作者：姚琼 等
出版社：中信出版集团股份有限公司
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OKR工作法系列(套装共3册)试读：
前言
上篇 实操教学
1 OKR的基本思想
2 OKR与KPI的关系
3 OKR基本规则
4 公开透明
5 OKR制定思路
6 确定目标
7 撰写目标
8 确定关键结果
9 撰写关键结果
10 OKR检查
11 OKR实施
12 OKR管理：引入CFR
案例一：重庆联通导入OKR优秀案例分享
[5]案例二：OKR制定举例
下篇 导入手册
返回总目录前言
当三年前我开始辅导企业运用OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）的时候，市面上很少有关于OKR的书籍。感谢中信出版社出版了OKR倡导者约翰·杜尔（John Doerr）的著作《这就是OKR》（Measure What Matters）。在全国各地的课堂上，我也是这本书的宣传大使，我竭力推荐学员学习这本书。需要参加我课程的学员，可以首先自学这本书；上完我课程的学员，必须把这本书作为课后读物。在阅读完了英文版和中文版的书籍之后，我又一次被约翰·杜尔所推崇的OKR理念折服。我的培训课程“OKR敏捷绩效管理”（同名书也已经出版）所倡导的绩效管理创新变革理念、OKR敏捷目标管理理念、全员激励等理念，全部体现在《这就是OKR》的内容里面。而我已经对着全国的企业呐喊了三年。所以看到《这就是OKR》时，我真有种惺惺相惜的感觉。
在过去的三年中，我经常遇到学员问相同的问题：听说OKR很好用，它与KPI有何不同？为什么我看了关于OKR的书，还是不会在企业内部实施OKR？OKR的好处在哪里？我知道OKR很重要，但是我不会写O（目标），也不会写KR（关键结果），怎么办？OKR是来自英特尔和谷歌的管理方法，我们国内企业适应吗？文化环境能适应吗？管理能力能跟得上吗？公司实施OKR到一半，卡住了，如何办？看书自学OKR，很多疑惑无法解答。
现在这些问题都可以在本书中找到答案了。感谢中信出版社给我这个机会，为《这就是OKR》一书编著一本配套的《
OKR使用手册
》，帮助成千上万的企业运用OKR提升管理能力，实现战略目标，这本书也是过去几年我辅导企业落地实施OKR的经验总结。本书的重要意义在于你阅读完《这就是OKR》之后，帮助你回到企业成功实施OKR。它会告诉你OKR的重要性，告诉你如何在企业内部一步一步实施落地，如何从企业愿景使命出发，制定年度战略OKR，如何把年度战略OKR层层分解到部门/员工，保证一线员工的执行力，从而支撑企业战略目标的实现。
本书包含两个部分。上篇实操教学部分介绍了OKR的本质，包括历史发展、基本思想、OKR与KPI的关系、基本原则与公开透明；OKR的制定，包括制定思路及如何一步步制定OKR并检查；OKR实施方法，包括具体实施过程、持续性绩效管理工具CFR（Conversation, Feedback, Recognition，即对话、反馈与认可）、OKR实施案例及OKR目标案例。最后分享国内标杆企业重庆联通成功实施OKR案例和各类岗位OKR制定的一些例子。这本书后半部分配备了OKR运用过程中会用到的各种实用工具和表单的记录本，即时记录你自己的OKR。
约翰·杜尔说，“OKR是瑞士军刀，适用于任何环境”。
目前我辅导的小型初创企业，员工需要向同一个方向努力，对企业来说，OKR是一种生存工具，试错工具，可以让他们聚焦精力于最重要的事。尤其是需要风险投资的企业，可以给支持者清晰的判断标准。
同时在很多中等规模、快速扩张的组织中，OKR更是一种用于执行的共享语言。他们明确了我们的期望：我们需要快速地做什么？谁在努力？他们让员工在目标上保持垂直和水平的一致。
我辅导过的很多大型企业，OKR是路标。它摧毁了“部门墙”，并在公司和遥远的贡献者之间建立了联系。通过赋予前线人员自主权，让他们能够提出新的解决方案，敏捷地适应不断变化的环境。
我非常期待OKR给中国企业带来积极的变化，面对2019年及以后多变的环境，我们的企业可以通过OKR创建更好的文化，突破战略，实现战略。因为：OKR文化是负责任的文化，因为它持续跟踪责任；OKR文化是透明的文化，因为它要求公开透明；OKR文化是合作的文化，因为它强化团队协作；OKR文化是创新的文化，因为它鼓励挑战，设置大胆
的目标，进而促进创新。
我希望成为行走的OKR，为全国的企业赋能。希望此书成为大家成功实施OKR的说明书。1OKR的基本思想
1OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。它源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）。提示11. 组织在使用OKR的时候，要掌握和遵从OKR的基本思想和基本原则，这是OKR方法的本质。没有这些，就不是真正的OKR。12. 组织可以根据其业务与管理现状、实施的目的和目标，进行自定义设置。你不是谷歌，所以你不必要照搬谷歌所有的做法。你是独一无二的，你使用的OKR应该是：“×组织的目标管理”或“×组织的OKR方法”。例如：英特尔的目标管理，谷歌的OKR方法，ACC绩效管理体系，ABC公司指南针工作法。
1OKR的基本思想，事关对OKR的认知和理解，它是正确运用OKR方法的基础。OKR是结构化的目标设定系统
