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作者：贺学友

出版社：中信出版集团股份有限公司

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销售铁军试读：

在阿里巴巴的那段时间，我曾经跟很多杰出的同学一起并肩作战。阿里巴巴从一无所有发展成为今天的互联网商业巨擘，可以毫不夸张地说，这个大工事的基础都是这批同学一点一点建造起来的。这些同学大多出自阿里铁军，并且在其中扮演着非常重要的角色，其中一位就是贺学友。

他是阿里巴巴的top sales（销售精英），做得非常出色。坊间流传着很多他在阿里巴巴的故事，其中最著名的一个桥段就是他和马云的那一次“西湖赌约”，这是一个所有阿里人都耳熟能详的故事。

今天我很高兴，他能把自己丰富的经验——怎样从零开始做一个top sales，怎样从top sales做到销售主管，怎样从销售主管做到区域经理——公诸同好，分享给更多的人。

我衷心祝福老贺，也希望各位同学可以从老贺分享的经验中学到知识，得到鼓励和启发，从而获得帮助，谢谢大家！

虽然我和老贺都离开了阿里巴巴，但我们始终是阿里大家庭的一分子。我们是带着阿里精神走出来的，更关键的是，阿里的经验给了我们“选择的自由”。我们要把这种选择的自由和我们在阿里各种各样的打拼精神，一起传承下去。

另外，我们还要回馈社会。我们从这个社会拿到好多“好的因”，也拿到好多“好的果”，所以，我们要去帮助更多的人获得成长。那么，我们应该怎么做呢？有一个好办法就是，做他们的良师益友，就像老贺一样，分享我们的经验，让他们看到，原来阿里人成功的背后，是有这样的一些因果存在，从而让大家相信：阿里人能做到的，他们也一定能够做到。2019年4月20日于杭州自序

从2001年至2009年，在阿里巴巴的这9年，我只学会了两件事情：一是如何成为一名优秀的销售人员，二是如何成为一名优秀的管理者。虽然过程很坎坷，但所幸有所收获。

刚进入阿里巴巴，我就成为销售铁军里的一员。2003年，我拿下了阿里巴巴月度销售业绩比拼的6个冠军、6个亚军，包揽了4个季度销售冠军，那一年我的业绩总额是630万元。2004年，我从杭州地区被调到东莞地区担任区域经理。刚到东莞的时候，东莞团队的业绩一塌糊涂，经过一段时间的整改，团队的月销售额从10万元提升到了1100万元，人效提升排名全国第一。

从阿里巴巴离开之后，我一直在思考，自己能不能做一些力所能及的事情。在先后入职三家公司，担任过经理人、运营官等多个职位之后，我发现我能做的就是利用我在阿里巴巴积累的销售和管理经验，帮助企业的销售人员和管理人员提高业绩、提升能力。于是，我创办了驿知行，也就有了这本书。

阿里巴巴的中供铁军（阿里巴巴中国供应商直销团队）在很多人眼里是销售行业的神话，是难以复制的奇迹，但作为亲历者，我一直认为阿里铁军能够成功，并不是因为所谓的天时地利，而是因为具备了行之有效的管理体制和人人拼命的销售团队。虽然世殊时异，但曾经的辉煌并不是完全不能复制，只要掌握了阿里巴巴式的中供铁军打造体系，即使不能成为第二个阿里巴巴，也足以帮助很多企业建立高效的销售团队，提升销售业绩。

现在有很多销售指向型的企业，受困于销售团队的能力问题，在经营上稳健有余、冲劲不足，陷入原地踏步的尴尬境地。之所以出现这样的情况，主要是因为大部分企业在销售人员的培养上，选择了一种顺其自然、等待他们自学成才的方式。

要知道，没有人是天生的销售人才，也不是所有人都对销售工作充满热忱，愿意主动自我提升。换句话说，销售人员的成长离不开管理者的培训和指导，销售团队的发展也离不开数据化、标准化和细致化的管理体系。

当然我也不是一开始就明白这个道理。我第一次带团队也是失败的，我以为凭借自己过人的销售能力，就能够帮助团队中的每一个人签单，提升他们的业绩，但现实并非想象中那样完美。

经历过一次失败，我才真正理解到，销售能力并不完全等同于管理能力，帮人销售和教人销售其实是两回事。真正的管理者懂得用价值观选择人才，用情感维系团队的凝聚力，用数据明确指导的方向，用业绩标杆刺激团队的积极性，用“16字法则”进行过程的管控，用培训提高销售的能力。虽然我开窍比较晚，但我自信对阿里的销售管理体系的认知足够深刻，毕竟我曾经拿到过团队人效增长的冠军。“正确地做事，做正确的事”是阿里铁军的一贯风格。阿里铁军销售管理法则，曾经帮助阿里巴巴从危难中崛起，而在它辉煌之后，我希望这种理念和方法可以惠及广大中小企业。所以，这本书不是一本简单的管理类书，至少从感性的角度我是这样认为的。这本书中，不只包含了我个人的经验，也包含了第一代、第二代阿里人智慧的结晶。同时这也是一本理论和方法紧密结合，具有非凡实战意义的工具书。

我很庆幸自己能够在阿里尚未封神之时成为其中一员，这样我就可以自豪地说，我见过它最坏和最好的时刻。我也希望这本书可以帮助很多处于最坏阶段的企业，找到实现自己最好结果的光明之路。第一章阿里铁军你也学得会

1999年，阿里巴巴横空出世。与这个品牌同时踏上世界舞台的，还有后来被称为阿里铁军的阿里巴巴中国供应商直销团队。即使在互联网经济泡沫破碎之后，凭借超强的战斗力，阿里铁军依然实现了百亿元级别的年度业绩，帮助阿里巴巴渡过难关，起死回生。阿里铁军的诞生

在外人看来，阿里巴巴的崛起是借时代的东风，在互联网尚未占领时代潮流版图之前，在网络经济的红利期内，整合了有限的资源，强势地博得了市场的青睐。但在我们这些局内人看来，这些所谓的天时地利，在创业阶段并没有成为有效的辅助力量。幸运的是，我们有一支无坚不摧、所向披靡的销售团队——阿里铁军。初登历史舞台

2000年是阿里巴巴第一次发展高潮到来的一年，国内市场持续得到开发，同时也获得了国际市场的认可，还拿到了第二轮融资的2000万美元，这笔融资主要来自软银等数家投资机构。然而，正当所有人志得意满、大肆扩张、挥金如土的时候，互联网寒冬不期而至。

