作者：陈浩
出版社：民主与建设出版社
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深度管理21法则:透过现象看清管理的本质试读：
前言
企业最重要的是什么？是技术、人才，还是资源、服务水平？
决定一家企业发展命运的因素有很多，这些都可以看作是企业的硬实力，除了这些以外，企业还需要软实力，而管理是软实力的核心力量。
企业发展到一定阶段之后，就会陷入一个尴尬的境地，它们熬过了艰苦的初创阶段，规模达到了一定程度之后，却发现很难再获得提升了。
其实，这背后的道理非常容易理解。哲学上讲“量变积累到一定程度之后，就会引发质变”，然而要想促成企业的质变，我们必须付出额外的努力，将管理升级，才能完成临门一脚。现在国家提倡企业转型，要把那些落后的产业淘汰、升级，建立新型的、健康的、可持续发展的企业。在企业转型的过程中，管理也要完成转型，从以往那种落后的、粗浅的管理模式，转向更有深度的管理模式。
譬如说，每个城市的大街小巷里都有数不清的餐饮企业。过去，一对夫妻推着一辆三轮车，走到一个地方之后，把车上装载着的餐桌、凳子、炊具等一一摆开，就成了一个简陋的路边摊。他们做的是老百姓最常见的家常饭菜，口味也很受欢迎，但是受条件所限，他们无法满足消费者更多的需求。于是，有人专门租下了一个店面，就餐环境得到了改善，菜品也更加丰富了。后来，又有人学习西方的先进经验，开起了餐饮连锁店，管理变得更加规范，服务的质量也大大提升了。
这就是过去数十年来无数中国企业发展的缩影。从早期的粗放式管理，到后来的规范式管理，管理逐步向深度迈进。
管理的本质，是合理调配企业的资源，使其得到有效利用。而深度管理，则是在传统的制度管理之上进行的又一次管理革命。深度是纵向的层次，深度管理要求我们透过表面现象分析管理的深层次原因，进而制定相应的措施，使企业“活”过来，就像一个有自主能力的生命体，能够从容应对各种挑战。
本书从5个方向探讨了深度管理，用21个具有代表性的管理法则，详细讲解了什么是深度管理，如何进行深度管理。如果您是一名管理者，本书会让您认清自己是哪一种管理类型；如果您是一名员工，本书可以让您知道企业管理究竟是怎么一回事，从而更有效地工作。第一部分 管理思维升级，为企业注入创新活力
有了先进的技术，不代表会有先进的效率，唯有从思维方面进行改造，管理水平才能不断进步。许多企业的管理水平已经进入了瓶颈期，需要将管理进一步深化，赋予企业崭新的生命力。尤其是在这个呈现碎片化趋势的移动互联网时代，深度管理也需要切合实际生活，以实际为重，进一步提升工作的效率。第一章 活力法则：深度管理赋予企业生命力
◇ 什么是深度管理？
◇ 和传统管理方式相比，深度管理有什么作用？
◇ 管理水平和企业发展之间有什么关系？
◇ 中国企业都有哪些管理上的问题？深度管理，用艺术的方式表现科学
马云说过这样一句话：“管理是一门科学，而领导是一门艺术。”
深度管理，就是用艺术的方式，将管理这门科学表现出来。
和传统的管理方式相比，深度管理究竟有着怎样的特点呢？它能够帮助人们解决哪些问题呢？
传统管理：机械式管理
传统的企业管理已经非常成熟，它包含很多内容。
首先是员工管理。这是传统管理的核心要素，管理好员工，让员工心往一处想，劲往一处使，成为一个团队，企业才能发挥应有的水平。
然后是制度管理。一家公司从创建初期开始，就必须约法三章，规定什么能做，什么不能做，以及犯错之后要受到什么样的处罚，为今后可能出现的纠纷设定规矩，否则就会造成混乱。
接着是工作计划管理。公司的行动必须要有明确的目标和计划，不能盲目进行。
除了以上这几点，还有资源管理，要确保将资源用到最合适的地方。
深度管理：智能式管理
深度是纵向的层次，深度管理要求我们透过表面现象分析管理的深层次原因，进而制定相应的措施，进行更有效的管理。深度管理是企业管理的又一次革命，是对以往的总结和升华。深度管理可以使企业“活”过来，就像一个有自主能力的生命体，能够从容应对各种挑战，而不再是反应迟钝的僵尸企业。
在第一次工业革命时期，人们由传统的松散管理，转变为高效率的集中管理，用秩序提高效率，减少失误，带来的是人类社会的高速发展，正如马克思所说：“资产阶级在它不到100年的阶级统治中所创造的生产力，比过去一切时代创造的生产力还要多。”
然而，第一次工业革命已成为过去式，现在是21世纪，第三次工业革命（计算机及信息技术革命）的余威尚在，第四次工业革命就已经迫在眉睫，这一次，人们争夺的焦点将会变成人工智能、清洁能源、机器人技术、量子信息技术、虚拟现实以及生物技术等。
各国都在强调经济的又一次转型，中国有“制造2025”，德国有“工业4.0”，美国有“AMP计划（先进制造伙伴计划）”。可以看到，世界制造业正在朝着智能化、节能化的方向发展。在企业升级的大背景下，人们对企业管理提出了更高的要求。很显然，传统的管理方式已经很难满足企业的全部需求，人们需要更智能化的管理方式。
从现实的角度来看，深度管理也是企业为了自救不得不做出的选择。自从2007—2009年环球金融危机爆发以来，企业的生存环境越来越难，而产能过剩则使得环境进一步恶化。根据统计，我国中小企业的平均寿命仅为两年半。在这样的大背景下，国家提出了经济转型、升级。经济的转型和升级，同时也意味着管理水平的升级，深度管理是大势所趋。中国企业普遍存在的管理问题
企业就像一棵大树，有一定的生长规律，只有给予合适的土壤和水分，再加上精心管理，才能长成参天大树。中国企业的现代化进程时间很短，满打满算不过几十年的时间，虽然发展速度很快，但是和国际顶尖企业相比，我们的管理水平还不够细致，于是就出现了各种各样的问题，这是不可避免的。管理上的不成熟，让中国企业通常存在以下几个问题：
1．管理僵化，不懂变通
管理是一门科学，要与时俱进，及时更新。很多企业在刚刚成立时，就给自己设定了一套管理体系，也取得了很好的成绩，但是随着时间的推进，企业在发展过程中遇到了越来越多的挑战。企业的规模扩张了，管理模式却仍然是粗糙的，一个模式走到底，直到最后走入困境。这是由只会做表面管理，不懂得探索管理的规律造成的，这样的管理必定是流于表面的，企业越庞大，管理体制就会越臃肿、越僵化。在改革开放的大浪潮中，许多公司迅速扩大，又迅速败落，就像烟花一样，在夜空中短暂地绽放了光芒。仔细分析它们失败的原因，我们就会发现，它们大多存在管理上的不足。有的企业规模虽然扩大了，但是骨子里仍然是小作坊的精神，没有及时更新管理流程，这就好比用自行车的车轮去承载一辆汽车，肯定是不合适的。
