中国企业管理经典案例解析(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2021-05-16 14:48:33

点击下载

作者:史健勇,康博宇

出版社:上海交通大学出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

中国企业管理经典案例解析

中国企业管理经典案例解析试读:

前言

学习经典、复制成功,是构建企业核心竞争力、促进企业实力不断提升的捷径。我国经过改革开放30多年的发展,已经涌现出很多优秀的知名企业。这些企业或是历经沧桑的传统老字号企业,或是飞黄腾达的后起之秀,或是遭遇坎坷后重新腾飞的企业……总之,它们的成长经历对我国的经济增长和市场经济体制的完善起到了巨大的推动作用。对高校的教学而言,案例教学更是学习企业管理的重要途径,真实、生动的案例能够帮助读者更加深刻地理解企业运营管理的本质,以及如何利用相关的知识去解决企业在管理过程中所遇到的实际问题。

本书从个案着手,分别从品牌建设、营销推广、自主创新、社会责任、企业文化、人本管理、成本控制等几个方面为切入点,以吉利汽车公司、小米科技、华为公司、阿里巴巴、上海家化公司、中国中铝、万达集团等近20家知名企业为例,从典型企业的特色入手,深刻挖掘各企业的成功模式,透析企业的成长轨迹,并结合先进的企业管理理论、以独特的视角对我国现代企业的发展经验进行总结。每个案例相互独立,内部都分为相关理论、案例分析、相关启示以及思考题四个部分,从而帮助读者更好地理解和分析案例。

上述公司的案例描述与分析,大大丰富了本书的实用性和针对性,因而本书既可以作为管理专业核心课程案例教学的教材或课外读物,使学生综合运用和实践企业管理的相关理论和知识;也可以提供给企业中的管理人员使用,通过对其他企业案例的分析来提高自身的经营管理能力。读者在掌握企业管理基本理论的基础上,通过案例学习与案例分析增强对相关理论知识的理解与实际应用能力。因此本书具有较大的学术价值和使用价值。

在本书在编写过程中,得到了上海工程技术大学管理学院的各位同事的大力支持,管理学院的硕士研究生迟万瑞、李苗苗参加了编写工作,管理学院的研究生程越、岳璐等同学参加了格式校对工作,全书由上海工程技术大学副校长史健勇教授和上海工程技术大学管理学院副院长孟勇副教授负责最后统稿和审定,上海交通大学出版社提文静老师更是为本书的顺利出版做了大量艰苦细致的工作。另外,本书在编著过程中参考了大量相关的书报杂志和网站信息,如此众多的研究工作者和实务工作者的真知灼见显然令本书作者获益匪浅,请恕难在参考文献中一一注明。在此,谨向他们表示由衷的谢意!

本书既可用做高等院校相关专业的教学材料,也可用做培训教材或者业界人士的案头参考资料。如读者朋友发现文中有疏漏、谬误之处,恳请不吝赐教,以便我们再版时予以修订。案例一吉利:并购沃尔沃——民营企业上演“蛇吞象”一、相关理论(一)并购(Mergers and Acquisitions,M&A)

国际上习惯将兼并和收购合在一起使用,统称为M&A,在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。并购的内涵非常广泛,一般是指兼并(Merger)和收购(Acquisition)。兼并——又称吸收合并,即两种不同事物,因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业,公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购——指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或者资产,以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权,或获得对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并(Consolidation)——是指两家或两家以上的企业合并成一家新的企业,合并完成后,多个法人变成一个法人。(二)文化差异(cultural difference)

文化差异即是指因地区异同,各地区人们所特有的文化异同而产生的差异。

霍夫斯坦特从其调查数据的分析中,得出了以下描述各种文化差异的指标:

1.权力距离(power distance)

权力距离即在一个组织当中,权力的集中程度和领导的独裁程度,以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等,在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离,必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来。因此研究社会成员的价值观,就可以判定一个社会对权力差距的接受程度。

2.不确定性避免指数(uncertainty avoidance index)

当人们在社会中处于不确定的、前途未卜的、含糊的情况下,通常会感觉到威胁感,并从而试图加以防止。这些防止方式有很多种,如制定正规条令,提供更大的职业稳定性,或禁止某些越轨的思想和行为,或找寻绝对真实的事物等。而且,世界上不同民族、不同国家或不同地区,防止这些不确定性的程度是不同的:在避免程度相对低的社会当中,人们大多有一种安全感,并倾向于放松的生活态度和鼓励冒风险的倾向;然而,在不确定性避免程度相对高的社会中,人们普遍存在高度的紧迫感和进取心,进而人们比较容易形成努力工作的内心冲动。

3.个人主义与集体主义(individualism versus collectivism)

集体主义简而言之指的是一种强调集体和国家的重要性,强调集体利益应该置于个人利益之上的文化价值观念。它认为,人是集体中的一员,离开集体,个人几乎无所作为或者作用很小,所以社会中的每一个人必须重视合作和集体的力量,任何事情必须多为他人考虑,要珍视友谊和家庭。个人主义与此相反,认为个人虽然离不开社会集体,但是正是由于个人对自我利益和幸福的不断追求才最终推动了社会的前进,所以在社会事务中应首先考虑个人的幸福和需要。

4.男性度与女性度(masculine versus feminility)

男性度与女性度即社会上居于统治地位的价值标准。对于男性社会而言,站在统治地位的是男性的气概,例如果断自信,进取好胜,对于金钱的向往是执着而坦然的;而女性社会则相反。特别要注意的是,一个社会一个群体对“男子气概”的评价度越高,其男子与女子之间的价值观差异也就越大。

据统计,美国是男性度相对较强的国家,大多数企业内部的重大决策通常由企业高层领导做出,其员工由于较频繁地改变工作,对其服务的企业缺乏认同感,因而很多员工由此会消极地参与管理。而中国则是一个相对女性度的社会,中国社会相对注重道德伦理与和谐价值观,崇尚积极入世的精神。正如我们上面的叙述,让员工积极参与管理的人本主义政策是可行的。(三)SWOT分析(Strengths,Weakness,Opportunity,Threats)

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种力求客观、中立、科学的分析方法。S(strengths)是指优势,W(weaknesses)是指劣势,O(opportunities)是指机会,T(threats)是指威胁。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析。

