管理操控术(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈墨

出版社：北京理工大学出版社

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管理操控术试读：

前言

管理的核心是管人。管人是一门学问、一种智慧，它是所有想在管理职位上坐得长久的人，所有立志于凝聚人心、干一番事业的人，必须练就的一种本领。《孙子兵法·谋攻篇》曰：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”兵家讲究“攻城为下，攻心为上”，管理企业也是如此。管理企业的实质是管理人心，高效管理的关键在于“操控人心”，实现管理者之心与员工之心的和谐互动。因此，作为企业的管理者，一定要学会管理人心。

简单地说，人心管理主要体现在以下三个方面：

管理者要会识“人心”

管理人心首先要具备识人心的能力。俗话说：“画龙画虎难画骨，知人知面不知心。”管理者想要读懂人心，就要掌握一些必要的心理学知识和洞察人心的方法、技巧。好的读心技巧可以让管理者更精明、强干，让员工更积极、高效，让企业效益有更大提升。

有时候，员工一个无意识的动作、一句不经意的牢骚，都能反映出他们深藏不露的本意。管理者千万不要被假象迷惑，而要学会透过现象看本质，通过员工的一言一行、一举一动掌握其最重要的心理信息，这样才能在关键时刻出奇制胜，控制大局。

管理者要会收拢人心

作为一名企业管理者，如果有人问你：“世界上什么样的投资回报率最高？”你将作何回答？日本麦当劳社长藤田田的答案是：“在所有投资中，感情投资花费最少，回报率最高。”藤田田在自己所著的畅销书《我是最会赚钱的人物》中说，日本麦当劳每年支付巨资给医院，作为保留病床的基金。当员工或员工家属生病、发生意外时，可以立即住院接受治疗。即使在周末休息时患了急病，也能马上被送往指定医院，避免多次转院带来的麻烦。

有很多人问藤田田，如果你的员工几年都不生病，那么这笔巨额医疗基金岂不是白白浪费了吗？藤田田回答说：“只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不吃亏。”藤田田的信条是：为员工多花一点钱进行感情投资，如果可以收拢人心，绝对“物超所值”！因为感情投资能换来员工的工作热情和积极性，赢得员工对企业的信赖和忠诚，由此产生的巨大创造力，是其他任何投资都无法比拟的。

管理者要会激励人心“激励”一词的英文为encouragement，其拉丁文词根“cor”的字面意思是“心”。“勇气”（courage）一词也是一样。有勇气就意味着有心。激励——提供或给予勇气，从字面意思上理解就是给别人心。

这些词语的来源告诉我们，当我们在谈到勇气和激励时，并不仅仅是指现代贺卡上使用的那些动情华丽的辞藻。相反，在激励的情境中，“心”这个词往往意味着面对巨大挑战时的勇气，面对巨大困难时拥有的希望，面对重大挫折时依然不屈不挠、努力做到最好的决心。

实际上，我们每个人都需要得到激励。激励能提高绩效，巩固我们的决心，并且能改善我们的身心健康状况。我们无论做任何事情，为了把事情做得更好，都需要得到他人的掌声，并且需要知道我们和其他人是相联的，我们需要从别人那里获得激励和力量。对员工的管理也是如此，管理者往往需要凭借激励人心的方式，使员工们紧密团结在一起并彼此帮助，以顺利完成某种工作任务或达成某种组织目标。

要实现管理人心、操控人心的目标，除上述三点之外，管理者还需要做好以下几门功课：一要加强自身的“修炼”，让操控化于无形；二要提高执行力，做到令出必行；三要交流沟通，实现上通下达；四要知人善任，实现人才为我所用，五要凝聚人心，实现万众一心；六要放权授权，做到抓大放小；八要让员工学会自我管理，实现“无为而治”。

管理是一门管理人心的学问。管理者若能摸透员工的心理，抓住员工的优点和弱点，巧妙地加以引导和利用，就能让员工心甘情愿地听从自己的指挥和调遣：优秀的精英员工会锋头更锐，精益求精；普通员工会被你“点石成金”，迅速成长；难缠的“刺头员工”也会被你驯服为得心应手的心腹干将；“老实巴交”的员工更会对你忠心耿耿、奉献终身！

第一章　提高魅力指数，操控要“化于无形”

管理者是企业的“掌舵人”，其个性魅力可以直接折射出企业的光芒和发展前景。优秀而卓越的管理者既具有以德服人的德行和修养，又具有临危不乱的冷静和睿智；既具有说一不二、雷厉风行的办事风格，又具有深入“群众”、与民同乐的友善和亲和力；既具有自我调控、高屋建瓴的能力和修为，又具有勇于负责、身先士卒的气魄和胸襟。管理者只有不断提高自己的个性魅力，才能把员工操控于“无形”。

若想管人，必先修己

孔子认为，修养自己是君子立身处世和管理政事的基础和关键，只有做到“先修己”，才能达到“后安人”的目的。清康熙皇帝执政总共61年，不仅取得了除鳌拜、平三藩、抗沙俄、整吏治、废圈地、革赋役等旷世奇功，而且克勤克俭、严于律己。康熙是一位非常“敬业”的皇帝，他一生孜孜不倦，刻苦读书，勤于理政，每天凌晨三四点钟就开始起来处理政务，据说在整个大清王朝，康熙皇帝是批阅奏折最多的皇帝。不仅如此，康熙皇帝还严于律己，做出表率。比如在他出巡的时候，一些地方官员为了讨好他而向他进献美女，康熙皇帝很反感这种诱惑和腐蚀，所以对这些官员予以严惩，以儆效尤。

康熙皇帝之所以创造了彪炳青史的盛世王朝，正是因为他具备了严于“修己”的品格。管理政事如此，管理企业也是同样道理。

管理是一门“以人为本”的“修己治人”的艺术。在管理过程中，管理者是主体，管理者只有先把自己“修”好了，才能管好他人。正如“中国式管理之父”曾仕强所说：“管理是修己安人的历程。”

但是在现实的管理工作中，很多管理者往往会花费大量时间和精力，试图去改变员工，殊不知，这样做既浪费了管理成本，又收不到理想的管理效果。因为在这种管理模式下，员工会保持高度的警觉性，要么全力抗拒，要么表面接受，实际上各有各的想法，即口服心不服。与其如此，管理者不如先“修己”，用心改变自己，让员工受到良好的感应，然后让他们自动地改变自己。

那么，管理者究竟该如何“修己”呢？具体而言，管理者应该从以下5个方面进行努力：

树志向

所谓树志向，就是要求管理者要“树立远大的人生价值目标”，这是管理者将员工吸引到自己身边、凝聚在自己周围的先决条件。

一个企业对员工是否具有吸引力，往往取决于这个企业的发展前景，而企业的发展前景如何，往往取决于管理者是否具有远大的人生价值目标。当然，我们所说的远大的人生价值目标，并不是指一个管理者对名利的追求，而是指一个管理者从社会发展和企业成长的角度出发，为自己树立一个“我能为社会/他人带来什么”或“我能将企业和我的员工带向何方”的人生目标。正如詹姆斯·柯林斯教授在《明星与领导力》一书中说的那样，管理者只有为企业树立长远的宏伟目标，并将个人的雄心壮志融入到企业目标中，以企业发展作为个人发展的终极目标，才能源源不断地吸引并保留优秀的人才，才能使人才愿意为其“鞠躬尽瘁”、倾尽全力。

立品格

所谓立品格，就是要求管理者要建立高尚的职业道德，这是管理者建立职业威望、树立个人威信的基本条件。

正所谓“正人先正己”、“己欲立而立人，己欲达而达人”，管理者要想培养出高忠诚度、高能力的员工，首先要加强自身职业道德修养，一方面要自律，一方面要宽人。

自律是指管理者要严于律己、率身为正。这是建立在管理者以身作则，为员工做出表率，身体力行地维护企业整体利益的基础上的。在工作过程中，管理者和员工肯定都有一定的个人利益需要维护，作为管理者，既要处理员工的个人利益与企业整体利益的矛盾，又要处理自己的个人利益与企业整体利益的矛盾。因此，管理者绝不能对人对己实行双重原则，只要求员工超越个人利益，而自己却不站在企业利益角度处理问题；否则很难获得员工的信任和认可。

宽人是指管理者要做到尊重他人、包容他人。在管理员工的过程中，管理者要超越单纯的上下级关系，超越指挥命令的关系，平等、友善地对待员工，公开、公平、公正地处理各种事务。此外，管理者还要做到放眼他人，而非自我欣赏，正确看待员工的缺点和不足，以欣赏的眼光接纳员工的优点和长处，客观地赞扬员工的成绩，公正地评判员工的失误，这样才能使员工感到被理解而非不解、被欣赏而非漠视、被重用而非排斥。

修个性

所谓修个性，就是要求管理者要注意个人性格特征的磨炼，这是管理者带领企业达成企业目标的必要条件。

一个人的性格特征并不全是天生的，后天环境也起着很大的影响作用，因此，人的性格特征是可以改变的。当然，企业管理者并不需要进行基本个性的完全转变，只需要加强某些方面的个性修养就可以了。如在经营管理过程中转换思考问题的固有模式、调整解决问题的原始心态等，使自己变得更积极、更稳重。

企业在商海中沉浮，必然会经历各种挑战和磨难，其经营和管理也必然面临着各种机遇和风险。管理者要想带领团队抓住机遇、接受挑战、战胜困难，就必须具备顽强的意志、临危不乱的沉稳和坚定不移的决心。

此外，管理者还必须修炼勇于自省的个性特征，尤其是当失败或出现失误时，管理者要学会从自我角度找原因，主动承担责任，积极思考，改进不足，而不是一味地怨天尤人或抱怨运气不佳。成功的时候，管理者也要善于自我总结，对引发成功的因素加以强化，以便赢取更大的成功。

重情商

所谓重情商，就是要求管理者要善于与员工打交道，与员工建立起良好的工作友情，这是管理者深入了解员工、以情留人的基础。企业是由不同个性、不同背景的人构成的复杂群体，在这个群体中，管理者在权力上处于强势，在地位上处于上位，但在势力和情感上却往往处于弱势和下位。为了避免管理者在群体中处于“孤掌难鸣”的境地，管理者必须加强情商修炼，拥有同理心，并与员工建立良好的关系。

所谓同理心，是指管理者要善于换位思考，对员工在面对各种管理情境时会做出何种反应能够进行正确地分析和判断，对员工心理具有敏锐的洞察力，能够理解员工的行为，对员工的遭遇和境地感同身受，并采取有效的应对措施，而非居高临下、主观臆断，这样才能提高应对问题和变化的灵活性和有效性。

与员工建立良好的人际关系不仅是管理者行使管理权力的必要手段，也是激励员工完成目标任务的有效方式。唯有在良好人际关系的前提下，员工才能和管理者进行积极、开放的沟通和交流，管理者才能及时、准确地掌握第一手信息，从而做出正确的管理决策；唯有在良好人际关系的前提下，管理者和员工才能针对企业的各项政策制度进行坦诚的意见交换，从而使管理者的各项管理举措得到员工的理解、支持和配合。

讲方法

所谓讲方法，就是要求管理者要关注正确、有效的“用人之道”，这是管理者确保在有限的资源条件下，最大限度地发挥员工才能、挖掘员工潜能的必由之路。说起用人之道，我国古代的思想家、政治家、军事家大都形成了各具特色的用人智慧，比如孔子选贤任能的“听其言观其行”；姜子牙在《六韬》中提出的“善于利导”；墨家提出的“把政绩作为衡量是否是贤人的主要标准”“善于任用难以驾驭的‘良才’”和“善于运用赏罚手段调动积极性”等。

国际上很多优秀的企业家或管理学者也提出了很多有效的用人之道，比如彼得·德鲁克的用人四原则——职位设置的合理性、职位管理幅度的合理性、人岗适配及用人容短；三星集团的“能力主义原则”等。当然，上述这些理论只能为管理者提供某些借鉴和参考。管理者对这些用人理论绝不能采取“拿来主义”的态度，而应该结合自己企业内部的客观情况和人才的实际现状，将这些理论转化为可操作性的用人方法。树志向、立品格、修个性、重情商和讲方法，这5个方面涵盖了从内在价值理念到外在方式方法的管理者修为。经过这5个方面的系统修炼，管理者在管理过程中必定能赢得员工的尊重、信任、支持和配合，从而使自己的雄心壮志得以实现。

“以德服人”是管人的根本

企业管理千头万绪、错综复杂，但其中最根本、最核心的东西还是人的管理。“世界第一CEO”、通用公司前任CEO杰克·韦尔奇说：“如果哪一天我们把人的事情搞砸了，那我们就完了。”据调查资料表明，在导致员工流失的众多因素中，与管理者的关系不和谐已经上升到了第二位。因此，管理者要想赢得事业的成功，就必须具备良好的管人技能。

管人的技能有很多种，可以以力制人，可以以势迫人，可以以情感人，也可以以德服人。尽管这些管理技能各有千秋，但中国企业的管理者们对以德服人却倍加推崇。因为以德服人者，管理成本最低、管理效能最大，而且最大程度地降低了被管理者的情绪反弹，是管理者与被管理者双方都很认同的一种管理方式。

那么，以德服人的“德”究竟是什么意思呢？“德”是指在顺应自然、社会和人类客观需要的前提下，去发展自然、发展社会、发展自己的事业。管理者的德行主要包括两方面内容：正直的品行和成就大业的能力。其中又以正直的品行为主。

管理者的德行能够给下属以安全感，让下属觉得自己“以身相许”是安全的、值得的。事实上，管理者的德行几乎可以同时满足马斯洛心理学提出的5个层次需求：人的生存需求、安全需求、社交需求、受人尊重的需求和自我价值实现的需求。

管理者的德行能够给下属以信任和荣誉感，让员工自觉、自愿、自发地接受管理和进行自我管理，使员工的主动性和积极性充分发挥出来，从而创造性地完成自己的工作。这就是说，以德服人的管理者根本无需对员工喋喋不休、要求员工如何做，因为员工受管理者“德行”的感召，会自觉自发地进入到自我管理的状态中，认真负责地把工作做好、做到位。以德服人的管理者，其管理原则是先管好自己，然后再影响别人。因为管理者是所有员工的标杆和榜样，他的一言一行都会对员工的思想品德、工作情绪产生潜移默化的影响。如果管理者德行不好，那么整个企业团队都会遭殃。所以企业管理实质上是管理者的管理。一个企业只要管理者没有问题，企业就不会有问题。

管理者并不一定要有很高的学历，但必须有德，德是管理者之本。那么，管理者如何才能做到“以德服人”呢？主要应该从以下几个方面努力：

以德立身

正直、诚实、勇敢、公正、慷慨等是每一个管理者必须具备的重要品德。管理者要想走向成功，必须以德立身，这是一个成功者必须确立的内在标准。

诚信为本

诚信是立人之本。作为企业的管理者，要想使员工信服自己，就必须付出使员工信服的努力。因此，管理者必须以诚信为本，要言而有信，言必行、行必果。

仁爱思想

仁爱思想是一个企业成为一流企业的重要条件，也是企业内部加强团结和增强凝聚力的基础。因此，管理者必须树立仁爱思想。

客观公正

每个人都有长处和短处。懂得欣赏和尊重员工的长处、正视和改正员工的短处是管理者德行的重要体现，也是企业走向“以人为本”的人性化管理的第一步。

有管理的实力，才有“治人”魅力

管理分解来说就是“管”加“理”。根据统计，中国企业管理者的“管”“理”比例大多为80︰20；西方发达国家企业管理者的“管”“理”比例普遍为20︰80，这也许就是中国企业缺乏国际竞争力的最有力说明。

企业管理者要想在管理工作上有所进步和突破，必须从计划、组织、领导、控制、协调5个方面入手，全面打造自身的管理水平和能力。

计划

对企业管理者来说，计划是最重要的工作环节之一。但是在现实的管理工作中，很多管理者根本没有系统的计划性可言，他们不知道自己要到哪里去，也不知道自己现在到了哪里，成了不折不扣的“哥伦布计划”。这样一来，员工们必然更加茫然不知所措，不仅浪费了大家的时间和精力，也浪费了企业的有效资源，甚至会贻误企业发展的有利时机。

管理者在制订某一项计划时，一旦找准了目标，就一定要坚定目标，一气呵成，矢志不渝，千万不能犹豫不决，更不能朝三暮四，随意改动计划。某公司老总工作随意性非常大，常常朝令夕改，完全没有工作全盘规划和实施计划，所以经常使公司处于“兵来将挡，水来土掩”的经营状态中，结果不仅使自己陷入了烦琐的事务性工作中，更使整个公司的运营陷入了混乱、低效的困境中。

对于事关企业发展大局的项目计划的制订，管理者可以通过集思广益的方法来完成，即管理者邀请员工一起进行讨论分析，然后对员工的意见和建议进行收集、筛选和归纳，这样不仅有利于提高计划的科学性和可操作性，还有利于调动员工的积极性和责任感。反之，如果是在管理者的“专制独裁”下出台的项目计划，对员工解释耗费时力不说，计划的科学性、完善性和可行性都可能存在质疑。

组织

组织能力是企业管理者应该具备的第二种能力。对管理者而言，组织能力主要体现在组织机构的设立和规章制度的制定两方面。

现代管理学有这样一条黄金法则：管理者应该把最合适的人放在最合适的岗位上，做到才适其位、位适其才。管理者的核心职责之一，就是为不同岗位选配合适的人员，谋求人与事的最佳组合，建立合理、高效、精简的组织机构。

管理专家研究表明，组织机构的管理层次越少越好，最多不能超过四级，这样便于市场一线与管理者之间进行信息的双向传递。沃尔玛公司实行扁平化结构的管理体制，下设4个事业部，组织管理分事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理4个层次，直接有效地对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、促销、广告等各项事务进行管理。正是这样高效的组织结构，使沃尔玛始终稳居世界第一零售商的宝座。

在组织机构形式上，我国目前的企业普遍为职能型，即企业内部主要分为销售部、市场部、财务部、人事部、售后部等职能部门，其缺点是容易导致部门之间各自为政、团队意识淡薄。现代管理提倡矩阵型的组织形式和学习型组织形式。矩阵型组织形式强调组织内部的横向联系和合作，从而可以大大提升企业的整体运营能力。学习型组织形式是一种非等级权力控制型组织模式，强调管理重心下移，强调员工的命运掌握在自己手中，强调通过“学习+激励”提高员工的知识和技能。学习型组织形式是企业未来发展的趋势，只有企业成为一个学习型组织时，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，才能源源不断地为企业的发展提供精神动力和智力支持，才能实现令企业满意、客户满意、员工满意和社会满意的最终目标。

一个企业要想实现组织目标，光靠组织形式是不够的，还必须形成一套组织管理规章制度。其实，对大多数企业而言，组织管理规章制度都是大同小异的，万变不离其宗。但是，管理者必须明白：“制度≠管制”。制定规章制度的目的绝不是约束和处罚员工，而是以尊重员工为出发点，营造一个公平、人性化、鼓励先进的工作环境。

