作者：任康磊
出版社：人民邮电出版社
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绩效管理与量化考核从入门到精通试读：
前言
绩效管理是能够帮助企业成功的管理工具。然而要有效地实施绩效管理并不是一件容易的事。许多企业想要实施绩效管理却又不知道该从哪里入手。有的企业效仿其他企业的绩效管理模式，却发现在自己的企业里实施时变了味。
实务中，绩效管理的应用存在着各种各样的问题。
1.把绩效考核当绩效管理
许多企业以为实施了绩效考核就等于有了绩效管理，强调绩效考核的判断性和权威性，甚至用考核成绩来代替日常的管理，没有通过绩效管理激发出员工的主动性和积极性，反而给员工带来较大的不安全感，导致员工产生抵触情绪。
2.运行流于形式
许多企业实施绩效管理时流程并不完整，比如重视了绩效指标的分解，却没有重视绩效结果的应用；重视了绩效评价，却没有重视绩效的跟踪、辅导和改进；重视了管理过程，却没有重视沟通的过程。把绩效管理变成了一个挑毛病或者给员工扣工资的工具。
3.参与程度较低
许多企业管理者认为绩效管理的工作就是人力资源部的工作。所以在运行绩效管理时，高层管理者不积极主动，中层管理者不愿意配合，基层管理者搞不清情况，员工被动接受。整个企业仿佛只有人力资源部在做绩效管理这项工作。
4.指标设计不当
许多企业绩效指标的分解和设计缺乏科学性，与企业的战略目标完全脱节。企业的战略目标与员工的岗位绩效目标之间没有承接性和关联性。员工的绩效指标不是来源于企业的战略而是来源于现在工作的内容，使得绩效评价变得没有意义。
5.没有能力提升
许多企业的绩效管理只强调用绩效评价结果给员工搞分配、分层级、发奖金、评先进，忽略了绩效管理的目的之一是提高员工的能力水平。一味强调绩效结果，容易让员工不择手段、不惜代价地达成结果，最终不但员工个人能力没有得到提升，反而损害企业的利益。
6.缺乏计划意识
许多企业把绩效管理变成了管理者和员工被动地等待企业分配的目标，达成目标后，再被动地等待下一轮的目标。从管理者到员工都没有主动制定行动目标、确定努力方向、实施改进计划和加强能力提升策略的意识和行动。
7.评价标准模糊
许多企业的绩效指标不规范，评价的标准非常模糊，没有针对具体岗位进行具体分析，凭感觉判断的绩效指标太多，结果造成了考核人在对被考核人实施评价的时候，大多以主观感觉或者个人印象为主，造成了评价结果不客观、不公正。
针对当前许多企业绩效管理实施中认识不清、定位不准、实施不好、流于形式、没有计划、没有对策、员工参与程度低、绩效指标分解有问题、缺乏培训、没有指导思想和原则等常见问题，作者总结了绩效管理实操层面的正确做法，并结合大量的案例，编写了本书。
希望通过本书，能够让读者快速了解绩效管理的原理和实操方法，更主要的，是让读者能够快速掌握绩效管理的核心理念，快速运用绩效管理的工具和模板，更好地开展并完成企业的绩效管理工作。
最有效的学习是通过解决问题来学习。建议读者拿到本书后，不要马上从第一个字看到最后一个字。而是根据当前企业的具体情况，选择企业最薄弱的环节，先带着问题，查找本书中的操作方法，然后比对自己企业的状况，思考、制定、实施和复盘解决方案。
当具体的问题得到解决之后，读者可以由问题点切入，查找知识点；由知识点延伸，找到流程线；由流程线拓展，发现操作面；由操作面升华，从而全面掌握整个绩效管理体系的建设和实施方法。这时候再从整个体系的角度看问题点，就又会有新的、更深的认识。
由于人力资源的法律、法规等政策文件具有时效性，本书的一切内容都是基于书稿完成时的相关政策规定。若政策有所变化，可能会带来某些模块或者操作方法的变化。届时，请读者朋友们以最新的官方政策文件内容为准。
祝读者朋友们能够学以致用，更好地学习和工作。
本书若有不足之处，欢迎读者朋友们批评指正。
本书特色
1.通俗易懂、案例丰富
本书不仅知识点全面，而且包含丰富的实战案例，让读者能够快速掌握绩效管理在实践中是如何运用并发挥作用的。本书将绩效管理的所有操作分步骤展示，让绩效管理变得简单、易操作。读者拿到本书后能够看得懂、学得会、用得上。
2.上手迅速、模板齐全
本书把大量复杂的绩效管理理念转变成能在工作中直接应用的、简单的工具和方法，并把这些工具和方法可视化、流程化、步骤化。同时，随书附赠的绩效管理过程中可能用到的所有模板文件可联系笔者获得，让初学者也能够快速上手开展工作。
3.知识点足、实操性强
本书共涉及500多个绩效管理实操知识点，涵盖了绩效管理工作的全部内容。本书的知识点内容并非是单纯的理论，而是以实务操作为主，立足于解决工作中的实际问题。
本书内容及体系结构
绩效管理是推动企业战略目标实现、促进企业经营规划达成以及促进企业健康发展的有效管理工具。绩效管理承接着人才的激励与发展，就像是火箭的助推器，推动着企业的发展，其内容及体系结构如下图所示。
第1章 如何应用绩效管理
本章主要介绍绩效管理的正确认识和应用。包括绩效、绩效考核、绩效管理概念的正确理解和认识，绩效管理在整个企业经营管理与人力资源管理中的定位，正确实施绩效管理能够为企业创造什么样的价值，常见的绩效管理工具有哪些，绩效管理的基本操作程序，绩效管理实操中的常见问题和误区，企业卓越绩效评价准则内容等。
第2章 绩效管理实施保障
本章主要介绍为保障绩效管理在企业内有效实施，需要提供的相应配套管理体系。包括企业战略和企业文化对绩效管理的支持，绩效管理的机构设置和职责分工对绩效管理的支持，岗位管理、计划管理、预算管理对绩效管理的支持，绩效管理信息系统对绩效管理的支持，绩效管理制度对推行绩效管理的支持，以及绩效管理实施之前需要进行的准备工作，绩效实施过程中的常见问题，绩效管理制度实战案例等。
第3章 如何设计绩效指标
