作者：（美）Brant Cooper（布兰特·库珀）,Patrick Vlaskovits （帕特里克·沃拉斯科维茨) [著],周鸣 周涛 [译]
出版社：电子工业出版社
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精益创业家――如何让创业变得高效试读：
引言 本书的内容
很难说你处于时间长河的哪个阶段。众所周知，时光如梭，一去不复返。人不能两次踏入同一条河（赫拉克利特），事实如此。
变化并非千篇一律。万物皆有变，然而在不同的时间段，变化的速率却不尽相同。在实验成本低廉的时代，变化的速度就快。当大陆地质板块撞击时，地球上诞生了数以亿万计的新物种，形成了五光十色的地球生物圈，然而，大部分的物种却消亡了。当人们发现和利用各类丰富资源（水、矿产、石油）而降低了工业实验的成本时，大量的新技术便出现了，然而，大部分技术也以失败告终。
虽然历史记录了人类曾经历过多次巨大变革，然而身处在那个时代的人可能对此有不同看法。“嘿，兄弟，太酷了，我们生活在文艺复兴时代，是吗？”“肯定比中世纪好，老兄。”“话是这么说。”
人们都认为自己所在的那个时代是正常的时代。
变革的规模是大是小？是翻天覆地，还是循序渐进地发生？是永久性的，还是周期性的？是为了破坏，还是为了维持？
没有人能准确描述此刻的人类正处于时代长河的哪个阶段。变革已经结束，还是刚刚开始？拐点是否已经出现？接下来是上行，还是下行？是接近尾声了，还是新纪元即将来临？
就算一个已停止的时钟，每天也有两次指向正确的时刻。
当我们身处巨变的时代，如何才能避免茫然不知？听听专家和当事人怎么说。如果你总能听到关于变革的信息，那就做好准备吧——现在正是充满变数的时代。
●“别担心，这只是商业周期，或者换句话说，下一班车就轮到我们了，五分钟。”
●“X将无处不在？噢，这太荒谬了，正是X在侵占你的市场。‘只是个正常的周期，我们会回来的。’”
●“盗版正在逼死我们！”
这本书教你如何在巨变中应对自如。
无论正在兴起的是后工业时代、信息社会或体验经济，这本书就是要帮助你创造客户渴望的产品，教你开创新企业，教你如何打破市场格局。巨变中隐藏着巨大的机遇。这本书将为你提供在正确的市场细分中检验新点子的基本方法；还会为你提供真实、具体的案例，让你了解成功的创业者是如何做的；这本书将带你即刻上路，并能迅速后来居上。
这是一本实战指南，你随时可以拿来就用，无论你正坐在办公室，在当地与人合作，在客户的办公室，还是在咖啡店里上网冲浪，计划干一番大事业。通常，传统的自然主义者户外指南能帮助户外爱好者识别当地特有的植物和动物，而这本实战指南将帮助你在创新领域发现新理念和好点子。表面看来，某些点子可能不适用于你的企业，但我们向你展示的是开放的思维和创新的精神，展现这些概念如何帮助你把产品改头换面并将其推向市场，最终让你的产品成为行业标杆。
这是一本集众家之所长并将其重组再造之书，同时我们还希望这是一本灵感之书。通过对众人经验的总结，本书呈现了现有的各种关于创新的理念。这些理念初看上去犹如散落在茫茫大海中的一个个小岛，而实际上相互关联、互为补充。如果我们运用得当，你将看到一个更大、更完整、更全面的变革蓝图，并学会应该如何创新。
亨利·福特（Henry Ford）把不同的领域（可互换部件、组装线、发动机）的现有技术重组，得到了一整套新颖的、突破性的创新，最终制造并推出了世界上第一批经久耐用、可量产的汽车。希望本书对一些重大理念的诠释也能有异曲同工之妙，启发具有规模化能力的创新者和创业家，帮助他们的小型创业公司跻身《财富》500强。
这本书重点推介的产品开发方法和创新架构深受多位创新理念领域顶尖大师的影响，其中包括《客户开发》的作者史蒂夫·布兰克（Steve Blank），以及《精益创业》的作者埃里克·莱斯（Eric Ries）；同时，也融入了其他类似的创新方法，如设计思维和以发现为导向的规划。
上述提到的各类创新架构都由基本原则驱动，不是一套一成不变的战术。创新架构强调迭代，以客户为中心，以数据为依据，这与做科研的方法类似。作为天生的拿来主义者，本书作者非常乐于取其精华、去其糟粕。
对于读者，我们也希望你们对本书中介绍的理念和方法采取同样的取舍。
阅读本书的收获
我们之所以决定写这本书，是出于以下三重目的：
● 解释当下的经济环境为何有利于激发新一轮的创业浪潮，鼓励创业家拿出具有颠覆性的创新方法。
● 为你提供真实的创新案例，教你如何创造新的市场和颠覆现有市场。
● 向你展示如何开始创造价值。