1用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标= O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。
1在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR：O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）KR1：编写5个基准程序。KR2：开发1个样本。KR3：为现场人员编制销售培训材料。KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。
1这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。
1目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as mesured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人。
1“I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量。
1对于a.m.b，我们可以做以下这两种理解：
1一是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。
1关键结果，是实现目标的关键策略或措施的度量。在约翰·杜尔的第一个OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键策略或措施。其中，“5个”“1个”“3位”是关键策略或措施的度量。目标和关键结果之间的关系，就如同愿景和执行、蓝图与计划之间的关系。
1二是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。
1我们来看《这就是OKR》中介绍的减肥宝（MyFitnessPal）公司的一个OKR：O：帮助全世界更多的人KR1：2014年新增2700万用户。KR2：注册用户达到8000万。
1关键结果，是衡量目标是否实现的关键指标。在减肥宝的OKR中，“新增用户”和“注册用户”是衡量是否实现“帮助全世界更多的人”的关键指标。如果能完成新增用户2700万和注册用户8000万，那么“帮助全世界更多的人”的目标就实现了。目标和关键结果的关系，就如同蓝图与路标之间的关系。提示1OKR不能替代你的正确的判断。这种正确的判断依赖于你的思维模式、独特经验、专业能力等，这些东西正是你的与众不同之处。但是，OKR可以给你一个结构化的思考框架，将你的想法、思考与判断归集到目标和关键结果之中。OKR是聚焦思维
1聚焦，就是一种选择，一种取舍。商业实践中的蓝海战略、定位理论都体现着聚焦思维。
1聚焦的前提和基本假设是：组织的资源是有限的，我们无法实现所有的目标和要求。所以，我们需要做抉择，如何才能实现资源的最大化利用。例如，在创业企业中，业务增长、商业模式、盈利等目标往往会相互冲突。冲突的原因在于：同时面对这几个方面的目标，你不可能有那么多的人力、资金和时间同步实现。你需要做出选择，否则，你会一直处于纠结之中，不停地摇摆，很容易会给你带来更大的风险。即使是运营成熟的企业，也可能会面临新市场与成熟市场，新业务与成熟业务，股东与客户、员工、公众等相关利益者要求的选择，即使企业拥有的资源已远超初创期。
1聚焦的目的在于承诺。承诺，即投入足够的精力，确保目标实现。
1OKR的聚焦，就体现在：
1O（什么是最优先的？）+ KRs（对于目标，什么是最关键的？）。
1目标，就是在一系列待办事项中，回答什么是最优先的。1980年，英特尔公司的最优先事项是“粉碎行动”，让8080处理器在市场上干掉摩托罗拉的6800。为了完成“粉碎行动”，英特尔公司将在6个月内投入超过50人年工作量的努力。虽然，对于英特尔公司还有其他的目标和任务，但这项行动需要投入更多的资源。从安迪·格鲁夫至普通员工，都需要关注这项行动。优先，是组织在进行资源分配、精力分配、注意力分配时的判断依据。
1什么是最优先的？这依赖于管理者的经营思维和判断。
1关键结果，即对于完成目标，什么策略或措施是最关键的？哪些数据是最关键的？对于“展示8080处理器的卓越性能”的目标来说，约翰·杜尔在季度内最关键的是要完成程序、样本、材料和验证等措施。当然，为了完成这一目标，也有一些其他的策略/措施，但这些策略/措施并不是关键的。同样，对于“帮助全世界更多的人”的目标而言，“新增用户”和“注册用户”是关键指标。
1什么是关键结果？是目标责任者基于特定情景下如何完成目标的策略思考，依赖于其专业经验和专业判断。提示11. OKR不是日常工作的反映，它是需要投入更多精力的事项。12. OKR不是待办事项清单，它是基于目标严谨思考的选择。OKR是组织、团队和个人协同的思维
1知名管理学者陈春花教授说，百年管理已从分工走向协同。长期以来，管理强调的是“分工、分权、分利”，这条脉络是围绕“研究如何通过提高管理效率提升组织绩效”而展开的。但是，获取组织绩效的关键是：要把企业看作“一个整体”，上下同欲，共同努力。
