作者：文娅,仲佳伟
出版社：北京时代华文书局
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
高难度沟通:职场篇(圈外商学院力荐，让高难度沟通变简单)试读：
图书在版编目（CIP）数据
高难度沟通.职场篇/文娅,仲佳伟著.--北京：北京时代华文书局，2019.9
ISBN 978-7-5699-3179-2
Ⅰ. ①高… Ⅱ. ①文… ②仲… Ⅲ. ①心理交往－通俗读物 Ⅳ. ①C912.11-49
中国版本图书馆CIP数据核字(2019)第194185号
书名｜ 高难度沟通（职场篇）
GAONANDUGOUTONG ZHICHANGPIAN
著者｜文 娅 仲佳伟
出 版 人｜王训海
选题策划｜蔺亚丁
责任编辑｜徐敏峰
装帧设计｜红杉林
责任印制｜郝 旺
出版发行｜北 京时代华文书局http://www.bjsdsj.com.cn
北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼
邮编：100011 电话：010-8367069264267677
印刷｜唐山富达印务有限公司（如发现印装质量问题，请与印刷厂联系调换）
开本｜880mm×1230mm 1/32
印张｜9.25
字数｜220千字
版次｜2019年10月第1版
印次｜2019年10月第1次印刷
书号｜ISBN978-7-5699-3179-2序做能化解冲突、赢得信任的成熟职场人一
去年的初春，我们与朋友Z在北京燕莎50号散步。这是一个挺高端的办公园区，布局很美，环境也安静，里面既有资产可观的投资公司，也有刚起步的互联网公司。我们很喜欢在那儿散步。
朋友Z年近30岁，在国企、外企与民企都工作过，那时的他也正经历着一些发展的困惑。他问我们：“你们有没有想过，在职场上，哪类人最吃香、最值钱？”
这真是个简单又经典的好问题。很多人的答案可能是：踏实肯干的人、高效专业的人、有人脉资源的人……我们夫妻俩曾经也有相似的想法。只是，置身在这个表面美丽，但每半年就会换一批公司的办公园区里，我们有感而发地回答道：“最有价值的职场人，是那些能直面冲突，解决问题并赢得信任的人。”
朋友听后，若有所思。因为他的每一次换工作，都是希望能避开“冲突”，比如，避开“与老板的不合”，或是避开“与团队的矛盾”。
那时，我们正在构思这本书。时隔一年，也就是在本书完稿时，我们俩刚好过完我们职场生活的第一个十年。一直以来，我们都非常幸运：从大学初恋时在一起，共同进入一个专业领域学习、成长，相互陪伴。十年后的今天，文娅运营着自己的企业管理咨询工作室，佳伟则在全球最大的公关公司爱德曼管理着企业传播团队。同时，在过去五年里，我们还不断推出自己的作品。
朋友Z说：“你们夫妻俩好棒啊，虽然也是普通出身，但真的做到了普通职场人没做到的事情。”
面对这些肯定，我们当然开心，也常常感恩不已。但是，这只是表象。如果这十年真是一帆风顺，就绝不可能让我们有开头的感悟。你能想象到，在本书写作过程中，已经是公司管理者的佳伟在与领导沟通时，会情绪崩溃到痛哭流泪吗？
现实中的我们，也亲身经历了大部分职场人都会经历的职场难题：从个人层面的能力缺陷、人情冲突到组织层面的业务变革、行业迭代等。同时，作为“咨询顾问”，身处中国当前快速变化的商业与职场环境里，我们不仅在亲身经历着这一切，还一直有幸观察、参与到其他人、其他组织的沟通难题中去。
所有这些经历，让我们切身体会到：职场生活并不容易，在冲突、变革中实现个人与组织的发展，才是恒定不变的主题。而要在这样的职场环境中生存下来，做出贡献，需要完善的心态、理念与能力。而“高难度沟通”能力就是所有想在职场获得持续发展的职场人必不可少的硬技能。
这就是我们写作本书的初衷：我们希望所有努力向上的职场人，都能学会“高难度沟通”技能，勇敢面对职场的“高难度沟通”难题，并能化解冲突、赢得信任。二
什么是“高难度沟通”？可能你之前对这五个字并没有太多概念，但你一定经历过这样的时刻：与领导争执，与下属吵架，与同事互怼，与合作方相持……这些都是现实中遭遇“高难度沟通”的例子。
只不过，有些人在经历了这些不愉快后，很不幸地被这些难题打垮了，从此变得懦弱怕事，爱抱怨，不耐挫折，最终成为职场上的“loser”；而有些人，则在遇到难题时保持冷静，直面困境，锐意进取，安心学习，训练技能，磨砺品性，最终不仅解决了冲突，还与对手、敌人、意见不合者结为同盟，成为朋友，建立起坚固的信任关系。