这本书在内容上强调为了应对市场动荡，业务开发方法要运用迭代，以客户为中心，以数据为依据。当然，在某种程度上，所有的企业都需要经历市场动荡，经济环境没有公平可言。就创新的类别而言，与之对应的市场不确定性也不完全相同：在进行小修小改的持续创新时，所面临的市场不确定性较低，而追求真正的颠覆性创新时，所面临的市场不确定性较高。
不确定性和创新相辅相成。没有前者，后者就没有机会。真正的颠覆性创新只能在一种情况下出现：最终产品本身及其价值定位、价格、市场营销、销售渠道以及最重要的——产品所面向的客户，最多只是一些有依据的猜测，但基本上可以说是未知的。
反之亦然：如果所开发产品的价值定位、价格、市场营销、销售渠道和市场细分是已知的或易于了解的，那么这本书所倡导的这种运用迭代、以客户为中心、以数据为依据的方法，可能未必是你最佳的选择。
可以说，当产品的价值定位已经明确并通过企业成功传达给已知客户时，那么企业所有者和员工所采取的方法就已经足够好了，至少暂时是没问题的，或许效率还能提高、浪费还能更少，但本书的目的并不是向成功企业传授如何提高效率。
当你阅读这本书时，我们会用实例告诉你，在不确定性的环境下，需要采用高度迭代方法。我们还会用实例告诉你，归根结底，你的商业模式在很大程度上并非取决于总裁办公室的决策或你的个人意愿，而是取决于你希望为哪个市场细分带去价值。你最好能尽快领悟到真正主宰企业命运的是你的客户。你领悟得越快，对你的客户、员工、同事、股东和其他利益相关方就越有益。
再多说一句，产品的分配方式、销售价格、客户感兴趣的销售信息，以及哪些行业的人需要用到你的产品，都取决于细分市场，而不是你本人。换言之，不是你选择服务于哪个具体的细分市场，而是由细分市场来决定你是否应该放手一试。
既然这本书讲述的是运用迭代、以客户为中心、以数据为依据的产品开发方法，这是否意味着这本书只是把以前的思想简单地拿出来炒冷饭？
简单地说：不是。
我们不止一次听到这样的说法：埃里克·莱斯和《精益创业》最伟大的贡献在于其中提出的专业词汇。任何创业者都能用这些词汇讨论何谓有意义的创新。问题永远不在于是谁第一个提出的，而在于我们如何才能从过去的成功中汲取经验，让未来的努力更具可预测性。
我们认为，当前的创新和创业行为已经进入极端失衡和颠覆性变革阶段。科技和文化趋势在背后起到巨大的推动作用。
主导未来的最佳方式是专注于为客户创造价值，以互联网的速度不断前进。我们会教你如何去做。
谁是精益创业者
跟大多数创业者一样，当被问到他们的市场定位时，我们倾向于这样回答这个问题：所有人！不过，为了证明我们也应用自己的理念，在我们写这本书时，曾与很多不同的人谈论并讨论过。下面是我们的市场细分：
● 可规模化的初创企业创始人，如果你希望建立“下一个大事业”。
● 生活方式企业创始人——我们根本不认为这是个贬义词。如果你想建立一个真正的企业，为客户提供价值，你就是我们交谈的对象。
● 内部创业者——不管你的企业有多大，如果你试图让你的业务以互联网的速度快速发展，请继续读下去。
● 教育工作者——你意识到需要用不同的方式来传授创业精神。
● 政府变革机构——就像企业家试图推动大企业的内部变化，你试图推动政府内部运作的变化，也可以从我们这里得到帮助。
● 投资者——如果你需要帮助，寻找和资助合适的初创公司。
尽管我们很希望本书能够在某种程度上让所有人受益，但对于下面的这些细分市场，本书可能并不是最佳选择：
● 在已有模式中创建公司的小企业创始人——典型代表为在购物中心创建的业务类型，如干洗店、零售店、特许经营店等。
● 生活方式企业主——如果你已经建立了你的业务，并总体上对自己所取得的成就很满意，恭喜你！你大概不需要我们。
● 个人从业者——如果你试图通过“项目”或小规模产品或服务来获得个人或家庭收入来源，我们很赞同，但可能有其他更好的书可以借鉴。
总体而言，如果你已经读过埃里克·莱斯的《精益创业》，并想要寻找书中所推崇原理的战术应用，那么本书再合适不过了。如果你还没有阅读那本书，并需要有说服力的观点证明精益创业是你和你的组织正确的选择，我们也会做出证明，但你确实应该先读读埃里克的书。
如果你已经读过《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）、我们的《创业家客户开发指南》（Entre preneur’s Guide to Customer Development）或布兰克的《创业者手册》，你会为你所信奉的原理找到适用的新工具和新方法。我们的书不是简单的复制。
如果你已经深入精益创业运动，阅读了大量阿什·莫瑞亚（Ash Maurya）、辛迪·阿尔瓦雷斯（Cindy Alvarez）、肖恩·墨菲（Sean Murphy）及其他作者的专著，我们坚信你将在本书中找到可以用来进一步拓展企业的令人振奋的新内容。
如何使用本书