在2000年的整个下半年里，阿里巴巴进入了收缩经营的模式，但依然没能迅速扭转局面，资方的投资仍然在不断地被消耗，阿里巴巴的管理层也依然在焦灼中寻找破局的方法。

终于，在决定公司生死存亡的“遵义会议”中，公司高层管理者达成了共识，决定以最传统的销售方式完成最新潮的互联网业务的自我救赎。就这样，2000年10月，阿里巴巴中国供应商直销团队（阿里铁军）正式登上历史舞台。破局而出“中国供应商”这个名词第一次在阿里巴巴出现是以产品的形式，而阿里铁军销售的主要产品就是中国供应商。当时，所有人都把这次尝试看作孤注一掷的豪赌，生死未卜。不过，关明生、李琪和李旭晖的到来，让阿里巴巴获得了险死还生的机会。

2001年，关明生来到阿里巴巴做的第一件事，就是裁撤了各种冗余机构和人员。经历这一次洗牌之后，公司的整体销售体系出现了巨大的变化，而阿里铁军就在这时抓住了发展机遇。

如果说关明生给阿里铁军带来的是思想上的高度提升，那么李琪与李旭晖的到来，就是奠定了阿里铁军发展的人才基础和理论基础，即一边负责招聘，一边负责培训。我正是在此时加入阿里铁军团队，亲眼见证了这支销售铁军如何从一无所有的境地破局而出，又是如何从无名小卒到行业翘楚的全部过程。创造辉煌

阿里铁军扎根于中小企业市场，以简单直接的地销形式向企业的经营者推销需要高额费用的网络服务。在互联网刚刚起步的年代，这种销售模式的执行难度可想而知。但是，在这种艰难的境况中，阿里铁军内部从上到下，无论是管理者还是销售人员都始终保持着昂扬的斗志，同时也都做好了艰苦奋斗的准备。

为了提高团队成员的销售能力，管理者制定了几乎不近人情的管理体制：封闭式的入职培训，严格的末位淘汰制，同时从“早启动”到“晚分享”都在围绕目标激发销售人员的动力，甚至管理者会随时进行陪访。为了防止销售人员在工作量上造假，阿里巴巴还特设了一个部门，专门负责事后审查销售人员上报的客户资料，一旦发现作假，直接开除，绝不姑息。

在管理者殚精竭虑的同时，阿里铁军销售人员的自身拼搏程度也达到了令人尊敬的程度。当时，团队对销售人员的要求是每天的客户拜访量要达到8个以上。那时候，我常常在公司工作到午夜，然后第二天凌晨起床简单收拾之后，就开始准备去拜访客户。在当时的阿里铁军里，跟我保持一样作息状态的人不在少数。

在管理者和销售人员的共同努力下，阿里铁军的业绩飞速增长。在阿里的整个销售系统中，阿里铁军被称为“现金奶牛”，也就是说，要靠阿里铁军的业绩才能养活其他部门。

在外界看来，阿里铁军是一支神话般的销售队伍，但在阿里巴巴内部，大家更愿意把我们称为一群努力到极致的平凡人。除了坚毅和吃苦耐劳的精神，我们其实和普通人并无二致。也正是因为这样，我们的团队才更加令人钦佩。

无论是神话也好，平凡也罢，在阿里中供铁军强势崛起的带动下，阿里巴巴顺利度过了世纪之交的互联网寒冬。虽然过程崎岖坎坷，但最终的结果却令人振奋，因为我们生存下来了。

俗话说，否极泰来，经历了互联网危机磨炼的阿里铁军，在接下来的6个年头里，不断刷新着阿里巴巴的团队销售纪录，培养了一个又一个杰出的地区、全国甚至全球销售冠军。与此同时，我们团队的规模也从最初的几十个人扩张到了2000人左右。

2007年，一方面考虑到阿里巴巴需要在国际市场继续强化品牌影响力，另一方面，也考虑到一批员工已经为阿里呕心沥血地工作了很长时间，需要一些现实的奖励来激励他们继续走下去，所以，当年的11月6日，阿里巴巴的B2B（企业对企业）业务率先实现了上市。奠定阿里军魂

我一直记得，当时虽然我们这些销售人员住得不好、吃得不好，但每个人都斗志满满，对未来充满了希望。即使业绩、收入不理想，即使被客户谩骂驱赶，大家也总是欣然接受，然后继续踏上征程。很多人不了解阿里铁军的销售人员为什么能够拥有如此强大的内心，作为中供铁军的一名老员工，我可以这样解答这个问题：因为我们拥有塑造意志的阿里军魂。

对成功拥有近乎病态的偏执，愿意为此付出常人所不及的努力，是对阿里铁军团队成员内心深处最真实的描绘。这种发自内心的偏执，最终形成了极致高效、极致拼搏的阿里铁军式的工作风格。虽然阿里铁军今时不同往日，但我们的军魂始终被继承和发扬。

同程旅游创始人吴志祥、滴滴出行创始人程维、美团前首席运营官干嘉伟、瓜子二手车前首席战略官陈国环，当然也包括我在内，虽然大家都已经离开了阿里巴巴，但我们把阿里军魂和铁军精神带到了互联网行业的各个领域。

阿里铁军在阿里巴巴的危机中诞生，临危受命，在充满艰难险阻的环境中奋勇向前，帮助阿里巴巴度过了生死存亡的寒冬，在阿里巴巴的发展进程中添上了浓墨重彩的一笔。没有统一的价值观，就没有阿里铁军

2001年，关明生的加入，帮助阿里巴巴建立了最初的价值观体系，这一体系经过后来的几番提炼，最终形成了阿里巴巴企业文化中的核心价值观。而第一批接受价值观教育的，正是新生的阿里铁军团队。

作为阿里巴巴企业文化形成的关键人物，前首席运营官关明生在2001年就走马上任了。在到岗后的第5天，关明生便向马云建议，希望马云等创始团队成员根据自己犯过的错误来决定弘扬什么、反对什么，并督促他们把使命、目标和价值观梳理成具体的文字。

在关明生到来之前，马云和创始团队成员虽然一直在向员工传递企业的使命、目标和价值观，但从来没有把这些东西形成文字，关明生的建议提醒了马云。当天，马云便把彭蕾、金建杭、吴炯三人召集到办公室，5个人开始一起提炼阿里巴巴最核心、最不能丢的东西——使命、目标和价值观。

当天，马云等人把创业的所有感受、教训、血泪都写在纸条上，贴了整整一面墙，然后从其中挑选出20多条，最后精简到9条。这就是阿里巴巴价值观最早的“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。

作为一个组织，阿里巴巴矢志不渝坚持的终点就是：让天下没有难做的生意，这也是阿里巴巴的企业使命。

马云曾这样评价“独孤九剑”：“没有这9条，我们活不下来。有的公司企业文化是尔虞我诈，搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这9条，立即走人，没有别的话说。只有在这种环境下，我们才能拥有良好的工作气氛。”

随着阿里巴巴的发展壮大，之前提出的“独孤九剑”逐渐不再适用。2004年，“独孤九剑”被精简为六大价值观，迭代为“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业（如图1-1所示）。