很显然，只要你在职场上有所追求，我们相信你也一定想成为后者。你可以想象一下，当一个人工作了五年、十年，甚至更长时间，但不具备直面冲突、协调冲突、解决冲突的能力，在当下的职场环境中是多么可怕！
和你一样，我们也关注后者。在这本书里，我们会为你呈现“高难度沟通”能力在现实职场中是如何发挥作用的，同时，也会分享给你背后的科学理念与实践技能。它包括三大部分：
·第一部分，你将读到我们对“高难度沟通”的本质解读，应对它所需要的“脑”“心”“嘴”三层能力，以及三者之间的关系分析。
·第二部分，你将学到应对高难度沟通时需要掌握的五大技能模块。它们涵盖了从沟通目标的梳理，到对沟通双方情绪的管理，以及将艰难对话推进的具体技能与例句。
·第三部分，你将看到四个职场上最典型案例的现场还原。这四个案例涉及领导、下属、同事及合作方四类沟通对象，涵盖对上、对下、对内、对外四种关系。你可以从这四个案例中清晰地看到前两部分的理念与技能是如何在现实中应用的。
在本书最后，我们分享了“怎样才能高效地学会沟通类的软技能？”这一实践话题，同时也把与“高难度沟通”相关的方法、案例做了索引，方便你平时快速参考。
总的来说，我们希望本书能延续我们之前出版的作品一样的特点：体系严谨，上手就用。三
有朋友问我们：“你们每天的工作就已经够让人心烦的了，还有时间构思和写这样一本书，是不是也会不开心？”
的确，每次写作，对于我们来说，都会经历一个痛苦的过程，因为在写作过程中，我们会不可避免地回忆起自己曾经历过的那些高难度沟通的不悦情景，比如被迫劝退下属、与老板争论、与客户争吵等。但另一方面，我们也倍感欣慰，因为写作本身就是一个更好地认识自己，认识这个世界的方式。在本书的写作与梳理过程中，我们清晰地看到自己从面对高难度沟通时的无所适从，到如今的沉着应对。即使再经历类似的情形，我们依旧能快速地修复关系、建立信任，还能将其梳理成体系，并分享给所有热爱学习、追求上进的朋友——这是何等的幸运！
本书中的所有案例，均源于真实的一线经历（为了保证隐私，所有人名均为化名，场景也经修改）。当你开始阅读时，本书的内容可能会促使你想起自己工作中的不安与焦虑。但是，朋友，我们希望你能把自己置身在职场长远发展中来应对眼前的痛苦——无论你是在国企、事业单位上班，还是在外企、民企工作，或是选择自己创业。
为什么？因为当我们在步入职场的第十一个年头，再回头去看职场之路时，我们越来越发现，职场发展其实是从“个人高效”到“管理合作”，再到“领导变革”三个阶段交叉成长的交响曲。我们非常清楚地知道自己也刚处在第二与第三个阶段的过渡阶段中，但在写作时，我们一直希望在给你应对眼前问题的各种“干货”的同时，也能为你呈现在职场中一路往上走时，真正需要的核心眼界与素质：应对与化解冲突、广泛建立信任。
同时，我们也想善意地提醒你：“说”与“做”从来不分离。本书的重点在“高难度沟通”的技能上，即使你了解了本书中化解沟通冲突的技巧，但如果你不把这些技巧用到实际生活中，你依旧解决不了问题，建立不起信任。因此，“知行合一”，才是学会“高难度沟通”，享受“高难度沟通”的唯一正道。
我们相信，“高难度沟通”能力将是贯穿职场发展的关键能力之一，也是一项永远有精进空间的能力。我们自己也还在继续学习与摸索。也正因为如此，我们非常感谢多年前发掘我们的“高情商体系”，并出版我们第一本书的巨凤老师及其团队，以及后来陆续出版、上线我们作品的中信出版社、圈外商学院、“在行”、插座学院等平台的老师与朋友们。我们也特别感谢时代华语国际的蔺亚丁老师，让本书得以出版。
当然，我们最想感谢的还是在过去十年中所有支持、帮助、指点过我们的老师、领导、同事及朋友们，是你们让我们夫妻俩能在每天的平凡工作与生活中，感受、创造并分享出不平凡的一切！
最后，如果你在阅读本书的过程中，有任何意见、建议，或想与我们交流，欢迎关注我们的公众号（皮皮仲与娅娅文），或来“在行”与我们交流。期待你的进步！2019年5月，于北京第一部分认识“高难度沟通”
遭遇“高难度沟通”状况是一种怎样的体验？