领导

管理者的领导能力是企业发展成败的关键。长期以来，很多管理者都是以命令的形式来强迫员工干这干那，结果极大地妨碍了员工的热情，遏制了员工的积极性和主动性。因此，管理者要善于运用激励原则将领导变为引导，这样往往能取得意想不到的效果，如：建立科学、完善的奖惩机制；适当授权给员工，让员工独立承担起一份责任等。

作为企业的管理者，不能单凭自己的职务、权威和形式上的地位尊严去领导员工，否则很难让员工信服。管理者只有以身作则，身体力行，言必行、行必果，为员工做出表率，才能让员工心悦诚服地接受领导，跟着管理者“动起来”。

管理者还要懂得尊重员工，重视和满足员工自我发展和自我实现的欲求，唯有如此，员工才能用心去工作，才能更有效率地完成管理者的指令。因此，管理者要像尊重朋友一样尊重自己的员工。

此外，管理者还要懂得授权的必要性。一流的管理者能够充分发挥下属的智慧和才能，二流的管理者只会凭借下属的体力，三流的管理者则必须事必躬亲。因此，作为管理者，要敢于并善于授权给下属，并做到知人善任，根据下属的爱好、特长安排合适的岗位。否则，人才也会变成庸才，没有任何利用价值，甚至会成为企业发展的障碍。

控制

控制能力是企业管理者最重要的能力之一。所谓控制，就是用简洁、高效的方式方法来处理和解决复杂的问题。很多管理者时常会发出这样的感慨：为什么一些想当然可以顺利开展的工作会变得越来越糟糕呢？主要是因为企业内部运作流程和运作规范没有公示并贯彻执行。因此，管理者应着力编制标准化作业程序（Standard Operation Process，简称SOP），以达到有效控制的目的。标准化作业程序主要包括标准的工作流程和标准化的岗位操作手册，它不仅可以避免员工因个人经验、能力不足等造成工作上的失误，还可以帮助员工更高效地投入到工作中去。

管理者控制员工的最基础方法有两种：监督和激励。在具体运用时管理者要注意，对于容易监督的工作应该主要利用监督的方法，如生产线上的工人；对难以监督的工作则应该主要利用激励的方法，如产品开发、营销人员。

此外，管理者还必须明白，最有效的控制不是强制，而是实现员工的自我控制。现在的员工不比从前，他们有很强的自我意识，工作对他们来说不仅意味着“生存”，他们更加注重在工作中实现自我价值。作为企业的管理者，如果不能认识到这一点，根本无法赢得员工，也就无法取得事业的成功。德国MBB公司采取灵活的上下班制度。员工只需要把专门的身份IC卡放进电子计算器，立刻就能显示出本星期已经工作了多长时间。MBB公司允许员工根据工作任务、个人情况等与公司商定上下班时间，公司只考核员工的工作成果，不强制要求工作时间，这种制度让员工感到，自己的个人权益受到了极大尊重，因而产生了强烈的责任感，大大提高了工作热情。

此外，竞争也是实现员工自我控制的有效手段之一。竞争能催人奋进，最大限度地激发员工的积极性和个人潜能，使企业上下形成一种你追我赶、奋勇争先的良好氛围。因此，管理者要善于在企业内部创造竞争环境，比如建立一套完善的绩效评价机制，以实现员工的自我控制。

协调

协调能力也是管理者必须具备的一项能力。企业是由不同的个体组成的团队，但团队的整体能力并不等于所有个体能力的简单相加，关键要看个体之间的组合和协作程度。作为企业的管理者，最重要的职责之一就是把所有员工的力量拧成一股绳，使他们朝同一个方向发挥合力的作用，从而促进企业整体目标的实现。

最成功的管理者，不一定是最优秀的行业领头人，但一定是最优秀的中间协调员。最佳的团队，其实就是个体的最佳组合。在越来越注重团队协作的今天，企业管理者尤其要注重团队精神的培育——对员工实行动态管理，进行合理有效的组合，强调员工之间的团结协作。唯有如此，才能产生协同效应，提高整个企业的工作效率。

管理者是最大的责任者

据说在美国前总统杜鲁门桌子上有这样一句话：“责任到此，不能再推！”作为堂堂一国的“管理者”，的确应该有这样的境界、这样的责任感。作为企业管理者，也应该有这样的境界和责任感。

红豆集团董事局主席周耀庭曾经打过一个形象的比喻：一个部门就像一辆汽车，厂长、部长就是司机，如果司机一边开车、一边干自己的活儿，车肯定会出问题，乘客就会要求下车。周耀庭一向享有“企业思想家”的美誉，他这个形象的比喻说明，作为一名管理者，最重要、最关键的就是责任心，如果没有责任心，即使他能力再强，学历再高，“开车”时一心二用，那么“乘客”（企业、客户、员工）也会失去信心，最终弃“车”而逃。

由此可见，责任心是一个管理者的根本。管理者是一个团体的灵魂人物，他的一言一行都在无形中影响着全体员工。所以，一个管理者是否具有责任心，不仅是个人行为，还将影响全体员工的责任心。

如果一个管理者很有责任心，一切从企业利益出发，那么他的员工就不会轻易做出有损集体利益的事，甚至会向管理者学习，主动承担责任。反之，如果一个管理者缺乏责任心，做事不负责任，甚至以权谋私，那么他带领的员工肯定责任心不强，做事不认真，可能企业制度很多，但很少有人认真执行，“上梁不正下梁歪”说的就是这个道理。某公司老板冯先生怒斥员工道：“你们干的什么事情？签订合同，不明确客户的具体需求是什么，又不按照公司的规定流程来操作，一天到晚就像催命式的，让公司上上下下都为你们这个客户忙碌。你们对工作太不负责了！”员工们立刻反驳说：“我们曾多次找您要客户具体需求的标准文档，可您一直说很忙，没有空！我们也多次找您要过公司操作的标准流程文件，可您一直推说明天！现在出了问题，您不能把责任全部推到我们身上啊！”

在这个案例中，员工的工作出现了问题，不能说员工一点责任都没有，但老板冯先生应该负主要责任。正是因为冯先生缺乏责任心，才导致员工的工作出现了问题，并进一步导致了相互扯皮的现象。因此，作为管理者，绝对不能以“员工执行力不强”“员工素质太差”等为理由，试图推脱自己的责任或将责任推卸给员工，而应该在自己的权限范围内，承担起相应的、最大的管理责任，甚至是全部的责任！

任何一名睿智的管理者，都必须懂得责任的重要性。一方面，勇于承担责任是每个管理者应尽的权利和义务，责无旁贷；另一方面，勇于承担责任，学会批评和自我批评，有助于树立和增强管理者的人格魅力，提升员工对管理者、对团队的信任和向心力；同时也有利于管理者清醒地认识到自身的缺陷和不足，从而不断提高自己、完善自己，带领团队更好地向前发展。正如著名学者爱默生所说：“责任具有至高无上的价值，它是一种伟大的品格，在所有价值中它处于最高的位置。”美国前总统吉米·卡特就是一个勇于承担责任的“管理者”。在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，卡特在电视里发表郑重声明说：“一切责任在我。”就是因为这句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。

这件事说明，员工对一个管理者的评价，往往取决于管理者是否有责任感。勇于承担责任不仅使员工有安全感，也会使员工进行反思，从而有利于员工的成长和进步。并且，这种勇于承担责任的精神具有极强的感染力，一旦企业里上行下效，形成勇于承担责任的风气，就能杜绝相互扯皮、上下不团结的散漫现象，从而增强企业的凝聚力和竞争力。

那么，管理者怎样才能增强责任感呢？

明确责任的概念

管理者要想增强责任心，首先要明确责任的概念。何为责任？责任就是分内应做的事。做好分内的事，即为尽责任；没有做好分内的事，则要追究责任。责任无时不在，无处不在。作为一个有责任感的管理者，一要做好分内应做的事，二要承担没有做好分内事的责任。

分清责任和机会的关系

管理者要想增强责任心，必须分清责任和机会的关系。从某种意义上说，“责任就是机会”。你的事情越多，说明你越重要；你面前的困难越多，越能证明你的能力。责任越大表明机会越多，责任越小表明机会越少。因此，管理者必须走出负责任的误区，做一个勇于承担责任、善于把握机会的管理者。

提高负责任的能力

管理者要想增强责任心，关键在于提高负责任的能力。首先，要加强学习，不断实践。其次，要做好应该做的事，为责任而做。第三，要从小事做起，从本职工作做起，从不起眼的事做起。正如海尔集团总裁张瑞敏所说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”第四，要抓住重点责任：高层管理者的重点责任是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效；中层管理者的重点责任是贯彻执行高管层制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作；基层管理者的重点责任是为基层员工分派具体工作任务，直接指导和监督现场作业活动，保证各项任务的圆满完成。第五，要培养所有员工负责任的态度和能力。第六，不管得失成败，都要对结果负责。

喊破嗓子不如做出样子

成功的管理源于何处？99%源于管理者个人的威信和魅力，1%源于权力的行使。那么，管理者的威信和魅力又源于何处？答案其实很简单，源于管理者自身的行为。孔子说：“己欲立而立人，己欲达而达人。”说的正是这个道理。正所谓“无声胜有声”，现代管理者应该做到以身作则，身体力行，用无声的语言去打动员工、征服员工，因为无声的语言不仅具有真正的亲和力，还能形成高度的凝聚力和向心力。

所谓以身作则，就是把“照我说的做”改成“照我做的做”，这是提高执行力的最好方式。然而在现实的管理过程中，很多管理者却更习惯于对自己的员工发号施令：“照我说的做！”殊不知，这种命令方式是最下下之策，那么上上之策又是什么呢？就是把“说”改成“做”，即“照我做的做”！第二次世界大战时期，美国著名将领巴顿将军有这样一句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切。”巴顿将军这句话是什么意思？我们先来看看下面这个小故事吧。一天，巴顿将军在带领部队行进时，汽车陷入了一个很深的泥潭中。巴顿将军大声喊道：“你们这帮混蛋，赶快下车把车推出来！”听到巴顿将军的命令，所有士兵都急忙跳下车，一起往上推车。大家鼓足力气，齐心协力，终于将车推出了泥潭。车推出去之后，一名士兵正打算擦去身上的泥污，不经意间却发现站在自己身边的那个泥人竟然是巴顿将军！士兵不由得对巴顿将军产生了一股深深的敬意。后来，这件事就像烙印一样，深深烙在了这名士兵的心中……

现在，我们再静下心来仔细回味一下巴顿将军那句话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切。”这句话背后的真正含义就是：将领的状态决定了士兵的状态，将领展示的形象正是士兵学习的榜样。这是一条颠扑不破的真理，不只适用于军队组织，对于企业组织同样适用。也就是说，只有以身作则的企业管理者，才能带领团队取得真正意义上的成功。“管理者以身作则”是美国玫琳凯化妆品公司所有管理人员的最重要准则之一。作为公司的最高管理者，玫琳凯·艾施经常把未完成的工作带回家做，“今天的事绝不拖到明天”是她不变的工作信条。尽管她没有要求员工也像她这么做，但她的助理和秘书却都具备和她一样的工作风格。玫琳凯·艾施深知，作为企业的管理者，不仅要严格要求自己，还必须时时起到模范作用，只有这样，才具备说服力，才能增加自己的凝聚力。20世纪70年代，美国非常流行穿长裤，但玫琳凯·艾施从来没有追逐过这种流行，她始终保持着自己的本色，她甚至为了保持形象，放弃了自己一生中最大的爱好——园艺。原因也许会让你大吃一惊：她担心自己会在不留意间，让沾在身上的泥土破坏了自己的形象。因为玫琳凯·艾施深知，一个化妆品公司经理的形象，会在客户的心中烙下深刻的痕迹，“形象”对公司声誉的影响是巨大的。正是由于她的以身作则、身体力行，公司里每一位员工都衣着整洁得体，展示出了玫琳凯人的风采。

由此可见，以身作则是管理者最令人信服的管理方式。对管理者而言，想要什么样的员工，自己首先应该成为什么样的人。

但是在现实生活中，很多管理者却做不到这一点。比如我们以遵守企业的规章制度为例。企业的规章制度不只是为员工制定的，也是给管理者制定的。如果管理者自己都不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，那他还有什么资格要求员工遵守呢？但是在现实的企业中，最容易破坏制度的人，往往是那些制度的制定者。破坏制度的现象有时甚至发生在最高管理者身上。举个最简单的例子，公司大厅里赫然写着“请勿吸烟”4个醒目的大字，可一旦烟瘾袭来，很多管理者却会悠然地点起烟，不以为然地抽起来。试问：这样的管理者何以服众？

企业的规章制度是严肃的，一旦制定出来，就要坚决贯彻执行。在规章制度的执行过程中，管理者应该起到标杆的作用。所谓标杆，就是永远站在队伍的最前方，为后面的员工树立一个好榜样，给他们以激励和鼓舞，教给他们正确的方法，把他们带往正确的方向。“榜样的力量是无穷的”，想要成为一名优秀的管理者，必须首先以身作则，事事为先，严于律己，当好员工学习的标杆，这样才能在员工心目中树立起威望，从而带领企业乘风破浪，驶向胜利的彼岸。

想要控制别人，先要控制自己

情绪是一种正常的生理和心理反应，但它归根结底只是我们内心的一种力量，我们应当做自己情绪的主人。

一个成熟的管理者，应该有很强的自制能力，能够驾驭自己的情绪。无论遇到什么事情，即使是违背自己本意的事情，都要控制自己的情绪，不得有过激的言行。唯有如此，才能稳坐钓鱼台，从而达到自己的目标。相反，如果管理者缺乏自制能力，无法控制自己的情绪，最终会伤人误己。唐朝贞观年间，河南有个叫李好德的精神病患者，常常说一些不着边际的妖言。唐太宗得知此事后，命令大理丞相张蕴古去察访此事。张蕴古经过一番明察暗访，确定李好德确实有病，于是上书唐太宗，说李好德确实患有精神病，不应当抓起来。治书权万纪上书弹劾张蕴古，说他故意包庇李好德。唐太宗龙颜大怒，下令把张蕴古杀了。后来此事由魏征处理，唐太宗才知道错杀了张蕴古，但悔之晚矣！

唐太宗因怒不忍，过于急躁，错杀了一位贤臣，虽然他非常后悔，但已经于事无补。由此可见，作为一名管理者，如果不能很好地控制自己的情绪，终会受到“冲动的惩罚”！因此，聪明的管理者都懂得适当控制自己的情绪，用理智的态度处理管理工作中一些不尽如人意的事情。

当然，控制情绪并不等于压抑情绪。如果管理者把大量的能量都消耗在抑制自己的情感上，很容易患病。因此，管理者应该学会灵活调控自己的情绪。曾经担任美国作战部部长的斯坦顿，早年曾做过林肯的战地机要秘书。一天，他怒气冲冲地告诉林肯，说一位少将用侮辱的话语指责他偏袒一些人。林肯听了也很气愤，于是建议斯坦顿写一封措辞激烈的信回敬那个少将，他甚至说：“你可以狠狠地骂他一顿。”于是，斯坦顿立刻写了一封辱骂信拿给林肯看，林肯看后高声叫好。但当斯坦顿打算把这封信寄出去时，林肯大声阻止道：“千万不要胡闹，这封信不能寄，快把它扔到炉子里。凡是生气时写的信我都是这么处理的。你写这封信时，其实已经解气了，现在感觉好多了吧，那就把它扔掉，再另外写一封吧。”林肯的自我约束力非常强。一次，他手下的米德将军因为拖拉不服从他的命令而贻误了战机，结果错过了一举歼灭敌对方李将军的大好机会，林肯得知消息后，气得暴跳如雷，浑身发抖，对自己的儿子大声喊道：“上帝呀！怎么会这样？他们已经在我们的手边了，只要一伸手，他们就是我们的了。在这种情况下，几乎任何一个人都能把李将军打败。如果我现在在那里，我将亲手给他一个耳光！”就是在这种强烈的愤怒下，林肯给米德写的信依然保持着高度的克制：“亲爱的米德将军，我相信你并不了解李将军逃跑将会造成多么严重的后果。他已经落到我们手里了，如果一举歼灭他，战争就会立即结束，可是现在，战争将无限期地拖延下去，你当时怎么会在南岸那么做呢？要说你现在还能再做出更多的成就，那是不太可能的，而且我现在也根本没这个指望。你的黄金时间已经一去不复返了，我为此感到无比的遗憾。”就是这样一封信，林肯写好后却一直放在文件夹里，一直没有寄出去，直到他去世后才被人们发现。

如果林肯把这封信寄出去了，他的心情是痛快了，可他对米德的责备只能使米德为自己极力辩解，减弱米德作为一个指挥官该发挥的作用，可能还会迫使他引咎辞职。而且战机已经错失，再怎么责备也于事无补。

管理者要想控制别人，首先要学会控制自己。在日常工作中，管理者总会遇到各种各样不顺心、不如意的事情，这时候，管理者首先要在心理上建立克制意识，用积极的思考把不良情绪转移出去，把情绪发泄给下属不仅不能解决问题，而且有失管理者的风度和气度。因此，管理者不妨向林肯借鉴一下经验。

对管理者而言，高度的自制力不仅是一种美德，更是一种必备的品格和素质，是管理者树立形象、提高魅力的必需。因此，作为管理者，任何时候都要控制好自己的情绪，做情绪的主人。

管理是一场心理素质的博弈

在激烈的市场竞争中，企业会面临各种各样的危机。当危机出现在企业管理者面前时，管理者需要做的首先是沉稳、镇定，抓紧时间排除危机。管理者只有具备临危不乱、处变不惊的冷静和睿智，才能以最快的速度解决危机，从而使企业尽快脱离险境。

由此可见，遭遇危机，是镇定应对、反败为胜，还是惊慌失措、怨天尤人，主要取决于管理者是否拥有沉稳的心态。前两年，微软公司中国区总裁唐骏离任，被陈天桥挖去，成为盛大网络总裁。微软的一员大将离开，影响一定很大，可微软大中华区CEO陈永正从来没有特别对人提起过这件事。从中可以看出他的潇洒：走了就走了，惊慌也没有用。美国微软总部也走了一员大将——全球副总裁李开复转投Google，成为Google的全球副总裁和中国区总裁。微软总裁比尔·盖茨也很少跟别人提起这件事。李开复走了，比尔·盖茨没有惊慌；唐骏走了，陈永正也没有惊慌。如果开玩笑，对于这两个人的“移情别恋”，他们会说：I don’t care（我不在乎）。因此，微软的发展不但没有受到任何影响，而且更加兴旺发达：世界十大品牌，微软名列其中；全球十大最受尊敬的企业，微软也当仁不让。

