作者：（日）野中郁次郎 （日）胜见明
出版社：人民邮电出版社有限公司
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创新的本质试读：
前言
市场上每年都会推出无数新产品和新服务，但它们中的绝大部分或早或晚都会退出市场，只有一小部分会被市场持续接受，并受到好评。这些企业之所以能够取得成功，大多是因为在开发理念、技术、方法等方面实现了某种创新。那么，我们是否可以从个人与组织的关系上探寻这些企业所共有的“创新的本质”呢？能否提炼出突显于开发人员身上的思维方式和行为方式的精髓呢？
如果答案是肯定的，那么我们能否从中获得一种信息，一种对那些每天都苦战于商业贸易竞争，有时还只能维持现状的人们来说具有启发性和鼓舞性的信息呢？本书的写作目的就在于此。
在本书发行之际，我们对近年来商业书刊的创作倾向有一个疑问。目前，在书店里直接介绍美国创新管理方法的书籍备受广大读者的关注。虽然其中不乏好书，但是在美国“有效的方法论”跨越太平洋传入日本的时候，经常会变成“枯燥的概念”或“乏味的语言”。本书介绍的日清食品公司生产的“料多”方便面采用了冻干技术，在“料多”方便面中加入热水，它就会散发出小麦的香气；但如果概念性地介绍冻干技术就会失去食品的味觉感，变成枯燥乏味的术语解释和抽象且无休止的讨论。
本书并非纸上谈兵，而是将具体案例作为“素材”向读者展示那些与大家一样，每天都辛苦工作的日本商人排除万难进行创新的“知识”。这也是我要向广大读者特别推荐本书的原因。
例如，三得利公司的项目负责人，组织公司员工对新提出的商品理念提出质疑后，毅然决定产品延期上市；富士通公司的研究人员在自己有可能一生都与疾病做斗争的绝望边缘，发现了自己应该完成的工作，最终开发出世界一流的技术；佳能公司的技术人员经历“竭尽全力却无功而返”的痛苦后，一个偶然的机会使他们充分地发挥了自己的实力，获得了成功的喜悦；黑川温泉曾一度陷入门可罗雀的萧条境地，第二代经营者们经过自身的努力找到了解决方案，让企业绝地重生……
本书的主人公大多数不能算作知名的企业家，而是平常人。正是因为他们面对各种困难时都胸怀对事业的自豪感，读者对他们展现出来的思维方式和行动方式的本质才能产生共鸣。
本书作者野中郁次郎和胜见明在采访现场曾与书中的主人公们有过面对面的接触。野中郁次郎是从事经营管理研究的专家，胜见明是精通纪实题材的记者。他们之间关于学院派与新闻风格、智慧与文笔、思考与探索的碰撞及融合，使本书能区别于目前大部分经营学书籍。
编辑工学研究所所长松冈正刚，是一个将所有的行为和关系都从“编辑”的视角进行审视的人。他曾说：“一个故事的构成需要5个要素——确定什么样的出场人物、编辑什么样的故事梗概、设置什么样的场景、让谁做叙述人、设置什么样的框架。”
本书列举的是近几年商品开发过程中的成功案例，这些商品在日本几乎家喻户晓。每一个案例中的人物、故事情节和具体场景都是真实的，我们只是设定了叙述人和故事框架内容。本书的两位作者是各自领域的专家，分担了各自部分的著述。从这种意义上讲，本书也是主人公与作者“共创”的成果。
在去九州山谷间的黑川温泉进行采访时，两位作者泡着露天温泉，望着满天繁星，在充满乡土气息的住处围着地炉一边饮酒一边闲聊，进行了这样一场对话。
胜见明：“您为什么一直都在研究经营管理啊？”
野中郁次郎：“……因为我想让那些为了日本经济发展而努力工作的人充满活力。”
胜见明：“咱俩想的完全一样啊！”
想给每天都辛辛苦苦工作的人们以鼓舞，这是作者从最初的采访到完成著作过程中所坚持的想法，希望读者能够感受到作者的用心。