1“如何确保组织目标落地”，一直是组织最关注的要项。过去落地的手段，主要是层层分解，将组织的目标分解到具体的部门乃至员工。在《这就是OKR》一书中介绍的“沙滩独角兽”公司的OKR，就是采用了这种层层分解的形式。我们观察到以下几个方面。
1首先，上级的KR，会成为下级的O；上级的KR，在下级都能找到对应的责任分解和承担。
1这种分解，不同于过去我们常用的数字分解。它不仅关注数字，更关注为完成数字所需要做的贡献。这不仅可以保证落地“显性化”，更重要的是让落地更具“可行性”（这不同于在KPI分解中，我们常常将利润率提升的目标分解到财务部，虽然表面上实现了责任的分解，但并不是真正落地）。
1其次，在实践中，为了完成各自的目标，组织中各部门通常会产生“筒仓思维”（也就是部门墙或本位主义）。这可能是因为我们忽视了横向的协同。OKR方法，不仅强调纵向分解，还强调横向协同，要实现“上下左右对齐”。我们在制定目标的时候，无论哪个层级，都应该对准组织最高层的OKR，这就是“北极星”；同时，为了完成“最高层的OKR”，部门之间需要协同，以保证组织最高层的OKR实现。
1最后，我们不仅从上至下，还要从下至上。过去，组织制定目标，更多的是上级的分解，是命令和控制，没有关注责任者自身内心的想法。这与德鲁克提出的“目标管理”理念是背道而驰的。德鲁克的目标管理，强调自我设定目标、自我控制，从而实现自我发展。在当前这个时代，一线员工对业务中的问题、瓶颈更有发言权，一线员工对客户的了解更清晰，因此要充分尊重一线员工。另外，更重要的是，只有责任者自身形成内心的承诺并达成共识，才能真正实现协同，而不是形式上的协同。
1综上，OKR的协同，是从上至下、从下至上、横向之间的360度协同。提示11. 无论哪个层级设定OKR时，都需要对准公司OKR。要多问问，对于公司OKR，自己能做那些贡献。12. OKR不应该是由上级帮助自己制定的，而是由责任者制定的，尤其是关键结果。13. 在制定OKR时，我们要进行360度检查，确保对齐协同。OKR是敏捷工作法
1敏捷，是当前这个时代所必须面对的主题。从软件的敏捷开发，到组织的敏捷转型，所有人都希望能找到可以快速适应这个变化加速的时代的方法。
1那么什么是敏捷？不同的人有不同的理解。从词语本身含义“反应迅速快捷”来解读，敏捷就是能够灵敏地感知环境并可以及时应对。
1基于敏捷实践，它包含着一些显著特征：客户导向、数据导向、开放信息、持续跟踪、快速迭代等。
1客户导向，就是将客户价值放在首位，它与任务导向、职能导向是不同的。在设定目标过程中，OKR关注对客户的“价值”与“意义”。关键结果不仅仅是对任务的衡量，更关注任务的效果。这体现了OKR的客户导向。
1OKR是依据一定的逻辑来制定的，这些逻辑必须通过数据进行验证。OKR强调对产出结果进行量化，量化的目的不仅仅是为了评估，还要通过评估复盘验证OKR的制定逻辑。因为，形成关键结果的逻辑是“未经验证的”或者“基于过去经验的”，它们需要验证。尤其是在当前VUCA时代，“过去有效的经验”并不一定能适应当下的商业环境，它可能并不是有效的逻辑。
1OKR是一个开放的系统，目标和进度信息是透明和共享的。
1OKR系统，是一个持续跟踪的系统，它需要定期进行进度更新。
1在这个VUCA时代，固定不变的计划是不可能的，静态的、长期的战略规划越来越不适应。OKR需要在周期内不断迭代，通过数据分析和持续跟踪，定期检讨和刷新目标。
1OKR的这些特征与敏捷的特征是一致的。所以说，OKR是一种敏捷工作法。提示11. 敏捷型组织通常会选用OKR进行目标管理。12. OKR非常适用组织建立敏捷文化，实现敏捷组织转型，它们具有相同的基因，相互促进，相互加强。误区1× 建立OKR指标库。因为OKR是动态的、敏捷的。1× 每个周期的OKR是相同的，一成不变的。因为OKR需要不断迭代。1× OKR相关信息仅有直接上级知道。因为OKR信息需要公开透明，实现全员共享。1× 制定了OKR，但是没有进行跟踪。因为OKR需要持续跟踪，OKR是管理工具，不是考核工具。OKR是一种成长型思维表1.1 固定型思维与成长型思维的区别
1OKR强调目标要有挑战性。结构化目标设定理论之父埃德温·洛克提出：目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。挑战性目标对组织有重大的意义，它能促使我们走出舒适区，超越能力边界。因为挑战必然要求改善、创新和突破，只有这样才能让组织持续发展。这与华为的任正非提出的“熵减”不谋而合。该理论认为，对于企业而言，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。要想实现熵减，必须跳出舒适区，不断挑战、创新，才能持续实现企业活力。
1同时，挑战也能满足员工实现“自我超越”的需求，有利于激发员工内部动机。这对于知识型员工来说和新世代员工尤为重要。
1谷歌的“10倍增长”或“指数型增长”，从Gmail的1G存储到YouTube的10亿时长，正是谷歌使用OKR这种“登月文化”（鼓励挑战的文化）所带来的。
1但挑战性目标，意味着有失败的可能。在谷歌的OKR管理氛围中，70%的完成率（也就是0.7分）就被认为是成功了。如果所有的目标都是能100%完成，那说明目标不富有挑战性。谷歌提出，设定的OKR，要让人有“不舒服的兴奋感”。