我们既是“高难度沟通”的经历者、受害者，也是脱身出来观察别人如何应对“高难度沟通”的咨询顾问，无论是哪种视角，我们发现：当人们遭遇“高难度沟通”状况时，大部分人都会丧失理性，被情绪牵着鼻子走；而在经历完“高难度沟通”之后，大部分人会痛苦、委曲，想逃避，甚至想“报复”……
总之，理性、逻辑、信任等正确且有价值的东西，都会离得远远的。
这是为什么呢？从本质上来说，还是因为我们对“高难度沟通”缺乏科学的认识——比如，因为对“高难度沟通”的表现形式不了解，对它的引发机制不清楚，所以很容易把普通对话聊成了“高难度沟通”；再比如，“高难度沟通”其实是你和影响你职场发展的关键人士建立信任关系的机遇，如果把握不住这个机会，你就不可能发现它的价值。
当然，更重要的是，如果你不了解应对“高难度沟通”背后的科学框架，不了解它对“心”“脑”“嘴”三个层面的能力需求，就不会正确评估自己在哪方面出了问题，更不知道从哪里下手去提升自己。
这些就是本书第一部分要讲的内容。有了对这些内容的理解之后，我们将在第二部分进入落地技能的学习中。第一章科学认识“高难度沟通”
你是否会相信，本书的作者之一，已经进入到职场第十年的佳伟，竟然会在与他的老板沟通中失声痛哭？
作为一名男性，在老板面前痛哭，你可能会觉得“太尴尬、太丢脸”，的确，佳伟刚开始也会有这样的情绪与想法，但后来，他却对这件事充满感激。
为什么呢？因为他通过那次与领导的“高难度沟通”，释放了压抑很久的情绪，勇敢地向老板袒露了内心真实的声音；反过来，他也得到了老板的进一步理解与支持。最重要的是，他们俩之间的信任关系又加强了很多——这对佳伟在今后的职场发展中承担更大责任、凝聚更多支持很有帮助。
当然，他能变“高难度沟通”为自己成长的机遇，离不开他对“高难度沟通”的认识和理解。什么是高难度沟通？
踏入职场，你有没有发现自己开始经历各种各样奇特的糟心事？而这些糟心事中，可能十之八九都是因为沟通引起的。
·你给下属的PPT提了一个你说过很多遍的格式意见，他非但没听进去，还与你针对需不需要注重格式这样鸡毛蒜皮的问题而吵了起来。
·你的团队这一年一直在超负荷工作，于是，在新财年开始前，你尝试向老板张口要更多人手，结果老板非但没给你加人，反而还给你加了很多活儿。你忍了半天，实在憋不住，便与老板争执起来。
·在一个跨部门的合作项目中，眼看项目即将到期，进展却缓慢，你急得火烧眉毛，但别的部门就是不给力。面对这样的“猪队友”，你不得不每天花大量时间催促别人加快进度。说理不行，强推也不行，最后被逼无奈撕破了脸。
如果你也经历过这些沟通场景，相信你就能体会到它们给你带来的压力。它们不仅会让你生气、失望、紧张，还会严重阻碍你做事的进度，更会影响你与对方的人际关系——这类沟通难题正是“高难度沟通”。上述三个例子，其实也是“高难度沟通”的三种典型场景。职场“高难度沟通”的三种典型场景：冲突、争取、推进
我们不妨来认识一下“高难度沟通”的这三种典型场景，以及它们的负面作用。
第一个例子是 “高难度沟通”最常见的一种场景——“冲突”。工作中，人们经常会因为立场不同、观点不同、理解不同、优先级不同等原因产生争吵、互“怼”。这种“冲突”会大量消耗对话各方的能量，让沟通偏离原定的目标与方向，最后导致沟通失败。可以说，这种高难度沟通是职场沟通最常见的难题。
第二个例子是你向老板争取资源，其实代表着另外一种很常见的“高难度沟通”场景——“争取”。争资源、争预算、争人力、争先后，工作中，无论是在公司内部还是外部合作，免不了要“争取”很多东西。当然，“争取”的对象也不一定是你的老板，也许是跨部门的领导，或者是与你平级的同事，甚至可能是你自己的团队及下属。无论是哪一种情况，很多时候这种“争取”的对话如果谈不好，结果经常是非但没争到资源，还让双方甚至多方不开心。
第三个例子是你想推进部门协作，它代表着第三种很常见的“高难度沟通”场景——“推进”。如今的工作，很多都需要跨公司、跨部门、跨团队协作推进。协作一多，在进度安排、角色分工、资源调配等方面就会出现很多矛盾。如果你是项目负责人，就不得不天天把大量时间花在推进各方的工作上。这类对话一不小心就会变成扯皮，不仅严重影响项目的进度，也会伤害团队间的关系。
在现实职场中，要想解决以上每一种沟通难题都不容易。如果处理不好，不仅会把宝贵的时间浪费在各种“扯皮”上，还会严重影响自己的情绪与专注度，损害自己在组织中的各种关系，最终影响到自己的职业发展。为什么高难度沟通那么难处理呢？