本书不仅希望指导和启发你，也希望你在阅读的过程中体会到乐趣。
为此，我们聘请了一位名为费克·格林洛克（Fake Grimlock）的创业者兼艺术家。他才华横溢，为本书创作了一套很有表现力的插图。这些插图通过讲故事的方式来阐述本书的一些概念。
你会发现这些插图有时有点异想天开，但看到它们的时候请深入思考。
由“知识共享”（Creative Commons）组织授权，我们允许你使用这些图片。
如果你想下载这些插图，并将其使用在你的报告、博客或其他有趣的形式上，请自便。你可以通过http：//LeanEntrepreneur.co/illustrations登录 或通过pics@leanentrepreneur.co给我们写邮件。
我们的写作风格旨在快速深入实质。某些特定领域的专家可能注意到，我们会有意忽略我们讨论的一些细微之处，这一点可能让他们很恼火。这并不是说我们不注重细节；细节很重要，但它们不是本书的特点。
本书共7章。
● 创业革命——简要回顾目前状况，阐述了无论企业规模大小或处于哪个领域，为什么精益创业是适合你企业的正确方法。
● 精益变革——描述了创新与愿景、价值观和文化有什么关系。
● 大海里的鱼——帮助你弄明白你该选择什么样的客户。
● 蹚过价值流——为你提供一个可以为客户创造新价值的框架。
● 核心精益创业家——引入精益创新的3个“E”：同理心、实验和证据。
● 精益之旅——描述在创新的生命周期中如何运用3E理论。
● 结束语——在行动召唤中结束本书。
从始至终，我们加入了现实生活中企业应用精益创业原理并取得成功的案例。我们希望你能从这些企业中获得心得和启发，尽管其中的许多企业不用精益来描述自己。
每章都有配套练习和模板，你可以借此思考自己企业的业务模式。尽管我们不相信现实中存在着所谓手把手成功的方法，但我们相信很多人会从我们的练习中受益。
学人所长，为我所用。
真正有远见卓识的人总是坚持不懈地追求他们所希望看到的改变。第1章创业革命
欢迎来到价值创新的时代。对于无法为客户创造价值的组织来说，好日子过去了。仅仅关注财富增值，从煽动恐慌情绪和灌输不安全感中获利，以及依赖于按部就班灌输现成解决方案的商业模式，也将失去生存空间。
在推崇价值创新的经济体系中，客户端掌握话语权。我们正在见证的技术变革为客户和专业采购人员提供了大量的信息，这些信息涵盖了市场、产品种类、产品功能、产品性能及产品声誉等方方面面，可供选择的产品和公司数不胜数，更换合作公司变得更为方便可行。互联网加上可放在口袋里的计算机，使得各种知识触手可及；这一切都为客户展示、分析及分享意见和信息提供了前所未有的便捷。产品和合作公司的选择来自全球化、崛起中的创业者和自由执业者，以及大型企业的市场扩张。
所有这些变化带来了新的经济规律：客户掌握了话语权，你必须努力为客户创造价值，并最大限度地提高客户的体验。
其实，可以说我们还只是在这些趋势的开始阶段。各种技术上的突破，如人工智能、机器人、数字化制造及开源硬件等，会让客户拥有更多的话语权。这意味着，客户更容易获得定制的解决方案来解决他们的痛点及达成其热衷的追求。
变革是有代价的。它颠覆了现有的经济体制，一些企业因此而倒下，有相对年轻的Blockbuster（美国影视租赁公司）和Borders（美国连锁书店），有几十年来家喻户晓的柯达，甚至有曾经坚挺的百年老店诺基亚。数以万计的人因此而失去工作。
颠覆性变革是痛苦的。
即使在最好的情况下，这也是极其糟糕的年代：从此，世界经济结构发生了根本的改变。全球数百万人就此失业，陷入挣扎。生产制造不只是被发往到国外，而是被永久性转移了。即使中国，也面临这种情况。服务性工作已经被资本家以单位劳动力成本计算。白领工作也开始被发往国外。网上交易市场把来自大学教育的技能变成了商品。在网络工作平台Upwork上，客户可以获得来自国内外自由执业者和企业的竞价，服务涉及工程设计、会计、市场营销、销售、网站开发、设计、客户服务、技术支持、行政支持、写作、编辑、翻译、人力资源、法务、招聘、统计分析及信息科技。
亨利·福特有个著名的论断：“如果他的工人买得起他们生产的汽车，他会有一个巨大的市场。”
正如创业者兼作家赛斯·高汀（Seth Godin）写的那样：“工厂——那个由有组织的劳动力、资本、改进生产力的装置及金融杠杆结合在一起的体系，已经分崩离析了。正如服务业工厂早已落魄了一样，俄亥俄与密歇根的传统工厂已经消失。更糟糕的是，曾经令75%的人向往的低风险、高稳定性的职业变成了充斥着不满和不公的陷阱，看不到出路。”[1]
人们要怎样挣钱谋生呢？
到底发生了什么？这一切都让人摸不着头脑。那些通过描述历史数据帮助我们规划未来的经济增长指数，现在需要重新修正了。（别担心，专家会出来解释的。）
