责某件事时，恰好此事过去曾发生在某人身上，旧事重提，使听者有“又算老账”之感。

第三，不要冲动。一个公司的领导为了达到企业的目标废寝忘食，对下属也全力指导，但是错误仍然一而再、再而三地发生。在发现下属是由于没有责任感而犯错误时，不禁怒气上升。

感受性强的领导者，具有瞬间捕捉违规及错误的能力，且反应快捷。不可否认，感受性强是身为领导者的重要条件之一，但从另一方面来说，感受性强亦是造成冲动的主要原因。如何压制不合时宜的冲动，不防试用如：赶快离开穴变换场所，远离造成冲动的现场，哪怕去卫生间一趟也可雪；喝茶穴利用茶水将怒气一起吞下，也能收到效果雪；抽烟穴烟草在这种情况下也能起到缓冲作用雪；赶快转移方向穴去忙别的事，转移注意力雪；看书看报穴不必精读，很快地翻动，只读一些大标题就可雪：打电话穴拿起话筒，找人谈点旁的事，转移注意力，改变气氛雪等方法。总之，就是要换气氛，而且要留下缓冲时间，不要使自己陷人恶劣气氛中。停一下，如果觉得“怎么这么糊涂，真是迷糊蛋”然后哈哈一笑的人，他的冲动在不知不觉中就会消失了。

无论如何不能伤人自尊

领导者和员工有级别之分，但却没有贵贱之分，领导者绝对不可以说出伤害他人自尊的话，比如：“你真笨！”“我要开除你！”等等。话一出口，犹如覆水难收，再想恢复到原有的相互对等的关系便十分困难，甚至会引起员工强烈的反感和辞职。

同员工谈话时，口气非常重要，同是一种意思，同是一个出发点，表达得过于激烈，就会伤害到对方的自尊，领导如果经常有意无意地伤害到员工的自尊心会产生许多不良影响，比如不得人心，连带着产生沟通的障碍，影响公司的业务进展，甚至影响领导本人工作上的进展。

在伤害了员工的自尊之后，员工一定会良久不忘，如果不做妥善的处理，员工心理的疙瘩便会越结越硬。因此领导此时不要不好意思说“对不起”。或者还有比较好的处理方法，就是找一个同他关系比较好的同事，从中斡旋，自己再做一点积极的表示。

尊重员工，首先就要尊重他们的自尊。对于员工的尊重，还表现在“留有余地”上。一边赞扬对方的长处，一边提出具体的建议，不下过于绝对的结论式的论断，给自己和对方都留一点余地，绝对可以达到沟通的目的。

尊重员工的另一表现是不触及员工的弱点，个人的弱点一旦被触及，便会产生反抗心理，或者消极更甚，因此，弱点不可触。

作为领导者，尊重了员工，也便尊重了自己，也便为自己赢得尊重。如果忘记了尊重员工，员工便可能意志消沉，甚至于“以眼还眼，以牙还牙”。失去了员工的支持和配合，一个“光杆司令”怎样能作战呢。无论于公于私，无论于人于已，都要切记“尊重”二字。

下属乐意接受才最好

批评下属的目的不是为了批评而批评，而是要让下属接受批评，改正错误。现在不少企业的批评不能正常开展，除了对批评不能正确认识之外，很大程度上是批评不注意方法带来的后遗症。那么，如何才能让下属乐意接受批评呢？

一个领导者诉苦说：“现在有些人批评不得，一说就跳槽，真是‘良药苦口’啊！”另一位领导听后说：“良药不一定苦口吧，药店里有糖衣的甜药不是很多吗？”这位领导回答得好，“苦药能变甜”。我们的批评方法不是可以“引进”这个“原理”吗？

领导展开批评，必须顾及效果，因此，也就需要讲究批评艺术。批评是使人改正现在的错误，更好地创造未来。那么领导者在批评下级的时候，就应当只限于指出他现在的问题，而不要否定他的将来。要鼓励他们面向未来，提高开创未来的勇气，增强走向未来的信心。

批评下属固然不是件愉快的事，而且，欲指出下属错误，还是件颇需学问的事。一方面要让下属了解自己所犯的错误，另一方面要保存他们的自尊，稍有不慎，言语运用不适当，便会将小事化大，以后无论你说得多动听，下属也认为你摆出一副上司姿态，胡乱要他们遵从规章或指点他们做事，心里自然不会信服。

性格不同的领导者，对下属犯错也有不同反应，例如：好胜心强的领导者，明知自己理由不充分，也要先警告下属；太顾全别人的感受的领导者，往往任下属自己发现错误，造成员工因循守旧的作风；脾气暴躁的领导者经常对下属拍案叫骂，虽然内心非常关心他们，但仍然得不到员工的谅解。最可恶是借别人之口传递消息给另一人，指出他所犯的错误，使犯错的下属欲辩无从，而且领导者不直接与之联络，多少有被看轻的感觉。

无论你属于哪一类性格，遇上以下情况，均不适宜指正犯错的下属：第一种是对方已有悔意并主动承认错误及保证不再犯，发觉他态度诚恳，而且一向记录良好，你只好对他勉励几句，因为你的责备对他起不了作用。第二种是对方因犯错给自己带来不少麻烦，他正在沮丧和忙于补救中，已经有点筋疲力尽。这时如果你再加一张嘴去指责他的不是，是很残忍的行为。第三种是对方用意不善，犯错纯粹为泄心中不快，旨在激怒你并向你挑战，倘若你立刻指出他的错误，实际正中他下怀，把一早预备好的骂词一并骂出来，不求胜利，只求使你在其他员工前出洋相。第四种是因私人问题如家庭发生事故，无法集中精神工作。所谓“人非草木，孰能无情”，强要下属履行公而忘私的宗旨，亦近冷血。很多自杀例子中，因工作压力而自毁的百分率颇高。家庭发生变故，加上上司的压迫及指责，很容易令人精神崩溃，他一旦走上自毁途径，你便是间接凶手。

指责下属也一样，只要掌握了技巧，被指责的下属不但心服口服，并且会感动不已！能使被指责者因指责而感动流泪的领导，可说是至为高明的。但是这并非是很简单的技巧。下属在严厉的指责下，反抗的、后悔的均有，但是令被骂者痛哭流涕感谢不已的，则绝非轻易能办到的。人或许不会因为某种道理而哭泣，但是一些精妙感人的言辞却往往令人热泪盈眶。对方为何会犯错，其原因何在？领导者须站在对方的立场一起加以探讨。

以下一点也很重要，就是对下属的解释要诚恳地询问和耐心地倾听，不要先入为主，带有偏见。也许“好，我知道了，你说得也有一点道理。”这么简单的一句话，就能使对方因为自己的理解而感谢不已。要相信对方，猜疑心太重，不断地窥视对方的心，此种态度即使有再好的方法，也无法让对方感动。

领导者应有新创意，从别人那里学来的只是一些范例，有时并不适用于实际问题。能使下属感动的方法，如果不是自己想出来的，都不能称为“佳作”。

一个真正高明的领导者，既不会一味地表扬下属，也不会把批评与指责当做家常便饭，随便施与下属。相反他深谙批评的艺术，使批评同样能达到表扬的效果！

有距离才能获得别人的尊敬

中国古代圣人孔子说过一句话：“临之以庄，则敬。”

这句话意思是说，领导者不要和下属过分亲近，要与他们保持一定的距离，给下属一个计策的面孔，这样就可以获得他们的尊敬。

领导者与下属保持距离，具有许多独到的驾驭功能：

首先，可以避免下属之间引起嫉妒和紧张。如果领导者与某些下属过分亲近，势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定的因素。

其次，与下属保持一定距离，可以减少下属给自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。

第三，与下属过分亲近，可能使领导者对自己所喜欢的下属的认识失之公正，干扰用人原则。

第四，与下属保持一定的距离，可以树立并维护领导者的权威，因为“近则庸，疏则威。”

作为一名领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。

有些领导想把所有的下属团结成一家人似的，这个想法是很可笑的，事实上也是不可能的，如果你现在正在做这方面努力，劝你还是赶快放弃。

退一步说，即使你的每一个下属都与你八拜结交，亲如兄弟。但是，你想过没有，你既然是本部门、单位的领导，那么，你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外，还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢？

所以说，与下属建立过于亲近的关系，并不利于工作，反而会带来许多不易解决的难题。

在你做出某项决定要通过下属贯彻执行时，恰巧这个下属与你平常交情甚厚，不分彼此。你的决定很可能会传到这个下属的手中，他如果是一个通情达理的人，为了支持你的工作，会放弃自己暂时的利益去执行你的决定，这自然是最好不过的。但是，如果他是一个不晓事理的人，就会立即找上门来，依靠他与你之间的关系，请求你收回决定，这无疑是给你出了一个大难题。

你如果要收回决定的话，必然会受到他人的非议，引起其他下属的不满，工作也就无法开展。不收回，就会使你与这位下属的关系恶化，他也许会说你是一个太不讲情面的人，从而远离你。

与下属关系密切，往往带来许多麻烦，导致领导工作难以顺利进行，影响领导形象。

巧用“刺猬法则”

你是否听说过“刺猬”法则？所谓“刺猬”法则，可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身上都长着刺，紧挨在一块，反而无法睡得安宁。几经折腾，两只刺猬拉开距离，尽管外面寒风呼呼，可它们却睡得甜乎乎的。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导心理学专家的研究认为：不管怎么说，企业领导和下属还是有区别的。领导和下属之间无论多么亲密，他们的位置始终是不能变的：领导在上，下属在下，上下颠倒只会招致失败。

不知是否因为社会变得富有，导致现今我们很难遇到为了伸张自己的信念而与人激烈辩论的人。大部分的人皆保持着无所谓的心态，而且避免伤害对方。在这种风气下培育出来的年轻人，很少有机会遇到挫折。他们未曾被父母亲责骂过，也不曾遭到邻居老人的训斥。很多老师对学生也尽量采取温和教育。因此，要对这一代的下属批评并非易事。你必须做到一件事：就是必须与下属保持一定的距离，因为在下属的脑中没有上下的观念。

领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系。特别要提醒的是，领导者与下属亲密无间地相处，还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。让一个领导完全放下架子，放下权力，走到下属中间，亲近是够亲近了，平等也是够平等了，但是总让人感到这个领导身上好像缺了一点什么。我们不提倡领导高高在上，但是也不提倡领导完全忘掉自己的身份，和下属称兄道弟。还是那句话：毕竟领导和下属还是有区别的。当然，坚持交往的原则，并不是说领导和下属交往时处处提心吊胆，躲躲闪闪，相反，有原则交往能赢得下属的尊重，使人人感受到平等。

对企业领导而言，在一定原则指导下的相互往来有助于加深上下级之间的理解，有助于确定上下级之间的正常而平等的关系。无数事实证明：企业领导如果过分注重没有原则的交往，往往导致庸俗的交往泛滥，这样就会形成亲疏远近，给领导工作带来许多矛盾和困难。这一点，应当切记，不可用交往替换原则，而在原则性上丧失领导形象。要想避免失败，作为领导就必须始终和下属之间保持一段距离。这段距离不能太长，太长产生隔膜；但也不能太短，太短则如同纵容下属胡作非为。

保持距离有时是很痛苦的，因为需要忍受孤独。职员都是与同事并排，一起工作，工人则是贴着机器，并肩工作，两者在休息时间都习惯聚在一起谈些无聊的话题，所以领导人员反而落单。如果是高级主管、或是董事长，都各有一间办公室，这种情形就更加严重，到最后总不免要感叹：“我是如此地孤独……”随着地位的提升，孤独的原因，并不仅在于地位上的问题。所谓的干部，在其工作的性质、心理上，都得与下属保有某种程度的距离，这是职务调升后的必然情形。若是期望下属把自己当做朋友一样地对待，或是要下属直截了当地表达自己所想的事情，那简直是缘木求鱼。

员工为了解除上司在工作上付与的压力，偶尔会放肆地说一些上司的坏话，以满足心理上的欲求。因此，介入他们的闲谈，反而会妨害他们的娱乐时间。

身为领导者时常会面临无法与下属商量而必须自己解决的问题。随着地位的提升，这些无法与下属商量、必须自己单独解决的事情，将会愈来愈多。与下属之间的距离，实属必要。不过，如果距离过大，就会招致失败。

保持距离，必须做到心中有数。

不要把手下当成手足

我们通常用“手足情深”来形容兄弟之间深厚的感情，但是绝不能用它来形容上司和下属之间亲密的感情，作为领导更不能在工作中实践，视手下如手足——否则，必将上下不分，一塌糊涂！毕竟，领导和下属不是“手足”关系。“下属”的原义又是什么？简单地说，下属是你的后辈，也是工作岗位上的伙伴。下属听从你的命令，并且支援你。有的上司将优秀的下属视为自己的手足。以前的下属或许会乐于接受，但是，现在的下属则会抱怨和批评。

当上下级关系良好时，你或许会将下属视为自己的弟妹，然而，这样的一层关系非常脆弱，因为你们可能会由于某件事穴不管是公事或私事雪有些许磨擦，进而演变成互揭疮疤的窘况。我们经常会遇到主张“用行动来教育下属”的人。他们认为最好的教育方式是使下属看见自己拼命工作的情景。

你担心自己苦心经营的工作成果被他人夺走，故将所有技术情报占为已有。你不会与客户谈及公司的事情、自己的专长是什么、上司是谁，助手又有些什么人，甚至连有事外出时，你也不会让下属帮你传电话，更不会告诉下属自己的工作进度。总之，你对工作有极高的危机意识。所以，你对近在身旁，对你的行动了如指掌的下属最有警戒心。如果你是这种上司，你必会受到下属的轻蔑。因此，即使内心感到不安，仍然要坦率地表达自己的立场：“我是你们的上司，你们若敢胡作非为就试试看！”若能有如此的胆量，必能得到下属的信赖。

重要的是，平时就应与下属培养出良好的信赖关系，才不致受到下属的背叛。与下属建立和谐的信赖关系的必要条件是什么呢？

首先，下属必须能够自由地陈述自己的意见。若你禁止下属谈论你厌恶的事情，或是对下属的发言表现得十分冷淡，则下属会逐渐变得沉默寡言。公司开会时，若只是上司传达事项给下属，下属向上司作报告，如此则只是一个“会”，算不上“议”。长此以往，下属不满的情绪会逐渐聚积，有朝一日将爆发出来。

其次，对下属要真心相待。若你平时皆是以诚处事，那么对小细节就不必太在意。毫无顾忌地谈论自己的内心世界，会令对方感到不自在。因此，当你发言时，必须留心社会共通的理念以及人们应遵守的规则，同时在言语上也需有所修饰。或许会有人反对：“这不是在讨好下属，纵容下属吗？”实际上，这也是现今公司、社会中的一个大问题！

在有关“如何指挥下属”的商业用书中，绝大多数的作者皆主张不得强迫下属，并且承认下属的存在意义，勿批评、贬低，要赞美等。赞美比批评来得轻松，而且容易得到效果。但是，对下属、公司都是有害无益的。那么，要怎么做呢？娇纵姑息的褒奖界限又在哪里呢？那就是以“爱”和以尊重对待下属，并适度的给予赞美，绝不能用策略或技巧奖励下属。不论他多么令你失望，多加接触后，必会发现他的可取之处。然后，再针对他的优点给予赞美。此即为“赞美”的基本根源。

作为领导者，“爱”下属一定要适度、适节，不要超出同事关系。

不必容忍过分的要求

作为领导，难免会有下属向你提出要求，有些要求是合理的，但有些则令人难以接受。有的下属自恃和领导关系良好，经常提出一些过分的要求，作为领导一定要严辞拒绝，即使以前曾答应过。此时要能够明察秋毫，不要糊里糊涂就答应，否则到时无法兑现，难免会遭致下属的非议。

下属这样非议，做领导的内心一定很不舒服，假使真像他们所说这样，那也难怪他们会怀恨在心了。对这些怨言，你惟一可做的，就是设法实现诺言，假使不能做到，也要使下属了解你的困难所在。真心诚意的说明，下属必会体谅你的。

有些下属喜欢表现自己，却苦无机会，于是便借着发牢骚，或向公司提出无理的要求，来找公司的麻烦。对这类人，则要给他一点警告，不可让他肆无忌惮。例如，可请他人转告：“有不满的话，直接来跟我讲。”或“你要是再乱批评公司，我就对你不客气。”这样，他势必会收敛一些。

有时，下属会对领导者说出无分寸或得罪的话，这时切不可过于激动或生气，也不要当耳旁风听过就算了，一定要查出他说这些话的动机与背景。可能是因为误会或偏见，或者自己有疏忽、差错之处，这些都要调查清楚，这是做一个主管，明辨是非的第一步。此外，对下属的行事，也要做到谨慎为是的原则，也就是说，对其言行举止，不防偶尔做个抽样调查，这并非是不信任，而是要提防他堕落，这一点是不可忽视的。

拒绝下属的过分要求，可以被看做是一种暗示：不要跟我太近，否则……聪明的下属，会做出明智的反应。

对下属要恩威并用

好人难做——为什么难做？原因就是作为领导既不能不做好人，又不能老做好人，必须恩威并用。下属不对的地方，固然应当责备，而对他表现优越之处，更不可抹杀，要适时给予奖励，那么下属的内心才能得以平衡。

领导在下属面前偶尔做做好人是应该也是必须的，但是不能老做好人，否则下属就会肆无忌惮，胡做非为！

有些主管认为没有必要与下属过不去，也以为反正是为公司赚钱，自己没有额外得益，何妨得过且过算了。下属最喜欢这类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好的方法，上司也含糊过去，压力就减至最低点。可是，工作一旦发生错误，这类上司不愿为下属承担责任，而且为求向上级交代，干脆建议将出错的下属解雇。

