企业二次创业成功路线图(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：夏惊鸣

出版社：中华工商联合出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

企业二次创业成功路线图试读：

1996年我在华为做咨询的时候，就讲到民营企业成长的十大问题。例如，机会的成功不等于企业的成功，产品的成功不等于企业的成功，项目的成功不等于企业的成功，企业家一个人的成功不等于企业的成功，一次成功不等于企业的成功……这些是企业在成长中必然会面临的问题。现在，中国很多企业仍然面临着这些问题，未来也会面临这些问题，因为新的企业会不断涌现，企业需要不断成长将是永恒的命题。

企业从一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型呢？这不是做一些咨询方案就能够解决的，而要基于企业的实际情况，才能有效地推动变革的问题。北京华夏基石管理咨询集团的一支团队在切实帮助企业、推动企业完成二次创业的转型中，做了许多工作。

夏惊鸣先生是这支团队杰出的成员之一，他对企业现实问题的理解、如何真正推动企业变革、实现二次创业的转型，具有丰富的经验及深刻的洞察。这本书可以说是他在这方面思考和经验的总结。

我认为，本书所讲的内容就是关于如何推动企业完成二次创业转型的关键路径。

机会主义是错的，但机会绝对不是错的。企业的成长源一定是机会，无论是抓住机会，还是创造机会，但是，机会是需要选择的。机会需要想清楚突破路径，机会需要想清楚盈利模式，不然，机会就会变成陷阱。因此，经营突破是这个阶段企业的首要命题。经营突破首先是要对机会进行选择，思考清楚其盈利模式和突破路径。

企业抓到了很多机会，甚至盈利模式、路径也是清楚的，但经营突破的进展一直不理想，其原因在于缺乏领军人才，即所谓战略方针决定之后关键在于干部。很多企业也找了很多职业经理人，但是仍然无法突破，为什么呢？这里需要理清一个问题，经营的突破不是要“职业经理人”而是要“经营者”，要培育“准企业家队伍”（领军团队）。培育准企业家队伍是这个时期的一个核心任务。

有了“准企业家队伍”，必须有激发他们创造力的组织体制和管理机制。如何走出一抓就死，一放就乱的困境；如何解决发钱反而抱怨增加的问题；如何解决管理制度一堆，反而无人关心经营成果的问题；即所谓管理控制过度，经营野性不足……这些就成了组织体制和管理机制建设的出发点。

很多企业在这些方面做了许多工作，但是效果却并不明显，问题恰恰出在“最后一公里”，即没有对很多管理命题进行本质性思考，而本书就是对以上管理命题的本质性思考。

我想这本书一定能够引起成长中企业的共鸣，也一定会促使成长企业对这些问题进行思考！彭剑锋北京华夏基石管理咨询集团自序

这本书主要关注企业在快速成长或转型期的经营、管理问题。

在快速发展期，有的企业面临着抓到机会后，需要快速经营突破的问题，有的突破不是问题，但面临着人才与发展的不平衡、时间与发展的不平衡、资金与发展的不平衡，在这一时期，需要以空间换时间，管理建设、能力建设面临着许多纠结和矛盾。

我们通常把这时期叫作“二次创业期”，这是一个思想林立、混乱迷茫的混沌期。

如何理清经营突破思路，理清队伍建设、组织体制建设和管理机制建设的规律，尽快走出混沌，明确方向和路径，优化管理功能和团队能力，缩小战略发展与组织能力的缺口，激发活力，促进企业经营发展是一个核心命题。这本书记录的是我对这方面的思考和学习。

本书的观点有我的实践，也有我的学习。不仅仅是从书本中学习，向客户学习，尤其是学习了彭剑锋老师关于这方面的思想和实践，还有前辈们包政、施炜等老师的思想和教诲。

我的朋友陈岩博士、潘志猛先生对本书提出了很好的建议，本书也引用了许多材料，我的同事刘佳佳、朱勇、王豫俊、王建强、葛晶等付出了汗水和智慧，在此表示衷心的感谢！

为了方便阅读，我把一些重要观点的文字加粗，同时，本书可以根据每小节的目录进行选择性跳跃阅读。

书中难免有不够严谨之处，欢迎批评指正，也希望和各界朋友作有关企业经营管理方面的交流，我的邮箱：lion127@126.com。夏惊鸣北京华夏基石管理咨询集团第一章成长的困境与突破第一节　困境1：机会变成“陷阱”机会很重要

企业做到一定阶段，机会总是接踵而至。捕捉市场机会是企业家的本能，于是，企业家的雄心和企业的规模也同时膨胀起来。“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，子公司如雨后春笋般冒了出来，昔日的小企业摇身一变成为一个大“企业集团”。

企业的发展必须靠机会，没有增长的机会怎么会有增长呢？战略理论中的战略分析，第一步就是分析机会与威胁。华为在《华为基本法》中提到，机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更大的机会。如果企业招募了队伍，配备了“枪支弹药”（如研发的投入），但没有增长的山头——增长机会，那么结果会怎么样呢？原有的山头会人满为患，人才之间要么相互倾轧、要么做猢狲散，人力投资、研发投资都变成了沉没成本，企业负担与风险陡然升高。企业的发展，人力资源、财务资源的配置，关键活动的展开都是基于公司发展的机会，要么抓住一个机会，要么创造一个机会，然后集中资源，把机会变为囊中之物！机会往往成为“陷阱”

一些现象经常出现，昔日遍地黄金的机会，并没有带来黄金：有的企业在投资时想象美好，在运营时遭市场、环境突变，盈利变得异常困难；有的企业感觉机会仍然像梦一样美妙，感觉有前途，但始终没有弄明白自己的盈利模式是什么，辛辛苦苦，久久不见盈利；有的企业经营得不温不火，如鸡肋一般，食之无味，弃之可惜；有的企业尽管很清楚盈利模式，但别人在哗哗地赚利润，自己却并不是很成功……

企业失败，从来不是因为他们一开始就选择了一条自己认为不会成功的道路。相反，他们认为自己选择的是对的、是成功的道路。但是很多机会没有利用好，有的甚至变成了吞噬原有业务现金流的黑洞。

我们经常说企业要警惕“多元化的陷阱”，很多企业也的确是因为多元化“香消玉殒”。我们经常听到战略的关键在于明确“不做什么”，也会经常听说企业要“专注”，而且我们也看到许多多元化企业要么失败，要么归核化。但是我们也能看到很多优秀的多元化企业，例如，中国的联想控股、复星集团、华润集团，国外的GE、三星、三菱等。那么是不是多元化的机会就是“陷阱”呢？