不仅是经济本身，我们讨论它的方式也变了。政治机构从未如此毫无头绪，以至于重新提起了20世纪50年代的论调。媒体也同样狼狈，它们已经分不清政治现实和虚构小说，以及科学和观点之间的差别。权威人士每天被证明是错误的，然后又被请出来发表看法。经济学家研究的模型是基于在现实世界中不会出现的假设。
当下流传着许多厄运和黑暗的预言，让人回想起18世纪牧师托马斯·马尔萨斯（Thomas Malthus）的预言：“人口增长远远超过了地球为人类生产所需物质的能力，因此而引发的过早死亡迟早会以某种形式降临到人类头上。”[2]
然而，创业活动不仅在诸如硅谷、曼哈顿、桑塔莫尼卡和波士顿那样的科技中心蓬勃发展，它们还延伸到了如博尔德、大激流城和圣地亚哥这样的城市。
我们身边的经济、技术和文化都处于这场转型的巨大风暴中。我们经受着变革的巨浪、焦虑的大潮、动荡的反冲暗流。在这样翻天覆地的变化中却出现了一种奇特的混象：伴随着前所未有的动荡和不确定性，市场效率大大提高，创业革新层出不穷。
面对不确定性，应当如何应对呢？
要想在这场变革中生存下来乃至繁荣壮大，不管是个人、初创公司还是大型企业，你必须做到迅速、高效并创造价值。你必须贴近客户、优化学习能力、用数据来引导决策。必须要把精益进行到底。吞噬世界的字节
2011年，互联网创业出身的著名风险投资家马克·安德森（Marc Andreessen）描述了高科技公司是如何颠覆整个产业的。他把这种现象称为“软件吞噬世界”。他宣称：“60年前的计算机革命、40年前发明的微处理器、20年前现代互联网技术的崛起，我们终于有了通过软件改变整个业界所需要的所有技术，而且可以在全球范围广泛推广。”[3]
确实，软件无处不在：汽车、电话、音响、照相机、电视机。软件对现代企业至关重要。客户管理、物流、资源计划、库存管理、人力资源、会计、工厂自动化——软件，软件，所有的这些都要通过软件来实现。对于客户体验来说，也是一样：我们购买书籍、看电影、听音乐、玩游戏都是由软件公司创作或发布的，如Amazon、Netflix、Pandora、Apple、Zynga。
软件公司与传统产品公司间的界限正在变得越来越模糊，以至于两者间的区别已经完全不重要了。
创新性软件与新的电子技术相结合，提供了计算机与人互动的新途径（人机互动，或称为HCI），Foundry集团的投资人布拉德·费尔德（Brad Feld）称其为“用仪器装备的人类”。我们还处于人机互动的起步阶段，并自然而然地朝着“人机共生的未来”发展。[4]
开源软件运动曾帮助企业降低开发成本，促进个人计算机领域的创新，如今又出现了以谷歌“G级网络”（G-Scale Network）和使用无阻流量（OpenFlow）协议为主导的计算机互联网新领域。
我们还没提过硬件吧？材料科学呢？大规模的颠覆性科技，如3D打印，正促成批量定制的第一波浪潮，从而威胁到了以制造业为基础的经济领域。各种运动正如火如荼，目标直指开源硬件开发技术，以创造出可以在不同公司，甚至不同行业使用的各种硬件零部件。“在过去的一百年中，尤其是最近的30年，表面上看，好像制造业里的所有问题都解决了。”数字制造网络平台Ponoko的CEO和创建者大卫·坦恩·哈伟（David ten Have）评论道，“事实上，这只是一个大家坐视了很久的平台期，现在一些科技和社会力量的进入，推动我们离开了这个平台期。”[5]
数字化制造让小型企业可以像《财富》100强公司那样管理自己的库存。试验新产品和进行颠覆性的创新一下子变得不那么满是风险了。
这也与人们期望自行制造产品，以解决自己社区里各种问题的趋势相吻合。企业逐渐远离生产大众化的产品，而是趋向于局部的、新兴的市场。
开源软件文化（允许使用者在特定条件下无偿使用代码）对保护大企业的专利体系是另一记丧钟（并不是说专利系统会快速消亡）。
大卫·坦恩·哈伟估计，目前数字化制造所处的阶段，相当于第一块完整组装的个人电脑的电路板或1976年开发的Apple I。如果事实如此，那么诸如3D打印、开源硬件及其他数字化制造技术将对我们的经济产生巨大的影响。连通性
互联网、移动电话、移动网络、笔记本电脑、平板电脑、个人数码助手（PDAs）、GPS、3G、4G、即时通信（IM）、短信（SMS）；领英（LinkedIn）、脸书（Facebook）、推特（Twitter）——插上插头，我们就能相互联系了，或者像有些人说的“超连通上了”。
数字化制造：结合3D造型和添加剂生产技术的一种工艺，用来制作模型、原型，更重要的是可以制作出具备功能的产品。
风险投资家麦克·梅尔普斯（Mike Maples Jr.）说：“将有数十亿个连接点与数百万的云端相接，对你来说，这不再是一个互联网，会有许许多多云端、数据推送、各种屏幕和界面，它们甚至没有互相通信的屏幕，它们的通信有时在前台，有时在幕后。”[6]