在企业管理中，管理者常常会遇到一些突发事件，比如产品质量危机、人事危机等，这些突发事件往往会对企业发展造成一些不利影响，使人处于恐惧之中，从而乱了手脚。一名优秀的管理者首先应该做的是把事态控制住，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。2004年12月27日，900毫升金龙鱼大豆色拉油被卫生部通报为“问题油”，第一次上了卫生部“黑名单”，原因是经过国家卫生检验监督部门的抽检，其酸价为0.5，超过了国家标准（0.3）。12月30日，卫生部发布的第二次通报指出：卫生部同时在全国对其他6个批次的金龙鱼大豆色拉油进行了抽检，各项抽检指标均合格，造成单一批次的酸价超标很可能是在流通环节（如储藏、运输、销售等）中造成的。而且植物油国家标准也表明：只要酸价低于0.3，对人体健康都是无害的，而在安全范围内（0.5）酸价的高低只是区分食用油等级的标准之一，因此，金龙鱼食用油为合格产品，消费者可以放心食用。金龙鱼被通报为“问题油”，并上了卫生部“黑名单”，算得上一次比较严重的企业产品危机，但金龙鱼为什么能在短短的时间内转危为安呢？原因就在于金龙鱼的管理者做到了临危不乱、处变不惊。金龙鱼在被卫生部通报为“问题油”之后，其管理层并没有因此而乱了阵脚。嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司（即金龙鱼在华总部）相关负责人立即出面向外界表示：“现在公司有关人员正在了解事件的具体情况。”并在第一时间对金龙鱼产品进行全面复检，找出并对外公开被卫生部抽检判定酸价超标的产品的具体流向和数量；并迅速将尚留存于渠道、卖场等零售点以及消费者购买的此批次产品全部回收。同时金龙鱼还主动在全国范围内向权威机构申请复检，并向消费者及时公布了复检结果：金龙鱼产品全部合格，以让消费者真正放心！通过这一系列的危机公关措施，金龙鱼不仅没有受到什么负面影响，而且进一步巩固了它在食用油行业内龙头的地位。

危机往往具有严重的危害性，甚至是灾难性，如果管理者面对危机首先乱了阵脚，就很难把危机及时控制住，如此一来，将很可能影响企业的生死存亡。因此，每一位管理者都应该具备临危不乱、处变不惊的心理素质。为了达到这个目的，管理者可以从以下几个方面努力：

注重效能，标本兼治

处理突发事件的首要目标是控制局势，将突发事件的负面影响降到最低，这就要求管理者的决策指向要针对要害问题，达到“立竿见影”的效果。首先是治“标”，为此而采取的决策方式可以是特殊的，在治“标”的基础上，再谋求治“本”之道。

打破常规，敢冒风险

由于突发事件的前途扑朔迷离，犹如处于战场的军队，需要管理者强制性的统一指挥和凝聚力量。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏的条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重后果。所以，对突发事件的处理需要灵活性，要敢于改变正常情况下的行为模式，由管理者最大限度地集中决策，使用资源，迅速做出决策并使之付诸实施。

循序渐进，寻求可靠

在处理突发事件时，管理者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能够控制突发事态的发展。管理者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制的同时，需要回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成的情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策，做到既要及时应变，又要循序渐进，寻求可靠的出路。

外圆内方，管理的成功之道

一个企业在发展过程中会遇到各种问题和矛盾，由于管理者个人生活背景、学识修养、脾气秉性等方面的差异，就决定了在处理这些问题和矛盾时，可能出现不同的“声音”。面对问题和矛盾，管理者如果只是一味地讲“原则”“制度”，而没有“人性”“人情”，必然会碰得头破血流，到头来一事无成。相反，如果管理者只讲“人性”“人情”，则必然成为一个没有原则、没有主见的“老好人”，致使企业表面上一团和气，实际上犹如一盘散沙。因此，管理者只有学会外圆内方，才能找到管理的成功之道。

外圆内方在管理者的日常管理中应用非常普遍，尤其是在处理员工关系、上下级关系时很有用。它比较注重采用灵活的方法，通过友善地沟通交流、积极地协助支持，来达成管理的目标。某公司总经理平时很注意与下属的交流互动，常常会主动抽时间到下属的办公室去进行沟通，而且经常在公司餐厅和下属们边吃边聊，以增进感情。凡是遇到组织各种活动，他总会主动找到那些比较关键的下属，当面邀请他们参加，获得他们的口头认可，这样组织的活动出度率都很高，配合度也很好，工作目标总能很顺利地达成。

这位总经理的管理之道，外圆主要体现在把功夫做在平时人际关系的建立上，内方主要表现在他亲自出马，邀请一些下属，宣示事情的重要性，并让下属们做出参与的承诺，而这些承诺会变成行动的动力。

当然，管理者与下属建立良好的人际关系，并不意味着没有原则地迁就和纵容，而是以正确的原则为基础，在可以运作的范围内进行适当的妥协。比如对负责考勤的管理者来说，外圆并不是要去包庇迟到的员工，而是在员工迟到时，关切地询问一下对方迟到的原因，并表示出理解和关怀，提出解决问题的方法。某公司总经理总标榜自己是一个讲究“外圆内方”的管理者。他总向下属们强调纪律，对于主管以上的员工更是严格要求。他手下有一个主管，上班经常迟到。按照公司规定，迟到是要罚款的，于是这个主管经常拿着迟到记录到总经理那里请求签字免罚，总经理顾念他是自己的下属，总是爽快地满足他的要求。由于有了这样的“特权分子”，公司的考勤制度一直无法严格，很多迟到的员工上行下效，纷纷去找这位总经理签字免罚。

这位标榜自己“外圆内方”的总经理，实际上走入了外圆的极端，只有外圆而没有内方，所以纵容下属的不良行为，加强管理的目的自然就很难达到。

当然，管理者也不能只讲原则、制度，而不讲方式方法，即有方没圆，否则很容易给下属带来压力，伤害下属的自尊心，打击下属的积极性。某公司总经理的原则性很强，一天到晚不停地批评下属，他说管理者的主要任务就是批评下属，只有批评才能让下属不断进步。下属们在他手下做事，总是战战兢兢，如履薄冰，唯恐被他抓住什么漏洞或错误，所以工作气氛很沉重，下属们的心理压力很大，离职率不断上升。

这位总经理实际上走入了内方的极端，只讲原则，不讲人情，让员工感觉像机器一样沉闷。当员工们承受不住压力时，就会选择逃离，这对企业发展也极为不利。对管理者而言，最理想的状态是有方有圆、方圆结合。某公司有这样一位经理，他在开会和布置任务时非常严肃，并且告诉下属在接受任务时不许说“不可能”“办不到”“太难了”等消极字眼。而且他认为，下属们的事情应该由他们自己来完成，管理者绝不能越俎代庖，也不应该替他们承担应该由他们自己承担的责任。但是，他非常关心下属的成长，并且在日常工作中保持与下属的沟通与交流，跟踪检查下属的工作进程，培训和指导下属的工作技能和工作思路。对于下属工作中存在的问题，他会毫不客气地批评指正；对于下属做出的成绩，他会及时予以表扬和奖励。下属们对他既敬畏，又爱戴，团队的凝聚力和战斗力很强，上下级关系也非常和谐融洽。

从上述几个管理实践我们不难看出，圆和方的关系其实就是方法与原则的关系，既讲方法又讲原则，是最理想的管理状态。如果一个管理者能够灵活运用方圆之道，管理工作就会变得轻松而有效。

外圆内方是一种高超的管理艺术。“方”是原则，是立场，也是本质；“圆”是策略，是途径，也是手段。因此，管理者必须方中有圆，圆中有方，外圆内方，通过“方”与“圆”的有机结合构建和谐的人际关系和理想的管理状态。

第二章　洞察员工心理，操控要“有章可循”

员工是企业发展的主力，是企业各项工作目标得以实现的直接执行者。因此，管理者要坚持以人为本的现代管理理念，及时体察员工的心理状态，真诚地倾听和关心员工的心声，这样才能充分发挥人力资源的优势，激发员工的积极性，增强企业的凝聚力，谛造出企业强大的人文合力，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

了解员工的欲望是成功管理的基石

人都有欲望，人必须承认自己的七情六欲。“欲望是无法被完全满足的，满足一个欲望的同时也是下一个欲望的开始。”与其说现代社会的本质是经济社会、知识社会、能力社会，倒不如说它是心机社会、理智社会、灵感社会，而心机、理智、灵感又都是从人的欲望中来的，所以归根结底，现代社会是“欲望社会”，管理难就难在如何管理和控制员工的欲望上。

有一个古老的寓言可以解释欲望与行为之间的关系。有一个老农发现自己的老牛工作态度很差劲，用鞭子抽打一下，就走一步，不抽就不走。老农想了很多办法也不见起色，后来，他买来一筐上好的草料，并把草料拴在棍子上，吊在老牛的头前。老牛为了吃到草料就往前走，但总也吃不到，于是不得不一直往前走。

如果把老牛看做企业员工，把老农看做企业管理者，那么可以看出，对管理者来说，员工的欲望是一个好东西。没有欲望的驱使，员工就不会努力工作。所以，管理者要善于利用欲望去驱动员工的行为。

拿破仑之所以说“不想当元帅的士兵不是好士兵”，就是因为他知道让每个士兵都有强烈的欲望是胜利的根本，并且他已经掌握了把其野心转化为部队战斗力的法宝。同样的道理，管理者也要善于发掘、满足和利用员工的欲望。

那么，员工都有哪些欲望呢？

常听到很多员工这样谈论他们的需求：“在公司里工作，获得一份令人满意的工资是最基础的，此外，精神、友谊以及自身的成长也很重要。”“我经常参加公司的文娱活动，公司丰富多彩的企业文化生活让我感到很开心！”“我家是外地的，但公司经理和同事对我一直都很照顾，这让我感到很温暖。”“我工作的价值，不在于薪酬的多少，而在于能否获得一种个人的成就感。”仔细分析一下就会发现，员工的欲望可以分为物质欲望和精神欲望两方面。

物质欲望主要包括以下几方面：

薪金福利

薪金是员工最基本的欲望，这个欲望不能被满足，那么员工将会连最基本的工作也做不好。一般而言，薪金越高越能满足员工的欲望，但加薪是有限度的，也并不能解决所有问题，一味地加薪反而会带来很多麻烦。有时候，非薪酬激励的方法和技巧也可以带来意想不到的成效。

物质奖励

对表现优秀的员工给予一定的物质及金钱奖励，对员工本人和其他员工都会有激励和促进作用。

精神欲望主要包括以下几方面：

自我实现的需求

自我实现的需求主要是指自身价值的实现并被承认。这是人的最高层次的需要。在企业或组织中，每个员工都希望能够最大程度地发挥个人能力，使自己的能力与社会评价相称，这样才能体现员工的最大价值。

从员工角度来说，在自我实现的需要中，职务的晋升是最重要的表现形式。因为职务的本质是能力的体现，上升到一定的职务，就表明其能力达到一定程度，并可以获得相应的社会地位。职务晋升包括专业职务和行政职务晋升，专业职务多数是指技术性的职务，表明员工的技术能力达到了某一高度；而行政职务则是指管理能力，表明员工具有了一定的管理能力。

荣誉需求

每个员工都希望自己有较高的社会地位，自己的能力和成就得到企业或组织的承认，在企业或组织中能够有地位、有威信，获得别人的尊重、信赖和高度评价。

感情需求

在工作中，员工首先需要有良好的、和谐的人际关系。每个员工在工作中都需要保持与伙伴之间、同事之间的融洽关系，这种友爱的需要十分重要，否则员工就会失去工作的乐趣。如果一位员工在工作中没有朋友，没有自己的感情小圈子，就会产生被孤立、被遗弃的感觉，这将对他的工作产生很不利的影响。其次是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的情感需求，希望成为群体中的一员，并和其他成员相互联系。

安全需求

安全需求对员工来说十分重要，也是一个基本的需要。员工要求保障自身的工作安全、生产安全，要求摆脱失业的威胁。企业或组织一定要采取措施满足员工这方面的需要，一旦安全需要得不到满足，员工中就会出现人心惶惶的情况，非常不利于企业或组织正常工作的开展。

对管理者来说，欲望是个好东西，因为欲望可以转化为行动。但并不是员工所有的欲望都是有益的欲望，管理者要善于分辨员工的欲望是良性的还是恶性的。

良性欲望可以给员工以更大的工作动力，恰当地激发这些欲望可以更好地调动员工的积极性和创造性。良性欲望主要包括以下几种：

成功的渴望

有的员工十分渴望自己能够在某个时间段在某一方面获得成功，为此他对管理者的要求可能就是给予他一些具体的帮助。一旦给了他需要的人际关系或设备，他可能就会没日没夜地工作下去。

实现自我价值的期望

有的员工希望自己的人生价值得到别人的承认。如果管理者能发现这些员工的优点，并且真诚地给予表扬、奖励，他们就不仅会更勤奋地工作，而且会对管理者心存感激。

对物质的要求

员工希望有更高的薪水、更好的福利，只要不过分，都应该尽量满足，管理者要学会用恰当的物质激励来激发员工的工作热情。

对良好人际关系的渴望

所有员工都希望有一个好的人文环境，在这个环境中可以自由地呼吸，而不必因为面对自己厌恶的人而每日心情抑郁。

对正常感情的需要

每个员工都有自己的感情需要，这种需要是多方面的，大致来自家庭、单位、社会。管理者要关注员工的感情需要，为满足员工的感情需要创造更好的条件。

良性欲望在一定条件下可能转化为恶性欲望。恶性欲望基本上都是过度的欲望，比如物质欲望，在合理的范围内是良性的，一旦超过了限度，就有可能危害企业或组织，甚至危害社会。最有可能转化为恶性欲望的情况有以下几种：

过分的权力欲望

有的员工或下属对权力有与生俱来的要求，而且贪得无厌。

过分的色欲

有的员工或下属色欲过度，见到美色就无法自控，在一定情况下他们会为美色而牺牲企业或组织的利益。

过分的金钱欲望

有的员工或下属对金钱永不满足，即使给了他全企业最高的工资，他依然会说他的某个同学能力还不如他，工资却比他高出许多。这种欲望一般很难填满，此类员工不如不用。

那么，管理者应该如何对待员工的欲望呢？

良性欲望要引发或放大

对于那些有良好欲望的员工，管理者要给他们创造良好的条件，比如可以充分授权，授权不仅是“封官”，更重要的是要让员工产生独挑大梁的感觉，这有助于使员工获得更加充足的信心。

要激发员工的欲望，还要多给员工鼓励和表扬。员工不希望管理者只有在自己出错时，才会注意到他们的存在。所以身为管理者，应该尽量给予员工正面的反馈，比如对他们的努力和成绩予以肯定或表扬，这样不但可以提高员工的工作效率和士气，还可以有效地建立起员工的信心，提高员工的忠诚度。

要鼓励良性竞争。所谓良性竞争，是指因羡慕别人的长处、成绩，而敦促自己刻苦努力，学到别人的长处并做出超过别人的成绩，这可以使全体员工在能力、技术上更上一层楼。管理者要对良性竞争加以鼓励，并采取一些制度性的措施激励良性竞争，这有助于把员工的原有欲望放大。

有时候，员工有一些潜在的欲望需要管理者去引发。如有的员工有能力去负责某一项新项目，但他自己可能因为各种客观原因而不愿意去承担。这时管理者要采取一些引发措施，如更加优惠的奖励措施，更好的项目前景等。这样可以引发他的欲望，使之担起更大的责任。

恶性欲望要遏制

对那些明显带有不合理因素的欲望，管理者必须采取各类措施予以遏制。倘若不能遏制这些恶性欲望，很可能对企业或组织产生巨大危害。

遏制的方式可以灵活选择，比较常见的做法有：通过心理疏导的方式让员工的不合理欲望降低；有时员工的不良欲望受到环境的影响，适当改变一下环境，其欲望就可能改变；激发员工新的欲望，使其放弃目前的不合理欲望。有一个企业进行领导班子调整，可以任副总经理的人选有4个，但只有3个职位。最终落选的那个候选人心里很难受。于是公司老总把他派到国外负责一个新项目。到了新的环境，有了新目标之后，这位员工很快就调整了情绪，开始了新的工作。

面对欲望，堵不如疏

当员工的某些欲望不能被满足时，要允许员工合理地发泄情绪，高明的管理者会给员工提供一个发泄的平台。一家美国公司的老板定期请自己的员工去吃比萨饼，他每次都对员工说：“除了不付钱之外，你们还可以大发牢骚，任何话都可以讲，既可以谈谈其他员工的不是，也可以谈论老板的不是，还可以就管理问题提出自己的看法。而且任何人都不得迁怒于别人。”发牢骚的时间是一个小时，发泄完以后，再拿出一个小时讨论解决办法。

该公司通过这种形式，不仅使公司内部积累下的各种不满得到释放，避免了员工产生心理问题，而且改善了员工与管理者之间的关系，进一步调动了员工的热情和积极性。

疏导是治理拥塞的根本途径。人有各种各样的欲望，但真正能达成的却不多。对那些无法实现的欲望和不能满足的情绪，千万不要压制，而要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高是有百利而无一害的。

做管理，耳朵比嘴巴重要

很多员工总是希望管理者能够真心地听他们诉说，却常常没有人扮演倾听者的角色，于是各种争吵、抱怨就一个个地出现了。这时，管理者应该及时站出来，甘当倾听者的角色。但很多管理者认为，处理这些问题根本不必亲自出马，有一些更容易让员工说出心里话的人会代替自己完成作为倾听者的任务，而自己只需在幕后充当信息的接收者。然而那些成熟的管理者却不这样想，他们认为，亲自出马倾听员工心声是非常重要的，也是非常必要的。

员工之所以希望管理者倾听，并不单纯是传递信息，更是在传递一种愿望、一种感情，而且员工与一般工作人员谈心的方式和与管理者谈心的方式是截然不同的，有些问题只有在与管理者交谈时才能表现出来。因此，管理者一定要放下架子，走到员工中去，亲耳听一听员工的“心里话”。百安居是欧洲最大的仓储式家居装饰建材连锁超市，曾荣获“英国最佳雇主”的称号。1998年，百安居正式进驻中国大陆，到2003年年底，一共开设了15家连锁店。在百安居，员工的想法和建议是极其受尊重的。它一直有一个优良传统，即强调上下级之间的双向沟通和一对一沟通，不会人为地界定森严的等级。百安居之所以在英国本土当选为“最佳雇主”，原因就在于它建立了一套完善的沟通反馈制度，目前中国公司也在不断地借鉴。比如公司的Grassroot Meeting，即“草根会议”，实际上是他们的基层委员会，各家商店、总部的各个部门每个月都会召开一次。任何一个员工都可以在会上提出他们的问题和建议，公司高层领导会分别参加各个“草根会议”，面对面地了解员工的想法。会上提出的各项问题，管理层要和相关部门制订行动计划，然后去推进解决。在下一次的“草根会议”上，管理层会向员工通报解决情况，然后了解员工的反馈情况，看看结果是不是令人满意，还有什么意见。这种倾听员工心声的机会，不仅中级管理层对此重视，而且包括董事长、董事总经理在内的所有高管层都很重视。如果他们出差到外地分店，也都会尽量参加当地的“草根会议”。除此之外，百安居还有很多其他沟通渠道。比如，如果员工觉得有些问题当面谈比较尴尬，或者他们离总部比较远，可以写信发到专门的电子邮箱里或者打电话。百安居有一个对员工免费的24小时录音电话，叫做Easy Talk。员工可以跟总裁或总经理反映任何问题。这部电话每天都会有人去接听整理，然后汇报给高层。