既然企业的增长都是基于机会，那么，为什么很多企业在抓机会、谋发展的过程中折戟呢？既然机会不是过错，那么为什么会有机会的陷阱、成长的陷阱？问题的关键在哪里？

其实，多元化本身并不是错，关键在于如何进行多元化。第二节　困境2：“缺人才”是一种宿命

我们经常听到别人说：“有机会却没有成功，那是因为‘缺人才’，是因为团队不行。”确实，看到了一座城池，却没有作战的军队，有了军队，却没有带兵打仗的将领，如何才能攻城略地呢？“英雄”变成“狗熊”

创业成功，不只是创业者的功劳，也有创业团队的功劳。但是到了新时期，创业者和创业团队并不像以前那样默契了，相互之间不太理解，距离变得越来越远，能力跟不上发展的需要，做的事情也不尽如人意。

过去还有两把刷子的“英雄”变成了“狗熊”，组织面临着“人员臃肿”与“人才缺乏”并存的问题。“狮子”与“羊”的分化

在二次创业阶段，企业处于新机遇期或战略转型期，创业者有着更大的追求，希望迈向卓越，追求常青，心中汹涌澎湃。但是当他回头时，发现他的创业团队早已失去了创业时的闯劲和拼劲，他们认为江山已经打下，需要尝尝坐江山的味道，享受一下生活。

随着初次成功的高利润时代离去，企业面临着惨烈的竞争和利润空间压缩，未来何去何从？创业者仍然在不断地思考新的转型和突破，但是创业团队却失去信心，到处弥漫着悲观情绪。

原来一起打天下、充满激情的创业团队，开始出现了“狮子”与“羊”的分化。“家长的统一”还是“统一的家长”

我们经常观察到的一种现象是：企业的一次成功往往是创业者的成功，历次备受怀疑的决策在不断被证明成功后，创业者更加自信，往往成了企业的“家长”。创业团队要么形成了决策依赖，要么就是表面上一团和气，统一于“家长的高瞻远瞩”，暗地里却又各怀心思、各行其是，这恰恰是组织涣散、执行力低下的源头。“脖梗阻”与“腰软”

前面三条几乎说的都是高层团队，高层团队是一个组织的大脑与脖子，脖子卡住了，大脑的战略怎么能被高效地执行呢？

随着组织的快速发展，或者是进入了新的领域，企业会发现缺人干活，即使把“脖子”的问题解决了，结果“腰”还是硬不起来。企业的许多事情有千头万绪，但是缺少大量的专业骨干把事情落实到位。

缺人才似乎就是一个宿命，很多企业找不到合适的人，或者找到的人始终不合适。真正的高层团队长期没有形成，专业骨干无法稳定和形成梯队，企业的人才长期存在“巨大缺口”，这是一个致命的问题。

那么如何打造高层团队，如何形成专业化的中坚力量，以避免将机会变成陷阱，支撑企业的不断发展呢？我们需要思考和厘清哪些问题呢？第三节　困境3：加强了“管理”，却丧失了“动力”管理确实该加强

在二次创业阶段，企业除了“缺人”，还“缺管理”。

例如，越来越多的人抱怨公司“不公平”，不同的产业、不同的产业阶段、同一个产业不同的专业、相同层级不同部门、新人与老人，很多人都有理由认为自己被不公平对待了。

例如，缺人是个大问题，即使是不合适的人，企业也不能轻易更换，因为没有合适的人选。企业始终要生存下去，业务第一。对那些能干的人哄着点，这样一来，结果有些人找不着北，居功自傲，甚至把组织规则放在一边，将自己凌驾于组织之上，而有些人担心自己被人替代，不愿意培养员工。

例如，是不是通常见到会哭的孩子有奶吃？

例如，新人的谈判工资对老人的冲击又如何处理？经常有老人愤愤不平——“活都是我干的，结果人家的工资是我的几倍”，是不是“外来的和尚好念经”呢？外来人员不如想象中那么有价值，而且一不高兴就走人，那么找外部人员是不是真的没有价值呢？一管就死

几乎所有的企业都知道要加强管理，但是加强了管理，却经常看到“动力”反而下降了。

企业开始加强管理，经常尝试运用各种管理概念和管理手段，但是收效甚微。

例如，集权、放权的问题。集权没有活力，放权但无法放心。虽然尝试着放权，但一放就乱，如何能够走出“一放就乱、一收就死”的集权、放权怪圈呢？

例如，企业知道要管理，制订了各项规章制度，实施了各种考核薪酬方案，但是员工并不像想象的那样有激情，抱怨、相互批判的现象甚至更多了，那么到底是怎么一回事呢？

例如，做一件事情，越来越复杂，形式主义开始盛行，文件满天飞、会议不停轴地转。

企业里思想林立，各有各的想法，包括创始人，管理思路经常变化、跳跃。今天是这么想的，明天可能就改变了主意，甚至经常培训归来，听到一个新概念，就安排贯彻，结果组织成了管理概念的试验场，千疮百孔。

整个组织感到迷茫，无所适从。继而内部相互批判，公说公有理，婆说婆有理，争论不断。不知何时发现，整个组织消极、懈怠、谨小慎微、裹足不前、不敢承担的氛围竟日渐浓厚。

企业到底应该怎么管呢？为什么会产生这些问题呢？第四节　困境的本质机会——不平衡——跳跃发展——组织缺钙

正如马太效应：“凡有的，还要加给他叫多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。成功者会有更多的成功机会，所谓企业的二次创业期，恰恰是因为创业者抓住了许多机会。但当抓住了“千树万树梨花开”的机会之后，企业就会面临一个本质的问题——不平衡。这一时期，企业就会产生以下三大不平衡：（1）人才与机会的不平衡。新的机会需要新的能力、需要新产业的经营者、需要新产业的专业能力，新机会又带来多元业务的发展，多元业务的集团管理能力也成了一个亟待解决的问题。因此新的产业机会带来企业能力结构的失衡，产业经营者、产业专业队伍、集团管理队伍都面临着挑战。（2）时间与机会的不平衡。新的产业需要新的供应链资源、渠道资源、技术能力，需要顾客接受，需要品牌塑造等，但这些问题的解决需要时间去经营、整合和积累。提高能力和获得新产业资源需要时间，但市场与竞争不允许企业慢慢进行。（3）资金与机会的不平衡。不容置疑，当企业圈占过多机会，必然会出现资金的不平衡问题。资金的不平衡是一个致命问题，许多企业陷于多元化的陷阱，最后毁于一旦，都是因为资金不平衡。从深层次来说，其实是人才、时间与机会之间的平衡问题，例如，没有合适的人就不投资，不是成长期的产业就不投资等。