2．没有设定清晰的经营目标
很多人在做工作计划时，没有清晰的目标，只有一个大概的方向，说白了就是“走一步算一步”。这会给今后的工作带来隐患，员工会发现，自己面对的是一团乱麻，很难执行下去。要记住，做企业需要的是实实在在的计划，有了清晰的计划才方便管理，如果是“嘴强王者”，或是一个“只会做PPT的公司”，就很难获得实质性的提升。
3．团队松散，没有战斗力
企业管理在很大程度上体现为对团队的管理。现代企业当如狼群，每个人要负责专门的事务，各司其职，最后合力完成任务。很多企业不重视团队管理，没有一个明确的价值观，如此员工就很难形成向心力。
4．好高骛远，没有专注力
管理是一个需要长期坚持的事情，偏偏很多企业家不懂这个道理，他们只追求眼前的利益，为此甚至违背自己做人的原则。例如，有的企业在维持主营业务时，总是试图另外寻求盈利点，急于扩张的结果很可能是捡了芝麻，丢了西瓜。本行业地位还没有稳固，就开始觊觎一些高利润的行业，然而经验和资源的缺失，很可能让企业付出沉重的代价。其实，小企业在行业中赢得空间本身已经很不容易了，想要坚守住这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。
5．不肯放权，凡事都想管
很多人都是白手起家的，他们在创业时吃了无数的苦，凭借着强大的韧性坚持了下来，这一点永远值得尊敬。但是生活的苦难也让他们养成了一个很不好的习惯，那就是不信任下属，担心下属的能力不够，给企业带来损失。然而，企业管理讲究的是各司其职，亲力亲为并非任何时候都能奏效。随着企业的成长，企业的业务越来越多，领导就算能力再强，也不会分身之术。这时企业家要做的就是找一个靠谱的经理人，把大大小小的事务都交给他，并且给他足够的权力，而企业家则思考企业的发展远景和怎样更好地组织资源。企业在管理过程中遇到问题是很正常的，即便是一些世界顶尖的大公司，也不能保证在管理上万无一失。关键在于我们能否直视问题，并且从中找到解决的方法。大多数公司在败亡之前，都会出现管理上的乱象，只要能够在管理上推陈出新，不断优化，就能实现基业长青。从过去的失败中总结经验，吸取教训，用以指导现在的行动，这就是学习深度管理的意义所在。管理兵法：管理水平决定了企业的发展前景“控制”是企业管理最常见的字眼，包括质量控制、财务控制、生产控制、成本控制等。一般而言，控制就是一种预防机制，企业只有建立完善的预防机制，才能有效防止问题的发生。很多企业在预防机制上普遍缺乏深刻的认识，以致给企业的发展造成了负面影响。
商战经典
博客网的兴起与衰落
2002年，方兴东创建了一个网站，起名为“博客中国”。当时，电视、报纸等传统媒体仍然是人们获取信息的主要方式，博客还是一种新奇的东西，是一个中立、开放和人性化的精选信息资源平台，这种独特的形式迅速获得了人们的认可。博客在中国成立之后，前景一片大好，网站访问量始终保持每月超过30%的增长速度，全球排名一度飙升到60多位，方兴东也被人们称为“中国博客之父”。
2004年，博客网获得了盛大和软银的50万美元天使投资。一年后融资1000万美元，并引发了中国Web 2.0的投资热潮，“博客”一词成为当时中国最火热的概念，Blog、Podcast、RSS、P2P等术语则成为风险投资者们热议的词语。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，将目标设定为“全球最大的中文博客网站”，并且宣称“一年超新浪，两年完成上市”。然而，事实证明，方兴东太心急了。短短半年之内，他把员工从40多人扩张至400多人，一大半资金都用在开工资上了，剩下的资金又被分给了视频、游戏、购物、社交等众多项目，通过融资获得的2000万美元很快被挥霍一空。与此同时，博客网的主要竞争对手——新浪却在稳扎稳打，与博客网的快速扩张道路相反，新浪选择了一条更加成熟的道路，它没有急着扩张团队，而是把资金主要集中在产品上，先是推出了新浪博客公测版，接着又推出了新浪微博。一边是人事持续剧烈动荡的博客网，另一边是稳扎稳打的新浪，胜负已经注定了。
管理漫谈
深度管理与中国企业管理发展史正所谓“隔行如隔山”，如果没有从事过相关工作，就不可能对企业管理产生深刻的认识和理解。相比于抽象、烦琐的企业管理，普通人更喜欢关注企业家，例如以厚道示人的雷军，妙语频出的马云，认真务实的任正非，号称“商业教父”的柳传志等。在普通人眼中，这些优秀的企业家们就像一座座大山一样高不可攀。
不可否认，企业家们确实很有能力，然而经营企业不是靠耍嘴皮子就能完成的，它需要依靠实实在在的管理和经营。可以说，管理才是企业的基石。如果你只是公司里的一个小职员，你需要提升的是技术水平；但是当你成为一家巨头公司的领导者时，你最需要掌握的是管理的学问。一个人的管理水平越高，能够发挥的作用就越大。如果管理水平不够，那么就会给企业的发展造成负面影响。
中国人是最乐于学习的，也是最善于学习的，我们向所有值得敬佩的对手们学习先进的管理经验。如果按照国家来划分的话，中国人这些年学习过的管理方式主要有日式管理、美式管理、德式管理。日式管理的典型特征是制度至上、等级森严；美式管理则注重团队合作，推崇个人英雄主义；而德式管理强调严谨，重视理性。这些管理模式都取得过良好的效果，它们是美、日、德等老牌资本主义国家经过长时间的摸索而做出的经验总结。这可以说是中国企业的第一次管理革命。
然而，随着社会的发展，人们逐渐发现，虽然国外的管理方式很先进，但是不一定适合自己。我们可以借鉴别人的管理经验，但是不能照搬别人的管理模式，理念必须同实际相结合。在实际运用的过程中，从更深层的方面进行分析，建立更有智慧的管理模式，这就是深度管理，也可以称之为“管理的第二次革命”。第二章 1小时法则：用碎片化的管理提升效率
◇ 时间碎片化和管理效率之间有什么关系？
◇ 生活中的碎片化管理有哪些？