本章主要介绍绩效指标的设计方法。包括绩效指标的分类、设计原则、分解原理和设计的程序介绍，绩效目标体系的分解、设计以及注意事项，绩效价值结构梳理的方法、分解的方法以及绩效结构图的画法，绩效指标的权重设计方法和质量检验方法，绩效目标的设置方法和质量检验方法，绩效管理中的常见误差以及规避绩效管理误差的方法，绩效指标分解和设置的实战案例等。
第4章 如何制定绩效计划
本章主要介绍绩效计划的制定方法。包括对绩效计划的基本认识，绩效计划的作用、分类和内容，绩效计划制定的方法、原则和流程，绩效承诺计划编制的方法、应用案例和常见问题等。
第5章 如何开展绩效辅导
本章主要介绍绩效辅导的开展方法。包括绩效辅导的应用方法，绩效辅导工作中的分工，常见绩效辅导的三种方式的操作方法和使用特点（书面报告、一对一面谈、会议沟通），绩效辅导检查的实施方法，绩效辅导操作的阶段、程序、步骤，绩效辅导过程中的营造氛围、有效倾听、有效沟通、传授技能、激励行动的技巧，绩效过程监控的操作方法和注意事项，绩效辅导过程中的常见问题，成功与失败绩效辅导的案例分析等。
第6章 如何进行绩效评价
本章主要介绍进行绩效评价的方法。包括关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法的应用方法、实施步骤和实施案例，奖罚机制在绩效管理过程中的实施流程、应用原则、应用策略、注意事项，绩效信息收集的筹备、流程、注意事项和疑难问题等。
第7章 如何实施绩效反馈
本章主要介绍绩效反馈的实施方法。包括绩效结果反馈的价值、目标、作用、原则，绩效诊断的工具、方法、步骤和注意事项，绩效原因分析的工具、方法和关键控制点；企业、部门和员工绩效结果分析的方法，绩效反馈面谈实施前的准备、实施步骤和实施技巧，绩效改进的基本原则、实施步骤和计划制定，绩效反馈过程中的注意事项及异常状况处理，绩效诊断改进的案例分析，成功与失败的绩效反馈面谈案例分析等。
第8章 如何应用绩效结果
本章主要介绍绩效结果的应用领域。包括绩效结果在薪酬发放、薪酬调整、股权激励、员工福利、员工晋升、员工发展、员工荣誉、组织问题诊断、绩效改进计划、员工培训实施、员工岗级调配、招工招聘选拔等方面的应用，绩效申诉的渠道建设、处理流程、处理技巧和注意事项，绩效结果应用的实战案例。
第9章 VUCA时代的绩效管理
本章立足于未来，主要介绍在VUCA时代的背景下，绩效管理应当如何操作才能有效发挥价值。包括VUCA时代绩效管理的特点，绩效管理应当向绩效引导转变，绩效管理如何向游戏化转变，绩效沟通的形式如何更加丰富多彩，绩效管理中的能力管理，以及不论时代如何变化，绩效管理不变的核心本质。
电子资源 常见岗位量化绩效指标库
以电子资源的形式介绍了40种企业常见岗位类别的量化绩效指标库。这40种岗位几乎可以涵盖所有行业、所有类型的企业。读者可以手机扫码后，根据需要在本章内找到所需的指标。
本书读者对象
绩效管理岗位专员、主管、经理、总监等相关从业人员。
人力资源管理专业或实务操作的初学者。
即将从事绩效管理相关工作的人员。
各高校人力资源管理专业的学生。
考取人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员。
企业的中基层管理者、企业高管。
其他对绩效管理工作感兴趣的人员。电子资源常见岗位量化绩效指标库
1 总经理岗位量化绩效指标库
2 高管岗位量化绩效指标库
3 产品销售类岗位量化绩效指标库
4 市场营销类岗位量化绩效指标库
5 运营管理类岗位量化绩效指标库
6 技术研发类岗位量化绩效指标库
7 工艺设计类岗位量化绩效指标库
8 客户服务类岗位量化绩效指标库
9 生产管理类岗位量化绩效指标库
10 生产调度类岗位量化绩效指标库
11 媒介推广类岗位量化绩效指标库
12 企划广告类岗位量化绩效指标库
13 美编文案类岗位绩效量化指标库
14 产品设计类岗位绩效量化指标库
15 产品包装类岗位绩效量化指标库
16 采购供应类岗位量化绩效指标库
17 质量体系类岗位量化绩效指标库
18 质量检测类岗位量化绩效指标库
19 安环管理类岗位量化绩效指标库
20 人力资源管理类岗位量化绩效指标库
21 培训讲师类岗位量化绩效指标库
22 财务会计类岗位量化绩效指标库
23 投资融资类岗位量化绩效指标库
24 证券事务类岗位量化绩效指标库
25 设备维修类岗位量化绩效指标库
26 软件开发类岗位量化绩效指标库
27 硬件维护类岗位量化绩效指标库
28 审计类岗位量化绩效指标库
29 法务类岗位量化绩效指标库
30 店经理岗位量化绩效指标库
31 导购类岗位量化绩效指标库
32 收银类岗位量化绩效指标库
33 物流类岗位量化绩效指标库
34 仓储类岗位量化绩效指标库
35 配送类岗位量化绩效指标库
36 行政类岗位量化绩效指标库
37 前台类岗位量化绩效指标库
38 司机类岗位量化绩效指标库
39 厨师类岗位量化绩效指标库
40 后勤类岗位量化绩效指标库第1章如何应用绩效管理绩效管理的过程是一个能够保证企业或个人波浪式持续改进、螺旋式持续上升的管理过程。绩效管理的目的，是让我们在充分了解过去的前提下，能够认识现在，同时能够更好地规划未来。1.1 如何认识绩效管理
随着经济的不断发展，市场环境的不断变化，越来越多的企业开始面临发展的不确定性。越来越多的企业希望通过绩效管理来帮助自身发展。但是在这个过程中，许多企业对绩效管理的认识并不准确，对绩效管理的应用也存在问题。1.1.1 什么是绩效
常见绩效的含义有三种。
1.绩效指的是完成的工作或任务结果。
案例
销售部门领导张总对下属销售人员小李说：“小李啊，你上个月的绩效完成的不错呀。销售业绩指标超过了月初制定预算值的10%。我相信这个月经过你的不懈努力，也能够很快达成这个月的绩效！”
上例中的“绩效”，单指销售指标的工作和任务结果。