著名的竞争战略专家迈克尔·波特(Michael Porter)提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析,就是在综合了前面两者的基础上,以资源学派学者为代表,将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向,以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔·波特为代表)结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较,SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言,首先在形式上,SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵,并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。其次在内容上,SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。在完成SWOT分析之后,便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是:发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。二、案例分析

2008年,国际金融危机席卷全球,以美国为首的发达国家的经济遭受重创,大量金融机构纷纷倒闭破产。而就在国外企业陷入危机之时,2009年的中国企业却在国家政策的鼓励下,选择“走出去”的战略,在高达433亿美元的非金融类对外直接投资额中,约占五成属于海外并购投资。在后危机时代的这场海外并购浪潮中,中国民营企业的海外并购数目已经占到我国在后危机时代海外并购总量的40%以上,其并购领域几乎覆盖了第三产业的所有分支。这其中最具有代表性的当属吉利汽车公司收购瑞典的沃尔沃轿车业务,该举最初被国际业界形容为“蛇吞象”,并众说纷纭。但是,吉利最终成功了,这标志着中国民营汽车企业迈出了国际化的第一步,意义巨大。(一)公司背景介绍

1.吉利集团介绍

浙江吉利控股集团,始建于1986年,1997年进入汽车行业,多年来专注实业,专注技术创新和人才培养,取得了快速发展。现资产总值超过1000亿元,连续十年进入中国企业500强,连续八年进入中国汽车行业十强,是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。2012年7月,吉利控股集团以总营业收入233.557亿美元(约1500亿人民币)进入世界500强,成为唯一入围的中国民营汽车企业。从图1-1吉利的车标也可以看出吉利面向世界、走向国际化的战略。图1-1 吉利车标

浙江吉利控股集团总部设在杭州,在浙江临海、宁波、路桥和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地,在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。现有十多款整车产品及1.0L-2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。

浙江吉利控股集团现有员工18000余人,其中工程技术人员2300余人。拥有院士3名、外国专家数百名,在册博士30余名、硕士500余名、高级工程师及研究员级高级工程师数百名;有5人入选国家“千人计划”,成为拥有“千人计划”高端人才最多的民营企业。

浙江吉利控股集团投资数十亿元建立的北京吉利大学、海南大学三亚学院、浙江汽车职业技术学院、湖南吉利汽车职业技术学院等高等院校,在校学生超过4万人;每年有万余名毕业生走上工作岗位,为中国汽车工业和社会输送了宝贵人才;受中国汽车工程学会委托,投资建立的浙江汽车工程学院,是中国首个专门培养汽车车辆工程硕士、博士的研究生院,2011年11月,首批研究生已正式毕业。

2.沃尔沃简介

沃尔沃(Volvo),瑞典著名汽车品牌,曾译为富豪。该品牌于1927年在瑞典哥德堡创建,创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松,在瑞典斯德哥尔摩北欧证券交易市场上市。Volvo车标从开始一直沿用至今,成为与众不同的明显标志(见图1-2)。作为瑞典最大的工业企业集团,沃尔沃在全球20多个国家和地区设有生产基地,并在190多个市场从事经营活动,客户集中分布于欧洲、亚洲和美洲。全球雇员约115000人。2011年沃尔沃集团净销售额为3100亿瑞典克朗,同比增长17%。营业收入达269亿瑞典克朗。图1-2 沃尔沃标志

同时,沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商,主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件;以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。

凭借八十五年的深厚积淀和经典传承,沃尔沃集团以“品质、安全、环保”的核心价值铸就了享誉世界的沃尔沃品牌,在世界范围内赢得了高度的信任,成就了巨大的号召力。沃尔沃集团始终将其价值理念作为思想和行动的准则,融入于产品、服务、运营和企业责任行为中,在为客户创造价值的同时,推动经济、社会、环境的可持续发展。(二)吉利收购沃尔沃过程回顾

1.吉利收购沃尔沃的原因(1)从收购标的上看。根据洛希尔公司的评估结果,当时沃尔沃的净资产超过15亿美元,其品牌价值更是接近100亿美元。1999年福特公司出资64.5亿美元收购了沃尔沃,如今吉利从福特手中收购沃尔沃的标的价格才18亿美元,而最终成交价格仅为15.5亿美元,因此从价格上看,福特公司无疑是赔本大甩卖。(2)从品牌价值上看。作为知名的国际豪华汽车品牌,沃尔沃的品牌价值远远超过同属瑞典的萨博。而吉利公司成功收购沃尔沃,将利用沃尔沃的高端品牌形象提升吉利的整体形象,并通过品牌移植来提升吉利的自主品牌价值,最终形成能够参与国内外竞争的高端民族品牌。(3)从技术能力上看。刚入市时,吉利以低价获得市场。为了尽快追赶世界先进水平,吉利又提出了“生产世界上最环保、最安全的车”的主张,正是基于这一战略思想,沃尔沃成为吉利的首要购买对象。沃尔沃在汽车安全和节能环保方面,有许多独家研发的先进技术和专利。吉利总裁李书福指出:“在有关知识产权的内容方面,我们是斤斤计较的。”一语道破了吉利垂涎沃尔沃技术的天机。作为知名的国际化汽车品牌,沃尔沃公司的知识产权和先进技术是毋庸置疑的,无论哪家公司收购了沃尔沃都会得到一大笔技术财富,沃尔沃的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。(4)从广告效应上看。吉利“蛇吞象”般成功收购沃尔沃的巨大“广告效应”,是任何一个其他形式的“广告”所无法比拟的。一次收购,让全世界对吉利刮目相看。(5)从未来发展上看。收购沃尔沃之前,吉利就已经开始了从低端品牌向中高端发展的战略转型,但一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象,其打入国际市场非常困难;而只有进入欧美发达国家的汽车市场,才是吉利做大做强的唯一途径。因此,吉利需要一张打入国际市场的“通行证”。而收购知名汽车品牌无疑是捷径,于是,作为知名品牌的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国走向世界的桥梁。另一方面,沃尔沃在过去的几十年一直通过体育营销和大成本营销让自身品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起,此举牢牢锁定了那些追求生活质量、关注安全、关爱环境、低调不张扬的用户群体;那么,如果能够近距离地学一学外资品牌的营销策略,对吉利以及中国自主品牌的车企来说,对未来走向世界汽车市场无疑是有很大帮助的。(6)从影响效应上看。吉利成功收购沃尔沃除了给企业自身带来利益之外,也必然会给中国汽车产业的发展带来裨益,一是给中国汽车民族品牌以鼓舞效应,二是给中国企业进军国际市场以示范效应。