有关人才管理和组织管理的专业性杂志《工作》（Works，日本Remiit公司Works研究所出版的杂志）上曾连载了13期的《成功的本质》，本书对其进行了整理、修改、重新编辑之后以单行本的形式发行。本书13个案例中的“故事篇”和“解析篇”分别由胜见明和野中郁次郎执笔，序言以及最后的总结是按照野中郁次郎的构想将两人掌握的素材以“即兴合奏”的方式完成的。本书并不会对具体案例进行批判，而会专注于案例中好的、值得学习的地方。
书中的13个案例并不是为了阐明创新的本质而将能够说明问题的题材进行系统的、实证的分析之后才选定的，而是以读者的关心度、社会的关注度和话题性为标准选定的。案例的选取由《工作》编辑部和胜见明负责，“故事篇”中出现的人物的职衔原则上是其当时参与此工作时的职衔。
在策划、编辑、采访、执笔之时，我们得到杂志编辑部丰田义博、海老原嗣生、小野晶子、佐野一郎以及Works研究所的内田恭彦的大力帮助。特别是编辑部的荻野进介经常跟着一起采访，并为谈话的顺利进行提出了很多建议，在策划方面给予了大力支持。在此，对他们表示衷心的感谢。同时，十分感激为文献的收集和文献的图表制作提供帮助的渡边理津子、田原真理子、坂田晃子，他们是一桥大学大学院国际企业策略研究科的助手。
野中郁次朗、胜见明、荻野进介以及一同进行采访的海老原嗣生、内田恭彦，这一行人总是让我想起去印度取经的唐僧师徒，我们所取的“佛经”就是本书的内容。对耐心等待两年的日经BP社的黑泽正俊表示深深的谢意，为了本书能尽早面世，他从连载的第一期就一直盼望着。此外，对在日常生活方面给予我们支持和帮助的家人也表示感谢。
最应该感谢的是在百忙之中接受作者采访并讲述了很多珍贵轶事的书中人物。真心地感谢你们！同时，把这本书献给那些伟大的主角，以及对他们给予理解和支持的家人们！野中郁次郎胜见明2004年4月序章知识管理与独创的工作模式佳能公司单元生产方式的优越性
从知识的角度观察企业的管理方式和贸易方式，我们会发现一个神秘的世界。
这里所列举的佳能公司就采用了单元生产方式。一直以来，大企业的工厂都使用流水线作业的方式进行生产，而单元生产方式不使用流水线。在单元生产方式下，一个产品的组装工作自始至终由被称为工作单元的一个人或由少数人组成的团队完成。佳能公司的工厂进行的生产方式创新——“单元生产方式”成了佳能公司取得高经济效益的强大推动力。
那么，从知识的角度考查“单元生产方式”会呈现怎样的景象呢？
在此介绍一个案例。当时，除佳能公司外，很多日本制造商也采用了单元生产方式。国外一位政府官员看到佳能采用单元生产方式时，脸上露出了诧异的神色，并质疑道：“为什么不使用流水线？单元生产方式的生产能力多低啊！”但是，佳能公司总裁御手洗富士夫决定在整个工厂实施“单元生产方式”。流水线生产方式和单元生产方式到底有何差异呢？
在那位质疑者的眼中，人仅仅是“成本要素”，流水线生产方式是一种高效率的生产方式，它将工作进行详细的分工，使操作大幅简化，因此在单位时间内可以完成更多的工作任务。
御手洗富士夫则认为，人是“知识的主体”，工厂采用“单元生产方式”后，每个人都是“万能工匠”，当“工匠本性”被激发时，他们就会自己下功夫进行创造。比如，为了更快、更简便地完成工作，提高生产能力，他们会经常改进工作方法，必要时还会改进工具。在佳能公司，一个人全权负责产品的整个生产过程，所以，当他到达“万能工匠”的顶峰成为“超级巨匠”时，他就会熟悉、掌握整个生产过程，进而向处于“上游”的开发、设计部门，以及处于“下游”的销售、服务部门提出建议等，在产品生产过程中起到“核心”作用。
一般来讲，人们只看到单元生产方式在数值方面的优势：节省放置零件和设备的空间、减少搬运的麻烦、大幅度减少半成品的库存等。其实，单元生产方式的重要成果是每个工作人员知识生产力的明显提高、新知识的陆续产生。然而，人们几乎察觉不到这些成果。如果我们有一个像红外线透视镜一样的“知识镜”，能观察到肉眼看不到的知识的活动，那么知识世界一定会是绚烂夺目的！以人为本理念下的单元生产方式诞生的秘密