1要想让人们敢于挑战，组织必须要建立“容忍失败”的文化氛围，任何创新和突破都必然面临很大风险，都不可能是100%成功。如果失败，要接受苛责，甚至惩罚，人们就不愿意甚至不可能提出挑战性目标，除非是上级强压下来的。
1但是，并不是所有的OKR不完成，组织都可以接受。OKR可以分为两类：承诺型OKR和挑战型OKR。表1.2 承诺型OKR与挑战型OKR的区别
1当然，随着时间的推移，挑战型OKR也会变成承诺型OKR。就如Gmail，它开始仅仅是一个员工的挑战型OKR，后来随着OKR价值的凸显，公司重视程度随之提升，就变成了公司级承诺型OKR。
1承诺型OKR与挑战型OKR的区分主要是如何帮助我们对资源进行调配。但是，不能因为是挑战型OKR，就忽视它。在可能的情况下，组织还要尽最大的力量，帮助员工实现挑战型OKR。误区1× OKR要求100%完成。因为挑战型OKR蕴含着资源不足、失败的可能。1× OKR应该是有抱负的，仅达到70%就好。承诺型OKR要求我们尽力地100%完成。2OKR与KPI的关系
1我们谁都无法忽视KPI（关键绩效指标）对组织的影响，无论其执行得好坏，无论人们对其喜欢或厌恶。当我们开始接触、理解和使用OKR时，往往都是从“OKR与KPI有什么区别”开始的，并始终伴随着对这种对比的思考。OKR与KPI的区别表2.1 OKR与KPI的区别点
1OKR与KPI最大和最根本的区别，在于其实质和管理思维是不同的。这种区别进而导致了其他的不同。OKR是一种管理方法，源于德鲁克的“目标管理和自我控制”。而KPI是一种绩效考核工具，源于工业化时代泰勒提出的科学管理原理：要确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到。在工业化时代，经营逻辑相对稳定，管理效率提升可以提升组织绩效。但随着工业化发展，物质繁荣，市场、客户变化加剧，知识和创新在组织中越来越重要，管理工具和方法也需要不断迭代和进化。所以，当前越来越多的人拥抱OKR，以适应当前时代的要求。
1基于上述的区别，就在目标形式、目标来源、制定方法、目标调整、目标呈现、过程管理、结果及应用产生不同。
1我们在制定OKR的时候，要勇敢地说“不”。OKR的“关键”与KPI的“关键”，其实说的不是一个意思。KPI是要求我们将重要的指标选择出来。而OKR是要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来。你可能要在所有的工作任务或工作要求清单中，对其他的说“不”，选择最关键的1~5项。这种选择，是基于其他情景保持不变的情况下所做的选择。
1但是，OKR与KPI并不是截然对立的。
1KPI是OKR的来源。KPI能反映一个组织、团队和个人成功的关键指标，所以KPI必然会成为OKR的来源。但KPI不等于OKR，因为OKR更聚焦，只会选择那些需要更加投入、更优先的指标。
1OKR会使KPI完成得更好。因为KPI是OKR的基础，而且OKR比KPI更富有挑战，所担负的期望更高，这样必然要求改善、创新和突破，再加上持续跟踪，产生的结果会更好。3OKR基本规则目标周期
1变化，是当前商业环境的主要特征，而且变化越来越快、越来越复杂。组织发现：年度设定目标，越来越不适应当前商业环境。尤其是对于移动互联网企业或创业企业，目标可能会经常发生变化。所以，动态的目标调整既是要求，也符合管理实际。
1但是，目标也要保持一定的稳定性。如果目标一直在变，员工就会毫无头绪，从而对目标缺乏信任感和关注度。OKR，是一个团队或员工一定周期内最重要的、最优先的事项，这是经过精心选择、需要投入巨大精力的，这是关于组织未来重要的战略或策略，这些一般都不应该经常发生变化。如果经常变化，那么就说明：我们的思考不严谨，我们可能将“紧急”事务视作“重要”事务。如果OKR需要经常变化，那么这些OKR可能就并不是那么重要。OKR应该保持动态的稳定。
1一个富有挑战的OKR需要花费很多精力。如果太短，可能OKR本身就不够挑战。如果太长，你可能就会发现OKR不适应环境变化和企业实际。1经验原则：1一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。误解一：企业只有一个OKR管理节奏
1谷歌起初，只使用季度OKR。2011年，拉里·佩奇再次担任谷歌CEO后，决定采用年度和季度OKR。为什么拉里·佩奇会提出年度OKR？我们仅能依靠推测，原因有可能是使用短期季度的OKR，会让团队忽视大局，或者团队制定OKR时发生困难（因为团队和个人制定OKR都需要瞄准组织最高层OKR）。
1所以，我们建议将OKR分为两类：年度战略OKR和季度战术OKR。
1年度战略OKR是一种长期的OKR，是年度战略/经营规划的反映。我们可以将年度战略OKR，当作公司年度战略的精简版。一般，年度战略OKR仅适合公司或部门使用，不适合员工个人。但是，年度战略OKR不是一成不变的，需要在年度中定期进行审查和检讨。
1季度战术OKR是一种短期的OKR，是季度经营重点/工作重点的反映，一般适合团队或员工个人。但公司规模小，所处的行业或商业环境变化节奏快，或者处于初创期，也可以设定季度OKR。季度战术OKR需要持续跟进和定期复盘刷新，用于重点工作管理。
1年度战略OKR是季度战术OKR制定的指导和来源，季度战术OKR需要对照年度战略OKR进行分解落地。季度战术OKR的结果，可以帮助我们对年度战略OKR进行审查、检讨和调整。