2.绩效中的“绩”指的是业绩，也就是工作的结果；“效”指的是行为，或者效率，也就是工作的过程。绩效指的是企业或员工在一定的条件下，为了完成某一项或多项任务，通过展示出来的各种工作行为而取得的工作结果。
案例
生产部门负责人刘总对分管安环工作的小马说：“小马啊，咱们来看一下你上个月的绩效吧。我注意到，你上个月做了10场安全培训，共培训了500人次。可是为什么在上月的安全检查中，工人的违规数量却比上月上升了5%？你觉得问题是出在哪里呢？”
上例中的“绩效”，其含义是工作结果和行为过程的分开。
3.绩效＝有价值的成效÷行为代价。
这里有价值的成效，指的是工作或任务结果，可以理解为业绩。绩效的产生必然伴随有一定的行为代价。如果只看结果的成效，不看可能为此付出的行为代价，那么几乎所有的业绩都能够实现。这里的绩效指的是投入和产出的比率。
有时候，企业想提高1元的销售额，很可能为此要付出2元的成本。表面上看，业绩是增长了，但是企业为此付出的成本却增加了。实际上，效率反而降低了，也就是“投入和产出”的比率反而降低了。
案例
曾经有个公司，公司的领导层在绩效管理的大会上提出“从成本中要效益”的理念口号。这家公司某个基站产品的工程师响应公司绩效管理的号召，积极寻找降低成本的机会点。后来，这位工程师发现这个基站产品上面的一个元器件是个机会点。
虽然这个元器件的单个价格不是很高，但是使用量非常大。于是，这位工程师就更换了这个元器件。这个行为使得这个基站下一个批次产品的成本降低200万元。但是没想到的是，这批次产品出厂后，因为产品质量问题引发的一系列的售后服务费用竟然高达2亿元。
要实现“从成本中要效益”的大目标，不一定是成本的绝对降低。有时候可能成本降低了，效益反而下降了；有时候成本的绝对数增加了，但是效益增加的绝对数却可能比成本的增加还要高。所以，上例中的“绩效”，其含义就是价值成效和行为代价的比值，也就是“投入和产出”的比率。
有时候企业或个人过分追求绩效结果的达成，倾尽一切资源、想尽一切办法实现关键绩效指标（KPI）目标。可当回过头来评估的时候，却发现并没有真正达到自己想要的结果，因为实际付出的可能远比得到的更多。而只有当投入产出比提高，也就是效率提升时，才真正表明了绩效的提升。1.1.2 什么是绩效考核
科学的企业管理和人力资源管理要求企业能够通过某种方式，本着客观、公平、积极的原则，对企业各级员工做出准确的、系统的、持续的评价。绩效考核，正是满足这一管理需求的有效工具。
绩效考核指的是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是绩效管理过程中的一环。
绩效考核也可以叫绩效评价、绩效评估或绩效考评，是企业将团队或个人对企业发展和战略实现的贡献情况转化成一整套标准的、可实施、可执行的绩效水平衡量体系，并在一段时期内，对企业目标的达成情况、对个人工作成绩和工作能力做出判断。
在整个绩效考核体系中，人力资源部要运用科学的方法，评估团队和员工目标的完成情况、员工工作职责的履行情况以及员工的能力发展情况等。绩效考核的整个过程应当以成本代价为基础，关注绩效达成的整个过程，同时以绩效结果为导向。
案例
某创业公司规模较小的时候，创始人作为总经理能够叫得出所有员工的名字，能够同时管理所有的员工，能够了解所有员工的日常工作表现。公司内部没有具体的分工，采取的是协作模式，员工为了完成同一个目标而共同努力。
当公司的规模达到100人时，还是延续原来的管理模式。总经理发现自己在管理上已经非常吃力，企业中有了很多叫不出名字的员工。这位总经理很想知道每位员工的工作状态、工作成绩怎么样，可是却难以做到。
为此，公司的人力资源专员小李在全公司司范围内推行了一种评价机制。小李协助总经理将公司划分出清晰的组织机构，每个部门、每个岗位都明确工作职责，在公司的总目标下，划分出各部门、各岗位的具体工作目标，并以季度为单位评价各部门和各岗位的工作目标完成情况。
上例中人力资源专员小李推行的评价机制，就是一种绩效考核。
绩效考核是人力资源管理过程不可或缺的工具。实时绩效考核的目的和意义包括如下内容。
●评估往期绩效结果，帮助改善当前业绩。
●作为订立下一次绩效目标的依据。
●检验员工招聘和培训的效果。
●作为员工任用、岗位调整、职位升降的依据。
●作为确定员工工资、奖惩等薪酬决策的依据。
●作为绩效反馈的依据，激励员工的工作积极性。
●有助于了解团队和员工的培训教育需求。
●有助于协助员工制定和评估职业发展规划。
●有助于收集管理信息，为其他管理活动提供依据。1.1.3 什么是绩效管理
对绩效管理的认识、理解和应用，不同的专家有着不同角度的理解。
案例《双面神——绩效管理体系》的作者，美国知名绩效管理专家乔恩·沃纳（Jon Warner）说：“绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。管理也有两面性，如组织与个人、领导与被领导、控制与激励。”《绩效管理——如何考评员工表现》的作者，美国知名绩效管理专家罗伯特·巴克沃（Robert Bacal）说：“绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理体系中来。”《凭绩效说话》的作者，中国著名实战派管理专家周坤说：“绩效管理被誉为企业管理的‘世界级难题’。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系，让它不流于形式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。”