让我们从具体案例中了解单元生产方式，体会知识管理的基础理念——着眼于人类进行知识经营和管理。
单元生产方式的诞生要追溯到1960年左右的索尼公司。索尼公司的彩色电视生产起步较晚，它们认为：“我们是创新者，重复别人做过的事情没有任何意义。”于是，索尼公司以一个不同于当时主流[1]的方式——栅控彩色显像管方式，开始了开发工作。一天，一个常来工作现场的人与担任制造工作的年轻技术工人搭话：“好不容易才制造出史无前例的新产品，以后是不是可以采用不同的生产方式呢？”
说话人是索尼公司的创始人井深大。那个年轻的技术工人没有听明白，又问了一遍，井深大回答说：“今后工厂女职工的学历会逐渐提高，使用流水线进行生产的话，她们只能被动地做事情，不太好吧？”
流水线生产方式诞生于20世纪初。当时，美国的亨利·福特（Henry Ford）为了大量生产福特T型车，借鉴肉制品市场搬运货物传送带的运作方式，以应用于操作标准化和分工化的科学管理方法为基础发明了流水线生产方式，这一生产方式让工人们每天都做简单、重复的工作。当时美国正处于移民激增的时期，工人们的语言、风俗、习惯各不相同，流水线生产方式能在一定程度上降低这些因素对生产的影响。可以说，它是当时美国社会的产物。
流水线生产方式促进了第一次世界大战后日本经济的快速增长，每一个企业也理所当然地采用了流水线生产方式进行大规模生产，但井深大对此持怀疑的态度。
东京通信工业（索尼的前身）的宗旨是“建设自由、豁达、愉快的理想工厂”，它的管理理念始终贯穿着对人性的尊重。“唉，好像有的企业采用单元生产方式啊？”
早在1964年，井深大就在某文献上看到过这种生产方式，他在不经意间对那个冥思苦想的年轻工人讲了他看到的内容。那位技术工人难以相信一个人能从头到尾独立地组装产品。接下来，井深大开始对高技术工人进行培训，在生产栅控彩色显像管的彩色电视时采用单[2]元生产方式。
出乎意料的是，栅控彩色显像管的开发工作以失败告终，公司的赤字越来越严重，公司管理者甚至做了最坏的打算。然而，此时开发的单枪三束彩色显像管却使索尼公司起死回生。为了满足市场的需求，单枪三束彩色显像管需月产万台。虽然井深大极力反对流水线作业，他认为“重复的流水线作业损害了工人的人格”，但是在生产任务的压力下，索尼不得不重新采用流水线生产方式。
但不久之后，索尼公司在生产现场部分采用了单元生产方式，井深大的理念仍然在发挥作用，并且最终与单元生产方式结合到了一起。
那是环境发生急剧变化的20世纪90年代，随着海外标准件开始进行大批量生产，日本制造商不得不对日本国内的工厂进行改革，索尼公司也决心进行生产创新。为了解决多品种、小批量产品的生产、削减库存资金、大幅降低成本等多个问题，索尼公司打算引进丰田的生产方式——杜绝浪费、节省空间、提高功效。索尼公司的一线工人反复改进工作方法，以惊人的速度掌握了丰田的生产方式。
值得一提的是，这次生产创新挖掘出索尼公司的理念，这个理念就像地下水源一样流动于生产现场。因为使工厂获得重生的突出业绩，山田日登志（PEC产业教育中心所长）被提拔为生产创新指导。山田日登志与索尼公司的工作人员在实验现场一起拆掉流水线，创造了一种新的生产方式——由“全能”的个人或者数人组成团队进行生产。此时，井深大追求的尊重人性与丰田的生产方式相结合，“单元生产方式”诞生了，这对源自福特生产方式之后的工业生产带来很大的转机。
最早正式引进单元生产方式的是生产家庭游戏机的木更津工厂，引入该生产方式后，木更津工厂月产200万台游戏机。这有力地证明了单元生产方式在大批量生产方面的效用。