针对这六大价值观，阿里巴巴给出了明确的解读，使其成为员工都能理解并遵从的行动指南。客户第一，即客户是衣食父母；团队合作，即共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化，即迎接变化，勇于创新；诚信，即诚实正直，言行坦荡；激情，即乐观向上，永不放弃；敬业，即专业执着，精益求精。图1-1 阿里巴巴的“六脉神剑”

阿里巴巴对企业文化的重视是超乎寻常的，外界很多人都以为阿里铁军是以利益为上，但事实并非如此。

马云说过一句话：“销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5元钱，你们应该帮助客户把口袋里的5元钱变成50元钱，然后再从中拿出5元钱。如果你把5元钱都拿来，他可能就完了，然后你再去找新的客户，那是骗钱。帮助客户成功是销售人员的使命。”

每一个新加入阿里铁军的成员都要接受入职培训，阿里巴巴把入职培训称作“百年大计”，培训内容主要有三个部分：价值观、产品知识和销售技能。排在第一位的就是价值观培训。阿里巴巴的价值观不仅仅会出现在“百年大计”的课堂上，还会被持续进行考核，而且在考核中，价值观与业绩的比重各占50% 。2016年，马云在一次演讲中这样回顾阿里巴巴的价值观考核：“价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的；不考核，这个价值观就没用。企业文化是考核出来的，如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我们十多年来每个季度都考核价值观，我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的；你热爱公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。”

通过“百年大计”的培训和日常考核中的“植入”，价值观使阿里铁军成为一个有灵魂的团队，这也是阿里铁军能够在后来的征程中取得辉煌战绩的最佳武器。超强执行力来自对规则的坚守

相信绝大多数公司会在年会、月会、周会上提出下一阶段的业绩目标。树目标本身是一个好动作，但这些目标到最后能否全部实现，才是问题的关键所在。有很多公司在树目标的时候总是踌躇满志，可是到最后出结果的时候却大多黯然神伤。公司在战略上提出目标，最终没有完成的主要原因，就在于目标层层下达到基层后没有得到有效的执行。

执行力是很多企业面临的一个难题，就连比尔·盖茨也曾坦言，“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力”。执行力差归根结底的就是规则、规章、制度执行得不够严格。

阿里铁军的执行力非常强，强到基本可以做到指哪儿打哪儿。

很多企业都有一些红线、黄线是不能触碰的，碰到了就会有相应的惩罚。阿里巴巴有一条线叫“高压线”，可以毫不夸张地说，只要碰到“高压线”，就意味着离开。阿里巴巴的“高压线”包括：不能有虚假拜访，不能考试作弊，等等，甚至在其他很多公司早就司空见惯的事情，在阿里巴巴也是绝对不允许出现的。“高压线”设置出来，就是要告诉全公司的人，这条线是绝对不能触碰的。阿里巴巴中西部大区曾有一位区域经理，在虚假报销上触到了“高压线”。他并没有陪访客户，却报销了100多元的车费。有员工进行了实名举报，当时负责该区域的大区经理开始彻查此事。在得到相关确凿证据之后，请示了当时阿里铁军的负责人戴珊，最终决定辞退这位区域经理。这位区域经理是工号100多号的员工，资格非常老，而大区经理作为外聘人员进入阿里巴巴，是7899号员工。当时，这位区域经理的反应很激烈：就算虚假报销是真的，但金额只有100多元，可以免掉自己的职务，为什么非要辞退？当时，铁军里只有三四十个区域经理，而且这位区域经理的业绩也一直不错。当天下午，时任执行副总裁的卫哲来电话说，身在日本的马云也获知了此事。但了解了情况之后，马云并没有做任何干预，最终这件事维持了最初的裁决。

没有规矩，不成方圆。规则不执行，就会后患无穷。不仅会影响到规章制度的权威性，还会让公司在员工心目中失去信誉，引起企业内部纪律涣散、员工不团结等问题。由此而引发的一系列后果，有的很可能是公司不能承受的。正如破窗效应所说，如果有人破坏了一幢建筑物的窗户，而这扇窗户又得不到及时维修，那么就会有更多的人受到某些示范性的纵容去破坏更多的窗户。

企业制度的执行虽然不比练兵，但也容不得一丝马虎。要提高公司执行力，需要的就是坚决执行上级的命令，这当然也包括在出现问题的时候严格按照公司制度处理。另外，如果能够在管理工作中做到防患于未然（如图1-2所示），同样是对企业制度的强力坚守。图1-2 管理工作中的防范机制认真检查

管理者要经常检查团队成员的工作记录、工作状态，发现问题及时纠正，在最大限度上避免他们触犯公司的某些规章制度。另外，管理者在检查的过程中也要反复强调规则，让员工意识到公司对制度的重视和坚守，以便让他们内心深处对规则更加敬畏。经常培训

员工培训不仅要培训销售技能，而且要培训规章制度。规则是写在纸上的，员工看了以后会有自己的理解，难保不会理解偏差，即使理解得正确也未必能牢记在心。习惯的养成不是一朝一夕的事，所以要用规则熏陶员工，潜移默化地让规则真正成为他们做事的守则。要求细化

有的公司对销售人员采取“放养”：只要能完成业绩，用什么方法都可以。这种方式虽然对业绩的提高有一定的促进作用，但长久来看，我认为弊大于利。因为这种做法虽然能够让一小部分自律且勤于思考的员工充分发挥自己的特长，不必在自己不擅长的方面浪费太多时间，但是由于没有监督和管理，也会让他们在采取了错误方式的时候不自知。更严重的是，还会造成很多员工完不成业绩，因为有一部分员工是必须在别人的指导下才能完成任务的，如果不对他们做具体要求，他们就可能什么也做不好。而且，这样做还会给一部分不自觉的员工弄虚作假、蒙骗管理者提供机会。

所以，管理者一定要提出细致的要求，比如，精细到每天的拜访量是多少，拜访记录必须有多少个字……每一个小环节不出错，就基本不会出现大问题。适当鼓励

管理者不能太小气，不要吝惜自己的赞美，不要舍不得给员工奖励，不要阻碍员工进入合理的晋升通道。我的团队里曾有一名新员工，来了两个多月都没签单，但我还是在开会的时候表扬了他。他的拜访记录做得特别好，别人都写20个字，他至少写了100个字，能让管理者通过他的拜访记录就判断出他在见客户的哪个环节上出现问题，是没见到关键人、资料准备不充分，还是谈判技巧不到位，然后管理者就能针对性地给予辅导。不到三个月，他的业绩果然有了起色，从之前的零签单到签两三单，拜访记录越写越细致，有效签单也越来越多。

除了口头表扬以外，还要适当地给予员工物质鼓励。比如，设立奖励制度，即使业绩不够出色，只要认真遵守制度，也可以拿到少量奖金。很多公司的全勤奖就属于这个性质。这不仅表现出管理者的大气，同时也给了员工一种信号：自己并不是一无是处。