2.吉利18亿美元买到了什么?(1)知识产权:发动机技术和三个主要平台。

生产紧凑型轿车的P1平台:沃尔沃S40、V50、C70、C30等系列车型都建立在该平台之上。

生产大中型汽车的P2平台:主要生产S60、XC90。

D4平台:生产福特Flex系列SUV和林肯MKT系列SUV。(2)沃尔沃轿车100%的股权及品牌资产。目前,使用沃尔沃商标的有两家企业,一家是生产商用车的AB沃尔沃,雷诺拥有其控股权;另一家就是沃尔沃轿车,而吉利100%收购了沃尔沃轿车的品牌。1999年福特64亿美元购买的也是沃尔沃轿车商标100%的所有权。

吉利收购的是沃尔沃轿车公司100%的股权,即100%收购了沃尔沃轿车公司的品牌,收购内容包括沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台、2000多个全球网络以及相关的人才和重要的供应商体系。由于沃尔沃公司之前拥有全部知识产权的所有权和部分福特汽车公司知识产权的所有权,因此,吉利也将通过此次收购沃尔沃获得相关的全部权益,并将通过沃尔沃拥有其关键技术及知识产权的所有权。此外,吉利还拥有了大量知识产权的使用权,包括“双零”(零伤亡、零污染)技术和新能源技术以及沃尔沃引以为豪的安全和环保技术的知识产权。同时,吉利保证不会泄露福特新车型的开发机密。(3)沃尔沃的经销商网络:沃尔沃在全球100多个国家的2500家经销商,其中60%和30%的经销商都分布在欧洲和北美市场。

吉利并购的是一家净资产超过15亿美元、具备造血功能和持续发展能力的公司,沃尔沃的品牌价值接近百亿美元,并且拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力,拥有低碳发展能力、可满足欧6和欧7排放法规(中国仅有欧4生产技术)的10款整车和3款发动机,有分布于全球100多个国家的2400多家经销商,接近60万辆生产能力的、自动化较高的生产线等。

3.收购后吉利与沃尔沃的关系(1)吉利汽车公司与沃尔沃轿车是兄弟之间的关系,而非父子之间的关系——吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃;吉利公司在日后将积极寻求两家企业间战略互补和战略协作的可能性。吉利和沃尔沃将相互支持,相互尊重,共同提高,共同发展,取长补短。(2)从自身的角度出发,吉利更多的是专注于吉利的品牌建设,吉利将继续进行全方位产品的研发,同时在能力允许以及沃尔沃有需求的情况下,提供给沃尔沃低成本研发的支持。同时,作为世界顶级的汽车品牌,沃尔沃几十年下来积累的大量技术,对于吉利来说也是非常强大的资源。(3)一方面,吉利和沃尔沃在技术及知识产权等领域实行资源共享,另一方面,依然维持沃尔沃的独立运营,由此可见“吉利在收购沃尔沃之后,拥有瑞典和中国两大本土市场的沃尔沃轿车公司,其抵御风险能力和综合竞争力将会大大增强”。(三)吉利收购沃尔沃的背后

从表面上看,吉利的成功似乎是归结于抓住了机会,但是任何一场收购的背后都不会仅仅是依靠运气和机遇的,我们也应看到,吉利公司“蛇吞象”的成功,背后的智囊团功不可没。

1.收购动因与目标公司价值分析

通过跨国并购沃尔沃,吉利在中国本土汽车市场的竞争力将大大提高,其在技术上的跨越将指日可待,公司在自主创新过程中所面临的知识产权难题也将迎刃而解。同时,沃尔沃的全球营销渠道,也可帮助公司迅速提升欧美日的市场占有率,这对改变中国汽车产业的国际形象有着重要意义和巨大作用。在此次并购中,吉利真正开始行动始于2009年,此时的沃尔沃已在金融危机中受到重创,其财务危机逐渐显现,其中,2008年沃尔沃的销量和盈利急速下滑,并出现巨额亏损,由此成为其东家美国福特汽车公司的巨大包袱。但即便如此,沃尔沃仍以其领先的核心技术、大量的知识产权以及众多先进设施吸引了各国的竞购方;而在这些亮点中,最被外界看重的还是其遍布世界的销售渠道——沃尔沃的全球销售网络几乎覆盖了除澳洲和非洲以外的世界所有地域,成功收购沃尔沃就意味着这个遍布全球的销售网将成为收购方的囊中之物,所以,即便陷入危机,但沃尔沃仍然成为被收购的最佳对象。

2.投行运筹帷幄

在此次并购过程中,有两家相关投资银行功不可没,它们的介入使“蛇”成功吞下“巨象”,一个是在汽车行业有着丰富并购经验的洛希尔金融集团,而另一个则是投行界的世界级巨头——美国高盛集团。其中,洛希尔负责对整个并购过程的融资结构及对价支付方式进行设计;而高盛集团则负责配合炒作吉利的股价,此举成功地使得吉利公司短时间内在资本市场的身价大涨。

1)融资结构设计

洛希尔为吉利设计了一个高明的融资方案,既照顾到吉利自身利益,使其能够在未来的股权结构中占据有利地位,同时又保持了这个项目的号召力。第一个融资平台于2009年12月由吉利的全资子公司和大庆国资合资搭建完成,名为吉利万源国际投资有限公司。第二个融资平台于2010年2月3日完全由上海市政府搭建,由上海的嘉定开发区和嘉定国资按比例参股成立上海嘉尔沃公司。两个平台完全搭建好之后,上海吉利兆圆国际投资有限公司注册成立,股东分别为吉利万源和嘉尔沃,二者均为货币出资,分别占总股份的87.65%和12.35%。最终,吉利收购沃尔沃的15亿美元中有11亿美元来自上述融资平台,2亿美元来自中国建设银行伦敦分行,另外2亿美元则来自福特公司的卖方融资。洛希尔通过这样的巧妙设计帮助吉利解决了最大的融资问题,同时又保证了吉利公司在未来的股权结构中占据了有利的地位。