一天，工厂领导者陪同某企业负责人在现场参观。正是这位领导者为求企业发展，亲自将单元生产方式引进当时效益很差的木更津工厂，这位领导就是30年前与井深大谈话，并使单元生产方式得以实现的那位技术工人。前来参观的是佳能公司的总裁御手洗富士夫，他看到排列得整整齐齐的“工作单元”后深受感动，毅然决定将这种生产方式引入自己的公司。
在他们的眼中，人并不是成本要素，而是生产知识、增加附加值的主体，这种创造力能够连续不断、反复地进行生产创新。在日本诞生的单元生产方式是一种优秀的知识资产，它不仅是追求生产能力的产物，还是一个创新人才发展的根基。这件事充分说明，知识源于人们的坚强信念和思想，知识管理根植于人类的本质。
人们在谈论知识管理时，很容易把它理解为表面的信息管理，比如通过信息化，将公司的信息、数据、知识作为管理资源进行活用等，所以本书开头就举了单元生产方式的例子，希望读者关注知识管理的深层含义。
知识以各种各样的形式存在。看不到的思想、意象，看得见的文章、图像、产品等都是知识的具体体现形式。本书将从人和组织的观点出发考察创造出许多成功商品的“知识创造”的过程，即考察参与开发的人们怎样最大限度地发挥人类的潜力。企业管理的“模式”：创造性惯例
本书的关键除了知识创造，还有“模式”的理念。与日本传统文化中的“模式”一样，企业也有辛辛苦苦建立的“模式”，特别是优秀的创造知识的企业，它们具有独特的管理模式。
这种模式凝聚着理想的行动计划的本质。比如，在美国职业棒球大联盟（Major League Baseball，MLB）中大显身手的铃木一郎（日本职业棒球选手），他在练习时先想象理想的姿势和身体动作，然后回顾自己的实际动作，弄清楚实际动作与理想动作的差别后加以改进。就这样反反复复，试图超越现在的自己。他之所以能够在日本、美国都取得高击球率，就是因为他有自己的模式。
当一个人用佳能公司的单元生产方式进行生产，成为能够独立、熟练地组装产品的“巨匠”时，他就拥有了能工巧匠模式。他会像铃木一郎一样，自己反复改进，不断自我创新。如果所有的工作人员都掌握了这种杰出的“知识方法”，一个组织的模式就形成了。佳能公司之所以能在采用单元生产方式后让生产现场变得活跃，生产率得以提高，无非是因为大家都拥有共同的创新理念，每一个人都把成为“巨匠”作为自己的理想，进行自我创新。
这种模式叫作“创造性惯例”。欧美管理体系中的标准化和程序化要求人们不允许有丝毫的违反和干扰，它仅仅是一种惯例（有规定的顺序、特定的工作），然而好的模式既要保证较高的自由度，又要发挥其原有机能，所以这种模式是创造性惯例（锻炼实践能力的模式）。
不同的企业，拥有不同的创造性惯例。比如美国通用电气公司（GE），在杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任首席执行官期间，在将人作为业务主体这一点上，它的做法与本田公司的做法形成了强烈的对比。通用电气公司认为，人是为了竞争而存在的，竞争最激烈的时候恰恰是人最充实的时候；本田公司则认为，人是为了创造而存在的，是思考、创造、憧憬自由的独特主体。
在制定策略时，通用电气公司对市场、竞争对手和本公司的情况进行了透彻的分析，搞清楚了全球的竞争环境是怎样的、竞争对手在过去3年里都做了什么、自己在这3年里针对竞争对手采取了什么措施，预测竞争对手将来会采取什么行动，以及应制定怎样的策略战胜竞争对手。这是通用电气人所共有的创造性惯例。
本田公司则从“我们为何存在”这一存在论出发，常常思考本田公司的社会作用是什么、本田公司为了什么而生产产品，进而提炼出新的理念。这是本田公司的创造性惯例。
这里并不是要评价谁对谁错、谁强谁弱，而是要考察重视“相对价值”的通用电气公司与重视“绝对价值”的本田公司的区别：市场是决定企业胜负的“竞技场”，还是有机结合企业内外各种知识资产，使其相辅相成的“共创场”。