如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而凡事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会把你放在眼里。对于工作素质，只求合乎标准，不求创新或突破，永远跟着别人后面走，以为只要不太过落后，就算是好成绩。领导若雇了这么样的下属，准是倒了八辈子的霉。钱纵然是仍有点赚，但却经不起时间和技术的考验，很快就会被社会淘汰了。

当你必须责备时，记住要立即行之。另外应该记住，责备是批评的一种。因此应像我们在前面所讨论过的，私下规劝。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者是别人都不会形成干扰。假若你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制，失去控制表示你已失去原来责备的目的。

当你要责备人时，你得谨记要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽·凯责备人用的“三明治技巧”——在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。

恩威并用是高明的领导手段，用好了，不但能增加领导的威信，还能提高领导的亲和力。

监管下属和令下属提高工作情绪，必须有令下属信服之处；本身的性格、涵养和处事作风，均要“别人去、自己也得过去”。即是想想与下属易地而处时，自己是否信服上司的安排。平衡的情绪、永远保持愉快的笑容，是服众的最重要法则。

压力之下办不好事，这是一个很简单的道理，做领导的应该明白，不要忽略。

在下属面前要适当表现“身份”

领导者跟员工在一起时，要适当表现自己的“身份”，在办公室里与员工相处，别人应该一眼就能瞧出，谁是员工，谁是领导。如果你不能表现出这一点，给人的印象就可能正好相反，那么，你这个领导就是失败的。

你虽然不必过于矜持，但要让你的员工起码意识到，你是领导。这样，即使是活泼、轻佻的员工也不至于去拍你的肩膀，或拿你的缺点肆意开玩笑。他在你面前会小心谨慎，会看你的脸色行事，当你们一起离开办公室时，他会恭恭敬敬地把门打开，让你先行。

领导者要保持自己的威严，在无形中造成员工对你的尊敬之意，会为你的工作的开展创造条件，员工会处处——至少在表面上尊重你的意见，当他们执行任务有困难时，会与你商量，而不会自作主张，自行其事。

领导者要注意自己的讲话方式，在办公室里跟员工讲话，一般说要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更好地让对方领会自己的意思。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲，做报告，要威严有力，有震慑力。

但不管在哪种情况下，领导讲话都要一是一，二是二，坚决果断，切忌含糊不清。

跟员工交谈，即使员工一方处于主动，领导听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工意见确是对公司对自己有利的，也不要急于表态。

多思考少说话，也可以以“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样，在回去之后，员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎，领导也可以利用时间从容仔细考虑是取是舍，这在无形中增加了领导的权威，总比草率决定为好。

行为是无声的语言。很多员工与领导直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解你往往是远远地看到你的一举一动，或通过其他一些材料，员工们会根据每一个较小的事情来判断你。

当你显示自己的身份时，你是将办公室的门敞开还是紧闭。当你走出办公室如何与员工打招呼，你如何接听电话，如何回复来信等，每一个细节都会映入员工的脑中。每一个细节，都是向员工们传达了自身的一份信息。

行为有时比语言更重要，领导者的身份权威，很多往往不是由语言，而是由行为表现出来的，聪明的领导者尤其如此。

吃喝应酬时要注意检点

领导者少不了吃喝应酬，与员工、同事聚会，招待上级领导，或业务上的往来，大家都难免要同坐在一个酒桌上，吃吃喝喝。

这时，领导者幽默活泼一点，活跃酒桌的气氛是必要的，但酒桌上更有一些必须遵循的礼仪，注意言行检点。

又活泼，又守礼，才能使场面又热闹，又有序，使活动获得圆满成功。这样可大大加强领导与他人之间的关系，更能提高在众人心目中的形象。

摆宴席离不开酒。酒一定要喝，但要适可而止。切忌开怀大饮，一醉方休。酒醉之后容易生事。而且醉态龙钟这本身也影响到旁人对你的形象评价。

具体说来，领导人喝酒有三忌：（1）忌酒后失言，祸从口出

喝酒过多，酒精会对大脑造成暂时的麻醉，很多人往往便失去理智，管不住自己，只管胡言乱语。说话若不堪入耳，虽是平日敬服你的人，此时心中也不免生厌。这大大影响你的形象。

况且，人们常说：“酒后吐真言”，一旦在醉意朦胧之下，不管面前是谁，轻易向他说出你心中的秘密，或者你轻易答应别人的请求，会让你日后后悔万分。正所谓“祸从口出”，这也正为醉酒者所忌。（2）忌酒后失态，有失大雅

醉酒的人出于小脑受到麻醉，行为不听使唤，站立不稳，东倒西歪，这些在明白人看来，都有失雅观。有人喝酒过多，容易发生呕吐，有害健康，不利于环境；有人醉后如一堆烂泥，伏地不起；还有人醉后想起痛心之事，呜呜大哭。这些在酒后难以克制的行为发生一般人身上，绝不会给人留下好印象，更不用说领导。（3）忌酒后近色，招惹闲言

众多的人在一起喝酒，很多的时候必有男有女。若酒后在男女关系之上有所闪失，更是关系到今后名誉的大问题。

喝酒易于近色，历来“酒色”并称，大概纵酒易于纵情，纵情必易于纵欲。若领导者酒后失态，坐在一女子身旁狎昵，女方或许不便回绝，而其他人或许会知趣地躲开。对于此等风流韵事，一旦有人别有用心，加以利用，那就为害不浅了。

酒桌虽说是领导工作的一种延伸，但毕竟不同于正式的工作场合。因此，在言语上就要有不同于正式工作的地方，也就是说，要有同正式工作场合不同的禁忌。所谓“到什么山唱什么歌”。酒席间的谈吐要符合当时的气氛，否则，你便不是一个成功的领导。

身为领导，在酒桌上，言谈必须注意下面这些问题：（1）不要长篇大论地谈论工作，这会使在场的人感到紧张和压抑。（2）不要说教，给别人一点空间，多听一点他人的意见，不要损害了酒席上应有的气氛。（3）切忌谈论某人的缺点和弱点处，使别人下不了台。

还需要注意的是，在酒席上肆无忌惮地高谈阔论，使人反感，尤其当席间有女员工在场时，不要说出带有轻侮女员工的话。

一个成功的领导者，在任何时候，都能同员工打成一片。酒席上气氛活跃，你要投入这种气氛中，比如向员工们敬酒，说一些祝愿的话，或者就这个机会对员工称赞一番，再加上适当的鼓励。比如你可以说：“前一段干得不错，再加把劲！”“祝贺你为公司争得了荣誉，再好好干，来，干了这杯。”或者，和员工们聊一些大家都比较感兴趣的问题，易消除距离感。

第5章　涵养是领导者的一张名片

坚忍的信心和意志

领导者的兴趣爱好、情感、情绪以及气质、性格，一般说来直接表现于外，使人能马上看到和体会到，具有明显的特点。然而还有一些心理素质是深藏于内的，并不直接表现出来，而是通过其他形式婉转地表达出来，使人不易察觉，却对领导工作有着深远影响力，比如领导的信心与意志力等等。因此作为领导者应当学会培养自己这些心理素质，使之为成功铺下坚实的基础。

信心和意志力是行动的基础，是人走向成功的非常重要的心理素质。一个领导者只有心里充满必胜的信念，对自己所从事的事业确信无疑，并且有坚忍不拔的意志力，他才可能迈出坚定的步伐，产生克服万难的力量、技巧和精力，想出解决问题的方法和对策，赢得他人的信赖和支持，最后才能达到为之奋斗的终点。

首先，信心和信念是成功者应具备的最基本、最重要的心态，是领导者必不可缺少的心理素质。一个乐观自信、深信自己所从事的事业会成功的人，必定会走上成功之路。相反，一个怀疑自己能力、对未来失去信心的领导，必然不会取得成就、走向成功。

信心和信念能够激发人的情绪和力量，调动人的积极性，充分开发人的智慧和潜力，坚定人的意志，去完成任务、实现理想，甚至成就伟大神圣的使命。

相反，一个领导者没有必定成功的信心，对所进行的工作充满怀疑，那么，他就不会全身心地投入，遇到困难马上就会停止不前，使事业半途而废，前功尽弃。中国著名的民族工业家荣敬宗、荣德生兄弟曾对他们的成功作出这样的表述，“非持有充实之资本，乃持有充实之精神。”荣氏兄弟事业的开端是与人合伙办的保兴面粉厂，因规模小，设备简陋，受外国面粉的压力及地方势力的恶意中伤，面粉销路不畅，获利微薄。大股东朱仲甫觉得前途渺茫，对未来失去信心而撤股退出。在散伙的威胁面前，荣氏兄弟办厂的坚定信念不改，他们扩充了资本，改进了设备，使保兴改组为茂新，产品质量和产量都明显提高，赢得了市场信誉，渡过了难关。但事情的发展并不就此顺利。茂新面粉厂以后又连年遇到大量倾销的外国面粉的挤压，又加上许多新建的民族面粉厂纷纷开工，市场竞争激烈，面粉价格下跌，使茂新连续三年出现大量亏损。这时有些股东对企业又失去信心，将股份廉价售出。但是荣氏兄弟认为，面粉工厂是关系民生的行业，只要增强企业自身的竞争能力，就大有可为。他们依然信念坚定，信心十足，不改初衷。他们一面收买了一部分股份，一面大量借款进行设备的再更新，严把质量关，再创价廉物美的新产品。结果，在大多数面粉厂产品滞销的情况下，他们的产品独树一帜，畅销市场，大量盈利，一年就还清了各项欠款。他们以此为起点，不断发展壮大，终于成为闻名遐迩的“面粉大王”，并先后创建了茂新面粉公司、福新面粉公司和申新面粉公司等三个企业系统及其附属企业，成为近代中国民族工业企业中规模最大的一个企业集团，获得了空前的成功。如果他们在面临困难时，失去信心，信念不坚定，也像其他合伙人或股东一样撤退，企业早就倒闭了，决不会有日后的辉煌。

其次，一个领导者一旦具有了必需的信心和信念，就会马上付诸行动，着手实施已定的方案、计划，但在这个过程中会遇到各种困难，有时是意想不到的各种阻力，可能会遭受一次次失败的打击。这时，作为领导者，如果没有坚强的意志和毅力坚持到底，美好的理想、远大的目标会付之东流，已建立起来的信心和信念会顷刻被推翻。

意志，就是自觉确定目的，并根据目的来支配、调节自己的行动，克服困难，从而实现目的的心理过程。人们为了实现某种预想的目的，根据自己对客观现实的认识，能动地、坚决地克服困难，去变革客观实在的活动叫做意志活动。在意志活动过程中，个人形成的意志特点，就是一个人的意志品质。

领导者的意志不坚强、没有主见，只会造成事业的失败，带来人心的涣散。北宋时期，著名的政治家王安石为了使社会有一个大的发展，更好地维护皇帝家族的利益，进行了全面的改革，开始得到了当政的宋神宗的支持。可是，新法触及了一些官僚地主的利益，遭到了保守派官僚、外戚和宦官们的大举进攻，又由于变法时用人不当，内部出现了分裂，特别是支持变法的皇帝——宋神宗也听信谗言，开始动摇，致使变法再也推行不下去，最后以失败而告终，这大大打击了王安石的积极性，使他罢相出任江宁知府。

率直的心胸不可或缺

一个优秀的领导者应该有率直的心胸，因为率直心胸的好处太多了。

率直心胸最主要的优点，是提高生活的品质，改善人类全体的生存条件，使大家都能过幸福的日子。有了率直心胸就能明是非、知善恶、有爱心、懂礼让，社会会更加繁荣、进步与和谐。

每个人都希望一切事情都依照自己的计划进行，但是有很多事情不能如愿。所以，人与人之间常有纠纷，世上也因此有很多失意的人，而有了率直的心胸，就会有判断事理的能力，知道什么事情可以做，什么事不可能完成并据以拟定自己的计划，所谓“知其可为而为之”。

有率直心胸，就能开阔、虚心地接受一切，不受外在事物的影响。有率直心胸的人，能摒弃私心，能遵循真理和正义，具有安全感，所以可以不受任何事物的影响，随时保持大度的气概。

率直的心胸还可以避免不必要的对立和纠纷，而保持心平气和的态度。只要人人有率直的心胸，一定能够排除对立和纠纷而创造和谐的环境。有了率直心胸后，会减少产生争执的原因。有率直心胸，就不会因感情不睦而引起纠纷。因为有率直心胸的人，不会感情用事，也不会故意用言语刺激或挑拨别人。即使无意间说了伤害他人的话，也会以率直心胸来化解。

有了率直的心胸，还能明辨是非，维持有秩序的生活。只要能够随时随地保持率直的心胸，不但会有宽容的气度，也能用公正、客观的态度辨别是非，并以负责的精神工作。

有率直的心胸，还可以充分发挥专长，达到人尽其才的目的。每个人都有每个人的专长，而且希望有机会去发挥它。但是由于不是每一个人都有率直的心胸，对人有这样、那样的看法导致他的专长得不到发挥。如果有率直的心胸，就会打破各方面的限制使每个人得以发挥他的专长。

拥有率直心胸的人一般拥有健康的身体。有了率直的心胸，对待人生也会豁达，不会为不必要的事情大伤脑筋，更不会庸人自扰。在现实生活中，我们都能遇到不顺心的事情，不同的人处理不顺心方法不一样，心胸率直的人在遇到困难时态度总是很坦然、镇定、理智的。

渊博的知识

1945年8月，毛泽东亲赴重庆，参加国共谈判。这一天，柳亚子兴冲冲地来到桂园探望毛泽东。交谈了一会儿以后，柳亚子问“润之先生，最近有雅兴作诗么”毛泽东摇摇头“太忙了，寻不到灵感。”柳亚子深为遗憾。

柳亚子临走之前恳求毛泽东赠他一首诗，以纪念这次有意义的会面。毛泽东说“新作我一时拿不出来，我把旧作抄录一首送你可好？”

柳亚子连连点头“行，行。”

于是，在宽大的会客桌上，雪白的宣纸铺开了，毛泽东微微凝神，将气运到手腕，随着毛笔的挥洒，一首词便跃然纸上。但见写道：

沁园春·雪

北国风光……“好气派，好气派啊”柳亚子万分激动，“这种宽阔胸怀、远大抱负的词句，只有润之先生才能写得出来。”柳亚子捧着毛泽东的《沁园春·雪》，爱不释手，“我要珍藏它，以作永久之念。”

假如到此为止，那也罢了。谁知柳亚子得了此词之后，得意之际，邀来亲朋好友一起鉴赏。于是一时之间，《沁园春·雪》竟在重庆传抄开来，大有令重庆纸贵之势。后来，重庆的《新民晚报》干脆将它全文发表，引起了巨大的轰动，人们无不谈论着毛词。

蒋介石也通过报纸读了这首词，他不相信这是毛泽东填的词。尽管他不会填词，但凭直觉，他品味到这是一首气势磅礴的好词。他找来了谋士陈布雷。陈是一位替蒋介石起草文稿的文人，他对中国诗词的了解比蒋介石多得多。

蒋介石问“布雷先生，你看毛泽东这首《沁园春》词是他作的吗？”尽管陈布雷知道蒋介石希望他说“不是”，但陈布雷是一个忠实于主人的文人，他觉得不能对蒋介石撒谎。于是，他还是如实地说道“是的。”回答使蒋介石感到很失望。蒋又问道“布雷先生，你觉得这首词写得如何？”“气度非凡，真有气吞山河之感，是当今诗词中难得的精品啊！”“难道就没有不尽人意之处，譬如说音韵、对历史人物的评价等方面？”蒋介石千方百计想找出一点差错，以平衡自己妒嫉的心理。“嗯，我细细看了，没有什么毛病。至于对历史人物的评价，因为是诗词，也只能这样说了。据我所知，毛泽东对中国古代文学和古代历史是非常精通的，填词作诗，对他算不得什么难事。”“我看他的词有帝王思想，他想复古，想效法唐宗宋祖，称王称霸。”蒋介石又评价起毛泽东的词来，眼睛死盯着陈布雷，似乎这是无可争辩的事实。“这个嘛，倒是有。”陈布雷顺着蒋介石的心思小心地答道。“那好，你赶紧组织一批人，写文章，以评论毛泽东词的名义，批判毛泽东的‘帝王思想’，要让全国人民知道，毛泽东来重庆不是来和谈的，而是为称帝而来的。”蒋介石总不甘心毛泽东因这首词占尽风头，企图反过来用这首词攻击毛泽东。

蒋介石一声令下，御用文人们忙碌起来，官方控制的报纸纷纷登出文章，含沙射影地攻击毛泽东。

毛泽东见了重庆报纸大大小小的攻击辱骂文章，笑着对周恩来说“看来称王称霸的还是蒋介石啊！不然，我的一首小词，怎么就触怒了他，引得他万炮齐发呢？他不就是怕中国共产党参政，打破他的一党专制的统治么。”

事实上，毛泽东的伟大决不仅仅在于他在政治、军事、战略和行政乃至道德上的伟大，而是同时在知识和艺术或者文学和历史乃至哲学等方面超凡卓绝。可见，文化素质无时不在影响和决定着领导的成败得失，也预示着领导命运与事业的未来。领导之间的对比和较量，深层次地取决于各自文化素质之间的较量。

