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发布时间:2021-04-08 07:49:58

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作者:路云

出版社:群言出版社

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我的人生哲学:任正非献给年轻人的12堂创业经营课

我的人生哲学:任正非献给年轻人的12堂创业经营课试读:

序言

没有什么能阻挡我们前进

在过去的一年里,我们成功地经受住了考验,我们的员工不愧为这个时代的弄潮儿,在这么极端困难的条件下,创造了这么优异的成绩。“风华绝代总是乱世生”,今年全球绝大多数区域投资都趋下降,一开年各地区部都呈负增长,能实现这样的成绩,怎么不是风华绝代?怎么不是英雄辈出?

在这一年里,中国作为本土市场历史性地突破了100亿美元。光传输、接入网,我们走向了世界第一,有力地支撑了公司的发展;3G、LTE构筑了全球第一的竞争力;路由器走出了困境,实现了与业界竞争力同步;专业服务发展迅速,不仅支撑了公司的高速发展,更实现了自身产业的健康成长,连续三年实现50%以上的增长;软件产业走出了停滞不前的状态,连续两年超30%的增长;终端持续保持了优良竞争态势;配套件异军突起,掀起了一片光辉的未来;我们成功地在突尼斯铺设了第一条海底光缆,供应链在及时、准确、优质、低成本交付上,打了一系列漂亮仗……这些关键事件的舒展,将更加全面地促进职业化与流程的优化和进步。财经管理已开始全面进步的冲刺,IFS继续从第一波向第二波纵深展开,完成了LTC的流程、组织设计工作,二者将构筑明年的进步。我们对后勤服务进行了改良,我们的行政服务及客户服务有了相当的进步。海外员工的生活发生了很大的变化,在异国他乡有了家的感觉,吃饱了就不想家,已成为当地的服务标志。明年的巴塞罗那展,会看到我们客户服务系统的大进步,到时,请全体海外员工检阅。

我们在这困难的一年,同步展开了组织结构及人力资源机制的改革。改革的宗旨是从过去的集权管理过渡到分权制衡管理,让一线拥有更多的决策权,以适应情况千变万化中的及时决策。这种“让听得见炮声的人,来呼唤炮火”,已让绝大多数华为人理解并付之行动。

我们确定了以代表处、系统部、铁三角为基础的,轻装及能力综合化的“海军陆战队式”的作战队形,培育机会,发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求。地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下,以高度专业化的能力支持一线的项目成功。地区部是要集中一批专业精英,给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军“参谋长联席会议”的组织模式,提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野,完成战略的规划,并对战略实施进行组织与协调,灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群的迅速集结与撤离”的一窝蜂战术,将会成为新一年工作的亮点,并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。今、明两年,市场服务的组织变革一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商,也一定会提升竞争能力,形成利润能力,实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设,并实现2010年销售额360亿美元的进步。明年,我们将对研发等后方机构进行改革,以适应“让听得见炮声的人来呼唤炮火”的管理模式的转变。

为了保证这种授权机制改革的运行,我们要加强流程化和职业化建设,同时加强监控体系的科学合理的使用。IFS给我们的最大收益是,支持我们这种“以前线指挥后方”的作战模式成为可能。随着大量的有使命感、责任感的CFO派往前方、前线,作战部队的作战会更加科学合理。为了实现我们的远大理想,我们要抛弃狭隘,敞开胸怀,广纳天下英才,以成功吸引更多有能力的人加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设,提升优秀员工的本地化的任职能力。我们自身要英勇奋斗,不怕艰苦,勇于牺牲。天将降大任于你们,机会对任何人都是均等的。对内,我们要允许不同意见、不同见解的人存在。基层干部要学会善待员工,不要一凶二恶。我们选择更多的有成功实践经验的人加入各级管理队伍。只有我们的队伍雄壮,才会有成绩的伟大。

我们要坚持从成功的实践中选拔干部,坚持“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”的理念,引导优秀儿女不畏艰险,不谋私利,走上最需要的地方,并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神,永远坚持艰苦朴素的工作作风,在不同的岗位、不同的地点加速成长,接受公司的选择。我们的干部要严格要求自己,要聚焦于本职工作。我们要坚持三权分立的干部监察制度,否定、弹劾不是目的,而是威慑,使干部既可以自由地工作,而又不越轨。

我们也要从各级党组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工,在行使弹劾、否决中,有成功经验的员工通过后备队的培养、筛选,走上各级管理岗位。我们要充分发挥干部后备队选拔、培养干部的作用,使一些优秀的员工找到更适合他们的岗位。我们的干部要坚持实事求是的工作作风,敢于讲真话,不捂盖子,报喜更报忧,公平对待下属,与周边人合作,敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯诺诺、明哲保身,这样的人不适合作为管理干部,我们在新一年要调整他们的工作。不敢承担责任,观察上级态度,是不成熟的表现。那种工作方法粗暴,是缺少能力的表现。我们在新一年中要逐步减少这类干部。

我们已经听得到新年的炮声,炮火振动着我们的心,胜利鼓舞着我们。我们只要坚持自我批判不动摇,我们就会从胜利走向胜利。我们走在大路上,意气风发,斗志昂扬。没有什么能阻挡我们前进,唯有我们内部的腐败。“日出江花红胜火,春来江水绿如蓝。”

待来年,我们再共饮庆功的酒。任正非

任正非经营教典100条

◎ 天上掉下一块东西,人们觉得只要是馅儿饼就已经喜出望外了,实际上天上掉下的是块金子。

◎ 因为优秀,所以死亡。创业难,守业难,知难不难。高科技企业以往的成功,往往是失败之母,在这瞬息万变的信息社会,唯有惶者才能生存。

◎ 一个人再没本事也可以活60岁,但企业如果没能力,可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则,其生命可以达到600岁,甚至更长时间。

◎ 随着时代的进步,特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化,使人的创造力得到极大的解放。在这种情况下,创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的,也就是说人的因素是第一位的。

◎ 不舍得拿出地盘来的人不是战略家,你们要去看看《南征北战》这部电影,不要在乎一城一地的得失,我们要的是整个世界。

◎ 人是有差距的,要承认差距存在。一个人对自己所处的环境,要有满足感,不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感,就会不断地折磨自己,和痛苦着,真是生在福中不知福。这不是宿命,宿命是人知道差距后,而不努力去改变。

◎ 惶恐才能生存,偏执才能成功。

◎ 数据流量越来越大,公司也可能会越来越大。公司可以越来越大,管理绝不允许越来越复杂。

◎ 宁肯卖得低一些,一定要拿到现金,亏钱卖了就是拼消耗,看谁能耗到最后,谁消耗得最慢,谁就能活到最后。

◎ 十年之后,世界通信行业三分天下,华为将占一分。

◎ 时光不能倒流,如果人能够从80岁开始倒过来活的话,人生一定会更加精彩。

◎ 王小二卖豆浆,能卖一块钱一碗,为什么要卖五毛钱?我们产品的毛利,要限定在一定水平,太高或太低都不合适。

◎ 一个人再有本事,也得通过所在社会的主流价值认同,才能有机会。

◎ (压强原则)在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就集中人力、物力和财力,实现重点突破。

◎ 我们要用最先进的工具做最先进的产品,要敢于投入。把天下打下来,就可以赚更多的钱。

◎ 什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。

◎ 成功是一个讨厌的教员,它诱使聪明人认为他们不会失败,它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。

◎ 我们的战略规划办,是研究公司3~5年的发展战略,不是研究公司10年、20年之后的发展战略。我不知道公司是否能够活过20年,如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话,我就可以论证:20年后人类将不吃粮食,改吃大粪……

◎ 毛泽东会打枪吗?谁见过毛泽东打枪?……但是毛泽东会运动群众,会运动干部。

◎ 茶壶里煮饺子,倒不出来就不算饺子。

◎ 我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

◎ 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。

◎ 失败这一天一定会到来,大家要准备迎接。这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

◎ 我们在作战面上不需要展开得那么宽,还是要聚焦,取得突破。当你们取得一个点的突破的时候,这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的,这个点在同一个行业复制,你可能会有数倍的利润。

◎ 为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。

◎ 客户是我们的衣食父母,你们的工资收入和各项福利不是我给的,而是客户给的,客户才是你们真正的老板。

◎ 优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户?给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户,我们就派“少将连长”过去,就把服务成本给提高了,“少将”带个连去服务肯定好过“中尉连长”的服务。

◎ 活下来是我们真正的出路。国际上的市场竞争法则是优胜劣汰,难做的时候,你多做一个合同,别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候,我们要争取更大的市场份额与合同金额,这才是我们真实的出路。

◎ 三个人拿四个人的钱,干五个人的活,就是我们未来的期望。这样改变以后,华为将一枝独秀。

◎ 只有企业的员工真正认为自己是企业的主人,分权才有了基础,没有这样的基础,权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄,让有社会责任者(指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感)成为领袖。

◎ 管理层要淡化英雄色彩,实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花,他也仅仅是代表,而不是真正的英雄。

◎ 华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。

◎ 我们处在一个电子产品过剩的时代,而且会持续过剩,过剩的商品绝不会再卖高价。而制造这些复杂产品却需要更多的优秀人才,需要更多的人力成本。一个是更少的收益,一个是更大的付出,这是摆在所有电子厂家面前的难题。

◎ 冬天也是可爱的,并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天,我们的队伍一直飘飘然是非常危险的,华为千万不能骄傲。

◎ 要在动力基础上健全约束机制,否则企业内部会形成布朗运动。

◎ 在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节,要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。

◎ 现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。

◎ 我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节。否则公司怎么能高效运行呢?

◎ 华为给了员工很好的利益,于是有人说,千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。

◎ 他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大。我认为这种干部就要用。对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。

◎ 要想升官,先到“蓝军”去,不把“红军”打败就不要升司令。“红军”的司令如果没有“蓝军”经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为,说明你已到天花板了。

◎ 自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判,总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

◎ 自我批判不是今天才有。几千年前的曾子“吾日三省吾身”;孟子“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能”;毛泽东同志在写文章时,要求“去粗取精,去伪存真,由表及里,由此及彼”……都是自我批判的典范。

◎ 为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评。因为批评不好把握适度,如果批评火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。

◎ 我认为人是怕痛的,太痛了也不太好。像绘画、绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。

◎ 事情不能指望一次说完,一年不行,两年也可以,三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上,千万要把握尺度。

◎ 区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠臣,标准有四个:第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真……第二,你有没有献身精神。不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平……第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。

◎ 庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关,为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。

◎ 利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革时也是有利益重新分配的,比如大方丈变成了小方丈,你的庙被拆除了,不管叫什么,都要有一个正确的心态来对待。

◎ 内部流动是很重要的,当然这个流动有升有降,只要公司的核心竞争力提升了,个人的升降又何妨呢?

◎ 当社会上根本认不出你是华为人的时候,你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候,你就不是华为人,因为你的修炼还不到家。

◎ 我们还太嫩,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折,不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。

◎ 磨难是一笔财富,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点。

◎ 华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

◎ 华为成长在全球信息产业发展最快的时期,特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网。迅速发展的大潮流中,华为像一片树叶,有幸掉到了这个潮流的大船上,是躺在大船上随波逐流到今天,本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。

◎ 我们有许多员工盲目地在自豪,他们就像井底之蛙一样,看到我们在局部产品上偶然领先西方公司,就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵,也不知道世界的发展走势,以及别人不愿公布的潜在成就。

◎ 当前市场困难的状况是最能锻炼人与提高人的技能的历史时刻。

◎ 公司规模是未来运营商合作的基础。我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。

◎ 合作要找强者合作。比如,有时候我汽车没油了,我就蹭他的车坐一坐,总比我走路好,总比我骑毛驴好。所以,我们要敢于、要善于搭上世界各种车,我们这个利益就多元化了。利益多元化了,谁能消灭你?

◎ 对于个人来讲,我没有远大的理想,我思考的是这两三年要干什么,如何干才能活下去。

◎ 活下去永远是硬道理。近期的管理进步,必须有一个长远的目标方向,这就是核心竞争力的提升。

◎ 在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。

◎ 现在我们需要脱下草鞋,换上一双美国的鞋,但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后,我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间,它们走过的路被证明是一条企业生存之路。

◎ 我们现在向Hay公司买一双“美国鞋”(西方鞋),中国人可能穿不进去,在管理改进和学习西方先进管理方面,我们的方针是“削足适履”,对系统先僵化,后优化,再固化。

◎ 最好的防御就是进攻,要敢于打破自己的优势,形成新的优势。

◎ 您想提高效益、待遇,只有把精力集中在一个有限的工作面上,不然就很难熟能生巧。您什么都想会,什么都想做,就意味着什么都不精通,任何一件事对您都是做初工。

◎ 我并不指望企业业务迅猛地发展,你们提口号要超谁超谁,我不感兴趣。我觉得谁也不需要超越,就是要超越自己的肚皮,一定要吃饱。你现在肚皮都没有吃饱,你怎么超越别人?