我们从本田公司的例子以及提出“共生”理念的佳能公司的例子可以看出，本书重视后一种观点（“绝对价值”的观点）。这是因为，对生存于知识社会的企业而言，最重要的不仅是市场竞争力，还包括对知识综合能力的管理，即能够化解各种各样的矛盾，产生更高层次知识的综合能力管理，或者能够将不同的知识要素组合起来，形成一个统一的知识体系的知识的综合能力管理。
书中介绍的13家企业都有其各自的模式。拥有模式的组织能够不局限于胜负，发挥真正的实力。虽然组织成员共享一个模式，但他们实力的发挥与企业规模、营业情况、周围环境无关，根源于有主体性的、实际存在的人类力量。这就是本书要讨论的13个企业案例说明的问题。[1] 又称色标管，是一种彩色电视显像管。——译者注[2] 一个人负责一个产品的全部生产流程。它借鉴了单元生产方式。——译者注第一章 致力于产品的“理念”
日本有许多创造知识的企业，三得利公司和本田技研工业（以下简称“本田公司”）是其中典型的代表。
它们的共同之处在于，在产品研发的过程中致力于理念开发。问题不是供不应求的市场，而是供过于求的市场，理念具有比产品自身的价值更重要的意义。很多时候，只有顾客与商家的理念产生共鸣后才能产生购买欲望，顾客认同了产品的理念，也就能够创造更舒心的生活。
因此，本田公司断言：“只要理念符合预期效果，结果的80%就已确定。”而三得利公司因中途改变产品理念，推迟了产品的上市时间。
三得利公司和本田公司是怎样致力于理念开发的呢？它们的理念开发过程和产品研发过程是怎样的呢？本章中介绍的三得利DAKARA饮料以及本田的雅阁商务车展现了两个公司在各自的产品研发过程中极其显著且独特的“模式”。案例1 三得利公司保持身体均衡的饮料DAKARA[1]攻破POCARI和AQUARIUS阵营的理念的胜利“场”——真正的理念源自与顾客的共鸣故事篇
首先来看三得利公司的DAKARA饮料，它是理念产品的结晶，如实地反映了一个新时代的到来。它的成功在一定程度上取决于产品研发过程中能否开发出与顾客产生共鸣的理念。
DAKARA于2000年3月问世，它的广告很打动人。一提起清凉饮料的电视广告，人们就会想起松岛菜菜子或高仓健“喝”饮料的画面，然而DAKARA别出心裁地推出了一个男童“小便”的形象。
DAKARA属于运动型饮料，最初也是以此为主题进行研发的。若是按照这个计划进行产品的研发和销售，电视广告中应该出现某知名演员优雅地表演“喝”饮料的动作。但是DAKARA主动规避了这个主题计划，并取得了成功。
如果以零售价格为基准进行计算，日本饮料市场的规模为4.5万亿日元，几乎是一个与啤酒和发泡酒（含有碳酸的低酒精度果味饮料）相提并论的巨大市场。每年大约会有1000种新产品上市，但到第二年市场上仅存3种左右，可谓“千分之三”的竞争市场！
据统计，如果年销售量能够达到1500万箱（1箱=24听×350毫升灌装饮料），不出意外的话，就能保住不被淘汰的“名牌”之座。DAKARA实现了持续性的高速增长。第一年就突破了1500万箱，第二年2470万箱，第三年3400万箱。
在运动型饮料市场上，大塚制药公司的POCARI饮料的年销售量大约是6000万箱，日本可口可乐公司的AQUARIUS运动饮料的年销售量是5000万箱左右，一直以来，这两者占市场份额的90%以上。这两大饮料持续垄断日本运动型饮料市场20年，几乎没有给其他公司打入市场留下空间。然而，DAKARA在24小时便利店（占饮料业销售渠道的两成）的销量已经超过POCARI，跃居首位。上市的第二年，它既获得了名牌的称号，也攻破了两大名牌的阵营。其原因在哪里呢？