正是因为百安居重视倾听员工的心声，所以才赢得了“最佳雇主”称号。管理者能够倾听员工的心声，体现了企业对员工的重视，是以人为本管理理念的重要体现形式，它有如下积极作用：

倾听会让员工有安全感

管理者的倾听会让员工有安全感，因为当他的感受被理解，至少被管理者了解之后，他就会产生一种从别人那里得不到的心理安全感。

倾听也会让员工有荣誉感。管理者愿意在百忙中倾听自己的诉说、意见、建议，这本身就是一种关注、重视，是一种难得的荣誉，有的员工会因此积极工作，并会感谢管理者。

倾听会让员工有责任感

当管理者倾听完之后，可以对员工顺势提出一些要求，不但这种要求会被接受，在实施过程中员工的责任感也会增强。管理者的倾听会让员工在谈论自己的感受、意见、建议时更加谨慎，因为他要对此负责，不可以随口乱说。

因此，在一些成功的企业里，人们经常可以看到管理者在百忙之中放下手头的工作来到下面的部门，与正在休息的员工倾心交谈，认真地听员工说一些似乎不得要领的话，这就给员工创造了一个轻松、愉快的氛围，让员工一个想法接一个想法地自由说下去；有时员工无意中在谈话里传递出一些重要信息，管理者就会认真对待；即便只是听到一些传言，也会反映出一些员工的基本心理状态，这些对管理者都是极其有用的。

那么，管理者应该如何倾听员工的心声呢？

用“同理心”倾听

倾听的关键是要学会用“心”去听。倾听与单纯的“听”不同，它需要理解力，需要判断力。倾听时一定要有“同理心”，就是将心比心，设身处地去感受、体谅别人，因为缺乏同理心的人是无法获得融洽的人际关系的。

用同理心倾听可以让你很快听懂对方在说什么，可以让你设身处地感受对方的感受。如果仅仅是听，你就会漏掉大量的真正有用的东西，而留下的很可能只是一些猎奇性的东西。所以，倾听时管理者要把手头的工作先放在一边，把注意力放到员工身上。当员工在发表他的意见时，千万不要打断他。如果员工是站着和你说话，如果可能，就请他坐下来说；如果不能，你也应该站起来，让你们的眼睛处在同一水平线上。

书面倾听

除了面对面的沟通，管理者还可以用书面的方式来倾听，如鼓励员工给管理者写信、发送邮件等，什么都可以谈，并要在事后给员工一个答复，以示你的重视。如果员工有意愿主动做书面诉说，管理者更应该予以鼓励和支持，比如可以采取一些措施，提供机会让员工去做。

例如，有一个外国公司是这样做的：在每周的某一天，公司的管理人员都会将一份表格放进每个员工的邮箱。这是一个简短的、填空式的问卷调查，上面写着：

今天，我非常不开心，因为：

今天我原本可以做得更好，如果：

……

这些情况都会被整理出来，而且每个人的答案在员工会议上都会被认真讨论。公司老板把这份表格命名为“倾诉表格”，在这份表格上，员工们可以发表任何评论，提出任何问题，在下一次的员工全体会议上，这些问题都会得到答复。

谈心是了解员工心理世界的最佳途径

尽管在当前的企业或组织中也会有一些了解员工心理的机构，但对管理者来说，亲历亲为的谈心工作依然是必不可少的。可以这样说，与员工谈心应该是管理者最重要的一项日常工作，甚至是每日必做的功课。如果管理者做不到这一点，就称不上一个合格的管理者。

一些成熟的管理者认为，要想让员工说出自己的全部想法，必须要找到一个能让他开口的人，最合格的人选往往就是管理者本人。而成熟的管理者也愿意走到员工中去听，去看，去揣摩。江苏有一家年营业额超过30亿的大型药厂，记者去采访时问公司的老总最愿意做的事情是什么，那位老总说，他最愿意做的事情就是走到员工中间与员工交谈。他说：“我每天都想到员工中间去倾听，一天不去我就觉得有些事情没做好。只有员工直接给我的信息，我才觉得是真实的。”他常常会去车间，站在一些重要的生产线前看每一位员工的工作情况，然后低下身与员工做简短的交流。有时在生产线上，员工会向他询问新引进设备的具体操作方法，他并不知道这种操作方法，就去请教懂的员工。他说：“我绝不会先用官腔来敷衍员工，再想办法解决，或者把自己封闭起来，躲在办公室里，把所有员工拒之门外，只与所谓的高层人员交往，下达不切实际的命令。”

管理者与员工谈心，可以采取各种各样的形式。比如：微软公司给每个员工提供了一个免费网址，用于和公司内任何人（包括最高层人物）进行交流与沟通；美国英格拉姆公司的董事长专门设立了一部直拨电话，供公司一万多名员工直接同他联络、交流；美国联信公司的董事长除了每月给员工写一封两页纸的信以外，还要定期与员工举行早餐会，目的也是和员工谈心，拉近彼此之间的距离。

通过谈心，管理者可以与员工交流思想、沟通认识、加深感情，及时洞察员工心理的情绪波动，防患于未然。所以说，谈心是管理者赢得下属理解、信任和尊重的有效途径。然而，要想使谈心收到实实在在的效果，管理者还应掌握以下几条谈心的艺术：

预先准备，有备而来

管理者与员工谈心，特别是与个别人谈心时，准备工作一定要做细，做充分，要对谈心对象的思想、心理有一个较为透彻的了解，要认真了解造成心理问题的前因后果，必要时还要做相关的调查工作，如这个员工的社会关系、家庭状况、生活环境、性格爱好、情绪状况等。在谈心前，管理者要事先考虑好谈心的目的、重点、方式等，做好交谈的准备，也要充分考虑谈心可能遇到的困难和问题，对对方可能出现的反应要所有准备。如果是问题型谈心，要事先了解问题的发生、发展过程和原因以及要解决的难点，做到心中有数，有的放矢。只有充分了解情况，才能对谈话心中有底，才不会使谈心过程出现障碍。

选择一个私人的时空

人们都喜欢和朋友谈心，和上司谈心往往会感觉不自在。因此，管理者应该尽量将这种非公务性的谈心选择在私人的时间和地点，如时间选在下班后或午休的时候，地点则应该尽量避开办公室。这样才不会让员工有工作交流的感觉。当员工置身于比较自然或轻松的环境中时，自然很容易卸下心理防备，从而使谈心收到预期效果。

平等相待，坦诚相对

很多管理者在谈心工作中常犯的一个低级错误，即把谈心等同于训话，等同于交代工作。其实，谈心不同于交代工作，它是两个人之间的感情交流，具有亲近性和平等性。面对一双充满真诚和信任的眼睛，谁也不会说一些言不由衷的假话。管理者如果总能以一种朋友式的目光面对员工，相信这种气氛一定会给这次谈话奠定一个很好的基础。谈心时一定要使员工敞开思想、敞开心灵，使谈心在轻松、愉快的环境和平等的气氛中进行，不仅管理者要充分表达思想，也要让员工充分表达思想，否则谈心是不能达成目的的。此外，在日常的谈心中，管理者应该直接说明自己的意图，说明找员工谈心的具体原因。不要让员工感觉是你对他这个人产生不满，让他感觉：为什么你只是盯着我，明摆着是对我不够信任。所以谈心无需多谈事件的细节，更多的在于说明道理。

学会专注地倾听

管理者和员工谈心要多听少说，而非一味地向员工灌输自己的思想。只有这样，管理者才能切实了解到员工心中的真实感受，以便在日后更好地处理和员工的关系。有时员工甚至会在谈心中，不经意地说出一些对公司的意见和建议，这对管理者的管理工作是很有帮助的。

为此，管理者在倾听时应该做到以下几点：不要打断员工的讲话；设法使交谈轻松、愉快，使员工感到舒适，消除拘谨感；表示出倾听的兴趣，不要一副冷淡和不耐烦的样子；尽量排除外界干扰；站在员工的立场上考虑问题，表示出对员工的理解和同情；控制情绪，保持冷静，不要与员工发生争论；不要计较员工口气的轻重和观点是否合理。

切中要害，把话说到位

谈心的时候，管理者一定要把话说到要害处，想要向员工表达的思想要表达充分，不留死角，否则谈心就可能变成白开水，达不到预期效果。与有问题的员工谈心时，对其问题千万不能回避，要明确地指出来，而且要切中要害，对问题的性质要界定清楚，一是一、二是二，不能放弃基本的原则和立场。

有的管理者常常会犯这样的毛病：为了保持谈心时的一团和气，不愿指出对方的问题而以赞扬为主。如果不是原则问题，当然可以宽容一些，但如果是原则问题又不指出来，谈心不仅无益，而且有害。

动之以情，晓之以理

这是谈心的最大原则。所谓动之以情，就是用感情去感化人，以真情去打动人，其关键是找到感情的共振点。以情动人要考虑对象，一般来说，这种方式对那些与管理者关系密切或有共同感情指向的员工来说比较适合。而如果与你谈心的员工跟你没有太大关系，适当的感情交流可以，但想以情动人是很难做到的，这时就要晓之以理了。

晓之以理就是用共同的价值标准去说服对方，其关键是抓住对方观点中的缺点，通过摆事实、查根源、论危害、讲道理去说服对方、教育对方。有些管理者片面强调以情感人，忽视了以理服人，甚至有意回避从正面讲道理教育人，对下属的缺点和错误一味地迁就，结果使员工的小错误酿成大错误，反而害了对方。

区别对象，因人而异

不同员工的要求以及心理障碍不同，谈心前要做准备，谈话要有针对性。如自卑感较重的员工，可能会产生恐惧心理，不愿意多说，对此就要以鼓励为主，对其优点和长处多肯定；再如，有的员工自尊心比较强，有的可能还有自负心理，居功自傲。对这些员工，在谈心时，如果说话方式不对，对方就可能产生对立心理，这时要避免说话直来直去，若对方是个心直口快的人，领导者说话时就应该简洁明了、直来直去，最好不要拐弯抹角。

不要替员工下结论

对于一些员工的私人问题，管理者可以给出一些参考性的意见或建议，并表明“这些只是个人意见”，仅供参考。因为你不是他，不可能代替他去思考，也不能代替他去经历人生的每一个历程。然而在现实生活中，很多管理者往往会因为自己经验丰富而比较主观，习惯为员工下真理性的结论，甚至越俎代庖。这就会给员工很大压力，好像谈心也要领会老板的意图，然后去贯彻执行。因此，管理者在与员工谈心时，应该试着进行一下换位思考，站在员工的角度上去考虑问题。否则很难让员工敞开心扉，从而达不到倾听和了解员工的目的。换句话说，作为管理者，你可以在谈话中引导员工进行积极的思考或判断，但最好不告诉他你的判断和结论，即使你有肯定的结果。

切忌将谈话内容公开

员工与管理者谈心，难免会透露出一些内心的小秘密。管理者千万不要辜负了员工的信任，把员工的这些秘密告诉第三者。否则员工就会有被欺骗、被羞辱的感觉，进而质疑你的人格。即使你是出于好意去提醒其他员工处理好类似事件，但难免会有人对号入座，这样会让与你谈心的员工心中有压力，让日后和你谈心的员工不敢再袒露心声，甚至在工作中遇到麻烦也心存芥蒂，不愿意说真话。这对你的管理工作是非常不利的。

管理者和员工之间的关系极其微妙，既是上下级关系，又是接触较多的同事关系，还应该是朋友和亲人的关系。管理者只有多和员工谈谈心，对员工多一些理解和亲近，才能更清楚、更全面地了解员工的心理，进而赢得员工的尊重和信赖。

在抱怨中聆听员工的心声

哈佛大学心理学教授梅奥提出：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而他们却把牢骚憋在肚子里的公司或老板要成功得多。哈佛大学心理学系为此曾做过一次颇有价值的实验：专家们找来一些工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并进行详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准予以反驳和训斥。这个实验研究的周期是两年。在这两年的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万多次。

结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。为什么会这样？经过分析和研究，他们得出了结论：在这家工厂，工人对它的各个方面有诸多不满，但无处发泄。“谈话实验”正好为他们的这些不满提供了一个发泄的渠道，不满发泄出来，工人们自然就感到心情舒畅了，所以工作积极性也随之大大提高。在日本，很多著名的大企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是一个典型的例子。在松下公司，每个分厂里都设有一个吸烟室，里面摆放着一个酷似松下幸之助的人体模型，旁边放着一支竹竿，工人们可以用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人们写的诗句：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣、幸福。做事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今天起，这绝不再是幻觉！”

松下幸之助不愧为管理的高手，正是通过这种方式，松下的员工自始至终都保持了高度的工作热情。

抱怨是一种很正常的心理情绪，当员工们认为自己受到了不公正的待遇，就会产生抱怨，这有助于缓解他们心中的不满情绪。一般来说，员工抱怨的内容有如下4类：

薪酬问题

薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等都可能成为抱怨的话题。

工作环境

员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等都可能涉及。

同事关系

同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更突出。

部门关系

部门之间的抱怨主要是由以下两方面的原因产生的：部门之间的利益矛盾；部门之间工作衔接不畅。

那么，作为企业管理者，应该如何对待和处理员工的抱怨呢？

不要忽视

不要以为你对员工的不满和抱怨不理不睬，它就会自行消失，更不要以为你对员工奉承几句，他就会忘掉不满，停止抱怨。让员工不满和抱怨的问题一天得不到解决，不满情绪就会在员工心里不断升温，直至沸腾，结果小问题很可能恶化成大问题。因此，管理者绝不能以不以为然、不理不睬的态度对待员工的抱怨，而应该把它作为重要问题去处理。

认真倾听

员工的抱怨无非是一种发泄，它需要听众，因此，当你发现下属抱怨不停时，应该找一个单独的环境，让他尽情地抱怨一通，你需要做的就是认真倾听。这样不仅能表明你对员工尊重，还能使你找到员工抱怨的根源。如果你做到了这一点，你的管理工作就算成功了一半，因为你已经赢得了员工的信任。

全面了解起因

任何抱怨都有它的起因，管理者在了解抱怨的起因时，不能只听抱怨者的一面之词，还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系产生的抱怨，管理者一定要认真听取双方当事人的意见，争取做到客观公正，不偏袒任何一方。

提出解决方案

实际上，80%的抱怨是针对琐碎小事或是不合理的抱怨，它源于员工的习惯或敏感。对于这些抱怨，管理者应该通过与员工的平等沟通来解决。管理者除了要认真听取员工的抱怨外，还要对员工抱怨的问题做出认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。

另外20%的抱怨是必须做出处理的，它往往是由于公司的管理或员工的工作出现了问题造成的。对于这类抱怨，管理者首先要与员工进行平等沟通，以平静员工的情绪，阻止抱怨的继续扩散，然后再采取有效措施加以解决。

处理果断

一般而言，需要做出处理的抱怨中有80%是因为管理问题造成的，由于员工个人失职造成的抱怨只占20%，所以，管理者处理抱怨的最主要措施应该是规范工作流程、岗位职责、规章制度等。在规范管理制度时，应该采取民主、公开、公正的原则，首先要让抱怨的当事人参与讨论和制定规范；其次要把制定好的规范向全体员工公开，只有这样，才能保证管理的公正性。如果是由员工失职造成的抱怨，要及时果断地对当事人采取处罚措施，力求做到公正、严明。

在动态环境中洞悉员工心理

那么，管理者怎样才能做到从动态环境中洞察员工心理呢？

不要先入为主

管理者往往会不可避免地犯先入为主的错误，这是极其不可取的，因为这些先入的印象往往是瞬间获得的：或是看履历，或是听别人介绍，或是看工作成绩，或是听一些似是而非的传闻，或是听一些未必公正的社会评价，这往往使管理者看不清员工的本质。周先生是某银行分行的行长，有一次，副行长给他介绍的一位营业部主任的情况给他留下很深的印象。这位营业部主任负责的营业部原本是一个不起眼的小单位，一年的存款额也不过200多万，他上任后，存款额增加到600多万，甚至超过了一些位于市中心的大营业部，而且这600万都不是通过既有关系做到的。一时间，周先生对这位营业部主任充满了好感，于是找机会把他调入了分行，任办公室主任。这时他才发现，这位营业部主任太过油滑，对周围的人缺乏真诚，而且做事不择手段。他为了拉到存款甚至可以给客户下跪，虽然短期内拉到了客户，却不利于长期经营。周先生后来不得不想了很多办法才把他弄走。

管理者也不要过分相信对员工的第一印象。第一印象有时会给管理者太过强烈的冲击，以致忽略后来观察到的一些真实情况。而且第一印象总是伴随着表面性和片面性，是无法触及人的心理本质的。因此管理者应注意回避第一印象的影响。

不要以偏概全

看人要看主流，而不能以一时一事的表现来下定论。管理者知人要深、要全，必须通过“日观其德，月课其艺”的全面考察才能获得完整的信息。这里要注意两点：

一是不要以点代面。要从历史的角度，在企业或公司的大环境中对员工加以考察。如果仅以一时行为来断定一个人的能力大小和心理素质的好坏，就必然得出错误的结论。

二是不要以一事成败论英雄。一件事情做成功是很多因素促成的，个人能力大小有时并不一定起着关键作用。同样，一个人一件事情没有处理好，也未必就是能力差，要具体问题具体分析，更要看到他在其他工作中的表现，这才是正确的观察员工之道。

不要优柔寡断

在对员工的心理管理中很忌讳优柔寡断。对员工的心理状态辨别不清，对员工中出现的不良思想问题完全不了解，无从“断”起，或少谋无断，不知道如何是好，这些都是心理管理中的大忌。

和其他管理一样，心理管理也要果断，但果断的前提是要具备宽广的心胸，能从善如流，并从科学的心理管理规律中找到合适的“驭心”之法。

理性是心理管理的基石

要正确判断一个员工的心理状态，就不能凭借感性认识，而要从理性认识出发做切合实际的客观分析。这就要求管理者自己要先消除预判的心理，并在实际工作中不断清除由此造成的心理障碍。对一些人和事，要从不同的角度全面地分析，防止以貌取人或以第一印象取人。上海一家企业招聘新员工时，有一位姓李的销售人员在面试时就给老板留下了很不好的印象。他口若悬河，谈吐得当，但衣着随便，对老板的态度也不像其他面试人员那样恭敬。由于没有特别合适的人选，老板最终把他留下了，想在实践中考察一下。原本苏北地区的销售业绩很不好，李先生来了之后不到三个月就打开了局面，销售主管也多次赞扬他。但老板对他却没有好感，有时即使在公司里遇到了，也不太愿意和李先生打招呼。销售主管曾向老板建议找李先生聊聊，但老板一直不愿意做这种安排。李先生也感觉到了老板对自己的冷淡，心情一直不好。在一次工作部署会上，他又因自己的看法与老板不同而受到老板冷落。后来，觉得没有前途的李先生只好一走了之。他在会上的意见最终被证明是正确的，而且自从他走后，苏北地区的销售情况一落千丈，老板这才明白自己错过了一个好员工。