现代社会已经步入了一个知识经济的时代，它要求领导者不仅要具备全新的知识，其知识结构也不同于传统的领导者，应该呈一个“厂”字结构，其中“一”代表领导者横向的可迁移性的知识，说明领导者知识的广博性“丿”代表领导者应该具备的纵向专业知识，说明领导者知识的深刻性。一个内行的领导者如果拥有了更为广泛的横向知识，那将是如虎添翼，其事业也将再上层楼。

敢于直面恐惧

著名的哲学家伊曼努尔·康德说过，恐惧是对危险的自然厌恶，它是人类生活中不可避免的和无法放弃的组成部分。恐惧是很多心理和生理疾病的征兆。与它类似的灰心和抑郁不仅渗透到医疗诊断活动中，还涉及到社会、职业和政治、军事、经济、文化等生活的方方面面，以致每个人不知什么时候就会以这种或那种方式碰到。从长远来看，有意识地与自身的恐惧和抑郁作斗争才是彻底战胜疾病、争取幸福生活的惟一选择，特别是面对长期的、日益加重的痛苦时尤显突出。

直面恐惧，勇敢地面对危险更是作为领导的一种基本素质。“不让恐惧左右自己”，是美国著名将领巴顿用以激励自己的格言。第二次世界大战期间，巴顿将军在北非、地中海和欧洲战场上屡建奇功，威震敌胆，被誉为“血胆将军”。

一个将领，要统帅千军万马驰骋疆场，必须具有勇冠三军的胆量。巴顿青少年时期就雄心勃勃，心存大志，并努力锻炼自己的胆量，克服恐惧心理，发誓要把自己培养成一个勇猛无畏的人。

巴顿小时候发现自己虽然勇敢，但在危险面前并非毫无顾虑。于是他决定锻炼胆量和勇气，改变自己，努力去克服自己隐藏在内心深处的恐惧心理，并时刻以“不让恐惧左右自己”自勉。

在西点军校学习期间，他有意锻炼自己的勇气。在骑术练习和比赛中，他总是挑最难越过的障碍和最高的跨栏。在西点最后一年里，有几次狙击训练，他突然站起来把头伸进火线区之内，要试试自己的胆量。为此他受到父亲的责备，而巴顿却满不在乎地说“我只是想看看我会多么害怕，我想锻炼自己，使自己不胆怯。”

巴顿的锻炼，使他的性格变得异常刚毅果断，这种性格自始至终贯穿其整个的军事生涯。

巴顿在作战中，总结出两条座右铭，那就是“果断，果断，永远果断”和“攻击，攻击，再攻击”。在进攻德军并取得胜利的布列塔尼战役中，他的这种指挥思想得到了充分的体现。在布列塔尼战役中，身为集团军司令的巴顿，命令第8军冒着两翼和后方暴露挨打的危险，向2英里外德军防守的布雷斯特进攻。这使得那些参谋们顿生忧愁，认为这是铤而走险的做法。但巴顿却认为，战机稍纵即逝，目前德空军已被逐出诺曼底地区，德军大部分装甲部队也被牵制于其他战场无法脱身，故正面之敌实不堪一击，因而要果断进攻，而不能畏缩不前。

巴顿正是这样，抓住战机，果断地指挥部队快速挺进攻击，使德军措手不及，从而把德军赶出了布列塔尼半岛的内陆，取得了此次进攻战役的胜利。

巴顿因在第二次世界大战中取得了赫赫战功而被授予四星上将。巴顿终于在“不让恐惧左右自己”这一格言的激励下，实现了自己的雄心壮志。

每一位领导人都需要冒险。风险愈高，领导人的情绪愈接近恐惧。要训练自己在重要关头能够处理恐惧，最好的办法就是在控制的情境下练习克服恐惧。

企业领袖都非常重视抱负，但除非他们学会如何处理更强有力的情绪——恐惧和愤怒，否则很可能受制于抱负，而不能有效发挥这个特性。

正确地面对压力

压力是与不健康相联系的一种精神状态，同时也是干劲十足的企业领导们的一种地位象征。

压力，就像美丽，部分在于目睹者的意识。压力，是一把双刃剑。

减轻压力的明显方法是在源头就把紧张性刺激消除掉，而有的人却一直追寻紧张性刺激来减轻压力。

压力是人们谈话中的一个永恒话题，也是干劲十足的企业主管们的一种地位象征。

第一，压力是一把双刃剑

对一个人有很大压力的情形可能对另一个人几乎没有或根本没有任何后果，有时甚至有积极的影响。人们对有害情况的先前的经历将严重地影响他们的心理和身体在下一次遇到这种情形时所作出的反应。

经历改变感知的力量在斯蒂芬·克莱恩的小说《红色英勇勋章》中得到了阐述。它以美国南北战争为背景，讲述了联邦军队一名年轻新兵和他初次作战经验的故事。

亨利·弗莱明渴望荣誉，并不顾母亲的反对加入了联邦军队。在他参加的第一次战斗的准备期间，亨利考虑到自己可能会因太害怕而不能作战的可能性，但是他排除了这个念头。他一生中都在梦想着战斗，而现在是他享受它的机会了。在一系列错误的警报之后，亨利最终经历了真正的活生生的惨烈战况。他周围的士兵或阵亡或受伤，这与他希望的敌人伤亡、我军大胜的梦想正好相反。正当他庆幸战斗结束时，敌人再一次发动进攻。这对亨利·弗莱明来说压力太大了。他扔掉了枪，像兔子似地无耻地逃跑了。

他的脸上充满着恐惧。他逃离了战斗，他的害怕就更加剧了。

在恐惧和迷惑中，亨利在战场边上的一座森林里盲目地走着。他试图询问另一个联邦军队的逃兵，但是这个吓坏了的人神经质地用枪对他猛击，把他打晕在地。恢复知觉后，亨利重新到前线加入了他的部队。他的战友错误地认为他头上的伤口是与敌军作战造成的。他的精神则为他们对他的态度所鼓舞。

不久，亨利重新陷入激烈的战斗中。然而这一次，他变了一个人。他已经遭遇了战争的恐怖并幸存了下来，这个经历改变了他。现在，与因恐慌而逃走相反，他像一只猎豹一样英勇作战。

当掌旗军士被击倒后，亨利抓过旗帜并吹起冲锋号，他因英勇而受到了表彰。当他第二次离开战地时，亨利思索着他经历的深刻变化，他曾经差点就光荣牺牲，当他经历了鲜血和愤怒的痛苦后，他的灵魂发生了变化。他从硝烟弥漫的战场憧憬着宁静生活的前景，就好像弥漫的战火已不存在。伤疤像鲜花一样消退……他摆脱了战争的恐惧，可怕的噩梦已成往事。

另外，对参加越战的美国士兵的研究发现，一些军人的压力激素水平在激烈的战斗中比不在战场时要低。在经过高度训练的并有很强组织凝聚力的精英部队中更是如此。在军事医学中，部队离“第一线”越近，他们越不可能抱怨生病。穴当然重伤和死亡是另一回事。雪忧心忡忡的后勤人员实际上会比海上突击队感觉更糟。

压力的一个普遍被忽视的特点是它的传染性。除了自己遭受压力外，我们还能通过行为和态度把它加诸别人身上。

那么，压力不仅是发生在我们身上的某件事情，也不仅是我们被动地承受着的一种力量，它是我们对环境如何评价和反应的产物。我们在这个过程中是——或者能够是——积极的参与者。具有实际意义的是，通过改变我们看待世界、对付挑战或评价自己处理能力的方式，我们已能够改变自己对压力的敏感性。

第二，控制压力

任一特殊的紧张性刺激的影响，很大程度上取决于它被控制的程度，就是说，接受者有力量改变、消除或逃离紧张性刺激的程度。

通过采取任何能使我们逃离紧张性刺激、终止它或减轻它的严重程度的行为反应，我们可以控制紧张性刺激。我们可以选择从剑齿虎身边逃走，用木棍打它或阻止它接近。控制还能表现在心理方面。我们可以忽视紧张性刺激，否认它的存在或重新构想它，以使它不再具有威胁性。

我们的心理以及其他物种的心理可以如此协调，以适应个人控制的需要，这一点并不令人吃惊，因为对邻近环境的控制对大多数生物的生存都是至关重要的。有人认为，控制代表着自治、统治和权力，缺乏控制意味着被动受害，随波逐流。控制是当你乘坐的公交车没有明显原因而突然停下，或你的汽车在交通堵塞中停下，而你不知道你将被堵在那里多久时你所不具有的东西；控制是当年老体弱的人被送入疗养院时他们必将失去的东西；控制是当我们将罪犯投入监狱时从他们身上剥夺的东西；控制是处于社会底层的人与官僚主义、黑暗的顽固势力争斗失败时失去的东西。由此可见，控制对于人类是何等的重要。

改造自我，与时俱进

当然，培养良好的心理素质，不是一朝一夕、短期内就可以见效、完成的事情，需要在日常的学习工作和生活中进行知识的积累，经过实践的磨炼，循序渐进地完成。只有经过长期不懈的努力，一点一滴渗透到人的内心里，进入人的本质中，变成人的第二天性，人们在活动中才会表现出令人叹服的心理素质。

第一，勤学

培养良好心理素质，一个很重要的方法，就是勤于学习。

作为现代社会中的各级领导者，不断地学习专业知识及有关领导科学、心理学等方面的知识是十分必要的，这是培养良好心理素质的重要途径。

领导者不断地钻研专业知识，成为专业方面的行家里手，有助于信心和信念的建立和坚定，也能间接地稳定情绪。因为广博的专业知识基础，能使领导者在计划的制定、方案的规划和目标的选择上，持有科学的根据，对他人意见的正确与否、有用与否有客观的判断标准，在遇到困难挫折时，能使对未来的预测有现实的和理论的根据。总之，不会出现外行领导内行的局面，不致给工作带来损失。由于有专业方面的知识，还能有利于领导者发现人才、选拔人才等等。这种善于向书本学习知识的例子屡见不鲜。

三国时期的吕蒙将军，一向被人认为是一位猛将。在战斗中，他常如猛虎下山，勇往直前，奋勇杀敌，深得孙权的赏识，因战功累累，被提为大将。但他因小时未曾读书而有难堪之事，每当有事上报，因他不能书写，只能请人代笔。因此，许多人都把他视为有勇无谋的武夫。面对他人的轻视和嘲笑，吕蒙深感自己学识太浅薄，他发奋要好好补上这一课。在孙权的指点下，他利用军中的空闲时间，常挑灯夜读，将“孙子”、“六韬”、“国语”等一一研读过，终于学有所成，前后判若两人。不屑于与吕蒙为伍的鲁肃，偶然到吕蒙那里去。在宴会上，吕蒙向鲁肃询问天下事，而鲁肃态度轻慢，好久不屑一答。于是吕蒙郑重地发表了自己对时势的看法，以及应该采取的对策。他那精辟的论断，使鲁肃态度逐渐缓和下来，进而离座靠近，专心倾听，频频点头表示赞许。等吕蒙说完之后，他赞叹道没想到你才学如此长进，再不是从前的郢下阿蒙了。吕蒙的学习研读，使他以后在战争中足智多谋、信心百倍。他曾定计智取南郡，捉拿了刘备的猛将关羽。他的勇武，再加上他善于学习，使他如虎添翼，成为一名杰出的将领。

第二，苦练

培养良好心理素质的另一条途径是苦练。学习，毕竟只是一种理念上的，停留在认识层次上的东西，还没有通过行动逐渐地渗透到人的本质中，还没得到巩固，是一种飘忽不定的，没有稳固下来的感受、认识。所以领导者不仅要注意学习，更要重视苦练。苦练本身就是一种坚强意志的表现，是更深一层次的学习。

毛泽东是一位特别注重在实践中磨炼自己意志的人。早在湖南长沙读书时，毛泽东为了锻炼自己的专注力、不受外界干扰的能力和聚精会神的精神，时常带上书到闹市里去看、去读，在熙熙攘攘的集市上来逐渐培养自己的专心和耐心。经过不断地练习，他慢慢养成了身处闹市心静如水、专心致志而不受影响的读书能力。

第三，不断更新观念

培养良好的心理素质，还需时常更新观念，紧跟时代的步伐。不然思想僵化，以旧的标准来衡量人和事物，势必对这也看不惯，对那也不满意，常常会怨天尤人、牢骚满腹，甚至义愤填膺。

观念的更新，意味着人的价值标准、道德标准等都在发生变化，由此对他人的看法和要求就不同，这将大大影响人的情绪及对他人的接纳程度。现在我国正处于社会的转型时期，一切呈现出多元化的状态，许多不合理的现象并存。人们看待问题、评价事物的标准都发生了很大的变化，人们已能接受以前许多不理解或认为不合理的事情存在。例如合资企业的产生、个体经济的盛行等等。然而，社会上仍有一部分人的观念没有转变过来，对社会上的一些事情看不惯，对他人的行为要求非常苛刻，对一些事情还会有一些强烈的义愤情绪，工作中、生活上就难得会时时理智、心情舒畅。这样对人对己都没有好处，反倒使自己有一种被社会抛弃、落伍的感觉，有时让人觉得不正常。

因此，更新观念直接关系到人们如何去观察问题、认识问题和解决问题，关系到对自己对他人的情绪反应和宽容程度，即直接关系到人的心理成熟程度和健康状况。可以说，更新观念是培养良好心理素质的必经之途，不可忽视和逾越。

综上所述，领导者的心理素质在领导者的工作中起着关键性的作用，它与领导者所从事的事业的成败密切相关。因此，领导者必须注重良好心理素质的培养，在平时就加强勤学苦练，并紧跟时代的发展，时常更新观念，为走向事业的成功打下坚实的心理基础。

宽容的个性

领导者迈向成功所需的素质还包括宽容的个性，这一点也是至关重要的。

宽容首先表现在对人的个性的接纳，允许别人有与自己不同的性格、爱好和要求，不能要求别人和自己一样，对别人吹毛求疵，要有一种宽容的心胸，有能欣赏别人特点的能力。

在一个领导集体里，每个人的个性是不一样的。在性格上，可能有内向和外向之分，在气质上，在能力上也各有各自的特长和不足。这样，有人做事可能果敢、利索，性格刚烈，办事效率高，但无韧性；有人做事可能周到细致，性格柔韧，办事效率不高。如果能看到彼此的特点，在领导工作中互相配合好，就能弥补各自缺陷，既把事情做好，又能和下属搞好关系，使领导集体显得充满活力，性格错落有致，能力互补，让人对集体有一种配合默契的感觉，对各个领导的风格都有一种欣赏心理，因为良好的配合弱化了每个人的缺点，突出了个体的优点，领导集体的感召力大大增强。因此，领导者有宽容和兼容的精神，就会使所属群体中每个人的个性充分发挥而又不影响集体的发展，就像一个好的园丁，在他的花园里，有百花齐放的景象，有争奇斗艳的风景。人们光顾这里时，有一种赏心悦目的感受，对园丁的技术充满敬意，因为他既培育出了万紫千红的景观，又把每一处景致合理地发展，不让某一个体破坏了整体的景象。

然而，领导者不理解他人的个性，不能容纳他人的特点和要求，会使人与人之间的关系变得不融洽，甚至出现裂痕，带来严重的后果。斯大林是苏联历史上叱咤风云的领袖人物，但他在家庭生活里，没有做到宽容和兼容，造成了生活的悲剧。斯大林是苏军的最高统帅，主宰着一个世界大国的命运，他有钢铁一般的意志，性格果断，沉静，甚至是冷漠和专横。而他的妻子娜佳是一个充满浪漫气质的人，希望得到斯大林的温情与体贴，可她觉得随着斯大林地位的不断提高，斯大林的形象离她热恋时的形象越来越远。尽管她仍深爱着斯大林，可是因认为对方不可理解，经常发生争吵，他们之间的裂痕越来越大，家庭内部的战争随时都可能爆发。在庆祝十月革命胜利15周年的宴会上，这种矛盾终于达到了顶点。当时克林姆林宫里正在宴请国内外贵宾，气氛极为热烈。斯大林兴致很高地当着大家的面喊娜佳：喂，你，也来喝一杯。在这种场合，斯大林应该称妻子的名字或爱称才合乎礼节，但他忽视了，娜佳因为他的粗鲁受到极大伤害，备感委屈，她大声喊道我不是你的什么“喂”接着愤怒地退出了会场，令所有的人非常尴尬。就在这天晚上，娜佳在她自己的房间里用手枪自杀了。这件事深深震动了斯大林，但事情已无法挽回。假如当时斯大林不是那样一种态度，或他注意到了妻子的要求，不是只感到不理解，而是采取积极的措施进行改善。再假如斯大林已这样叫过后，娜佳因了解他一贯的性格，不再苛求于他，而是采取巧妙的方法和言语，把这个场面应付下来，宽容他一次，事过后再进行交流，那么事情的结局将得到改观。

忍耐是领导者的美德

领导者必须具有一流的耐性。他对人对事都应如此，即使追随者有许多缺点，麻烦不断，领导者也应克制，在暂时的障碍与压力下，仍要保持前瞻性。总之，领导者应有耐性，同时还应坚守自己的目标。

美国杰出的领袖林肯就是一个很有耐性的人。美国南北战争的头几周，年轻俊美的麦克里兰将军带着20门大炮和一架手提印刷机开入西维吉尼亚，打败了几股南军。这只是几场小仗罢了，但却是北方第一次打胜仗，所以显得意义非凡。麦克里兰更特意造成这种声势，他以手提印刷机发出几十份精彩又夸张的快报，向国民宣布他的成果。