◇ 碎片化管理有什么优势？
◇ 在互联网时代，该如何利用碎片化的时间？时间碎片化是时代发展的趋势
在互联网高速发展的今天，人们的生活节奏也不断加快，时间碎片化已经成为一种普遍现象了。如何管理碎片化的时间，成为许多人热衷探讨的新话题。用好碎片化时间，企业可以避免不必要的时间消耗，从而大幅度提升员工的工作效率。
时间碎片化是追求效率的产物
关于时间碎片化的讨论，引起了很多人的兴趣，似乎碎片化是一种新奇的事物，是在互联网时代才出现的。其实，时间的碎片化早就已经出现了。人是有承受极限的动物，需要吃喝拉撒，因此不可能持续不停地工作。古人遵循着“日出而作，日落而息”的生活的规律，白天出去干活，到了晚上就回来休息，期间肯定还要休息一段时间，这就是时间碎片化的早期形式。
到了今天，在这个信息满天飞、知识不断更新的年代，人们只需要动动手指，点点手机，就能随时随地开展工作和学习了，工作的效率大幅提升，于是对碎片化时间的利用越来越受人重视。针对这种现象，很多网络名人们早就已经开始行动了，各种软件应运而生，例如某些APP中每天早上推送一次的音频、短文等。城市中的白领们手中拎着公文包，站在地铁里就获取了其中的知识。正如《罗辑思维》主讲人罗振宇所说：“用户时间的碎片化已经是既成的事实，用户选择用碎片化的学习来填充这些时间，是有价值的真实需求。”
时间碎片化是对传统管理模式的补充
从某种程度上来说，时间碎片化与传统企业管理模式之间是格格不入的。很多人甚至认为企业管理无法碎片化，碎片化管理会使企业无法集中力量，最终走向崩溃。那么，事实真的是这样吗？
其实，时间碎片化也可以用于企业管理，比如碎片化的会议，很多企业喜欢开大会，包括管理层会议、部门会议、全体员工大会等，费时费力，却效果一般。会议碎片化，就是尽量减少开大会的次数，更有针对性地开展各项会议，只针对某件事召集某些关键负责人召开专门的小会，使会议更加精简、快速、明确。
又比如工作组织的碎片化，把企业的大组织模式变成小组织模式，原则上仍然属于同一个公司，但是在具体事务上分成多个相互独立的小组织，分头出击，独立核算。这样一来，就把原来由企业老板一人独大的公司变成了企业老板与员工合作共赢的公司，能够为企业的生命赋予新鲜血液。
总而言之，如果能够合理利用碎片化时间，工作效率肯定会大幅度提升。碎片化时间隐藏在生活中的各个角落里，究竟如何利用，就看我们自己了。用管理软件优化碎片化时间
利用碎片化时间是人们对自我的管理，那么企业是否也能利用碎片化时间呢？当然是可以的，企业进行碎片化管理，比普通人的碎片化管理效率更高。也许，一个细微的工作方式的改变，就能使企业更进一步。
现在很多企业都安装了管理软件，例如ERP系统、CRM软件等，通过软件减少交流的成本，进而减少碎片化时间出现的可能性。总的来说，这些管理方式有以下几种好处。
1．利用碎片化时间获取数据
企业要为消费者提供服务，用服务换取利润。这里面存在一个很明显的问题，就是企业的工作时间是固定的，但是客户不一定会在规定的时间内出现，有时前来排队的人数很多，有时连一个人影也看不到。这种情况就会导致一个结果，那就是企业和客户之间存在时间差，为此企业领导和工作人员经常处于等待的状态下。
可以说，人类商业史的很大一部分内容就是为了消除这个时间差，尽量使其中存在的碎片化时间也能够得到妥善的利用。从前些年的黄页，到如今的互联网，都是为了减少成交的空窗期，都起到了碎片化管理的作用。
借助于各种先进的软件管理系统，企业可以用更短的时间获取信息。工作人员只要打开电脑，甚至是手机，就可以随时查看客户的信息，以及产品管理板块，产品的名称、型号、库存、最新报价、活动信息都会在系统中详细展示出来，工作人员可以通过筛选迅速地找到客户感兴趣的产品的信息，而不用再盲目地查找各种表格。这样一来，甚至可以实现移动办公、异地办公。对于建档客户，已经整理和归档过的客户信息会有序地呈现给销售人员，销售人员可以根据多维度的资料了解自己的客户，知道其真实需求，为其提供最合适的服务。对于未建档的客户，可以实现即时建档。
2．企业碎片化时间管理（1）工作时间碎片化。
在一些创新型企业中，员工可以拥有属于自己的额外时间，用于处理自己的事务，而公司对此并不会过度干预。例如，3M公司允许技术人员利用15%的工作时间做个人感兴趣的事情，无论这些工作是否对工作有利。这样做的好处是在开发员工创造力的同时，也增强了员工的自信心，对吸引和留住人才起到了促进作用。（2）培训工作碎片化。
对员工进行培训是企业管理的重要内容。传统的培训模式是填鸭式的教育模式，会耗费大量的人力和财力，并容易引发员工的抵触情绪。腾讯公司将培训内容发布在企业内网上，员工利用碎片化时间，通过电脑或手机观看教学微视频、案例资料等，不仅避免了传统培训的弊端，还在无形中宣传了企业文化，调动了员工的积极性。管理兵法：移动互联网时代的碎片化管理
打开手机，动动手指，就能体验到各种各样的上门服务，这种生活场景已经成为中国人的常态了。这种“互联网+”的商业模式，把碎片化时间运用到了极致。时间是最宝贵、最稀缺、最独特的资源，因为它是真正平等的，时间是最低的共同标准。
商战经典
共享单车的碎片化管理
移动互联网使人们的生活方式发生了很大的改变，共享单车就是其中的一个方面。共享单车是一种新型环保共享经济，它的概念由来已久，管理模式也在不断变化。摩拜单车管理模式的创新突破了原有产品服务的局限性，从而成为出行领域的颠覆者。
共享单车的一大特征是随骑随用，只需要用手机扫码，就可以骑走一辆单车，其间完全不会受到共享单车经营公司的任何阻碍，或者是任何疑问。可以说，共享单车已经实现了管理上的碎片化。
在管理方面，共享单车还实现了一大创新，也就是将移动互联网和传统公共自行车租赁业务结合起来，ofo、摩拜等公司都是通过互联网来实现管理的。用户不必到线下服务点办理租车卡，只需要下载“摩拜单车”APP注册，缴纳299元押金后并进行实名认证即可。依托互联网这一基础设施，车锁的GPS定位功能使用户在APP上就可以实时查找附近的单车，一键预约，扫描二维码即可租借骑行并自动计费。从找车、约车、开车到用车、锁车以及最后的付费都能够在一个APP上完成，这种管理模式很符合移动互联网时代人们的使用习惯。