唐朝武三思曾经这样说：“凡与我为善的人即为善人，凡与我为恶者即为恶人。”但以此来识人，最终留在身边的可能都是些不得不终日提防的小人。因此，管理者要避免以个人好恶为标准来推测人心。

了解员工心理不要有“私心”

管理者之所以会非理性地看待员工、分析员工心理，其中很大一个原因就是管理者被自己的“私心”所左右。

所谓私心有两个含义：一是从自己的需要出发预判员工或下属的心理；二是凭着自己的好恶预判员工或下属的心理。

以己心推他心是一种判断人心理的重要方法，因为人性总是大体相同的。但如果把自己的心理完全等同于他人的心理，特别是在中间还夹着个人恩怨和不健康的东西时，推断出来的结果就未必是正确的了。

以自己的好恶来推断员工的心理更是错误的。有些管理者对那些每天奉承自己的员工大有好感，并推断这些员工是忠诚的，而对于不善言辞的员工就认为他们缺乏积极性，性格不健康。这样推断人心，结论又怎能正确呢？

关注员工的私人问题

上班期间，管理者对员工的工作严格要求是应该的，但是下班后，管理者与员工之间就不再是上下级关系了，而是地位平等的社会成员，都有自己的家庭生活和私人问题。所以下班后，管理者应该多了解一下员工的私人问题。

私人问题通常不包含在公司制定的政策当中，通常是指发生在工作环境以外的造成员工工作失败的私人生活中的一些事情，比如家庭纠纷、离婚、与亲人的生离死别、债务纠纷等。管理者处理员工私人问题的做法是否妥当，往往会直接影响员工的工作情绪和工作效率，甚至会影响员工与客户、同事，甚至与领导之间的人际关系。

为此，管理者可以通过一些合理的方式了解员工的私人问题，这有助于对员工的心理状态做出准确判断。比如，管理者可以尽量参加一些员工的业余活动，甚至可以加入到某些特定的兴趣小组中，作为一名成员与员工一起活动。管理者一定要明白，与员工共同活动的过程是了解员工心理状态的一个绝好机会。因为业余活动这种轻松氛围给了员工平等交流的机会，他们会更自然地表现出自己真实的一面，从而使管理者掌握员工更真实的心理情况。某公司的胡小姐工作业绩一直很好，分外的工作也能认真去做。但现在不仅分内的工作经常完不成，而且还常常迟到、早退，对领导的态度也不像以前那样恭敬了。老板看在眼里，觉得有些奇怪，本来打算找胡小姐好好地聊聊，但想了一下，又没有那样做。因为他觉得发生这么大的变化，一定与强烈的外界刺激有关，于是他让手下人先了解了一下胡小姐家里的情况。原来胡小姐已经30岁了，老公希望她生孩子，可是要生孩子肯定会影响工作，甚至不得不辞职，如果不要孩子，和老公就无法相容，甚至可能离婚。因此胡小姐想：生孩子就要离开公司，不生孩子就要离开老公，无论选哪样都没有好结果，她甚至因此产生过自杀的念头。老板了解到这些情况后，就把胡小姐找来谈了一次心，表示胡小姐以前工作得那么好，他不会因为她生孩子就辞掉她，并让她一定要和老公处理好关系，安心工作。后来，胡小姐果然恢复了最初的工作状态。

科克说：“家庭是每个人的城堡。”在很大程度上，家庭是员工努力工作的动力源泉，是员工心灵栖息的港湾。有时候，员工其实很希望管理者多了解一下自己和自己的家庭状况，多了解一下自己的私人问题，他们觉得这是管理者对自己的关心和爱护。因此，管理者如果懂得对员工的私人问题表示出理解和关怀，必定能让员工感受到自己的“人情味”，感受到企业的“温暖”，从而赢得员工的尊敬和感激，获得员工的倾心回报。相反，如果管理者对员工的私人问题漠不关心、不闻不问，很可能引起员工内心的不满，让员工觉得你不近人情，从而大大降低员工的工作热情。

员工的私人问题是让很多管理者最感到头疼的问题之一，有的管理者甚至不知道怎样跟员工谈论私人问题，更不知如何处理。下面给管理者提供了几条参考性的建议：

员工消极，你要主动

如果员工的私人问题不足以影响他本人或其他员工的工作，管理者就没有必要也无权过问。反之，管理者就非得过问不可。最佳的做法是：主动与问题员工交谈，向该员工强调公司对员工的工作要求以及他未能符合工作要求的事实；询问他是否正在被某些私人问题所困扰；最后向他亲切地表示，如果有事情需要帮忙，公司方面一定会尽力而为。以这种方式处理员工私人问题的好处是，无论员工是否愿意进一步谈论其私人问题，这种做法都足以使他感受到莫大的精神慰藉，同时也向员工传递一个信息：任何一个企业都不可能长期接纳一个员工的不良表现。员工只有尽快解决私人问题，才能让工作步入正轨。另外，如果员工愿意谈论其私人问题，可以借此机会协助他解决问题。

员工主动，你应谨慎

如果员工主动要求管理者协助其解决私人问题，管理者应该谨慎对待。

管理者对员工私人问题的协助，应该仅限于提供有利于解决问题的条件，而不是亲自为员工排忧解难。比如，员工有家庭问题需要照料，管理者可以酌情安排灵活的上班时间；员工有经济困难，管理者可以提前给员工预支薪水、发动捐款以帮助员工尽快渡过难关；员工有法律纠纷，管理者可以安排员工休假以打官司。总之，管理者可以对员工的私人问题予以理解、关注和帮助，但没有权利越俎代庖。

同情但不要过分

管理者在处理员工私人问题时，过分同情员工的不幸遭遇，不但不利于员工私人问题的解决，而且还可能使其他员工心生不满、愤愤不平或士气低沉。

所以，管理者可以设身处地去了解员工的心理感受，但不要让这种感受支配自身的做法。这样才能为员工提供真正的帮助，同时也不至于让自己陷入尴尬境地。

关注员工的心理问题

近年来，员工自杀事件层出不穷，其中不乏一些知名企业的员工，比如11名富士康80后、90后员工先后跳楼自杀。

接连不断的员工自杀事件，让人们不禁心生质疑：企业的管理理念和管理模式是否真的做到了“人性化”？同时，更将人们的目光引向了一个新的领域——员工的心理健康问题。

心理学专家认为，员工自杀虽然不排除员工自身存在心理脆弱等问题，但更主要的原因是，密集型工作、劳动强度大，进一步增加了员工的挫折感和孤独感，企业的程式化管理，缺乏人情味的氛围，使很多员工的抑郁心理无处排解，所以最终酿成了恶果。

员工自杀事件给所有企业都敲响了警钟：企业管理者应该多关注一下员工的心理健康，提升员工的幸福指数。员工的心理问题在极端爆发之前往往是有征兆的，关键是在问题初露端倪时，员工能否获得安全的支持渠道。这就要求企业管理者平时多给予员工一些心理支持，尤其是帮助员工排解工作和个人精神层面上的困惑与烦恼。

因此，企业管理者有必要了解一下员工通常都有哪些心理问题。

工作压力形成的心理问题

多数身在职场的人都会感受到工作带来的巨大压力，这种压力表现在以下几方面：

一是工作任务繁重，身心疲惫。

由于工作目标制定得过高或下达的指标超出了员工的实际承受能力而造成其心理负担过大，因而员工工作起来忧心忡忡、烦躁焦虑、思想消极，让人感觉有“问题”。

现代社会的竞争越来越激烈，企业或组织为取得和保持竞争优势，对员工的要求越来越高，员工面临着巨大的工作负荷；企业或组织内的竞争也更加激烈，每个员工每天都面临紧张的工作气氛，不进则退，不敢懈怠。

二是持续性压力增大，心理压力无法缓解。

过去下班回到家里还可以休息一下，而现在虽然每天上班不过七八个小时，但实际上每时每刻都在想着工作的问题。

特别是随着技术的发展，移动通信、个人计算机、互联网的出现使人们的工作方式发生了剧变，手机、笔记本电脑、电子邮件、无线上网等现代IT技术和设备使专业人士的心理受到全天候工作的严重威胁。

三是变革速度快，让员工面临心理适应压力。

企业或组织的外部条件变化极快，内部的调整也越来越剧烈，使员工每时每刻都不得不在意何时会发生变化，发生了什么变化，这种变化会不会轮到自己，轮到自己又会是什么样的结果。

人际关系不协调形成的心理问题

由于工作日渐复杂，企业或组织中的人际关系也日渐复杂。许多员工每天都面对着各类“不公平”，这就使一些员工由于不能处理好各类人际关系或由于遭到打击报复、孤立排斥等行为而产生心理焦虑，表现出恐惧、无助、对人冷漠麻木、冷嘲热讽、缺乏同情心、不信任他人、动辄责备迁怒、反应过度、与他人刻意保持距离等心理问题。

也有的员工认为自己的工作目标不合理，总是没有晋升机会，心里的怨气累积后，就可能会在一些场合中故意顶撞其他员工或自己的领导，大发怨气，成为“问题员工”。

个人和家庭危机形成的心理问题

家庭和个人生活中的一些危机也可能会造成员工的心理问题。这些危机包括：身体健康问题；恋爱失败，夫妻失和；家庭纠纷；家中有人患病或伤亡，子女成长遇挫折。此外还包括经济负担过重、家庭财务窘迫、对失业和收入下降的恐惧等。在现代社会中，由于工作占用精力和时间对家庭和朋友产生愧疚而影响员工心理的情况也渐渐增多。

遇到家庭危机的员工最常见的表现是情绪不稳、工作起来没有积极性、易怒、暴躁等，从而引起工作效率下降，工作质量出现问题。

突发事件形成的心理问题

企业或组织面临各类突发事件时，会严重冲击员工的心理。如裁员、兼并、重组、濒临破产等企业或组织自身的原因会使员工由此产生危机感，感到更大的生存压力。此外，企业或组织外的社会性突发事件，如自然灾害、恐怖事件、流行疾病、社会变动、安全事故等也会给员工带来心理冲击，特别是同事在突发事件中伤亡会造成其他员工极大的心理震动。

那么，管理者怎样才能看出员工有心理问题呢？一般而言，员工如果有心理问题，都会有不同形式的外在表现，主要体现为以下几种：

严重的嫉妒行为

嫉妒也会导致员工的心理失常。一般来说，竞争越激烈，越容易引起强烈的嫉妒心。

嫉妒心人皆有之，只要没有付诸实施，就不会有危害。但在激烈竞争的条件下，许多员工会有严重的嫉妒行为，比如，有的员工看到原来同一级别的同事成为自己的上司后，就会出现在工作中经常不配合或“捣乱”的态度，或者散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为“问题员工”。

严重的疑心

对有工作压力或对组织的管理不满的人来说，最常见的心理问题就是疑心病极重。他们总是虚构一些因果关系去解释别人为什么会有某种言行举止。某个国企搞干部竞争上岗，一位女干部因为经营业绩的原因从原来营销经理的位置上被竞争下来。从此她就产生了严重的疑心病，见到别人小声交谈，就认为是在议论她，从而或者主动走过去询问，或者偷偷地在一旁听着，有时还会借故和那些她认为说她坏话的同事大吵大闹一番。时间久了，同事都不太敢接触她，而她的压力就更大了，精神状况也越来越差，最后不得不请假休息。

疑心重的员工会把自己虚构的东西当成真实的东西，并四处散播，其中有一部分也许是真实情况，但大部分是他的猜测。因此，有疑心病的员工通常也是谣言的来源地。

强烈的依赖行为

有的员工因为在工作或生活中受到严重打击，从而对特定的人产生强烈的依赖心理，并在工作或生活中体现出来。如有的员工会对一些异性或工作能力强的领导、同事产生依赖，一旦他依赖的人离开，他便无法正常工作或生活，无法确定自己的工作和生活目标，无法处理一些看起来十分简单的事。

要求绝对公平某公司的一个员工总是要求绝对公平，总是问为什么，如为什么××的交通补贴会比自己多出5元钱，为什么××加班一小时拿了10元钱，自己加了70分钟也才拿10元钱。这种要求绝对公平的员工会在小事上计较不已，并把这些小事当成十分重大的事件，一旦要求不能得到满足就大吵大闹，无法正常工作。他总是觉得别人的工资都比自己高，而自己总是受到不公平的待遇，所有人都在不停地算计他。

这类员工喜欢攀比，既喜欢在公司内不同部门之间的工资、奖金分配上进行攀比，也喜欢在新老职工之间进行攀比；既喜欢在不同行业之间的收入待遇上进行攀比，又喜欢在同行业之间进行攀比。

持续的内疚

一般来说，过分或持续的内疚是一种畸形责任感，就是主动承担本来不是自己的责任，这种心理对员工身心也是极其有害的。持续的内疚感会使员工的行为发生改变，他总是觉得自己的工作没有做好，担心管理者的斥责，以至于行为失常。

获得赞扬的极度饥渴

渴望领导或其他人的赞扬是一种可以理解的普遍心理，但过分看重赞扬也会带来很多心理问题。在现实中就有许多员工把获得他人的赞许作为支配自己的一种强大力量，但其实质就是不相信自己。如有一些员工会经常邀功，处处表现自我，夸大领导对自己的赞扬。

太多的牢骚

发牢骚的原因，既有对社会经济现实的不满，又有对改革过程中某些失误的不满；既有对社会没有公平竞争环境的不满，又有对分配制度不完善，责、权、利不一致的不满；既有对周围所见所闻的不满，又有对自己的岗位、职称、职务的不满等。这种牢骚如果可以控制，就不会有太大的问题，但如果牢骚太多，就可能影响正常工作。

过度的忧虑

有的员工会出现过度的忧虑，如患得患失，考虑大局少，考虑自己多；或在一切都稳定的条件下，过分考虑可能出现的严重后果；有的员工担心一旦经济形势发生变化，自己的收入会减少；还有员工担忧管理者对自己不满，忧虑其他员工与自己过度竞争等。这些员工要么总是担心，要么总是感到委屈，这也是很不利于工作的心理问题。

员工的心理问题不只是他们个人的事，还将极大地影响企业的绩效。英国一项调查表明，每年由于压力造成的健康问题，通过直接的医疗费用和间接的工作缺勤等形式造成的损失高达GDP的10%。因此，企业管理者应该尽快意识到员工心理健康的重要性，对员工的心理问题承担更多的责任，而不是把这个责任推给员工个人或者社会。

实施员工心理疏导的九个途径

所谓心理疏导，是指运用管理心理学、行为科学等有关科学方法，对员工可能出现或已经出现的异常心理变化或情绪波动，进行科学的心灵调适、慰藉、安抚、沟通或说服，以达到心理和谐及实现员工个人与企业组织目标的一致性的一种活动方式或方法。

加强员工心理疏导，可以减少员工对企业的抱怨，有助于树立良好的企业形象；可以增强员工对企业的认同感，促进企业内部各部门、各层次员工之间的交流与沟通；可以鼓舞员工士气，提高员工积极性，改善企业内部气氛，降低员工的缺勤、跳槽、离职率；可以帮助员工缓解身心压力，促进员工身心健康，提高企业经营绩效。

那么，管理者应该如何成功实施员工心理疏导呢？主要有以下9个途径：

提高认识，以人为本

企业管理者首先要提高认识，转变观念，充分认识到员工心理疏导的重要意义：只有员工心情舒畅、家庭幸福、人际关系和谐了，精神状态才会积极向上、工作热情才会提高上来。因此，管理者要做好员工心理管理的第一责任人，要多听取员工的意见和心声，多关心员工的困难和疾苦，不断改善员工的工作和生活环境，最大限度地解决员工的切身利益问题，真正做到想员工之所想、急员工之所急，让员工切实感受到企业发展给自己带来的实惠，从而增强员工的凝聚力和向心力。

广泛宣传，有机融合

面对困难和挫折时，心理健康的人往往能对自我情绪进行控制和调节，表现出很强的社会适应能力和应对能力；而心理不健康的人往往情绪低落、郁郁寡欢、怨天尤人、自暴自弃，甚至出现过激行为。

在企业中，员工对于自己的心理健康问题往往没有明确的认识，因此，管理者要通过宣传栏、宣传手册、网站、内部刊物、健康知识讲座等多种形式，使员工了解和关注心理健康、正视心理问题。并鼓励员工在遇到心理问题时积极寻求帮助。此外，管理者还要坚持把疏导和管理有机结合起来。在日常的心理疏导中，管理者应该给员工充分的尊重和信任，让员工有充分的发言权、民主管理权，让他们参与一些重大事项的讨论和决策，如：绩效分配、岗位竞聘、奖惩制度等关系员工切身利益的问题，这不但有利于集思广益，提高决策的质量，还有利于改变员工的心态，从而大大减少员工产生心理问题的几率。

加强培训，提升能力

认知水平的高低和正确与否，往往决定着人的心理健康状况。学习可以改善人的认知，认知水平的提高又可以改善人的心理。因此，不断提升员工的认知水平，是改善员工心理状态的重要环节。所以，管理者要注意对员工进行心理培训，将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业的日常管理中。

通过开设系列课程，如压力管理、挫折应对、心理调试、人际沟通技巧等，对员工进行心理卫生训练，使员工了解必要的心理健康知识，掌握心理素质提高的基本方法，从而增强员工的心理承受能力。

改善环境，指明方向

管理者要尽力为员工建立一个积极、健康的工作环境，以减少或消除导致员工心理健康问题的消极因素。比如，管理者可以通过改善员工工作条件，增设休息室、健身室等，改善员工工作的物理环境；另一方面，管理者还要通过组织结构变革、管理能力培训、团队建设、岗位轮换、员工职业生涯规划等手段改善员工工作的软环境，为员工的职业发展指明方向。

实现目标，科学导向

人的心理往往与个人需求的满足状况有关，当人的需求无法得到满足或暂时满足不了时，心理问题就会产生。因此，管理者需要对员工的个人需求进行科学的导向。一方面要注意满足员工的基本需求，如安全的保障、收入的提高、工作环境的改善等；另一方面又要对员工的心理期望进行引导，即在符合主客观实际的基础上，引导员工把心理期望变成一种追求，促进员工通过积极艰苦的努力，去追求心理目标的实现，比如引导一般员工考技师、考职称，激励员工竞聘更高更好的工作岗位等。这种引导必然会在员工当中营造出一种良性的心理竞争态势。

适度宽容，寻机赞美

从心理学角度讲，每个人都需要赞美、渴望赞美。赞美就像一汪甘泉，能滋润人的心田，使人的心里感到舒服；赞美就像一针清醒剂，能使有错的人知错就改；赞美就像一盏路灯，能使人知道前行的方向，从而激励人走向成功。因此，管理者要学会赞美员工，学会用放大镜去寻找员工的闪光点，而不是用显微镜去寻找员工的缺点，这样就会发现员工身上有许多值得赞美的地方，从而使员工的心里更加愉悦。