再过几年也许他的荒唐行径会被人耻笑，不过在当时，战争是一件新鲜事，人民心慌意乱，渴望领袖人物的出现，所以他们十分听信这位青年军官对自己夸张的评价。国会决定感谢他，人们也称他为“小拿破仑”。“牛径溪”之役惨败后，林肯把他请到华盛顿，担任“波多马克军”司令。

他天生是个领袖人物。兵士们看见他骑匹白战马奔驰而来，总会鼓掌叫好。何况他勇敢地接下“牛径溪”的败兵残将，加以训练，恢复其信心，建立其士气。这种事没有人干得比他好。到了十月，军队的规模已在西方世界数一数二。他手下的将士们个个斗志昂扬，渴望一搏。人人都嚷着作战——只有麦克里兰例外。林肯一再催他出击，但是他不肯。他举办游行，大谈未来的计划，可是仅止于此——只是空谈而已。

他拖延，耽搁，找各种借口，硬是不肯前进。有一次，他说军队正在休息，不能进攻。林肯问他军队到底做了什么事，会累得需要休息。安蒂坦战役之后，李氏战败，麦克里兰手下的军队远比李将军部队多得多。如果麦克里兰肯追击，也许就能够俘虏李氏的军队，结束战争。林肯一连几星期催他追击李氏——写信催，打电报催，派特使去催。最后麦克里兰竟说马儿累了，舌头疼，他无法行动。

半岛战役中，马格鲁德将军仅以5000兵力阻挡麦克里兰的10万大军。麦克里兰不往前攻击，只是筑起城垛工事，一再要求林肯加派人手。林肯说“如果我真的派10万人去增援，他就答应明天开向李其蒙。等明天到了，他又拍电报说他探知敌军多达40万人，没有后援他无法进攻。”战争部长史丹顿说“如果麦克里兰手下有100万士兵，他会发誓敌军有200万，然后坐在泥地上嚷着要300万人。”

麦克里兰对林肯十分无礼。总统来看他，他竟叫总统在前厅等上半个钟头。有一次，他晚上11点才回到家里，佣人告诉他林肯已经等候数小时，等着要见他。麦克里兰在林肯坐的房间门外走着，不理不睬地直接上楼，再派人对林肯说，他已经上楼睡觉了。这件事被报纸大肆宣传，华盛顿人人议论不休。林肯太太泪流满面，求林肯撤换掉“那个叫怕的空谈专家”。林肯答道“太太，我知道他不对，但是在这种时候，我不能只顾虑自己的好恶。只要麦克里兰能为我们打胜仗，我愿意替他提鞋子。”

从中我们可看出，林肯对麦克里兰可以说是非常有耐性的了。也正因为林肯有如此大的肚量，才使他日后获得这么大的成功。同时还可看出，一个优秀的领导者应该随时随地在不牺牲原则的条件下，对部下保持高度的耐性，这也是领导者涵养的要点之一。

用温和的手段来处理事情

在联想解决元老问题的过程中，柳传志曾经重用过一个年轻人，但这个年轻人后来却离开了联想，辜负了柳传志对他的信任。这曾经给柳传志的工作带来了巨大的压力，在联想造成了恶劣的影响。在这样的背景下，1992年，在联想内外交困的时候，柳传志将杨元庆任命为联想PC机的产品经理，主管联想微机的全面工作，1996年，联想成为亚太地区第一品牌。这中间有足足四年的时间，如果柳传志没有足够的耐性，也许就没有今天的联想。

总之，领导者在面对追随者的弱点时，应以委婉的态度处理，不应采取粗暴、强烈的手段。领导者应时时刻刻保持自己的风度。

几年以前，通用电气公司面临一项需要慎重处理的工作——免除查尔斯·史坦恩梅兹某一部门主管的职务。史坦恩梅兹在电气方面是第一流的天才，但担任计算机信息部门主管却彻底的失败。然而公司却不敢冒犯他，因为公司绝对少不了他，而他又十分敏感，于是他们给了他一个新头衔。他们让史坦恩梅兹担任“通用电气公司顾问工程师”——工作还是和以前一样，只是换了一项新头衔并让其他人担任部门主管。

史坦恩梅兹十分高兴。通用公司的领导者也很高兴。他们已温和地调动了这位最暴躁的大牌明星职员，而且这样做并没有引起一场大风暴，因为他们让他保住了面子。

让他有面子这是多么重要的事情呀，而我们的不少领导者却很少想到这一点，他们残酷地抹杀他人的感觉，又自以为是。实际上，一两分钟的思考，一句或两句体谅的话，对他人态度作宽大的了解，都可以减少对别人的伤害。

如果你是一个企业的领导者，在辞退一个员工时，应该记住，辞退员工并不是很有趣，被辞退更是没趣。但我们已演变成一种习俗，尽可能快点把这件事处理掉，通常是依照下列方式进行：请坐，×先生，这一季已经过去了，我们似乎再也没有更多的工作交给你处理。当然，毕竟你也明白，你只是我们招来在最忙的时候帮忙而已，等等。这些话为对方带来失望以及受抛弃的感觉。他们之中大多数一生都从事相类似的工作，对于这么快就被公司抛弃，当然不会怀有特别的爱心，甚至会充满恨意，在跳槽之后成为原公司的心腹大患。

有涵养的领导者应该考虑以稍微圆滑和体谅的方式来遣散公司的多余人员，你可以试试这样做，在仔细考虑将被遣散的每个人在上一季度里的工作表现之后，把他们叫进你的办公室来，“×先生，你的工作表现很好，那次我们和太合公司的合作真是一项很艰苦的任务。你遭遇了一些困难，但处理得很妥当，但是……穴说说公司不得不裁人的困难雪我们希望你知道，公司以你为荣，你对这一行业懂得很多，不管你到哪里工作，都会有很光明远大的前途。公司对你有信心，支持你，我们希望你不要忘记”。

结果呢，显然他们走后对于自己被辞退的感觉好多了。他们不会觉得被抛弃。他们知道，如果我们有工作给他们的话，我们会把他们留下来。而当我们再度需要他们时，他们将带着深厚的私人感情，再来投效我们。

一个有涵养的领导者应该风度翩翩地去处理下属的弱点，而不是动辄便以“杀一儆百”来确立威信，即使我们是对的，别人绝对是错的，我们也会因让别人丢尽脸而毁了他的自我。法国一位传奇性作家给了最准确的诠释“我们没有权利去做或说任何事以贬低一个人的自尊。重要的并不是我觉得他怎么样，而是他觉得他自己如何，伤害人的自尊是一种罪行。”

大智若愚的艺术

所谓糊涂，它的实质，不过就是认识到智慧也有它的局限，因而在某些场合放弃对智慧的依赖，而对事态的发展采取一种静观待变的态度，也叫“顺其自然”。我们所不能驾驭的，就不能强求，就不要去勉强。人不可避免有自身的局限，重要的是，要认识这种局限，承认你有所不能。然后，在你所能的范围里，你就可无所不能了。

虽然如此，人也不可以时时糊涂，事事糊涂。糊涂和精明一样，隐忍退让和竞争进取一样，有它的作用，也有它的局限。过分的精明，是没有认识到自身的局限，过分的糊涂，是没有意识到自身的价值。积极竞争进取，难免不伤及左右，一味忍耐退让，又无端受人欺侮。所以，糊涂也应该有糊涂的原则。

糊涂的第一原则是该糊涂的时候糊涂，不该糊涂的时候别糊涂。事关民众利益、个人气节的时候不应该糊涂。糊涂至损己害人、误事危身的时候，也不能糊涂。相反，如果只是关乎个人的利益，个人的荣辱，个人的意气，那么就无须锱铢必较，寸土必争，针锋相对。此时，宁可糊涂一点，忍让一点，放人一马，留一点余地。

糊涂的第二原则是装糊涂要像。装糊涂并不是一种卑鄙或伪善。领导者一定要明白，糊涂不是愚蠢，而是一种智慧的运用。这种智慧是经过长期的养成、反复的自省、丰厚的积淀、勤奋的学习、刻苦的磨炼而后才能获得的。有了这种智慧，才能大智若愚、大巧若拙。当他不趋利，不避害，不求荣，不辞辱，不居功，不饰过，看起来浑浑噩噩的时候，并不是真的糊涂，而是在心静如水，明察于秋毫的基础上所做出的一种明智的选择，是智慧的表现。这种糊涂，并不是因为愚不可及而无可奈何的糊涂，而不如说是做出来的，是精心去追求，刻意达成的。既然是做出来的，那么当然要景自天成才行。这里所谓做出来，并非给人以欺骗，而是让人能够放心接受，坦然不疑。如果装得不像，露出形迹，仿佛居心叵测，另有别的目的，你不趋利而陷人于不义，你不避害而陷人以不仁，忠厚似奸，慈善似伪，别人望而生疑，避之惟恐不及，说明你的糊涂还未及火候。

糊涂的第三原则是好学不辍，大事不糊涂。糊涂既是基于对自身局限的一种认识，便有其不得已的成分。一个人纵使天降大任，天纵奇才，也不可能免除他的局限，因而也就难免于糊涂。知道自己不免于糊涂而不过分依赖自己的智能，固然是一种明智的表现，但是不断加强学习以提高自己的认识水平，就可以突破局限，少一些糊涂。特别是在不该糊涂的时候，就更能保持清醒的头脑。而即使是资质愚鲁，冥顽不灵的人，也不会是全无所长，总有他体现自己价值的时候。通过学习，领导者就能增长自己更多的智慧，就能提高自身的价值，发挥更大的作用。

为人处世，是精明一点好，还是糊涂一点好，各人有各人不同的答案。但是我们既然讲领导的糊涂学，自然希望领导“糊涂”一点好，当然这种糊涂并不是真的糊涂，而是希望领导者学会一点大智若愚的技巧，避免一些弄巧成拙的尴尬。

在中国历史上，最糊涂的人是宰相，宰相队伍似乎是高级糊涂人才密集的地方。人们常说宰相肚里能撑船，当宰相就需要包容，而包容就必须有肚量。包容其实正是“糊涂”的本义，和泥水而涂之，就是“糊涂”。所以，恰到好处的糊涂，也可以说是为官的专业技巧。

说起糊涂宰相，人们最容易想起来的，就是西汉时的丙吉了。路边有人斗殴死伤，他不管，碰到一头牛在喘息，他偏要去问。属下认为他可能犯糊涂了，提醒他“您这样做是不是贵畜而贱人呢？”丙吉回答说：“民斗相杀伤，长安令，京兆尹职所当禁备逐捕，岁竟丞相课其殿最，奏行赏罚而已。宰相不亲小事，非所当于道路问也。方春少阳用事，未可大热，恐牛的行用暑故喘，此时气失节，恐有所伤害也。三公典调和阴阳，职当忧，是以问之。”

丙吉的意思是，老百姓斗殴，这种事是长安令、京兆尹这样的官管的，宰相只是根据这些官一年总的政绩进行考评，奏请皇帝实行赏罚就行了，用不着亲自过问。而现在气节还不到大热的时候，牛喘息可能是节气失调，而节气失调又可能导致灾荒，这才是宰相分内应该管的。

可见丙吉这个人，只是常人看起来糊涂，其实并不糊涂。

所谓领导者的“糊涂学”就是关于领导者一生的智慧，这包括了知、情、意三个方面的综合体现，在“知”的方面，“糊涂”就是承认人的认识的局限性，不过分依赖和卖弄自己的智慧。勿恃小智，勿弄奇巧，息竞争心，它包含了大智若愚，藏巧于拙，顺手自然，无为而治，谨言慎行，因势利导，精益求精，善于其技，虚心纳谏，博采众长，居安思危，留有余地等范畴。在“情”的方面，就是安贫乐道，隐忍退让，息贪禁欲，它包含安守本分，勿事事强求，淡泊名利，宁静致远，乐天知命等等。在“意”的方面，就是淡泊明志，立身端方，守清正节，包含荣辱不惊，功成不属，严于律己，宽以待人，刚正不阿，洁身自好等等。当然糊涂的范畴很广，有待作为领导者的你慢慢去理解与体验。

得意而不忘形

作为一名合格的领导者，要用理智控制自己的感情，冷静地处理各种复杂问题，要做到喜不失常，得意而不忘形，乐而不失风度。那么，怎样才能做到这一点呢？

一是要喜而有度，保持一颗平常心。当工作有了成绩，受到上级表扬、群众称赞时，要做到乐能自持，喜能自禁，始终保持头脑清醒，不被“喜”冲昏了头脑。

二是要一分为二，做到喜中思忧。在成绩面前，领导者要保持清醒，注意在“上级放心，同级叫好”时，自觉找不足、找差距，使工作一直处于先进。反之，则往往是喜中藏忧，前功尽弃。所以，领导者要有“鸡蛋里面挑骨头”的精神，工作顺利时，要想到可能出现的挫折；有了成绩时，要想到可能发生的问题；形势大好时，要想到可能存在的忧患。只有这样，才能使自己在不断地克服自身问题中前进，在赞扬声中进取。

三是要谦虚谨慎，把功劳归于大家。要始终有这样一个观点，任何工作成绩都是大家共同努力的结果。当领导者为工作上取得成绩而欣喜时，要想到这是大家的功劳，个人的力量是微不足道的。不仅如此，面对成绩，领导者应该冷静反思，如果自己的工作做得再好些，成绩是不是还要再大些呢？这样就不会为成绩而得意忘形了。

情感和理智总要有一定的距离。从这个意义上说，“怒不变容、喜不失常”作为领导者自控艺术的理想境界，不是容易达到的，但只要具有一种责任感和使命感，还是能够逐步接近这一境界的。

怒而不形于色

第一，要正视缺点，不要自我原谅

清朝著名爱国将领林则徐，看出了发怒的危害，自书“制怒”条幅挂于中堂，以此自戒。而我们有的领导却不以为然，往往视发脾气是生活小节，不是什么大毛病，不但不检点自己，还总以为自己是“恨铁不成钢”，“我心是好的，只是有些急躁”，甚至认为是有个性的表现，没有火气就没有魄力等等，以此原谅自己。要做一名合格的领导者，就必须正视这一缺点，把“三思而后行”作为自己的座右铭，随时注意控制自己的情绪，保持良好的心理弹性。

第二，要全局在胸，做到“两个非常宽阔”

邓小平同志曾告诫各级领导“眼界要非常宽阔，胸襟要非常宽阔。”宽宏大量，豁达大度，善于容人，通达事理，这是领导者应具备的气度，也是一种美德。领导者有了宽阔的胸襟，大事讲原则，小事不计较，善于念人之功，谅人之短，扬人之长，就能创造一个和谐、融洽的工作环境和心理气氛。我军的著名将帅中，很多都集刚柔于一身。他们果敢而又理智，严厉而又宽容，耿直而又灵活，在强敌面前“横刀立马”，在部属面前“温暖如春”，无一不具有提挈千军的非凡气度和激扬士气的宏大气魄。

第三，要增强理智，培养自己的耐心

领导者做工作，涉及到的都是具体人，而且常常处于矛盾的焦点。如果遇到一点事情就沉不住气，耐不住性子，稍有不顺就着急上火，那就很容易丧失理智，感情用事。这样往往会把事情办糟，甚至闹出乱子来。现实生活中，我们有些领导，往往以怒制怒，以怨报怨，结果，不仅无助于化解矛盾，反而酿酒成醋。由此可见，有耐心也是一种领导才能，是一种领导艺术，只有耐心细致，始终方寸不乱，情理结合，才能“猝然临之而不惊，无故加之而不怒”，理清“乱麻”，解开“疙瘩”，化解矛盾，减少工作失误。

第四，要有雅量，不要随意“迁怒”

雅量是一个人的高尚情操。一个志在成就事业的人，必须具有雅量。在现实生活中，上下之间，班子内部，因工作发生磕磕碰碰在所难免，若相互谦让一下，便会“海阔天空”、“烟消云散”，甚至结下“秦晋之好”。要做到遇事讲雅量，就要学会宽容人、体谅人、理解人，要拿得起、放得下，尤其是自己心情不好时，不能拿下级当“出气筒”。当然，任何事情都有个适用范围，发怒也是如此，并不是在任何情况下都不能采用。问题在于能否用理智控制感情，知道限制自己，在需要发怒时，愤怒的情感会比和颜悦色的态度更为有力，更见成效。

控制自己的怒气

作为领导者，要切忌发怒。须知，盛怒之下，成事者少，败事者多。人在失去理智的情况下，作出的决定很难保证正确。同时，经常情绪紧张，不仅会影响自身的健康，而且也容易伤害对方的感情，影响组织内部的团结。作为一个领导者，为实施成功的领导，头脑应该是清醒理智的，要充分认识易怒的危害性，加强制怒修养。

第一，要平心静气

当与对方发生争执时，首先降低自己说话的声音。因为声音对自身的感情产生催化作用，声大，导致冲动起来的感情更为强烈。其次是放慢语速。因为一旦个人感情掺入后，语速就变快，易引起感情冲动。再次，胸部保持挺直。情绪激烈、语调激动的人，胸部会前倾，使脸部更贴近对方，人为地造成紧张局面。保持直立，可以淡化紧张气氛。

第二，要闭口倾听

一旦发生争吵，切记免开尊口，因为在争吵的情况下，往往失去理智，在这种情况下，说理是毫无用处的，最好的办法是倾听别人的，让别人把话说完。尽量做到虚心诚恳，通情达理。愤怒情绪的特点，在于短暂，气头过后，矛盾就易解决。当你很难说服对方时，闭口倾听，会使对方意识到你对他的观点感兴趣，可削弱和避开对方的气头，气头一过，就可风平浪静。