◎ 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力,这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。

◎ 我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识,尊重人才,但不迁就人才。不管你有多大功劳,绝不会迁就。

◎ 任何一个民族,任何一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史,那么就会送公司的前途。

◎ 君子取之以道,小人趋之以利。以物质利益为基准,是建立不起一个强大的队伍的,也是不能长久的。

◎ 公司的竞争力成长与当期效益的矛盾,员工与管理者之间的矛盾……在诸种矛盾中,寻找一种合二为一的利益平衡点,驱动共同为之努力。

◎ 一个企业的内外发展规律是否真正认识清楚,管理是否可以做到无为而治,这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力,就一定可以从必然王国走向自由王国。

◎ 实现无为而治,不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼,更重要的是我们的价值评价体系的正确导向。如果我们的价值评价体系的导向是不正确的,就会引发行为英雄化。

◎ 行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程,严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上,我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要,但小草再怎么浇水也长不成大树。

◎ 英雄很普通,强渡过大渡河的英雄到达陕北后还在喂马,因此,解放初期,曾有“团级马夫”的称谓。毛泽东在诗词中说过“遍地英雄下夕烟”。他们是农民革命军,那些手上还有牛粪,风起云涌投入革命的农民。他还说过“数风流人物,还看今朝”。

◎ 随着时代的发展,我们需要从游击队转向正规军,像参谋作业一样策划市场,像织布那样精密管理市场。

◎ “烧不死的鸟就是凤凰。”有些火烧得短一些,有些火要烧得长一些;有些是“文火”,有些是“旺火”。它是华为人面对困难和挫折的价值观,也是华为挑选干部的价值标准。

◎ 碳元素平行排列,可以构成石墨,非常松软;而若三角形排列,则可以构成金刚石,异常坚硬。为了建成这样一种人才和资源的配置结构,我们需要更多的富于自我牺牲精神的干部。

◎ 木秀于林,风必摧之。我们越发展,竞争对手实力越强,竞争就越困难。

◎ 外延的基础是内涵的做实,没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度:扩张必须踩在坚实的基础上;管理进步基于良好的管理方法与手段;没有管理改进的愿望,企业实际已经死亡。

◎ 要把生命注入到永恒的管理优化中去:华为公司的第一、二代创业者把生命注入到创业中去,获得了今天的成功。研发人员也宣誓要把生命注入到产品中去,因此我们管理者也应把生命注入到持续不断的管理优化中去。

◎ 把生命注入并不是要你像干将、镆铘铸剑一样跳到熔炉里去,而是要用一丝不苟、孜孜不倦的精神去追求产品的成功。

◎ 我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就,但当我们想躲在这个成就上睡一觉时,英雄之花就凋谢了。凋谢的花能否再开,那是很成问题的。

◎ 干部一定要有“天降大任于斯人”的胸怀、气质,要受得了委屈,特别是做了好事,还受冤枉的委屈。

◎ 知识经济时代,企业生存和发展的方式也发生了根本的变化。过去是靠正确地做事,现在更重要的是做正确的事;过去人们把创新看作冒风险,现在不创新才是最大的风险。

◎ “创新是一个民族的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力。”江泽民总书记的这句话给华为人极大的激励和鼓舞,也使我们看到了祖国灿烂的前景和希望,更加坚定了不断创新的信心和决心。

◎ 马克思说过,科学的入口处正像地狱的入口处,这是那些把有限的生命投身于无限的事业中,历经磨难的人,才能真正感受到的。

◎ 创新虽然艰难,但它是唯一的生存之路,是成功的必经之路。

◎ 鸦片战争的硝烟已经散去,但鸦片战争的阴魂还在游荡。百年的屈辱告诉我们一个真理,弱国永远没有“道理”,狼要吃羊的时候总能找到道理。

◎ 历史呼唤英雄,当代中国更迫切地呼唤英雄的群体,华为青年应该成为这样的英雄。谁能说今天的土博士,不会是明日的世界英才。我国只有在教育、文化、科技方面领先,才能走出让人欺辱的低谷。

◎ 做工作是一种热爱,是一种献身的驱动,是一种机遇和挑战,多么难得,应该珍惜它。认真地做好每一件事,不管是大事,还是小事。目光远大,胸怀开阔,富有责任心,不计较个人的得失。

◎ 2000年后华为最大的问题是什么?……是钱多得不知道如何花,你们家买房子的时候,客厅可以小一点,卧室可以小一点,但是阳台一定要大一点,还要买一个大耙子,天气好的时候,别忘了经常在阳台上晒钱,否则你的钱就全发霉了。

◎ 前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制:五百年春秋战国如果缩到一天内进行,谁是英雄?巨大的信息潮,潮起潮落,随着网络技术与处理技术的进步,新陈代谢的速度会越来越快。

◎ 狭路相逢勇者生,我们一定要冲过自己的心理障碍,在管理与服务上狠下功夫,从一点一点的小事进步做起。在市场洪流冲击我们的时候,不做叶公好龙的小人。

◎ 大公司不会必然死亡,不一定会怠惰保守,否则不需要努力成为大公司。

◎ 世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。

◎ 以色列这个国家是我们学习的榜样,它说它什么都没有,只有一个脑袋。一个离散了20个世纪的犹太民族,在重返家园后,他们在资源严重贫乏,严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋,他们是靠精神和文化的力量,创造了世界奇迹。

◎ 我认为年轻人,在你生命非常旺盛的历史时期,勇敢地走向国际市场,去多经风雨,多见世面,对你一生受益不浅……我们东方不亮西方亮,黑了北方有南方,我们公司的生存平衡就会变得更加好。

◎ 我们要逐步摆脱对技术的信赖,对人才的信赖,对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。

第一课 创业这个决定没有那么难

天上掉下一块东西,人们觉得只要是馅儿饼就已经喜出望外了,实际上天上掉下的是块金子。

创业就要“敢想敢做”

时光不能倒流,如果人能够从80岁开始倒过来活的话,人生一定会更加精彩。

这句话出自华为掌舵人任正非之口,虽然在理,却不禁让人咋舌,因为他的人生已经够精彩了。作为一家电信企业,华为已经成为让欧美巨头闻风丧胆的业界引领者;而作为一位企业管理者,任正非亦是备受瞩目的最具影响力的企业家之一。然而,与多数人一样,他的成功之路并非坦途。

1982年,对于任正非来说是有着特别意义的一年。这一年,他结束了自己14年的军旅生涯,开始走向不一样的人生。

党中央国务院、中央军委颁布《关于撤销基建工程兵的决定》后,中央军委也提出了《军队体制改革与精简整编方案》。这两项文件的出台,被后来人视为八十年代百万大裁军的先声。按照国家的整编方案,基建工程兵部队被取缔,变更为中建总公司各个工程局。从某种意义上来说,这次整编属于集体转业。任正非当时正是一名基建工程兵,因而已是副团级干部的他不得不面临一个选择。

国家的裁军决定让很多人都陷入了迷茫,任正非更是如此。自大学毕业起,任正非就一直在部队,这么多年过去了,他早已习惯了军队生活。虽然部队的生活也很艰苦,而且十分单调,但却没有生存压力,也不用为了生计而犯愁。更重要的是,他舍不得离开军队。

相对来说,任正非的情况是比较特殊的。他是部队里的技术骨干,部队当然也希望能够留住人才,因而领导打算把他分配到一个军事科研基地。不过在做出决定前,任正非可以按照惯例到基地参观,参观后可以自由选择去留。另外,此行还可以携带家属。多年来,任正非一直与家人两地分居。不管怎样,这次机会倒让他们一家人团聚在了一起。

任正非把两个孩子也带到了基地,新的环境对他们来说充满了新奇,但两个孩子的心态却大不相同。儿子还小,只觉得周围的山很好玩,于是撒了欢地到处乱跑。而看着这里的环境,女儿却说道:“爸爸,这地方好荒凉啊。”女儿轻描淡写的一句话,却重重地打在了任正非的心上。

对待女儿和儿子,任正非一直觉得有亏欠。他在部队一待就是十几年,没给孩子多少父爱。如今听到女儿这样说,他的心里更不好受。虽然不愿离开军队,但在艰难的抉择中,亲情还是占了上风。任正非最终放弃了部队的安排,决定转业到地方。任正非的这一选择不单单是告别了他热爱的军队,更是割舍了他早已习惯的十几年的生活方式。

邓小平在中央工作会议上曾讲道:“还是办经济特区好,过去陕甘宁就是特区。中央没钱,你们自己去搞,争取杀出一条血路来。”

没错,南海边的“那个圈”就这样诞生了。当时还是一个小镇的深圳成为了我国建设的第一个经济特区,一时间成了全国瞩目的焦点。任正非的新生活也被定位在了这里,从此开始了他人生的另一段征程。

面对这座新兴的城市,除了陌生,任正非还感到非常兴奋。他虽然还没有完全适应过来,但不同于部队的花团锦簇的外部世界一下子便激发出了他的雄心壮志。虽然才刚刚来到这里,但他有自信可以在这里闯出一片天地。

任正非的夫人先进入了深圳的南油集团工作,随后他自己也到了这里。据说,在南油集团工作期间,任正非曾主动提出,请求南油老总将其旗下的一家公司交给他打理,他为此还写下了“军令状”。结果可想而知,老板自然不会同意。

与此同时,任正非开始注意到市场上出现的一种高科技产品,即数字式程控电话交换机。更准确地说,任正非注意到的是市场上那种强烈变化着的经济趋势。

世界上的第一部电话诞生在美国的贝尔实验室,它的核心设备就是交换机。也就是说,有了这个交换机,电话才能打通。当世界上第一部计算机控制的电话交换机—程控交换机问世后,这一技术的发展进步成了电话产品研发的一个重大突破。

20世纪80年代中期,国内电话的普及率还不到0.5%,而原有的固定电话网设备,即传统的步进制、纵横制等均面临淘汰,开始引进数字程控交换机。这个时期的中国,正在大兴土木搞建设,对电话的需求也在大幅增加。特别是生意人,对电话的需求量尤其大。不过,中国此时还没有掌握这一项技术,不能生产程控交换机。

西方对中国技术出口的限制也非常明显,因而要想将先进的技术引入国内十分困难。不过,各国生产程控交换机的厂商均看到了中国市场所蕴含的巨大商机。因此,中国通信领域还陷入了“七国八制”的局面。当时在国内,省级和县级的电信局都具有采购权,而且大部分国外产品都享有政府贷款的政策,因而网络设备一旦建设起来,就可以立即投入使用。另外,当时的一种说法是“买机器就可以出国考察”,电信部门自然不会放过这个契机,纷纷引入了不同国家地区的电信产品,一时间造成了混乱的局面。于是,中国通信史上非常有名的“七国八制”就这样出现了,即引进的产品包括日本NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔和法国阿尔卡特等七个国家的八家产品。来自不同国家和制式的交换机互不相通,一度造成了中国通信市场的混乱。

外国引进的设备,价格都极其昂贵。当时,欧美厂商提供的报价是每线300~400美元,哪怕是相对要便宜一些的日本,每线也需要180美元。很显然,这些跨国企业就是看准了中国缺乏技术这一点,从而形成了技术上的垄断,才敢如此漫天要价。那时,在中国一部电话的初装费就要5000元(后逐渐降到3000元、2000元以下),这在当时来讲,也是一笔不小的数目。而且装个电话还要排队,甚至要等上几个月到一年的时间。

国内市场不断地被过量进口、低价倾销和走私进口的交换机冲击着,大大影响了国内企业的生产运作,而国内原有的纵横制交换机技术产业的发展自然也受到了阻碍。正所谓“肥水不流外人田”,中国人当然不希望自己的市场全部都被外国企业占领了,但技术这一项就被限制住了。

任正非也意识到了这一点,同时也对国外形形色色的交换机充斥国内市场的现状感到不满。在他看来,商机应该掌握在自己人的手里,国有企业应该在这一市场上有所投入,并在这个领域里充分发挥作用。技术兵出身的他当然知道产业技术的重要性,而这一领域也深深激发了他的兴趣。于是,他向公司递交意见,想要研究数字程控交换机,并申请成立研发小组。

任正非成功地说服了领导,公司也拨了款项投入数字程控机的研发,任正非也积极地投入到了研究的热潮中。一年的时间过去了,公司为此消耗了100万的资金却没有见到任何成果。任正非再次提出申请,请求公司再给一年的时间进行研究,同时将研究经费追加到了200万。然而,一年的时间再次过去后,等待任正非的依然是失败。最后,任正非辞职了。

在南油集团工作的这段时间,或许是任正非人生中最不顺利的阶段,无论是事业还是家庭,始终都处在不和谐的状态中。

对于军人出身的任正非,其最大优点是“敢于打硬仗,啃硬骨头,吃苦耐劳”,有着强烈的领导和服从意识。但在社会环境中,这些偏偏都是缺点。商品经济环境的不适应,只会抑制其个性的发展。在任正非身上出现的这些矛盾并不是个别的,而是一代人普遍要面对的问题。当年,国务院、中央军委曾调两万多名基建工程兵到深圳执行基建任务,目的是支援经济特区建设。后来,受到整编政策的影响,这些工程兵被集体转业,原有的工程部队也变成了地方国有建筑企业。这些建设者们脱下军装面对新的经济环境,都出现了不适应的症状,都曾面临无饭可吃的窘境。

如此看来,任正非走出国企就不那么难以理解了。在各种背景因素的影响下,这是一个必然的结果。而此后,任正非便正式踏入“江湖”,开始在市场经济的浪潮中闯荡。

破釜沉舟,中华有为

对于任正非来说,如果离开军队算是初入社会的话,那么,从南油离开才使他真正融入社会了。任正非虽然心有抱负,但初到深圳时并没有什么复杂的想法。于他而言,首要考虑的还是“生存”二字。而离开南油后,这也是他不得不面对的问题。

任正非在南油的交换机项目失败了,但他并没有因此而泄气,反而对电子产品产生了更浓厚的兴趣。于是,离开南油后,任正非就开始着手做电子产品贸易。然而,上天似乎总要给那些满腹热情的人一些打击。虽已人到中年,但任正非毕竟涉世不深,为人坦诚还轻信他人,因而上当受骗是在所难免的。

经历过种种的挫折之后,任正非决定自己创业。此时的他早已过了而立之年,本身就处于困顿之中,又没有任何家庭背景可言,由此便可想象得出他所面临的困境。市场已没有时间等待我们的成长。它不是母亲,没有耐心也没有仁慈。

创业必须有一个明确的方向,那么,到底要做什么呢?做产品?任正非一直在思考这个问题。没有明确的方向,就只能像一只没头的苍蝇一样,到处乱撞。不过,在误打误撞的情况下,任正非还是抓到了一些契机。

一次“很偶然”的机会,一个朋友让任正非帮他卖些设备,而他的这个朋友正是做程控交换机的。那个时期,程控交换机刚进入中国市场不久,任正非对其也相当关注。

当时,很多人都在做程控交换机生意。他们从港台找到供货渠道,把各种各样的交换机弄进海关,然后转手倒卖,有的甚至还会做个加工,贴个标签什么的。

于是,在这样一个“偶然”的机会下,任正非也做起了代理程控交换机的生意。1987年9月,任正非和他人合伙投资21000元,在工商局以“民间科技企业”的身份注册了一个集体企业,取名“华为”—华为通信技术有限公司,意为“中华有为”。最初,华为的企业性质是“集体所有制”,挂靠在深圳市科技局创业中心,这主要得益于当时特殊的政治条件和市场环境。而在这样的前提下,华为获得了很多便利。因为当时办企业的限制还比较严格,很多经济领域都是私有企业不能涉足的。

华为就这样在深圳湾畔,一个杂草丛生的两间“简易房”里,正式落成了。不过,当初谁也不曾想到,如此落魄的一个小公司,会在几十年后成为一个世界级的大企业,甚至创造了通信制造业的奇迹。

当时的华为仅有14个员工,由任正非等六位发起人均分公司股权。公司主要经营小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产以及有关的工程承包咨询等,而深圳当时至少有上百家这样的公司。不过,任正非却并未对此表现出过分的担忧,而是充满信心,甚至在华为诞生后不久,提出了“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”的目标。那时,他逢人就讲:十年之后,世界通信行业三分天下,华为将占一分。