虽然不同专家对绩效管理认识的角度不同，但这并不影响绩效管理的本质。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到某项目标，共同参与的绩效目标选择、绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环管理过程。绩效管理的最终目的是持续提升个人、部门和企业的绩效。
绩效管理能够促成企业、管理者与员工的三赢。在绩效管理的过程中，管理者和员工就目标及如何达成目标达成共识，并通过讨论和辅导的方式，确定员工成功达到目标的管理方法。在管理者和员工的这种相互作用下，与企业目标交互作用，最终实现企业的目标。
绩效管理中，企业、管理者和员工三者之间的关系如图1-1所示。图1-1 绩效管理中企业、管理者和员工之间的关系图
绩效管理不是简单的任务管理或目标管理，它特别强调在整个管理过程中沟通、辅导及员工能力提高的重要性。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。在这个过程中，管理者和员工能够摒弃误区，确立共同的关注点。
绩效考核反映的是过去的绩效结果，而绩效管理更强调未来的绩效提升。绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也与绩效管理紧密联系。在绩效管理中有效地运用绩效考核，才能有效地监控和管理绩效结果，从而实现绩效管理的目标。
实施绩效管理的目的和意义包括如下内容。
●能够促进企业和个人绩效结果的提升。
●能够促进管理流程和业务流程的优化。
●能够保证企业目标和个人目标的实现。1.1.4 绩效考核考什么
关于绩效考核应该考核的内容众说纷纭。有人说绩效考核应该考核“结果”，因为企业最应当注重的是结果；有人说，没有过程哪来的结果，绩效考核应当考核“行为过程”，行为过程保证了，结果自然就有了；还有人说绩效考核不应仅停留在对过去的评价上，还应当关注未来的发展变化，要评价员工具备什么样的“潜能”，未来能够为企业创造什么样的价值。
实际上，绩效考核结果的产生正是由于员工具备一定的潜能（素质、能力），在此基础上，通过正确的行为，产生想要的工作结果。潜能是基础，是员工“能做什么”；行为是手段，是员工“怎么做”；结果是目的，是员工“做到了什么”。三者之间的关系如图1-2所示。图1-2 绩效考核关注内容三者之间的关系
将潜能、行为和结果进行细分，绩效考核评价的内容，其实包括“德、勤、能、绩”四个方面。几乎所有的绩效考核评价，都是围绕这四个方面的内容展开的。
德指的是员工的个人品德、职业道德、工作作风、思想状态，是员工最根本的素质。
勤指的是员工工作中勤勉的态度和责任心，是与德紧密相关的品质，是德在工作中的外在行为体现，通常表现为工作的积极性、责任感、纪律性、投入性、出勤率、服务意识、奉献意识等方面。
能指的是员工的知识水平、身体能力、工作需要的技能和能力，是员工分析和解决问题的能力和可能性。知识水平包括文化程度、专业知识、工作知识等；身体能力包括年龄和健康状况；工作需要的技能和能力包括沟通能力、领导能力、管理能力、谈判能力等。
绩指的是员工的业绩和效率，是员工对企业的贡献，是一种结果，是员工完成工作的数量和质量，通常表现为员工是否能够按时、保质、保量地完成工作要求的任务目标，工作是否有成果，是否达到应有的业绩。
完整的绩效考核评价，应当包含“德、勤、能、绩”四个方面，缺少哪一个方面，都使绩效评价不完整。但根据岗位、职位等工作属性和特点的不同，以及员工所处的时期不同，在“德、勤、能、绩”四个方面的权重也应当有所不同。
案例
没有任何工作经验的新入职员工，几乎不具备岗位需要的知识技能，其绩效考核评价的重点应该放在“德”和“勤”上。员工品德优良、态度较好的，对其“能”和“绩”可以在逐步培养中达成。
当新员工入职1年后，企业已经为员工提供了足够的学习成长机会，这时候的绩效考核评价的侧重点就不能仅停留在“德”和“勤”上，而应当侧重对“能”的考核，也就是员工能力的成长程度。
当新员工入职2～3年后，员工应当已经具备了岗位需要的能力，应当创造出岗位需要的价值，达到岗位要求的目标。这时候的绩效考核评价侧重点，应当放在“绩”上，同时鼓励员工能力的继续提升，对“能”的考核也不能放松。1.1.5 绩效管理的程序
通用的绩效管理程序可以分成六步，分别是绩效指标分解、绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效结果反馈和绩效结果应用，如图1-3所示。图1-3 绩效管理六步程序
不是所有企业在实施绩效管理的时候都需要追求把绩效管理的全部程序做全做精。对于一些企业发展处在初创阶段，规模较小，或者实施绩效管理时间不长的企业来说，在推行实施绩效管理的时候，可以在理解绩效管理各程序的含义之后，对其中的一些程序简化处理。
对于已经进入成熟期、经营稳健的企业，或者企业各级人员对绩效管理的各项程序已经比较熟悉且有能力全部实施的企业来说，应当按照绩效管理的通用程序实施绩效管理，并应当追求管理的精细化。1.2 如何定位绩效管理
绩效管理在人力资源管理中处于核心的地位。通过绩效管理对企业战略的传承和目标的分解，通过对人力资源规划的支持，通过与招聘管理、培训管理、薪酬管理、员工关系的交互作用，实现企业的经营战略和发展目标。1.2.1 绩效管理与企业经营
绩效管理能够帮助企业梳理创造价值的过程，帮助企业清晰地认识到价值创造的整个链条，找到其中的关键价值点，并充分发挥其价值。
企业经营创造价值的过程如图1-4所示。图1-4 企业经营创造价值的过程
在资源配置的环节，人才的配置起到了关键作用。在这个环节中，人力资源部应根据企业的战略制定人力资源规划，并在企业中合理配置人力资源。招聘管理和人才调配等人力资源管理工作在这个环节中为资源配置创造了资源的源泉。