鼓励守规则的员工的意义，在于让他们知道什么是对的、什么是错的，也能让旁观者看到，犯错误后的处理方式虽然严格，但是公司平时是在帮助员工规避错误的，从而体现出公司在管理方面的人情味。这样不仅能保证制度的权威性，更能间接提升团队向心力，从而让团队的工作效率得到迅速提升。

马云说过：“管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。”管理者要刚柔并济。销售人员能力不足，可以给他提升的时间和空间，但如果犯了错误，就绝不能姑息。阿里巴巴发展到现在有8万多名员工，但公司始终秩序井然，靠的就是对规则的强力坚守。可复制的销售铁军

2000年，阿里铁军开始建立，最早的一批开拓者带着满腔热情投入了一个未知的行业，凭着机遇改变命运的冲劲儿，克服了物质条件的约束，克服了互联网泡沫，造就了阿里铁军的神话。

如果将阿里铁军的发展比喻成一场考试，那么大众所能看见的或许只是他们最后取得的成绩，但对于他们解答每一道题的过程，也就是他们的成绩是如何得来的，却是几乎无法窥见的，而这正是大众对阿里铁军既疑惑又好奇的地方。

如果大家能够穿越到2000年的阿里巴巴去看一看、去感受一下，或许就会解开心中的这个疑惑，就会明白为什么阿里铁军能够成为那样一支传奇般的队伍。

很多人认为阿里铁军创造了几乎前无古人的战绩，后来人难以望其项背，但是作为一名出身阿里铁军的销售人员，同时也是一名中供系的管理者，我却并不这样认为。我可以负责任地告诉大家：阿里铁军创造的成就，别人也可以创造，因为阿里铁军是可以复制的。

从2001年进入阿里巴巴开始，在日复一日的工作中，我只做了两件事：奋斗和思考。在持续不断的思考中，我发现了隐藏在阿里铁军团队成员满腔热忱、闻鸡起舞背后的决定性因素，这些因素可以构成一套完整的系统。这个系统就像一个数学公式，只要代入相应的数值，就能成功计算出想要的结果，无论代入的数值是出自阿里巴巴还是出自其他企业。

换句话说，只要整理出阿里巴巴打造阿里铁军团队过程中的要点，移植到其他企业的销售管理工作当中，就有可能成功复制阿里铁军（参见图1-3）。图1-3 复制阿里铁军的流程可复制的销售管理流程

阿里铁军的管理者通常把销售管理流程分为三个步骤：树目标、追过程和拿结果，每一个步骤都有对应的具体操作方法。树目标

每家公司都会在年会上由公司负责人提出这一年的愿景和展望，在接下来的季度会议、月度会议、周会议上，管理人员就会带领销售人员根据年度目标树立一个个具体的小目标。虽然这项工作几乎每家公司都在做，却很少有公司能完成目标，能像阿里铁军这样高效率完成的更是少之又少。

很多人错误地把树目标看作销售工作开始前的准备阶段，这种观点是不合理的。其实，树目标本身就是销售工作的第一步，而合理的目标更是销售工作成功的内在驱动力和重要保障。无论是目标不明确还是没有目标，无论是目标太过安于现状还是好高骛远，都有可能在斗志、心理状态及工作方法等各个方面，给销售人员带来负面影响。

阿里铁军的管理者通常会根据销售人员具体的能力水平和客户资源的整体状况，帮助他们制定销售目标。同时也会运用数据管理工具，分析销售人员的能力模型，从而将目标细化到各个销售环节当中。

虽然当时数据管理工具还只是互联网企业的专属配置，但现在所有的企业基本都已经开始进行数据化管理，销售人员的销售数据和客户资料都会被一一记录在案。只要管理者学会分析这些数据，完成阿里铁军式的树目标管理并非难事。追过程

在管理者带领销售人员向既定的美好目标努力前进的时候，往往会发现销售工作就像西天取经一样，要经历无数艰难险阻。所以，如果想要取得真经，就需要我们在“取经”的过程中认真走好每天的路，努力打败每一个拦路的“妖怪”。

阿里铁军的管理者对过程的把控非常严格和细致。在整个销售过程中，管理者会将自己的调查客户资料、制订销售方案、讲解产品价值、消除客户隐忧等工作经验和方法传授给销售人员，加强他们的沟通能力和主动出击的积极性，并严格监督他们执行，几乎做到了事无巨细。

其实关于过程管控的工作，并不是阿里铁军管理者的专利，其他公司的管理者也一直在做这件事，但关键的差距就在于管控过程中的细致程度。只要管理者不断提升自己的管理能力，将管理工作更加细致有序地进行下去，那么让自己的管控水平达到阿里铁军的标准就不会太难。拿结果

在阿里铁军的销售理念中，结果是通过过程的努力自然而然得来的。虽然这个结果不会因个人意志而改变，却可以通过日常管理得以促进，并提高过程的质量，从而加速企业、管理者、销售人员得到想要的结果。

阿里巴巴式的日常管理也分为三个步骤：早启动，晚分享，中间抓陪访。“早启动”通常用来细化目标，指导一天的工作；“晚分享”则是对一天工作的总结，还会对工作中遇到的问题进行处理。其实，这两步就是大多数企业中都很常见的早会和晚会。同样常见的还有陪访这个中间环节，在任何拥有销售业务的企业中，管理者跟随销售人员一起拜访客户，也是工作内容的一个重要环节。

阿里铁军之所以能够应用这种很普通的日常管理机制，达到出类拔萃的效果，只是因为在早晚会议中更加强调内容，而不是单纯激发情绪；在陪访中更加注重提升销售人员的能力，而不是单纯为了直接签单。既然在其他企业中，这些环节都是已经存在的规则，只是相对不够合理，那么只要稍加改造，同样可以达到阿里铁军式的结果。

总而言之，阿里铁军的销售管理流程和普通企业的并无二致，没有什么特殊的门道，只是把所有人都在做的工作做到了极致而已。同样作为管理者，阿里铁军能做到的事情你也可以做到。我离开阿里巴巴之后，作为首席运营官入职上海森融网络科技有限公司旗下的三体云动。我上任后的第一件事，就是改革当时正在使用的销售管理流程。我召集了所有基层的管理者，把我在阿里铁军中学到的这种管理流程和管理方法传授给了他们。经过一定时间的应用，从数据报表来看，销售团队的整体业绩得到了很大的提升，新人出单率达到了75%。虽然受限于公司规模、产品特点以及其他不可抗因素的影响，这次对阿里铁军管理流程的复制没有达到阿里铁军的高度，但也足以说明阿里铁军可以复制的这一观点是正确的。可复制的销售管理方法