第三，要转移注意力

人在发怒时，大脑皮层出现强烈的兴奋点，造成意识狭窄状况。这时，强制自己不听对方激烈的言辞，可以达到转移注意力的目的。春秋时，蓝田侯王述性格暴烈，但注意自控，轻易不为旁人激怒。一次，一个名叫谢无奕的人，气势汹汹地骂上门来，大吵大闹，当着王述部下的面，说了很多难听的话，但王述强压性子，默默地面壁而立，一声不吭，直到谢离开很久，他方问部下“他走了吗？”部下答“他走了好一会儿了。”我们可以学习王述转移自己的注意力，以免自己的情绪被激化。当然，更重要的是加强自己的修养，一旦冲动时，内心估计一下后果，充分意识自己的责任，将自己理性升华到理智、豁达的程度，就能控制自己的心境，缓解紧张。合理的让步，不仅对事情大有益处，也会赢得别人的尊重，正所谓“退一步天宽地阔，让三分心平气和”。

第6章　学会管人还要学会战胜自我

掌握异向思维

领导者实现自我领导首先应面向世界，这个世界是一个动态、发展、变化的世界。人们所说的现代指的是现在的时代。这种现在的时代与瞬间即逝的“现在”不是一个概念，它是以现在为中心，考察过去和未来的世界，这种考察是动态的。领导者面对的世界首先是一个现代的世界，这是任何人都无法选择的，领导者又面临着一个不断走向现代化的世界。俗话说“流水不腐，户枢不蠹”，当今世界的节奏加快，科学技术和社会经济技术都以前所未有的速度向前发展，并日趋紧密结合。每一个组织、每一类组织都面临着日趋激烈的全球化竞争的挑战，面临着日新月异的世界新技术革命浪潮的冲击，处于不进则退的境地。孙子云“凡战者，以正合，以奇胜”，这一点在企业类组织表现得更加明显，正如一位企业家所说的“别人未想到的你却意识到，别人未看到，你先看到，别人未当一回事，而你抓住不放，别人未起步，而你已理出头绪，不断创新，捷足先登，这就是一个企业家的高明之处”。

组织领导者要不断换脑筋，要敢于超越常规思维，形成独特思路。求异也就是求其反常、非常，创新也要求有反常、非常的起点，常与非常一般人只注意常，而思想家，科学家则注意非常。美国的库恩认为科学的起点开始于非常、反常。领导者要不断深化自己的思维观念，不固守原有的认识，不墨守已有的陈规。求异并不是刻意地与别人找出歧意，而是站在与别人不同的角度上看同一个问题。莱布尼茨说过，世界上没有完全相同的两片树叶，人们对客观事物的认识本来就是相异的，而且处于不断的变化当中而不是停留在一个水平之上。

领导者要敢于批判那些先入为主的东西，人为引起观念与看法的改变。因为在同类观念中先入为主的思维，产生了立异图新的强大阻力，如果要想有创新思维，就必须努力排除这种障碍。对于符合组织发展的事物要坚决支持，而对于不利于组织发展的事物要毫不留情地取缔。

领导者所面向的现代化是一个动态的过程，是不断地由现在走向未来，现在是立足点，未来是着眼点，未来是过去的积累，是现实的延伸，是尚未展开的现实。把握未来，努力摆脱昨天，不管昨天是辉煌的还是苦恼的。把握未来，最主要的是把握未来的发展趋势，以明确的超前思维在激烈的竞争中敢于领先。

领导者的创新能力影响着他的开拓能力，领导者要达到一种“会当凌绝顶，一览众山小”的境界，准确把握现在和未来，当然更重要的是未来。

学习自处的方法

领导者善于自处是甚为要紧的事。古语云，贵不能骄，富不能侈。随着地位和经济条件的变化，有些人就会不知不觉放松要求，骄傲自满，奢侈铺张起来。因此，领导者一定要自己把握住自己。要正确对待名利、地位等问题，也就是说要善于自处。

善于自处的前提，是贵有自知之明。

知人难，知己更难。古人说，人的眼睛能看清楚远处的东西，却看不见近处的睫毛。要正确地认识自己很不容易，因为自己看自己，难免带有主观的成分、感情的色彩。就像有些家长看不见自己独生子女的缺点或毛病，这并非他们智力不够，而是被溺爱之情蒙住了双眼，迷住了心窍。从实践中来看，在就任之初，位子尚未坐稳时，领导者通常比较谨慎，能恰当地估计自己。但当工作打开局面，取得成绩，受到表扬、赞扬的时候，往往有些人就不冷静，容易飘飘然起来。一位领导者因此而变得不谨慎，周围的人都能感觉到。老子曰：知人者智，自知者明。只知彼，不知己，虽称得上是智者，但还算不得是明白人。领导者不但要尽可能了解他人，更应该充分地了解自己，清醒地认识自己。具体说，就是要客观地和辩证地看待自己的长处和短处，恰当地评价自己的成就与不足，实事求是地决定自己能做的力所能及的事情和不能做的力所不能及的事情。无论是过高还是过低地估计自己的德才水平，都会对自身和领导工作产生消极影响。有的领导者认为，不要高估自己的形象，不要高估自己的成绩，但也不要低估自己的价值，低估自己的潜力。这样想，这样做，较为有利。

自以为是，盛气凌人，夸夸其谈，自我炫耀，在会议上或到群众中去时，总是自己先说一大通，把别人想说的话都堵回去，这是缺乏自知之明的典型表现。

要做到具有自知之明和善于自处，必须乐于自省，严于解剖自己。省是察看、检查的意思。自省即是自身的反省，这既是自身修养完善的手段，也是通过修养而达到的一种习惯美德。孔子曰：“吾日三省吾身。为人谋而不忠乎与朋友交而不信乎传不习乎。”毛泽东说：“我们决不能一见成绩就自满自足起来。我们应该抑制自满，时时批评自己的缺点，好像我们为了清洁，为了去掉灰尘，天天要洗脸，天天要扫地一样。”季米特洛夫也说过：“要找出时间来考虑一下一天中做了些什么是正号还是负号。假如是正号——很好，假如是负号，那就采取措施。”

乐于自省的人是工作、生活中深思熟虑的人，乐于自省是自觉性的表现，能这样做，其进步必然快，因为能及时总结经验教训。古人云：“反己者，触事皆成药石。”一个人只要多做自我反省，任何事都可以变成自己的借鉴，作为自己行为标准的药石之言。自省可从以下三方面进行：

一是对自己的思想活动、言行表现等进行反省，冷静地分析对错得失，明确努力的方向。很多领导者都有这方面的成功经验，如每天下班后、就寝前“过过电影”，坚持写日记、周记等。有一位老教育家说过：“日记虽小事，然作时多在深夜，追省一日所为，有益于防患未然，悬崖勒马皆在此时。若日日无间断，虽无意自省已尽自省之功矣。”

二是从自己的工作对象即周围人和事的反映中，来反思自己的表现和形象。心理学家柯里说，“人与人之间可以互相作为镜子，都能照出他面前的人的形象。”别人对自己的态度、评价等都是自我认识的参照点，有心人在群众中随时会捕捉到自己的不足，从而警醒。这是在群众中照镜子，从中客观地评价自己。当群众中赞誉之声鹊起时，要会“正面文章反面看”，及时“返朴归真”，找出差距。当群众中有怨言时，要认真仔细分析，怨言中有民情可察，有民意可知，有时往往是不满情绪的预兆。尤其在不足和不良倾向方面，要做到见微而知著。

三是与别人相比较对照检查自己。孔子所云，“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”，就是这个意思。人都是在一定的社会关系中生活的，只有把自己与其他的社会成员进行比较，才能确定自己的社会位置以及长处和短处。有比较才有鉴别，没有其他人作为参照，就不能有效地认识自己。认识自己是要经历一个比较过程的，自省更要自觉地放开眼界，特别注意向历史上和现实中的模范人物学习，因为他们的优点长处更为集中，学习起来也更明确。领导者要做学先进、赶先进的带头人。

树立远大的目标理想

人自懂事起就向着自己的理想不断前进，人们的动力来自于这个理想，没有理想的人就像没有头的苍蝇毫无定着，碌碌无为。托尔斯泰将理想比喻成指路明灯。对于一个组织的领导者来说，理想目标乃是他不断有所追求、有所进取的内在动力。

领导者实现自我领导的第一步就是树立远大的目标理想，要有“只顾攀登更高峰”的精神。但是这种攀登也必须是理性的，需要以一定的现实作为基础，并要注意道路的方向，这条道路必须是理想与现实的统一，主观和客观的统一。主观因素是要发挥“攀”的能动性，客观则是强调主观努力与客观的符合。

要敢于坚持自己的理想，不管遇到何种困难。理想目标是属于明天，而现实属于今天。未来的理想越高，转化为现实的过程就会越漫长，曲折性就会越显著。领导者要使自己及所有成员为理想而奋斗，就需要发挥极强的韧性与意志力，顶住各方的压力，力排各种困难与阻力。

理想是对未来的一种追求，需要有一种对事业执著的追求热情和坚韧不拔的精神，还要有对失败坦然的心态。任何高明的领导者总有失算的时候，面对失败，是逃避还是继续，也许正是成功者与一般人的区别所在。优秀的军事家也有失败，但他们在失败面前从来不服输，有一种什么困难都压不倒的气概，他们敢于承担责任，正是因为这样，他们常常把握住反败为胜的契机，保持一种积极向上的精神姿态。美国的艾科卡是一位从浪尖到低谷几经沧桑的企业家。他曾为福特公司立下过汗马功劳，但由于领导的猜忌而被解雇。用艾科卡自己的话说是从珠穆朗玛峰顶上被踢了下来。但他没有认输，他重新受聘于濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司后，仍抱有坚定的信念。他的坚韧的意志与顽强的精神给他带来了成功，克莱斯勒“复活”了，艾科卡也被誉为美国企业之神。

领导者的理想最大的忌讳就是空洞而不具体，对一个组织来说，需要有一个可行的，能够看得见的具体理想，这样才会让人觉得有希望去实现它，如果是捉摸不定的理想，别说组织成员，就连领导者本身也不知该如何实现。各个组织有各个组织的特点，企业要谋求经济效益，而事业单位则要求高的社会效益，如果不分组织的类型、性质而一刀切地制定目标理想，那么这种理想必然是空洞无力的。

谋求自尊、自爱

古希腊哲人毕达哥拉斯在《金言》中指出：“最要紧的是自尊。”黑格尔在《小逻辑》中认为，“人应该尊敬他自己，并应自视能配得上最高尚的东西。”简单说，自尊就是自觉做一个高尚的人。这有两方面的内容，从人与物的关系而言，人是主人，物是从属，从而操纵和支配物，人高贵于物，而不是相反。古语云，“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。”三条中的两条都是讲的金钱财富，也就是物欲对人自尊的考验，正确取舍就保持了自尊。这就叫“物物而不物于物”，即做物质的主人，不做物质的奴隶。从人与人的关系而言，自尊是在人群中的自我承认、自我肯定、自我尊重，它是由自主的意识和独立的人格所形成的，并因自尊的行为而得到他人的尊重，人做什么样的事，也就成为什么样的人。因为人与物的关系也要在人与人的关系中才能建立起来，实际上也贯穿着人与人的关系，所以后一方面的内容更重要。

自尊意味着对自己的思想行为负责，所以首先要有自主意识和独立人格，前者是内在的自尊心，后者是外在的尊严。自主意识是自我依据对真理的认识，对社会生活中的是非善恶等进行独立的判断。自主意识要求的是独立思考，追求真理，不能人云亦云，随声附和，更不能屈从于权威或多数人的意见，违心地放弃自己的主见。在原则性的争论中，那些左右逢源的骑墙派，社会风云突变中朝三暮四的风派人物，都是失去了最可宝贵的自主意识。当然，自主意识也绝不意味着自以为是、固执己见，这恰恰是自主意识差的表现。因为人是社会的人，人的意识离不开社会空间。实际上，自主意识是对社会，包括自己所从属的社会群体的价值观念、道德原则、行为规范的自我抉择、自我认定和自我坚持，这些社会和群体意识如党性、民族气节等存在于人的自主意识中，也只有通过人的自主意识才能得到现实而生动的表现。如果人的自主意识只反映个人私欲，不反映社会要求，绝谈不到自尊心和人的尊严。

自主意识直接决定着人的独立人格。人如果丧失自主意识，或者有意趋炎附势，依附于他人，受他人的摆布，也就失去了独立的人格。如妄自菲薄、阿谀谄媚、卑躬屈膝、丧失国格等，这也就没有尊严可谈了。有的领导者在上级和下级面前有两副面孔，召开群众大会时不是面对台下的群众讲话，而是一味侧身面向上级领导讲话。还有的领导者对上级的批评即刻快速反应，或虚表同意，或沉痛检讨，显得轻率，这都有失自尊。自尊的人对上级的批评起码慢半拍表态，经过理智的思考，再作出实事求是的回答。总之，自尊具有社会的标准性，人的行为只有符合社会标准，受到社会的褒奖，才会有自尊。自尊实质上是人以社会的价值观念、道德标准来约束自我、控制自我、指导自我和评价自我。

总之，自尊自重是领导者最可宝贵的品质。领导者做工作，一靠真理的力量，二靠人格的力量。人格的力量要靠真理的力量陶冶、锻炼，真理的力量则更靠人格的力量去支撑。领导者人格的力量，也就是领导者在群众心目中的形象和威信。古语曰，“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼有威信。”领导者的形象和威信，是领导者以自己自尊的言行，长期塑造和培植起来的，决非一朝一夕之功。但要损害和破坏其形象、威信，降低人格的力量，由于领导者所处的特殊地位，只需一个有失检点的行为即足矣，这恰似千里之堤，溃于蚁穴。培根说，“美德有如名香，经燃烧或压榨而其香愈烈，盖幸运最能显露恶德而厄运最能显露美德也。”如果说担任领导职务是一种幸运而不是厄运的话，领导者更要加强修养，谨慎处之。

养成自控能力

自控是抑制自己的感情和情绪，控制自己的行为，使自己以最合理的方式行动。自控的反面是失控，如感情冲动、表情异常、言行出格、一反常态，以及平时所说的魂不守舍等。教育家马卡连柯说，“伟大的意志不仅善于期待并获得某种东西，而且也善于迫使自己在必要时拒绝某种东西。没有制动器就不可能有机器，没有抑制力也就不可能有任何意志。”

自控不等于凡事都无动于衷。该喜不喜，该悲不悲，该怒不怒，没有脾气个性，“一锥子扎不出血来”，那是麻木不仁。人的正常的喜怒哀乐的反映都是理所当然的。领导者在工作中表现出来的喜怒哀乐，对于被领导者的情感、行为能够产生较强的导向作用，也是一种感染力和驱动力。问题在于这种喜怒哀乐要围绕和服从于组织目标，并且适度，即程度相当，不因此而丧失理性。

良好的自控能力是领导者重要的意志品质，也是衡量领导者的涵养气度的尺度。领导者的自控包括很多方面。

首先，危机时保持冷静。危机可以锻炼人，也可以毁灭人。工作中的危机和个人的危机，都是对领导者的考验。而且，越是在危机中，“政敌”往往也就出现了，因此更是慌乱不得。尽晓危难于心，袒露镇静于态，这是危机中需要的领导品格。在生活中常见有两种人，一种是遭遇一点不幸，就捶胸顿足，呼天喊地。另一种是对于面临的横逆，尽管也不免感到痛苦，但决不会因此而失态，更不会一蹶不振。他们知道，如果不能克制自己，势将招致更大的不幸。即使在面临不可逆转的命运的时候，也能泰然自若，保持豁达的心境。领导者在部属面前，理应如此。“沧海横流，方显出英雄本色。”从一定意义上说，危机正是给领导者提供了大显身手的舞台，危机中恰恰常包含着转机。在困境和逆境中，镇定自若、沉着应对，稳健地处理问题，才能稳住阵脚，掌握时机，保持主动，适时化劣势为优势。如果领导者显露惊慌失措或悲观失望情绪，就会像疾病一样迅速传染他人，局面愈发不可收拾。第二次世界大战中，斯大林在法西斯侵略者兵临城下时，仍照样举行节日庆典和阅兵典礼，不愧为雄才大略的军事统帅。历史上还有许多失败的英雄，他们的镇静和自尊保持到生命的最后一刻，令后人钦佩、景仰。

其次，不为内耗所干扰。领导工作中最令人头痛的事情之一是内耗。当人际群体处于某种无序或不协调状态时，其系统内各种力量之间相互抑制和冲突，从而使有用力量减损和抵消。换言之，内耗是一种无组织力量，它瓦解群体的内部结构和削弱群体的外部功能。群体内的争权夺利，争斗不休，是不以人的主观意志为转移的客观存在，属“树欲静而风不止”。有的领导者不得不把相当多的时间和精力用于考虑如何应付复杂的派系关系。有的被闲言碎语所缚，被他人掇弄和左右，被内耗“耗”得心灰意冷，难以施其才，达其志，失去了工作的进取心和锐气，失去了自我。内耗是值得专门研究的问题，其中可能有原则性争论不能回避。但既为内耗，大量都是无关大局、摆不到桌面上的无原则纠纷，或兼有上述两方面因素，因处置不当，才演变为内耗，乃至把领导者自身也牵卷进去。因此，对这类问题一方面要通过正常的组织途径来解决，另一方面要善于自控。包括对待围绕领导者个人的流言蜚语、成见、不负责任的、自由主义的小动作，甚至于背后的挑拨离间、恶语中伤、人身攻击等等。