在价值创造的环节，岗位管理中的岗位分析、能力管理中的人才胜任力模型以及人才的能力培养和开发起到了关键的作用。在这个环节中，人力资源部应当为企业的价值创造提供人才的“能力要素”，人力资源部要想方设法培养人才的能力。同时，要为人才创造良好的环境，让人才更容易、更好地为企业创造价值。
在价值评价的环节，绩效管理的全模块起到了关键作用。在这个环节中，管理者和人力资源部应对人才工作的过程和结果进行评估，在工作过程中给予员工充分的辅助，帮助员工达成绩效目标，并最终评价员工的绩效情况。
在价值分配的环节，薪酬管理和绩效管理共同发挥着关键作用。在这个环节中，企业将根据管理者和员工价值创造的情况、价值评价的结果，采取一定的分配形式，进行经济利益的分配。
在价值分配之后，企业要根据当前的价值创造以及基于战略的未来的价值创造情况，重新评估资源配置。1.2.2 绩效管理与人力资源规划
人力资源规划是一套战略的、系统的工程，以企业的发展战略为指导，以企业的内外部环境为条件，以现有人力资源情况的评估为基础，以预测企业未来人才供需状况为切入点，涵盖了人才配置计划、人才补充规划、人才晋升规划、人才培养规划、薪酬管理规划、绩效管理规划等涵盖人力资源管理各模块工作的规划工作。
除了从属的指令关系外，绩效管理与人力资源规划之间的作用关系主要体现在三个方面，一是岗位分析，二是人力资源配置，三是人力资源质量的测评和预测。
1.岗位分析
绩效管理与岗位分析之间是相辅相成的关系，岗位分析是绩效管理的基础，绩效管理反过来对岗位分析提供支持和促进作用。
岗位分析的直接输出结果是岗位说明书，它是将岗位的职责、权限、任职资格、工作内容等具体化的过程，成为企业人力资源管理和规划的基础。
绩效管理需要在岗位分析和岗位说明书的基础上展开实施，岗位分析的细致程度、岗位说明书的准确程度直接决定了绩效管理方案的科学性、有效性和可操作性。绩效管理过程中发现的问题可以进一步为企业进行岗位分析和岗位说明书的编写提供理论依据和借鉴意义。
2.人力资源配置
人力资源配置是企业或部门为了战略或经营需要，通过改变人才的工作岗位、工作职务、隶属关系等，让人才在部门与部门之间或者企业与企业之间实现合理的流动。
通过绩效管理，企业可以发现员工的能力、行为和工作业绩还存在哪些问题需要改进。一方面可以为员工是否适合或适应现在的岗位提供依据，另一方面，也可以通过评估发现员工擅长从事哪类工作、适合从事哪类岗位工作。
3.人力资源质量的测评和预测
通过有效的绩效管理体系，企业能够对人才当前的知识和能力水平做出准确的评价，能够评价企业现有的人力资源质量，可以为未来人力资源的供给和需求质量的预测提供有价值的信息。1.2.3 绩效管理与薪酬管理
薪酬管理是企业为了实现发展战略，以人力资源战略规划为指导，通过岗位价值分析和薪酬市场调研分析，对薪酬战略、薪酬策略、薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平等薪酬制度和政策等进行分析、设计、确立、实施和调整的环状进步过程，以及依据薪酬制度和政策，进行薪酬预算、薪酬控制、薪酬支付、薪酬沟通和薪酬调整的动态管理实施过程。
绩效管理与薪酬管理之间的关系非常直接。绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。
绩效考核的结果直接决定了员工的绩效工资和奖金。针对员工不同的绩效表现，及时给予其相对应的薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保企业目标与员工目标的一致性；同时提高员工的积极性，促使员工能力、效率和业绩持续提升。
薪酬管理与绩效管理组合在一起就像是一把尺子，薪酬管理是这把尺子的形态，绩效管理是这把尺子的刻度。有了绩效管理的刻度，才能够有效地度量员工的表现，准确评价员工的业绩贡献。针对员工不同的绩效，针对性地给予薪酬激励，才能够增强激励效果。
薪酬管理和绩效管理需要紧密的联系在一起，才能发挥彼此的作用和价值。二者相互作用，相互促进，相辅相成，缺一不可。
薪酬管理与绩效管理对人才的作用关系如图1-5所示。图1-5 薪酬管理与绩效管理对人才的作用关系
有效的薪酬管理能够促进企业绩效的提升。员工的态度和技能直接影响着绩效，有效的薪酬管理能够具备激励效应，能够提高员工的技能，激发员工的积极性，最终提升企业的效能。1.2.4 绩效管理与招聘培训
招聘管理，是人力资源部根据企业经营战略的需要，根据各部门、各岗位的人才配置标准和岗位说明书的要求，找到、选拔出适合的人才，并把适合的人才放到适合岗位的工作和管理过程。
绩效管理通过对员工的绩效进行评价，能够对不同招聘渠道招来的人才质量做出比较，从而可以实现对招聘渠道的持续优化。对员工绩效的评价也是检测招聘管理系统有效性的一个有效手段。
招聘管理也会对绩效管理产生影响。如果招聘管理的质量较高，甄选录用人才的态度、能力以及与岗位的匹配程度比较高的话，人才在工作中就会输出良好的绩效，就可以大大减轻绩效管理的负担。
培训管理是指企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，使员工不断积累知识、提升技能、更新观念、变革思维、转变态度，开发潜能、更好地胜任现员工作或担负更高级别的职务，从而促进企业效率的提高和企业目标的实现。
绩效管理中的绩效评价结果能够为培训需求的分析提供重要的信息。人力资源部可以根据绩效评价的结果不断改善员工的培训管理方案。
员工的培训与开发作为一种员工激励手段和提高能力的方法，对于提高企业绩效有重要的作用。确定培训开发的内容也需要以绩效考核的结果为基础，只有通过绩效管理中的绩效考核和绩效结果反馈才能确定企业中有什么人，需要什么样的培训，需要培训哪些知识和技能。