华为成立的最初两年,公司虽然也有其他业务,但主要还是以代销香港的HAX交换机为主营业务。

那个时期的中国,商品短缺的现象十分严重,而交换机就是市场需求最大的商品之一。“供不应求”正是当时中国电信市场的最真实的现状,在厂家外面,随时都能看到一些经销商或大型用户的采购人员在排队。当时,珠海的一家台资企业订购的交换机设备甚至排到了第二年。

华为通过代理交换机设备从差价上获取利润,经过几年的发展,便获得了第一桶金。但是,任正非并没有为此欢欣鼓舞。

当时,无论是大型局用机还是用户机,大多的通话网设备都来自国际上的跨国公司。很多人都深知通信产业潜藏着巨大的商机,但同时他们也都非常清楚,这个行业也存在着巨大的风险。于是,很多商人都安于做代理,既没有大风险,又能获取较高的利润。然而,任正非对这样的现状并不满意。更确切的说法是,他不甘心。作为代理商,这种商业交易确实让他赚到了钱,但他却不想为他人“做嫁衣”。因为,获益最大的始终是那些外国人。任正非意识到,做代理是没有出头之日的。于是,他开始思考,要为自己、为华为、为国家找出一条可以发展的道路。

至此,任正非便确定了华为的发展方向,即钻研技术,自己做产品。于是,他们重新租了一个仓库,专门用来搞研发。作为办公环境,这里甚至有些“惨不忍睹”。他们在仓库的一头用砖头垒起一面“墙”,借此隔出一些单间,员工吃住都在这里。里面还到处堆放着各种交换机配件,也有组装好的整机。

在这里,任正非和他的员工们开始了艰难的研发之路。硬件环境虽然简陋,但任正非和同事们充满了信心,准备在这陋室里大展拳脚。

无论成功与否,创业对人生都有着重要意义,是一次难得的磨炼。创业存在巨大的风险,而且过程充满了艰辛。它是对勇气的考验,亦是对意志的锤炼。因而,一般人不会冒然地做出这样的决定。

任正非本人也曾多次提起,他选择创业的时候正是无处就业的时候,无奈之下才不得不创办华为。任正非虽然这样说,但他本人的野心和抱负肯定也在这个过程中起到了不小的作用。于是,他才在人到中年的时候做出创业的决定。虽然经历了千辛万苦,但华为最终所取得的辉煌成就,足以让人欣慰。

机遇猎人,不放过任何可能成功的希望

罗曼·罗兰曾经说过:“如果有人错过机会,多半不是机会没有到来,而是因为等待机会者没有看见机会到来,而且机会过来时,没有一伸手就抓住它。”

事实上,除了必备的能力和素质之外,每一个成功者至少还要懂得抓住机遇。在这一点上,人们或许更应该看看华为总裁任正非。尽管他本人从不承认自己是一个成功者,但也没有人能够否定华为的成功。

很少有中国企业能够在世界掀起波澜,但华为是一个例外,它曾经让欧美的电信巨头感到害怕;很少有中国企业家能够影响到全球行业格局,但任正非是一个例外,他一度被评为最有影响力的中国企业家之一。

如果不说成功的话,那么,任正非和他率领的华为,是如何走到这一步的呢?机遇,这一定是其中必不可少的因素。任正非不是一个机会主义者,但他却抓住了每一个机遇。

不可否认,任正非最大的特点便是善于发现机遇,敢于抓住机遇。他一度提倡的“狼文化”,其实就是在告诉人们要懂得对机遇的把握。华为所走的从来都不是稳扎稳打的路线,在任何机会面前,哪怕其中充满了风险,它也不会放弃。

创业初期,任正非便抓住了数字程控机市场的机遇。几代先锋产品推出后,华为抓准时机继续跟进,致力于C&C08交换机的研制。在这一设备获得成功的同时,加之随后万门机的研制经验,华为又瞄准了光纤通信的时机。事实证明,光纤作为连接材料要比电缆更优越。于是,华为推进了光纤技术的开发,并迅速在市场竞争中占了上风。

1994年,中央开始推行“村村通”计划,即在农村各地都接入电话线。华为本就有意大范围地拓展农村市场,自然不会放过这个机会。于是,结合农村的实际情况,华为研制出了ETS450D。这一技术的优点在于,一个基站便可覆盖方圆7000平方公里的面积,而且能够绕过重重障碍,最重要的是质优价廉。毫无悬念,华为迅速成为了“村村通”工程最大的供应商之一。

之后不久,任正非大胆地预测了未来电信技术的发展趋势。接下来,华为就将研发目标指向了3G技术。在任正非的指示下,华为投入了大量的人力物力,开始进行研发。关于这个项目,华为先后投入了将近10亿元人民币的研发资金。而服务于深圳、上海、北京、美国、瑞典、韩国、印度等地的华为研究所的技术开发人员也都被召集起来,针对这一研发项目分工合作。深圳成立了WCDMA数据卡的研发中心,北京主要进行WCDMA手机的研发,美国主要担任芯片和核心技术的研发,瑞典主攻用户界面设计以及对消费者的研究,韩国主要负责工业设计和结构设计,印度主要是提供软件和算法支持。

早年,为了给3G项目筹备资金,华为甚至在将旗下的安圣电气出售给了美国艾默生电气,以此获得了60亿元人民币的交易额。历时八年,经过无数次的失败后,华为终于攻破了3G项目。

2003年年底,华为在国内推出了首款WCDMA/GSM双模手机。第二年,华为在法国戛纳展上展出了中国第一款WCDMA手机。也是这一年,华为在香港发布了三款技术成熟、商用的WCDMA终端。从此,华为便成为全球为数不多的提供3G端到端解决方案的供应商之一。

更早的时候,天津电信的人提出的一个问题让任正非嗅到了商机,因为有人说“学生在校园里打电话很困难”。于是,任正非下达了紧急指示:这是个金点子,立刻响应。之后,华为仅用了两个月的时间就做出了适合学生用的201校园卡。事实上,这一产品只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行一些改进就可以,甚至不需要太多的技术创新。此卡推出后,在市场上引起了强烈的反响,并迅速拓展到全国,最终占据了市场份额的40%。

任正非曾经说过这样一句话:天上掉下一块东西,人们觉得只要是馅儿饼就已经喜出望外了,实际上天上掉下的是块金子。

人们无法规避的一个事实是,机会与风险往往是共存的。因此,也很少有人像任正非这样,抓住机会就不松手,而且义无反顾地去实施自己的计划。特别是在企业进入稳定发展阶段后,管理者们的胆子也越来越小,此时他们考虑最多的是如何躲避风险。但对于一个处于创业阶段的公司来说,机遇不止是挑战,更重要的是它意味着生存。对于这样的公司而言,企业能否活下去,就看它能不能够抓住机遇了。

一般来讲,初创时期,公司如果想要活下去,那么,它此时要考虑的就不是技术了,而是市场。于是,任正非在最开始就提倡“狼性文化”。在这一点上,任正非也走了一些弯路,看重技术的他最初也没有意识到市场的重要性,而且固执地认为,好产品自然会赢得好市场。直到遭遇了几番打击,任正非才意识到市场的重要性。

任正非指出,只有正确地做出市场定位,找到客户,公司的产品才有卖出去的机会。这样把资金收回来,公司才能够维持接下来的运作。因而,对市场机遇的把握便成了重中之重。

其实,对任正非来说,不管公司处于什么阶段,他都不会轻易地放弃任何机会,他从不害怕冒险,哪怕这个风险有可能让他一无所有。事实上,任正非就是靠着这种魄力,带领华为走上了离成功越来越近的路。

课外阅读:胜利祝酒辞

“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的市场工作原则,几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场,却比战场更加持久的残酷与艰苦,苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗,就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。我代表公司向市场部全体成员表示衷心的祝贺。在全国多个市场上,各省管局都较大幅度地接纳了C&C08。预计6月份的市场将上升10%。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各部门的努力服务(是)分不开的。我代表市场部向他们表示深深的感谢。公司在6月份将在广东省开通多个母局带模块局的试验,我们相信会十分成功,争取作为国产机第一家(厂商)较大规模地进入广东市场,使回收货款的状况有所改善。随着县本地网体制的确立和推广,C&C08以光交换为中心形成的强大处理能力的母局,用三次群光纤在50公里范围内,连接分布16~32个2000门模块远端模块群,由远端模块群再在7~8公里范围内用线路倍增技术连接分布4~8个64~512门远端模块组的、全分散的交换机,会在集中维护、集中管理的号角声中得到较大规模的使用,特别是C&C08的功耗仅为1240的1/5,使无人值守变为现实。加之我司7号信令已通过了国家测试,并到8月份参加邮电部在广州与各国机器对接的检验,并由邮电部安排在实际网上试验。明年全网将开7号信令,我们的这些优势都会使明年的市场逐渐转好。加上公司推出的全数字ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT2、7号信令的监视仪……都会相互推动市场,促进销售。几年的时光一晃就过去了,华为从一个小公司逐渐变为一个有实力的公司,更有机会向市场提供良好的服务,售后服务的成本也在降低。在当前市场外患内乱、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况下,我们一定要坚持提升技术的先进性,不惜提高产品质量的可靠性,建立及时良好的售后服务体系。在当前产品良莠不分的情况下,我们承受了较大的价格压力,但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝,一定会让上帝理解物有所值,逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去,为中华民族的通信产业,发出光和热。历史给了我们巨大的压力、危机,也给了我们难得的机遇。处在民族通信工业生死存亡的关头,我们要竭尽努力,在公平竞争中生存发展,决不退步、低头。马克思在一百多年前就告诉我们一条真理,我们要深刻地去理解它。“从来就没有什么救世主,也没有神仙皇帝,中国要富强,必须靠自己。”我们从事的事业,是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利,一定能胜利。

第二课 文化是永不枯竭的资源

今后,华为不再做“黑寡妇”。我们必须要改变现状,实现共赢,多把困难留给自己,多把利益让给别人。多栽花,少栽刺;多些朋友,少些敌人。

“华为狼”淡出行业舞台

提及华为的员工,人们最先想到的可能是“华为狼”三个字。任正非对狼这种动物的偏好是有目共睹的,因而华为创立之初就将其本性作为一种企业文化,在华为的内部进行宣扬。关于“狼性”和企业,任正非说:做企业就要发展一批狼。狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗的意识。企业要发展,必须要具备狼的这三个特性。“敏锐的嗅觉”可以理解为商业洞察力;“进攻精神”是指企业在竞争过程中所表现出的战斗力;而“群体奋斗意识”则代表了企业内部的团队合作精神。从华为的发展史来看,确实随处可见这三大特性的影子。也诚如任正非所说,这些因素在办企业的过程中很关键。

当大部分国内厂商还在为抢占国内市场份额而争得头破血流时,华为已经做好准备,将机会瞄准国际市场了。海外市场的拓展虽然经历了千辛万苦,却也收效颇丰。

一个企业要想在世界经济浪潮中得以生存和发展,洞察全球的经济趋势及其所在产业的变迁是一项非常关键的技能。所以,作为一个优秀的企业管理者,他需要有像狼一样的“嗅觉”,如此才能抓住机遇,躲避危机。任正非敏锐的洞察力就是华为得以发展的不可或缺的重要因素,他总能带领华为走向更新、更好的局面。

任正非还曾强调指出:华为公司是一个以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命,它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗的道路。

这便是任正非所坚持的团队合作的文化理念。事实上,它在任何一个组织或机构内都是非常重要的。不过,任正非并不是喊喊口号那么简单,他更是把这一观念落到了实处,华为的矩阵式管理模式就是为了实现团队合作而采取的一项重要措施。这种管理方式所追求的是企业内部各个职能部门之间的相互配合。他们之间会通过互助网络,彼此建立连接,这样他们对任何问题都能做出迅速的反应。

然而,狼的特性在华为的发展道路上并不总是起到积极的作用,在很多方面都是利弊共存的,任正非所说的“进攻精神”就是一个典型。

在华为刚成立的十余年内,狼风盛行,也让人们看到了华为对竞争力、对企业强大的渴望。受狼性文化统领的华为,在国内拿下了一个又一个电信市场,打破了外企完全占领的局面。针对这种情况,当时的一些媒体戏称华为“用三流的产品卖出了一流的市场”。华为就是带着这种狼性在业界内拼杀,也取得了一定的成就。但是,当华为壮大到一定的阶段后,这一特性的限制性就慢慢地显露出来了。

2003年1月,电信行业发生了一起不和谐事件—业界的两大企业产生了国际官司纠纷。思科将华为告上法庭,指其非法复制自己公司的操作软件。当时有报道称,华为在美国的一些主流媒体上刊登了一条广告—他们唯一的不同是价格。这条广告的背景图案是旧金山金门大桥,正是思科公司的标志,其中的攻击性和挑战性不言而喻。而思科之所以如此恼怒,除了其本身的利益受损外,也因其不满华为在美国的狼式扩张。

没错,这起事件充分地证明了华为的“进攻精神”。在不同人的眼中,华为有着不同的样子。在华为,客户可以得到贴心至上的服务,而对手却只能遭遇其毫不留情的“追打”。

从过去来看,华为在与对手竞争的过程中从来不会手软,就像一匹充满兽性的狼,不断地向对手发起进攻,直至最终将“食物”含在自己的嘴里。因此,创立初期的华为给世人留下了不可磨灭的“土狼”印象,不止是企业,甚至许多国家都对其敬而远之。华为曾经对英国电信巨头马可尼很感兴趣,还提出优越的条件欲以收购,但最终这一计划的结果竟是在英国政府干预下遭遇失败。

不管是在国内,还是在国外,在商场上树敌太多总归不是一件好事,可华为的狼式扩张确实得罪了很多企业。华为在业界素有“黑寡妇”之称,有些与华为有合作的公司,过了一两年之后,不是被吞了,就是被甩了。可想而知,起初华为在业界的名声并不怎么好。

这些都是狼性文化留下的后遗症,一系列事件之后,任正非也开始反思这个问题,观念也有所改变。为此,他提出了把对手变为友商的理论,公开表示:今后,华为不再做“黑寡妇”。我们必须要改变现状,实现共赢,多把困难留给自己,多把利益让给别人。多栽花,少栽刺;多些朋友,少些敌人。

这与华为起步时强调的狼性文化恰恰相反,可见,任正非就是一个敢于否定自我的人。事实上,任何一个企业走过一个阶段后,其管理者都应该思考一下,原有的文化理念对企业的发展是否依然适合。