2)对价支付方案

在整个收购过程中,吉利采用现金支付的对价模式购买了沃尔沃100%的股权,对于收购方的吉利而言,这种现金收购方式能以最快的速度达成收购目的,而且股权结构不会被稀释;对目标公司沃尔沃而言,这种方式既无变现风险,同时也降低了未来的不确定因素。但作为一个规模不大资金实力有限的民营企业,吉利在收购过程中必然要承受较大的资金压力,洛希尔设计的这种融资结构方案成功地化解了这部分压力。可以说,吉利的最终成功与洛希尔巧妙的融资设计方案是密不可分的,投资银行在此次收购幕后的运筹帷幄功不可没。

3)吉利身价炒作

与洛希尔相比,高盛在这场收购中成为更深的幕后操作者。2009年9月底,高盛公开宣布收购吉利15%的股权,耗资3.3亿美元;受此利好刺激,2009年10月底,吉利的股价暴涨350%,身价扶摇直上。高盛这样炒作的好处在于使吉利配股融资的规模得以大大增加,并促使其市值快速膨胀,便于准备充足的资金用以收购沃尔沃,到了2009年12月,吉利公司的总市值已近209亿港元。(四)吉利收购沃尔沃的SWOT分析

北京时间2010年3月28日晚,吉利汽车以18亿美元的价格收购瑞典汽车企业沃尔沃100%的股权。但不同于联想收购IBM时的举国热情,对这次收购人们更多的是冷静的思考、理性的质疑:作为一个刚刚起步的民族品牌能够有效整合沃尔沃这个百年名企吗?这是大家对这次收购合理质疑,对吉利来说,绝对是机遇与挑战并存,获利的同时必然也孕育着风险。SWOT理论可以有效地分析企业的内外部优势和劣势,以及存在的机遇与风险,这为我们客观把握和分析吉利未来的发展提供了有效的依据。

1.吉利收购沃尔沃的优势

1)吉利的内部优势(1)技术和规模:作为中国最大的民营车企之一,吉利从1997年进入汽车制造领域以来,凭借其灵活的经营机制,积极引进人才努力研发自主技术,开展技术创新,并在短短的十几年时间内快速成长为中国经济型轿车的主力品牌。由于吉利已经在技术和规模上有了一定的实力,所以为其进一步整合沃尔沃奠定了基础。(2)财务状况:吉利成功在香港上市,建立了较好的融资平台,并且自身财务状况良好。相关数据显示,从2006年到2008年,吉利公司的利润一直处于持续稳健的增长阶段,尤其2008年后,增长更为迅速。吉利虽然市场占有率不高,但由于其低成本战略执行较好,所以公司依旧拥有强大的竞争力和发展空间。而良好的利润率为提高投资者信心、为战略整合后进一步发展的再融资提供了坚实基础。(3)自身内部结构:不同于福特自身收购了众多名牌的高端汽车,吉利自身正好缺少沃尔沃这样的高端车型,这样,并购有利于整合吉利自身发展结构和有效满足不同客户的需求,而且不会造成集团内部的无谓损耗。(4)自身企业性质:吉利作为纯粹的民营企业,与合资企业和国字号企业相比,虽然在技术和融资上不占优势,但正因如此,作为私企吉利没有国有企业那种深深的官僚束缚,相反有着更为丰厚的利润激励机制和灵活的决策机制。

2)吉利的外部优势(1)市场潜力:吉利自身在中国市场生产、营销和服务网络较为完善,合并有利于沃尔沃在吉利的基础之上,凭借自己在中国市场良好的口碑,更好地打开内地市场,可以推动沃尔沃自身的脱困与发展。(2)政府的支持:虽然吉利是私营性质,但是其背后却得到了政府的支持。第一,此次收购,在现金支付的16亿美元款项中,只有一半出自吉利,另一半由沃尔沃将建工厂所在地政府提供。其次,沃尔沃自身低调高贵的气质很适合公务用车,将来政府为了扶持民族企业,吉利也可以在政府采购中争取到大量利润,就是说政府还将在政策上给予支持。

2.吉利收购沃尔沃的劣势(1)技术劣势。汽车关键部件——包括发动机——的生产技术工艺一直是制约中国汽车事业发展的软肋。中国国内几个重要车企,清一色都是引进了外国技术。吉利自成立以来,虽然在技术上有了一定的基础,但是还远远不够成熟,在与外资或合资大厂竞争中无法居于有利地位。(2)市场占有劣势。吉利在全国市场的占有率为2.54%;按省级市场看,吉利市场占有率比较高的有甘肃5.23%、贵州5.22%、河北5.19%、青海4.91%、宁夏4.61%。除了河北外,全部在中西部。而占有率比较低的上海0.16%、北京0.94%、江苏0.98%、重庆1.17%,甚至总部所在的浙江省也仅有0.90%的市场占有率,这些省市都属东部发达省份或直辖市,并且在这些地区都受到本地(周边)强势的乘用车企业影响。有知名调查公司依据乘用车上牌量大小及其他辅助因素,将全国省级市场分成了三个等级(发达市场、次发达市场、发展中市场),最后发现:吉利市场占有率表现最好的是发展中市场(仅在海南稍差),其次是次发达市场(在安徽、湖北、吉林、重庆稍低),而在发达市场市场占有率表现最差(直辖市、东南部沿海省份偏低)。同时,该调查公司根据吉利及其他15家主流车企在每个省市的市场占有率,并列出这16家企业在每个省区市的相对排名,结果,吉利在全国的总排名第15。吉利的相对排名稍好的地区有:贵州、河北、青海、西藏、宁夏、甘肃等。

因此,我们可以看出,由于吉利品牌自身给消费者留下了低端印象和不够先进的技术,造成了吉利的市场占有率一直徘徊在较低位置;而吉利仅凭借自身较低的价格,才再次在发达和发展中的地区市场占有相对较高的占有率,而在发达地区的市场所占比例很低。