员工培训是一个系统化的行为改变过程，可以改善员工的工作绩效，实现企业的战略目标。通过对员工的培训与开发可以弥补绩效管理中发现的不足，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重。1.3 绩效管理有何作用
企业的运行与发展是战略规划、目标设定和绩效管理三个方面的共同作用。其中绩效管理是核心环节，是推动企业成长的发动机。没有完善的绩效管理体系，就无法激发员工的主动性和工作激情。1.3.1 为什么要做绩效管理
绩效管理的核心作用，是在追求企业资源利用最小化的同时，在满足效率的前提下，追求企业结果和价值的最大化。在此过程中，通过对员工的持续激励和反馈机制，创造和保持良好的企业氛围，同时帮助企业强化自身的竞争优势。
案例
管理学上有个著名的“林格尔曼效应”实验，它来源于法国农业工程师迈克西米连·林格尔曼（1861～1931）的“拉绳子”实验。林格尔曼让力气相近的不同数量的人拉绳子，然后测量绳子的拉力和平均每个人的拉力数值，其结果如表1-1所示。表1-1 林格尔曼拉绳子实验结果
从林格尔曼拉绳子实验的结果能够看出，参与的人数越多，平均1个人的拉力反而越少。到8个人一起拉绳子时，平均拉力变成了原来1个人拉绳子时的近一半的值。也就是说，8个人一起拉绳子的实际拉力，几乎相当于4个人分别拉绳子的拉力之和。也就是出现了“1+1＜2”的奇怪现象。
这个著名实验说明人们倾向于单独作战时的竭尽全力，但是到了集体中时，更倾向于把责任分解和扩散到团队中的其他人身上。这是集体劳动存在的一个普遍特征，来源于人与生俱来的惰性。林格尔曼将其称为“社会惰性”。
林格尔曼效应与我们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”以及“猫多不抓鼠”的道理类似。
通过林格尔曼效应反观企业实务，企业的人员数量越多，员工个体对于企业的贡献越难划分清楚。这时候作为个体对企业目标和任务的责任感就会越小。这时候如果没有一套管理机制链接企业和员工的目标，员工将感到自己对企业的贡献可大可小、可有可无，员工很容易付出较少的努力。
就好比当一个人面对一条沟的时候，同样的距离，在平时跳过去可能会比较吃力。但是当这个人的背后有几只饿狼在拼命追赶他时，他却会在奔跑中不自觉地轻松跨过了这条沟。一位平时行动不便的老人，当遭遇危难之时，腿脚仿佛完全康复了一般。
人都具备自己没有意识到的巨大潜力，如果没有刺激和激励，这种潜力便不会发挥出来。在企业中，最长久有效的激励手段是建立责权利对等的人才任用体系以及人才的工作评价体系。企业检查什么，员工就会做什么。企业衡量什么，最终就会得到什么。
绩效管理在企业中在三个方面发挥作用。
1.战略方面
通过对企业战略目标的层层分解，能够把绩效指标和行动计划落实到员工的个人层面，从而把员工的日常工作活动与企业战略目标连接在一起。当员工达成绩效时，企业的绩效也能够达成。
2.管理方面
通过推进和实施绩效管理，能够全面提升企业的管理质量，能够为企业在机构与岗位的设置定位、员工晋升、员工调岗、员工任免、员工薪酬升降等各类管理决策中为企业提供必要的信息和有力的依据。
3.发展方面
通过绩效考核的结果，能够反映出员工在素质、能力和业绩方面的差异，并通过绩效反馈告知员工。员工对这些缺项有针对性地查漏补缺，能够逐渐实现企业人力资本的增值，为企业的持续发展奠定基础。1.3.2 绩效管理发挥作用领域
通过绩效管理，企业能够直接关注并影响到员工的工作任务、绩效考核、职业发展和员工个人生活四大领域。当然，要有效地处理好这四大领域之间的关系，对管理者需要完成的任务和需要具备的能力有明确的要求。
1.工作任务领域
在工作任务领域，绩效管理对管理者的任务和能力要求如表1-2所示。表1-2 工作任务领域管理者的任务和能力要求
2.绩效考核领域
在绩效考核领域，绩效管理对管理者的任务和能力要求如表1-3所示。表1-3 绩效考核领域管理者的任务和能力要求
3.职业发展领域
在职业发展领域，绩效管理对管理者的任务和能力要求如表1-4所示。表1-4 职业发展领域管理者的任务和能力要求
4.员工个人生活领域
在员工个人生活领域，绩效管理对管理者的任务和能力要求如表1-5所示。表1-5 员工个人生活领域管理者的任务和能力要求1.3.3 绩效管理的应用回报
在企业中有效应用绩效管理，对管理者、员工和企业来说，都能获得相应的回报。
1.对管理者
●能够使管理者不必介入所有正在进行的各种事务中。
●通过赋予员工必要的知识帮助他们自我决策，从而节省管理者的时间。
●减少员工之间因职责不清、分工不明而产生的误解。
●通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错。
2.对员工
●能够让员工了解自己工作的优势以及存在的不足。
●能够让员工明确知道自己拥有什么样的权利和义务。
●能够让员工有机会学习新技能，不断提升个人能力。
●能够帮助员工及时了解管理者对自己的看法和意见。
●能够帮助员工及时得到完成工作所需要的资源支持。
●员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益。
3.对企业
●企业的目标与员工的任务得到关联。
●企业的生产经营活动获得更高效率。
●企业的整体士气和氛围能得以提升。
●企业评判员工的工作获得有力依据。
绩效管理是一种投资，它需要大量时间成本的付出。但如果运用得当，它将给管理者、员工和企业带来更多意想不到的回报。1.4 绩效管理常见工具
绩效管理的工具多种多样，比较常见的有目标管理（MBO）、关键过程领域（KPA）、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果法（OKR）、平衡计分卡（BSC）和360度评估等方法。这些方法本身没有好坏之分，处在不同管理阶段的企业应根据自身的经营管理状况，选择最适合自身发展阶段的方法。1.4.1 目标管理方法（MBO）