就华为而言,随着社会的发展,国内外通信设备市场逐渐饱和,再加上自身一直在不断壮大,之前的文化理念所面临的环境就发生了很大的变化。因此,狼性文化在华为面临着很大的挑战,特别是在华为准备进军国外市场的时候。这时,企业内部过度的凝聚力反而会限制其自身的国际化发展。任正非正是因为发现了这一问题,所以才提出变革的决定。

很多人对任正非的这种看似矛盾的做法感到质疑,或认为他不够坚定。事实并非如此。无论是以前还是现在,任正非所坚持的任何观点以及他所采取的任何手段,其中心和目的是不变的,就是为了让华为活下去。任正非在讲话中说道:2000年IT泡沫破灭以后,整个通讯行业的发展都趋于理性,市场的增长逐渐平缓,未来几年年增长不会超过4%,而华为要快速增长,就意味着要从友商手里夺取份额,这就会直接威胁到友商的生存和发展,就可能在国际市场到处树敌,甚至遭遇群起而攻之的处境。所以我们要韬光养晦,要向拉宾学习,以土地换和平,宁愿放弃一些市场、一些利益,也要与友商合作,成为伙伴,和友商共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。我们已经在好多领域与友商合作起来,经过五六年的努力,大家已经能接受我们。所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友,不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话,我们的处境是很困难的。

任正非观念的转变,又将华为带入了一个新局面。华为与美国的3Com公司展开合作,成立合资企业。华为出技术,3Com出钱。华为的低端数通技术占了51%的股份,3Com所投的1.65亿美元占了49%的股份。这样3Com就把研发中心转移到了中国,利用华为的主场优势降低了成本,而华为则借助3Com的网络营销渠道来销售自己的数通产品,使销售额大大提升。

狼性文化被替换,并不是说它完全错了。狼性文化的提出和变革,对华为来讲都是意义重大的转机。它们带给华为的分别是生存和发展,而任正非所做的无非是传承和改进。

甩掉“狼性”标签对华为来说是至关重要的一步,它不能成为阻碍华为发展的束缚。任正非也一直在用实际行动终结“狼性文化”的生存土壤,与国际接轨,遵循大多数人所认同的价值理念,开展新的商业文明。

艰苦奋斗是不变的文化主题

艰苦奋斗是中华民族的传统美德,也是华为核心价值观中最为重要的一条。华为的文化体系中描述道:公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念,是华为走到今天的内在动力,更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务,实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。华为坚持着这样的信念走过了二十几年,一直到今天,哪怕中间遭到过质疑,承受过批判。艰苦奋斗是华为文化的魂,是华为文化的主旋律。我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化,我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。

在过去,艰苦奋斗是一种革命精神;在今天,艰苦奋斗是人们追求幸福生活的必要条件。不管怎样,它都是被人们所认可的、极佳的一种美德。但是,华为的“艰苦奋斗”却遭到了人们的质疑。

胡新宇是成都电子科技大学的硕士生,毕业后就加入了华为,在深圳的公司搞研发。不幸的是,在华为工作的第二年,胡新宇便因病住进了医院,确诊为病毒性脑炎,经多天抢救无效后死亡。据称,胡新宇住院前正从事一个接入网硬件集成开发部的封闭研发工作,总是加班,经常在公司打地铺过夜。

胡新宇的病故在社会上引起了轩然大波,当时虽然没有直接的证据表明其死因与加班有关,但国内各大媒体及社会人士纷纷谴责华为,指其病故原因为“过劳死”。此次事件对华为造成的影响是极其恶劣的,《纪念胡新宇君》、《天堂里不再有加班》以及《华为员工的命只值一台交换机的钱》等文章问世后,整个事件被推上了制高点,华为也遭受了前所未有的舆论抨击。

现在提到华为人的艰苦奋斗精神,人们首先想到的就是“床垫文化”、“加班制度”。原本,它们都是为业界所称颂的职业精神,但这次的事件却将它们推向了罪恶的深渊。

胡新宇事件发生后,介于社会大众对“床垫文化”的误解,任正非及其他华为内部人员都曾对此做过正面的和非正面的解释。任正非说:“华为公司总的来说是个内部很宽容的公司,不像社会上想象的那样。有些误解的人,主要是不了解我们,我也可以理解的。”

华为成立之初,管理体系尚不完善,但客户对产品的需求量却非常大,所以员工确实经常加班加点地工作。另外,当时的华为资金也很紧张,无论是科研条件还是办公环境都非常差,累了就铺一张垫在上面休息。华为将办公地点迁入深圳南油深意大厦后,员工宿舍就是用砖头在办公区的角落里隔出来的几间屋。很多员工几乎都以公司为家了,没日没夜地工作,还没有假期。那个时期进公司的员工都知道,入职都可以免费领取一床毛巾被和一张床垫。华为是这样起步的,“床垫文化”也是这时形成的。

胡新宇事件之后,华为还出现了“员工自杀”事件。这时,人们将所有的矛头都指向了华为,称其“对员工太过苛刻”。从过去来讲的话,华为刚创业时环境十分艰苦,确实很难为员工提供优厚的条件。但这种“苛刻”并不是有意为之,而是受到了现实的制约。所以,真正让人们感到困惑的是,华为走到今天为何还会出现这样的事情。

在这个问题上,任正非早有意识。过去,在人员的管理上,他更注重的是狼性思维的灌输。但十几年过去后,他就开始考虑“人性化”这个问题了。各种事件发生后,任正非进行了更深刻的反思。

华为采取了一系列的具体措施来更多地关注员工,并设立了“首席员工健康与安全官”一职,前首席执行官纪平任职。在很多人看来,这不过是一个虚设的职位。不过,从这以后,华为员工的邮箱里经常会收到纪平的邮件,提醒大家注意安全,要劳逸结合,还有注意身体健康等。这一职位的存在不止是为了给员工送去关怀和温暖,还是为了进一步完善员工保障与职业健康计划。

当然了,关于员工的福利,华为还有很多具体的方案,比如滨海度假、酒店福利以及各种社会保障等。

不管遭受了多少质疑,任正非对企业核心文化的认识还是很坚持的,就是要艰苦奋斗。华为自创立的那一天起,就注定要历经千辛万苦。

选择了通信领域,对华为来说是幸运的,也是不幸的。幸运的是,经过种种努力,它终于成为了业界的翘楚,至少到今天为止是成功的。而不幸之处就在于,它选择了所有行业中最难做的实业。工业的管理本身就是极其复杂困难的,而其中最难管理的还要属电子工业。通信作为一个新兴的产业与传统产业有着很大的差别,它不受自然因素的制约,产业变化迅速,最重要的是对技术的要求非常高。另外,这个行业的竞争非常激烈,企业要存活下去都不是一件易事。因而,任正非反复强调:信息产业的竞争要比传统产业更激烈,淘汰更无情,后退就意味着消亡。要在这个产业中生存,只有不断创新和艰苦奋斗。

其实,华为所面临的最难的并不是来自行业本身的挑战,既然选择了,做下去就好了。对于华为的先驱创业者们来说,真正难的是市场的开拓。当时,国内的市场大部分都被一些外国企业占领着,他们所能做的就是一点一点地争取订单和农村市场。拿到钱后,他们又将其全部投入到研发新产品上。华为就是在这样的基础上一点一点壮大起来的,这其中的艰辛是外人难以理解的。

任正非没有因为刚刚取得的一点小成果而沾沾自喜,而是看到了与其他企业之间的差距。但从规模上来讲,那时的华为就与世界电信巨头相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力,华为用了十余年时间来缩小这个差距,终于在2005年首次突破了50亿美元的销售额大关。但即便这样,它与通信巨头之间仍有好几倍的差距。而就在一切刚刚出现转机的时候,业界几次大兼并又打破了华为的梦想。爱立信兼并马可尼,阿尔卡特与朗讯合并,诺基亚与西门子合并,这些交易一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。

现实经常这样,不给人一点喘息的机会,华为只能继续“赶路”,开始更加漫长的艰苦跋涉。即便到了今天,华为已经发展为业界巨头,它仍然不得不努力。纵观历史,那些衰落的伟大企业,哪一个不曾独占鳌头?任正非也说过:艰苦奋斗必然带来繁荣,繁荣后不再艰苦奋斗,必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事,不尽长江滚滚来。”历史是一面镜子,它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗,否则就会走向消亡。当然,奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗,时刻保持危机感,面对成绩保持清醒头脑,不骄不躁。

任正非清楚地告诉了人们,今天的华为为什么还要继续奋斗。任正非提出艰苦奋斗时,并不是只将其作为创业阶段的精神支柱,而是把它作为企业的核心价值观一直贯彻下去。哪怕发生了一些意外,哪怕世人都对这种精神文化加以指责,任正非也从未动摇。因为,他很清楚:过去不奋斗,华为就没有出路;现在不奋斗,华为就没有明天。

用“企业家精神”锻造优质文化

文化并不是一个概念,也不是一段文字描述,它是精神层面受教的结果,是需要人们形成意识的一种东西。一个企业能否创建出有水准的文化体系,要看管理者的精神境界达到了什么样的高度。在商业领域里,人们习惯将其称为“企业家精神”。

不难理解,一个企业最终会办成什么样,主要取决于其领导者,企业定位与个人风格之间有着莫大的关联。所以说,“企业的命运系于一个人的身上”这种说法并不完全是夸张的。华为今天能够取得成就,它自然有高于一般企业的地方。它能够走上一条独特之路,与任正非的管理是分不开的,其中就赋予了他个人的意志和精神力量。

经济学家汪丁丁指出,企业家精神包括创新精神、敬业精神和合作精神。这三种精神在任正非的个人追求中都有所体现,且都在华为的文化建设中起到了关键作用。

众所周知,任正非对技术研发非常重视。如果华为没有在技术上一直要求进步的话,它就不可能在通信行业内站稳脚,也不可能成为世界级领先企业。因此,任正非在企业管理的过程中总是强调创新的重要作用。不过,任正非所提出的创新理念不单单是对技术的要求,他在企业管理的其他方面也要求创新。回顾华为的发展历史,你就会发现,华为就是一个不断追求创新的企业。

当年,华为通过代理业务赚得了第一桶金后,任正非就把这笔钱都投入到了C&C08机的研制中。1994年,华为在北京成立研究所。从1995年到1997年,北京研究所都因处在积累期而没有取得什么重大的研究成果,但任正非依然顶力支持。1998年,《华为基本法》成型,华为的内部管理体系进入新局面。2000年,华为内部兴起创业运动,任正非提出了“冬天必将来临”的观点。2003年,华为与3Com成立合资企业,开始生产企业数据网络设备。2006年,华为推出了新企业标识,彰显了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观。2009年,电信运营商TeliaSonera签下了两个4G LET商用网络合同,华为和爱立信纷纷在欧洲建设LET移动宽带,为全世界首个商用的LET网络。如今,华为的5G网络研发计划也已经开启。

二十多年来,华为一直走在创新的路上,这不止是这个行业的硬性要求,也是任正非办企业一直秉承的理念。当然了,创新是有风险的,企业随时都有可能因为某个创新举动而濒临灭亡。但是,如果不创新的话,企业就一定会面临做不下去的那一天。任正非对此也有着深刻的认识:有创新就有风险,但绝不能因为有风险,就不敢创新。回想起来,若不冒险,跟在别人后面,长期处于二三流,我们将无法与跨国公司竞争,也无法获得活下去的权利。若因循守旧,也不会取得这么快的发展速度。

创新是企业的灵魂,这是任正非所提倡的一个观点,也应该是所有的企业家以及企业管理者应该具备的精神。总之,企业要想生存下去,没有创新是不可能的。

除了技术和管理上的创新,工作人员的素质同样重要。华为从一个以两万元资金起步的小公司发展成全球数一数二的通信设备制造商,不是任正非一个人的功劳,是所有高层管理者以及全体基层员工兢兢业业的结果。从华为的奋斗精神就能够看出,他们一直都具备敬业的素质。

其实,敬业是对任何职业人提出的最基本的要求,不单单是针对企业。在社会上,人们总能够看到一些机构臃肿的单位,有些岗位的工作也很悠闲,这样职工对自己的要求也会变得放松。不可否认,有些单位并不会受到这种情况的影响——单位不会倒,员工也不担心“丢饭碗”。但是,这种情况要是出现在了企业中的话,特别是一些民营企业,那么,这个企业就有可能面临灾难。

敬业本就不该成为一种难能可贵的精神,因为这是应该的,但为了企业的发展,在管理中还是要时时提醒员工,并将其注入到企业的文化体系中。

技术、管理、员工的敬业都到位了,还需要看看员工是怎么配合工作的。谈及华为的合作精神,很多对华为的印象还停留在早期的人可能会嗤之以鼻,这也是“华为狼”深入人心的结果。可不管华为对其他企业的态度如何,其内部还是十分讲求合作精神的。最初,任正非的确比较倡导“企业英雄”,但到了后期,他更注重的是团队的合作。任正非在一次员工座谈会上讲道:我个人对华为没有做出巨大的贡献,真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范,研制、生产、销售了不少产品……不是我一个人推动公司前进,而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多,愿意倾听大家的意见,我个人既不懂技术,也不懂IT,甚至看不懂财务报告表……唯一能做的是,在大家共同研究好的文件上签上我的名,是形式上的管理者。我认为大家总比一个人想得细致一些,可以放心地签上名。文件假如签错了,在运行中有问题,我也不会指责大家的会签,只要再改过来就行了,大家这次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次修炼,次数多了,大家水平也就提高了。

任正非想要强调的就是员工之间配合的重要性,他期望他们彼此之间能够形成默契、有效的配合,这样员工的工作效率也会大大提高。为了促进员工之间的合作,任正非还采取了一系列的措施,前面提到的华为的矩阵式管理模式就是一个典型的代表,目的就是通过员工之间的合作来优化管理。

任正非在企业管理过程当中所倡导的精神还不止于此,还包括爱国精神以及自我批判的精神等。任正非要求员工热爱自己的祖国,他认为,只有背负着民族的希望,才可以进行艰苦的搏击,而无怨言。而关于自我批判的精神,任正非认为这是一个人进步的根源—发现问题,然后改正。企业也是如此,要想获得发展,就要不断地自省。

企业家的精神对企业文化的定位有着深远的影响,因为有了这些“精神”的注入,文化才不会成为一个空架子。要敢想敢做,要勇于走向孤独。不流俗,不平庸,做世界一流企业,这是生命充实激越起来的根本途径。