承认差异，尊重个体

正所谓“尺有所短，寸有所长”“世界上没有两片完全相同的树叶”，管理者如果不懂得这一点，在管理工作中以一把尺子去衡量员工、要求员工，甚至以自己的能力和水平作为衡量员工的标准，就很容易造成员工心里不悦。因此，管理者既要承认员工的个体差异，又要尊重这种差异，将最合适的岗位或最合适的工作安排给最合适的员工去做，切忌求全责备，力争把导致员工不良心理的因素降到最低。

良好心态，感恩情怀

一个时常心怀感恩之情的人，其心态往往是健康的，并把在社会上做个好公民、在企业里做个好员工、在同事间做个好朋友、在家庭里做个好成员，作为自己报答社会、企业、同事或亲人的手段。但在目前的大多数企业里，员工的感恩意识并不强，企业收益再好、领导对他再好、同事对他再好，他都认为这是理所应当的。这就要求管理者对员工加强教育，培养员工的感恩情怀，引导员工感恩社会、感恩企业、感恩同事，特别是感恩自己的家人，因为是家人承担了大部分家务和抚养孩子的重任。

搭建平台，互动疏导

为了及时了解员工的心理动态，企业管理者应该建立健全员工心理疏导组织网络，努力使疏导途径多样化。比如，管理者可以建立员工申述制度，设置意见箱或网上论坛，让员工的意见和建议得到及时的交流，以使员工的心理失衡或不满情绪有地方倾诉或释放。此外，管理者还可以通过问卷、访谈、座谈会等方式，对员工的心理健康状况进行调查，了解员工的压力、人际关系、工作满意度等，如果有必要，还可以聘请心理学专家对员工的心理健康状况进行评估，分析导致心理问题产生的原因，并提供相应的解决方案。

第三章　赢得员工“芳心”，操控要“心悦诚服”

人心是企业最宝贵的财富，当员工能够心向企业时，这个企业就有了强大的凝聚力和竞争力。蒙牛创始人兼CEO牛根生说：“这个世界不是有钱人的，也不是有权人的，而是有心人的。”他指出，蒙牛集团企业文化的核心价值观就是经营人心。因为获得人心，才是长久的经营之道。古人云：“得人心者得天下。”管理者经营人心，首先要经营好员工的心。

增加员工的“心理收入”

如果有这样两个公司同时向你“抛出绣球”，你会做何选择？

A公司薪水比较丰厚，福利待遇也很好，工作比较轻松，但老板刚愎自用、蛮横不讲理，他经常挂在嘴边的一句话就是：“我付给你们这么高的薪水，你们就应该为我拼命干活，要不然我炒了你们！”所以，在A公司里，员工虽然表面上服从领导，背地里却颇为不满，要么工作敷衍了事，拖拖拉拉，混日子拿工资，要么干不了几天就辞职走人。

B公司的工资和福利待遇虽然比不上A公司，工作也很辛苦，有时还要加班，但老板视每一位员工为亲人，同事之间相亲相爱，就像一个大家庭一样，公司还为每位员工提供了很多培训学习的机会。所以，B公司的员工没有一点不满，对上级交代的工作很乐意去做，公司上下呈现出一片祥和的氛围。

如果是你，你会做什么样的选择呢？毫无疑问，肯定是选B公司。因为A公司只注重员工的经济收入等物质报酬，而忽视了员工的心理报酬，它把员工看成是“金钱的奴隶”，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，最后导致企业虽然给了员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、满意度仍然不高，阳奉阴违、跳槽离职现象十分严重。而B公司除了给员工经济收入报酬外，还关注了员工的心理收入，给予了员工尊重、友谊、关怀、个人价值及学习机会、发展空间等。由此可见，企业要想赢得员工的心，光靠金钱是远远不够的，必须多关注一下员工的心理收入。

什么是员工的心理收入呢？从广义上来说，薪酬主要是由两种不同性质的内容构成的：经济报酬和非经济报酬。经济报酬，是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等物质性的报酬；而非经济报酬，主要包括工作保障，身份标志，给员工提供培训、晋升的机会，对突出工作成绩的承认，弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种非物质性的报酬。员工的心理收入是指员工对企业及其工作本身在心理上的一种感受，它属于非经济报酬的范围。

员工在企业里工作，不只是为了赚取更多的工资，他们还希望通过工作发挥自己的最大潜能，使自己的能力和价值得到充分体现和承认，他们渴望从工作中得到乐趣和享受。因此，企业不能过分依赖物质激励因素而忽视心理因素的作用，否则不仅达不到预期的效果，反而会带来一些负面影响：工资不断在上升，员工的不满却在增加；企业中缺乏人性化和精神层面的东西，大家只是看钱干活，多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活；很难调动员工的积极性和责任感，培养员工的主人翁意识；员工对企业的忠诚度和满意度逐渐降低。

因此，管理者不仅要善于利用薪酬机制激励员工的积极性，更要善于利用心理收入因素去弥补薪酬机制中的缺陷和不足。比如：设立培训基金用于员工的学习和培训。学习不仅可以让员工个人受益，更会让企业受益；营造一个温馨、和谐的工作氛围，管理者对员工说几句关心的话语，就会让员工开心工作、快乐工作……这些其实都是给员工的心理报酬，它减少了对过高薪资水平的依赖，转而使员工更多地依靠心理报酬，同时也有利于企业从仅靠金钱激励员工的困境中摆脱出来。沃尔玛就十分关心员工的心理收入。创始人山姆·沃尔顿把员工称为“合伙人”，并且非常注意倾听员工的意见。他经常对沃尔玛各层领导干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么，那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”沃尔顿认为，在沃尔玛公司，管理者必须以诚恳的态度尊敬并亲切对待自己的员工，必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，时时刻刻关心他们，这样才能帮助他们成长和发展。沃尔顿会经常驾临一些本公司的商店，询问一下基层员工“你在想些什么”或“你最关心什么”，以了解员工的困难和需要。美国《华尔街日报》曾报道说：“一天晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作，到一家面包铺买了些点心，回来的途中路过公司的一个发货中心，与一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个沐浴间。”从这个故事不难看出，沃尔顿先生是非常关心他的员工的。因此，员工们都亲切地称他为“山姆先生”。沃尔玛公司的一位员工回忆说：“我们盼望沃尔顿先生来商店参观时的感觉，就像等待一位电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所代替了。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管那些贡献多么微不足道。每个员工都感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”

所以说，对员工心理的满足非常重要，不但能拉近管理者与员工的距离，还能调动员工的工作积极性。1981年，美国戴蒙德国际纸板箱厂因管理不善，面临极大的经营困境。65%的员工认为这是管理层对员工不尊重造成的，56%的员工对工作感到悲观，79%的员工认为他们的出色工作没有得到相应的报偿。为此，管理层推出了“100分俱乐部”计划，即无论哪个员工，全年工作绩效高于平均水平的，就可以得到相应的分数，如无安全事故20分，全勤25分等，如果分数达到100分，就可以获得一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色夹克衫。到1983年，工厂的生产率提高了16.5%，产品不合格率下降了40%，员工的不满意见减少了72%，工厂年利润增长了100多万美元。1983年底评议时，86%的员工认为管理层对员工很重视；81%的员工感到自己的工作得到了认可；79%的员工认为自己的工作与组织成果关系更加密切了。

由此可见，一个人的心理需求是其动力的最大来源，与物质收入相比，人们更注重来自心理的满足，更希望得到被尊重、被信任和被重视的心理感觉。

那么，管理者如何增加员工的“心理收入”，让员工获得心理上的满足呢？

增加精神奖励

为增加员工的心理收入，管理者要注重提高精神奖励的程度和技巧。一句祝福的话语、一声亲切的问候、一次有力的握手、一次公开的表扬，都会使员工终生难忘，并甘愿为你效劳一辈子。

满足尊重动机需求

人是生产力发展的决定性因素，是一切物质财富和精神财富的创造者。在企业中，员工是企业持久竞争力的创造者，是企业发展的原动力，所以员工的需要应该得到保障；员工的地位、价值和尊严应该得到尊重。诚心诚意地尊重，使员工处处都体验到自己的价值所在。管理者在工作中要特别注意：在实施决策之前，要主动、认真地听取员工的意见，吸收其合理成分，对其工作成果给予肯定。这是调动员工工作积极性的重要一环，也是对其人格的尊重。

注重员工兴趣的激发和培养

一个好的管理者应该善于激发员工的潜能，应该让其认识到自身的能力并且激励其自我提升。同时，还应该引导员工更加注意自身价值的实现，而不是简单管理，从这一点来讲，现代企业管理者的领导能力比管理能力更重要。海尔在这方面的做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位，尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所、各尽所能。

提供安全、健康的工作环境

健康、和谐的工作环境是员工高效工作的前提和基础。企业为员工提供一个稳定、积极、和谐的工作环境，不仅有利于提高员工的工作效率，充分发挥员工的个人能力，而且有利于树立良好的企业形象，激发员工的自豪感。作为企业员工，无一不希望自己所处的环境是稳定的、和谐的、积极的。所以，管理者应该竭尽全力满足员工这方面的要求。

改善企业内部员工的人际关系

据有关调查显示，有相当一部分员工离职是由公司内部员工人际关系不和引起的。马斯洛的需求层次理论说明，人是有社交需要的，人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。所以，友好融洽的同事关系无疑能提高员工对工作的满意度。

了解员工的忧虑

人是感性动物，需要群体的温暖。因此，管理者要关爱员工，重视员工的身心健康。管理者首先要摸清情况，对下属尤其是生活较困难的下属的家庭情况、子女情况一定要做到心中有数，并时时给予关怀、帮助。特别是在员工的家庭遇到一些困难时要最先知道，并采取措施给予一定帮助。

提供成长空间、展现自我的舞台

一个能够使员工利用所学知识，尽情发挥能力，彰显智慧的舞台，可以使员工产生一种成就感。员工在自己的知识、能力、智慧派上用场的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进智慧。这样才会感觉到自己在成长。很多企业之所以有不少骨干会纷纷跳槽，原因就是企业不能满足这些员工的成长需要。

征服员工，从尊重他们开始

作为一名企业管理者，必须学会的一门功课就是尊重员工。然而事实上，有很多管理者在管理过程中对员工并不尊重，即使有些管理者口口声声说尊重员工，也只是做些表面功夫，缺乏发自内心的真诚。

获得尊重是员工最根本的心理需要。马克思认为：尊重是人类较高层次的需要。既然是较高层次的需要，满足起来自然有些困难；一旦满足了，它产生的作用将不可估量。唐太宗就是一个懂得尊重“下属”的成功“管理者”。据《隋唐嘉话》记载，唐太宗对大臣非常尊重。在非正式场合，他对大将军李靖以兄长相称，对直臣魏征说话，从不用“朕”，而是自称“世民”。这种谦逊待下、尊重臣子的态度，在历代帝王中实属罕见。

正是唐太宗这种谦逊恭敬、尊重臣子的态度，赢得了臣子们的倾情回报，君臣上下一心，创造了贞观之治的盛世局面。治理国家如此，治理企业也是如此。

海尔总裁张瑞敏说：“经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当做‘人’而非‘非人’。”

杰克·韦尔奇被誉为“世界第一CEO”，他在通用公司工作了20年，在这段时间内，他将一家小企业发展成为全球著名的跨国集团。他的自传被全球经理人奉为“CEO的圣经”。他在总结自己几十年的管理经验时认为，尊重别人是管理者的基本素质，要想成为一名成功的管理者，就必须从尊重员工开始。

美国著名企业家玫琳凯·艾施说：“企业成败的关键在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每一位员工。如果做到这一点，就能依靠员工创造出不同凡响的业绩。”尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。管理者应该像尊重自己一样尊重员工，更多地强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用，这样员工才能从心里愿意为你效力，为企业的发展出心出力。

然而遗憾的是，很多企业管理者却不懂得尊重自己的员工，他们向员工发布强硬的命令，进行粗鲁的指挥，甚至对员工随意斥责、诋毁，毫不顾及员工的感受，更不会理会员工的想法和意见。他们认为这样就可以使自己高高在上，更有权威。其实不然，这种做法不但难以征服员工的心，甚至还会激起员工的逆反心理，导致管理的失败。美国某钢铁公司出现了员工蓄意怠工的问题，老板为此心急如焚。为了尽快解决问题，他又是给员工加薪，又是想方设法提高员工的福利待遇，可丝毫不见效果。无奈之下，老板只好请来一位管理专家，让他帮忙解决这个问题。管理专家来到公司后，老板对他说：“您跟我在厂子里转一圈吧，看看这些肮脏的懒人们究竟出了什么毛病！”听到这句话，管理专家立即找到了问题的根源所在。他提出的解决方案很简单：“您需要做的，就是把每个男员工当做绅士一样对待，把每个女员工当做女士一样对待。如果您这样做了，这个问题不到一天就能解决。”老板对管理专家的解决方案将信将疑，管理专家说：“请您诚恳地试上一星期吧。如果没有效果或不能使情况有所好转，您可以不付给我一分酬劳。”老板点点头同意了。一个星期以后，管理专家收到一封感谢信，上面写着：“万分感谢您，××先生。相信您会认不出这个地方了，这儿有了奋发向上的激情，有了和睦共处的新鲜空气。”

尊重是征服员工、赢得员工的最有效手段，它能使员工感受到自己的重要性，让员工们有一种满足感，它还有助于员工之间形成和谐、融洽的关系，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。IBM是最早实施以员工为重心的美国公司。IBM的历史就是一部尊重员工、重视员工的历史。“员工是我们最宝贵的财富”，类似这样的话已经被太多的企业写进自己的公司手册里、公司网站上，但很多企业不过是标榜一下而已。而IBM创始人老托马斯·沃森却把“尊重员工”这个信念溶入到IBM的血液中！在IBM公司，每个人都是最重要的，每个人都能受到很大尊重。沃森非常清楚，现代企业最重要的资产不是机器、不是资金，而是每个员工。正是有了备受重视的员工，才有了IBM的昨天和今天，也才能有IBM的明天。正如沃森所说：“通过我们对人们的尊重和帮助人们自己尊重自己这样的简单信念，我们的公司就肯定能赢利。”这正是IBM成功的奥秘所在。沃森认为，只有尊重员工，才能赢得员工对企业的尊重，所以IBM将“尊重个人”作为企业管理的最高信条。据说，早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时，这条原则就已经提出来了，1956年小托马斯·沃森接任公司总裁后，将该原则进一步发扬光大，从总裁到传达室，公司里的每个人都知道。IBM公司“尊重个人”的原则不仅体现在“公司最重要的资产是员工”这样朴素的理念上，更体现在充裕的培训和发展机会、能力与工作岗位相匹配、合理的薪酬体系等方面。

作为管理者，要想真正做到尊重员工，需要从以下几方面下功夫：

打破等级观念

管理者要想做到尊重员工，首先要打破等级观念，经常与员工进行开放式的沟通和交流。这样一来，员工才能感觉到自己在企业中的重要性。

尊重员工的建议

每个员工都渴望获得管理者的尊重，管理者要深知这一点。作为一名管理者，当你的员工向你提出建议时，这个建议或许并不符合企业的现实情况，然而就员工“提建议”本身而言，提建议的员工也应该得到你的尊重。你应该尊重他的诚恳和责任心，同时也要欣赏他的勇气。因为这样能产生良好的正向激励作用，促使员工提出更好、更切合实际的建议。

尊重员工的成绩

尊重员工，还要尊重他们的工作。可能他们的工作在管理者看来无足轻重，但它也是整个企业正常运转和目标达成必不可少的环节。尊重员工的工作成果，即使是再微不足道的成绩，那也是员工付出很大努力才完成的，因此，管理者必须予以尊重和积极鼓励。

尊重员工的思维习惯和工作方式

尊重员工，还要尊重他们的思维习惯和工作方式。企业中的每位员工，由于各自的家庭教育不同、成长环境不同、文化背景不同，所以思维习惯和工作方法也有差别。卓越的企业管理者应该关注的是工作效果，而不是挑剔员工的工作方式。管理者应该多和员工交流和沟通，多鼓励员工发表看法，在不影响整个企业目标的前提下，管理者应当给予员工充分的空间以按照他们自己的想法去做。

从内心尊重底层员工

在一个企业中，等级关系是客观存在的，主要体现在职位的高低上。职位高的员工，往往容易受到别人的尊重，职位低或没有职位的员工，则很容易受到轻视。所以，管理者一定要真心善待每一位员工，对每位员工都要予以重视，尤其要对那些容易被人忽视的底层员工加以关怀。

不轻易辞退员工

如果一个企业轻易辞退员工，就很难使员工对企业产生归属感。企业能够把员工当做自己的一分子，这是员工对企业产生归属感的前提。所以，作为企业的管理者，绝不能随意舍弃自己的员工。

尊重离职员工做出的贡献

对老员工而言，特别是为企业发展做出巨大贡献的老员工，即使他们已经离开了企业，管理者也有必要给予他们尊重和关心。这样做不仅可以体现管理者的亲和力，对企业现有的员工也会产生示范效应，让企业现有员工感到贴心的温暖。

换位思考，让你轻松赢得员工的心

这是上海立福实业发展有限公司总经理孟强经常说起的一个小故事。这个故事讲述了换位思考的重要性。作为一名企业管理者，孟强深谙此道，并且将这个故事延伸到了企业管理中。他说，从博弈的角度看，在一个企业中，老板和员工永远属于两大阵营。老板不是员工，员工也不是老板，员工永远无法完全了解老板的真实生活，老板也永远无法真正走进员工的内心世界。但是，高明的老板就要具备与员工互换角色的本领，求同存异，这样才能尽量缩短老板与员工之间的距离，带领大家为实现同一个目标而共同奋斗。

换位思考，处处为员工着想，主要体现于管理者与员工的交心。管理者与员工之间绝不是大脑和手脚的关系，而是心与心的双向沟通，是脑与脑的相互联系。员工的手脚是由员工自己的大脑支配的，而不是由管理者的大脑支配的。因此，管理者要想支配员工的手脚，首先要知道员工的心里在想些什么，这就要求管理者学会换位思考，想员工之所想，急员工之所急。

在报纸上曾有过这样一则新闻：在秋风瑟瑟的深秋时节，某商场为了提升自身形象，在没有采取任何保暖措施的情况下，强制员工统一穿短裙。如果有谁违反规定，每次处以5～10元罚款。据说，在该规定执行的当天，就有几个营业员因为忍受不了这种“虐待”而被迫辞职。

看完这则新闻，相信很多人心里都不是滋味。不错，国有国法，家有家规。企业为了加强企业文化建设，要求员工统一着装，这原本无可厚非，但前提是要从实际出发，该穿何种服装应该随季节和气温而定。管理者绝不能不顾员工的身体健康和心理感受，而把自己的主观意志强加给员工，做出一些离谱的事情。否则，换位思考只能成为一句空话。