目标管理（management by objective，MBO）最早是由管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）提出。德鲁克指出，并不是因为有工作才有目标，而应是因为有目标才有了工作岗位。管理者应该通过目标管理下级，当企业目标确定后，各级管理者必须将其有效分解，转变成每个部门和岗位的子目标。企业中的各级管理者根据部门和岗位子目标的完成情况对下级实施评价、考核和奖惩。
目标管理的特点，主要表现在以下几个方面。
1.具备明确的目标
目标的重要性无需赘述。目标要符合SMART原则，即目标必须是具体的（specific）、可以衡量的（measurable）、可以达到的（attainable）、与其他目标具有一定的相关性的（relevant）、有明确截止期限的（time-bound）。
2.各层级参与决策
与传统企业中上级向下级直接下达命令、传达任务目标不同，目标管理的方法强调让下级参与到目标的制定过程中，通过上下协商的方式，让上级和下级一起共同制定企业整体、业务单位、经营单位、部门直至个人等各层级目标。让目标的制定过程不仅是“自上而下”，同时也是“自下而上”。
3.规定出具体时限
根据SMART原则，目标管理中的每项目标都有时效性的要求。一般情况下，越靠近企业层面的目标，目标设置的时间越长；越靠近个人层面的目标，目标设置的时间越短。目标期限一般有一个月、一季度、半年度、年度、三年度、五年度之分。
4.反馈目标的结果
目标管理强调员工的上级领导和员工一起定期检查、评估目标的完成情况，并持续将结果反馈给员工。在整个过程中，上级领导要持续地引导员工自己评价预先设定好的目标，鼓励员工自我发展的意识，激发员工的内升动力。
目标管理的优点内容如下。
●能够帮助企业、部门和员工明确工作任务和目标。
●能够切实提高企业的管理效率，保证目标的达成。
●通过目标对比，能让企业内部管理实施有效控制。
●通过目标和奖励之间的关联，能够形成有效激励。
●通过明确岗位的具体目标，帮助员工实行自我管理。
目标管理的缺点内容如下。
●有时候强调实现短期目标，对企业长远发展不利。
●目标设置有时候比较困难，难以选定或难以量化。
●目标执行过程中很难调整，无法适应变化的环境。1.4.2 关键过程领域（KPA）
关键过程领域（key process area，KPA）指的是企业为了达到某个目标或达到某种结果，需要解决的具体的、关键的过程问题。当某一任务目标短时间内难以实现量化时，可以将完成它所必须经历的关键过程分解为具体的行为或动作，形成多个完成行为或动作后的小目标。通过对这些小目标的完成情况进行评估，达到考核管理的结果。
对于一些难以将考核指标量化的部门（如行政办公室），可以通过KPA工具实施考核。KPA也是做短期计划的常用工具（如日计划或周计划）。对KPA的梳理过程，不仅是大目标在过程层面的分解过程，也是更加明确实现目标需要具备何种能力的过程。
每一个关键过程领域都可以包括6个方面的内容：目标（goals）、执行任务（commitment to perform）、执行能力（ability to perform）、最佳实践（best practice）、衡量与分析（measurement and analysis）、执行验证（verifying implementation）。1.4.3 关键结果领域（KRA）
关键结果领域（key result areas，KRA）指的是企业为了实现战略目标、使命和愿景，必须要实现的、最不可替代的、最关键的、最核心的、达到企业期望的结果。这些结果对企业的未来发展起着至关重要的作用。
关键结果领域一般可以从以下关键点中分析：时间，比如项目截止日期、生产截止日期、交货日期等；数量，比如产量、库存、销售收入、实现利润等；质量，比如产品质量要求、顾客满意度、员工满意度等；成本，比如产品成本、管理成本、销售成本、服务成本等。
选择关键结果领域的原则如下。
●描述结果，而不是描述过程、程序、工具。
●描述产出，而不是描述投入、付出、努力。
●描述目的，而不是描述手段、方法、行为。
案例
一位木匠准备为一位定制家具的顾客做一套家具，对关键结果领域正确和错误的描述如表1-6所示。表1-6 关键结果领域描述举例
与错误的描述相比，正确的描述不是聚焦在过程、行为、投入、活动或程序的层面，而是梳理了要取得最终任务的成功（产品交付且顾客满意）必须要完成的关键结果。当这些关键结果全部完成时，最终的任务目标也就完成了。1.4.4 关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（key performance indicators，KPI）指的是通过对企业内部流程的输入和输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量绩效的目标式量化管理指标，是企业实现战略目标需要的关键成功要素的归纳和提取，是企业中最常被用来衡量不同部门或岗位人员绩效表现的量化指标。
KPI来自企业战略目标的分解，是对企业战略目标的进一步细化和发展。如果企业的战略重心发生转移，战略目标发生变化，KPI也必须随之进行相应调整，以重新适应和承接企业新的战略。
实施KPI绩效管理工具，有助于根据企业战略目标和发展计划来制定部门和岗位的业绩指标，将部门和个人的目标与企业的目标联系起来。KPI是绩效评价的依据，通过对KPI的实时监测，能够及时发现部门或岗位存在的问题，并通过反馈机制，促使部门或个人及时改进，引导企业向期望的目标发展。