文化要做成企业特色

也许是出于惯性,一旦有人提及华为的企业文化,人们最先想到的就是“狼性文化”。虽然华为文化不仅仅是这一个,但它却成了最具代表性的一个,就好像已经自成定义了。

一个成功的企业一定有属于自己的特色,“狼性”曾经是华为最鲜明的标志。说到华为,人们会想到“狼性文化”;而说到“狼性文化”,人们自然而然地就会想到华为。这便是企业文化的强大效应。“企业文化”这个词作为一个概念最早出现在美国,并于20世纪80年代后开始盛行,但这一理念在“二战”后的一些日企中已经初见端倪。美国人之所以能够意识到这个问题,也是因为当时自身在世界经济中的垄断地位受到了日本经济崛起的干扰。于是,美国人针对日本的一些企业以及他们的管理方式展开了深入研究,找到了彼此之间的差距,也认识到了自身在企业管理模式当中的局限性,比如“只重视物质而不重视精神”。他们将那些在企业管理中不曾受到重视的东西加以总结,从而形成了对“企业文化”(也称“组织文化”)的认知。从此,组织文化在企业中越发受到重视。

时至今日,企业文化在人们的口中早已被“嚼烂”。它的确引起了广泛性的重视,但真正将其作为核心发展战略的企业却并不多,华为算得上是其中之一。从前面介绍的关于华为的那些企业文化就可以看出,任正非不但重视企业文化,而且还成功地将其做成了华为的一面特色旗帜。

在任正非看来,企业文化不止是引领企业前进的风向标,更是为企业的发展提供保障的不竭资源。资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这是任正非在《华为的红旗到底能打多久》中所写的一段话,清晰地表达了他在企业经营中所持的基本理念。任正非肯正视物质资源的有限性这一问题,并为此寻得了一个合理的出路——着重发展文化这一生生不息的资源,正是其视角独特的一种体现,也是成就如今这样一个华为的必要因素。

任正非对企业文化的深刻见解不止来源于在理论上对其重要性的认识,更在实践中找到了依托,他对以色列这个国家的崇尚就是最好的证明。任正非曾经在一次工作汇报会上说道:以色列这个国家是我们学习的榜样,它说它什么都没有,只有一个脑袋。一个离散了20个世纪的犹太民族,在重返家园后,他们在资源严重贫乏,严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋,他们是靠精神和文化的力量,创造了世界奇迹。

在文化资源的钻研上,任正非并没有把目光局限在企业上,而是在大环境的背景下进行探寻,从多方面加以证实。

从一个国家的兴衰看到了企业的发展,任正非不是在虚张声势,而是看到了不同组织之间的关于生死存亡的共通之处。

任正非发现,内地企业的不景气不仅仅是机制问题,关键原因在于企业文化。他并没有完全排除机制、管理以及资金等方面的问题给企业的生存发展所带来的隐患,只是在更深的层次上剖析了企业文化这个问题,因为他发现中国的许多企业都没有企业文化。任正非认为,要救活企业,并使其得以发展,企业文化是一个非常关键的问题。文化是为华为公司的发展提供土壤,文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松,管理师种庄稼,其使命是多打粮食。

任正非曾在阿联酋进行过考察,也正是在这里,他得出了“文化生生不息”这一论断,并在日后将其发展为华为的灵魂之一。阿联酋作为一个沙漠里的小国,它们和以色列一样非常伟大,它们把石油所得资金转化为一种民族文化,让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育,通过这种不断的循环,用100年的时间,成为一个非常发达的国家,事实也正是这样。全世界最漂亮的城市就是阿联酋。在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草,房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础,在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈,印度和巴基斯坦都在这个圈内,以自己为中心建一个商业中心作为中转港,自己称为“中东的香港”。现在商业收入与石油相比已占国民收入的40%,继续这样发展下去,当石油枯竭时,他绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。

任正非将这种意识加诸在企业管理当中,并将这种理念引入华为。任正非对企业文化的看重并不是说说而已,而是真真正正地将这一计划落实,在华为内部展开了一场轰轰烈烈的“精神革命”。任正非对技术和研发的重视是有目共睹的,但要谈及华为的核心竞争力,绝对非其企业文化莫属。

很多人可以意识到文化作为一种不会枯竭的资源对企业的重要作用,但他们或许不理解,华为的企业文化为何还会发生变化。从2000年后任正非很少提及“狼性文化”开始,当华为决定淡化“狼性”时,华为的企业文化就发生了重大的改变。任正非不是完全摈弃了这一理念,而是在尝试改进。此后,人们便看到了华为在人性化管理上所做出的努力。

企业文化的建设应该永远都处于“正在进行时”,是一个不断完善和进化的过程。文化若是被定了型,进入一成不变的阶段,那么,很难想象这个企业今后的发展将何去何从。事实上,企业的发展最终还是要以文化的进步为依托。华为还在路上,改革仍在继续,因而它的文化理念也在不断更新。

课外阅读:资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息

人类所占有的物质资源是有限的,总有一天,石油、煤炭、森林、铁矿……会开采光,而唯有知识会越来越多。中国是一个资源贫乏的国家,而又人口众多,人均占有资源在世界上最少。当然,(关于)她的出路,党中央已提出“科教兴国”,以此提高全民族的素质和基础,同时强调要深化管理,使知识产生价值,以创造民族的财富。以色列这个国家是我们学习的榜样,它说它什么都没有,只有一个脑袋。一个离散了20个世纪的犹太民族,在重返家园后,他们在资源严重贫乏,严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋,他们是靠精神和文化的力量,创造了世界奇迹。华为公司有什么呢?连有限的资源都没有,但是我们的员工都很努力,拼命地创造资源。真正如国际歌所述的,不要说我们一无所有,我们是明天的主人。“从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我们自己。”八年来的含辛茹苦,只有我们自己与亲人才真正知道。一声“辛苦了”,会使人泪如雨下,只有华为人才真正地理解它的内涵。活下来是多么的不容易,我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正地认识。现在国家还有海关保护,一旦实现贸易自由化、投资自由化,中国还会剩下几个产业?为了能生存下来,我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干,拼命地追赶世界潮流,他们有名的“垫子文化”,将万古流芳。我们生产队伍,努力进行国际接轨,不惜调换一些功臣,也决不迟疑地坚持进步。机关服务队伍,一听枪声,一见火光,就全力以赴支援前方,并不需要长官指令。为了点滴的进步,大家熬干了心血,为了积累一点生产的流动资金,至今98.5%的员工还住在农民房里,我们许多博士、硕士,甚至公司的高层领导还居无定所。一切是为了活下去,一切是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力,不努力将一无所有。华为是一个功利集团,我们一切都是围绕商业利益的。因此,我们的文化叫企业文化,而不是其他文化或政治。因此,华为文化的特征就是服务文化,因为只有服务才能换来商业利益。服务的涵义是很广的,不仅仅指售后服务,从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级,员工的思想意识、家庭生活……因此,我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任,从而创造资源。这种信任的力量是无穷的,是我们取之不尽、用之不完的源泉。有一天我们不用服务了,就是要关门破产了。因此,服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。当我们生命结束了,就不用服务了,因此,服务不好的主管,不该下台吗?今天听到春节慰问团的工作汇报及来自前方服务人员的心灵呼喊,令我们人心颤抖。八年来,我们初期的产品水平不高,质量也不好,学生研究的产品,散布在中国960万平方公里的土地上。而我们今天市场这么好,用户这么信任我们,是一俊遮百丑。用服中心的员工们,用青春和心血铺就了华为成功的道路。不管冰天雪地、赤日炎炎,在白山黑水,在崇山峻岭中,没有日夜的概念,终年奔波在维修、装机的路上,用户的需要就是命令。严冬由于雪堵死了道路,一困7~8小时坐在零下二十多度的车上,烈夏挤在蒸笼般的超载的长途车中,大年三十儿爬上高高的铁塔,为了维修我们在研究、生产中的一点点小小的疏忽。当我们坐在温暖的办公室内,他们却为了赶不上车,在车站外面徘徊;当我们一遍一遍受到培训,增加晋升机会,他们却因公司发展太快,服务工作跟不上,一直呆在远离公司的地方,一呆就是二年,没有回来一次。当我们与家人团聚,他们在远离公司的地方,坚守岗位,不站好这班岗,哪有市场;当他们不断地守着我们早期有故障的产品,不敢停歇一会儿,以确保公司信用,在新技术方面跟不上公司的发展;当他们打电话向公司求援时,却受到“明白人”的斥责,说他们水平不高。我们这个时代最崇高的是责任心,最可贵的是蜡烛精神,他们照亮了公司消耗了自己。多么伟大的人格,多么高尚的情操!当我们获得辉煌时,他们仍然像萤火虫一样默默地发光,不管您知道不知道,消耗毕生的精力与心血,在闪着您成功的五彩缤纷时,不曾注意的微光。经历了千难万苦,磨炼多少宝贵的干部资源,我们要重视培养他们,造就我们事业的中坚力量。在任人唯贤与任人唯亲相结合的干部制度下,造就一个融合的管理队伍的团队。我们说这个任人唯亲就是指认同华为文化,而不是指亲属。对拥有专业技术的新员工,我们要团结爱护他们,放在一定的岗位上使用,而不因暂不具有华为文化而歧视他们。公司要坚定不移地贯彻做实精神,号召一切员工都要向用服中心学习。土夯实了一层,再撒一层,再夯。只有这样我们才能不断地造就资源,实现可持续发展。要把精益生产落到每一个员工,每一个环节、流程,落实到我们每一个思维,每一个动作。如果我们这样做就能像以色列一样在贫乏的资源上建立起辉煌。不要把学习英雄停留在口头上,要真正用心去学习。用服中心员工向我们展示的是什么呢?就是最具代表性的华为文化,只有它才会生生不息,把我们带向繁荣。不要说我们一无所有,我们有几千名可爱的员工。用文化粘接起来的血肉之情,它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体,明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体的时候,当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候,我们抗御风雨的能力就增强了,可以在国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的,因为我们拥有我们自己可以不断自我优化的文化。

第三课 创新管理“自动化”模式

管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流,管它晚上流,白天流。晚上我睡觉,但水还自动流。

一个企业的“法制”变革

1998年,华为进入快速扩张期,销售额达到89亿元,与1995年相比增长了六倍。公司基本实现了“农村包围城市,最终夺取城市”的战略目标,其核心产品已经成功打入了国内各发达省份和主要城市的市场。在交换机领域,华为也打败了许多国际企业,成为与上海贝尔并肩的两大供应商之一,占领了国内22%的市场份额。

在已经取得的这些成绩面前,华为总裁任正非并没有得意忘形,他每天都在思考怎样进入第二阶段的创业,同时也意识到了企业所面临的各种新的问题和矛盾。

任正非认为,华为在经营管理上的最大的一个问题就是“土味儿”太重,企业内部缺乏规范性。正所谓:变则通,通则久。于是,任正非开始思考管理变革的问题。他决定建立更加统一规范的价值观和企业文化,从而带领华为从“游击队”转向“正规军”,为公司的可持续发展探索有效的动力机制。于是,《华为基本法》就在这样的背景下应运而生了。《基本法》的确立在商业领域内掀起了不小的波澜,它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“法律法规”,属于企业经营管理工作的纲领性文件。它的出现标志着华为进入“宪法企业”时代,象征着王国化管理正式开启。《华为基本法》不是一蹴而成的,从思想萌芽到管理大纲成型,再到审议通过,历经数年。在这段期间,华为也发生了巨大的变化,无论是资产的增值还是规模的扩大。但就是在这些辉煌的巨变下,《基本法》还是出台了。

任正非思考现代管理思想和制度化的问题不是一时兴起,公司确实是进入了前景更好的阶段,可华为原有的管理体系却支撑不起公司更长远的发展了。

人员和网络的扩张,使华为的管理日益复杂,销售人员的业绩评估以及薪酬的分配一下子都成了亟待解决的问题,但华为却找不到合理的依据。还有,各部门和岗位的职责与权限也存在着严重的问题。特别是在引进ISO9001标准后,业务流程体系进行了重新调整,可员工的职责与权限却变得越发不清晰。另一方面,企业文化也变得越来越模糊,甚至达到了“千人千面”的地步。华为人一直将企业文化挂在嘴边,但当你问到它到底是什么的时候,谁也解释不清。

管理大师德鲁克曾经说过:“一个始终贯穿的主题是,各个企业中的决策者必须勇敢地面对现实,必须抵制‘人人都知道’的常规,以及昨天确定性的诱惑,因为这些将变成对明天有害的迷信。”

因此,任正非找到了人民大学的专家,决定委托他们为华为建立一套完整有效的文化体系,也就是后来我们看到的《华为基本法》。为了避免专家们不清楚华为制定“法律”的初衷,任正非曾多次强调:如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索,在吸收业界最佳的思想与方法后,再提升一步,成为指导我们前进的理论,以避免陷入经验主义,这是我们制定公司基本法的基本立场。《基本法》的成立确实为企业的制度管理开创了一个先河,也是华为管理制胜的重要法宝之一。然而,就在外界对其赞不绝口抑或争相效仿之时,任正非又开始钻研国际公司的管理模式,并对《基本法》大加否定,认为它是软弱和无用的,至少对华为而言是这样的。

任正非放开眼界,开始到IBM、贝尔实验室以及惠普等国际大公司“取经”。在与他们交流的过程中,任正非发现了问题根本,即《基本法》的语言模式难以同这些全球化的大公司接轨。也就是说,华为要想实现企业目标,真正为客户创造价值,就必须以整个行业的价值观以及标准的流程和制度为首要考虑的问题。《基本法》在流程中缺乏评价和奖励的价值尺度,因而很难发挥长远的作用。作为《基本法》的起草者之一,吴春波教授也曾说过:“《基本法》当时的局限性很明显,关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”

据此种种,任正非提出对《基本法》进行修订。“丰富人们的沟通和生活”,“聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值”等,成为新的核心价值观。《基本法》的一点点完善才真正将华为从“游击队”改编为“正规军”,让华为走上了一条真正的职业化之路。《华为基本法》是中国迄今为止现代企业中最完备、最规范的一部“企业宪法”,总计六章103条企业内部规章,涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发,以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面的内容。《基本法》的问世是为了优化管理,那么,任正非的管理目标又是什么呢?很简单,“无为而治”。“无为”并不是指什么都不做,而是要遵循大千世界的规律,尊重人的个性,实际是“有所为有所不为”。这也是任正非所坚信的管理企业的最高境界。比如,一些企业的老板,他们整天打高尔夫球,你看不到他在公司办公,公司依然能够持续健康地发展下去。这就是任正非所期望的“无为而治”的管理境界,即不需要人为的控制,也能实现发展目标。