员工是企业的主体，是企业发展的主要推动力量。没有员工的健康与稳定，企业的发展只能是无源之水、无本之木。因此，“想员工之所想，急员工之所急”应该成为企业管理者们的第一要务。某企业为了使员工子女上学更便捷、更安全，也为了使员工更省心、更放心，在员工住宅楼旁边建了一所气派、漂亮的幼儿园，并通过层层筛选，为幼儿园配备了最精干、最优秀的幼儿教师。这样一来，就解决了员工的后顾之忧，使员工们能够专心致志地工作，并赢得了员工们的称赞。这家企业的老板经常说：“员工考虑的是什么？员工考虑的是房子、车子、孩子。我们作为企业的管理者，就应该从员工

关心

人心都是肉长的，管理者如果做到换位思考，将心比心，往往能收到“投桃报李”的效果，从而调动起员工工作的积极性。

如果把企业比作一棵大树，员工就是树根，只有树根牢靠了，整棵大树才能茁壮成长。企业管理者只有多为员工着想，员工才能更加忠诚于企业，从而实现企业发展、员工幸福的双赢格局。关心——“俘虏”员工的糖衣炮弹华人首富李嘉诚说：“虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的钱已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。”管理者只有真心关心员工，赢得员工的忠诚，才能真正建立自己的影响力。

很多成功的管理者常常很关心自己的员工，有的甚至到了无微不至的地步，以至于让员工感激涕零、心悦诚服。这样的管理者无疑会在员工心里产生强大的影响力和号召力，从而把企业上下拧成一股绳，同心协力，共创伟业。杰克是美国一家影片进出口公司的老板，他的下属卡特是这方面的专家，而且很能干，但是脾气非常暴躁，动不动就和别人吵架，杰克也对他无能为力。一天，为了一个实验问题，卡特同杰克的另一位助手吵了起来。卡特大动肝火，暴跳如雷，杰克过去劝阻，也无法使卡特平静下来。这时，站在一旁的卡特的小女儿安妮看见爸爸那副怒发冲冠的样子，吓得大哭起来。卡特一见女儿哭了，再也顾不得和别人争吵，急忙跑过去哄逗小女儿。看到此情此景，杰克突然茅塞顿开：虽然卡特看谁都不顺眼，但对自己的小女儿却百依百顺，视若掌上明珠，何不从他们的父女亲情入手呢？于是，杰克在公司附近为卡特租了一幢房子，希望他和他的小女儿生活在一起。卡特知道杰克的资金很紧张，还出钱为他租房，心里很过意不去。因此，尽管杰克再三动员他搬进新房，他还是坚持不搬。杰克说：“安妮非常同意搬进新房子，她说你心情不好，经常发脾气，这会严重损害你的身体，如果她能天天陪着你，你就不会发脾气了。小安妮还说：‘我爸爸多可怜啊，我不能再让他忍受孤独了。’”听完杰克这番话，卡特眼里噙满了泪水，他决定听从杰克的安排，搬进新房子。在后来的工作中，卡特几乎没有再发过火，他尽心尽力地为杰克的公司工作，使得杰克的公司迎来了一个又一个辉煌。

这个故事告诉我们：作为管理者，要想赢得员工的忠诚，就应该学会体恤和关心员工，并给予他们力所能及的帮助。你的关心一定会让员工不胜感激，用更大的工作热情来回报你，从而促进你在事业上的发展。摩托罗拉公司的总裁保罗·高尔文，就是一个懂得用关心员工来笼络人心的管理者。每当公司的员工或员工的家人生病时，高尔文总会真诚地问候一句：“你真的找到最好的医生了吗？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病最好的医生。”在这种情况下，员工甚至可以把医生的账单直接交给他，并不需要解释什么，他就会帮员工处理好一切。就是这样简单的话语和行为，让员工感受到了高尔文和公司对他们的关心和爱护，使他们能够死心塌地地为公司工作。在摩托罗拉公司，有这样一个感人的故事：比尔·阿诺斯是一位采购员，这份工作来之不易，尤其是在经济不景气的时候，他需要这份工作，所以他害怕生病，更害怕失业。有一天，他牙疼得很厉害，已经无法工作了。高尔文知道后立即让他停下工作去看医生，并安慰他说：“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”阿诺斯的手术费是200美元，这个数字在当时是他难以承受的，于是高尔文帮他支付了医药费。尽管200美元对高尔文来说算不了什么，但它代表的是公司对员工的关怀和尊重，因此赢得了阿诺斯对公司的信任和忠诚。自此以后，阿诺斯工作更加勤奋努力，以报答高尔文对他的帮助。后来，当他的生活大有改善去向高尔文还钱时，高尔文说：“你呀，不必把这件事放在心上。忘了吧！朋友，好好干。”阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我这钱不是要还您的，而是让您能帮助其他员工医好牙病或者别的什么病的。”高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”

俗话说，付出就有回报。摩托罗拉公司的很多专家和人才并不是高尔文高薪聘请来的，他们都是冲着高尔文对员工的真诚和关心而来的。正是有了这些技术过硬的专家、人才的积极加入，摩托罗拉公司才能够迅速发展壮大，成了手机行业中的佼佼者。

由此不难看出，一个企业要想做成功，离不开员工的忠诚，而要想赢得员工的忠诚，管理者就必须向员工付出真心的关怀。

但管理者必须注意的是，对员工的关心不能破坏企业的基本规则，企业不是慈善机构，关心的目的是为了给企业创造价值。也就是说，管理者关心员工是带有功利色彩的，它要求有所回报，要求换得员工对你的忠诚。要想达到这些效果，管理者必须注意下面几点：

第一，要让员工感受到你在关心他。即使你对员工的关心是真心诚意的，但是如果员工察觉不到，就不会产生你期望的效果。原因可能是你关心的“剂量”不够，或是关心的内容不符合员工的实际需要，或是与员工沟通得不到位。

第二，成本太高的不要做。管理者关心员工要适度，要讲求成本。如果为了体现自己对员工的关心，不惜违反企业的规章制度和利益，那么这种关心的成本未免太高了。

第三，管理者要关心员工与企业目标一致的需求，对员工不合理的需求应该加以引导。

第四，要让员工感到是你本人在关心他，而不是企业规定的。

没有管理者对员工的关心，就不可能有员工对企业的忠诚。因此，管理者在管理中要多关心员工，以员工为本，多点人情味，使员工真正感受到企业给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性，增强企业的凝聚力。

推功揽过，最凝聚人心的管理手段

古语有云：“功归人而过归己，尽堪救患扶灾。”《菜根谭》亦有云：“完名美节，不宜独任，分些与人，可以远害全身；辱行污名，不宜全推，引些归己，可以韬光养德。”

对于一名管理者来说，推功揽过既是一种重要品质和人格力量的展现，又是领导能力和管理能力的体现。在日常工作中，管理者肩负着指挥、协调、检查、督促的责任，具体工作则多由下面的员工完成。所以，管理者要想凝聚人心干事业，首先要处理好与下属的关系。如何对待功过是非，既是对管理者人格品质的检验，也是对其思想境界的考验。如果不能正确对待，有了功就一人独揽，有了过就推给下属，不仅会使个人声誉受损，更会让下属伤心、寒心。因此，管理者要想赢得下属的心，就必须具备推功揽过的胸襟和品质。三国时期，官渡之战结束后，刘备率领数万大军进攻许昌，结果被曹操打得大败。刘备带领残兵败将仓皇逃至汉江沿岸，处境十分狼狈。刘备主动揽过，对手下的将士们说：“诸君皆有王佐之才，不幸跟随刘备。备之命窘，累及诸君。今日身无立锥之地，诚恐有误诸君。君何等不弃备而投明主，以取功名乎？”将士们听到刘备这些话，怨恨之气顿然消失，并转化为同仇敌忾的激情，誓与曹操决一雌雄。袁绍手下将才济济，并且势力庞大，威震中原，但他刚愎自用，推功揽过，最后弄得众叛亲离。田丰之死，就是最典型的例子。田丰是袁绍手下一位非常卓越的谋士，曾对官渡之战的形势做出了准确的分析和判断，当曹操和刘备在徐州打得难解难分之际，田丰就向袁绍提出了趁曹操后方空虚出兵突袭曹营的主张，但袁绍没有采纳，结果错失了战机。等到曹操打败刘备回师官渡时，袁绍却要和曹操决一死战。田丰认为战机已失，此时开战危险太大，应以持久战为上策。袁绍不但不听田丰谏言，反而认为田丰是在众人面前败坏自己的名声，遂将田丰下狱囚禁起来。后来，果如田丰所料，袁绍大败。袁绍认为这是田丰妖言惑众的结果，于是派人将田丰杀死了。

刘备推功揽过，大得人心，因而三分天下得其一。袁绍刚愎自用，推过揽功，因而大失人心，众叛亲离，终为曹操所灭。

由此可见，推功揽过是一种凝聚人心的管理手段、一种勇于担当的负责精神、一种为人处世的至善境界，有助于管理者与下属之间形成相互信任、相互支持、相互谅解、相互关心、配合默契的心理环境，形成相互激励、相互推动的向上力量，给下属以信心和鼓励，使下属放下思想包袱、放开手脚去工作，从而形成团结进取、共谋事业的良好氛围。

然而，在现实生活中，推过揽功的管理者却并不多见。个别管理者为了争荣誉、抢位子、评先评优，有了功劳就归己所有；一旦出现问题，就把责任往他人身上推、往下属身上推，如此一来，必然导致下属离心离德。某地产公司项目经理，与下属群策群力，历经数月，终于完成了一个项目。老总过来视察工作，他夸夸其谈，将功劳全部揽到自己身上。老总大喜，不仅表扬了他一番，还许诺给他各种丰厚的奖励。但下属们心里却不乐意了，对他这种卑鄙、自私的行为非常失望，从此跟他离心离德，不管干什么都不再配合他，还有一些下属给老总写检举信，揭发他的错误，不久，这位项目经理就被撤职了。

在这个世界上，大凡成功的管理者，大都懂得与下属分享美名。在他还没有成功时，懂得与下属一起分享利益，所以下属们齐心协力“辅佐”他。当他成功以后，又懂得推功揽过，认为都是大家的功劳，错误自己承担。只有这样的人，才有超强的气场，才能让下属们紧密团结在他身边，从而上下齐心，赢得成功！小A是某公司业务骨干，业绩一直不错，但这次在面对一家大客户时因为准备不充分，导致客户不满，最终失去了这个客户，为此他情绪非常沮丧。“小A，其实这件事我应该负更大的责任，我应该再派两个得力助手配合你一起做。你安心做你的工作，剩下的事由我来处理吧！”销售部经理主动承担了责任，结果小A感激不尽，对工作投入了更大的热情。

由此可见，推功揽过是一种有效的管理手段，管理者可以通过推功揽过这种管理手段来加强和改变下属的某种行为，达到定向控制的目的。

当然，推功揽过并不是毫无原则地一味迁就，而应该在坚持原则，遵规守纪的前提下，本着有利于团结、有利于调动下属积极性、创造性的原则，尊重下属的劳动付出，为他们的工作提供良好的环境，激发他们更大的工作热情和动力。

对待下属要“一碗水端平”

孔子说：“不患寡而患不均，不患贫而患不安。”意思是说，一个国家不怕贫穷，而怕财富不均；不怕人口少，而怕不安定。这就是说，作为一个管理者，要想赢得下属的拥护和支持，最关键的是要做到一视同仁，无差别心，切忌“偏心眼”。孔子在管理和教育众位弟子时，就做到了无差别心，所以赢得了学生们的尊重和拥护。伯鱼是孔子的儿子，孔子的弟子陈亢怀疑他享有“特权”，孔子一定会给予他与众不同的教育。有一天，陈亢问伯鱼：“你一定能听到与众不同的教导吧？”伯鱼回答说：“没有。父亲曾经独自站立在庭院中，我快步走过庭院，他说：‘学习诗了吗？’我回答：‘没有。’他说：‘不学诗，就不会言变。’从那以后我开始学诗。还有一天，父亲又独自站立在庭院中，我快步走过庭院，他说：‘学习礼了吗？’我回答：‘没有。’他说：‘不学礼，就无法处身立世。’我以后就开始学习礼。没有任何差别，对此，陈亢回去后高兴地说：“问一个问题获得了三个教导，教诗、教礼，又教君子不偏爱自己的儿子。”

孔子的故事告诉我们，作为一名管理者，只有充分了解下属的心理愿望，对待下属一视同仁、公平公正、大度无私，才能最终赢得下属的信任、支持和拥护，使下属与自己同舟共济，并心甘情愿地跟随自己，接受自己的领导。否则必然使下属离心离德，使自己在下属心中失去威信，成为“孤家寡人”。

那么，管理者怎样才能做到对待下属无差别心呢？

摒弃个人好恶

管理者在处理上下级关系时要一视同仁，不分远近，不分亲疏，不能因个人主观情绪的影响，表现得有冷有热。其实，很多管理者对待员工本没有厚此薄彼之意，但在实际工作中，有些管理者难免愿意多接触与自己“情投意合”、脾气相近的下属，无形中就冷落了另一部分下属。这虽然是人之常情，但管理者与下属过于“投缘”，很可能使下属“因宠生骄”，以致不思进取、轻视他人，还有可能把下属引入误区，对管理者权威的保持大为不利。而对那些原本与管理者关系一般或有想法的下属而言，管理者的权威更会遭到否定，管理工作将会面临极大困境。因此，管理者一定要调整好自己的心态，保持一颗平常心，不以个人好恶以及关系亲疏对待下属，而是一切以工作效益的提高为中心，一视同仁地对待下属，既能与性格、爱好相异的下属和平共处，又能与意见相左或犯过错误的下属保持良好的沟通，以消除误会，达成理解。

此外，管理者还应该注意，绝不能把同下级建立亲密无间的感情和迁就错误等同。有的管理者对下属的一些不合理，甚至无理要求一味地迁就，以感情代替原则，结果把上下级之间纯洁的感情庸俗化，这非常不利于管理者权威的树立。所以，管理者要时刻明确自己的身份，不要把私人感情与工作关系混淆起来。

不要对员工“另眼相待”

一般而言，管理者若是对一些下属心存偏见，必然会对另一些下属“另眼相待”。这是有违管理之道的。对于干得出色的下属，管理者当然应该给予表扬，但是，该表扬的时候表扬，该评功的时候评功，平时还是应该与其他下属一视同仁。也就是说，这些下属靠出色的工作得到了他们应该得到的东西，在其他方面还是同其他下属一样。绝不能因为他们工作出色而对他们“另眼相待”。如果你给予他们“特权”，甚至他们做错了事你也睁一只眼、闭一只眼，那么，你如何让其他下属向他们学习呢？“另眼相待”造成的特殊化，不仅会使这些下属和其他下属产生差距和隔膜，使其他下属因为妒忌、仇恨而消极怠工，还会大大降低管理者的权威。因此，管理者一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，这样他们才会奋发图强、积极努力，并有助于做出成绩的下属戒骄戒躁，不断上进。

一视同仁不等于“一刀切”

对管理者而言，对待下属一视同仁并不等于“一刀切”。“一刀切”其实就是忽视下属之间的差异，这样很容易忽视客观事实，让下属在“平均主义”中变得懒散、无为，削弱企业的竞争力，降低企业运作的效率。这对一些自主意识强的下属也是极为不利的，他们会对此感到不满，甚至会因为成绩没有被认可和重视而产生离职或跳槽心理。因此，管理者必须摒弃“一刀切”的做法。

此外，管理者还应该考虑到，不同类型的下属有不同的需求层次：想升职者看重的是职位的光环，想加薪者看重的是工资的高低和奖金的多少。因此，管理者要对不同下属予以区别对待，掌握其不同心理，因人制宜地调动下属的工作积极性，这是管理者赢得人心的关键环节。

宽容

现代管理成功的关键就在于它是赢得人心的管理，是一种充分关注人性、尊重人性的管理。管理者面对的员工是由不同个体的人组成的集合，所以，管理者只有对员工给予信任和宽容，才能赢得员工的尊重和支持，才能把所有员工团结在一起，从而增强企业的凝聚力和竞争力。

正所谓“水至清则无鱼，人至察则无徒”，人没有十全十美的。企业的团队是由个性不同、地位不同、生活习惯不同的人组合在一起的。在这样复杂的环境中，管理者如果对员工苛求完美，是很难赢得员工的心的。因此，管理者对待员工务必做到宽容。

管理者对员工的宽容主要体现在员工犯错时。“人非圣贤，孰能无过”，由于各种主客观原因，任何一个人都有犯错的时候，管理者要想让员工有更大的进步，就要学会给员工犯错的机会，不能一有错误就予以批评、惩罚甚至解雇。否则，员工对待自己的工作就会谨小慎微，如履薄冰，很难有所突破和提高。只有理解和宽容员工，放手让员工去做，才能赢得员工的忠诚。北宋时期，韩琦长期担任宰相职位，并且曾经和范仲淹一道推行新政。韩琦在定武统帅军队时，夜间伏案办公，一名侍卫拿着蜡烛为他照明。侍卫不小心失落了蜡烛，致使蜡烛烧了韩琦鬓角的头发，韩琦什么话也没说，只是急忙用袖子蹭了蹭，又继续低头写字。过了一会儿他发现，拿蜡烛的侍卫换人了，韩琦担心主管侍卫的长官责打那个侍卫，于是赶紧把他唤来，语重心长地对他说：“不要替换他，因为他已经懂得如何拿蜡烛了。”军中的将士们得知此事后，无不感动万分，对韩琦更加尊重和佩服了。

权力和威严的确可以束缚员工的身，让员工因畏惧而听命于你，但无法服其心；人格魅力却可以驾驭员工的心，让员工因敬仰而“效忠”于你。付出一份宽容，收获十份真诚，当管理者用宽容之心对待员工时，往往能激发员工的工作积极性和创造性，并能赢得员工的忠心和拥护。高尔公司非常注重为员工提供发挥创造力的机会，即使员工在创新过程中犯了错，管理者也会给予他们宽容和鼓励。在高尔，有这样一项运作原则：每位员工在进行一项创新前只需问自己两个问题：一是如果尝试成功了，对高尔公司会有价值吗？二是如果尝试失败了，高尔公司还能继续生存下去吗？只要员工对这两个问题能做出肯定回答，就可以放开手脚、放心大胆地去做，而不必征得其他人的同意。这样的宽容管理得到了员工们的广泛赞同和积极响应，员工们的积极性和创造性被极大地调动起来，所以高尔公司的新产品频频出现。

管理者的宽容对员工来说是一种极大的鼓舞，当员工们身处于一个宽松的工作环境中时，就会心向管理者，认同管理者的管理，从而最大限度地发挥出自己的潜能，为企业发展贡献自己的力量。在这方面，日本住宅工业巨子三泽做得非常出色。很多大企业在用人时，都不愿意任用“跳槽”人员，因为他们认为跳槽往往代表着不忠诚或有严重缺陷，而三泽的观点恰恰相反，他认为“纯血主义”会让自己的企业画地为牢、故步自封，而“杂交品种有很强大的优势”。在三泽公司的1300名正式员工中，大约60%的人都有过跳槽经历。三泽认为，跳槽员工的到来会使原有的员工受到某种刺激，从而增强活力。这些跳槽员工还会从外界带来大量有用的信息，增强公司同社会各界的交流。这种做法无异于在沙丁鱼中放入了一条“鲇鱼”，增强了员工的竞争意识，从而能最大限度地激发员工的潜能。