虽然我们已经明确了阿里铁军的销售管理流程是可以复制的，但仅凭这一点，相信还不能说服所有人都认可阿里铁军可以复制这个观点。因为在大众心目中，能够成为行业顶尖的企业一定有自己秘而不宣的特殊管理方法。那么，事实果真如此吗？作为一名在阿里巴巴工作了将近10年的老员工，我可以确切地告诉大家，我们确实有一套自己的具体方法，但这套方法没有多么神秘，也不是外人无法学习和掌握的。

这些所谓的具体方法，被李琪、王刚及陈国环等管理者总结成16个字：我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。无论是在前期客户资料查找的准备阶段，还是陪访的中间阶段，抑或是签单的最后阶段，阿里铁军的管理者都以这“16字法则”为宗旨对销售人员进行指导。

所谓“16字法则”听上去高深莫测，实际上却是朴实又实用的具体方法。“我做你看，我说你听”指的是管理者通过亲身示范，教给销售人员具体的技巧；而“你做我看，你说我听”指的则是管理者通过观察销售人员的工作过程，发现他们的疏漏和缺陷，并及时予以纠正。

像这样简单的方法，只要管理者肯用心，在短时间内就完全可以掌握。虽然在具体的细节处理上可能和经验丰富的阿里铁军管理者还存在一定差距，但只要养成使用这种方法的习惯，随着应用经验的增加，一定会达到能够打造自己的阿里式销售铁军团队的水平。可复制的销售培训体系

阿里铁军之所以能够成为业界神话，除了系统的管理流程和有效的管理方法以外，销售人员自身的超强能力与拼搏精神也是重要原因之一。离开阿里巴巴之后，我一直致力于推广阿里巴巴先进的管理体系。在这个过程中，我已经不止一次听到各种反对的声音，其中一种说法是：现在的企业已经找不到像过去一样，愿意为理想和愿景付出不懈努力的销售人员了。

其实顶尖的销售人员并不是天生的，而是企业经过系统的培训和有计划的指导培养出来的。据我了解，阿里铁军的销售人员，很多并不是因为意气相投才加入阿里巴巴，反而是因为走投无路才选择了从事销售行业，我自己就是这样。加入阿里巴巴之后，通过公司的培训，大家才逐步提升了销售能力和认知水平。所以只要掌握了方法，现在的企业同样能够培养出优秀的销售人才。

阿里铁军培养销售人员的方法非常简单，主要分为三个环节：第一，价值观的培养；第二，心态的培养；第三，能力的培养。所谓价值观的培养，其实就是管理者在入职培训中都会进行的企业文化认知培训，目的是让员工认可企业的产品、经营方式等具有价值观导向的事物；心态的培养就是想办法消除销售人员在工作中产生的不敢、不愿等消极情绪，激发他们的自驱力；能力的培养其实就是管理者帮助销售人员处理工作过程中出现的问题，通过答疑解惑，提高他们的销售知识和销售技能。

这些工作，相信其他企业的管理者在自己的工作中也经常涉及，只是有时候会疏忽其中的一两个要点。所以，只要管理者用心去做，阿里铁军的销售培训方法也不是不能复制。

作为一家企业的管理者，如果你在自己的公司或团队里已经重现了阿里铁军的销售管理流程、销售管理方法以及销售人员培养体系，却还是不相信能够复制出一个属于自己的销售铁军团队，那么只能说还缺少一个决定性的因素，那就是作为管理者的你自身的信心。[本章小结]阿里巴巴六脉神剑● 客户第一：面对利益冲突时的思考顺序。● 团队合作+拥抱变化：个体与外部环境的互动原则。● 激情+诚信+敬业：员工应具备的素质。阿里铁军可以复制● 销售管理流程：树目标，追过程，拿结果。● 销售管理方法（16字法则）：我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。● 销售培训体系：价值观的培养，心态的培养，能力的培养。第二章树目标：有了目标，才有努力奋斗的方向

作为企业负责销售的管理者，我相信大家每天都很忙。但是，大家在百忙之中是否思考过一个问题：你们的“忙”是竖心旁的“忙”，还是目字底的“盲”，或者是草字头的“茫”呢？真正的忙应该是有目标的忙，否则一切就等于白忙。所以，能否做到有精准目标的忙，直接决定了销售工作的结果。正如管理大师彼得·德鲁克所言：“企业的使命和任务，必须转化为目标。”管好团队每一天的小目标

现在的很多管理者都是这样进行管理工作的：他们会给团队的销售人员极大的“自由”，因为他们不管过程，只问结果。在我看来，这种管理模式并不适用于销售。销售不是一般的工作，有些工作可以让工作人员自由发挥，充分施展，即使出现错误也能及时挽回。销售工作有自己的模式，如果在销售过程中出现了问题，就会直接造成不能成交的结果，事后再亡羊补牢，也多半于事无补。

退一步讲，在销售过程中如果没有一个精准的目标，即使不出现问题，销售人员也很难认清客户的属性，不知道什么样的客户能成交，什么样的客户应该放弃。这样就有可能导致把大量的时间浪费在了不能成交的客户身上，结果四处碰壁。要知道，销售工作的容错率是很低的。长此以往，会导致销售人员的流失。而这些结果，都跟管理者有着直接关系。

管理者应该在每一个环节管控销售人员，细化到销售人员工作的每一天。因为，提升团队效率对管理者来说是非常重要的一件事，而团队效率提升的基本规律就是量变累积到质变。

具体一点说，大家知道企业是有固定成本的，我们先假设聘用一个销售人员每个月的固定成本是6000元，那么他一个月做10万元业绩和做15万元业绩，对团队业绩来说是有影响的，而团队业绩的多少则决定了企业利润增长的速度。

这就是我一直提到的概念：从量变到质变，质变影响团队的效率，团队效率决定团队最终业绩，而团队的业绩又决定了企业边际利润的增长速度。在阿里，一名高级主管和一名普通主管的区别是非常大的。比如，同样是带10个人的销售团队，享受公司同样的资源，但是一名普通主管一个月只能带团队做到50万元的业绩，一名优秀的主管则能带团队做到300万元，而高级主管有时候能带团队做到2000万元。从50万元到2000万元，可谓天差地别。那么，具体到每一名销售人员身上我们会发现，50万元的团队里很有可能会有零业绩的销售人员，也有三五万元，或者十万八万元的销售人员；300万元的团队里，十几万元、几十万元的销售人员都有，做得好的或许还能上百万元；再来看2000万元的团队，可能有做了十几万元的销售人员，但还可能有做到1000万元的销售人员。体现在每名销售人员身上的这种差距跟管理者的水平一定是密切相关的。“管”的境界决定了团队的工作结果。如果一家公司的首席执行官认识到了这一点，就能认识到提高销售主管、经理、总监的管理能力是多么至关重要。如果把一个团队比作一个人，那么管理者就相当于人的大脑，每一名销售人员则相当于这个人身体的各个部位。这个人想要去跑马拉松、去爬山，能够跑多远爬多高，取决于腿部、腰部这些身体部位的力量，而这些肢体力量的获得是靠大脑制定出目标，有意识地锻炼得到的。