新经济形势下,企业所需要的不再是“推一步,走一步”的员工,而是能自发地、自觉地按照规范和目标行事,实现自我控制、自我管理的员工,让他们充分发挥自己的潜力,维护企业的利益,实现企业的目标。慢慢淡化了企业家对它(企业)的直接控制(不是指宏观的控制),那么,企业家的更替与生命终结,就会与企业的命运相分离了。长江是最好的无为而治,不论你管不管它,都不废江河万古流。

这就是任正非想要建立的商业王国,他也一直在为此努力。制度的建立并不是企业管理的终点,制度体系的建立是为改变人提供理论依据和参考标准,企业价值观念的传承才是最终的目标。

“灰度”哲学开创管理新思维

任正非不是思想家,但他绝对是众多企业家中最具思想力的代表之一,从他在管理华为时所持的“灰度”理念就可以看出来。

一篇回忆毛泽东和身边工作人员的文章中提到过一句话——水至清则无鱼,任正非对此大为赞同。任何事情都不会以极端的状态出现,黑白只是哲学上的两种假设。现实中,真正生活成功的,大多真正理解了灰色。

在哲学观的问题上,任正非所推崇的是灰度哲学,坚持“合二为一”的理念,即不强调黑白分明。不过,任正非的观念与毛泽东的思想理论还是有一点不同的,他反对“斗争哲学”。受灰度理论的影响,任正非强调开放与妥协的思想,他崇尚的是合作精神。

企业要跟上时代的步伐,就要不断地变革。这是最基本的前提,任正非也深知这一点。于是,二次创业时,为了与国际管理接轨,华为进行了一系列变革。此时,任正非便提出一个灰色观点,以实现管理上的变革。

变革初期,公司的各项管理都十分严格,但当各种变革措施落实到实践,一切管理实现流程化、制度化之后,公司的管理松弛度就发生了变化,一改以往的严厉作风,而更多地要求干部和各部门主管学会灰色管理。

最初,很多管理人员不理解,什么是灰色?任正非为他们做出了讲解,灰色思维打破了矛盾着的事物所呈现出的“一分为二”的状态,矛盾着的事物不再以单一的“非黑即白”、“是非立辨”的形式出现,人们可以在介于二者之间的地带做出判断和选择。

那么,采用这种管理思想的原因又是什么呢?任正非解释道:我们处在一个变革时期,从过去的高速增长、强调规模,转向以生存为底线,以满足客户需求为目标,强调效益的管理变革。在这个变革时期中,我们都要有心理承受能力,必须接受变革的事实,学会变革的方法。同时,我们要有灰色的观念,在变革中不要走极端,有些事情是需要变革,但是任何极端的变革,都会对原有的积累产生破坏,适得其反。

任正非认为,如果不要求管理者持灰色的理念进行管理,企业的变革就很容易走上极端,那么,华为将无法实现与国际管理接轨的战略目标。另外,业务的整合调整、利益的重新分配等也都是变革的必经之路,而为了消除这些变动所带来的负面影响,管理者也必须利用灰色管理的方式来处理其间产生的矛盾,如此才能找到均衡各方的平衡点。如果立场太过鲜明的话,只会激化矛盾而不能解决问题。最后,面对企业的变革,管理者也需要用新的思维来应对,而此前的“精确管理”模式已经不能适应企业的发展了。在变革中,任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的或白的,我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人,不可能有灰度。

在新思想的指导下,领导者的职责则也重新进行了调整,即:创建正确的组织评价体系,使个人追求与组织目标相统一,同时,能容忍每个人不同个性的自由张扬,但又要疏导和抑制自我情绪对他人和组织的破坏性影响。

任正非的灰度管理哲学不禁让人想到了传统的“中庸之道”。“中庸之道”是中国古文化中儒家的经典代表,它主张的是“取中贵和”,讲求的是“不偏不倚”,即凡事取折中之法。而通过“中庸之道”,人们又想到了企业管理中的“妥协”智慧——妥协、宽容、让渡等。其实,在很多人看来,企业中的“妥协”式管理是不明智的,甚至会成为阻滞企业发展的绊脚石。不过,任正非所讲的“妥协”与人们以往的认识是有所区别的,他的这种管理模式非常务实,而且通权达变。为了达到主要的目标,可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则,而是以退为进,通过适当的交换来确保目标的实现。明智的妥协是一种让步的艺术,妥协也是一种美德,而掌握这种高超的艺术,是管理者的必备素质。

任正非所提倡的“灰度”不是简单地将西方的管理理论移植过来,而是结合自身的实际发展状况,将中国的传统管理理念也融到了里面。更准确地说,西方的方法更多的是起到了标准化的作用,运用它的科学性和严谨性来改良中国企业的管理模式,而又不违背传统的管理原则。

事实上,任何一个企业都不可能始终坚定自己走在正确的发展方向上,都是在不断的尝试、不断的摸索中发展过来的。任正非最初也不能肯定他为华为制定的变革策略是正确的,但事实证明,他的尝试成功了,所以华为有了更可观的发展。

关注“短板”,均衡发展

华为其实一直都走在变革的道路上,无论是20年前,还是20年后,因为这是支撑华为持续发展的重要动力因素。那么,华为的变革思路都出自哪里呢?难道都是任正非的突发奇想?当然不是。答案很简单,就两个字—借鉴。

作为企业的领导者,任正非一直将企业的生存和发展放在首位,因而他一直放眼世界,关注着全球的企业动向,不断地从它们身上获取经验,来解决华为的问题。

华为发展的初期阶段,任正非曾多次出访日本,在看到了日本企业的精细化管理后,任正非意识到了华为企业管理中存在的问题——粗放、低效、发展不均衡等。于是,任正非在他提出的“2001年管理十大要点”中将“均衡发展”作为了华为管理任务的第一条。

任正非在《北国之春》一文中也曾强调:华为组织结构的不均衡,是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样,不均衡的地方就是流程的瓶颈。

相信很多人对管理学中的“木桶理论”并不陌生,即一个木桶能盛下多少水,是由最短的那一块木板决定的。在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。因此,全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术,重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。

很显然,企业的成功不单单是几个人的功劳,而是取决于它的整体状况,任何一个突出的薄弱环节都可能成为企业的硬伤。而“木桶理论”充分表明,对企业而言,“最短的木板”就是它的劣势,而且是决定生死的劣势。

从华为的前期来看,企业的重点是经营,对于当时的华为来讲,这无疑是明智的。因为那时的华为还很弱小,先存活后发展,这是必然的道理。特别是像华为这样的高科技公司,技术研发需要大量的投入,资金是最根本的保障,因而要壮大就必须将企业的效益放在第一顺位。不过,后来华为就依据现状转换了战略重点,通过引进世界一流企业的管理体系,来强化内部的管理。

为了弥补管理上的“短板”,华为开始强化管理,推行以IPD(集成产品开发)、ISC(集成化供应链)为核心的管理变革。

对于公司各级主管干部而言,他们自身的变化非常大,他们所面临的是角色定位和角色转换的问题。随着个人绩效承诺制度的实施,他们已不再是单纯的职能部门或职能管理者,公司将经营职能也赋予了他们。也就是说,各部门的主管或干部已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者,借此来实现干部经营能力和管理能力的均衡。

从企业整体来看,均衡发展的目标要在几个层次上实现:在个体层面,是实现个人能力与工作职责的动态均衡;在组织层面,是实现部门经营目标与管理效率的动态均衡;在公司层面,是实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。

华为的均衡发展策略无疑是成功的,吴春波在其题为《华为:均衡发展模式的成功》的文章中写道:“2005年,伴随着华为国际化步伐的加快,华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于:1.为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力;2.质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力;3.持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付;4.与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

从上述战略不难看出,华为的战略既关注经营(第一条),又关注管理(第二条);既关注企业外部(第一条与第四条),同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其经营管理哲学的华为战略,是一个充满了均衡的战略。”

不过,均衡发展所取得的还只是阶段性的成功,均衡的道路还要一直走下去。尽管华为已经很强大了,但任正非始终都没有放弃这一“管理法则”,他在华为大学干部高级管理研讨班上发表的讲话中还在强调这个问题:过去公司采取的是“强干弱枝”政策,要加强组织均衡管理。什么叫“强干”?过去是重市场研发,现在是重研发市场,忽略了公司均衡发展,我们的枝很弱,要从干部管理这方面开始改变。我们公司是重技术不重管理,西方则是管理重过技术,我们再也不能走“强干弱枝”的道路了。我们的高层干部都想不到要均衡发展,怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展?我们要跳出固有思维方式,要在各个领域全面发展,做不好这一点,我们就不具备全球业务运作的能力。

企业要想获得最后的胜利,必然要实现动态上的平衡。华为已经通过实践充分证明,均衡是支撑企业发展的软实力,是一种不可战胜的力量!

当干部不能“怕事儿”

华为很早就萌发思想,寻求国际化的发展道路。经过几年的探索,国际化进程虽然进展不顺利,但在这个过程中华为还是有所收获的,那就是看到了自身与国际先进企业之间的巨大差距。

有一次,华为邀请到了日本神户钢铁公司的岩谷真弓女士,请她对市场部的领导干部进行培训。培训结束后,通过对华为的观察,岩谷女士向当时还是副总裁的孙亚芳提出了七个问题。其中最严重的,也是最核心的问题就是,华为的管理效率和劳动生产率太低。

比如,在签订商务合同的问题上,华为与客户洽谈、签约所花费的时间大概是日本企业平均水平的五倍。领导者们意识到,这些问题如果不解决的话,华为将很难继续向前发展。

事实上,从早期开始,华为就已经在进行以流程型和实效型为主导的管理体系建设。然而,很多干部仍然没有改变以往的行事作风,即对上级领导负责的心态。凡事都向上级汇报请示,办事效率怎么可能不低?

于是,任正非在“华为2001年管理十大要点”中提出的另一个要点就是“对事负责”。为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的系统。我们要简化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?

当初,为了推行流程化IT管理变革,华为花重金请IBM的专家做指导顾问。在此过程中,任正非更加意识到华为的现状有多严峻。处于“增产不增效”这种滞胀状态的华为,根本就不具备与国际竞争对手相抗衡的实力。因此,任正非明确指出,华为的首要任务就是,梳理经营管理流程,提高企业运作效率。要完成这一任务,任正非认为,必须贯彻落实“对事负责”的思想态度,彻底摆脱人为因素对经营运作的影响。否则,华为将没有未来。

任正非从日本访问归来后写下了《北国之春》这篇文章,文章中再次强调了“对事负责,而非对人负责”的经营管理理念。华为由于短暂的成功,员工暂时的待遇比较高,就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示,僵化教条地执行领导的讲话,生怕丢了自己的乌纱帽,成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本不同的制度。对人负责制是一种收敛的系统;对事负责制是依据流程及授权,以及有效的监控,使最明白的人具有处理问题的权力,是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制,使流程化IT管理推行困难。

其实,任何处于初期阶段的企业采用“对人负责”的机制都是可以理解的。这时,企业规章、流程还不太健全,也没有现成的依据作参考,因而需要管理人员根据自己的经验和能力去判断。如此一来,下属就必须积极地与上级领导沟通,这样才能做出有效的决策。但是,当企业壮大后,这种机制就跟不上企业的发展速度了,必须实行变革,以流程化的运作为依靠,从而减少对管理者的依赖。这是提高企业运作效率的唯一途径,也是企业获得发展的出路。我们让最有责任心的人担任最重要职务:到底是实行对人负责制,还是对事负责制,这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人,让他们对流程进行例行管理,高层实行委员会制,把例外管理的权力下放给委员会。并不断地把例外管理,转变为例行管理。流程中设立若干监控点,由上级部门不断执行监察控制,这样公司才能做到无为而治。

“蓝军参谋部”应自省而生

华为在美扩张受阻的局面一直备受关注,而在回应“反攻美国”的问题时,任正非提到的华为的“红军”和“蓝军”则更加吸引了人们的注意。为何如此呢?原来,许多在华为工作了很多年的员工都不知道公司竟然还有这样一个有趣的部门。

华为在公司内部的战略与发展委员会下设了一个特殊机构——蓝军参谋部。其主要职责包括:1. 从不同的视角观察公司的战略与技术发展,进行逆向思维,审视、

论证红军战略、产品、解决方案的漏洞或问题,模拟对手的战略、

产品、解决方案策略,指出红军战略、产品、解决方案的漏洞或

问题;2. 建立红蓝军的对抗体制和运作平台,在公司高层团队的组织下,

采用辩论、模拟实践、战术推演等方式,对当前的战略思想进行

反向分析和批判性辩论,在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和

产品;3. 协助各BG(运营中心)的蓝军部建设,负责蓝军体系的流程、

平台建设和运作,组织进行经验与能力的共享。

准确来说,“红军”代表的是企业现行的战略发展模式,而“蓝军”代表的则是其竞争对手或挑战现行战略发展模式的新思维。相对于“红军”而言,“蓝军”的主要任务其实就是与其唱反调,虚拟各种反对“红军”的声音,模拟各种信号,甚至制造一些危言耸听的言论或警告,以使红军时时处于“危机”之中。

任正非的说法或许更直白一些——蓝军要想尽办法来否定红军。当然了,他并不是要挑起公司的内斗。任正非其实是希望通过这种特殊的“自我批判”方式,为企业提供有价值的或决策性建议,从而确保华为始终走在正确的发展道路上。

有人表示不解:这种“红蓝对抗”的模式何以称得上是自我批判?答案很简单,不管是“红军”还是“蓝军”,都是由华为的内部队伍组建的。表面上看,他们是敌人,可实际上他们都是自己人,自己人对自己人的批判,难道还不算是自我批判吗?