今天，技术创新终于开始针对每个产品的使用者了。非中介化，即去除处于问题和解决方案之间的中间人，颠覆了许多行业，使得创意者可以直接面对客户。例如，音乐家可以直接向其“粉丝”销售音乐，作家可以直接向读者销售著作，制片人可以直接向观众销售影片。大型娱乐工作室曾经通过掌控制作人和传播渠道霸占各自的产业圈，如今这些都因为互联网的到来而变得更民主了。更多的竞争、更低的成本，客户有了更多的选择。客户为了得到真正想看的节目，而被迫从有线电视台购买劣质真人秀的日子将不复存在了。价值创造经济体系
我们处于价值创造的经济体系中。那些在某个市场中能够不断创造最多价值的公司才是最后的赢家。无论是存在已久的大公司还是初创企业，都遵从这个规律。
价值创造这个概念像硬币一样，有两面：一面是授权客户，另一面则是授权员工。
本质上，超连通意味着商家可以7天、24小时随时联系到其全球各地的客户。其重大意义在于，与客户的协同变得空前便利，从而为真正了解客户提供了绝好的机会。
在价值创造的经济体中，授权客户体现在：
● 拥有超过其需求的产品体验。
● 在与公司之间建立的关系中受到尊重。
● 对产品本身拥有话语权。
价值创造的经济体系意味着，去除产品制造者与产品体验者之间的障碍，把话语权交给客户。要实现这一点，公司员工也需要被授权：
● 贴近客户。
● 发现新的价值。
● 及时创造价值。
以往与客户打交道、提供客户支持完全由销售人员负责，其他员工都窝在办公楼里，现在，所有人都需要去深入了解客户。所有与客户打交道的人，都要养成习惯，让自己始终处于一种学习模式。软件工程师要追根溯源，去理解问题的相关信息，然后来设计解决方案。客服人员要想客户所想。销售人员要善于提供建议。即使那些在公司内部提供支持的部门人员，如人力资源、法务，还有信息技术人员，都要努力去理解自己客户的需求。他们的客户是在同一办公场所的同事。
即使医生也是如此！
好医生都明白全面深入地了解病人有助于病情的诊断。家庭史、营养状况、锻炼、压力及其他日常活动和生活质量条件，都会对其健康产生影响。即便如此，专业人士也会忽略医疗程序和用药会对生活质量产生影响，以及一些其他对健康产生长期影响的因素。所以，仅仅依赖于病理学、药物和治疗手段，有可能忽视很重要的一点，即对生活质量的分析不应脱离对生活本身的讨论。
华盛顿大学25岁的心脏病专家，助理教授史蒂芬妮·库珀[7]（Stephanie Cooper）说：“过去，医生与病人交流时，会先提一个开放性的问题，但调研中发现医生经常会打断病人的回答。医生在其主导和把握的后续讨论中，经常会先入为主地决定病人所需。病人离开时，没有得到期望的答复，觉得没有被尊重，也不理解整个治疗方案。从而降低了医患双方对病情的共识，更糟的是，一旦出现问题，医患诉讼的概率便会上升。有时，结果比这还糟。”
近年来，在治疗决策中越来越强调病人的参与，所有可能的治疗方案和后果都被罗列出来，病人和医生共同根据病人的倾向性做出决定。这与医生家长式一言堂的决策方式（告知病人下一个治疗方案）截然不同，但也不是给病人开放式的选择，病人离开了医疗人员的指导，不可能理解各种治疗方案的所有后果。
这就是给病人授权。
案例分析
定制的价值创造
斯科特·萨米特（Scott Summit）是Bespoke Innovations的联合创始人，通过将绝佳的设计和数字化制造技术结合，他革命性地改变了假肢的世界。以下是他的故事。
开始的时候，我想：“在哪个领域能够创造出非常复杂且可以改变某人的生活质量的东西？”
碰巧，我一直对假肢感兴趣。我看到了个蓄势待发的机会或者说解决方案，因为现有的产品不尽如人意。常规的假肢是解决问题的工程方案，而不是设计方案。
我想：“很好，这是个解决问题的机会。3D打印可以根据独特的情况制造独特的物品，而假肢并不适合大批量生产，因为批量生产着眼于共性而忽略了人类个体的复杂性和差异性，也许，我可以把它们结合起来。”
于是，这促成了Bespoke的根基。我们从做假肢开始，虽然这还是我们的旗舰产品，只是我们现在还有不少基于类似思路的其他机会。
我们会尽可能尊重每个个体。我们使用科技工具和设计工具作为载体。我觉得把截肢者都归到同一类别，然后说“好的，你们都是截肢者，你们都用这个部件，这个钛金属加工件，因为你们都差不多”，这是对他们极大的不尊重。
我们对此重新做了思考，然后说：“我们应该如何区分每个个体及其品味和特质呢？”
这个过程是多方面的。其中有“了解我们”的部分，由我们向客人介绍我们都做些什么。我们试图引导出他们对于设计外观的品位和喜好，但这实际上很困难，比我想象的要难。