所以，作为管理者，最重要的是要搞清楚到底管的是什么，每一天管的目标是什么，我把这叫作有目标的管，而这个目标要具体到每一天、每一名具体的销售人员。目标管理技巧

总的来说，管理者在对销售人员的业绩目标进行管理的时候，要在以下几个方面严格把关（见图2-1）。建立客户资源保护机制

大家都知道，销售工作的一个特点是“铁打的营盘流水的兵”。因此，我们一定要建立一套“兵走，客户不能带走”的客户资源保护机制。客户对于企业来讲是有可能变现的资产，如果不管控起来，将会加大工作成本，甚至为他人作嫁衣。图2-1 管理者的目标管理技巧建立客户资源转化成资产的管理手段

让客户资源最大限度地转化成资产，是管理者应该树立的目标，也是一种必要的手段。比如，销售人员张三离职了，李四接手了张三的客户资源，但由于张三开发出客户之后没有做过太多的记录，所以当李四拿到资源以后，除了能看到客户的基本信息以外，对客户的其他资料基本一无所知。张三离职留下一地鸡毛，让接手的李四一筹莫展。

这种情况下，即使张三没有离职，那么随着他开发的客户数量越来越多，如果不对客户资料做详细的记录，也极有可能会像猴子掰苞米一样，把前面的客户信息都遗忘了。反过来，如果从张三第一天工作开始，管理者就要求他详细记录每一个客户的信息，记录每一次拜访的日期和内容，并把这些记录保存下来，那么这些资料不仅会让他自己受益，也会让继任者受益。建立企业对销售团队有效拜访的评估依据

有效拜访对销售业绩的达成是至关重要的一环。管理者通过销售人员的拜访记录，可以对他们每天面对的客户是否是一个好客户、一个有需求的客户，或者是否是一个潜在客户做考察、评审和判断，因此，可以说拜访记录是销售人员能否成功签单的重要依据。建立预防客户冲突的有效管理机制

什么叫客户冲突？举例来说，同样一个客户，张三先去拜访了，李四也去拜访了，这时候就有了冲突，一旦成交，业绩应该是谁的呢？处理不好，很容易影响员工士气，还会产生内部矛盾，不利于团队建设。所以，建立预防客户冲突的有效管理机制十分有必要。按照这个机制，如果张三拜访客户后进行了记录，当冲突发生后，销售主管就可以通过张三拜访记录的描述评估立刻得出结论：张三真的上门拜访了，达成了有效拜访，李四的拜访是无效的。建立拜访制度系统化、数据化的客户管理体系

每家公司都有拜访制度，拜访之后的信息不能置之不理，必须要进行系统化、数据化管理。销售人员今天上门拜访了几家客户？有效的新客户有几家？这些拜访的判断依据就在公司的管理系统里。比如，公司的管理者对销售人员提出的要求是每天必须拜访三家客户，某一天管理者要对销售人员进行管控，查看销售人员当天拜访的三家客户是不是有效拜访。如果是无效拜访，就要研究出无效拜访的原因是什么。管理者还可以根据拜访记录来判断销售人员的工作态度和工作效率，并记录下来，最终建成数据化拜访制度的管理体系。管理者对销售人员的把控方法

在上课的时候，学员听我讲到这儿就会问：“贺老师，你讲了这么多关于把控的要点，那具体来说，我们该怎么去管、怎么去控呢？”其实这并不难，我给大家总结了以下三点。每天检查

作为管理者应该每天检查销售人员的工作，甚至可以具体到销售人员的每一个工作记录。比如，我们可以通过检查销售人员的拜访记录，及时发现他们在工作中存在的一些问题，然后帮助他们及时解决。如果没能及时检查这项工作，就有可能导致销售人员在工作中出现的问题得不到解决，从而影响他们的工作效率。所以，这项工作如果一天没做，就等于失职。用心了解

管理者不仅要在工作系统里检查销售人员的工作，也要了解团队成员每天的工作收获和想法，同时还要帮助他们，这也是帮助自己做好管理改进计划和辅导计划。这项工作除了在晚会上完成以外，还可以通过交谈，让销售人员自行分析、描述，然后对他们进行引导。如果有销售人员说今天拜访了很多家客户，却说不清客户的实质性特点，所以拜访记录很简单，这就说明这名销售人员的工作方式一定存在某些问题。到底是思路问题还是工作方法的问题，作为管理者一定要帮助他们进行分析和研究，抽丝剥茧，理出真相，从而达到对他们的实质性辅导，进而帮助他们改进工作。做出判断

通过检查销售人员的拜访记录和描述，管理者就会有一个判断：这份拜访记录和销售人员的描述、自己的理解是否一致。比如，一名销售人员判断一个客户为B类客户，但我们通过他的拜访记录研判，发现他判断失误。这时候，我们就要用自己的能力和经验纠正他的这个错误，这对他的成长至关重要，因为改正错误获得的经验往往要深刻许多。

有了目标只是第一步，接下来我们还要把目标落到实处，我认为这个过程可以分三步走：第一，在工作中制定目标；第二，落实每一部分的工作究竟由谁负责；第三，工作中的数据要精确到每个月、每一周、每一天。

树目标不是某个销售人员每天要签成多少单，做出多少业绩，而是说我们作为一个管理者，要对整个团队有严格的把握、清晰的了解、精准的管理。阿里巴巴式销售管理的第一步，就是如何树真正的目标。这个目标不仅是自己的目标，更是团队成员的目标。通过管理者的管控方法，督促员工自我管理，从而达到全程管控，继而轻松拿到我们想要的结果，所以，这种管理体系在阿里巴巴之外的任何企业、任何行业都能达到有效的成果。

当然，每家公司都有不同的管理模式，方法也不是一成不变的，管理者可以根据自己公司的情况制定出更多的管理目标，开发出更多的管理方法。如果能够在工作中做到知行合一，学以致用，那么这些方法在打造自己的阿里式销售铁军这条路上，就可以真正地帮助大家。“金矿”就在客户资料中在巴西等国家生活着一种名叫白面粗尾猿的动物。白面粗尾猿的食谱包括几乎所有的水果、坚果、种子和昆虫，它们几乎不挑食。之所以敢什么都吃，是因为它们具有极强的消化能力，即使有毒的植物也不能伤害到它们。

我们很多销售人员也像白面粗尾猿一样，对客户信息照单全收，却不具备强大的“消化能力”。所以，作为管理者，我们一定要告诉销售人员，不能对客户资料来者不拒，这会耗费大量的工作成本，影响工作效率。