然而，共享单车也有自身的缺点，它在简化流通环节的同时，也为企业带来了新的管理难题，例如单车的维护、占道摆放等。
管理漫谈 “互联网+”和共享经济促使管理升级
近些年，“互联网+”和共享经济在中国的发展可谓如火如荼，自从开展以来，无数人参与其中，创造出无数种新的商业模式。共享汽车、共享单车、共享房屋、共享知识技能、共享资金、共享充电宝、共享篮球……共享经济正以各种形式蔓延渗透到人们的生活中，真正实现了李克强总理提倡的“大众创业，万众创新”。虽然其中有不少失败的经历，但是不能掩盖它们的光辉。
根据国家信息中心分享经济研究中心发布的数据显示，2016年是“互联网+”和共享经济的快速发展期，仅共享经济的市场规模就达到了39 450亿元。到2020年，交易规模将占GDP比重的10%以上。
现在的年轻人渴望脱离束缚，对他们来说，长时间地困在一片土地上是一种煎熬。他们的思维方式和渴望安定的父辈们完全不同，他们热爱“互联网+”和共享经济，也乐于通过互联网平台接单。而“互联网+”和共享经济则为人们提供了一种新的生活方式，促使企业不断提升自己的管理水平，以符合当前的商业模式。第三章 道与术法则：无为而治是管理的最高境界
◇ 道家所说的“无为而治”究竟是什么意思？
◇ 什么时候应该使用无为而治？
◇ 无为而治的发展过程是怎样的？
◇ 企业文化对于企业管理有何意义？企业管理中的无为而治
通常，人们认为企业管理就是要通过一系列措施，协调企业内部人员的工作。美国管理学家赫伯特·西蒙对管理的解释是：“管理就是决策。”弗里蒙特·卡斯特则认为：“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”
其实，管理的方式多种多样，无为而治就是其中的一种。
管理之道：无为而治是经过检验的大智慧“无为而治”最早出自《道德经》：“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。”“无为无不为。”
西汉建立之初，统治者从秦朝的灭亡中吸取了教训，因此推行无为而治的政策，试图缓和阶级矛盾，积累国家财富。事实证明，这种做法很快取得了效果。国家平定以后，大量劳动力被释放出来，用于生产和建设，汉朝由此迅速积累了大量财富，为汉朝的国际地位奠定了基础。
无为并不是什么都不管，而是充分信任员工，给予员工足够的权力，让他们有发挥的空间。无为而治自从提出以后就受到了人们的重视，人们认为这是一种非常高明的管理方式。
做人应该“道法自然”，做企业更应该遵循自然的规律。管理学上有一个非常浅显的道理，企业家需要明白，那就是人的精力是有限的，只有在小事上有所不为，才能保证在大事上发挥该有的作用。如果企业家把精力都放在小事上面，那么他就没有足够的精力去做其他事情，比如考虑企业的发展、考察市场行情等。
聪明的管理者懂得给下属放权，同时给他们犯错的机会，而不是苛求每一个人绝不犯错，实际上这也是不可能办到的。人们常说“失败乃成功之母”，员工在犯错的同时，也会吸取经验。管理者要做的是向员工传授经验，帮助他们快速成长，而不是过度干涉他们的工作。
管理之术：企业要发展，就要充分调动员工的积极性
在互联网时代，要想提升公司的技术是很容易的，花钱从外面招个有经验的技术大牛，雇用一支技术高超的团队，就可以将企业的技术带上一个新的台阶。可要想提升管理水平，就没有这么简单了。我们经常可以看到，一些企业从国外花大价钱请来管理团队，希望他们能够建立一套行之有效的管理体系，但是折腾了半天，却不尽如人意，这是因为双方面对的实际情况完全不同，脱离实际的管理，肯定要碰钉子。
企业之间的竞争，说白了是管理水平上的竞争。有了良好的管理，企业才能实现良性发展。盲目地学习他人的管理经验，还不如坚持无为而治。首先要去除不必要的重复劳动，在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节，同时严格地执行责任制，把公司不能触犯的原则性问题告诉员工，然后让员工自己去做事，充分调动员工的积极性。
无为而治的管理模式，能够给员工传递一个信息：你拥有权利，也负有责任。从这个方面来看，无为而治并不是说管理者要放任员工随便做事，而是要设计一套合理的规则，让员工在努力工作的同时，做到有法可依，帮助员工快速成长。其中蕴含着人性化的精神，把员工当作一个独立的个体，而不是管理者的傀儡，这样的管理机制，无疑是最能调动人的积极性的。无为管理的三个阶段
无为而治是一种政治思想，也是一种管理境界。这种管理境界不是天生就有的，而是企业在长时间的经营下逐步形成的。无为管理是我国传统文化与现代管理科学体系的融合，是一种青出于蓝而胜于蓝的管理方式。
就“无为”而言，我们可以把它分为三个阶段。
1．传统管理阶段：积极作为
管理的第一个阶段是积极作为，这是有原因的。企业家刚刚创业时，手里的钱不多，人手也不够，为了省钱和提高效率，老板不得不亲自上阵，跟员工干一样的活。这是白手起家型人物共有的特征，他们往往非常勤劳，甚至比员工更能吃苦。不过这个时候他们的管理水平还很低，处于起步阶段，所以难免会出现“妄为”的情况，他们什么都想管，什么都想插手，但是做得多往往意味着错得多。
在这个阶段内，企业家会遭遇各种失败和挫折，这是无法避免的，也是对企业家的考验。如果能够坚持下去，我们就能从中学到很多东西，而那些失去的东西，则是我们为了学管理而付出的“学费”。
2．科学管理阶段：有所不为
管理是企业家给自己减负的过程。早年创业时，企业家和员工一样劳累，随着业务逐渐扩大，企业家再也不可能和员工干一样的工作了，他就算是个“铁人”，也不可能把所有的事情全都包揽下来。所以，在这个阶段内，企业家逐渐从以往的无所不为转变为有所不为。相比之下，无所不为其实比较容易，而有所不为就需要胆量和智慧了。从“有所为”过渡到“有所不为”，这种管理模式的转变，需要企业家具备高超的领导艺术，否则很难成功。
为了实现有所不为，企业家必须构建一套完善的管理系统。过去只需要一句话就能完成沟通，现在已经不适合了。俗话说“国有国法，家有家规”，企业也要有一套属于自己的管理规章制度。在这套制度表内，每个人的任务都被规定了，什么能做，什么不能做，都有明确的说明。老板不需要再盯着员工做事，只需要根据制度去考核就可以了。