1我们的建议：在刚开始实施OKR的时候，公司/业务单元级别，设定年度战略OKR。部门和个人，设定季度战术OKR。误解二：只能设定季度OKR
1季度OKR是一般企业的通用选择，但并不是普遍规则。
1组织可以根据自身的行业特点、业务节奏、管理文化、财务年度等因素，自定义目标管理周期。可以是月、双月或者几周，但是最好不要超过1个季度。在《这就是OKR》中，约翰·杜尔指出，工程团队可能倾向于6个星期为一个OKR管理周期。另外，在OKR实践中，Spotify公司（一家流媒体音乐平台）采用6周设定一次OKR。
1但是，在开始使用OKR的时候，你应该在整个组织中统一目标设定周期，这样会减少复杂性，便于统一执行。当然，当你越来越熟练后，你可以为引导团队设定适合它自己业务周期和管理节奏的目标周期，例如销售部门可以按月度，开发部门可以按季度。
1组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify公司使用6个月的战略周期，而其团队每6周设置一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在使用OKR后，尝试创建并找到了适合自己的方法。
1另外，企业根据实际日历管理自定义季度。有的公司财务年度按照4月至次年3月，那么Q1可能是4月至6月。有的施工企业从2月至次年1月，那么Q1可能是2月至4月。数量限制
1OKR应该有数量限制，遵循“少即是多”原则。安迪·格鲁夫说：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们需要做什么和不做什么。”更少，意味着更聚焦，可以让人们知道什么是最重要的；相反，如果过多，“所有都关注”就可能意味着“什么都不关注”。而且，更重要的是，少量精心选择的目标，可以让人们记忆得更深刻。这样，目标就能始终在工作中不断提醒自己。
1除了聚焦之外，还在于承诺和责任。OKR要求富于挑战，如果每个周期设定过多的富有雄心的目标，会给OKR责任者带来非常大的压力，会使其疲惫不堪，这样不利于OKR的推进和执行，OKR就非常可能无法完成。承诺和责任就会流于形式。1经验原则：1一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应该是2~5个。提示11. OKR数量需要考虑努力（目标难度和需要花费的精力）与可分配的时间资源的匹配程度。对于日常事务比较多的员工，可以只设定少量的工作改善或创新的OKR。或者，对于一个偏项目型工作的员工，如果设定的OKR很难，很有价值，需要很大的创新和突破，需要集中精力，也可以只设定少量的OKR。OKR没有最低数量的限制，但公司可以规定具体数量要求。12. 在开始使用OKR的时候，不要让员工设定很多的OKR。相反，我们一定要限制OKR的数量，尽量不要超过5个。13. 关键结果至少有2个。如果只有1个关键结果，那其实就会变成KPI。我们需要将目标转化为“如何完成”，规划出来行动策略。如果只能设定一个关键结果，要么可能对目标思考得不深入，要么可能不需要付出很多努力就可以完成（那么就不是OKR）。这时候，你要么继续思考，要么取消或合并到其他OKR之中。富有野心
1在《谷歌是如何运营的》一书中，拉里·佩奇介绍了谷歌的“痴心妄想”价值。他认为，随着组织发展，想时刻点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如异想天开的思维方式，他们习惯用“不可能”来否定自己的想法。
1这种异想天开的思维方式，就是《这就是OKR》一书中提出的“登月计划”。美国前总统约翰·肯尼迪在1962年发表了《我们决定登月》的演讲，旨在支持美国的“阿波罗登月计划”。
1“但有人问，为什么选择登月？……我们决定登月。我们决定在这十年间登上月球并实现更多梦想，并非它们轻而易举，而正是因为它们困难重重。因为这个目标将促进我们实现最佳的组织并测试我们顶尖的技术和力量，因为这个挑战我们乐于接受，因为这个挑战我们不愿推迟，因为这个挑战我们志在必得，其他的挑战也是如此。”
1OKR要求我们制定目标应该具有挑战、富有野心。挑战性目标具有以下特征：
11.让人不舒服。因为目标很有难度，或者暴露出潜在不足，或者让我们面临我们不愿意提出的问题。
12.以前做不到。这个目标不是过去的日常工作，即使是日常工作也被赋予了一定的增量要求。它要求人们做出改变。
13.可以完成。这个目标虽然很有困难，但是有完成的可能。完成这个目标后，会让人内心充满成就感、价值感。
1挑战性目标，就如同跑步的“极点现象”。当你坚持下去后，你就会获得“第二次呼吸”，随后运动就会变得轻松、协调，运动能力就会得到提升。
1那么如何实现挑战目标？
1第一种，更努力地工作，比如增加工作时间。另一种，更聪明的工作，改变我们的思考方式和工作方法。OKR目标富有野心，其目的不在于要求大家更多地加班，而是要求大家改变思维模式，不断地改善、创新、突破。只有这样，才能推动员工走出“舒适区”，推动团队、组织有更多的创新，踏入新的境地。
1那么如何判断目标是否有挑战？