管理不能只关注结果，我们一定要管事情的进展，因为事情的进展决定了结果。销售人员每天做的工作到底能取得什么样的进展，最终达成什么样的结果，这些都跟业绩直接挂钩，也跟团队每一个人能创造的人效直接挂钩，更和团队每个月能创造的效益息息相关。

假设有两个销售人员，甲在一天内找到10个精准的客户资料，乙在一天内找到100个粗浅的客户资料。首先，他们花费的时间成本不一样，效率不一样；其次，产生的结果一定也不一样。没有策略、囫囵吞枣似的找到无数客户资料，无疑就像大海捞针一般，捞不到是很正常的。

所以，管理客户资料的精准度至关重要。很多传统的管理者之所以没有做出业绩，就是在客户资料的精准度上做得不够完美。指导销售人员找到精准的客户资料

作为管理者，我们应该告诉销售人员从哪几个方面找到精准的客户资料呢？具体来说，可以从几个方面入手。明确客户画像

客户画像是对有可能使用自己产品的潜在客户进行清晰定位。有了这个画像，我们就能按图索骥，用不同方法找到他们。具体来说，首先要把客户画像画出来，推测一下，这个客户可能会出现在哪些地方？这个客户是哪个行业的客户？这个客户是不是这个行业的前10名？等等。如果要找这个行业的前20名或者前50名客户，可以到行业协会去看看行业目录。

假如公司的一个订单是50万元，我们要对标我们的画像客户，当然要去找付得起这么多钱的客户。如果我们跟行业的第三名达成了合作，我们就可以跟第一名、第二名、第四名和第五名说：“你看，第三名买了我的产品后，效果非常好。”这样一来，我们就有很大机会把他们都签下来。当把前几名搞定之后，后面的第七名、第八名自然也很有希望。因为只要竞争关系存在，谁都想当前几名。

另外，我们还要提醒销售人员，一定要考虑客户的购买能力。如果我们的产品是针对企业的，产品费用在5万元以上甚至更高，那么在给客户画像的时候就要多了解一些对方的信息，可以直接到对方的公司官网上去查询。如果一家公司连官网都没有，那么我们就有必要告诉销售人员，可以重新寻找客户了。关注同行网站

一个买了奔驰的人，也可能是宝马的用户；一个买了房子的人，很可能也是装修建材商的客户。也就是说，一个客户使用了竞争对手的产品，购买了竞争对手的服务，这个客户就很可能是一个好客户。所以，与其引导销售人员在其他领域寻找客户，不如让他们多关注竞争对手的网站，那上面一定有很多已经跟他们合作或者有意向跟他们合作的客户的资料。这些客户都是优质的潜在客户，找到他们，销售人员的工作往往事半功倍。定位买单人

在销售人员寻找精准客户的时候，我们还要注意一点，那就是一定要告诉他们在第一时间找到买单人。比如在面对一家企业的时候，我们要告诉销售人员不要把时间浪费在搞定主管或经理上，而应该想办法找到企业的负责人。如果你把时间和精力都用在了不是最后拍板的那个人或那些人身上，搞定了主管，又去搞定经理，搞定了经理，又去搞定总监，历尽艰苦走过九曲十八弯，可最后却被告知：这件事需要我们负责人签字。那么在这之前你所做的所有努力都有可能化为泡影，因为负责人有一票否决权，你的成功率只有50%，甚至更少。所以，我们要告诉销售人员，找到精准客户只是第一步，定位买单人才是关键所在。

这时候或许有人会提出疑问：有时候，虽然在拜访的时候没有见到买单人，但是对方却对我的产品非常感兴趣，这样的人是不是精准客户呢？我的回答是肯定的。如果我们在了解的过程中发现，客户已经在使用我们同行的产品，或者对我们的产品反馈很积极，即使接待你的人不是最后买单人，但在这家企业也属于管理层，那么对方很有可能就是我们要找的精准客户。

反过来，如果客户对我们的产品非常感兴趣，但是却没有买单能力，那么我们暂时也不要把他当作精准客户。因为他不可能贷款来买你的产品，当然如果你能说服他贷款来买则另当别论。

总之，作为管理者，我们自身要首先做到对销售人员的精准指导，这样团队成员才能精准地找到目标客户，而不是盲目收集，盲目拜访。要知道，如果开始时盲目，接下来就都是迷途，很难有收获。管控销售人员的有效客户资料数量

除了质量之外，有效客户资料的数量也很重要。销售人员工作效率的高低，在很大程度上取决于管理者在销售过程中对有效资料数量的把控。

那么，我们该怎么管控好团队成员的有效客户资料数量呢？理解为什么去管

人才成长有一个大致的规律，那就是：优秀的人大多会越来越优秀，而平庸的人则大多会越来越碌碌无为。但不可否认的是，即使再优秀的销售人员，其惰性也难免会偶尔出来作祟，所以作为管理者，我们的管控不仅是为了让他们改进工作方法，也是用引导控制的手段帮助他们改变一些不良习惯，激发他们的工作潜力，促使他们完成蜕变。

大多数销售人员都有惰性，比如，“今天这个客户可以见，也可以不见，我今天还有其他事情，要不就不去见了吧”。一旦有了这种心态，如果不及时调整，明天还会抱着这种心态，长此以往，业绩就会一落千丈。我在杭州做主管时带了一个销售新人。有一次下雨天我们出去，我做他的陪访，陪访完之后，已经是下午三四点钟了。当时他只拜访了4家客户，公司要求一天拜访8家。因为下着雨，我问他：“拜访量没完成怎么办，还差4家客户呢？”我知道他一直想做“拜访王”，为了测试他的勤奋度和潜能，训练他的逆商，我接着问：“要不要挑战一下自己的拜访量，再多拜访8家客户。现在我们去‘陌拜’，看看能不能‘陌拜’出一些好客户。”他痛快地答应道：“好，坚决完成任务。”晚上9点半，他回到公司，兴奋地和我说：“老大，我今天超额完成任务，还开发出来一些好客户。”后来这个销售一直做得很好，一路做到主管、经理。确定目标数量，要求必须完成

必须确定目标数量，要求所有团队成员必须恪守，这一点到任何时候都不能更改。只要你一松懈，你的团队就会立刻在有效客户资料的收集数量上出现问题。只要出问题，就会影响到销售人员进行电话拜访的质量，进而影响电话拜访成功的概率。所以，要确定目标数量，更要严格执行。随时解决销售人员遇到的问题

言及于此，或许有人会说：“贺老师，我们也都知道管控的重要性，可是在管控的过程中难免会出现一些问题，比如，销售人员达不成预定数量，不认真执行目标要求，或者质量不过关，遇到这些情况该怎么办呢？”下面我就来给大家解答这些问题。没有达成预定数量怎么办？