除了那些与生俱来的设计者，很难强迫一个人去给自己设计点东西，尤其是像假肢那样私人的东西。这好像让人设计自己的文身，只是更极端。我们通常都不会那么做，因为这并不是我们每天要做的事情。
因此，我们通常会给人们看我们的艺术效果，那些我们以前做过的设计、样板，作为一种启发。我们会说：“顺便提一句，我们可以更换这个材料。喜欢的话，我们可以加些细节。要是有你喜欢的样式……”我们总是试着引导他们提出来，毕竟我们不想他们只是从我们已有的作品里做选择。如果这样，我们就无法做到尽善尽美了。所以我们鼓励人们放松点儿，审视自己的内心，去发现怎样才能使其更个性化、更加贴近自己。
然后，是关于技术的部分。我们会对他们的身体做三维扫描，并对图像用算法进行清理和划分后变成可以使用的数据。利用这些数据，我们把病人完好的那条腿镜面反射到失去腿的那边。我们依靠肉眼将影像对齐，这里面牵涉很多技术。通过不断调整，直到这个镜像在扫描图上看上去像自然长在身体上一样。这是接下去所有程序的基准，现在身体两边是对称的，也保持了独特性。整个过程都围绕着我们的工作哲学，它提供的是我们认为最最重要的因素：对称和独特性。
我们已经开发了一些模板，它们局部是可以活动的机械结构，这样可以将其接到假肢上的子结构上。这些模板可能会确定设计的基本图形，如人字格、蕾丝或方格等，我们再把这些模板在计算机里混合，将其组合调整，以达到我们期望的效果。
最后一步是在我们有了数据之后，会与客户进行大量的沟通。我们会把假肢的图案发给他们，虽然只是虚拟的，但图像是相当精确的。当他们准备要装假肢时，我们就把文件发给第三方，他们用三维打印出部件。我们会做一些后续处理工序来应对客户个人的需求，然后我们就可以把产品发给客户了。
他们如何使用我们的产品，以及他们的生活会如何改变，取决于他们。我们鼓励他们在觉得合适时与我们交流，因为这让我们觉得兴奋，有成就感。我们听到一些故事说，有的女士突然开始去买衣服来搭配假肢。我们最近就遇到一位女士，她穿了非常好看的连衣裙和鞋子，与我们为她制作的假肢搭配得恰到好处。
这位女士说，八年来，她创造性地在丝袜里放置了泡沫垫来掩盖她的假肢，而今天她穿了裙子，把假肢原样地展现出来，看上去很好，她也不在乎别人看到或者知道她是个截肢者了。
我们也接待过军人，他们不轻易流露情感，没有假肢，他们觉得像赤身裸体一样，也不愿意走出门。有些人来我们这里的时候，穿着健身长袜，盖过假肢，他们在袜子里面塞了三到四只袜子，好让外面看上去像正常的小腿形状。绝大多数人对身体的某个部分是一束钛金属细管这件事情感觉很不舒服，这很令人沮丧。所以我们的这套程序给假肢赋予了一些生气，注入了生命。尽管理智上我们知道事实，但这样的假肢确实有了生气，这是其他方式无法做到的。
我们认为自己的业务与传统思维是有本质上不同的，传统思维是一开始就做大量的研究，刨根问底做市场调研，专题小组讨论，投入大量资金，希望之后可以得到巨大的投资回报。
我们觉得整个过程应该倒过来。要有个快捷的流程来完成打印，如果我们觉得结果有价值而且令人信服，这会成为一个产品系列，因为我们没有库存，我们根据订单打印。如果下一个客户进了门说：“嘿，我这儿有点问题，我脖子这里的肌肉不听使唤了。”我们可以马上行动，做个快速扫描，在他离开之前我们就可以做个定制的产品出来，或者至少已经在制作中了。这对于传统制造来说是不可能的。
当一项颠覆性技术出现时，被改变的不仅仅是做事的方式，它改变的是看待原来做事方式的整个理念。在线旅游网站，如Travelocity和Expedia，它们改变的不仅是预订航班的方式，而是我们旅行的文化。
在过去的20年里，我看着那些被截肢的人们，心里想：“我要想办法做出好点的假肢来。”我一直想啊想，却茫然无绪。直到各种技术都成熟到可以应用了，我才能够开始用恰当的方法把不同的部件组合起来。然后我才能开始另辟蹊径，说：“好了，现在让我们看看假肢制造，别把它单单当作技术问题，而是把它当作肢体缺失问题来思考，是不是有个方法，可以结合设计、艺术和人类的情感来做出解决方案。”这吸引或挑战我们用一种完全不同的视角来看待和解决问题。开启精益初创企业
不管你是一家初创企业，还是一家大型公司试图重新振兴，或挽救你的业务，或防患于未然；不管你是高科技企业、低科技企业，还是处于两者之间；不管你是企业对企业模式（B2B），企业对客户模式（B2C），还是企业对企业对客户模式（B2B2C），都脱离不了价值创造的经济环境。
要想成功、壮大、繁荣，你必须专注于为已知的客户创造真正的价值。你必须做到快速、敏捷、思维迅速和行动迅速。你必须不断提高产出，同时改善产出流程。你必须是个领导者，也是个快速的追随者。你必须像一个篮球控球后卫那样，防御你的对手，预测其行为并迅速做出反应。