3．现代管理阶段：无为而无不为
这是管理的最高境界，也是大公司必须要学习的一种境界。员工要在企业里站稳脚跟，就必须付出努力，将自身的作用发挥出来；而企业要在社会里站稳脚跟，就必须有一套行之有效的管理方法，让企业能够持续运转下去。
老子说：“治大国若烹小鲜。”意思就是，治理庞大的国家，必须保持谨慎，应当像烹制小鱼一样，轻轻地翻炒，如果用力过猛，鱼肉就会被搅碎。这个道理同样可以用在企业管理上，治理一家庞大的企业，要让员工有足够的空间，让他们自主地做事，感受不到你的存在，让他们能够目标明确、自我管理、自我激励，把个人价值与企业价值有机地结合起来，在实现个人价值的同时，也为企业创造价值。
给员工放权也需要智慧，需要循序渐进，把员工培养成一个有担当的员工。也就是说，在放权之前，需要经过一定的磨合时间，逐渐放松控制，逐步地授权给自己的下属。管理兵法：管理需要企业文化保驾护航
无为而治的核心精神是让企业自主运转，这就是企业文化的力量，在企业文化的感召下，很多事情不需要老板开口，员工就会主动负起责任，为了公司的发展壮大而努力。“有为而治”与“无为而治”是相辅相成的，就像鸟的两只翅膀一样。管理者在建设企业管理体系时，也要尽量简化管理，将二者巧妙结合，才能成为最杰出的管理大师。
商战经典
华为：从必然王国走向自由王国
华为的创始人任正非发表过一篇文章——《要从必然王国，走向自由王国》，他在文章开篇就写下了这样两段话：“毛泽东同志说过：‘人类的历史，就是一个不断从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结……人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。’人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈上了一个更新的文明。“华为经历了十年的发展，有什么东西可以继续保留，有什么东西必须扬弃？我们又能从业界最佳吸收什么？如何批判地继承传统？又如何在创新的同时，承先启后，继往开来？继承与发展，是我们第二次创业的主要问题。”
当时的华为正处于事业上升期，很多人为已经获得的成就感到兴奋，而任正非却在繁华之中看到了隐患，他深深地懂得，公司未来的生存发展靠的是管理进步。
华为的发展史上充满了英雄主义色彩，“狼性精神”正是其中的一个缩影。这家公司由众多英雄们创造，他们凭借一腔热血，在激烈的市场竞争中活了下来。但是这种情况不会永远存在，华为要成为一家国际性的企业，就需要建立一套行之有效的现代化管理模式。华为要淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，这是实现职业化管理的必然之路。只有现代化的管理才能为华为保驾护航，真正提高公司的运作效率，降低管理中产生的内耗。
管理漫谈
企业文化的力量
说到企业文化，想必人们都不会陌生。自从企业管理被引入中国以后，人们就开始重视对企业文化的建设，大大小小的企业里言必称“5S”。这样的企业文化确实给人留下了深刻的印象，但是其效果究竟如何，恐怕没人能说得清楚。
企业文化的发展过程，同时也是激励员工、提高员工境界的过程，更是一个文明、美德、素养积累和提高的过程。企业在推进文化建设的同时，把一些积极向上的精神传递给了员工，员工也跟着企业在成长。这是一种精神境界上的成长，比工资上的提升更可贵。很多从大工厂里走出来的管理人士，往往在招工市场上更吃香，就是因为他们的见识更广，做管理的方式也更科学。
需要注意的是，企业文化建设也要从实际出发，要跟实际情况相符合。很多企业喜欢盲目追求企业文化，以为越复杂越好，有的甚至把规章制度编成厚厚的一本书，还强迫员工每天背诵。这种“小牛拉大车”式的企业文化只会加重员工的负担，他们根本不可能领会其中的精神和内涵。真正有效力的企业文化其实很简洁，如果能用一句话概括企业文化就更好了，例如“客户就是上帝”、华为的“狼性精神”、阿里的“让天下没有难做的生意”等。第四章 高效力法则：公司会议应以实际效用为准则
◇ 哪些原因导致员工讨厌开会？
◇ 如果给公司的会议评分，你会打几分？
◇ 要想提高会议效果，需要遵循哪些原则？
◇ 头脑风暴法该如何使用？为什么员工不喜欢开会
几乎所有的公司都存在这样一种现象：领导极度喜欢开会，而员工极度讨厌开会。在领导的眼里，开会是正常工作，不开会就好像缺了点什么。但是在员工看来，频繁开会只是在浪费时间而已。
为什么二者会出现这样的反差呢？
令人讨厌的低效率会议
通过观察一个公司的会议制度，具体会议的准备、进行过程和会议决议的执行结果，可以基本判断其管理水平。
人们对开会吐槽最多的地方，就是会议的拖沓、效率低下。很多公司的领导非常喜欢开会，甚至没事也要强行开会，就是为了突出自己的领导地位。这样的会议拖拉严重，纯属浪费时间，怎么能让下属高兴得起来呢？
还有一种会议也深受员工厌恶，那就是占用时间的会议。有的领导专门挑下班时间开会，动不动就开两三个小时，但是讲的没有一句有用的，全是废话。员工下班时，时间已经很晚了，员工也处于疲惫之中，这时再花两三个小时开会，任谁都不会开心的。
也有一些领导在开会前完全不做准备，一切从零开始，结果与会人员一头雾水，要花很多时间讲明背景、概念。这样会导致一个结果，就是鸡同鸭讲——没有共同语言。真正高效的会议在会前、会下已经基本达成共识了，开会只是统一意志，形成决议。有些公司会议基本属于临时通知，相关人员也不可能做充分的准备，或者重要人员出差在外无法参加会议，这样的会议效果自然要大打折扣。
更重要的是，这些低效率的会议会把人们原先制订好的计划给打乱，这样一来，人们不得不花费更多的时间，工作效率下降，带来的是生活品质的下降。
打造高效会议的五大原则
1．会议时间以10分钟为单位
彼得·德鲁克曾指出：“一个企业的经理如果用超过25%的时间开会，就是一种病态组织的表现。”
在现实生活中，几乎所有的会议都把时间默认为30分钟，或者1～2个小时，因为人们在做工作计划的时候，总是喜欢按天数和小时来计算，人们习惯了“××天做完××事”“每天花××个小时做××事”。