3.吉利收购沃尔沃的机遇(1)战略转型的机遇。应该说,吉利低价的差异化战略只能帮助其站稳脚跟。但关键的是“长期的低价造成吉利无力提高体系内供应商的层级,这也严重影响了吉利的质量”。尤其到了2007年,随着零部件成本的不断提高,持续的低价导致了吉利无法提供完善服务,无法丰富功能,这就会影响其销量,没有销量和利润,也就没钱做研发。对吉利来说,收购沃尔沃的重要战略机遇就是让市场重新审视吉利。通过100%全资收购获得沃尔沃的品牌与技术,增加吉利的附加值,从而提升在消费者心目中吉利低端低档次的地位,提升整个集团的利润率。(2)国际化机遇。虽然目前吉利的重点还是在中国本土市场,但是仅仅国内市场的容量毕竟是有限的,从长远发展来看,吉利必然会走出国门,进行全球布局,那么届时沃尔沃的桥头堡地位就显现出来。欧美等发达国家和地区一直是沃尔沃销售的主要地区,未来的吉利可以沃尔沃经营的销售、生产、服务网络为跳板向欧美布局。

4.吉利收购沃尔沃的挑战(1)企业文化的挑战。企业文化的冲突是吉利要面临的首要问题,如果不能真正吸收沃尔沃的企业文化,吉利必然会出现两种不同文化理念的冲突,比如追求短期利润与营造长期品牌的冲突等,这将无法为品牌的技术革新提供长久的支持。(2)人才挑战。沃尔沃最有价值的核心资产是人才。近百年的积累,沃尔沃拥有大量研发、管理、财务、市场等方面的精英,可以说,这才是沃尔沃真正有价值的财富,离开了这些人才,沃尔沃就不过是一个空洞的品牌。因此,如何留住这些人才,是对吉利的一个巨大考验。(3)品牌挑战。在品牌定位上,沃尔沃虽然与奔驰、宝马、奥迪看齐,但由于其缺乏顶级豪华车型,实际竞争力已经很难比肩。而吉利收购沃尔沃后势必将通过降低成本的方式来实现企业赢利。但是,随着价位的下探必然会使沃尔沃的品牌形象有所下降。过往的历史证明,豪华品牌一旦失去了高端定位,直接参与到大众市场的竞争,往往会处于更加不利的局面。吉利如何做才能确保沃尔沃的豪华品牌地位也是一个难题。(4)资金挑战。为了收购沃尔沃,吉利可谓倾囊而出,虽然吉利通过巧妙的资金运作把收购资金转嫁到国内外银行,或以地方政府的项目基地方式来承接,但玩转沃尔沃所需的庞大资金极有可能从此拖累吉利。要知道,资本运营从来都是唯利是图的,吉利如何处理好这些利益攸关方的关系也是一道难题。如果在未来一段时期内,吉利不能有效满足这些资本的回报诉求,必将会给“吉——沃”的运营带来潜在的隐患。(5)经营挑战。吉利让沃尔沃在短期内恢复赢利并不困难,但是由于沃尔沃目前的产销规模无法和奔驰、宝马、奥迪相比,所以要迅速实现持续赢利的难度是比较大的。如何保证沃尔沃成长为一个具有持续赢利能力的豪华车制造商,能否帮助沃尔沃最终达成60万辆以上的年产销规模,这无疑成为衡量“吉利运营下的沃尔沃是否取得最终成功”的一项硬指标。(6)工会挑战。瑞典是传统的北欧福利国家,工会的力量是相当强大的,所以作为吉利的“丈母娘”,沃尔沃的工会显然是个难缠的主。对于吉利来说,完成收购之后的劳资双方如果不能迅速建立互信,对于新沃尔沃的运营必将是一场灾难。

从以上的SWOT分析,似乎可以看出,吉利目前的优势是相对的,也就是它的技术和市场占有率只是基础性的、起步性的,与合资和外资大企业相比,它远远算不上是优秀,我们可以看出吉利的优势主要突出在对成本的控制、自身的性质和来自政府的支持,其他方面与别的大企业相比,吉利的劣势还是很明显的。从分析中,可以看出,尽管收购为吉利在转型和国际化等方面提供了机遇,但是对于吉利来说最为迫在眉睫的挑战更加明显,尤其是管理文化和价值观的适应问题,这都是很多中国企业没解决好的重大问题。正因为如此,吞并考验的是吉利的胃口,而整合则是考验吉利消化能力的最重要的过程。(五)吉利应如何面对中欧管理文化的差异?

协议的签订只是意味着暂时的成功,但是收购之路远未结束。众多历史经验证明,收购后的整合之路才是最为艰难最为关键的。这其中文化整合又是重中之重,太多海外并购栽在了这个环节。因此,需要从中瑞两国文化差异和吉沃两家企业文化差异的双重文化差异角度出发,在知己知彼的基础上,深刻探讨现阶段适合吉利收购沃尔沃的文化整合模式,并从企业的长远发展考虑,提出文化整合的具体策略。

1.吉利收购沃尔沃面临的双重文化差异

1)国家文化差异

了解一个企业的文化,首先应当从它所处的大环境,即该企业所处的国家文化入手。吉利是中国的本土品牌,而沃尔沃则是属于北欧瑞典的豪华品牌。因此,需要首先来分析中国和瑞典的国家文化差异,在此,我们借助霍夫斯坦德的国家文化模型进行具体分析:

国家文化差异可以从五个维度来探讨,分别包括:权利距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性主义/女性主义以及长期取向/短期取向。

根据表1-1的得分可以看出:

第一,中国的权利距离明显大于瑞典。人和人之间的关系越趋向平等,其权利距离就越小。从古至今中国的等级相对森严,即使是现代社会,仍然非常重视地位象征。相比较瑞典,社会提倡平等、福利,推崇平凡的价值观,所以瑞典企业形成了平等主义的独特管理风格。表1-1 霍氏文化五维度模型下中国和瑞典的得分对比

第二,不确定性规避说明人们对事物不确定性的容忍程度。中国的数值为44,高于瑞典。

第三,从得分来看,中国的男性主义明显高于瑞典,这和中国几千年的男尊女卑的历史是密不可分的。

第四,中国是社会主义制度,推崇公有制,提倡在个人利益与集体利益发生矛盾时,个人利益要坚决服从集体利益,必要时为了集体利益要放弃个人利益,不仅如此,汉民族的家族意识非常深刻,这些都体现了中国集体主义的文化特质。美国著名的心理学家特里安第斯在研究美国和瑞典文化差异的时候,将瑞典文化的核心概括为“平面式个人主义”,突出了个人独立和个人成就的实现,同时崇尚视其他人的地位相对平等。

第五,中国的长期取向为100,这种长期取向的观点从成语“人无远虑,必有近忧”以及崇尚勤俭节约、持之以恒的传统思想中都得到了充分的体现。而相对来说,瑞典则更注重短期取向。