企业圈占大量机会之后，一方面，面临三大不平衡；另一方面，企业形成了跳跃式发展。有的企业突然从较小规模走向了较大规模；有的企业从原先的传统产业突然进入一个全新的产业，并将全新的产业作为新的主业；有的企业突然从单一产业进入多元化产业；有的企业原先根本不需要管理，突然需要管理一个较大的组织。“不平衡”——跳跃式发展必然带来“缺钙”现象，缺人才，缺管理，缺资金，突然发现浑身都是问题。一个问题好解决，解决一堆问题很复杂。小船——大船——舰队的转型

跳跃发展带来的管理困境，就如同将一条小船，硬生生地改造成一条大船，或者是将一条大船，硬生生地改造成一个舰队。

小船是什么？小船就是企业在规模较小时，不需要什么管理，就如小船没有发动机、传动轴、制动系统、仪表系统一样。老板一个人什么都清楚，一个人指挥，一个人裁决。

大船是什么？大船是指企业发展壮大了，需要建立管理系统，就如大船需要发动机、传动轴、制动系统、仪表系统一样。企业有了决策组织，有了真正意义上的职能部门。

舰队是什么？舰队是指多元化了的企业，它不仅需要一个舰长，还需要几个船长，各船之间的联系不再是在同一条舰上，而是在各自的船上，主舰与各战舰之间的联系靠信号系统，发动机、传动轴、制动系统、仪表系统直接发挥作用。

企业的发展，不是在小船之外再独立建造一条大船或者一个舰队，而是将这条小船直接改造成一条大船或者一个舰队，因此企业在这个阶段的组织变革是革命性的变革。

小船的思维、做法和能力与舰队的截然不同。因此，思想混乱、文化冲突是这个时期的典型特征。

很显然，小船、大船和舰队之间的不同不仅是系统的不同，更是人才结构的不同。企业实现跳跃式发展后，不仅需要老板的经营，也需要一支“准企业家”队伍，那么如何找到那些真正能够带领员工实现经营突破的管理团队呢？管理团队又如何从“个人英雄”式的业务能手向抓目标、明原则、建系统、带队伍的组织管理者转型呢？企业如何快速招募到合适的新产业专业人才呢？如何建立新的集团管理功能，不走进“一抓就死，一放就乱”的怪圈呢？如何让原有人才适应新的战略？新老体系如何有效融合？如何厘清思路，真正建立激发员工动力的机制……

只有理解了“不平衡”和“小船向大船或舰队”的革命性转型，才能树立这一时期管理建设的正确理念：

空间换时间！

在不完美中前进！

回归常识、回归本质、回归系统！第五节　突破的关键经营突破，把机会变成战略

既然机会不是错，那么为什么存在那么多“机会的陷阱”呢？问题的关键在哪里？

问题的关键在于：如果有机会却不能够迅速取得经营突破，将机会变成业绩的话，机会就会变成陷阱——因为投入没有形成健康的现金流入。如果取得了业绩，有了现金流入，却不能变成市场优势，确立品牌与市场地位，那么也是昙花一现。就像一些企业一样，抓住了一个市场需求机会，依靠一个产品或者广告，赚到了第一桶金，但并没有乘胜树立品牌和在产业中的市场地位，没过几年，就会落伍或者销声匿迹。企业如果取得了市场优势，但没有建设组织优势，那就只能独领风骚十几年了。

品牌与市场地位的持续巩固依靠的是组织能力，组织的基业长青依靠的也是组织能力。因此，企业在抓住机会之后，经营突破就是一个核心命题，突破就是战略。机会必须转化为业绩，转变成市场优势和组织优势，这个机会才是真正的机会。关键在于“选择”和“能力”

为什么有的企业多元化成功了，而有的失败了呢？企业多元化成功有三个关键点：主业健康、机会质量和领军团队。这三个关键点适用于任何机会的突破，主业健康和机会质量是选择的问题，领军团队是能力的问题。（一）选择

主业健康，也就是说有根据地，有后方，有产粮基地。如果企业没有一个有规模盈利能力的主导产业就进行多元化发展，就等于还没有学会走，就要跑了。这样的多元化发展首要的不是如何多元化的问题，而是“选择”主业的问题，要尽快形成主业——有规模的根据地，形成一个现金流入的良性循环。不然，投入大、获利少。

机会质量。显然，如果不是一个有良好成长性的机会，傻瓜也不会做。但问题在于当时认为它是一个成长性的机会，没有预见到这是一个伪成长机会，没过几年，市场就开始过剩，这个机会并不具备“未来成长性”。因此，机会确实要进行“选择”，不然，“机会”就会变成“成长的陷阱”。

当然，机会选择之后，企业必须想清楚盈利模式和战略路径，否则，满怀热情地干了好长时间，仍然找不到突破口，或者盈利情况不理想，这时，机会又变成“成长的陷阱”了。（二）能力——领军团队及专业队伍

战略方针决定之后，成功的关键在于干部。企业要有“韩信、萧何、张良”这样的人才结构和领军团队。尤其当企业进入一个新产业想要做活、做大、做强时，首先就要有攻城略地的将军——韩信。没有“将军”，哪来的“版图”。

其实，很多机会没有成功关键不是缺乏专业人才，也不是缺乏“职业经理人”，而是缺乏“准企业家”。

机会的突破，不是专业问题，而是如何经营的问题，所以企业要有一个“企业家”或者是一个“商人”，而不是“职业经理人”。

企业发展到二次创业阶段，一个关键命题就是要由一个企业家发展为一个“准企业家团队”，而组织管理功能要由单一企业的管理功能，转向多业务单元管理的功能（集团管理功能）。这一转型如图1-1所示：图1-1　企业转型

诚然，专业人才队伍也是一个关键，只不过“千军易得，一将难求”，但是有了领军团队之后，领军团队会更有效地建设和组织专业人才队伍。因此，笔者把领军团队放在了一个关键的位置。动力保障：组织体制和管理机制

做了“选择”，有了“能力”，剩下的唯一任务就是激发动力——组织体制与管理机制。

有了领军团队之后，如何有效地激发领军团队的活力与创造力，就是关键问题了。不然，创造力没有激活，不仅浪费了人才，也浪费了企业战略时机！

那么，如何有效地激发领军团队及员工队伍的激情，充分发挥他们的能力呢？这就是体制与机制的问题，构建一个能激发领军团队和员工队伍活力的组织体制和管理机制，是这个阶段管理建设的核心。

首先，企业必须建立经营层责权利体系，责是目标考核，权是分权手册，利是激励方案。明确责权利，是激发经营活力的核心。经营层的动力体系，如同一辆汽车的发动机和油料。

其次，汽车有了发动机和油料，但没有道路和交通规则，终究会出事，而且从长期和整体来看，效率也一定是低的。组织体制要解决的问题，就是建立一个既放权，又有序，还透明的管控体系。但是这个时期的管控体系建设常常面临着“一放就乱，一抓就死”的怪圈，那么，我们必须理解这个时期管控建设面临的现状和特点，采取正确的方法，才能有效突破这个怪圈。