但是对于员工来说，连续1～2个小时的会议显然是没有必要的，如果在工作中遇到了问题，简短的交流或许就能解决，就算不能解决，也能提供一个解决问题的思路或方向，接下来回到位子上继续工作就行了，长时间的会议只是在浪费时间罢了。
因此，在准备会议的时候，不妨给会议设定一个“闹钟”，规定以10分钟为单位，能够在10分钟内解决的，就绝不拖到20分钟；能用20分钟解决的，就不拖到30分钟。
2．明确会议的主题
很多领导在开会的时候，嘴上滔滔不绝，但是底下的员工根本不知道他在说些什么。其实这是因为他们在开会的时候没有确定主题，让员工觉得这次会议没有重点，也提不起精神。开完会议以后，员工很快就会忘记会议的内容。
开会是为了解决问题的，即便是看起来最没有作用的茶话会，也有着联系感情的作用。所以，在开会之前，就应该事先设定好本次会议的主题。会议的主题一般有一个就可以了，主题太多容易让人感到混乱。只有这样才能更好地集中相关人员，高效解决问题。有些综合性会议的主题较多，有的甚至超过了三个，带来的结果就是议题越多，参加人员越多，会议效率越低下。
3．选择相关的与会人员
开会也要找对合适的人，否则就是没有意义的会议。参与会议的人，数量不必太多，可以让与会议议题直接相关的人参加，而负责从旁协助的人看情况决定是否参加，假如与助手没有直接的关联，可以不用麻烦他们。具体的议题让主要负责人员直接汇报，领导不要代为汇报，避免出现一问三不知，白白耽误大家的时间，更不要因为不了解实际情况而想当然地盲目决策。另外，开会的人最好是有决策权的人，主管人委托他人代为参加，也要赋予相应的权力，否则就会因做不了主而造成议而不决。
4．会议人员要保持对等的地位
开会往往是大家坐在一起商讨的过程，这个过程需要秩序和流程，如此才能井井有条。因此，对等沟通是非常重要的，在人格上大家都应该是平等的，但是在职位上应该有所区分。说得通俗一点，就是要找那些能说得上话的人。参与商务沟通的人会因学历、职务等背景的不同而有所差别。在商务沟通中，对话的双方一定要对等，企业总裁不可能找一个普通的职员进行商务沟通，双方的阅历和见识都不在一个档次上，很难取得良好的沟通效果。
5．开会也要讲究时效性
信息是有时效性的，尤其是在瞬息万变的商业市场内，在与客户进行商务沟通的过程中，一定要注意信息的时效性。不论是向下传达信息，还是向上提供信息，都应遵循“及时”的原则，只有得到及时的反馈，商务沟通才有价值。
在发生问题时，要做到及时沟通，这可以使自己容易得到客户的理解和支持，同时可以迅速了解客户的想法。因为企业的核心竞争能力，就是能够及时获取资源的能力。而在实际工作中，很多人对此并不重视，遇到问题时没有第一时间采取行动，和对方沟通，等对方从其他渠道得知消息时，再想和他们进行沟通，为时已晚。管理兵法：在短时间内提高会议的效率
在商业社会中，开会是一项非常重要的内容，双方通过对话的方式达成协议，解决问题。因此，开会的水平直接决定了一家公司的高度。真正优秀的员工，会把自己视为企业的主人，他们会认真思考每一项决策，他们在会议上发表意见的根据，不是上司或权威人士怎么看，而是看决策是否符合企业的利益。
商战经典
苹果和谷歌的高效开会方法
苹果和谷歌都是业界的标杆，在会议方法上，它们是怎样选择的呢？
作为苹果公司的创办人之一，史蒂夫·乔布斯的一生充满了神奇的色彩，他的开会方式为人所津津乐道。在常人看来，开会就应该是严肃的，而乔布斯却非常讨厌这种演示式的陈述，他更喜欢自由自在、面对面的会议。每个周三的下午，乔布斯都会召集公司内的营销及广告团队，召开一次简短的会议。乔布斯往往反对他们使用PPT，因为他认为，团队里的每个人都应该对业务非常熟悉，即使不借助PPT，前来开会的成员们也应该能够清晰地了解会议内容。
此外，乔布斯也很喜欢在散步时召开会议，他很喜欢和朋友们边走边聊，很多创意和点子正是在这样的过程中诞生的。乔布斯认为，我们一天中坐着的时间比睡觉时间还要多，这是非常不健康的行为，与其坐在工作台前开会，倒不如到室外边散步边开会，这种方式恰恰可以在“保持健康”和“解决问题”之间找到平衡点。
与乔布斯不同，谷歌的领导者拉里·佩奇很少亲自做决策，他喜欢把做决策的权力交给下属。拉里·佩奇在会议中扮演的角色更像是组织者，而不是一个乾纲独断的企业创始人。因为谷歌的员工都是精英，他们知道自己在做什么，也知道如何创造价值，他们不需要一帮领导者指手画脚。
正是在这种思想的影响下，谷歌形成了独特的企业文化，员工们的上班环境非常宽松，谷歌的办公室里甚至有高尔夫和吊床。谷歌员工之间的对话也非常轻松友好，很多时候，他们只需要几句简短的对话，就可以达成会议的效果。
管理漫谈
提升会议效果的头脑风暴法
社会发展到今天，传统的会议模式越来越受到人们的质疑，它所带来的弊端促使人们发展新型的会议模式。众所周知，传统会议的特点是等级森严、气氛严肃、效率低下，而目前的商业社会需要更加轻松、有效的会议模式。针对这种状况，美国BBDO广告公司创始人、“创造学和创造工程之父”亚历克斯·奥斯本提出了“头脑风暴”这一理念，用群体讨论的方式解决现实中遇到的问题。在头脑风暴会议中，人们群策群力，思想的火花碰撞在一起，团队的凝聚力和创造力也因此得到提升。
自从头脑风暴法出现之后，它的优点迅速得到了人们的认可，这种新颖的会议模式很快传遍全球。头脑风暴法的原则只有一条，那就是高效，这种会议非常简单，几乎不需要做什么物质上的准备，也不需要精心准备PPT、文案等，只需要准备一间会议室，摆上一张桌子、几把椅子，预备好纸、笔和一块白板，就可以完成一场精彩的头脑风暴。
正如它的名字一样，头脑风暴可以让人们深入探讨问题，把项目涉及的人集中起来，一起讨论当前的问题，谁有想法都可以说出来，而项目主管以及更高级的咨询顾问，则要提出团队随后做破坏性检验的最初假设。有时，还可以邀请客户一起进行头脑风暴会议，在浓烈氛围的影响下，双方的沟通会变得更加容易。
头脑风暴是一种非常实用的会议方式，它能用最短的时间解决问题，因为它不需要烦琐的准备，限制也很少。但是这种较为随意的氛围，也决定了它的使用范围，有些会议的象征性意味很强，对礼节、场地的要求很高，这时就不适合用头脑风暴了。第五章 效能法则：专注于实际效果，而不是大数据