综上所述,中瑞两国的文化差异较大,这在一定程度上加大了吉利对沃尔沃进行文化整合的难度。此外,企业文化不仅受到本国传统文化的影响,还会依据自身所处行业和发展阶段,企业必然形成适合自身的特殊文化。因此,还需进一步分析吉利和沃尔沃两者的企业文化差异。

2)企业文化差异

表1-2概述了吉利和沃尔沃主要的企业文化差异。总体来看,两者追求安全、环保的理念基本一致,但是在具体的管理模式、战略文化、员工的工作态度、组织沟通和对法律及工会的文化认识方面仍存在一定的差异性,这些都将会给“吉——沃”的文化整合带来障碍,而企业文化本身还会处于一个不断发展的过程。因此,充分了解和掌握两者的国家文化差异和企业文化差异,认清两者的文化强弱,动态地选择科学、合理的文化整合模式,并采取着眼于长期的文化整合策略,对于吉利来说显得至关重要。表1-2 吉利和沃尔沃企业文化差异对比

吉利收购沃尔沃文化整合模式的现期选择从前述的双重文化差异可以看出,相比创立于1927年的已经有着非常悠久历史的沃尔沃,于1997年创立的浙江吉利控股集团的企业文化还处于相对初始阶段,并不具有完善、成熟的企业文化。因此,若吉利把现行的管理模式和用人制度强行地在沃尔沃中推行,必将引起沃尔沃员工的强烈不满,并最终致使整合方案难以推行。因此,根据前述的四种文化整合模式的特点,现阶段吉利最适合采取的是促进式的文化整合模式。也就是说,吉利在其现有企业文化的基础上,去吸收目标企业沃尔沃文化中合理和优秀的部分,这对于企业本身的成长能够起到良好的促进作用。但我们也应该看到,文化整合模式是一个动态、长期的系统工程,文化整合不可能一蹴而就,吉利仍需在文化整合上做出更大努力,仍需不断进行沟通、磨合等方式,减少摩擦,从而达到预期的效益。

2.吉利对沃尔沃进行文化整合的长期策略

1)尊重双方的文化差异并加强沟通

对于吉利来说,只有充分了解双方的文化差异和文化需求才能为文化整合打好坚实的基础,因此,需要在并购前期就通过充分的调研掌握双方的国家文化差异和企业文化差异。一方面,不要将吉利的发展理念强加于沃尔沃的员工,要本着“求同存异”的思想,在文化整合过程中正视双方差异,尊重双方,发现可容忍的差异;力争找到一个平衡点,共同促进,并学会换位思考,探寻沃尔沃文化中优秀的部分,为我所用,加强合作和协调。另一方面,应在企业中建立积极有效的沟通机制,以增进彼此的了解和信任,增强凝聚力。针对双方在沟通方式上的差异,吉利中方员工要考虑西方文化,尽量直截了当地表达想法,以免引起对方不必要的误会和矛盾。在整合过程中,双方员工可以通过一些非正式的交往和活动机会,加强情感上的沟通,使目标企业充满人文关怀,逐步培养双方员工的良好合作关系。

此外,吉利还应当在沃尔沃制订切实有效的人才激励机制,遵循“以人为本”的发展理念,充分关心和体恤沃尔沃员工的需求,采取有效的激励措施,逐步构建报酬福利机制,吸引人才并留住人才,增进彼此间的互信,在无形中促成沃尔沃员工对吉利的认同感。此外,企业文化发展是个动态的过程,吉利应当逐渐将企业文化做大做强,根据具体的发展阶段和相应的战略规划,动态选择适合的文化整合模式,与时俱进。

2)加大对员工的跨文化培训

跨文化培训是公司加强文化融合的一个重要途径。为了打破员工心中的文化障碍和角色束缚,可以将不同文化背景的员工结合在一起,进行文化培训。通过这种方式,可以提升员工的敏感度、紧迫感以及对文化差异的认知能力,并将帮助企业构建新的愿景和企业文化。一方面,要把文化认知和文化敏感度作为跨文化培训的核心内容,使双方员工逐步深入了解中国和瑞典的国家宗教信仰、气候环境、风俗习惯、价值观,以及理解双方企业文化形成的过程,循序渐进地增进沃尔沃员工对吉利文化的认同感。另一方面,重点培训经验技能,主要有模拟演练、应对冲突的能力、如何适应当地环境以及如何正确看待对方的文化环境,等等。特别要注意的是要训练员工的跨文化冲突应对能力。在文化整合中,发生跨文化冲突是不可避免的,因此,三个基本原则需要把握:求同存异、相互尊重和相互适应。

3)提高管理者的文化整合能力

在文化整合过程中,吉利向沃尔沃派出的员工将起到决定性作用,特别是对双方的管理层整合将直接决定整合的整体效果。因此,跨文化培训的重心更应该向管理者层面倾斜,这样可以使领导群体充分重视文化整合对于并购成败的意义,提高管理者在实际整合过程中的应变能力和思维灵活性。吉利的上下级等级关系层次分明,而沃尔沃由于其国家文化背景,企业的领导层和员工的关系更体现了平等的原则。因此,中国的管理者在和沃尔沃员工的接触中,需要换位思考,尊重对方的文化,适应环境,将有利于彼此间的沟通和合作。

此外,中国管理者必须对瑞典的国家法律和工会非常熟悉,防止在以后工作中遇到不必要的风险。文化整合过程中,并购企业取得能够决定目标企业及其员工的权利,权利具有强制性,可是要想整合有效,管理层必须拥有强大的感召力,包括个人素养、管理风格、工作作风、德才表现等等。因此,吉利在整合中应当培养并选拔一批具有良好素养、以身作则的管理者,用优秀的管理能力和人格魅力,积极影响和感召沃尔沃的员工,使其将“树立新的企业文化价值观”作为目标,以实现文化整合的有序进行。除此之外,吉利还应招聘熟悉瑞典文化的海外管理人才帮助企业完成文化整合。这些管理人才既熟悉中瑞的文化差异,又有天然的语言优势,必将提高吉利外派团队的整体整合能力。三、管理启示

吉利作为中国具有代表性的民营企业,它的一些特质是很多民企所共有的。因此,吉利收购沃尔沃的文化整合之道对于其他民营企业的海外并购具有一定的借鉴意义。(一)明确并购目标,抓住并购时机