三泽的做法，就是一种借助于宽容赢得人心的做法。管理者凭借对员工的宽容，不但能赢得员工的支持和认同，还能激起员工更高的工作热情和积极性。

具体而言，管理者要想做到宽容，应该从以下几方面努力：

宽容员工的过失

管理大师杰克·韦尔奇说：“管理者如果过于关注员工的错误，就不会有人敢于尝试，而没有人勇于尝试比犯错误还可怕。”

纵观古今中外，人们的成功无一不遵循着这样一条规律：刚开始时可能做得不好，然后吸取经验教训，最终取得成功。这就像小孩学走路一样，都是通过不断摔跟头才最终学会走路的。因此，作为管理者，必须予以员工犯错误、摔跟头的机会。

当然，宽容员工的错误，并不意味着管理者可以对员工所犯的所有错误都加以宽容，而应该具体问题具体分析，对于可容忍的、有利于员工发展进步的错误，应该提倡宽容；对于不可容忍的、员工故意犯的错误则必须严惩不贷，不予宽容。

容忍员工的长处

管理者要想真正做到宽容，还要学会容忍员工的长处。管理者不是神，不可能样样精通，管理者只有善于把各方面都比自己强的人才紧密团结在自己周围，他才能一步步向着成功迈进。因此，作为管理者，一定要有容忍的雅量，绝不能嫉贤妒能。管理者要及时发现员工的优势，积极挖掘员工身上的潜能，战胜自己的刚愎自用，对有能力的员工予以任用、提拔，充分肯定其成绩和价值，这样才能提高员工的积极性和忠诚度。

重视与员工的交流

管理者与员工处在不同的位置上，因此对待某一问题难免出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为管理者，必须克服这样一种心理：“我是领导，我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实，这是一种刚愎自用的做法，正所谓“众人拾柴火焰高”，管理者只有善于把大家的智慧集合起来，进行分析、比较、综合，才能找出更可行的方案。

与下属同甘苦，共患难

士兵们上阵作战，常常有这样的困惑：我们是在为统帅而战，还是在为国家而战？

如果将士一心，同甘共苦，荣辱与共，功罚平担，那就是为国家而战，更是为自己而战，战士们自然会士气如虹，视死如归。倘若士兵冲杀在前，将军享乐在后，立下功劳皆归将军，战场死伤各安天命，那就是为将军而战。既然是为将军而战，战败、战胜皆由将军承担责任，士兵们为什么要卖命呢？这样的军队，自然士气低迷，没有任何战斗力可言。霍去病之所以能让将士们心悦诚服地跟着他，关键就在于他能和将士们同甘共苦，荣辱与共，从而能让将士们团结一心。

将霍去病的例子引入企业管理，可以发现很多员工同样也存在着类似的疑惑：我们是在为自己工作，还是在为老板工作？企业的成功是老板一个人的成功，还是我们共同的成功？对此，很多成功的企业管理者都有非常清醒的认识，譬如大慈善家余彭年、比亚迪总裁王传福，在平时的工作中，员工加班他们也加班；员工排队吃食堂他们也排队吃食堂……通过这些事情，员工们可以获得这样一个信息：企业是一个平台，属于老板也属于我们，成功是我们共享的。管理者如果做到了这一点，就意味着离成功不远了。有一次，海因茨计划去佛罗里达旅行。公司的员工得知后，都赞成他出去放松一下。大家对他说：“您总是在忙碌，难得有这样的机会去旅行，就轻松地玩玩，好好放松一下，不要想公司的事情，我们大家会处理好的。”可是，海因茨在佛罗里达玩了几天，就结束了他的旅程，回来了。“怎么这么早就回来了？”大家都很奇怪地问，猜测他在外面是不是玩得不开心。“没有你们和我在一起，没有多大兴致。”他对大家说。这次旅行，他从佛罗里达带回来一只重达800磅、身长14.5英尺、年龄为150岁的短吻鳄，他指挥大家在工厂中央安放了一只大玻璃箱，然后把这只大家伙放在里面，供大家观赏。“怎么样，这个家伙看起来还好玩吗？”“好玩！”许多人由于从没见过这么大的短吻鳄而感到兴奋不已。海因茨笑着说：“这个家伙是我佛罗里达之行最难忘的记忆，也令我兴奋，但你们不在我身边，我的兴奋很短暂，就想把它买回家，请大家工作之余一起与我分享快乐吧！你们快乐了，才是我最大的快乐。”原来，这只短吻鳄是海因茨专门为员工们带回来的礼物，他很喜欢这个大家伙，就把它买回来，与员工们一起观看，分享快乐。上述故事中的海因茨就是亨利·约翰·海因茨——一个伟大的管理者。亨利·约翰·海因茨出生在19世纪中叶的美国宾夕法尼亚的一个普通的家庭。因为他在家中排行最大，在很小的时候就带领着弟弟、妹妹干活帮助家里。童年的经历锻炼了海因茨的领导能力，他父亲的砖厂有一块空地，在他8岁那年，与弟弟、妹妹把这块空地变成了菜园，种植各种蔬菜，计划到蔬菜成熟时，可以把这些蔬菜卖给邻居和砖厂。弟妹们只是一时感到好玩，不久便失去了兴趣。但海因茨十分认真，勤勤恳恳，坚持不懈。两年后，他改成推着独轮车卖菜，把自己的客户范围扩展到沿街沿巷，又过了6年，他自己当起了小老板，开始雇佣伙计帮他专门种菜卖菜。海因茨创建了自己的公司，就是后来在食品行业享有盛誉的H·J·亨氏公司。这位从宾夕法尼亚的菜地里走出的商业大亨在1888年获得了“酱菜大王”的称号，两年后，亨氏公司成为美国知名的大公司，其产品种类也达到了200种之多。如今的亨氏公司已经渗透到美国人的生活方式之中，成为他们厨房餐桌以及生活中不可缺少的组成部分。他们的产品不仅涉及婴儿营养奶粉、婴儿营养米粉等，而且还出现在美国人的厨房餐桌上，例如青豆罐头、泡菜、芥末粉等都深受美国人的喜爱和欢迎。现在我们在世界各地都可以看到亨氏公司的分公司和工厂，经过这些年的发展，亨氏公司这个超级食品王国的年销售额已经达到60亿美元，成为世界著名的大跨国公司。海因茨从一个名不见经传的种菜小男孩成为一个大成品公司的老板，他积累了许多独特的经营之道。其中一个秘诀就是与员工建立融洽的劳资关系。作为公司的老板，他总是来到员工们中间，与他们打成一片。虽然他身材矮小，但在员工们的眼里，他的形象却是无比高大的，员工们受到他热情的感染，工作起来精神非常振奋。亨氏公司建立的这种融洽的劳资关系成为全美各行业学习的楷模，他们称亨利公司为“员工的乐园”。

作为管理者，不要认为自己只是一个任务的发号施令者，而应该与员工同甘共苦、齐心协力完成任务，利用与员工亲近的机会，全面地了解和掌握员工的工作态度、性格、专长和办事能力，这不仅有助于对员工的管理，也有助于对有潜力和有能力的员工进行培育和开发。同时，也能让员工更真实地感受到，管理者不仅仅是上司，更是大家的同伴、工作的协作者。

虚心

一个成功的管理者，必定是一个虚怀若谷，善于虚心向他人学习，不断吸纳新知识，不断提高自身能力和素质的进取者。管理者虚心向下属学习，用下属的“头脑”来丰富自己的智慧宝库，是管理者赢得下属芳心、成功实施管理工作的重要手段之一。

为什么这样说呢？主要基于以下几点原因：

虚心有利于塑造管理者的良好形象

一个自尊自大，自我感觉良好，总认为自己比下属高明的管理者，只能使下属敬而远之；而一个虽然身居领导岗位，却能放下身段，放下架子，不耻下问，虚心向下属学习的管理者，则能赢得下属的尊重和好感，有利于管理者塑造良好的公众形象。

虚心有利于提高管理者的自身水平

下属虽然职位低微，但才能未必逊于管理者。正所谓“尺有所短，寸有所长”，下属身上肯定有不少值得管理者学习和借鉴的地方，如果管理者善于从下属的智慧中汲取营养，对自身水平的提高大有裨益。

虚心有利于集思广益，做好管理工作

管理者虽然综合素质可能比下属强，思考问题比较深刻、全面，但因为知识经验和思维方式的局限性，考虑问题难免有疏漏。因此，管理者多听听下属的意见和建议，吸收其中的合理成分，有助于提高决策的科学性、准确性和可操作性。

虚心有利于加速下属的成长

管理者向下属“借脑”的过程，其实也是管理者和下属双向互动，智力碰撞的过程。因为管理者在向下属学习的同时，又在不断开掘下属的智慧资源，激发他们的内在潜能，从而能够使下属的才能得以充分发挥，有利于下属的成长和进步。

综上所述，管理者只有虚怀若谷、戒骄戒躁、求真务实，才能在事业上做出成就。唐太宗李世民是我国古代颇有作为的一个皇帝，他在位期间政绩卓著，创造了“贞观之治”的繁荣局面。他说：“我少年时就喜爱弓箭，后来我用弓箭定天下，但我并不真正懂得弓箭的好坏，更何况天下的事物，我怎么能都懂呢？”这说明唐太宗是个很虚心的人，因此，他鼓励手下的臣子们多提意见和建议，他不但从中吸取了很多有益的劝谏，为他的施政活动提供了宝贵的借鉴，而且赢得了臣子们的敬重和忠心。

相反，如果管理者狂妄自大、目中无人、刚愎自用，只能自毁前途，导致失败。老福特曾经是一个杰出的管理者，他16岁开始闯天下，依靠一批优秀的管理专家和机械专家，使福特公司发展成为世界上最大的汽车公司。但是面对成功后的荣誉，老福特开始忘乎所以，认为一切都是自己的功劳，逐渐听不进下属的意见，致使大批下属离心离德，纷纷离去。由于失去了强有力的智力支撑，公司经营状况一落千丈，很快濒临破产。危难之中，小福特接过了父亲的烂摊子，他礼贤下士，重新聘请了一批管理精英，使公司起死回生，并且达到了一个新的发展高峰。但小福特很快重蹈覆辙，刚愎自用，把自己看成是公司里至高无上的“皇帝”，弄得公司人人自危。20世纪80年代初期，小福特被迫交出大权，被公司一脚踢出门外。

无论是老福特还是小福特，他们都输在了同一个点上：骄傲自满、刚愎自用，结果致使自己的功业中途夭折。所以说，管理者必须摒弃自高自大的错误思想，永远保持一颗谦虚谨慎、不耻下问的“虚心”。

所有管理者都应该明白：一个成功的管理者，并不是一开始就具备非凡的能力，而是通过不断向他人学习，不断吸取他人的长处，一步一步地完善和发展起来的。因此，管理者要善于向每一位下属“借脑”，谦虚地向他们学习。为此，管理者需要做到以下几点：

做礼贤下士的贤者

一要胸宽。管理者首先应该心胸宽广，虚怀若谷，放下架子虚心向下属学习，这是赢得下属尊重和认可的有效方式，也是成功向下属“借脑”的前提。

二要心诚。俗话说：“心诚则灵。”管理者只有以一颗真诚的心对待下属，才能走进下属的心灵深处。任何故作姿态和作秀的举动，都可能使下属产生心理隔阂甚至引起下属的反感。

三要耳大。管理者要善于倾听下属的各种意见和建议，哪怕是很幼稚、很浅薄的意见，管理者也要认真对待，绝不可轻视敷衍。因此，管理者要注重完善企业内部的沟通机制，注意多和下属加强沟通，认真听取下属的意见，力争营造一个下属想说话、敢说话的沟通氛围。

做激发智慧的能者

作为企业的管理者，必须掌握激发下属创造力，挖掘下属智慧潜力的方法。

一是“激励引导法”。管理者要善于表扬和鼓励那些在工作中敢于开拓创新，富有创意的下属，培养下属敢于积极探索、勇于开拓创新的良好风气。

二是“草船借箭法”。管理者要学会经常给下属出难题、压担子，让他们积极寻求解决方法，树问题之“草船”，求破解答案之“箭”。比如，管理者可以将企业的一些重大决策及创新课题交给下属讨论，集思广益，力求寻找最佳的解决方案。

三是“智力碰撞法”。管理者可以采取研讨会或辩论会等形式，组织下属对一些存在重大分歧的问题进行讨论，在讨论过程中，管理者不要做指导员和裁判员，要鼓励下属发表不同的见解，让下属在激烈的唇枪舌剑中碰撞出智慧的火花。

做“点石成金”的智者

一要善于整合智力资源。下属禀赋各异，各有优劣，管理者要准确把握下属的特点和专长，取其长，避其短，这样才能提高“借脑”的含金量。

二要善于总结提炼。在实践中，并非所有下属的意见或建议都具有利用价值，这就要求管理者具备较强的甄别能力，以获得真正有价值的东西。

三要善于转化成果。管理者还要善于把从下属那里“借”来的智慧，变成可操作性的东西，并积极付诸实践，使之转化为实际效果。这样才能增强下属的成就感和创新积极性。

牢牢记住下属的名字

名字，看似一个简单的符号，但对它的主人而言，它却有着极其重大的意义，每个人对自己的名字都有一种特殊的感觉，具有极强的认同感、认定性。可以毫不夸张地说，在这个广袤无垠的世界中，只有一种字音对人们最重要，那就是人们的名字。

有人曾经做过一个实验，他找来10个听力相近的人，并让他们坐在同一个语音室里，然后试着用尽可能低的声音念出每个人的名字。结果发现，在声音适当的情况下，念到谁的名字，只有谁本人能听到，其他人都感觉不到声音。这项实验表明，人们的耳朵对自己名字是最敏锐的。

一位心理学家曾经说过：“在人们的心目中，只有自己的名字是最美好、最动听的。”人们都希望自己的名字得到别人的重视，因为在某种程度上，名字代表的就是他这个人。一个人的名字受到了重视，就代表他这个人受到了重视。吉姆·法利从来没有上过中学，可在他46岁时却获得了学位，成了国家民主委员会主席和美国邮电部部长。当有人问及吉姆·法利成功的秘诀时，他说：“我能记住5000人的名字。”这绝不是吹嘘，而是事实，正是这种能力帮助吉姆·法利把富兰克林·德拉诺·罗斯福弄进了白宫。在吉姆·法利担任石膏康采恩董事长和市公司秘书时，他规定自己必须记住每一个与自己打交道的人的名字。无论跟谁打交道，他都要弄清楚对方的全名，询问他的家庭、职业和他的政治观点等状况，并把这些信息记在脑子里，当下次再相遇时，即使已经过了一年，他也能拍着这个人的肩膀，叫出他的名字。在总统竞选的前几个月，为了支持罗斯福入主白宫，吉姆·法利一天内写了数百封信，发往全国各州。接着他又在20天的时间里，走遍20个州，每到一个城市他就停下来，在当地会见选民，和他们促膝谈心。回来以后，吉姆·法利立即给他到过的每个城市的官员写信，要求收信人向他回明所有同他谈过话的选民的名字。就这样，这些选民都收到了吉姆·法利的亲笔信。这些信的开头全是“亲爱的威尔特”“亲爱的约翰”……就是凭借这些亲切的称呼，吉姆·法利为罗斯福赢得了选民的支持。

受虚荣心的驱使，每个人都希望别人记住自己的名字，尤其在乎上司或自己尊重的人是否知道自己的名字。所以对一个管理者来说，能否准确地记住下属的名字，在一定程度上体现了他对下属的重视程度。一个老板若能准确地叫出下属的姓名，往往会使下属感觉到自己在老板眼里是占有一定地位的，最起码说明你看得见他，这对下属来说是一个莫大的鼓舞。因此，大凡成功的管理者，都会牢牢记住每一个下属的名字，并在见面打招呼或在分派工作时把下属的名字叫出来。“世界第一CEO”杰克·韦尔奇就做到了这一点。他利用自己的记忆力，记住下属的姓名，并且长时间不忘。韦尔奇单凭外貌就能叫出公司管理层至少1000人的姓名，并知道他们的职位和具体负责什么工作。公司一名员工说：“他知道我们叫什么，知道我们做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞。”某民营企业因经营管理不善，总经理换了一个又一个，始终没能带领企业走出泥潭，导致很多员工纷纷离职跳槽。无奈之下，公司老板重金请来一位管理界的知名人士做总经理。这位总经理上班的第一天上午，就把副手叫到办公室，和他认真研究每一位员工的性格、爱好、业务能力等，并请他按照办公室的布局，把每个座位上的员工姓名、职位、祖籍、特点等都写下来。这位总经理的办公室是玻璃隔断，他隔着玻璃，拿着对照表，看着外面的员工，整整背了20分钟，把每一个人的名字、体貌特征都记住了。中午吃饭时，他装作无意识地叫出他们每个人的名字，并和他们谈家乡、谈人生。下午一个员工来到总经理办公室对他说：“×总，本来我已经决定离开这家公司了，但是您来了，我感觉我应该继续留下来。”“为什么呢？”“因为我感觉您很专业，您能在这么短的时间内叫出我们每个人的名字，我们内心很震撼，直觉告诉我，您一定能带领我们走出困境！”

每一个下属都希望受到管理者的赏识和尊重，而记住下属的名字，其实就是对下属的一种无形的尊重。但是在一个企业中，员工少则几十人，多则成百上千，管理者要想在短时间内记住每一个下属的名字是比较困难的，因此，管理者还是需要下一番功夫。下面提供了一些记忆人名的方法，供各位管理者参考：

聚精会神，记在心里

有的管理者虽然会主动询问下属的名字，但在下属介绍时又心不在焉，对方还没走，他已经把下属的名字忘了，这是十分不可取的。当下属介绍自己的名字时，管理者一定要用心去记。如果你的记忆力比较差，不妨让对方重复一遍：“对不起，我没有听清楚。”这样可以加深记忆。还可以在听的时候，用名字的每个字造成一个词或者词组，用来加深记忆。比如，下属的名字是马洪，你可以反问他一句：“是‘马到成功’的‘马’，‘洪福齐天’的‘洪’吗？”这样一来，你的印象就深刻多了。

不断重复，加强记忆

在大多数情况下，当对方说出他的名字后，不超过10分钟你就会忘掉。所以，管理者要想记住下属的名字，最好多重复几遍，这样才能记得更牢靠。如果下属的姓名比较奇特或罕见，管理者不妨请教一下他取名的原委，这样更能加深印象。

备个小本

如果对方是比较尊贵的客人，当然不能当面拿出小本来，而只能背后再记。但是对下属，你可以说：“我记忆力比较差，请让我记下来。”下属不但不会反感，还会产生一种自重感，因为你是真心实意想记住他的名字。

多与下属接触

百闻不如一见。有不少高明的管理者一有时间就深入到基层，同他的下属一起干活，或一起玩乐，或促膝谈心，或共商企业发展大计。这样的管理者，不但能叫出下属的名字，连下属心里想什么都能猜出来。试问，这样的管理者怎能不受下属爱戴呢？

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