KPI的优点包括如下内容。（1）考核目标明确，有利于企业战略的实现。通过对企业战略的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，让员工的绩效行为达到与企业要求的行为相吻合。（2）关注客户价值，有利于企业形成市场导向的经营理念。（3）有利于把企业利益和个人利益绑定在一起，员工实现个人目标的同时也可以实现企业目标。
KPI也有不足，包括如下内容。（1）KPI的指标比较难界定。界定KPI指标需要企业自身具备一定的管理基础和管理能力。（2）KPI更多是量化指标，这些量化指标有时候理论上能帮助员工更好地完成自己的工作职责，但却不一定会最终对企业的绩效产生积极影响。（3）KPI容易让考核人陷入一种机械、死板的考核方式，过分强调指标是否达成，而不考虑一些环境因素、弹性因素以及主观因素，容易让考核产生争议。（4）KPI并不适合所有的岗位。1.4.5 目标与关键成果（OKR）
目标与关键成果法（objectives and key results，OKR）的创始人是英特尔公司（Intel Corporation）前CEO安迪·格鲁夫（Andrew S. Grove）。在1976年左右，英特尔公司面临着从存储器业务到处理器业务的转型，格鲁夫为了能够让全员都明确工作的重心，提出高产出管理（high output management，HOM），开始在公司内推行OKR。
OKR有两个典型特点：一是让每个岗位都能明确工作的重心，而不是设置大量的KPI指标；二是实现对全员的公开透明，以免某岗位人员因为原本的岗位职责或工作惯性所限而偏离方向。同一时期，甲骨文公司（Oracle）及其他一些公司也开始陆续实施类似的绩效管理工具。
某著名的互联网公司把OKR作为一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程，以季度为单位实施。一般在每年11月份，制定下年第一季度的目标；每年12月份，公司层面沟通第一季度的目标，员工根据公司的目标，制定个人目标；第二年1月初，团队和个人在会议上汇报各自的目标；第二年1～3月，对目标实施监控；第二年3月底，对目标打分，进行沟通，并重复上述过程，沟通、制定、展示第二季度的目标。
OKR与KPI最大的不同之处内容如下。
●每个团队或个人的OKR最多设置5个目标，每个目标一般包含4个关键结果，而KPI一般是每个部门或岗位设置5～8个。
●公开透明，每个人的OKR在整个企业都是公开透明的，通过这种公开透明，让员工的思维跟得上企业的目标和团队的目标，而KPI很少公开。
●60%的目标最初来源于底层员工，因为底层员工与客户的接触更密切，对工作的要求更实际，而KPI更多是自上而下目标分解的过程。
●OKR剥离了员工直接利益因素，它的结果不直接用于考核。OKR系统将企业的工作重心由“考核”回归到了“管理”，这与传统的KPI考核已大不相同。
OKR的优点包括如下内容。
●能够充分调动员工的积极性和主动性。
●能够让岗位的工作内容更加丰富灵活。
●有利于强化企业整体的创新和创造力。
OKR的缺点包括如下内容。
●更适合于高新技术企业或者知识类型岗位。
●不太适合生产经营比较稳定的传统制造业。
●需要员工具备较高的职业素养和职业技能。1.4.6 平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（the balanced score cards，BSC）是由美国哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺朗诺顿研究所（Nolan Norton Institute）所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David P. Norton）共同创建的。
平衡计分卡的核心思想是通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internal business progress）、学习与成长（learning and growth）四个方面的指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect linkss），展现出企业的战略轨迹，实现从“绩效考核”到“绩效改进”以及从“战略实施”到“战略修正”的目标。平衡计分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把企业的目标和相关部门的目标联系在一起。
平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统，可以完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。通过平衡计分卡可以有效处理企业内部、外部各种变量的相互关系，保证企业系统变革过程中的均衡性。
之所以把这种方法叫作“平衡”（balanced）计分卡，是因为这种方法具备如下特点。
●既关注战略，又考虑实际经营管理，是战略落地和企业经营管理之间的平衡。
●既有财务指标考核，又有非财务指标考核，是财务与非财务的平衡。
●既有定量的指标，又有定性的指标，是定量与定性的平衡。
●既有主观的评价，又有客观的评价，是主观与客观的平衡。
●既有前馈指导，又有后馈控制，是结果与达成结果需要的动因或过程之间的平衡。
●既考虑短期增长，又考虑长远发展，是短期价值与长远价值的平衡。
●既考虑企业的利益，又考虑利益相关者的利益，是企业与各利益相关者期望的平衡。
●既关注外部衡量，又关注内部衡量，是内部与外部衡量之间的平衡。
作为一套完整的业绩评估系统，平衡计分卡从四个层面来衡量企
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