负责唱反调的“蓝军”在华为并不是一个新的组织,因为早在十多年前,这个部门就已经成立了。所以,华为的批判精神由来已久,而任正非本人也始终在强调“在自我批判中进步”的观念。另外,华为内部还不时举办理性的民主生活会,其不变的主题就是“批判与自我批判”。那么,华为究竟为什么要进行自我批判呢?相信很多人都想知道答案,任正非对此做出了解释:华为还是一个年轻的公司,尽管充满了活力和激情,但也充塞着幼稚和自傲,我们的管理还不规范。只有不断地自我批判,才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判,不是为全面否定而批判,而是为了优化和建设而批判,总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。我们处在IT业变化极快的十倍速时代,这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑,就失之千里。故步自封,拒绝批评,忸忸怩怩,就不只千里了。我们是为了面子而走向失败,走向死亡,还是丢掉面子,丢掉错误,迎头赶上呢?要活下去,就只有超越;要超越,首先必须超越自我;超越的必要条件,是及时去除一切错误;去除一切错误,首先就要敢于自我批判。

自我批判说白了就是自我否定,它不止要求人们对所犯的错误加以否定,还包括对以往成功经验的批判。不可否认,要做到这一点是需要人达到一定境界的。

然而,华为要想获得更好的发展,就必须将其作为一个硬性的指标来执行。因而华为做出了明确的规定:对于没有自我批判意识的员工,各部门的领导不能提拔;两年后,如果还不能掌握和使用这种自我管理方法,作为管理人员必须降级使用。

华为是以一种强硬的方法来实现自我批判理念的顺利推行,其最终目标是实现组织的改造与优化以及整个企业的向前推进。而事实也充分地证明了这一点,华为所获得的快速成长,正是其管理团队不断否定过去、否定自我的结果。没有自我批判,克服中国人的不良习气,我们怎么能把产品造到与国际一样的高水平,甚至超过同行?他们这种与自身斗争,使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法,为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种与国际接轨的高质量,我们就不会生存到今天。

在某段时期内,华为及其领导人遭到了互联网上不少负面信息的攻击。从信息的内容来看,明显是华为内部的员工的“杰作”,其中充满了抱怨、抨击以及所谓的“揭秘”等。面对这样的状况,公司高层展开了激烈的讨论,目的是找到一个及时有效的应对措施。最终,管理者们的意见还是达成了统一,即保持灰度、开放、妥协的态度。

在任正非看来,“人多嘴杂”并不一定是一件坏事。不满的意见也是一种客观现实,这说明华为是存在问题的。至于这个过程中产生的负面影响,靠堵和查是不能解决的,反而容易陷入恶性循环的舆论怪圈。于是,公司经商议决定成立“心声社区”,其主要职能是鼓励员工就公司的制度、政策、决定等发表意见和看法,不好的、不赞成的观点都可以,员工之间也可以进行自由辩论。也就是说,这个“社区”是一个民主论坛,人们可随意发表意见。而几年后,这个论坛竟真的成了华为高层领导收集民意、倾听员工心声的重要平台。

之后,华为搜集了员工在“心声社区”上反映的意见,并以专题汇总的方式编辑成《公司问题》,随后便将其分发给公司高层领导和各级干部进行学习和反思。

任正非也曾表示说:“当初做这个决定是冒了风险的,现在看来这风险是冒对了。也证明了一条道理,人的思想是不能被禁锢的。让人说话天不会塌下来,而且还能起到‘补天’的作用,要相信‘人必有一善,集百人之善,可以为贤人;人必有一见,集百人之见,可以决大计’。”

由此可见任正非的远见卓识,他一直以一种包容的心态来面对企业内部的不同声音,这也是自我批判的一种体现,即先接受他人的批判,并以此作为基础来进行自我反思。

当初,华为为了获取更多的意见,刻意在公司倡导和配置反对的声音,因而在组织体系上构建了“蓝军”。如今来看,“蓝军”的效用并不是一时的,它依然可以在组织中发挥效能。因而,任正非特意强调了它的重要意义:我们在华为内部要创造一种保护机制,一定要让“蓝军”有地位。“蓝军”可能胡说八道,有一些疯子,敢想敢说敢干,博弈之后要给他们一些宽容,你怎么知道他们不能走出一条路来呢?

华为善于从“蓝军”的优秀干部中,选拔“红军司令”。任正非坚信,只有能够打垮华为的人,才是企业未来真正的主人。即只有看到华为短处的人,才知道改革应该顺着什么方向进行。这便是“红军”和“蓝军”对抗的最终目的。要想升官,先到“蓝军”去,不把“红军”打败就不要升司令。“红军”的司令如果没有“蓝军”经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为,说明你已到天花板了。

课外阅读:一个职业管理者的责任和使命

作为高层管理者,我们怎样治理这个公司,我认为这很重要。以前我也多次讲过,只是这篇文章(《无为而治》)给我们画龙点睛,更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识,也是对你们职业素养的一次考试,考不好怎么办呢?考不好你还可以学习,我们是托福式考试,以最好的一次为准。学不好怎么办呢?学不好你还可以调整,你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义。我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变,每年大家都要提交述职报告,要填任职资格表格。二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完,我认为要一次一次刷新你们的思想,让你们理解公司对高级干部的要求。我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷,让下面人看看,让年轻人找到灯塔,找到目标,他也就掌握了标准,学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。我和HAY公司顾问谈话时说过,过两三年后,公司管理规范了,华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司,来激活沉淀层,不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子,这是不行的。我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准(公司10号文件),《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的,和我过去讲的许多要点也是吻合的,所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。第一点,我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。一个职业管理者的社会责任(狭义)与历史使命,就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任,缩短实现组织目标的时间,节约实现组织目标的资源,就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您,而是要您告诉他如何干。因此,围绕组织目标的有效实现,个人所处的位置,承担的使命,应如何理解?怎样理解公司的组织目标的实现?我在《华为的红旗能打多久》上讲过,在历次很多讲话上都讲过,但大家都听不进去,今天就要考一次,你听不进去也要写。一个职业管理者,他的职业就是实现组织目标。因此,实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使,而是他的社会责任(狭义)无时不在地给他压力。这就是无为而治的动机。为了实现组织目标,要有好的素养与行为,我希望大家重视对自己的定位认识,加强个人职业素养的提升。第二点,我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导人、创业者的色彩,是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理,职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后,初步实现IT管理,端对端的流程化管理,每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。就如一列火车从广州开到北京,有数百人搬了道岔,有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花,他也仅是一个代表,并不是真正的英雄。我们需要组织创新,组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为,而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人,他一定就会形成黄河的壶口瀑布,长江的三峡,成为流程的阻力。这就是无为而治的必须。我上面说的是仅对高级管理者的,我没有说基层不要英雄,炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治。不当英雄,你也无法通向中高级管理者,谁会选拔你呢?对基层干部我们的原则是呕心沥血,身体力行,事必躬亲,坚决执行,严格管理,有效监控,诚信服从。与高级干部标准反过来,形成一个对立统一的悖论。第三点,已经付了报酬,按劳获得了待遇,“英雄”不应作为额外索取的名义。在职业化的公司中,按任职资格与绩效评价,付了报酬,已经偿还了管理者对职业化管理的贡献,个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此,职业化管理者是该奉献时就奉献,而不是等待什么机会。我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系,只习惯热闹,那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。实现无为而治,不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼,更重要的是我们的价值评价体系的正确导向,如果我们的价值评价体系的导向是不正确的,就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程,严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上,我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要,但小草再怎么浇水也长不成大树。如果价值评价体系不正确的话,那我们的导向体系就错了,我们公司就永远发展不起来。我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系,如工资、奖金、期权、期股……都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些,高层更不应成为英雄。这就是无为而治的基础。

第四课 客户不是上帝,而是魂

客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的,并通过与客户交流,最后得出确认结果,成为公司努力的方向。

客户才是真正的老板

企业要靠谁来养活?答案显而易见——客户。任谁都知道客户是上帝,是各大小企业的衣食父母,这是一种普遍的商业价值观。但是,把客户当成上帝,对一个企业来说真的就够了吗?在任正非看来,客户才是真正的老板,他们应该被赋予为一个企业的灵魂。华为生存下来的理由是为了客户。全公司从上到下都要围绕客户转。我们说客户是华为之魂,而不是一两个高层领导。建立客户价值观,就是围绕着客户转,转着转着就实现了流程化、制度化,公司就实现无为而治了。

任正非给予客户如此高的定位,并不是“假、大、空”的做派,也不是一种营销手段,而是真得参透了“客户至上”的理念。以客户的价值观为导向,以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳,以远大的目标规划产品的战略发展,立足现实,孜孜不倦地追求,一点一滴地实现。

阿尔卡特对于人们来说并不陌生,它曾在电信产业处于领军地位,其掌舵者瑟奇·谢瑞克也是业界颇具影响力的一号人物。

21世纪初,任正非在法国拜访这位传奇人物时,他曾说道:“我一生投资了两个企业,一个是阿尔斯通,一个是阿尔卡特。阿尔斯通是做核电的,经营核电企业要稳定得多,无非是煤、电、铀,技术变化不大,竞争也不激烈;但通信行业太残酷了,你根本无法预测明天会发生什么,下个月会发生什么……”

当时的华为仍处在艰难的爬坡阶段,而瑟奇这样的困惑和迷茫同样引起了任正非的重视。难以想象,像阿尔卡特这样的业界的领路者都出现了困扰,那么等待华为的又将会是什么呢?

回国后,任正非在华为内部展开了一场大讨论,从而更加确定了“以客户为中心”的思想线路。因为此次讨论所得出的结论是,华为的明天一定是依附于客户的。

企业到底为了什么而存在?这是一个值得深思的问题。一个企业找到了其存在的理由,才能找准它的发展方向。否则,企业很容易走上岔路。在很多人看来,办企业不就是为了赚钱吗?他们认为,企业就是为了赚钱而存在的。如果一个企业以这个目标为导向的话,那么,它极有可能在发展的过程中忽视了客户。既然这样,客户为什么还要选择这个企业?没了客户,这个企业还如何盈利?

做企业必须要有一个清晰的目标,这是企业发展的动力和导向。在看待这个问题时,企业家们的考虑是不同的。产品、技术、利润、市场份额等,答案五花八门。但是,这些能够引领企业长远地走下去吗?

企业做的是产品,客户买的却不单单是产品。企业、产品和客户,三者之间所形成的这种关系必须引起人们的注意。任正非指出,客户在选购产品的过程中,最注重五个问题,它们分别是:高质量和稳定可靠的性能;强大的功能和有竞争力的价格;能够满足需求的领先技术;及时有效且质量高的售后服务以及产品、技术和公司的可持续发展。所以说,企业在产品、技术以及服务上所做出的努力,其最终的目的是满足客户。如此说来,企业若想获得长足的发展,有什么理由不把客户放到第一位呢?

华为内部流传着这样一个故事:有一年,任正非去新疆视察工作,刚从业务一线上提拔上来的新疆办主任特意租了一辆加长林肯去接机。任正非下飞机看到那辆车后非常生气。任正非觉得用办事处的车来接他就可以,如果车不够用的话,他也可以打车走。任正非批评了那位主任,还生气地说道:“再说你只要派司机来就可以了,为什么还要亲自来迎接?现在你应该待的地方是客户的办公室,而不是坐在我的车里!”

按照任正非以往的习惯,出差或度假时,他是不会通知当地公司的负责人的,下机后,他一般都是直接乘坐出租车前往酒店或会议地点。

在任正非的身上,人们很难看到传统的领导作风,他也不喜欢他的下属搞这些“讲排场”的事情。针对公司的这种现象,任正非还提出过严厉的批评。我们上下弥漫着一种风气,崇尚领导比崇尚客户更厉害,管理团队的权力太大了,从上到下,关注领导已超过关注客户;向上级汇报的胶片如此多姿多彩,领导一出差,安排如此精细,如此费心,他们还有多少心思用在客户身上?

于是,任正非又针对这种现象提出了“脑袋对着客户,屁股对着领导”的要求。这一理念并不是任正非的个人作风,华为的高层领导们都是认同的。华为的一位高管曾就这个问题加以说明:“华为这样的做法,并不代表着领导层的道德觉悟有多高,这不是我们的出发点。重要的是,它体现着华为的价值观。客户重要还是领导重要,这才是大是大非,关系到公司的胜败存亡。”

从表面上来看,客户正是把握着企业命脉的关键者。但事实上,“命运掌握在自己手中”是绝对的真理,企业的生死存亡关键还是看自己怎么做。“以客户为中心”是商人皆知的常识,而华为之所以能够成功地走到今天,就是因为它至今还没有丧失这一常识。

中国人民大学的一批EMBA(高级管理人员工商管理硕士)学员在英国兰开斯特大学交流访问期间,将工业革命时期的英国与今天做了对比,看过以往的辉煌再看今朝,人们多少会感到震惊。讨论期间,有学员向英国教授提起了华为,教授说:“华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的,也是不停奋斗的,但达到顶峰后它们开始变得故步自封,听不进客户的意见了,于是就衰落了。”

这些话听起来似乎有些不中听,可事实上,这位教授的评价是非常客观的。每一个企业在发展的过程中都会喊出“以客户为中心”、“客户第一”、“客户至上”等口号,但真正能把这一理念落到实处的企业并不多。很多企业发展到后期就开始盲目地追求利润而忽视了客户,这样的企业最终都难逃失败的命运。

所以,为了华为的基业长青,任正非始终坚持“为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力”这一战略。

以客户的梦想为先

清晰了“以客户为中心”的企业价值观后,人们要思考的问题就是:如何以客户为中心?说白了就是,企业究竟应该如何对待客户?任正非坚持的理念是“以客户的价值观为导向,以客户满意度为评价标准”,其实就是从客户的角度出发,满足客户的需求。

华为在产品研发上的最大的一个特点是,一旦产品立项通过,公司立马就会组建PDT,即由市场、开发、服务、制造、财务、采购和质量人员组成的团队。PDT会在产品开发的过程中起到管理和决策的作用,并通过某些部门的提前加入而更加快速有效地确定客户的需求,以求更有效地提供服务。“满足客户的需求”,这在华为从来不是一句空话,他们真正做到了从客户角度出发,实现客户的梦想。

印尼M8项目是华为在海外开发的第一个融合计费项目,该项目在整个通信行业都是屈指可数的。华为得到了客户的信任,接下了“全网搬迁原有计费系统”的项目,也接受了对方提出的“在六个月内交付商用”的要求。抛开这个项目不谈,对方提出的期限要求就是一个很大的难题,这个数字基本上只是常规期限的一半。

如此艰巨的任务,对于参与到这个项目当中的所有华为工作者来说,都承受着工作上和心理上的巨大压力。在与客户就项目的问题进行沟通的过程中,华为先后派了四五批专门搞研发的专家团到现场,与客户进行面对面的交流。其中大规模的交流就有两次,每次都有不少于20人的专家参与。华为之所以会这么做,原因很简单,就是要了解客户的真正需求,哪怕是很细微的问题也不放过。华为工作者认为,只有在这些问题上不留死角,最终才能实现优质的交付。此处也体现了华为“实现客户梦想”的决心。

在讨论项目的过程中,双方的五六个团队就待在酒店里,白天开会商讨,晚上还要输出会议纪要,双方还要彼此进行确认。在此期间,在当地的华为员工起到了十分关键的作用,他们不但要工作在一线上,还要做翻译,在双方的沟通中担任重要的桥梁角色。研发部的工作人员也十分用心,对客户所提出的问题,他们都尽可能地做出了解答,而对于对方所提出的要求都仔细地进行了分类整理。然后,他们会与客户耐心、坦诚地沟通,直到双方达成一致意见。

有的人认为,这个项目本身时间就很紧迫,华为还花了大量的时间在前期的准备工作中,这种做法是不明智的。但是,这个项目完成后,人们不得不承认,正是由于华为在前期投入了大量的人力、物力来做准备工作,它准确地把握了客户的需求,在突出重点的基础上确保了工作进度,该项目才最终得以成功地交付客户使用,并在指定的期限内完成了目标。这个项目结束后,华为受到了印尼合作方极高的评价。

任正非指出,没有对客户需求的最精确的了解,就不可能真正地服务于客户。客户的梦想如果不能实现,那么,企业的梦想最终也会成为泡影。所以,任正非将“实现客户的梦想”作为华为的企业使命。任正非曾在一次讲话中提到:十年以前,华为就提出:华为的追求是实现客户的梦想。历史证明,这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向,保护客户的投资,降低客户的CAPEX(资本性支出,指资金、固定资产的投入)和OPEX(运营成本,指当期的付现成本),提高了客户的竞争力和盈利能力。至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。我们看到,正是由于华为的存在,丰富了人们的沟通和生活。今天,华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案,给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有七百多个运营商选择华为作为合作伙伴,华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。

华为以客户的需求作为起点,已经在一个阶段取得了成功。那么,华为究竟是如何探知以及满足客户需求的呢?是否也作为发展重点,形成了一定的管理体系呢?