实际上，它实现从“喝”到“撒”180°转弯的广告创意用了4年的时间。分析其过程就会呈现三得利公司特有的模式，一个与为创造强大品牌而努力的“人和组织”相关联的模式。它们做了哪些思考呢？它们是怎样行动的呢？在此追溯其产品的研发过程，我们就能从中提炼出它们创新的本质（见图1-1）。图1-1 DAKARA的开发过程要点1 各部门协作创品牌，向品牌注入“血液”
DAKARA研发团队于1996年成立，全体成员都致力于新品牌的理念开发。“理念是品牌的生命”，这是担任领导职务的食品事业部部长北川广一的信条。他说：“如果年轻人（比如女大学生或者新职员）研发新产品，他们会想到可爱的名字或者能体现其可爱的设计，但那不是长久之计。因为那都是表面文章，并没有给品牌注入‘血液’。我们要致力于理念的研发，它优先于其他一切事情。”
产品研发应致力于产品的理念开发，向品牌注入“血液”。作为研发体制，研发团队的构成，应当引起人们的注意。三得利公司以前采用流水线生产方式：策划部门负责策划，设计、宣传、制造等部门分别负责各自的业务。DAKARA研发团队却好像一个混合部队：有穿西装系领带的、有穿休闲衫配斜纹棉布短裤的、有穿白色衣服的。以品牌经理为首，市场销售人员、广告策划人员、设计人员、实质内容的研究人员等八九个人跨越各自的专业领域，从最初的理念开发阶段开始就组成了这个研发团队。
北川广一说：“怎样才能让整个公司共享一个理念？这就要求各个部门的人员从一开始就‘同舟共济’。”要点2 统一研发团队的行动规范：“三不”规定
除了研发团队的构成，DAKARA研发团队的工作方式也极具特色。在开始进行理念开发之前，领导为成员制定了“三不”规定：不要随便起名字；不要随便搞设计；不要随便确定实质内容。
这相当于告诉各个领域的专业人士：“不要工作”。为什么制定这样一个出人意料的规定呢？北川广一解释说：“大家可以不费吹灰之力就完成产品的设计工作或决定产品的实质内容，但是，一旦做出决定，就会让人觉得任务已经完成，等到疲惫的时候，就会轻率地认为这样也不错，于是草草地结束工作，结果开发出来的产品与现有产品相似。若真正想创造具有竞争力的产品，就应该在确定了理念之后再动手，这是铁律。”
做出这3个规定也是为了杜绝在大组织中容易产生的“势力范围意识”。在职能混合的研发团队中，职能范围意识常常会引发冲突，比如“作为设计部门如何”“在宣传方面如何”等。这3个规定则要求每个成员都不轻易着手自己负责的工作，而是如同穿上同一件“意识的制服”，相互沟通之后共同开发产品的理念。要点3 观察“人”，不迷信调查数据
在北川广一的领导下，研发团队成员还有一个更大的创新：“我们不要迷信调查，而应重视现场中的人。”
这显示了研发团队的价值观。在研发产品的过程中，研发成员走出公司，去各种场所调研采访，倾听顾客的“真心话”。北川广一说：“在大多数情况下，顾客并不把买饮料看成一件了不起的事，他们只是凭感觉购买。顾客究竟感觉到了什么？我们只有亲自询问并真正了解顾客进行怎样的活动、生活中有什么样的感觉，才能搞清楚这个问题的答案。产品的生产始于对人的观察。采访时，我们会遇到各种各样的人，大家畅所欲言，我们将所谈内容记录在本子上。最初，我们只是在积累顾客的意见，然而从中提炼理念的工作一直都继续着。”
他们采用了调查笔记的方式：让调查对象详细地记录“每天什么时候、与谁一起、哪种饮料与什么东西一起喝下去……”，结果，调查笔记和现场采访的切身感受显著地改变了研发计划的方向。
研发团队开始工作两年后，即1997年，他们从中开发出一个理念：加入保健饮料试剂成分的“男性增强体能的运动型饮料”。但是每个成员都不由自主地感到一种“冷冰冰”的感觉，为什么呢？
领导者研究了一下调查笔记。