换句话说，你必须做到持续性创新和颠覆性创新。
显然，这个任务不小。尽管关于精益初创原理适用于整个创新过程，但它的主旨还是围绕着不确定性，并据此对创业活动进行优化，以不断趋向并实现颠覆性创新。传统上来说，新闻杂志上的或商学院里提供的商业建议所讨论的大多是持续性创新。
从无数的经验中我们体会了精益创业的概念并学会了如何实施。你或许认为，精益创业的原则并不新鲜。是的，你可以在设计思维、客户体验（UX）设计、探索式规划等理念中找到类似的元素。
但我们相信，在目前的经济形式下，伴随着重大的市场变化及数字化时代的影响，精益创业的原则比以往任何时候都更容易学习、应用和衡量。
你也许又会想：这些原则都很好，但并不适用于我的业务，如大型企业、硬件产品、服务业、健康保健、生命科学、非营利事业等。但我们建议你回想一下过去失败的例子：有没有某种测试，如果你做了，它能提早给出信号，指出这条路是通向失败的呢？认识精益创业者
精益创业中的精益，不是指小型创业或无资金创业。它并不是说筹集不到钱或不肯花钱。它也不代表创业者是否有雄心，或者他们是否有“远大的理想”。
精益这个词，源于以丰田生产制造系统为代表的精益制造，或者说在20世纪50年代丰田在日本是如何开始制造汽车的。基本上，精益生产是指对所有增值的活动进行效率优化，尽量减少乃至消除所有非增值性活动，这里的增值是指为客户提供价值。客户既包括产品的最终客户，也包括贯穿产品开发和交付整个产品生命周期中的与之相关的所有活动的内部客户。[8]
增值活动是指那些直接为生产和交付价值做贡献的活动，如组装汽车零件。非增值活动是指那些不会对创造价值做贡献的活动，如用叉车把零件从仓库一边移到另一边。
关键是，那些有损价值的优化，不是精益。我们不是为了效率指标而提高效率。有人指责美国的汽车制造商所信奉的精益主要就是以机器人取代员工。这样做也许提高了劳动力产能，但同时有人指出，这样做损害了为购车者创造的部分价值。这或许是种有意识的取舍，但不会被称作精益。
一些私人投资公司受到指责，它们收购一些处境艰难的公司，通过关闭工厂和数以千计的裁员来大幅度削减成本，然后一旦财务报表好看了，就转身把公司卖掉。这或许是财富创造，但不是价值创造，所以不是精益。
精益的目标是消除在生产价值过程中的浪费——时间、金钱、资源、灵感。浪费存在于低效的增值活动或不必要的非增值活动中。
公司的价值流由为客户生产和交付价值的所有增值活动所组成。
指出这点很重要，即精益不只是关于改进产品开发流程（如生产工艺）的。客户并不（表露出）关心产品开发流程。精益的方法论可能改善客户对产品的体验，但是否用到了精益流程，从客户角度来看是无关的。
对于几乎所有业务来说，市场、销售、服务、支持、战略伙伴等在某种程度上相互组合后，与客户发生直接联系并影响客户的总体体验。
具体来讲，如果一切进展顺利的话，客户发现某个产品，经过一个追求期，他或她决定是否购买该产品，购买产品，收到产品，然后对其产生体验。
贯穿始终，商家可以采取的行动有无数种可能，去直接或间接地影响客户的体验，这些都远远超过产品本身。所有这些活动的总和，就是所谓的公司品牌。
精益可以也应该应用于所有这些活动：针对整个品牌。有些人把这称为“精益企业”。精益创业和颠覆
精益生产或精益企业与精益创业最根本的区别在于，精益创业者们并不清楚他们所创造的价值，也不了解他们的客户。
他们以为他们了解。但市场才是判断他们是否真正了解的最终裁判。直到客户为产品埋单，创业者们无法知道他们是否给市场带来了价值。
即使大型企业在发布新产品时，也面临同样的问题。如果他们在现有的市场里发布产品（持续创新），已知的信息是比较多的。但他们越是试图创造突破性产品，他们真正了解的就越少（不管内部宣传是怎么说的）。
那么，究竟什么是精益创业呢？
如果不清楚在创造什么价值，为谁创造价值，又怎么能知道什么是浪费，什么不是浪费呢？精益创业的目标是消除在发现价值和为谁创造价值过程中的浪费。
为了衡量精益创业中的浪费，创始人艾瑞克·莱斯引入了经证实的认知这一概念。在精益创业里，如果你不把学习认知放在第一位，你就是在浪费。
既然初创和已有企业的创新活动都是关于未知的，就无法直接进行客户价值的创造。相反，应该围绕认知组织活动。必须认清核心价值是什么，用什么方法去提供这些价值，为谁提供价值，以及如何进行市场推广、销售和交付，以最终实现这一价值。
接下来我们为你建议并具体描述了一条道路，你可以顺着这条路去发现你能创造的价值，以及为谁创造价值。
[1] Seth Godin,Linchpin:Are You Indispensable?Kindle ed.(New York:Penguin Group,2010),8.