◇ 如何看待大数据和实际效果的关系？
◇ 在人工智能时代，企业家该如何定位自身？
◇ 如何平衡实际效果和报表数字的关系？
◇ 企业如何检验管理是否有效？将大数据和实际效果结合起来
如今网络科学技术的发展速度非常快，各种互联网概念相继涌出，以大数据为代表的新型经济模式主导了市场的发展。
人们不禁要问：“在人工智能时代，企业管理究竟该怎样做，才不会被市场淘汰呢？”
人工智能时代来了
日本著名企业家稻盛和夫说过一句话：“答案在现场，一线有神灵。”意思就是，企业的答案永远在一线阵地，企业家只有亲自接触之后，才能做出正确的战略。
对于科技的发展，有些人持悲观态度，认为人类的计算能力远远比不上人工智能，更何况现在的大数据已经可以实现精准投放了，往后将会有一大批人丢掉工作，很多企业家将会成为人工智能的奴隶。也有一些人持乐观态度，他们秉持的观点是，人类是有创造性的动物，而现在的人工智能还很不成熟，即便今后出现了技术爆炸，人类也可以找到属于自己的道路。
这两种看法都有一定的科学性。在计算、搜集数据方面，人类永远也比不过电脑，往后与人工智能的差距只会越来越远，因此，在集成现有信息、对数据进行技术性决策方面，人工智能可以代替人类。但是另一方面，人工智能终究只是电脑，目前还处于初级阶段，在发现、创造、创新方面，人类依然有独特的优势。因为人区别于动物甚至人工智能主要有两点：一是人具有情感，二是人具有灵感。正是由于这两点原因，人类才能更加有感情地去选择。
可以参考大数据，但不能全部依赖大数据
大数据的作用毋庸置疑，自从它应用于实践之后，企业的运营模式发生了翻天覆地的变化。就拿打车行业来说，过去的出租车公司搜集信息的方式非常原始，只能按照以往的经验，在商业街、机场、火车站等地多投放几辆车，乘客必须走到马路边才能看到出租车，或者通过打电话实现提前订车。随着城市的逐渐扩张，“打车难”“打车贵”的声音在各大城市内都出现了，而出租车公司的反应非常迟钝，面对急速扩张的市场，它们依然采用原有的管理模式，没有做出有效的改变。以滴滴、Uber等互联网公司为代表的打车软件看到了其中的商机，它们在大数据的帮助下，成功拿下了市场份额。
从这个方面来说，大数据的作用非常明显。但大数据毕竟不是万能的，公司面临的问题还有很多难以解决，这时我们只能依靠其他方式去补齐。大数据也有失灵的时候，比如国庆放假，原来堵成一团糨糊的地方，现在依然堵成一团糨糊，因为它无法改变人们出行的硬需求。而且大数据预测未来的能力还很有限，它更擅长分析目前最火热的市场行情，但是对于可能存在风险的未来，它还无法代替人的经验。
因此，在互联网技术发展得如火如荼的大背景下，企业家可以利用大数据提升管理水平，减少人力成本，但是不能完全依靠大数据，毕竟大数据也有出错的时候。做企业要专注于实际效果
做企业是一件实实在在的事情，企业生产了多少商品，又卖出去多少商品，利润率有多高，这些都是非常实际的东西。因此，企业家要把眼光放在实际效果上，不能只盯着纸上的数据看。数据可以作为经营企业的参考，但也仅仅是参考，因为它只能反映其中一个方面，不可能面面俱到。
只看账面数字不会让你更成功
账面上的数字可以在一定程度上反映企业的现状，但是数字不能代表所有，很多时候，只看数字会带来意想不到的坏处。简单地举个例子，企业就好比一名百米赛跑运动员，他的最好成绩是11秒00，和世界上最好的田径运动员相比，他的差距还很大。为了提高成绩，教练决定给他更改训练方案。如果教练对他说“我要你下个月跑进10秒00”，他肯定觉得教练发疯了，要知道现在的世界纪录是博尔特创下的9秒58，他再怎么训练，也不可能在一个月之内就突破10秒00。如果强行训练，很有可能导致伤病。教练应该从实际着手，一点一点地提升他的成绩。
企业管理中也存在类似的问题，例如有些公司只关注眼前的利益，为了一个暂时的数字，放弃长远的投资，当寒冬来临时，它倒下的速度比任何人都快。
在管理企业时，应该尽量避免以下两种情形：
1．脱离实际的数字计划
一旦脱离实际，企业就会陷入危险。遗憾的是，很多公司似乎并不在乎，为了报表上的一个数字，它们总是试图把员工压榨到极限，整天给员工灌鸡汤、打鸡血。但是员工也是有承受限度的，过分的压榨会让他们失去动力，而你的加油打气在他们看来更像是嘲讽，这时团队的方向就已经偏离正轨了。
2．朝令夕改的指标
计划和实际效果是两码事，你不可能把每一天的计划都按时完成，因此在制订计划时，一定要保持谨慎，制订一个可以完成的计划，并且留出一段时间，让下属有充分的准备时间。很多时候，老板制定了过分严苛的指标，下属拼尽全力也无法达成，这时老板不可能把所有人都开除了，只能改变指标，默认接受。这会导致一个问题，那就是员工会在私下里抱怨：“也不知道老板的脑子里在想些什么，制订这种计划，怎么可能完成呢？”
有效推进企业量化管理
企业量化管理，又称管理的数量统计法，是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以及对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。
说得简单一点，就是用一些可以计算的数据进行管理。数据本身其实不重要，但是它能够反映一定的事实，所以能够用来帮助管理，在某些方面，它具有很强的参考作用。例如在绩效考核方面，老板就必须参考数据，看看员工上个季度的真实数据究竟如何，再联系生活中的其他细节，给员工一个比较合理的奖惩。
说到这里，相信你已经发现量化管理的特点了。没错，它的特点就是一切以数字说话，清晰可见，这种模式很适合那些有着丰富经历的企业。这些企业历经多年风雨，逐渐从早期的粗放型管理中走了出来，迫切需要建立现代化的管理模式，而量化管理就是一个很好的选择。管理兵法：以结果作为管理考核的主要导向
用数据说话非常重要，数据的来源同样重要，过分迷信市场调查数据十分危险。在企业管理这门课中，最终的参考标准就是结果，计划中的数据只能作为参考，唯有最后的结果才是实实在在的。
商战经典
任正非谈员工考核