最后，我们需要正确理解员工动力系统，建设一个真正能够激发员工能动性的管理机制。我们经常会看到薪酬、考核变革之后，员工没有增加活力反而是增加了抱怨，就在于动力机制是一个系统，每一部分都有其本质性的规律和作用，只要理解了动力机制这一系统，我们就明白该如何激发员工的活力，明白了一切为了前线的胜利而奋斗的逻辑。我们的管理建设才能真正为经营服务，才能真正起到激发员工活力的作用。总结：战略——领军人物——体系保障

机会不是“陷阱”，关键是要突破，而突破的关键在于“选择”和“领军人物”，明确了战略选择，有了领军人物后，就要建立激发动力的组织体制和管理机制。这就是二次创业阶段的企业走出“经营突破、能力与动力”困境的关键逻辑。结合其他因素，笔者总结出一个框架，如图1-2所示。图1-2　走出“经营突破、能力、活力”困境的逻辑

那么如何进行战略选择，如何理解商业模式和战略路径，领军人物为什么重要，有什么样的标准？如何打造领军人物？为什么企业经营这么多年缺乏领军人物？如何理解组织体制，如何走出“一放就乱，一收就死”的怪圈，既激发经营者的野性，又保证组织的凝聚力？如何理解动力机制系统？如何正确地建设动力机制，确保管理是为经营服务，管理能够真正地激发员工活力呢？

企业只有完成这些系统思考——“想清楚”，才能有序地推动企业的转型，实现质的飞跃。

在后面的章节中我会逐一阐述对这些问题的理解。

但在阐述之前，笔者想企业要先树立起“走出困境”应秉承的关键理念，树立这些正确的理念，是走出困境的前提。第六节　走出困境应秉承的核心理念以空间换时间

二次创业阶段是一个转型期，任何转型都要付出代价，不是说转就转，而且这个时期的决策经常会面临矛盾与冲突。

例如，从外部招聘“空降部队”，但是“空降部队”是不是就是我们想要的？“空降部队”如果不是高工资，就招不进来，高工资，又带来内部不平衡问题。“空降部队”本身稳定性很差，存在着来了一批又走了一批等问题。那么要不要找“空降部队”呢？企业面临着能力转型，面临着业务的突破，而新的能力又无法内部发育，那么外部招聘就是这个阶段的战略性行动。尽管有这样那样的问题，这是一个必要的行动，其实也是时间换空间，通过“有问题”的外部招聘，解决了现时需要的市场突破的新能力问题，同时也赢得了时间，进行新的业务能力建设和新的人才梯队培养。

再如，对队伍能力不满意，但是不放权，队伍永远也成长不起来，放权，又不够成熟，怎么办？只有一条路——空间换时间。认真选择有潜质者，给予责任，赋予权力，在战斗中成长，这必须要做出取舍，通过容忍混乱的空间，换取走向未来较为理想状态的时间。不完美中前进

任何时期的管理都是不完美的，尤其是在“不平衡期”、“革命期”。如果企业家坚持“完美情结”，会耽误企业以空间换时间的效果，会耽误企业战略发展时机，因此，必须树立“不完美中前进”的观念。

在追求完美中，经常能看到的是这样的一个现象：大家都很忙碌，但是公司管理、业务的改进却非常缓慢，就像是我们看到一些人不断地在运动，而跳出来一看，原来他是非常勤奋地在原地踏步。

因此，前进，前进，只要是前进，就是企业要的。日积月累，企业终究会进入到一个较好的状态。如果由于苛求完美，一方面会让大家谨小慎微，不敢开拓创新，另一方面，不能快速决断，快速前进，最终企业会失去时间。回归常识、回归本质、回归系统

这个阶段，企业家还未完成系统思考，对管理的规律仍然处在一个摸索时期。因此，也极易将管理神秘化，总以为存在一种完美的、神秘的管理方法，只要有了它，一切就好起来了。结果是企业运用了不少的管理概念和管理方法，不但没见效果，反而使企业更加混乱和低迷。

我们要回归常识，企业要赚钱，要为客户创造价值，员工要激励等等。我们经常会看到，管理理性十足，但经营野性缺乏；管理制度一堆，但经营结果缺少关心，就是这个道理。

我们要回归本质，为什么绩效评价失灵？因为目标管理的问题。为什么目标管理有问题？因为需要理解目标的本质内涵等等。我们也经常看到，这些管理系统很多企业都有，但就是没作用，问题就出在“最后一公里”，对这些管理理论和方法缺乏最本质的思考和理解。

我们要回归系统，任何问题的存在，绝对不是单一的，它是一个系统。尤其是这个时期，百废待兴，不能头痛医头，脚痛医脚，而应该是系统性的变革。企业家形成自己的如何持续成功的系统理论，这是组织中确立管理建设的唯一法宝。这样可以避免思想林立，相互批判，并且可以避免各类机制相互打架，未来的管理建设才能更有效地推进，才能沿着正确的导向系统推进。当年华为建立“华为基本法”，就是这个道理。第二章想清楚——战略是一种选择第一节　根据“产业理想”做选择企业的两种状态

我们经常讲，企业有两种存在状态：机会状态和战略状态。

企业在初创的时候，往往是机会状态，没有定性，有什么机会就抓什么机会。例如，联想最初卖过旱冰鞋，做过电脑的安装与维修，然后才演变到了电脑的代理和汉卡业务；万科原来是作饲料、玉米贸易的，后来抓到了做房地产的机会；华为原先也是做代理贸易的，后来才抓住做通信科技的机会。但一直是机会主义就成问题了，只有生意，没有事业，或只是投资一个项目，而不是经营一个产业。

圈占机会往往带来了人才、时间、资金的不平衡，实质是资源与机会的不匹配。不平衡的状态下只有一条路径去解决——选择！

前面说过，机会本身不是错，但是企业总处在机会状态（或者称作机会主义）就是个问题。机会状态是只要赚钱就行，赚钱是作为选择的唯一标准。而战略状态往往会根据企业的产业理想进行选择。战略状态下的选择

机会状态和战略状态，它们最本质的区别在于“选择”。

机会状态时，企业不会谋求占据产业中的地位；战略状态时，企业是为了达到产业的某种地位，也就是企业有“产业理想”。

机会状态时，企业往往只要赚钱就行，不作机会选择；战略状态时，企业会围绕着产业理想作机会的选择。

机会状态时，企业往往是一个侠客的胜利，只要有老板或者几个资源整合能力强的侠客，企业就赚钱了；战略状态时，是军队的胜利，需要市场、渠道、研发、生产、供应、物流、质管等协同作战。