企业需要在明确的中长期发展规划下建立全球范围内的收购目标,并且制订相应的战略举措,尤其是要制定“通过并购手段来获取跨越式发展”的路径。并购可以从产业链低端开始,逐步递进,积累经验,通过整合全球资源来弥补企业短板,除此之外,企业还应该具备获取颠覆行业格局的能力。尤其要注意的是,企业需要持续观察等待合适的并购时机,注意避免在目标企业处于良好发展环境的时候进行并购,而多选择目标企业资金短缺或行业不景气的时候进行并购,这样可以降低并购成本和难度。(二)准确判断对方出售意图

准确判断对方的出售意图可以大大避免并购中出现的各种风险。通常来说,对方的出售意图无非是三种,一是战略性出售,如福特公司出售沃尔沃。二是财务性出售,如中铝并购力和力拓。三是管理性并购,如米塔尔并购阿塞洛。一般只有对方属于战略性出售时,企业才可以实施收购。而如果属于财务性出售,则应谨慎或者提高出售方的违约成本,否则易于造成并购失败。因此在并购前期,企业应充分调研,全面研究,充分了解对方的出售意图,避免财务风险。(三)选择专业并购团队

海外收购是一个复杂的工作,因此选择一个专业的并购操作团队对并购成功起着关键性的作用。中国企业应着手培养从事并购的专业人才,在法律、财务、公关、行业运作等多个方面选择国际化的并购专业合作团队,做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作,此外,还应加强对细节的关注,避免引起对方国家公众、政府以及工会的对立情绪,特别还要关注竞争对手,要加强对潜在竞争对手的研究,做到知己知彼,百战百胜。(四)合理制定后期整合方案

并购的最终目的是为了获取海外资源以充实企业的关键竞争要素,如没有强力有效的整合方案,并购不但不会获益反而将拖累母公司的发展。如TCL在并购法国汤姆逊公司后,整合工作失败导致母公司陷入巨额亏损。而吉利的成功正是由于其对并购后的运营方案有着详尽的计划,才获得了福特公司的青睐并取得成功。这种整合涉及运作具体的人财物、产供销,更重要地是理念上的整合,文化上的整合,模式上的整合。其中,企业在海外收购中更应该重视文化`整合。如果并购后在文化与管理上不能融合,并产生严重冲突,那么企业肯定会遭到打击并导致倒闭破产。因此,只有把中国式的管理与外国的技术相结合才能实现最大程度的互补,获得双赢。

综上所述,在参与海外并购的时候,一定要在确定并购目标之前,对目标企业所处的国家文化和企业文化进行深入而周密的调研、进行深入分析并制订完整的并购计划。在达成收购协议之后,根据双方企业文化所处的发展阶段和强弱对比,适时选择科学合理的文化整合模式,不断加强自身的文化建设。特别要注意的是,在文化整合的过程中,并购企业必须充分尊重双方的国家及企业文化差异,构建积极有效的沟通机制和激励机制,加大对双方员工跨文化培训的力度,努力提升管理者的文化整合能力。案例思考题(1)现阶段,怎样评价吉利收购沃尔沃这一“蛇吞象”现象?(2)如何运用“以人为本”的东方管理思想指导吉利对沃尔沃的文化整合?案例二云南白药:品牌延伸战略开拓的广阔天空一、相关理论(一)品牌延伸(Brand Extensions)

品牌延伸是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不尽相同的产品上,以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。品牌专家科普菲尔将品牌延伸分为相关延伸和间断延伸两种类型。(1)相关延伸。相关延伸就是延伸的子品牌商品与旗舰品牌商品在生产技术和工艺上具有共通性,或者它们的商品属于一个产品大类。例如佳能公司的旗舰品牌商品是照相机,后来逐渐将产品延伸到复印机、打印机、数码相机等。(2)间断延伸。间断延伸指延伸品牌商品与旗舰品牌商品两者之间在生产技术工艺等方面没有任何的关联,与相关延伸完全相反。例如,雅马哈品牌不仅拥有著名的发动机、摩托车,还拥有电子琴这种毫不关联的商品;沃尔玛是零售巨头,其子品牌产品覆盖范围更为广泛。

以上两种品牌延伸的类型各有优点,企业应该根据自己品牌的资源优势、市场环境变化和消费者的需求以及市场竞争的态势选择适合自身市场营销战略的品牌延伸方式。(二)品牌战略(Brand strategy)

品牌战略是公司将品牌作为核心竞争力,以获取差别利润与价值的企业经营战略。包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立共六个方面的内容。(1)品牌化决策解决的是品牌的属性问题,是选择制造商品牌还是经销商品牌、是自创品牌还是加盟品牌,在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略,预示着企业不同的道路与命运。(2)品牌模式选择解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌,是联合品牌还是主副品牌,品牌模式虽无好与坏之分,但却有一定的行业适用性与时间性。(3)品牌识别界定确立的是品牌的内涵,也就是企业希望消费者认同的品牌形象,它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外含义,其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。(4)品牌延伸规划是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸,在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下,以谋求品牌价值的最大化。(5)品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航,在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景,并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略,“人无远虑,必有近忧”,解决好战略问题是品牌发展的基本条件。(6)品牌远景是对品牌的现存价值、未来前景和信念准则的界定,品牌远景应该明确告诉包括顾客、股东和员工在内的利益关系者品牌未来的价值。(三)产品多元化(Product diversification)

产品多元化是指企业根据目标市场的不同而提供多种差异化产品的策略。某一品牌下进行多种不同产品生产的优势不言而喻,商家可以集中力量塑造一个品牌形象,让一个成功的品牌附带若干种产品,使每一个产品都能够共享品牌的优势。单一品牌更能集中体现企业的意志,容易形成市场竞争的核心要素,避免消费者在认识上发生混淆,也不需要在各个品牌之间的协调。同样,某一品牌在消费者心中树立了口碑之后,可以通过多样化的产品来拓展不同的市场实现利益最大化。当然作为单一的品牌战略,也存在着一定的风险,它有“一荣共荣”的优势,同样也具有“一损俱损”的危险。如果某一品牌名下的某种商品出现了问题,那么在该品牌下附带的其他商品也难免会受到株连,至此整个产品体系可能面临着重大的隐患。二、案例分析(一)云南白药背景介绍