[2] Thomas Malthus,An Essay on the Principle of Population,1st ed.,unrevised (1798).
[3] http://online.wsj.com/article/SB100014240531119034809045 76512250915629460.html.
[4] Brad Feld notes come from a personal interview.
[5] David ten Have greatly helped our understanding of emerging digital-fabrication trends.
[6] Mike Maples's thoughts come from a personal interview.
[7]Dr.Stephanie Cooper is author Brant Cooper's sister.
[8] Jeffrey K.Liker,The Toyota Way:14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer (New York:McGraw-Hill,2003).第2章精益变革愿景
大多数超乎寻常的成功案例都是从一个大写的愿景开始的。是吧？你想，就像当初马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）在自己的宿舍里编码写Facebook用来在校园里挑选女孩子，或者当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）找到他的第一个客户，兜售一揽子根据史蒂夫·沃兹尼亚克（SteveWozniak）制定的规格做出来的计算机芯片和母版。还记得当初亨利·福特想要把农场设备自动化，是因为他觉得在他父亲的农场上干活是件苦差事吗？真的很酷。
扎克伯格的愿景本不是要创建社交网络；乔布斯并没有预见到把电话变成计算平台；福特也没有发明汽车。
关于那些独狼创业者在灵光一现中经历“我发现了”的狂喜时刻，从而永远改变历史进程的故事，只是些传说。根本就不真实。真实的故事是，在一名科学家无意间的发现或一名工程师煞费苦心的实验后超越了现有的技术，或者创业者为顺应市场趋势而主动修正自己的愿景。
有远见者的神话：文化中的神话大多基于这样的谬论，说有人可以预测未来，然后把它变成现实。而现实中，有远见者多指不受限于特定场景的人，总是寻求改变，抓住现有的契机，然后不懈地去追求改变。
成功的产品很少与创业者最初的愿景相匹配，更多的情况是，最终的产品往往面目全非。但无论如何，那些有远见的人变为亿万富翁的故事听着让人感觉良好。
当企业顾问和人生导师坚持要你写下愿景陈述时，他们要求你展望自己五年后的样子。这些课程的结果通常就是那些常见于公司网站的“关于我们”环节中的陈词滥调：“……的产业领导者，最具创新精神的……”[1]这些企业的管理团队成员大多都是可能成为亿万富翁的有远见者。
欧文·雅各布斯（Irwin Jacobs）是电信巨头高通公司的创始人，货真价实的亿万富翁，据说他曾经对着一屋子的怀疑论者（风险投资家），举起一个砖头似的移动电话，宣布说，有一天它会被用来处理信用卡交易。我们可以想象由此引发的狂笑。不过，这种远见也并非那么特别。这并不出乎我们预料。《星际迷航》（Star Trek）的编剧预言了翻盖电话的出现。[我们也从没见寇克（Kirk）船长拿出美元买东西（他那条裤子里连张信用卡也塞不进去，更别提钱包了），所以他要么用他的通信器，要么用他的移相器从“进取号”（Enterprise）的售货机里买StarBars。我们猜他用的是通信器。]
实现愿景的动力比愿景本身更加重要。雅各布斯的天才之处，不是对蜂窝电话技术未来的模糊预言，而是他为了实现全球蜂窝通信的那种不懈追求。没有什么可以阻止雅各布斯；他清除重重障碍，无视诋毁者，并可能无数次改变了支撑其愿景的种种假设，从而把高通变成了价值数十亿美元的公司，并成为双向卫星移动通话的先锋。
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