企业必须进入战略状态，明确主业，明确定位，明确竞争的市场、区域、客户领域，只有选择明确，企业才可以集中配置资源。同时，无论对于主业还是其他产业，企业也要思考是否需要通过合资、合作等不同方式整合资源。这些选择，都是基于如何解决机会与资源不平衡的现实。

因此，企业对待机会必须做出选择，明确产业战略意图，并围绕产业战略意图配置资源，集中力量快速突破。通过业绩支撑市场优势，进而形成组织优势，拥有产业竞争力。第二节　基于“未来”做选择规模增长和价值增长

战略是一种选择，核心要回答“增长在哪里”？战略首要的是寻找“增长空间”！

首先是规模增长的选择——产业空间，只有大市场才能孕育大企业。当然，如果企业想做精做小那就另当别论。所以，首先我们要判断，要进入的行业是否是深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业，也没有增长的空间。

其次是价值增长的选择。企业不仅仅是要规模增长，更需要利润增长。通过产业价值链的定位选择，获得利润增长空间。

战略的这种选择，是基于“未来”进行选择，基于未来产业环境的关键变化给企业带来哪些增长机会，而不是基于眼前。否则，就不叫战略选择，而是战术选择。如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业

2005年，笔者为一个电器零售连锁企业作管理咨询，在研究未来发展的时候，笔者研究了美国零售业的发展历程。（一）美国零售业的发展过程

19世纪末的美国，有38个州，人口只有5600万，其中65％生活在农村，消费者分布广泛，中间成本很高。1891年，每桶面粉的批发价为3.47美元，但是在零售店里面的售价为7美元，加价100％。而且商品品种少，农民主要在当地普通杂货商处购买商品，商品有限，即使有钱，也买不到东西。当时农民反感强烈，甚至开展抗议活动。同时，美国农村广泛成立农业社这一组织，该社提倡不要中间推销商，由农场主们联合采购，以节省费用。

由于农民分布广泛，不用中间渠道，商品到达不了顾客的手里；利用中间渠道或自设商店，由于分布的广泛性，成本势必大大增加。蒙哥马利和西尔斯等看到了其中的机会，采取“目录销售”——邮购的业务模式，很好地解决了这一矛盾，削减了中间渠道，并能组织丰富的货源，让广大农民能够获得价格低廉和丰富的产品。

随着工业的发展，城市也得到了发展，许多农场主进城了，有消费者到“目录销售”产品样品展示的地方，就要求直接购买样品，当时蒙哥马利敏锐地感知到这一变化，为什么不开一个店呢？百货公司就应运而生。

而随着经济的飞速发展，城市进一步发展，消费旺盛，商业也更加发达，竞争也越来越激烈，为了竞争，折扣店和超级市场的新业态就产生了。

随着城市的进一步扩大，交通越来越拥挤，包括住宅的郊区化发展，这给了在郊区开设超级市场的沃尔玛机会，而昔日的商业霸主凯马特由于多元化的不谨慎和城市中心区的租金不断上涨，出现经营困境，在供货商逼债等内忧外患下轰然倒塌。

这一时期随着科技、经济、城市的大发展，出现了很多新的业态，例如专业连锁、便利店等。

到了20世纪90年代，最耀眼的明星莫过于以前卖唱片的百思买，发展成了零售业的新巨头。因为它顺应了追求生活品质、追求自我、生活多元化、电子产品越来越发达的年代，创造了“以客户为中心”的零售商业战略。

美国零售业的发展历程如图2-1所示：图2-1　美国零售业的发展历程（二）对企业未来发展的战略思考

作为中国的电器零售连锁，在21世纪初，基本上有两种模式，一种是“沃尔玛”模式，以核心竞争力是极具竞争力的供应链系统；而另一个模式是“百思买”模式，以客户为中心，进行门店定位、品类、产品选择和售货服务。尽管学习沃尔玛、百思买不是问题，但学习沃尔玛，很难超过沃尔玛；学百思买，很难超过百思买。

企业应该基于未来做选择。那么，未来会是怎样的？笔者在2005年提出，下一个年代应该是网络时代。

网购在当时已经出现，但是全线亏损！

笔者进一步分析发现，中国知名的全国连锁企业，可以做到不亏损。为什么呢？网购在当时之所以亏损，是成本的问题，核心是规模不够，达不到规模效应。而影响规模的当然是消费者的购买，为什么消费者不进行网络购物呢？笔者认为有以下两个主要原因：

一个是购买习惯，这个是谁都不能左右的，但绝对可以影响。因为人们在网络购物时最担心的一个问题是“信任”——钱给你了，你不给我东西，或者给我烂东西怎么办？如果我对商品不满意，你不给我替换怎么办？

但对于一个全国知名连锁企业，这个问题轻易就能解决——“跑了和尚跑不了庙”。

其实，当时美国“目录销售”也面临“信任”这个问题。蒙哥马利最初没有什么知名度，也没有广泛的实体店网络，但他竟然解决了这个问题，我们看看他是怎么做到的：

担保销售——当时农民与商业的矛盾和不信任很强烈。沃德通过担保销售，即：如果消费者对所购商品不满意，可以不花运费把商品送回公司退换，取得消费者信任。

产品巡展——进一步获得农民信任，使他们确信蒙哥马利的产品丰富，同时还起到促销作用。蒙哥马利·沃德不喜欢搞虚浮的宣传，当时他的一个推销机构开着巡回推销火车，巡回展览公司的商品，同时还为消费者提供娱乐活动，邀请顾客参观公司在芝加哥的工厂。在芝加哥世界博览会期间，大约有28.5万人进行了这种参观。

到1884年蒙哥马利·沃德邮售的商品种类已将近1万种。该企业利用自己实体店连锁的声誉和固定性，再加上当时可以线上线下销售，做到规模和物流协同，这些比其他网购企业具有更大的信任优势和成本优势。很可惜，这家电器零售连锁企业由于种种原因，最终没有采取这种战略行动。但战略选择的思考过程是可以参考的。

无论是价值增长还是规模增长，我们是要基于现实中隐藏的未来趋势来做选择。行业的驱动因素是什么？会有什么变化？这种变化会如何影响现在和未来的市场空间？现在和未来的增长趋势如何？是更好地满足现有需求，还是创新满足新的需求？竞争格局将会有何变化，等等。如何思考“未来”：IT互联网行业的发展