大家熟知一句话，小不忍则乱大谋。意思是小事上不能忍耐，就会坏了大事。作为政治谋略，对此人们多给以贬义的理解。但在现代社会，人们从修养的角度，也可以褒义地理解，即应在小事上谦让忍耐，不要因计较鸡毛蒜皮而影响大局。

再次，尽快摆脱坏情绪。月有阴晴圆缺，人有吉凶祸福，每个人的情绪都会有好和坏的时候。专家认为，情绪可以影响一个人的前景，短则几小时、几天，长则几周、几个月。好情绪一般对人是大有帮助的，如乐观和自信使人充满活力，积极进取的心境像磁石一样吸引人，把人引向成功。而悲伤、焦虑、气愤、冷漠、失望、内疚或者没情绪等坏情绪，其影响就是消极负面的了。它消耗人的精力，使人陷入泥潭，裹足不前。领导者要善于控制情绪，调节自己，尽快摆脱坏情绪，不要被坏情绪所支配。

最后，发怒得当，善于制怒。这是领导工作中最普通和常见的问题。在一些领导者修养的书籍中，人们囿于固有的思维定势，总是认为凡是领导者，其待人接物永远应该端庄稳重，平易和蔼，发怒与领导角色的行为规范不符，会损害领导者的形象。有的领导者在工作中即使碰到怒不可遏之事，也强迫自己抑而不发，似乎这样才够修养。其实，不发怒与动辄发怒一样，都会贻误工作，损害领导者的形象。“气血之怒不可有，理义之怒不可无。”不应当凭个人意气发火，但为真理、正义动怒却是理所当然、必不可少的。在原则问题上、事关重大的紧迫问题上、部属失职渎职等问题上，领导者发怒对当事人具有刺激性和震撼力，对旁观者也有警戒作用，有利于问题的解决，推动工作的进展。这类动怒是领导者忠于职守的表现，适当渲泄自己的感情，也不能算是失控。在很多部门和工作岗位上，如果领导者没脾气，虎气不足，“猴气”有余，文文静静像个“小媳妇”，不会发怒，反而成不了好领导。

制怒的有效方式是预防。从心理上说，就是对周围的人和事有客观的认识，不抱有不切实际的幻想和希望。只要去掉这些幻想和希望，愤怒便不易产生。作为一位领导者，要明白你不会得到所有人的赞许，任何时候都会有人反对你，世界本来就是如此。工作也不会一帆风顺，总会有这样那样的波折，都按你预想的那样发展是不可能的。有了这种思想准备，就能应付不如意的、预料不到的事情，不会轻易发怒。如果意识到自己要发脾气，就要努力推迟愤怒，比如推迟15秒，然后再发作。等到下一次又要发脾气时，推迟30秒。这样多次的延长就是最好的控制，逐渐把不必要的发怒减少到最低限度。

追求高质量的生活方式

生活方式即人的意识的生命活动展开和实现的模式或样式，它表明了生活的主体在一定生活条件的基础上和生活观念的指导下，为满足生存、享受和发展需要而进行的能动的生活活动采取什么样的形式，达到什么样的水平和程度等。

人类进行改造世界过程伴随着他们生活方式的接受过程，总的趋势是人们的生活质量不断提高。

越来越多的领导者认识到生活质量的重要性。他们日益关注员工的生活质量，并注意提高自身的生活质量。但也有不少领导者忽略了这个问题，他们一年四季就是一个“忙”字，一天到晚就是一个“累”字，除了品尝工作的苦乐，很少享受闲暇的情趣。有的下班后无所事事，几乎是在电视机前消磨时光。有的则沉溺于过量的、没完没了的应酬与交际中。

领导者要提高自身的生活质量，创造一种文明、健康、科学的闲暇生活方式，必须打破传统的保守性与惯性，形成新的生活方式。

生活方式中职业活动的单一与闲暇活动的多彩，紧张的工作节奏与悠闲的生活情趣，是对立统一，相辅相成的。根据自身生活条件和生存、享受、发展的需要，自觉调整生活方式中的一与多，静与动，快与慢，重复与创新，严格规范与自由活泼之间的关系，适时适当地随着生活活动领域的转换，实现活动方式向相反的方面转化，以求得生理上和心理上的平衡，这是生活的真谛和生活方式的和谐之所在。换言之，要自觉、主动寻求闲暇生活的多样化，在闲暇时间自由选择不同的生活内容。

总之，领导者不要成为人们所常说的“只拥有周末，却不拥有闲暇”的那种类型的领导。所谓只“拥有周末”，是指每位领导者都有休息时间的周末，“不拥有闲暇”，是指领导者的周末时间并没有真正得到放松，没有获得真正意义上的闲暇。闲暇指的是一种内在闲适、自在的悠悠之情，是感情上的彻底放松。现代人平时的生活极度紧张，神经像上紧的发条，所以需要真正的闲暇。当然闲暇并不是什么事都不干，无所事事。工作之余热衷于从事自己喜欢的活动，津津有味，兴致勃勃，忘了自我，这是一种真正的闲暇。

闲暇的生活方式是多种多样的。例如，唱歌、跳舞、吟诗、作画、摄影等艺术型活动，打球、跑步、滑冰、游泳、登山、下棋、健身等体育型活动，看电影、戏剧、文艺表演等观赏型活动，这些多种多样的生活方式是积极的休息，使身心得到放松，情绪得到渲泄，肢体得到锻炼，陶冶情操，启迪心智，拓展胸怀，使气质精神进一步美化。

领导人还应该有普通人的感情，也需要进行感情交往和闲暇体验活动。适时地到公共场所挤一挤，转一转，到大的中心商场购物，去亲朋好友家聚会等，都是有益的。领导者的家庭生活是应该引起高度重视的另一个活动天地，家庭是由亲缘关系的人组成，是一种亲属关系模式，领导者回到家庭，在与家庭成员打交道时，又处在家庭角色的地位，家庭成员比外界人士可以更多地看到他或她的全部行为。家庭成员期望他或她不仅成为好的领导者，还要成为家庭的好成员，胜任自己的家庭角色。要知道事业的辉煌并不是生活的全部内容，一个人事业的成功，还有赖于稳定的有益的家庭生活。

培养竞争意识

现在的时代，是竞争的时代，在这个以几倍甚至几十倍的高速度发展的时代，昨日的百万富翁，今天就可能成为淘汰品，甚至早上还流行的音乐，晚上就有可能成为明日的黄花，这样的例子屡见不鲜。所以这个时代呼唤竞争的意识。对于领导者而言，这一点尤其重要，领导者应当努力去培养自己的竞争意识，勇敢地直面竞争。

第一，把竞争意识扎根于心灵深处

竞争意识其实是市场意识和人类发展的一种必然衍生物，要走向市场，要发展进步就必然有竞争。作为事业带头人的领导者，如果在心理上缺乏竞争的准备，对竞争的重要性和残酷性认识不足，就难以在突如其来和激烈的竞争中取得胜利。只有心中铭记竞争，心里明白竞争的意义，心底领悟竞争的激烈性，领导者才能立于不败之地。

当今著名的宏基电脑公司20年前创业时的队伍仅有7人，如今成为全球第七大个人电脑公司，年营业额达到1500亿新台币。作为一个大型企业的总经理的施振荣，坚持以“挑战困难，突破瓶颈，创造价值”作为自己的座右铭。施振荣认为无论是人生、社会，乃至企业的生产线，突破瓶颈才能达到最佳效益，而要突破瓶颈必须挑战困难，勇于竞争，在关键时刻敢于冒险，善于抓住机遇。在遭遇失败时要顽强，在遇到挫折时要心理稳定，沉得住气，同时讲究策略，这样才能最终走向成功。

施振荣的哲学正是一种挑战的哲学，一种竞争的哲学。我们的领导者实在需要培养这样的竞争意识。

第二，机遇意识要时刻驻足心底

竞争往往是对机遇的竞争，在时空上抓往先机，往往领先对手获得市场。机遇的竞争最需要的就是时刻在心底确立机遇意识，即使在事业兴旺时，领导者也不能丝毫放松对自己机遇意识的培养，否则很容易使单位或组织在市场竞争中落伍。

美国玻璃界的三巨头之一——美国克林登玻璃实业公司总经理是一位敢于也善于抓机遇的高手。1963年的一次公司高层领导会议上，讨论彩色电视机用的显像管要不要研究开发并进行生产的问题，由于当时的竞争对手爱恩斯·尹利纳公司对此也犹豫不决，加上此项研究需要较高的技术研究费用，会上有一些董事不同意开发，主要理由是承担的风险过高。夏摩礼·赫顿·杰尼尔力排众议宣布“如果我们现在舍不得花钱，转眼之间我们便会落在人家后面了，我们必须立即拨款2000万美元研究开发彩色显像管。”这笔巨资没有白费，彩色显像管后来成为克林登公司的主要创收项目，更重要的是，彩色显像管的生产丰富和完善了克林登公司的玻璃系列制品，增加了公司在市场上的竞争能力。在这里，是无时不忘机遇的心理素质使夏摩礼·赫顿·杰尼尔抓住了机遇，使企业获得了先机。

无疑，夏摩礼·赫顿·杰尼尔的机遇意识源于他的竞争意识和魄力，没有在竞争中求得优胜的心理准备和心理定向，他不会如此及时地抓住稍纵即逝的商业良机。正所谓机遇只垂青于勤奋而又有准备的人。

在心理上不惧怕冒险

风险机制是市场经济的基础机制，风险意识是市场经济的基本意识。在竞争激烈的市场经济条件下，任何一个经济主体都面临着盈利、亏损、破产的可能性，都必须承担相应的利益风险。正是风险以利益和财产增加的诱惑力与破产的压力作用于企业，从而督促企业领导者改善经营管理，更新技术。只有不惧怕竞争、敢于冒风险的领导者才能在市场经济大潮中获得生机，赢得生机。正如邓小平同志所说，“看准了的，就大胆地试，大胆地闯。”要竞争、要发展，就必须有风险意识。我国当前诸多市场被外国商品抢占，很多是由于本国企业缺乏敢于冒险先期投入而造成。如无绳电话早在1980年就由邮电部上海第一研究所研制成功，但由于缺乏转化成果的科技投入，无绳电话只能“囚禁”在科研所里，不少企业怕投入巨资生产无绳电话亏本，而外国人则瞅准机会抢占了市场。这样的教训迫使我们重新认识冒险穴有时冒险系数很小雪和魄力在市场竞争中的价值。

日本最富盛名的实业家土光敏夫，曾经先后担任日本两大著名企业——石川岛播磨公司及东芝公司的总经理，成绩显著，被誉为“财界总理”。27年的总经理生涯和连续3任长达6年的日本经济团体联合会会长使得他在日本声名显赫，他的“挑战式经营管理法”也因曾使东芝重现活力而令人折服。1965年5月，土光敏夫担任面临困境的东芝公司总经理时，日本经济正处于萧条之中，他上任就职时的第一句话就是“要具有向总经理挑战的勇气。”“总经理办公室的门，随时对各位都是开着的……没有沉不了的船，没有不倒闭的企业，一切取决于人的努力，员工用3倍的努力，负责人则应用10倍的努力。”土光敏夫说到做到，以身作则，激起了东芝员工的挑战热情。每天清晨土光敏夫主持召开各部门负责人会议，会议室往往成为激烈的挑战与应战的战场。“文雅的东芝”、“绅士的东芝”在土光敏夫的手下成为“强有力的东芝”、“勇武的东芝”。一位日本著名评论家大宅壮一这样说过，“正当文弱的‘秀才主义’的毒素向全身扩散，巨大的东芝处于危机之中时，土光来了东芝，提出了挑战式管理的方针。他对员工们的精神世界产生了强烈的震撼，从而使得沉睡中的东芝变得精神焕发起来。”“东芝的悲剧”终于在土光敏夫手里结束了。

冒险，竞争，创新，魅力，一齐构成了土光敏夫挽救东芝的精神和心理素质。其中，敢于冒险，善于竞争，以迎接挑战作为主导思想是土光敏夫的创业灵魂。他使一个濒临倒闭的大企业起死回生，这样的业绩我们不能不敬佩。同样，土光敏夫的挑战式经营管理方式也为现时代的领导者提供了重大启示。

要有敢于竞争的魄力

在现代社会中，不竞争就会僵化，不进则退，机遇的丧失是更可怕的丧失。有成功人士总结自己的亲身体验说过，“没有竞争就不可能形成一种紧张、激烈的状态，不利于激励精神、提高技能和效率”，同时，“生产缺少竞争，产品质量就会难以提高；人才缺乏竞争，人才质量就势必降低”。所以竞争对领导者而言是一件好事，作为领导者不但要欢迎竞争，而且要敢于竞争，做竞争中的佼佼者。因为竞争是成功的必经之路，同对手的殊死搏斗有助于加强斗志，提高水平。竞争当然会带来压力，其实任何事情都不会一帆风顺的，这要求你具有百折不挠的竞争精神，正视困难，正视竞争，不畏惧，不逃避，总之，不要想在竞争中轻易获胜。胜利，特别是轻而易举的胜利不会使你学到很多东西，当你回顾起来时，最值得回味无穷的往往是斗争中学到的东西，毕竟胜利是短暂的，而强大的竞争能力可以带来持久的喜悦。领导者要敢于竞争，当然敢于竞争并不意味着盲目竞争、随意竞争和自不量力的竞争，真正的竞争是一种明智的符合实际情况的竞争，竞争一定要讲策略。

意大利菲亚特汽车公司是世界上十大汽车公司之一，但早在20世纪70年代初期，由于旧的管理框框的限制和僵硬的工作方式的禁锢，加上石油价格高涨，整个公司曾经陷入困境。是维托雷·吉德拉受命于危难之际，1979年担任了从菲亚特集团分离出去的汽车公司的总经理，马上开始了大胆的改革，使得菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，汽车销售量一举跃居欧洲第一位，维托雷·吉德拉本人也成为欧洲汽车市场的霸主。维托雷·吉德拉的改革措施主要有：第一，大胆砍去了亏损的海外机构，使公司卸下了沉重的包袱。维托雷·吉德拉看到世界各地的分支机构亏损，而且影响资金周转，毫不犹豫地将在北美汽车股票的36%出售给西班牙的一家公司，同时将员工人数从15万减至10万人。第二，发展机器人，改革生产线，大胆摒弃旧的管理方式，改善劳资关系和生产方法。第三，大量采用新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车，使汽车的部分性能得到了充分改进，更趋于科学、合理。第四，改革财务制度，将过去影响积极性的代销方法，改为经销人在售出汽车之前就要向工厂付款的做法，使经销人员增加了紧迫感。第五，改变零部件的供应体系，使下属厂家从1200家减少到800多家。

一个个沉重的包袱被维托雷·吉德拉义无反顾地甩掉了，一片片新的天地展现在维托雷·吉德拉的面前。在激烈的市场竞争中，凭着敢于竞争的魄力和善于竞争的智慧，维托雷·吉德拉成就了菲亚特集团，也成就了自己。这是竞争的魄力带来的成就，这更是竞争的魄力背后的策略带来的辉煌。

在竞争中更上一层楼

竞争对人能起到激励的作用。竞争能产生压力，压力又变为动力，在动力的推动下，竞争双方都提高了能力。

领导者要敢于进行健康有益、互相促进、互相提高的竞争。对于比自己才能高、领导成绩突出的领导者，就要向他们学习，并要敢于超越他们。对于和自己在一个起跑线上，能力相当的领导者，就要比谁的能力提高快，领导成绩谁突出。这样有一个目标，就能够激励自己迅速地提高领导才能。

自我否定，就是一种同自己的竞争。“今天的我，一定要胜过昨天的我。”这就是一种自我否定。比如，昨天的演说和今天的演说相比，今天是否有些长进？昨天找一个员工谈话，不到五分钟谈崩了，今天再找他谈话，能使他醒悟吗？去年能管好五百人的企业，今年能管好两千人的企业吗？……通过这种自我否定，也能激励自己迅速增长能力。

竞争和自我否定，指出了新目标、新方向，提出了新的要求、新的希望，使你产生了新的压力、新的动力，迫使你去寻求和探索新方法、新途径、新手段，尝试运用新的思维方式、新的行为方式和新的工作方式去从事领导工作。

竞争和自我否定，是一种特殊的学习和实践，也需要不断地总结成功经验，吸取失败的教训，使自己的领导能力得到不断的提高，努力防止领导能力在原来的水平上徘徊，甚至下降。

在领导才能的锻炼与培养的过程中，需要克服以下几种影响领导才能提高的因素。

一是忽视定向、无目的地培养领导才能。在领导才能的培养上，缺乏战略上的计划性和指向性，不能根据本人的德才素质和工作需要，有计划有目的地进行培养和锻炼。

二是重工作轻学习。有些领导，重任在肩，事务缠身，忙得顾不上学习。有些领导忙于各种会议、应酬，迎来送往，也挤掉了学习时间。忽视学习，缺乏总结的“辛苦工作”，只能使自己永远成为一个原地踏步的“熟练工”。所以，我们一直强调无论工作怎样繁忙，都需要抽时间学习即为此理。

三是闭塞的环境里有些领导者甘当“小国之君”，整天忙于事务，既不愿意到先进地区走一走，看一看，也不重视进行大范围的接触和交流，更不愿意利用现代通讯手段，学习和借鉴国外先进领导科学，甚至对现代管理科学、先进的经验呈嫉妒、排斥态度，总是认为“老办法好”，这样就影响了领导才能的提高。