一个出人意料的结果出现了：在对“什么时候饮用POCARI和AQUARIUS运动饮料”这一问题的一般定量调查中，回答“运动时/运动后”的占76%，而这一答案在反映消费者实际情况的调查笔记中仅占18%，绝大多数消费者回答的是在喝醉之后或工作间歇时。
事实上，我们所认为的与运动有关的饮料并不与运动有关，但我们也没有偏离运动型饮料。正是这种分歧才使我们产生了冷冰冰的印象。（北川广一）
研发人员再一次回到现场，与一位宅急送送货司机在一起体验生活。一天晚上，送货司机已经累得筋疲力尽，但仍需要绕道将货物送到两个家庭后才可以回家。第一家的公寓电梯正在使用中，顾客住在7层，送货司机只好走楼梯上去了，一按门铃无人应答，于是他又下楼，然后在自动售货机上买了一瓶POCARI，孤寂地喝着。一问才知道，原来他已经与儿子约好第二天去钓鱼，想在当天晚上把货物都送完。那一刻，他应该需要一种鼓舞人“再加一把劲”的饮料吧……
于是领导果断地决定延长交货日期，一切都从头开始。
北川广一回忆说：“销售商们拼命地催促，公司原来也打算让产品第二年就上市，但那样做是不会取胜的。最重要的是，研发团队的成员对产品的理念产生认同后才能将产品推向市场。这个决定也意味着成员们过去两年的努力都白费了。”
那一天，研发团队的成员们大喝闷酒，直到深夜。要点4 揭开迷惑性表面理念的面纱，探寻真正的理念
研发团队在第三年，即1998年，开始彻底研究和“模仿”两大品牌。他们发现两者的共同之处在于“白浊”（浓重的乳白色）这个特点，从中可以感受到与牛奶和肉汤共通的、“治愈并保护自己心情”的要素，进而得出“MOTHER饮料”这个理念。他们随即将其作为自己的目标，也将其作为研发新理念的“思考出发点”。接下来就是开发具体的理念。
一种方法是在发现竞争商品的缺陷后，用本公司的新产品加以改善。但这个方法根本行不通，因为他们找不出20年间一直位居首位的POCARI饮料的任何缺陷。
于是研发团队换了一种方法，弄清楚每个人都隐隐约约感觉到的、POCARI本质的东西，即内在优点，然后找出运动型饮料的优点，在自己的产品中使这一优点发挥到极致。他们关注的不是竞争商品本身，而是购买产品的顾客的心。
这时，他们由POCARI饮料联想到了“海洋”“母性”“药效”，这是其他产品所没有的。研发团队着眼于其中极具冲击力的“药效”。它除了给人以“开心、安心”的感觉，还能令人想起“护士”“学校保健室”“家庭急救箱”等具体商品的形象。
这时他们撤销了“三不”规定，那么设计、实质内容的确定以及命名该怎么办呢？北川广一为了将护士的形象具体化，他经常到医院去观察护士的工作状态，其他成员则到24小时便利店做店员，切身体验顾客“饮食生活的紊乱”。最终，他们确定产品的研发重点是：不是增加饮料的成分，而是在于促进人体内废物的排泄功能。于是，三得利公司特有的产品“生命伴侣DAKARA”诞生了。
研发团队的主题发生了很大的变化：4年前是“取代POCARI饮料和AQUARIUS运动饮料，生产优越的补水性、真正符合现代人口味的运动型饮料”，最后却转变为“一种值得信赖的身体均衡饮料，当你感到有些吃不消时，它能够在不注重养生、不规则的生活中保护现代人的生命”。北川广一说：“最初的主题是‘表面理念’，一日之内就能完成，虽然无人否定，但也无人购买。我们之所以制定‘三不’规定，提倡观察人就是为了切身感受顾客所感，揭开表面理念的神秘面纱，最后探寻到真正的理念。”要点5 “模式”转移，引发连锁式成功
企业可以放弃单方面的想法，与顾客合作，共创品牌。实际上，早在1991年研发罐装咖啡“BOSS”时，三得利公司就采用了这种方法。
当时，经常购买罐装咖啡的是跑外勤的商人、司机和一线工人。于是，公司在一开始就将“硬汉的罐装咖啡”定为表面理念。研发人
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