只有把握行业发展的核心因素，才能真正抓住“未来”。这里，再以IT互联网行业的发展为例，探讨如何把握行业未来发展趋势。

上文提到的零售业行业的驱动因素是“社会变迁”，而IT互联网行业的驱动因素则是“技术变迁”。（一）从打孔机到晶体管

IT的鼻祖是IBM公司，最早是机械为主的打孔机，可以用作公共部门的统计工作。在打孔机领域，IBM公司是领头羊。但随着真正意义上的第一台电子计算机ENIAC“出生”在美国马里兰州阿贝丁陆军试炮场，EDSAC、ENIAC和UNIVAC等产品相继问世。尤其是1951年，雷明顿兰德公司首次在世界上出售商业电脑，凭借先进的UNIVAC电脑，IBM面临着丧失传统制表机业务的危机。IBM的小沃森下赌注式地开发更全面、更先进的电子管计算机，奋起超越，一举扭转局势。同时，小沃森尝到了紧跟技术革命的甜头，在晶体管技术革命出现时，他果断地与过去电子管计算机产品决裂，全面向晶体管计算机转型，成就了计算机行业的蓝色巨人。（二）从垄断到开放

那个时期的计算机是以大型机为主。随着芯片业和集成电路的进一步发展，电脑的微型化逐步成为可能。苹果公司异军突起，销售数以百万计的微型电脑，IBM丧失微型电脑时代。IBM为打破苹果公司“垄断性”优势，放弃电脑行业软硬件都自己设计生产的封闭系统，采取开放式平台策略，例如CPU芯片由英特尔提供、操作系统由微软提供等，1981年，IBM个人电脑一出世便迅速攻城略地。随着乔布斯出走，苹果一落千丈。另一个IT业的明星——王安电脑公司（当时在小型商用机和打字机等办公自动化设备方面发展迅猛），也由于故步自封，没有跟上个人电脑的时代潮流而宣布破产。（三）从计算机到互联网

IBM个人电脑开放式平台的策略，虽然击败了异军突起的苹果电脑，但也因为出现了一个新事物——兼容机，催生了一大批电脑制造商，如惠普、康柏、戴尔、索尼、富士通、三星、华硕、联想等等。在IBM个人电脑市场份额不断下降的情况下，IBM逆潮流而动，又回到封闭系统，让IBM彻底丧失了个人电脑的主导地位，在1991年至193年连续三年产生从未有过的亏损，并且是巨额亏损——三年亏损150亿美元，处于破产的边缘。IBM新的带头人郭士纳敏锐洞察到“电子商务”时代的到来，对IBM的商业模式进行重新构建，让IBM起死回生。

现在，网络时代到来，除了老牌英特尔、微软、IBM等公司外，还出现了百花齐放的局面。高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、腾讯、脸谱公司……未来还有什么变化，未来还会出现什么样的公司呢？

从IT互联网行业的发展过程和IBM的起伏可以看出，跟不上时代变化，再强大的公司也会陨落。只有洞察技术变迁的大趋势，才有可能永立潮头。

2005年笔者为一个手机行业企业做咨询时，当时面对诺基亚几乎无懈可击的优势，笔者默默地问自己：诺基亚会怎样倒下呢？没想到它会这么快到来。

因此，战略是一种选择，是基于“未来”的选择。首要的是不断地寻问自己：未来的变化是什么？第三节　怎样选择，怎样组合选择的五个因素

战略是一种选择，这个选择不是一个数学题，绝不是一个模型就能解决的，需要靠企业家对产业、市场的商业敏锐性和洞察力。洞察力也往往是一种常识性的、本质性的思考。

虽然不能通过模型，通过赋权评分的方法进行选择，但我们仍然可以概括出一些要做选择的本质性因素，以下五个因素非常关键，具体见表2-1。

第一，能否“做大”。战略是一种选择，首先是选择产业空间，只有大市场才能孕育大企业。当然，如果是想做精做小那就另当别论。所以，首先我们要判断，要进入的行业是否是深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业。

第二，能否“做活”。战略的目的是为了成长，战略是一种选择，必须选择“成长”。没有成长性的机会，或者无法通过商业模式创新，创造新的成长空间，企业的竞争面临的就是惨烈的红海，而不是任你腾挪的蓝海。

第三，能否“做强”。战略要构建竞争优势，战略是一种选择，必须考虑“壁垒”。进入后，要构建壁垒，赢得竞争，抵御竞争。选择进入，具有强大壁垒的行业需要谨慎。

第四，能否“做长”。战略要形成持续成长，形成核心、成长、未来业务组合，企业的资源需要提供有效支撑，那么投资回收期是一个资源与机会平衡的考虑因素。

第五，能否“做奇”。战略就是应对不确定性，战略也有无限想象的创新空间。战略永远有“其他因素”需要考虑，诸如能否改变规则，创造新模式，或产生业务协同，形成新优势或系统优势。表2-1　业务选择的因素

我们看看华为、联想、美的、万科，乃至国外的企业三星、丰田、GE等企业的成长史，他们首先是选择了一个大行业，其次，都是在行业开始萌动或快速成长期的时候进入。我们再看看电脑行业，尽管很大，但企业如果现在进入，没有技术或商业模式上的革命性创新，存活的可能性就很小，别说是做大了。选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡

企业进行业务选择，形成了可持续发展的业务组合，我们可以把企业的业务分成以下几类：

老母鸡：已经比较成熟的主业，具有一定规模和盈利能力，就像下蛋的老母鸡。

小母鸡：业务开始启动，有盈利能力，但是规模较小。但如果买的是宠物鸡就会长不大，或者饲养不当，中途夭折，就成问题了。

公鸡：业务已经运作，规模可能大，也可能小，但是不盈利，就是不下蛋。当然公鸡也可能是有价值的，例如打鸣，为公司带来规模的声誉，或者融资的便利，但是喂养的成本大于价值的话，就有可能变成投资的黑洞。

小鸡：看起来未来很美好，你可以描绘它的未来是一支非常勤奋下蛋的老母鸡，但这只是对未来的设想，它也有可能是一只公鸡，吃的是饲料，就是不下蛋，只是打鸣而已。这是一些盈利模式还不是很清晰的梦想业务。

老母鸡、小母鸡和小鸡是一种业务组合的表达，对应的是我们通常讲的现金业务、成长业务和未来业务。“业务组合”的两个误区

业务组合对我们的意义不仅仅是告诉我们企业要持续发展，还要吃着碗里，看着锅里，等着田里的。考虑业务组合时，有两个经常被忽视的问题。（一）主业需要有规模性盈利能力

如果企业受机会的诱惑，没有集中力量形成一个主业——有规模的盈利能力，就开始大肆扩张，这等于还没有迈开第一步，就要迈第二步。没有形成有规模性盈利能力的业务，就等于没有主业，没有主业就像没有根据地，企业是“流寇主义”。