1我们常用信心指数来衡量。通常我们认为70%的信心指数对责任人是有挑战的。挑战不是目标的高低，不同的员工对同一目标完成程度是有差异的，我们通过OKR让所有人推入一个更高的程度，而不是让人保持一致。提示11. 确定信心指数时，OKR负责人需要回答：考虑当前实际（资源、能力、方法等相关信息），我们对达成OKR有多大信心？12. 通常我们使用百分比来定义信心指数：1信心指数是一种自我状态的评估，并不需要严格定义，它主要帮我们去快速评估状态。1信心指数也可以使用表情符号（快乐、关心、悲伤）来表达。1但是，要注意，低信心指数并不意味着我们要放弃这个OKR，而是提示我们要关注OKR责任人，给予其支持。权重
1权重，是指一个指标相对于另一个指标的重要程度。权重一般应用于评价之中，通过权重进行加权平均，以体现评价更客观、科学。一般我们有多个目标/指标的时候，通常会考虑对目标/指标进行权重设计。
1OKR是一种管理方法，它不是一种考核工具，所以不需要一定设定权重。对于OKR的责任者来说，每个O和每个KR，对其都是重要的，都是进行精心策划和选择的。对于O来说，所有的KR都很关键，如果一个KR不能完成，O就不可能完成。
1但是，OKR可以设定优先级。优先级的目的在于帮助我们进行资源与精力的调配和关注度的调整。1经验原则：1OKR不是非要设定权重。提示1OKR优先级处理方式有两种。1第一种，对OKR进行优先级标注。表3.1 优先级定义表（例）1按照上述优先级定义，OKR可以做以下标注：O1：招聘优秀人才，满足部门人员需求（P0：必须完成）KR1：为尽快满足人员需求，调整人员招聘政策。KR2：通过新增两个招聘渠道，实现每个岗位合格简历量增加20份。KR3：招聘到岗5名项目经理。O2：落地企业文化，提高组织凝聚力（P2：期望完成）KR1：通过研究与管理层讨论，提炼并确定公司使命、愿景与价值观。KR2：梳理总结价值观要点和典型案例，并在全公司范围内宣传。KR3：设计价值观考核并实施。1第二种，通过OKR自然排序来体现优先级。1排在前面的O和KR的优先级比后面的高。但KR如果按时间完成顺序排列时，那就不体现KR的优先级高低。制定方式
1制定OKR有两种方法（这里主要指的是OKR中的目标O，KR要求由责任者自己制定）：自上而下和自下而上。
1自上而下是指主管直接将目标分配给员工。这种方法，可以快速地规划，更好地进行对齐协同。
1自下而上是指员工自己制定目标。这种方法，可以鼓励员工参与，激发员工的承诺。但这需要员工对公司使命、愿景和个人角色价值有清晰的认识。
1这两种方法应该并行使用，充分发挥两者优势。但无论自上而下还是自下而上，都需要责任者与上级进行充分沟通，达成共识，获得上级和责任者的“同意”。
1从公司级的OKR中，团队可以得到一个明确的方向，并可以了解他们如何为实现这些OKR做出贡献。然后，每个团队定义一组OKR，这些OKR要对公司级OKR有贡献，并与之大致一致。但团队的OKR不必与公司的OKR100%一致，因为他们也可以超越公司级OKR要求，同时它也包含自己提出的OKR。
1在创建团队OKR时，每个团队必须回答两个问题：我们如何为公司级OKR做出贡献？我们可以影响公司级OKR中的哪些关键结果？团队OKR可以是公司级OKR直接分解至团队：公司级OKR直接由某一个部门承担；公司级OKR的KR直接由某一个团队承担；公司级OKR或OKR的KR由几个团队共同承担，那可以按数字分解（例如，公司级OKR中要求的销售收入是1亿，×团队的OKR关于销售收入可能是5000万）或责任贡献分解（例如，团队级OKR的O为“提升客户反馈效率”，因为这个O可以支撑提升公司级OKR要求的“客户满意度”。
1公司级OKR也可以不用确定某个团队具有责任，但团队可以根据对公司OKR和团队能力/角色的理解，提出间接的贡献支撑。
1除了有对公司级OKR的贡献外，团队还有自己提出的OKR，这些OKR可能并不直接支撑公司级OKR，但会对组织经营目标、组织未来发展或客户成功有很大贡献和价值。例如，团队关于管理提升的OKR，或者个人学习成长的OKR，这些有利于组织能力的提升，会为组织长期发展产生贡献。1经验法则：1OKR的制定，自上而下与自下而上的比例一般为60%∶40%。提示11. OKR一定要有自下而上的推动，要鼓励员工参与。因为，员工更了解前线的信息。同时，大多创新的想法往往来自一线。12. 刚开始使用OKR时，可以建立一个统一的规定。比如：团队负责人要提出一个关于管理的OKR；个人要提出一个关于学习与成长的OKR；必须有一个OKR是自己提出的，或者必须有一个创新/改善的OKR。持续跟踪
1不要让你的OKR变成新年的计划或梦想。您必须要定期更新OKR的进度信息，持续跟踪，让OKR成为日常工作中的一部分，融入实际工作中去。
1只有持续跟踪，OKR才有价值，OKR才能成为工作指南，也才能保证OKR实现。如果没有持续跟踪，OKR就会变成KPI，就会像通常一样，只有到需要评分或领导需要时，才进行跟踪回顾。1经验法则：1最少每周进行一次OKR进度信息的更新。
1一般一个季度大约有13周，按时间分解，每周大概需要完成接近10%的目标。我们通过OKR进度信息的更新，通过完成量的对比，了解完成目标的障碍或挑战，找到更好的推进目标的措施和方法。