19世纪末,云南民间名医曲焕章根据明、清以来流传于云南民间的中草药物,苦心钻研试验,经十载临床验证,反复改进配方,于1902年创制出一种伤科圣药,取名“曲焕章百宝丹”,俗称“云南白药”,并进而演化为“三丹一子”(即:普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹、保险子)。而后,百宝丹的声誉由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。问世百年来,云南白药经历“北伐”“长征”“抗日战争”“解放战争”等关系中国命运的重大历史事件,其药效也在无数次的使用中被证明。1955年,曲焕章的家人将此秘方献给政府,由昆明制药厂生产,改名为“云南白药”,商标如图2-1所示。图2-1 云南白药的商标

1956年,国务院保密委员会将云南白药处方及工艺列为国家级绝密资料。1971年,在周恩来总理的亲切关怀下,云南白药厂成立;1993年改制为云南白药实业股份有限公司,并在1993年底在深交所挂牌上市,称为最早跨入国内资本市场的医药股之一。1995年,云南白药被国家列为20年保护期一级中药保护品种,这是目前国家对中药最高级别的保护,云南白药处方被列为国家机密;1996年云南白药实现了生产计划、批准文号、商标、质量标准、销售管理的“五个统一”,组建云南白药集团,至此,“云南白药”由云南白药集团股份有限公司独家生产经营。

1999年以来,云南白药集团坚持“做强主业、做透产业、做百年企业”的发展思路,围绕“一个核心、四个经济增长点”的战略规划,在做强母体、提升优势、强化核心竞争力的基础上,全力打造云南白药集团天然药物产业链工程。新一届管理层上任后,锐意推进营销、研发、生产三步革新改造工作,随着对商业资产的重组、集团本部构架的整合、白药剂型拓展与升级、建立武定药材基地、发展白药大药房等发展战略的陆续实施,主业布局初步完成,近年盈利能力快速提升、经营效率显著好转,业绩指标居同行业上市公司前列。云南白药成功实施三步发展战略:第一步,于1999年完成产权结构调整战略;第二步,1999年年底至2001年,完成营销体系、研发系统的改组改造以及转机建制、流程重组工程;第三步,自2001年开始,以云南白药母体为核心,原生药材、市场流通服务体系、研发体系及海外市场拓展为集团新型经济增长点的经营格局和产业链初具雏形。

云南白药在从传统生产型企业转向市场导向的竞争主体过程中,创造性提出并成功实践四大创新机制:内部创业机制、首席科学家制、虚拟企业运作模式、内部订单制。1999年年底,组建云南白药集团医药电子商务有限公司,推行内部创业机制,经营业绩迅猛提升。2000年秋,云南白药组建云南白药集团天然药物研究院,采用国际上先进的“首席科学家制”管理机制和社会化、开放式项目运作模式。2001年5月,组建云南白药集团透皮技术有限公司,推行先培育品牌、培育市场,产品委托加工的“虚拟企业”运作模式。2003年1月,“内部订单制”正式实施。

由此可见,从1902年诞生的一个民间秘方到成为目前云南省规模最大、效益最好的医药龙头企业,云南白药已走过了百年历程。在资本市场的15年,尤其是近几年,是其百年史中发展最快的几年。云南白药以稳健经营、回报股东著称。上市16年,云南白药给投资者以丰厚回报。2006年5月24日,由《中国证券报》和清华大学中国企业研究中心联合推出的年度中国上市公司综合绩效排名中云南白药在1361家上市公司中综合排名第40位,其中盈利能力排名第17位。2007年,云南白药在证券市场上成为一颗明星。5月25日,云南白药荣登由《中国证券报》评选的“2006年中证百强”股东回报第一,5月29日,荣登“2006年度中国上市公司市值管理百佳”。2008年,“2007中国A股上市公司投资者关系百强”以及新财经的“漂亮50”都有云南白药的名字。2009年,云南白药第三次入选市值管理百佳中药行业排名跃升第一位。云南白药还在中国最具竞争力医药上市公司20强排行榜中排名第一。

云南白药的创新和品牌价值也得到了国家和社会的肯定。2008年云南白药列入首批国家级创新型企业名单。2009年“中国500最具价值品牌”中,云南白药品牌价值63.15亿元。2009年10月,云南白药还荣登“2009年中国最佳雇主企业奖”领奖台。云南白药公司不仅以其产品和品牌,还以其管理的各个方面逐渐被企业内外部的利益相关者所认可。(二)云南白药的发展历程

云南白药作为一个著名的中华老字号,有着百年发展历程的老牌以中药为主导产品的医药企业,凭借着独特的中国民族特色的产品而走出了一条与众不同的发展道路。在西药和现代医疗技术普遍推广的今天,中药以及中药生产企业如何面对严峻的市场竞争和挑战是政府,乃至社会公众都普遍关心的一个热点问题。透过云南白药的战略管理历程,我们可以为这些问题找到一些答案。

云南白药创制的初期到1971年正式建厂之前一直是以家庭手工作坊的形式进行生产和经营的。1971年正式建厂后,计划经济体制下的国有企业生产和销售都是按照国家指令计划进行的,云南白药仅仅是承担了国家生产的指令和计划。因此,云南白药在相当长的一段时间内并没有明确的战略规划和真正意义上的战略。邓小平同志“南巡”讲话后,中国的改革开放进入了一个全新的阶段,市场经济体制逐步确立,医药市场以及行业竞争环境的急剧变化,使得云南白药面临了强大的生存和发展压力。传统的国有企业改革也不断地深入,云南白药还面临着从传统的国有企业转向现代企业管理的转型历史机遇和压力。在这一过程中,云南白药新的领导集团的形成为云南白药带来了全新的战略思维,云南白药根据市场需要和变化,在改革自身弊病与竞争对手的较量过程中,摸索前进。而后,凭借对市场良好的嗅觉和对自身优劣势的清晰认识,云南白药凭借其独特的资源和产品,通过市场化逐步的确立起自身的竞争优势,实现了从核心能力到动态能力的提升,走出了一条具有特色的云南白药发展战略之路。纵观云南白药的发展历程,大致可以划分为如下几个阶段:

1.初创以及初步发展的阶段(1902—1971年)

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书


相关推荐

最新文章


© 2020 txtepub下载