例如，如图2-2所示，如果一个企业分析自己的业务时发现，要么规模很小，要么盈利能力比较差，那么这个时候企业发展的主要任务应该是选择主业，集中力量，将小母鸡和公鸡型业务转化为老母鸡。企业发展的首要问题是培育主业，如果不能尽快形成老母鸡，根本就谈不上成功的多元化。图2-2　业务组合图（二）不要把未来业务当成长性业务

这是一个容易发生问题的领域。

成长性业务是指盈利模式很明确，“利润怎么回来”看得很清楚，且处于成长阶段，容易做活、做大，只要倾注资源，开拓进取，经营规模和盈利会不断扩展的业务。企业针对这类业务，应该有决心，用全力。

未来业务是听起来很有前途，好像是代表了未来的方向，但是盈利模式还不明确，或者目前根本不具备盈利条件（客户接受慢，市场规模小，生产成本高，需要系统配套等）的业务。

例如，生物能源行业看起来很美好，代表着未来。但是，除非是国家搞基础研究，或是像IBM这样的企业发展到一定程度后有能力和动力去做基础研究，一般企业如果把它当作成长业务，一个猛子扎进去，投入几个亿、几十个亿，资金砸进去之后，会出现什么景象呢？企业资金配置到了梦里，却没有路径回来，企业很可能陷入现金流危机。

所以，全力以赴的，一定是需求和盈利看得见的，尽管不是什么都清晰，但我们不能把梦当作未来。第三章想清楚——战略是一种模式第一节　盈利模式＋业务模式＝商业模式

战略是一种模式，这个模式需要弄清楚客户是谁，有何需求，企业提供何种价值，客户为什么愿意支付你所提的价格，客户为什么选择你而不是竞争对手？客户在哪里？如何让客户知道我们的价值？如何才能高效地交付我们的产品或服务，我们需要哪些成本与费用，等等。弄清楚这些问题之后，企业会形成客户创造某种价值的商业模式。“模式”是什么（一）先要弄清盈利模式

目前，业务模式创新是一个热门词，但是我们经常看到，有很多看起来很美好的业务模式，但却无法使企业盈利。企业首先要活下去，要看清利润如何产生，也就是讲，首先要弄清盈利模式，才能谈业务模式。

交通运输业是一个上万亿的产业，公路运输除了汽车折旧、燃料费、过路费、维修保养费等费用，还有一种隐性成本，那就是等待与空载。如果能够利用互联网，将货车司机和货源无缝对接，那么就会大大减少等待与空载。这是一个看起来很完美的业务模式，但是甲公司投资了5000万元，做了三年，营业收入才50万元，这是为什么呢？“你的客户是谁？”“货车司机。”不假思索地回答。“你给客户的价值是什么？”“货源信息。”“你的货源信息哪里来？”“物流公司，”然后恍然大悟地说，“我的客户应该是物流公司。”

笔者继续发问：“你给物流公司什么价值，使它愿意给你货源信息？”回答不出来，我继续问：“你们的信息系统对物流公司有很大的价值吗？”“不是。”笔者愕然了，看来这个业务注定是要失败了。

笔者继续说：“其实，你还有一个客户，那就是政府，这需要资金和你的信息系统结合起来。信息系统免费使用，你可以作为一个智能物流园区的构建者。随着城市的不断扩展，原来在郊区的物流园区慢慢成了市区，政府有需求置换土地，另外可以冠之以智能物流园区的概念，可以使政府的政绩有所体现。当然还有一种，就是物流门户免费，积累流量，再做强支付。”

以上是笔者与甲公司的一位副总裁的对话。通过这个案例，笔者只是想说明，很多业务模式之所以看起来很美好，但是无法盈利，就在于没有想清楚盈利模式。既然是盈利模式，就必须以客户为起点，因为客户是利润的唯一来源。那么，我们就必须思考客户是谁，客户有哪些需求，我们为客户提供什么样的价值，客户为什么愿意支付你的价格，客户为什么选择我们而不是竞争对手，等等。明确了这些问题，我们的盈利模式就清晰了。（二）“模式”的界定

盈利模式、业务模式与商业模式，这三个概念在现实中经常是混乱的。为了讨论方便，不产生歧义，三者的关系笔者列出如图3-1所示：图3-1　盈利模式与业务模式的思考逻辑

客户结构与产品（服务）结构的关系构成了盈利模式，而产品（服务）结构与价值活动和资源网络构成了业务模式。客户结构和产品（服务）结构决定了公司产品（服务）的价格，价值活动与资源网络决定了公司产品（服务）的成本，决定了公司的盈利空间。所有这些从整体来说，就构成了一个企业的商业模式。

盈利模式的核心是利润从哪里来，即想清楚客户结构；业务模式的核心是产品和服务如何给客户带来价值；商业模式的核心是有效地整合资源并为客户提供价值。以下分别就这三个方面进行讨论。想厘清模式要回答的3个问题（一）问题1：如何思考客户结构——盈利模式

如何来思考客户结构呢？

一类是带来利润的客户，另一类是带来价值的客户。

例如，万达商业地产模式初期的成功，首先是因为以低租金的方式和沃尔玛、肯德基等企业签订长期合作合同，这样带来了声誉和消费者规模，然后出售底商回笼资金。那么沃尔玛、肯德基是带来价值的客户，而购买底商者就是带来利润的客户。

例如门户网站，免费浏览者是带来价值的客户，但做广告的企业主是带来利润的客户。盈利模式的思考，就必须思考我们有哪些客户？客户有哪些需求？我们为客户提供什么样的价值，愿意支付价格的客户是谁？客户为什么愿意支付你的价格。当然，并不是所有的企业都有两类客户。

对于客户结构，我们也需要从购买的全过程来了解，例如有建议者、影响者、决策者、购买者、使用者等等。只有了解了客户结构，我们才能有效提供产品与服务组合，并通过恰当的渠道与客户进行沟通和交易。（二）问题2：如何思考产品（服务）——业务模式

如何来思考产品（服务）为客户提供价值呢？

第一，针对不同的客户提供不同的产品（服务）组合。

例如万达的商业地产，针对沃尔玛就是好地段、低成本、租约长期稳定；而对于购买底商者，就是好地段、消费者流量预期比较大、有升值潜力。

再例如360通过浏览器和杀毒软件的免费，吸引大量的使用者，360形成互联网平台后，就可以通过网站导航及其他广告增加收入。

当然也可以是单一的客户或单一的产品，那就很简单了，需求是什么？提供什么产品和服务？如何有效交付。

第二，针对既有的客户，可以有不同的价值定位。

广西浪伏茶业生产销售有机红茶、黑茶、绿茶、白茶等，有近7千亩有机茶园，还有2.4万亩正在逐渐转化为有机茶园。浪伏有机茶园不施一粒化肥、不施一滴农药，做到了真正的有机茶叶。所以公司发展很快，但未来公司如何进一步做大呢？