销售人员没有完成规定的客户资料的收集，除了自身原因之外，很大一部分原因在于管理者的监管不到位。

由于工作方法和能力的差别，团队里的每个人在收集有效客户资料的数量上都是不一样的。有人可能要收集50个资料才能打出3个有效电话，有人收集10个资料就能打出3个有效电话。假如你对团队的要求就是每天至少有3个有效的预约数，那么你就要根据团队成员的不同情况因人而异地去管控资料数量的收集过程。一方面要让团队成员根据自己的目标数量去完成，另一方面要监管到位，从早上上班开始到晚上下班之前，各个时间段、各个环节，你都要进行监督，管控团队成员是否严格执行目标任务。只要监管到位，就没有完不成任务的员工。遇到执行困难怎么办？

还有一些销售人员在执行任务的时候会出状况，比如对陌生拜访有抵触，这时你就可以陪着他一起去，你去拜访，做给他看。每一个做管理的人都应该有这种意识，即把自己的经验分享给自己的团队成员。比如，你之前是怎么一天搞定10个有效客户的，一个月是怎样完成既定任务的3倍的。当你手把手把这些方法和经验传授给他们之后，你不仅帮助了他们，最终也成就了自己。客户资料质量不行怎么办？

有些销售人员可以很好地完成目标数量，但是质量却不过关。这时候我们就要检查他收集的资料，分析一下他哪里做得不到位。是找不到关键人，还是找到了关键人却不知道怎么做电话拜访，或者说在流程上哪个环节出了问题？发现问题症结之后，我们就利用“16字法则”去引导他、帮助他，一起达到质量上的改进。

每一家公司的销售主管或者销售经理都应该积极解决上述问题，在这个管控过程中，管控得好，结果就好；管控得不好，结果就不好，这是一个相辅相成的关系，也是我关于如何有效管控团队、有效收集资料的积极分享。

对客户资料的管控一般都是通过销售主管或销售经理来完成的，这个管控过程的好与坏基本决定了团队结果的好与坏。所以，作为管理者，一定要想方设法在客户资料这座“金矿”中挖到有效信息，帮助团队成员达成签单的目标。心软和散漫是团队业绩的天敌

很多学员曾跟我反映过一个问题：他们在实际的销售管理工作中，没办法把团队每个月的业绩维持在一个稳定的水平，业绩总是忽上忽下，这个月很高，下个月或许就会很低。其实造成这种现象的主要原因还是在管理者本身。

管理者施行的这种管理方法大多属于随波逐流型，认为签单多少跟运气有很大关系。这就会导致团队成员也产生一种凭运气的观念，总觉得如果自己运气好，业绩一定会不错，而如果业绩不理想则会归结于运气太差。久而久之，业绩自然会不稳定，而且很有可能越来越差。说到底，这都是管理没有到位。

管理者对团队业绩及每个人的业绩变化必须做到心中有数、手中有法。因为无论是个人业绩增长还是团队业绩增长，都和管理者的掌控力分不开，而掌控力的关键就是对有效新客户的管理。普通销售人员的工作误区

一名普通的销售人员每个月可能只成交一两单，而很多优秀甚至顶尖的销售人员却能成交10单甚至几十单，除了销售人员自身的能力因素之外，这和管理者的管理也是密不可分的。也就是说，普通销售人员在开发客户的时候，管理者没有让他们深刻认识到“有效”这个词的重要性，所以导致他们在工作中普遍存在以下误区。把非有效客户当成有效新客户

首先，我们来对有效新客户做一个清晰的定义：他有需求，有预算，并且是买单人，满足了这三点要求，才算是真正的有效客户。但是，许多销售人员只看到了其中两点甚至只看到了一点，就以为找到了有效新客户，最后只能黯然神伤。

比如，看到一家公司有需求，而且公司规模也很大，销售人员就以为这是一个有效新客户，其实这只能算一个新客户，如果想把它变成有效新客户，就必须见到真正的买单人。约谈过程中盲目介绍

有一些销售人员在见到关键人物后，就会一股脑地把自己背得滚瓜烂熟的销售话术倒出来，结果说了半天也没说出客户所关注的点，没有讲清楚自己的产品与其他产品之间有什么区别。这样的销售人员每天看起来都很忙，但实际的成交量却少得可怜。

作为管理者，我们应该告诉他们，见到真正的关键人之后，应该在沟通中一步一步对客户进行了解，了解客户为什么会对我们的产品有兴趣，是听说竞争对手使用了我们的产品取得了效果，还是通过广告或朋友的介绍知道的。接下来，如果听出客户有意愿、有预算，那么就要在沟通中进一步了解，我们的产品在哪些方面吸引了他，他顾虑的是什么等一些细节问题。所谓“知彼知己，百战不殆”，当我们清晰了解了客户的所思所想之后，自然可以根据他的实际情况来调整接下来的沟通内容。而这些都做好之后，离签单也就不远了。执着于非有效客户

过去的管理经验告诉我，95%的销售人员都会犯一个错误：把大量时间花费在上个月开发的自认为不错的客户身上。一般情况下，销售人员已经和这些客户在电话里聊了好多次，上门也可能三四次了，锲而不舍地在他们身上浪费了大量的时间和精力，但还是不能把单签下来。等好不容易开发出了新客户，一个月已经过去了一大半，如果新客户可以很快谈下来还不错，可是如果不好谈，又耽误了一段时间，那么整个月的绩效基本就泡汤了。

出现这种情况，跟管理者的指导和监管不到位有很大关系。如果管理者对销售人员的监控比较到位，就会在第一时间发现他们的错误，从而提醒他们认清一个现实：如果花了这么多时间和精力还搞不定一个客户，那么这一单基本就没什么希望了，早点放弃才能早点开发新客户。管理者对有效新客户的管控

帮助销售人员走出上面的几个误区很重要，但是，对管理者来说，更重要的是对团队成员每天开发的有效新客户进行有目的的管控。具体的管控方法如图2-2所示。图2-2 管控有效新客户保障团队新客户的增长

作为管理者，我们应该对销售人员每天开发几家有效新客户有一个预期，并把这个预期目标化，然后告诉他：“不管你今天有没有签单，也不管如何跟进之前的客户，我只有一个要求，那就是你要完成多少家有效新客户的收集。”而要想保障团队成员每天都有有效新客户的增长，管理者应该做到以下两点。

第一，精准定量，严格执行。

阿里巴巴对于有效新客户的增长是这样规定的：每名销售人员每天至少要拜访5个新客户。其他企业一般是2~3个，这个数量是较为合适的。如果每天都能增加3个有效新客户，一个月22个工作日就会积累60多个有效新客户，这样团队的业绩自然不会太差。很多管理者并不重视这件事，所以自始至终根本没有帮扶、指导、监督和管控的过程。在之前做过的企业内训的咨询案中，我发现有很多公司制度都存在这个问题。这些公司的管理者对销

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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