1尤其需要注意一点，OKR进度信息的更新，不是为了追究员工的责任，给予员工奖惩。我们应该聚焦于目标，了解是否有完成目标的信心和可能，如何可以更好地达成预期目标。提示11. OKR进度信息更新，需要建立相应的形式、制度、机制，可以让员工能够容易执行。12. 在刚开始使用OKR的时候，需要安排专人进行跟踪督促执行。这一点即使在谷歌也不例外。这一点在《这就是OKR》中也介绍了。督促的目的在于，让组织或团队，将持续跟踪形成一种工作习惯和管理文化。13. 持续跟踪要敏捷，不能再进行更多的资料报告、会议沟通，花费员工更多的时间和精力，那样会给员工带来更大压力进而使其产生抵触情绪。即使在开始会经历一些更多的时间花费，也要告知员工未来会改变，会对已有的报告、会议进行梳理整合，进行一定的取消、合并。评分
1考虑到现在大多数人都很忙，很容易分心，忙于那些不会对你最重要的结果产生影响的项目，关注“紧急”而忽视“重要”。这就是为什么你要养成一种习惯，在整个季度不断回顾你的OKR，根据完成情况，对OKR执行情况进行评分。把OKR评分当作让你集中注意力的试金石。
1OKR评分，是自我控制的一个过程，其目的是衡量关键结果或目标完成程度。它是衡量进展的指标，而不是奖惩的依据。所以，我们要保持评分相对简单。
1如何对OKR进行评分，谷歌采用的是用0～1.0评分区间进行评分。1经验法则：1评分要简单，建议按0 ~ 1.0区间进行评分。
1关于OKR评分我们推荐按满足期望程度进行定性评分的方法。
1评分规则如下：一是先进行KR评分，然后将所有KR的平均分作为OKR的评分；KR评分规则如表3.2所示。表3.2 KR评分规则
1我们应用这个评分规则对OKR进行评分示例如下。目标：招聘优秀人才，满足部门人员需求（1.0＋0.7＋0.3）/3=0.6
1这种评分方法可以有两种好处：一是不需要进行详细计算；二是可以根据评分直接对目标完成程度进行判断。例如，我们看到0.7，我们就知道达到了期望的结果，但未完成目标。
1还有另一种关于OKR评分的方法，即通过计算（完成比例）进行评分。
1评分规则如下：先进行KR评分，然后将所有KR的平均分作为OKR的评分。
1KR评分规则如下：数量型KR（有量化结果的KR），按完成比例评分，即已完成结果/目标要求结果；里程碑型KR（截至日期前完成任务），完成评为1，未完成评为0；评分区间为0 ~ 1.0，即使超出目标，也评为1.0。
1我们使用《这就是OKR》中的一个案例来说明。目标：将8086打造成性能最好的16位微处理器芯片（0.6＋1.0＋0＋0.9）/4=0.6
1这种评分方法的好处在于，我们根据评分结果很容易判断完成进度。例如，0.9分就代表完成了目标的90%。提示11. 要保持OKR评分简单，不要花太多时间。如果责任人对OKR评分超过3分钟，那么可能就不适当。可能大家错误地理解了评分的意义，或者可能是我们在设定OKR的时候没有清晰地度量，对“结果认知”是模糊的。12. OKR评分不需要按照绩效考核分为自评和考评。OKR评分应该是由OKR责任者自己评定，如果发生大家对评分有争议的情况，还是在于我们对KR的度量设置不清晰。13. 我们要忘记“分数”。我们更应该注意的是分数反映的问题。14. 我们也可以用进度条、百分比，或者用图案/标识/颜色，来描述KR完成状况。OKR与考核和薪酬解耦
1安迪·格鲁夫指出，OKR不是作为业绩评估依据的法律文件，而应该只是用来确定个人表现好坏的一种输入。
1OKR要鼓励员工设定富有挑战性的目标。通过设立挑战性目标，来促进员工不断创新改善，从而实现更好的绩效。在设定目标的时候，一般遵循目标设定让人有“不舒服的兴奋”感觉，通常仅有70%信心可达成。员工的挑战和创新，源自对个人价值感的追逐，是内部动机的使然。但如果我们将OKR与考核挂钩起来，为了应对外部的压力，员工必然会对目标的挑战度进行妥协，往往会设定一个十拿九稳的目标。因为，这种挑战仅有70%的成功把握，有些创新很可能会遭受失败，尤其是0到1的突破。这种外部的压力必然会削弱员工的内部动机。
1如果你想创造一种文化，在这种文化中，设定有挑战的目标是常态，你就应该考虑放弃奖金和晋升都基于目标直接关联的模式。1经验法则：1不能将分数直接关联绩效薪酬，这样会“毁掉OKR”。
1但是，绩效考核、奖金薪酬是一个组织最重要的人力资源工具，识别员工、激励优秀员工是组织非常关注的事务。其实，OKR从实质上可以帮助我们更好地识别员工，更好地进行绩效考核。因为，当我们进行年度考核的时候，我们跟踪和记录了员工四个季度的OKR完成情况，而且显示出了员工的任务和产出。假设一个员工每个季度设置两个OKR，一个O对应4个KR，那么一个年度下来，就会记录员工一个年度最重要的32项主要工作成果。OKR能让员工的重要工作都能留档追踪，这样我们的评价就会有更加详实的数据做判断。同时，当所有人都能看到彼此的OKR及完成状况时，彼此之间都会有一个判断。而不是现在出现的“大家觉得自己的工作很辛苦，而别人的工作很简单”这种判断。此外，OKR要求持续不断地沟通反馈，在沟通反馈的过程中，员工就会不断地了解管理者对自己的期望和评价。OKR可以促进考核更加公平、客观。
1OKR与考核的关联，是一种松散的耦合，一种非线性的关联。它是将OKR目标完成情况和评分作为一种评价的输入，需要进行一定的加工，才能产生评价结果。提示11. 不要直接将OKR评分作为绩效考核的评分。12. 使用OKR后，如果需要进行考核、绩效奖金设计，需要做精心考虑。4公开透明公开透明的价值
1OKR与KPI、BSC（平衡计分卡）都是确定目标的一种方法和工具，为什么要选择OKR呢？OKR有什么优势呢？这是许多管理者在刚开始接触OKR时所产生的疑惑。