公司的战略发展可以有两种定位：一种是公司是做“有机茶”的。公司可以沿着下游延伸，例如开发茶产品，也可以进行区域拓展，例如在全国甚至国际市场。另一种是围绕现有客户，进行新的定位：公司是做“有机”的。可以在茶园种木瓜，酿木瓜酒，也可以养鸡，同时鸡喜欢扒草吃草，这样又可以帮助茶园除草，减轻茶农的劳动强度，茶园就相当于一个有机生态平台，在这个平台上形成复合产业链，尽量提高每平方的产出率。至于选择哪一种，还是要基于市场空间，以及哪种市场定位客户更容易接受，市场更容易进行拓展。

以上分析可能容易与市场组合理论——老产品老市场、老产品新市场、新产品老市场、新产品新市场——相混淆。两者是有本质区别的，市场组合理论主要是回答企业市场增长的方向，而盈利模式是在既定业务范围或客户范畴下，考虑如何构建客户与产品（服务）的关系，形成一种盈利的模式。

第三，弄清楚到底谁是客户。

德鲁克在《管理——任务、实践、责任》一书中提到美国地毯业的案例是一个很好的说明。

一直到20世纪50年代早期，美国地毯工业三十年来一直处于一种长期的、难于恢复的衰退之中。但在随后几年之内，地毯工业完全扭转了这种趋势。

20世纪50年代以前建造的房屋，即使是“好的”房屋，一般也只在起居室中有一张廉价的地毯。而目前，即使是廉价住房——包括绝大多数的活动住房——在所有的房间中（包括厨房和浴室）都有铺满整个房间地板的优质地毯。住房的买主在他们的买房费用中用于地毯方面的费用比重在日益增加。

那么这样的变化是如何发生的呢？

数十年来地毯业都在宣传：用地毯盖住地板是改变住房——特别是廉价而小型住房的外貌并使之感到舒适的不多办法之一，但收效甚微。

当地毯业停止这种强力推销，并转而思考“谁是我们的顾客以及谁应当是我们的顾客”这一问题时，它才取得了成功。

传统上，地毯制造业者认为他们的顾客是住房所有者，特别是那些第一次购买住房的家庭。但是，年轻夫妇在初建家庭时没有钱来用于奢侈品上，他们把买地毯的事搁置起来，而这就意味着他们可能不再买地毯了。地毯工业在提出“谁是我们的顾客，以及谁应该是我们的顾客”这一问题后认识到，他们要取得成功，必须使成批住宅建筑商成为自己的顾客。因此，必须让成批住宅建筑商在建筑新住宅时就铺上地毯，并让他们知道这是有利可图的。这就意味着从出售单张的地毯转为出售多张地毯。在传统的住房中，建筑商必须铺设昂贵而打光的地板，而当整个房间都铺上地毯时，他只需铺上廉价而没有打光的地板就可以了。其结果是，建筑商能以较低的成本建造成更好的住房。

地毯业进一步又认识到，必须使住房的新买主能够在每月的抵押分期付款中来支付地毯的价款，而不能期望他在缺少现金时一次付清大笔款项。因此，他们努力寻找一个贷款机构，特别是承保房屋抵押的政府机构（如联邦住房管理局），让这些机构接受地毯铺设是住房资本投资的一部分，从而作为抵押价值的一部分。最后，地毯业对产品重新作了设计，以便承包建筑商能代表其顾客、住房所有者来选购。目前，有各种样式和颜色的地毯可供房屋买主选择，但基本上只有三种等级：“普通”、“高级”和“特级”。这三种级别的地毯每月抵押分期付款额差别很小，所以绝大多数住房所有者会定购“高级”的地毯铺设。

正如地毯工业的经历所表明的，“谁是顾客”这一问题往往蕴含着产品与服务的准确定位和企业商业模式的创新。（三）问题3：如何思考价值活动与资源网络——商业模式

价值活动是指公司如何通过一系列的活动，形成一个系统，有效保障满足客户需要的价值。资源网络是指如何有效整合资源来保障价值创造活动。价值活动包括接触客户、客户接受、产品（服务）设计、生产、销售、建渠道、促销、物流等活动。公司应该集中资源进行价值活动，它是公司战略定义的关键活动。

例如，京东商城对自建物流网络是有分歧的，有的人认为自建物流网络成本高、管理复杂，但刘强东认为物流网络是公司的一个核心竞争力，因为京东要给客户的价值是：不卖假货，快捷，价格优势。那么快捷就决定了自建物流网是公司的一个关键活动。而且未来的电子商务必须是双网结合，线上的互联网和线下的物流网，恰恰是线下的物流网建设更加困难，是区别于竞争对手的壁垒之一。而非关键活动或没有资源做好的活动可以进行外包，形成公司的资源网络。由此，“产品（服务）——价值活动——资源网络”就构成了公司的业务模式。第二节　商业模式创新的路径

商业模式（盈利模式和业务模式）有各种各样，千奇百怪，那么有没有一个思考的逻辑，把商业模式创新的根本路径表达出来，以不变应万变呢？我想有以下三条路径：（1）产品——产品组合——产品价值链——产业系统；（2）客户——客户组合——客户价值链——客户系统；（3）平台。

创新路径如图3-2所示：图3-2　创新路径路径1：“产品—产品组合—产品价值链—产业系统”（一）产品创新：西南航空、ZARA、吉列

对于产品（包括服务），有两个方向的思考。一种就是基于客户的某个需求，为客户提供低成本或差异化（体验也是一种差异化）的产品；另一种思考就是既定的产品是否可以销售给不同的客户。

我们来看一个围绕低成本构建商业模式的经典案例：美国西南航空公司。

美国西南航空公司盈利模式如图3-3所示：图3-3　美国西南航空公司盈利模式分析

美国西南航空公司业务模式如图3-4所示：

围绕差异化构建商业模式的案例，不得不提西班牙Inditex集团旗下的知名品牌—ZARA，通过与众不同的定位和策略，使ZARA迅速成为风靡全球的时尚服饰品牌，ZARA的产品定位如图3-5所示。图3-4　美国西南航空公司业务模式分析图3-5　ZARA的产品定位

围绕产品卖给不同客户的商业模式创新案例要数吉列剃须刀了。吉列通过产品、客户和地区三者的不同组合策略，将产品销售给不同的消费者，不断增加新地区的消费者等等。当然，再配合上新产品和新竞争领域策略，形成了吉列系统的业务增长模式，吉列的产品扩张策略如图3-6所示。图3-6　吉列的产品扩张策略（二）产品组合创新：利乐

产品组合也有两种思考方向。一种是考虑开发不同层次的产品，形成组合，满足各层次的需求，例如通用汽车有不同定位的汽车品牌；

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书