四是不良风气的影响。一小部分领导干部不是从提高自己的才能、争创功绩方面去获取升迁的机会，而是热衷于以走后门、拉关系等不良行为来达到目的。这样的领导者的领导才能无疑是提不高的。

不断挑起竞争的欲望

有一个暖气机制造厂，由于员工一直完不成定额指标，他们的经理非常着急，为此他几乎使用了所有的方法，如说尽了好话，又鼓励又许愿，甚至还采用了“完不成指标，开除你”的威胁手段，结果几乎毫无效果。最后只好向总经理查尔斯·史考勃做了如实汇报。结果，史考勃先生当天就走进了工厂。当时，日班马上就要结束，他问一位工人说：“请问，你们这一班今天制造了几部暖气机了？”“6部。”那位工人回答。史考勃没再说话，只是拿了一支粉笔在地板上写下一个大大的阿拉伯数字“6”，然后转身离开了车间。夜班工人接班时，看到了那个“6”字，便问是什么意思，那位准备交班的日班工人说，“老总刚才来过了，他问我们制造了几部暖气机，我们说6部，他就把它写在了地板上。”第二天早上，史考勃又来到了工厂，他看到夜班工人已把“6”字擦掉，写上了一个大大的“7”字。日班工人接班时当然看到了那个很大的“7”字。于是他们决定要让夜班工人看看颜色，发奋抓紧干活。那晚他们下班时，地板上留下了一个颇具示威性的特大的“10”字。显然情况在逐渐地好起来。不久这个产量一直落后的工厂终于有了很大的起色。有什么秘诀呢？应记住史考勃先生的话，“领导者要使工作圆满完成，就必须挑起竞争，激起人们超越他人的欲望。”

美国西雅图第一银行曾经遇到了许多麻烦，其中最主要的一个困难是整个银行上上下下士气极为低落。新任银行董事长迪克·库利就把大家分成了几个小组，并在各小组之间展开了引人注目的竞赛，记分标准只有一个，为银行争取到存款额。这些小组成员来自银行接待部门、管理信息部门、日常事务部门以及信贷部门等等。结果效果十分显著，90天内便吸收了5亿美元新存户存款，而且竞赛中的优胜都很少出自人们预料中的部门即信贷部门，其中成绩最大的是来自管理信息部门的小组。可见竞争在挖掘员工潜能中的作用是非常巨大的。

认识自己的身体素质

领导工作的性质和特点决定了对领导自身身体素质的要求应比一般人严格得多。作为领导者，在身体素质和强度方面，必须忍受和适应领导工作对自己提出的许多特殊要求，忍受杂乱而少规律的生活方式。这一切都像一座座山口，无时无刻不在考验着一个领导者，要求领导人在身体发育状况和健康状态、强健体魄以及对艰苦环境的忍受方面要比一般人具备更加理想的条件。那么，作为领导者，究竟又对自己的身体素质有多少了解呢？一般而言，领导者身体素质应包括以下几个方面。

第一，体力因素

体力因素是领导者身体素质的首要构成部分，指与人的体力相关的生理学意义上的器官或系统发育及其健康状况，如人体的肌肉、四肢、五脏等的生理功能。体力因素既是身体素质的最基础的部分又是身体素质构成的低层次结构形式。这个因素是领导者在其他各方面能力的物质载体。它的形成与先天因素有一定的联系，但主要取决于后天发育状况。

对于任何一名领导者来说，具有良好的体力状况总是对他的才能充分发挥具有不可忽视的意义，领导者的升降、调动、进退，无不与它有着极为密切的联系。现代社会中，对领导者身体素质的要求日益提高，领导者首先要重视的当然是自己的体力状况，否则，将不但不能适应社会前进的大浪，反而会逐渐被其吞没，或者被淘汰，落在历史的后面。

1682年6月沙皇伊凡五世去世后，俄国贵族在拥立新沙皇这个问题上发生重大分歧，分为两派：一部分拥立伊凡，一部分拥护彼得。后来两派妥协，共同拥戴伊凡和彼得同时任沙皇，由于他们都还年幼，所以由姐姐索菲亚摄政。在这个复杂的形势下，斗争首先在伊凡与彼得之间进行。伊凡身体条件极差，瘦小衰弱，痴愚无能，而彼得体格健壮，性情粗野，有人君之度，更多的时候是他临朝视事。由于他的身体和性格的优越，经常和伙伴们与当时俄军精锐射击军混在一块戏闹，因此渐渐得到元老重臣和军队的支持，于1689年实际上废除了伊凡的沙皇称号。年仅17岁的彼得以超凡的魄力和手段，在军队的支持下粉碎了姐姐索菲亚的政变企图，夺回政权，亲理朝政，这就是历史上赫赫有名的沙皇彼得一世。他用自己的铁腕手段，征服了俄国的愚昧和落后，终于使俄国一跃成为横跨亚欧大陆的一大帝国，彼得一世也因此名垂青史。

第二，心理因素

在现在的形势下，人们都在千辛万苦地要把自己的工作做好，领导者们更是如此。在“两眼一睁，忙到熄灯”的工作狂潮中，我们在这里特别强调一下领导自身的身体素质，特别是领导者的心理健康。

世界卫生组织给健康下的最新定义是健康是一种身体上、精神上的完全平衡状态。一个人只是身强力壮，没有器质性疾病，还不算完全健康，只有体格和心理两方面都健康的人，才算得是真正健康。身体素质的一半是心理素质。心理健康既有心理因素，又有复杂的社会因素。领导者应该懂得一点心理学，有助于帮助自己和理解他人。对自己的能力应作出恰当的估计，确定目标应切合实际，保持良好的人际关系。常言道“生理卫生强身，精神卫生强心。”领导者由于工作的特殊要求，应注意经常保持心情舒畅，调整自己各方面的身体机能，使之总处于最优化的工作状态。

第三，年龄因素

一般情况下，年龄状况反映了一个人的体格和精力所处的实际状况，也是对一个人的体质的定量性的分析。因此，凡提及领导者的身体素质，很自然地就要考虑到他的年龄因素。组织人事部门在选拔和评议领导人才时，更是离不开这一条件，在诸评价因素中，年龄是最容易进行量化计算的东西，不像其他条件一样比较隐晦，因此长期以来得到高度重视，不可等闲视之。

了解了一些有关领导者身体素质方面的东西，那么究竟领导地位与身体素质到底是什么关系呢？领导者在身体素质这方面应具备什么样的条件呢？南宋初年，金兵南下，半壁河山沦丧，偏安江南的统治者无力应付，屈膝投降，举国黯然，此时，独有一人拍案而起，“男儿到死心如铁，看试手，补天裂！”他就是杰出的词人也是当时著名的政治家辛弃疾。虽然词名盖过了政绩，但这位能文能武的儒将绝非只会读文章。他自幼胸怀大志，深深懂得强健的体魄对于自己未来事业的重要，积极从事身体锻炼，习练武艺，他的剑、骑、箭术都相当熟练，身体十分健壮，青年时即曾以五十骑突入敌军万人之中，生擒叛徒，数斩敌将，威镇天下，为抗金事业作出巨大贡献，直到老年，仍是英姿不减，“精神不老健如虎”。对身体素质的高度重视，使他取得文学和政绩的“双丰收”，名垂后世。

事实胜于雄辩，像辛弃疾这样的例子，历史上比比皆是，给我们一个明确的回答，轻视身体素质的领导者，决不能算是优秀的领导者，因为他终将无法圆满完成自己的事业。今天，为了国富民强，使中华民族跻身于世界强国之林，国家更需要大批有先进科学文化知识和突出才能的领导者。在这漫长的艰苦斗争的岁月中，羸弱瘦小的身体是挑不起这副历史赋予的重担的。为了实现我们的宏伟目标，干出一番惊天动地的大事业，作为一名领导者，没有强健的身体素质，是无法从容地抵达光辉的彼岸的。

散步养生的技巧

散步健身，早在春秋战国时期已经很受重视。《内经》就要求清晨起床以后，“广步于庭”，在庭院中缓缓散步。这是一种缓和的运动，能活动筋骨，强健腿足，而足部气血畅通与否，又关系全身。此外，散步又是一种怡情放怀的运动。轻松而有节奏的步伐，深沉而调和的呼吸，使人心情恬静，悠然自得。正如古人所云“散步所以养神也”。有人认为，这套把戏只是老朽之辈的专利，中青年人不必一顾，大部分领导者更是从没有想到要用他宝贵的时间来散步。这可是大错特错了。散步这种运动的特点就在“坚持”二字，多年持之以恒，方得见效，并不是只有剧烈运动才能健体强身，其实像一些轻便的方法，效果往往更好。

国民党元老张任天老先生，就对此情有独钟，自中青年时代起，坚持散步健身，几十年养成习惯，一年四季，天天如此，到晚年时，耳不聋，眼不花，身体从不闹什么病，不能不说这是长久坚持的功效。

运动养生的技巧

大部分领导者的工作时间较长，白天坐了一天，晚上又挑灯夜战到半夜，这最易使人体早衰。《医学入门》说“终日屹屹端坐，最是生死。”成天伏案工作，颈部经常向前弯曲，血管处于轻度受压状态，影响脑组织的氧气和葡萄糖等营养物质的供应，而紧张的脑力活动又恰恰大量消耗这些东西，时间久了就会感到头昏头痛。而且，在持续地紧张用脑过程之中，或在长时间的用脑之后，没有适当的体力运动来调节，大脑的疲劳就难以消除。久而久之，就会引起大脑的功能紊乱，并对其他各个系统都带来不利影响。

领导者在工作一段时间后，特别是已经感到注意力有些涣散的时候，就应暂停用脑，赶快活动一下，即可在办公室里举手、踢脚、屈伸，也可以到户外做做操、练练拳。表面上看来，似乎这些活动都占去了一些时间，但工作效率的提高，将远不止补偿你这么多时间，尤为重要的是，你额外得到了一个健康的身体。难怪有人把每天坚持运动，比喻成“零存整取”的健康投资。罗斯福认为充沛的精力寓于健康的身体。体育锻炼和娱乐虽然用去了一些宝贵的时间，但长时间地获得了健康，所以这位总统风趣地说“我‘赚’了”。

没有非凡的体魄，没有超人的精力，要经受紧张的脑力活动，担负起繁重的工作任务，无论如何也是不可思议的。平常注意多运动，锻炼好身体，不仅更有利于作出卓越的成绩，而且随着时间的流失，并不会使身体严重老化，你将仍然思维敏捷，精力充沛，并继续作出重大贡献。这不正是不懈的日常运动所用以报答你的东西吗？

培养良好的性格

性格是指人的特殊心理特征。性格与健康的关系十分密切。领导者的性格对其工作有重大影响，这里姑且不谈，只讨论一下它对领导者身体素质的重大影响。

三国时东吴的大都督周瑜具有大将之才，他二十四岁就晋升为将军，名震江东。三十四岁之时，与刘备联合，大破曹操的军队，火烧赤壁，取得了辉煌的胜利，奠定了三分天下的基础。可作为一名领导者，他气量狭窄，总想高人一等，对才智胜过自己的诸葛亮始终耿耿于怀，并屡次设计暗害，但偏偏事与愿违，结果害人不成反害己，终于在诸葛亮三气之下，三次箭疮迸裂，终于含恨身亡，其“既生瑜，何生亮”的哀叹成为天下笑柄。

有关资料表明，不良性格对健康的危害是多方面的，对领导者来说尤甚。性格内向、忧郁多虑的人，易患溃疡病和神经官能症；爱嫉妒的人，易患头痛、食欲不振等症。如此，岂不令人忧虑。

性格是心灵的体现，美的性格能给人以美的感受。一个光明磊落、胸怀坦荡的人，表现在性格上必然是朴素大方、坦白直爽；一个不计较个人得失的人，表现在性格上必然是从容镇定，应付自如；而心灵肮脏的人，自然会暴露出贪婪、阴险、狡猾等丑恶的性格。

性格有相对的稳定性，但并非不可改变。要塑造良好的性格，关键在于决心和恒心。俗话说“有志者事竟成”，禀性是可“移”的。例如，美国总统杰斐逊为了塑造自己良好的性格，在十七岁时就为自己制定了一个修养计划，其中包括十三个条目，如“节制”、“决断”、“秩序”、“俭朴”等，每天清晨向自己提出我今天要做好什么事，晚上检查今天有什么成绩，有什么过失并一一记录下来，如此奉行五十余年，终于成为举世赞誉的品格高尚的人。像这样伟大的领导人物，他会因精神上的差错而损坏自己的身体健康吗？

学会笑的“学问”

谚语说得好：“笑一笑，十年少，愁一愁，白了头。”这话虽然有点过分，但却含义深刻，富于哲理。现在我们再从医学与心理学的角度上，看一看这个“笑”到底对领导者的身体健康有什么作用。

对“笑”字的解释，可谓多矣。英国百科全书是这样记叙的，“它属于人类的一种感情特性，眉毛中间竖起，嘴张开，露出牙齿，嘴角抽起，脸皮好似肿大，差不多把眼睛遮住，通常脸红，眼睛湿润……”如此蠫嗦的解释，您读起来，可能真地忍不住笑了。我国古代把它解释成“喜而解颜启齿也。”而俗话说得则更为简洁生动：“人逢喜事笑颜开”，此即为“笑”。

笑是一种很好的运动。大笑时，不仅面部肌肉得到运动，而且四肢、心肺等也都得到锻炼，呼吸系统因此而把废物排除出去。消化液增加了，从而使食欲旺盛。血液循环加快了，使人面色红润，容光焕发。笑还是一种“精神润滑剂”，是欢乐甜蜜的表现，可以使紧张的心理顿时松弛。它对身心均有良好影响，因而具有强身健体之功效。生活中倘若没有笑声，人就会生病。笑口常开，这是领导者和其他人在社交中普遍使用的方法，而不知不觉中，给他们带来不少益处。

英国前首相帕麦斯松年轻时做小吏，由于工作过分紧张，精神失调，身体十分虚弱，虽经长期药物治疗，仍无起色。后来，一位医生对他进行了一番仔细的检查后，开了一个奇特的药方：“一个小丑进城，胜过一打医生”。机灵的帕麦斯松对此反复推敲玩味，终于明白了其中的“天机”。从此以后，他经常抽空去看各种滑稽戏、马戏和喜剧表演，经常高兴得发笑，愉悦的心境使他恢复了健康，又开始了新的工作，最后竟然成为大英帝国的名相。

如果你经常心情不好，并因此影响到了健康和工作，为何不设法让自己笑一笑呢？这是一种天赐的良药，与生俱来，用之不竭，且不费分文，何不一试？

第二篇　掌握管人的方法

第7章　不断优化自己的领导班子

实现领导班子结构优化

领导班子结构，就是领导班子的构成方式及其成员在领导班子内部的排列组合情况。按照干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的要求，根据领导班子职能的需要，领导班子的结构必须实现科学化。也就是说，必须有一个科学的、合理的结构，才能充分发挥其领导效能。这个结构包括：①由德才兼备的老年、中年和青年干部组成的、呈梯队状态的年龄结构；②由多方面、多领域的知识构成的相互补充的知识结构；③由领导班子职能需要的各类专家合理搭配而成的专业结构；④由主导型、开拓型、执行型、协调型、智囊型综合而成的智能结构；⑤由粗细、刚柔等各类气质相容相济而成的气质结构。

只有这样，领导班子才能形成内聚力大、内摩擦小，向心力大、离心力小，合力大、分力小的多功能、高效能的战斗集体。

要先设计结构后考虑具体人选

这就是说，要先从总体需要上考虑问题。组建伊始，首先确定这个领导班子的职能是什么穴不同部门、不同地区、不同层次的领导班子，其职能不同雪。然后，根据它的职能，来设计这个班子的结构，分别从年龄、知识、专业、智能、气质等各个方面，看看都需要一些什么类型的干部，每类干部的比例各占多少，怎样搭配更合理，对主要领导和一般成员分别提出不同的具体标准和要求。结构设计好之后，再按这个要求去选择领导成员，合则用，不合则去。这同搞建筑一样，首先明确建的是俱乐部、图书馆，还是厂房、宿舍。然后搞设计，再后，再选举材和施工，而不能把顺序颠倒过来。这样，不仅能做到个体优化，整体也优化，而且能够把目前的“因人设事”转变为“因事设人”，对于革除干部制度的弊端大有益处。

不要只重视个人素质

在很多单位调整领导班子的过程中，常常可以看到这样的情况：一个新组建的领导班子，从其领导成员的个体素质上看，都是不错的，但是工作起来，却很不协调，干不好事业，打不开局面。其中一个很重要的原因，就是没有从结构角度考虑问题，班子成员之间组合得不科学，结构不合理，结果必然出现“1+1＜2”的局面。这是有历史原因的。多年来，许多单位在配备干部、组建领导班子时，只重视领导者个人的思想、能力、品德和作风，即个人素质的好坏，很少从结构上考虑问题。也就是说，常常脱离领导群体，孤立地考虑干部的觉悟高低、能力大小，而没有把个人放在领导班子这个系统里面考虑问题，不大注意个体与整体的关系、每个人与其他领导成员之间的关系，以及他在这个系统中所处的位置和作用，至多也只是估计一下班子成员之间能否团结共事，很少有人注意群体的结构与效能。事实证明，仅仅成员个体优化，结构不优化，这样的班子是不会有出色的工作业绩的。只有既重视个人素质，又用心研究如何科学组合、合理搭配，才会组建出一个高效能的班子。