1OKR除了是结构化的、用结果衡量过程的目标设定方法，更重要的是，它要求在OKR管理中坚持公开透明。公开透明是OKR方法的核心特征。如果不能实现公开透明，那么你所用/所理解的OKR就不是真正的OKR。公开透明，是推动OKR的价值和收益实现的关键一环。激发责任承诺
1目标的承担者，将目标在组织内公开透明，这首先就赋予了责任者第一重承诺要求。在OKR执行过程中，承担者需定期更新OKR进度，这就赋予了责任者第二重承诺要求。更重要的是，承担者需对OKR进行评分并公开，这赋予了责任者第三重承诺压力。
1过去，员工的目标，往往来源于职责要求或者上级的指令，这些目标往往不是由承担者清晰地书写出来的。但书写下来的目标，会比以前多了一些承诺压力。另外，过去员工的目标与完成情况，往往是在员工与直接上级之间进行信息共享，对于公司里的其他同事，往往是“秘密”的。但是，OKR方法要求将这一切“晒”出来，让众人进行监督。就如现在朋友圈流行的“打卡”，应用“每个人都想成为别人眼中最好的那个人”的心理，从内心驱动员工，激发员工责任承诺。这种责任承诺能更好地推动执行。促进协作
1协作问题一向是组织中的难题，我们常用的解决方法是“培训提升管理者和员工的协作意识”。但是，这种培训效果并不是很好。在组织中依然存在一些现象：两个部门同时投入资源做一件事，或者本着“支持协作”的态度却得到了负面的反馈，这些在越大的组织里呈现得越明显。这些显然单靠提升协作意识是没办法解决的。
1OKR的公开透明，使别人正在投入精力去实现的重要目标可视化。这样，假设个人正思考“同样的目标”，就可以先停下来，与他人配合，或者借鉴别人的经验和成果，这就会减少公司资源的投入。当你与其他部门有相互依赖关系时，就会通过透明的信息，了解对方的目标、目的与进度，进而调整自己的工作安排。比如，我们的培训部门，看到别的部门的目标，就能更好地提供更加有针对性的培训支持，提升培训的效果。提升敬业度
1高敬业度，会给组织带来更大的效益。但如何提升组织内人员的敬业度呢？
1公开透明的目标呈现，可以让员工能看到团队、组织的目标，从而促使其将自己的目标与组织目标进行关联，使其感受到自身工作的意义和价值。意义和价值赋予了员工更强的动机，投入程度会提升。
1过去，员工的贡献，主要依赖于直接上级的评价。OKR方法，让员工的目标与完成结果显现在所有人面前，一个人的同事、其他领导，甚至公司的CEO，都可以看到。员工的付出和贡献能得到更客观的认知、辨识，从而可以提升其内心的公平感。
1当员工看到别人富有挑战性的目标、令人惊讶的结果，甚至看到组织中优秀员工过去的工作成果时，会激励他制定更富挑战性的目标，激励他更加投入。
1荣誉感、公平感和相互激励，足以促进员工敬业度的提升。形成敏捷基础
1敏捷组织，是未来组织发展的方向，是应对当前VUCA时代的有效方式。而敏捷的基础，一定需要公开透明，实现信息共享。回顾过去的瀑布式开发，开发的源头在于项目前的信息基础；而敏捷开发需要不断更新信息，并能在组织间形成信息共享，才能迅捷地应对变化。信息透明，是敏捷组织的关键特征之一。
1信息透明则是为了员工能在新的、多变的组织形式下找到方向，不至于迷失目标。在敏捷组织中，尽力让所有能公开的信息尽量公开，让每一个员工清楚了解组织当前的优先任务是什么，我们要如何完成这些任务，我个人的工作和整个组织的前进方向有什么关联，这非常重要。公开透明的操作原则
1公开透明原则，是指OKR目标、进度信息及评分要公开，所有人都能看到。即组织所有的OKR信息是公开、可视的。个别需要保密的信息除外。公开透明可以遵循以下原则：
11.组织的高管能看到所有人的OKR信息。
12.上级（直接上级和直线间接上级）可以看到所有下级的OKR信息。
13.下级可以看到上级（直接上级和直线间接上级，甚至CEO）的OKR信息。
14.团队成员可以看到彼此的OKR信息。
15.工作有关联的人员可以共享OKR信息。
16.当一些数据或关键项目需要保密时，可以使用代号替代。例如，达到×万元，或完成×项目。
17.一些敏感信息，例如部门重组、人事晋升、特殊人员招聘等，可以选择保密。
18.除了遵守上述原则，还可以授权OKR责任者进行其他开放范围的设置。公开透明的形式
1公开透明，可以采取以下三种形式的其中一种：
1一是通过内部共享文件方式进行公开；二是在办公区域内进行公开；三是应用信息系统进行公开。
1用系统来管理OKR时，我们主要考虑是否包含以下关键功能：
11. OKR的制定/更新。
12. OKR目标的对齐关系显示，依赖关系标注。
13. OKR进度更新。
14.预警系统。
15.公开范围设置。
16.更新信息记录。
17.信息通知。
18.与组织架构、岗位及邮件系统连接。
19.社交化元素：认可、评论。
110.与其他管理元素、管理环境关联。提示1当我们刚开始使用OKR时，并不一定要马上购买/开发管理系统。掌握和运用是首要任务。当我们使用OKR 3个月或6个月后，我们可以再考虑应用信息系统进行OKR管理。
1在进行购买/开发管理系统时，需特别关注三点：一是要与OKR管理实际符合，形式要符合内容；二是考虑员工工作习惯，便于员工使用；三是敏捷，使用系统后取消相关资料报告工作，提升工作效率。5OKR制定思路
1OKR是一个经过严谨思考后结构化的结果，可以按以下路径进行思考（如图5.1所示）。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]