为了了解客户最实际的需求,华为在各个产品线和地区部都成立了Marketing组织。目的就是贴近客户,了解客户的需求,同时将有关客户需求的信息快速有效地反馈给公司负责产品研发的部门,使其针对客户的需要来改进产品。另外还有华为完善的客户服务机构,更是让人感到贴心。总而言之一句话,有华为设备的地方就有华为的服务机构。

相信很多企业在服务客户上都做了不少,可真正能够取得成功的还是不多。所以,企业在努力的过程中必须以客户的价值观为导向,然后以客户的满意度作为检验成果的标准。

IT业进入泡沫阶段后,关于制造商的选择,客户们不敢再贸贸然地做出决定了。他们往往会在谨慎地比较后,做出理性的选择。这种情况对于行业内的许多商家来说是极为不利的,任正非却并未对此感到担心。当时,各个企业的经营状况都不乐观,这个时候想要通过产品来吸引客户的眼球是不太可能的。在遭遇过危机之后,客户会更加看重企业的运营状况,谁也不愿意找一家随时都有可能倒闭的企业来合作。也就是说,客户不会再只选择产品,还要选择公司。任正非抓住了客户的这种心理,也可以说是一种新的价值观。于是,他开始在公司资源的分配上做出调整。他的目的很简单,就是要让客户看出,华为是一家有实力的公司。

在企业运作相对困难的情况下做出这样的调整,很多人对任正非的这一举动表示怀疑。在一般人看来,越是困难的时候,企业越应该把有限的资源投入到有用的地方去,就是所谓的“花钱花在刀刃上”。面对种种质疑之声,任正非不改初衷,依然坚持自己的做法。对此,他给出了明确的解释:有些员工老是埋怨华为公司修了两个漂亮楼,浪费。我们在给生产总部做核算时,把玻璃幕墙拿下来,给市场部,算在市场的核算里,作为他们的经营成本进行核算。为什么?因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为客户来了一看,说这个公司很漂亮,不像垮的样子,把合同给它吧!所以说这个房子也是客户掏钱建的,不是我们掏钱建的,这一点一定要明白。我们是为客户服务,客户看了舒服,我们就为他建。因此,在这个阶段,我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在发展过程中,在上海要建立一个房子。市场部是少数派,据理力争,最后把我们多数派说服了。修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地,当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊,有22米宽,35米高,650米长,我看里面可以降五架直升机了,可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳,把他们震住,把合同给我们。

要想谈下客户,就要迎合客户的价值观,任正非想要告诉我们的就是这个观念。道理很简单——道相同,方可与之谋!

客户的价值观于企业而言起着重要的导向作用,是客户满意度的前提,也是企业得以发展的根基。因而,任正非特别重视客户价值观的问题,也在不断地对其加以强调:客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的,并通过与客户交流,最后得出确认结果,成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误,不会栽大的跟头。所以,现在公司在产品发展方向和管理目标上,我们是瞄准业界最佳,现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等,我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢,而且要跟随他们并超越他们,如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上,我们的交换机已领先于西门子了,但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。

只有得到客户的认同,企业才有机会为他们服务,为他们实现梦想。也只有这样,企业才能完成自己的使命,实现自己的目标。

成就客户就是成就自己

1988年,被华为定义为“服务年”;2000年,华为扛起了“服务的华为,增值的网络”的旗帜;2001年,“你赢,我赢”成为了华为新的服务思维;2003年,华为在IBM的帮助下正式实施“三大转移”(工程向合作方转移、维护向用户转移、客服中心向技术支援转移)的服务战略;2008年,“新运维,新价值”作为华为服务理念新鲜出炉……

以上就是华为服务理念的一个发展简史,它呈现出了华为自创立以来在客户服务理念上的飞跃。人们看到的是华为在落实“以客户为中心”这一核心理念时所做出的努力以及他们所取得的进步。

华为的服务理念一直在不断地更替,但企业的核心价值观是不变的,那就是:以客户为中心,聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

当任正非提出将“实现客户的梦想”作为华为的追求时,很多人就在思考:客户在意的到底是什么?其实,答案就如人们所想的那样简单—利益。当然了,它不单单指利润,也包括客户想要在这个商业过程中所期望得到的其他价值。在这个问题上,任正非就有一个清晰的认识。企业不能只为实现股东利益最大化,也不能以员工为中心,管理的任务是争得为客户服务的机会,因为客户是企业价值的源泉,没有了客户,企业就失去了立足之本。现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争,而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作,关注客户、合作者的利益,追求多赢,企业才能活得长久。因为,只有帮助客户实现他们的利益,华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求,了解客户的压力与挑战,并为其提升竞争力提供满意的服务,客户才能与你的企业长期共同成长与合作,你才能活得更久。

任正非提出这样的观点,并不是说他不在乎企业和员工的利益而完全服务于他人,恰恰相反,他正是出于企业长期发展的考虑,才会提出这样的理念。在任正非看来,只考虑自身利益的企业,很难长久地做下去。

一切商业行为都是围绕利益展开的,商人无利而不往,这是买卖的起点,也是建立客户关系的根本前提。但是,作为一个商人,如果只关注自己的利益,那么,他将很难找到可以长期合作的伙伴。要知道,一个没有稳定客户资源的企业,随时都有可能面临倒闭的危机。所以说,努力为客户创造价值,其实是一件双赢的事。就单纯地拿利益来说,你让客户挣到钱了,他自然就愿意依附于你。如此一来,企业的利润还需要发愁吗?

正所谓“有舍才有得”,任正非也是基于这一点提出了“多让些利益给客户”的观点。只有帮助客户成功了,企业才能走向成功。这便是任正非给予人们的启示。而为了更有效地帮助客户创造更大的价值,任正非提出了“深淘滩,低作堰”的全业务运营理念。他在一次表彰大会上讲道:深淘滩,低作堰,是李冰父子两千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂,已荡然无存,而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。为什么?李冰留下“深淘滩,低作堰”的治堰准则,是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理,远远超出了治水本身。华为公司若想长存,这些准则也是适用于我们的。深淘滩,就是不断地挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务。客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望,除了用努力工作获得外,别指望天上掉馅儿饼。公司短期的不理智的福利政策,就是饮鸩止渴。低作堰,就是节制自己的贪欲,自己留存的利润低一些,多一些让利给客户,以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健,就是华为生存之本。

任正非在其他企业的生死存亡中得到了一些启示,很多企业为了眼前的利益而节约成本,从而忽视了技术上的研发和创新,甚至在营销上的投入也减少了,直接找外包公司来做。结果,这些企业可能取得了一时的风光,但最后都一点点地走向没落,从此成为无人问津的失败者。在金融危机的环境下,这种现象更是屡屡发生。灾难面前,它们之所以躲不过,就是败在了核心竞争力这一关键关节上。金融危机之于电信行业而言,尤为如此。

于是,任正非提出了“深淘滩,低作堰”的战略,目的就是在对内和对外两个方面做出充分的准备。对内而言,深度挖掘自身的潜力是为了加强企业的核心竞争力,即在研发和营销上多投入、多探索,以保证企业的根基。对内的挖掘是为了更好地对外展现实力,这时还要以“低作堰”来加强保障,就是舍得让利。这样一来,无论企业遭遇怎样的金融危机,它都可以安然度过,因为只有客户是企业最直接的保障。

为了实现共赢,让利是比较直接的方式,除此之外还可以走一些间接的途径。在这一点上,任正非的远见卓识依然得以体现。

2008年的金融危机致使全球的很多行业都发生了或多或少的变化,电信行业也逃脱不掉,走上了从传统电信业转型为信息服务业的道路。在一个阶段内,他们最主要的任务就是找到新市场。在这样的背景下,华为重新部署了传统电信服务网络,旨在帮助运营商快速进入目标市场,从而抓住投资的先机。此时,尽快部署网络是华为的首要目标及核心任务,其目的就是帮助客户抢占市场先机。

华为之所以能够在这场战役中成功转身,从一些数字上就可以找到原因。2009年,华为仅在上半年就部署了二十六万多个无线站点。从这个速度来看,几乎每分钟都有一个华为所承建的站点上线。这样的交付效率并不容易达到,所以它也成了华为的核心竞争力。

华为所构筑的一流的交付平台为客户抢占市场先机提供了有力的保障,因而华为必然会成为首要的选择。

企业能够为客户提供的不止是产品本身,但凡是客户需要的,都应该是企业关注的,且都可以发展成为有效的竞争力。为客户创造利益的本身就是为企业自身创造利益,“共赢”的理念是不变的真理。对客户的长远的承诺,对优良供应商的真诚合作与尊重。客户的利益就是我们的利益。通过使客户的利益实现,进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解,各得其所,形成利益共同体。

像经营产品一样经营客户关系

做企业的人都知道企业的生存系于客户的道理,因而也都十分重视客户关系的经营。那么,华为在这一点上与其他企业之间到底有什么不同呢?区别在于,华为不仅仅是将其作为发展和管理企业的一种理念来宣传,更是将其落实到了市场营销与业务拓展中来,让其发挥实质的作用。华为真正做到了将“客户关系”作为一门科学在研究,就像他们所研发的产品一样。

华为为此还专门提出了一个“一五一工程”,意思是一支队伍、五个手段和一个资料库。其中的五个手段包括:参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究。这是华为为客户设下的一个专门的服务体系,是其制度化的一个组成部分。它是员工必须奉行的一个准则,也成为了华为的企业文化之一。

另外,华为在营销战略上有两条线,一条是产品线,一条是客户线。产品的营销主要包括售前、产品宣讲、技术交流、答标、市场策略等工作;客户的营销则是把客户关系关注在运营商客户上,具体还包括关注客户的家人,关注客户的一举一动,关注客户的喜好以及需求等。由此可见,华为对客户的重视程度并不比他们对产品的关注低。

任正非也对技术服务人员提出过这样的告诫:客户是我们的衣食父母,你们的工资收入和各项福利不是我给的,而是客户给的,客户才是你们真正的老板。我们要为客户提供优质产品和一流服务,让客户在华为得到尊重,受到感动,维护良好的客户关系。

华为在客户的营销上的确做得非常细致,刘平在《华为往事》中写道:“为经营好客户关系,华为人无微不至。华为员工常常能把省电信管理局上下领导的爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了;能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里;能够比一个新任处长更早得知其新办公地址,在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。这些并不稀奇的‘常规武器’,已经固化到华为企业制度和文化中了。”

不可否认,正是因为华为的用心经营,其客户关系才得以慢慢地渗透到了市场的每一个角落,以使客户群不断地在增大。任正非在一篇题为《天道酬勤》的文章中写道:设备刚出来,我们很兴奋,又很犯愁,因为业界知道华为的人很少,了解华为的人更少。当时有一个情形,一直深深地印在老华为人的脑海,经久不褪:在北京寒冬的夜晚,我们的销售人员等候了八个小时,终于等到了客户,但仅仅说了半句话:“我是华为的……”就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影,我们的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩:是啊,怎么能怪客户呢?华为本来就没有几个人知晓啊。由于华为人废寝忘食地工作,始终如一虔诚地对待客户,华为的市场开始有了起色,友商看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳,产生了一些误会和曲解,不能理解华为怎么会有这样的进步。还是当时一位比较了解实情的官员出来说了句公道话:“华为的市场人员一年内跑了500个县,而这段时间你们在做什么呢?”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是:背着我们的机器,扛着投影仪和行囊,在偏僻的路途上不断地跋涉……

人们形象地形容道:华为在以宗教般的虔诚感动客户。最初,华为的市场就是这般得来不易。所以,华为人更懂得每一个客户的珍贵之处,也更加用心经营着每一个客户关系。

另外一个值得研究的是,对待不同客户之间的差异问题。华为提出了“普遍客户”的概念,是相对于关键客户而言的。客户对于任何企业来说都是有区别的,有的是大客户,有的是小客户。一般企业在对不同的客户时是有所差别的,这是一个不可否认的事实。但在华为,客户不分大小,职务不分高低,只要是和产品销售有关的人员,必须全面攻克。任正非就对此做出了解释,他在一次讲话中提到:我们有二百多个地区经营部。有人说撤销了可以降低很多成本,反正他们手里也没合同,我们还要不断地让他们和客户搞好关系。我相信这就是我们与西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户,分担客户的忧愁,客户就给了我们一票。这一票,那一票,加起来就好多票,最后,即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然,我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别,做法是不一样的。小公司就是很势利。我在拉美时,与胡厚昆谈话,胡厚昆讲到了拉美市场拒绝机会主义。有合同,呼啦啦就来了,没合同,呼呼呼就走了。我认为他们的关系是不巩固的,至少普遍客户关系不巩固。

在华为人的眼中,客户都是一样的。他们不会轻视订单量小的客户,在合作的过程中也不会一味地与对方的高层领导接触。

一年春节,黑龙江的设备出现了问题,一个本地网交换机中断。华为的技术人员人在深圳,但他还是在24小时之内赶到了事发地。技术人员经过一番检查后发现,该客户在网络上运行着的机型有很多种,而出现问题的设备并不是华为的。另一方面,出现故障的设备的厂商一直没有回信。华为的技术人员见状就主动帮助客户对故障设备进行了检修,最终机器得以顺利运行。

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