积极主动地进行自我调节

过去有些单位调整领导班子往往是被动的、不自觉的。上面有布置有要求的时候，就来郑重其事地动一番手术，平时则很少考虑结构是否合理，这种状况是很不正常的。从系统论的观点看，领导班子是一个动态的开放系统，应当在动态中实现平衡；从结构理论的角度看，领导班子是一个“耗散结构”穴活结构雪，需要不断同外界交换能量，才能保持其稳定和有序状态。随着领导班子职能的改变、成员年龄的变化、进出，其结构也在变化之中，不能一劳永逸。所以，每当发现领导班子的哪一方面结构不适应的时候，就应当及时地进行调整。这种调整，既包括人员上的变动，也包括知识的更新、业务的提高和智能、气质上的协调。一个好的领导班子，应当有这种自我调节的功能。不要等问题成了堆，严重影响工作的时候，再来动大手术，“过若干年再来一次。”那样，既不利于政治上的稳定，不利于组织上工作上的连续性，也不利于新干部成长和老干部发挥作用，有百弊而无一利，实在应当改一改。

要多方面考虑统筹兼顾

过去在调整领导班子时，缺乏系统的观点，不注意年龄结构、知识结构、专业结构、智能结构、气质结构之间的内在联系，不注意子结构与总结构之间的联系，往往孤立地、片面地强调某一个方面，忽视其他方面。比如，上级强调年轻化，我们就抓年龄上的调整，别的就不考虑了；过了一段，上级又强调专业化了，于是不顾其他，单纯抓专业结构。这样建立起来的班子，其结构必然是畸形的、不完备的。班子结构是由这五个方面构成的有机统一体，它们之间互相依赖，互相促进，互相制约，不能把它们割裂开来，各自孤立起来。必须统筹兼顾，全面安排，既要从各个侧面去考虑，更要从总体上去把握。比如说，年龄结构搞得好，可以促进其他结构的改善。随着班子老化问题的解决，文化水平和专业水平也相应地得到了提高。但是，如果思想上有片面性，以为年轻化就是青年化，班子里年轻人越多越好，平均年龄越低越好，那么不仅年龄结构不合理，也破坏了整个领导班子结构的完整性和科学性。

要由一个模式变为多种模式

事物是有差别的，所以做事情也要有区别，没有区别就没有政策。领导班子是分类型、分层次、分行业的，其职能各有不同。从大的方面，可以分为政治领导、行政领导、业务领导、学术领导四种；从纵的方面讲，从中央到基层，分为高层、中层、基层三个层次；从横的方面讲，分为几个大的部门和成百上千种行业。另外，地区与地区、城市与农村、部队与地方，其班子职能也都各有侧重，千差万别。所以，一定要按照不同类型班子所担负的不同职能，来设计不同的结构，而不能搞简单化，一刀切。也就是说不能拿着一个模式到处套，搞一个面孔，一个结构。要树立多模式化的观念，从实际出发，根据不同类型的领导班子，建立不同特点的科学结构。

正确面对领导班子的内耗

看一个领导班子团结状况，即使总体上是好的，但是，毋庸置疑，也会不同程度地存在不少问题。通常，领导班子团结状况主要有四种类型：一是共鸣互补型。书记和行政一把手互相补台，关系和谐，“共挑一副担，同唱一台戏”。二是大同小异型。领导班子成员之间，在工作上虽有分歧，但能求大同存小异，有群体意识。三是面和心散型。领导班子成员之间，面和心不和，思想有疙瘩，彼此有看法，但未言行于表，公开流露，工作可以为继。四是内耗冲突型。领导班子成员之间、党政一把手之间彼此冲突，互不服气，各不相让，矛盾时有发生，常常发生“龙虎相斗”。

内耗现象表现在以下几个方面：领导班子成员坐不到一起去。由于班子内发生内耗，相互之间产生摩擦，不是以同志相待，而是视若仇人，不是以积极的态度解决矛盾，而是回避矛盾，加重矛盾；领导班子成员即使坐到一块去，也难以形成一致意见。这些人不是以党和人民的事业为重，而是从个人的好恶、得失出发。有的受逆反心理的驱使，总是唱对台戏，对别人的意见不加分析乱挑剔。对某一件事情的看法很难形成统一意见；形成一致意见后，也不能得到正确迅速地实施。有些成员表面上服从大多数人的意见，而事后不是积极组织下属贯彻实施既定方案，而是设置障碍，给本单位工作出难题；有的领导成员心胸狭窄，自以为是，固执己见；有的争当主角，不愿当配角；还有的目光短浅，斤斤计较于一时一事的得失；拉帮结伙搞宗派，你在谋事，他在谋人。在下属之间搞小圈子，在领导班子内部搬弄是非，挑拨离间，甚至挟嫌报复。有的成员把班子的决议随意向外扩散，严重违反组织原则。

什么是非结构性内耗

非结构性内耗是领导班子内耗的一种表现形式，它是指社会环境、心理因素和传统习惯、习俗等给领导班子成员造成的心理影响。产生这种内耗的原因有：

一是逆反心理。因对其他领导成员有意见，或对上级有看法，对事情总是习惯于从对立面的立场去看，意气用事，易发无名之火，用主观的标准来论是非，断曲直。有的人自己不干，专门捣乱，求全责备，评头论足，否定别人，抬高自己。

二是小农思想。长期的小农经济观念和小商品意识的影响，使得一些领导者守旧心态明显，想问题，办事情，往往以个人的得失为转移，不愿和他人协作，并由此产生嫉妒心理。

三是颓废意识。在社会的发展与变革面前，有的人觉得难以投身其中，有失落感，但又不思进取，意志消沉，信心不足，缺乏自我调节、控制的自制力。在生存本能的驱使下，去做颓废式的奋争，与促进社会发展和变革的人和事抗衡，对班子成员健康向上、奋发进取产生抵触情绪。

四是权术私欲。有的人在领导工作中，以虚代实，弄虚作假，事无真事，话无实话，急功近利，欺上瞒下，以虚假的殷勤换取向上爬的条件。有正义感的其他领导成员以负责的精神，免不了要对其提醒和告诫、规劝，直至向上级如实反映，于是便挟嫌报复，寻机刁难，内耗由此而生。

五是派性观念。有的领导政治思想觉悟低，小团体主义作怪，结党营私，人事安排上大权独揽，亲己者提拔重用，疏己者打击排斥。领导班子成员每人都拉一帮自己的势力，往往造成领导班子内耗愈加严重。

什么是结构性内耗

所谓领导班子的结构性内耗是指个体素质在一定的情况下，由于排列组合违反互补、优化原则，而造成的结构性失调，导致1+1＜2的效应。造成结构性内耗的原因是：

一是结构简单。因领导成员个体间的差异很小，“帅旗”树不起来，常因互不服气产生摩擦，互不相让，导致整体功能的内耗。

二是位置差异。领导班子成员配备不合理，不量才用人或分工不当，容易引起内耗。

三是配置不当。对于应当配置的干部而未达到客观要求的数量，往往会出现某一方面工作的吃紧或空缺，从而造成内耗。

正确解决领导班子的内耗

解决领导班子的内耗，主要采取以下措施：

首先注意领导班子的整体结构，在组织设计时，既要贯彻“四化”方针，又要注重领导成员间的联系和互补。在组织设计中尽可能选择在知识结构、智能结构和年龄、气质、性格等方面有一定差异的人组成领导班子。同时要解决好领导班子比例失调问题。一方面要及时补充班子结构中的空缺部位，另一方面还要根据领导班子的既定功能，大力减少多余人员，使班子在结构上达到最佳组合状态，提高整体功能。

还要在提高整体效能的前提下，对领导班子结构中的位置差异状况进行合理、有效地调整。根据领导成员的专长或优势，打破原有的格局，重新分工定位，按每个个体的智能结构，将其安置在相应的岗位上，实行结构优化。

其次领导者要在克服内耗上起表率作用。人人都从自我做起，与人为善，做事业上的诤友。

更要严肃党纪、政纪、法纪，排除干扰，提高心理承受能力。对于一贯搞小动作，谋人不谋事、拨弄是非、破坏班子团结的人，经批评教育仍不思悔改者，要采取组织措施；对诬告者要绳之以党纪、政纪乃至法纪。在干部工作中，对搞内耗者不能提拔重用。

再次还要强化约束机制。决策讲民主，指挥要统一，办事要增加透明度。领导班子内部有分工，但对于一些重要工作，必须坚持集体研究，自觉接受监督，在充分发扬民主的基础上集中，不允许一人专权，一手遮天，以使领导班子的整体功能得到最大程度的发挥。

最后加强理论学习，搞好思想教育，提高领导干部素质。领导者要从党和人民利益出发，形成克服内耗，凝聚人心，汇集力量和充分发挥群体效能的共识。

纠正领导班子“一团和气”的偏向

要提高领导班子的凝聚力、战斗力，必须克服“一团和气”的偏向，在提高团结的质量上下功夫。

首先要把握增强团结的着力点，防止和纠正“只求相安无事，不讲原则是非”的偏向。

一些同志由于在理解上存在片面性，自觉不自觉地把容忍谦让、理解关心与坚持党性原则，开展积极的思想斗争割裂开来，对立起来，这是造成一些领导班子“一团和气”的一个重要原因。对此，我们应引导大家把增强团结的着力点放在坚持党性原则的基础上，自觉坚持“三个统一”。

坚持感情交流与思想交锋的统一。现在一个带普遍性的问题是思想斗争难开展、感情交流不纯真。有的怕开展批评产生积怨，不好共事，便评功摆好笼络感情。有的相互之间“礼尚往来”多，思想互助少。这种放弃原则的感情交流，不仅经不起功过得失的考验，更经不起政治风浪的考验。事实证明，开展正确的思想斗争则感情真、团结存，放弃思想斗争则感情虚、团结亡。我们一定要自觉拿起批评和自我批评这个锐利思想武器，在开展积极的思想斗争中加深同志之间的感情，增进革命团结。

坚持容忍谦让与分清是非的统一。宽宏大量，善于容人，是领导者应具备的一种气度，也是密切相互关系、增强班子内聚力的重要因素。但是是非面前不开口，遇到矛盾绕道走，发表意见“顺杆爬”，原则问题“打哈哈”，把容忍变成了迁就，把谦让变成了盲从，这样就在一定程度上混淆了是非界限，窒息了民主空气，助长了好人主义、自由主义。为此，我们要引导领导班子成员在坚持党性原则的基础上严于律己、宽以待人，反对不讲是非的自由主义态度。

坚持理解关心与从严要求的统一。任何时候都不难发现，有些班子往往以理解关心代替从严要求。为了求得“一团和气”，有的生活上过于关照，有的在名利上相互说情，使用上热心“推荐”，奖励上“轮流坐桩”，还有的对班子成员中的问题，不敢大胆揭露，不敢提出处理意见，大事化小，小事化了。因此，必须正确把握理解关心的内涵，把关心爱护与严格要求、尊重理解与严格领导、表扬鼓励与严格执纪紧密结合起来。

其次要把握搞好团结的出发点，防止和纠正“只图和和气气，不思工作进取”的偏向。

现在，有些领导班子在搞好团结的指导思想上存有偏差，往往就团结讲团结，满足于和平相处，相安无事。有的对干好事业想得不多，对搞好相互关系比较用心；有的认为，工作干得越多，相互之间的矛盾越多，得罪的人越多，宁愿魄力小一些，政绩平一些，也不要被人视为出风头、争名利。因而，一些班子尽管很和气，但工作没生气。为此，要认识和处理好三个关系。

兴事业与讲和气的关系。班子成员之间的关系，首先应该是一种事业上的联系。共同的理想信念、共同的奋斗目标是班子团结的政治基础，是“一班人”心力的凝聚点，同德则同心，同心则同志。

干工作与建情谊的关系。革命情谊是干好工作的条件，但工作是建立革命情谊的载体。如果离开工作讲情谊，就是一种庸俗关系，就是一种哥们义气。感情应在工作中交流，友谊应在工作中加深，团结应在工作中增强。

比进取与求协调的关系。现在有些同志怕抓多了、管宽了，影响主管之间、部门之间的关系。这种认识上的偏颇必须纠正。要划清比进取与争名利、讲政绩与出风头、积极主动与越权越位的界限，清除心理障碍，自觉在尽责中求合力，在进取中求协调。

正确看待正职与副职的关系

正职与几名副职构成领导班子的核心。如何处理好正副职之间的关系，对于领导核心的团结与稳定，从而提高领导班子战斗力，对于建立良好的工作秩序，乃至对于一个单位的兴衰关系极大。

正副职之间容易产生的矛盾主要有以下几种：

对会上决定与临时处置之间的矛盾。一般单位大都实行集体领导，分工负责的领导方式。凡属单位的重大问题，均经过集体讨论作出决定，然后分头去组织实施。在实践中会遇到许多会上意想不到的复杂情况。这就要求根据具体情况相机处理。结果，就会有人同意，有人可能不同意；有人认为这是小事一桩，用不着集体讨论；有人则认为是重大问题，应该再经集体研究才能处理。这样领导层内部意见就不一致了。

听取意见全面与片面之间的矛盾。副手们在工作中，难免会与下属及群众发生矛盾。这样群众可能找正职反映情况，甚至“诉苦”、“告状”。这时对正职来说，就有一个全面听取意见还是偏听偏信的问题。如果先入为主，听的意见不全面，就去着手处理，那就不仅无助于问题的解决，还很可能使矛盾进一步激化。

全局与局部利益之间的矛盾。一般来说，正职是负责全面领导工作的，而副手则往往负责分管一个方面的工作。以工厂为例，厂长负责全厂的全面工作。他考虑问题要从全局出发，而副厂长是各管一摊的，就容易从自己负责的这一局部出发考虑问题。如制定年度计划，厂长根据国家计划和适应市场需要，对设备要求多开台、多生产，而负责设备的副厂长为了保证设备的完好率，要求多备车、多维修，这样就会发生矛盾。其他如产量与质量的矛盾、品种与利润的矛盾等，也都不可避免地会使全局与某一局部产生矛盾。

处置荣誉、功过不当引起的矛盾。或是正职见荣誉就争，见功劳就抢，或是副职见错就推，有了失误就让，都会引起相互不满而产生矛盾。

调解副手们之间的纠纷时产生的矛盾。副手们都各负责一个局部工作，容易从本位出发考虑问题，也会出现一些矛盾。正职如果协调不及时或者调解不公正，也会产生矛盾。如此等等。

正职要处理好与副职的关系

正职与副职之间的矛盾是客观存在的。如何正确处理好正副职间的矛盾，协调好关系呢？

首先要尽可能较全面了解副手，这是协调人际关系的基础。正职对副手们的思想、能力、品德、专长、爱好、性格、家庭、经历等各方面的情况都要比较熟悉。这样当问题发生，矛盾出现的时候，才有可能对副手应负的责任作出准确的判断。

还要引导副手们树立整体观念。在与副手们研究工作时，要经常提醒副手们树立全局观念和系统观点。一个地区、一个部门、一个单位都是一个系统，一个整体。系统内各要素之间，各部门之间，关系错综复杂，相互关联，相互牵制，只有把每一个局部都放到全局中来考虑，才能走活一盘棋，取得较好的整体效益。

支持副手们的工作，不在背后说长论短。人各有缺点，下属和群众对副手们难免说三道四。正职对于群众的议论，需要加以引导，但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副手的短处，正职千万不能随声附和，自己更不能带头议论。否则，副手便无法开展工作。即使下属和群众的意见是正确的，也只能先耐心听取，然后通过与本人交换意见后再予答复。对副手们的缺点和不足，要和他们当面交谈，在下属和群众的面前则应多讲他们的长处。

及时地与副手们交流思想也很重要。正职对工作有什么新的想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应及时地向副手们说出来。是自己的想法，与他们进行讨论；是群众的意见，与副手们进行交流；看到某人有什么缺点，及时帮助指出，以引起注意。正职和副手们经常交流思想，有助于加深彼此之间的感情。

坚持原则，不循私情。有位领导说过：“当我把所有的人都得罪了，我就谁也不得罪了。”因此对于副手们之间的矛盾，正职要敢于正视，分清是非，秉公处理。既不能遇到矛盾绕道走，睁只眼，闭只眼，装作不知道，也不能各打五十大板。那样做从表面看来，好像谁也不得罪，其实由于“和稀泥”弄得是非不清，责任不明，人家口不说而心不服，矛盾也并未解决。

闻过则喜，有错就改。正职如果没有“闻过则喜”的精神，而是“闻过即怒”，就难以协调好同副手之间的关系。只有“闻过则喜”，下属和群众才敢亲近你，愿意倾吐肺腑之言；你才能心明眼亮，看到自己的不足，谦虚待人，摆正自己与副手们之间的位置；才能在与副手们发生矛盾时客观地估计自己应当承担的责任，使副手心悦诚服。

还要注意层次、分清主次。正职在整个领导集体中的作用是很重要的，但主次有时是相对的，全局上你是主，但在某一局部上你是次。集体领导、分工负责，各有各的职责范围。不能因为自己是正职，就什么都管。属于副手职权范围内的事情，就要授权让他们去办。如果干预过多，副手们可能产生误会，认为你不信任他，这样就会影响正副职之间的正常关系。

最后还要有谦虚谨慎，虚心求教的精神。正职应该在业务、思想等方面有比较全面的修养。可是再能干的领导者也不可能是“十项全能”，总有不懂的东西。正职如果在工作中碰到不懂的问题，总抱着“知之为知之，不知为不知”的态度，一开始就向副手们声明：我不

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书