我们还是要坚持以结果为导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。我们不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而是要看结果、看贡献。我觉得考试不能多，不要让员工把精力聚焦在考试上，而是要聚焦在多贡献上。如果聚焦于考试，那就会有一些人占便宜。有些人一次性把事情做得很好，但是考试考不好，会不会受打击？我想很多考试，你们主管，你们可能很多都不及格。考试成绩好就能当干部吗？我不会选一个只是考试成绩好的人当干部。我们在评价体系上强调贡献，用贡献来衡量绩效。
对员工的评价，看贡献，而不是加班加点。有些干部以加班多少来评价人，以加班多少来评价劳动态度，我认为这样的评价有问题。有些人很快就把活儿干完了，而且质量还很高，但是就是不加班。这说明他可能是一个潜力很大的人，可以给他换一个岗位，让他多做一些事，看他是否可以提拔一下发挥更大的价值。我们不能形式主义。因为我们食堂每天晚上9点可以领消夜，因此有员工开玩笑说，“晚上老板请我吃饭”。有人就奇怪，老板怎么会请你吃饭？员工就说：“不管我是否真的加班，只要熬到晚上9点，就会有7元钱的消夜拿，难道不是老板请客吗？”
因此，我们不要有太多形式主义的东西，要减轻员工的负担，让员工有更多的时间聚焦工作，要减少会议、减轻考核。
——以上内容摘自任正非在2010年PSST体系干部大会上的发言
管理漫谈
关注真正有用的关键行为
作为一名企业管理者，必须了解哪些是真正有用的行为，哪些是可以让步的次要内容。这就像减肥一样，要想重新变回苗条，就要提前制订计划，把最有用的点列出来。比如：（1）减少糖分摄入，少吃糖类食品。（2）增加运动量，计划每天跑步30分钟。（3）控制热量摄入，保证提供每天身体的最低能量需求。（4）保证良好的睡眠。（5）戒烟戒酒。
把这些条目列出来以后，减肥人士就知道每天应该做哪些事了，这些事就是真正有用的关键行为。
不管企业的经营内容是什么，都一定需要一套成熟的管理模式与之相匹配，这套管理模式要把真正有用的关键行为放在第一位，首先明确哪些能做，哪些不能做，这是至关重要的。它代表的是企业的精神以及企业的目标。例如生产类的企业都会标榜“质量第一”，而服务类的企业则会宣称“客户就是上帝”，它们分别把质量和客户当作第一位，实际上表明了自己的价值导向。第二部分 从企业深层需求入手，激发员工的最大潜能
世界上的企业可以分为三等：一流企业激发员工的潜能，自己培养人才；二流企业不擅长人才培训，用钱吸引人才；三流企业只会提防人才，逼人才外流。如何才能激发员工的潜能呢？关键是要重视员工的作用，并且从制度方面帮他们扫清障碍，让他们能够勇敢地冲锋陷阵，而不是产生后顾之忧。第六章 人本法则：以人为本，以需求为核心
◇ 如何理解企业“以人为本”的理念？
◇ 企业怎样做才算是以人为本？
◇ 企业文化究竟有什么作用？
◇ 企业如何建立属于自身的企业文化？以人为本是深度管理的内在要求
很多老板喜欢抱怨：“现在的年轻人怎么不能吃苦了？动不动就要离职，不像以前的人那样可靠了。”针对这个问题，马云的回答很干脆：“要么钱给少了，要么心凉了。”仔细一想，确实是这么个道理，现在的年轻人接受过良好的教育，他们把人格尊严看得非常重要，自信“此处不留爷，自有留爷处”。对于尊重的需求已经成为社会的主流声音。
深度管理必须学会尊重员工
以人为本，是中华民族的优良传统。进入现代社会以后，以人为本的思想依然没有过时，被广泛运用于各类企事业单位的运营和管理中。
相比于古代社会，现代社会在保护民生方面做得更好，而现代企业管理则是把流程制度和人的才能结合起来，这两种因素成为支撑企业的关键因素，二者缺一不可。
很多人喜欢强调以人为本，例如“经营要以人为本”“管理要以人为本”“教育要以人为本”“医疗要以人为本”……但是事后证明，这只是一句空话，事实上很少有企业能够做到，或者说企业管理者压根不懂什么叫以人为本。
企业要想留住人，就不要整天想着“画大饼”，这么拙劣的演技已经不能忽悠人了。现在的企业管理更加强调人的价值，强调客户的价值，也强调员工的价值。深度管理需要充分尊重员工，让员工能够昂首挺胸地在公司里行走，这样才能充分提升他们的工作积极性。
人是企业的根本，也是资本
在谈起资本时，很多人的第一反应就是钱，认为“资本=钱”，其实资本包含多种内容。易中天曾经说：“‘以人为本’有两方面的含义，一方面是以人为根本，另一方面是以人为资本。”
金钱和人才，哪个对公司更重要？现在，人们普遍认为人才更重要，以前是“千军易得，一将难求”，现在成了“千金易得，一将难求”。要获得投资很容易，只要你的项目确实有价值，总会有人看中的，尤其是在中国市场投资这么火热的背景下。一个能干的人才的加入，或许可以使公司迅速崛起，甚至是起死回生。领导要重视和关心每一位员工
现代社会把人才看作最宝贵的资源，一个优秀的人才，或许可以帮助企业实现逆袭。每一个员工都有其独特的品质，如何走进他们的内心，并且据此制定相应的策略，这是企业领导者应该重视的。
用人之前，先学会识人
一个优秀的企业领导者，最重要的是学会用人，而学会用人的第一步，则是学会识人。辨识人才的能力要从早期开始锻炼，因为等企业规模成长到一定程度后，你就没有时间再去学习了。
很多企业的创始人个人能力很强，为公司立下了丰功伟业，并且带着公司走向了世界巅峰，但是他们一生之中始终在劳累，没有时间仔细地寻找人才，培养接班人。直到他们年迈之时，接班人问题依然没有得到妥善的解决，所以他们不得不支撑下去，但是一个人的精力始终是有限的，对公司的掌控能力也会逐渐下降，反而拖慢了公司前进的步伐。中国很多公司就面临着接班人问题，甚至到了刻不容缓的地步。
妥善用人的四个流程
1．以人为本，前提是关注员工
在电影中，我们经常可以看到这样的场景：两军交战期间，将领亲自来到前线看望伤兵，使伤兵感动得涕泪交流。美国哈佛大学梅奥教授主持研究的“霍桑效应”告诉我们，一个人备受额外的关注，其工作绩效会迅速提升。人都渴望得到关注，企业管理也是一样，有时领导的一句表扬，就能给员工带来巨大的力量。
2．领导要亲自了解员工的相关信息
企业领导要对下属员工了如指掌，至少应该掌握以下几方面的信息：
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]