不管你是否愿意承认，很多职场人都不喜欢，甚至害怕面对冲突，更别提直面冲突了。在上述三种情形中，就恰恰需要我们去直面冲突，解决冲突。这个问题，对于那些有过几年职场经历，正逐渐步入管理岗位的朋友来说尤其如此。
对很多职场人来说，相比单纯地做事，解决沟通，特别是“高难度沟通”问题实在太难了。举个例子：你怎样才能在别人情绪激动地与你吵起来时，快速扑灭对方的火气，还能把对方给聊顺、聊开心呢？
要解决类似这样的问题，就得理解“高难度沟通”难以进行的原因。引起“高难度沟通”的三层原因“高难度沟通”之所以难，有三层原因。同为沟通专家的道格拉(1)斯·斯通与希拉·汉在他们的经典作品Difficult Conversation中，比较完整地梳理了“高难度沟通”背后的三层原因，它们由浅入深分别是“理解分歧”“情绪干扰”与“认知危机”。下面是我们夫妻俩基于学习及自己的咨询实践总结的三层原因。
第一层原因是“理解分歧”。对同一件事，沟通各方的理解很不一样。
像前面提到的第一个场景，为什么你的下属会与你针对是否要注意格式而吵起来呢？很可能是因为你们俩对“格式”的重要性理解得不一样。你觉得格式是专业性和做事态度的直接体现，而你的下属可能觉得格式压根并不重要，觉得你作为他的领导，不好好看他辛辛苦苦做的报告内容，整天抓着细枝末节的格式问题不放，有什么用？
你看，这种“理解上的分歧”就是这么出来的，它也直接导致普通的对话恶化升级成了“高难度沟通”。职场常见理解分歧示例
第二层原因是“情绪干扰”。说白了，就是一旦吵了起来，自己完全被“情绪”绑架，只想吵赢，各种难听、不当的话都脱口而出了。
相信你自己也亲身体会过沟通中情绪的干扰作用。比如：
你正在部门会议上发言，谈的是你辛辛苦苦、加班熬夜在推进的项目。你原本想让领导及团队体会你的不容易，从而获得更多的支持，结果你的领导非但没有表达出任何感谢、体恤的意思，还不断打断你、质疑你。你本来还想控制一下情绪，结果在场的同事也开始附和领导挑你的刺，你终于控制不住情绪，由委屈变为愤怒，当场就与领导吵了起来。原本是想争取资源的沟通，变成了你与整个部门的争吵。原因就是你在被那么多人“挑战”时，管不好情绪，“腾”地一下着了火。
又比如：
你手上一下子进来了三个新项目，但人手却没有增加，你担心团队如果长时间超负荷工作，积极性和工作质量会下降，最终影响项目效果，所以想和领导沟通多调配一些人来帮忙。可是领导听了你的理由，非但没提增员的事，反而说起客户最近对你团队的抱怨增多，让你加强团队管理，要学会激励团队、提高团队的工作效率。你心里委屈，觉得这还不都是因为人少活儿多嘛，但又畏惧领导的威严不敢反驳，怕越说越错，只能闭口不言，任凭领导“教导”。
在高难度沟通中，类似这样的情绪波动，有可能会让你和对方产生爆发式的争吵，也可能会使你们陷入沉默、中断对话，最终造成沟通完全脱离正题。
第三层更深入的原因是“认知危机”。这个原因听上去稍微有些抽象，简单来说，就是在对话中，有人否定你，让你的认知发生了变化。
你内心中对自己的认知，基本决定了你外在的言行。一般来说，每个人都会本能地觉得自己是对的、好的，比如，我是一个好主管，我是一名好员工等等，但同时又会担心自己在别人心目中的形象，并没有那么好。这种心理藏在人与人沟通的背后，它非常隐蔽、不易察觉，但是一旦被打破，就会造成“认知危机”，从而激起情绪，并影响你或对方看待事物的客观性。比如：
你虽是一名新晋的团队主管，但因为晋升之前就一直在学习如何高效管理团队，平时也花了很多精力在培养团队上，自认为已经是个合格的团队主管。可是，在年中评估时，你的领导却说：“小李啊，你的团队管理能力还得加强啊！你团队里的几个小伙伴都跟我反映，你不太会激励人，他们跟着你工作觉得很累。我也觉得你们团队氛围不太够，你这个小领导得多花点心思。”你一听就急了，对领导喊道：“难道我花那么多精力培养团队更加高效、专业，提升业绩是做无用功吗？还是您觉得，小朋友们成天嘻嘻哈哈就能好好干活啦。”领导一听，完全不知道为什么给你提个建议，你的反应会那么大。
其实，领导的那句话，可能一不小心打破了你内心中对自己的正面认知，让你觉得他是在指责你不够尽心尽责，没有能力管好团队。在这种情况下，就会直接导致冲突，把你们的对话带入到高难度沟通中去。
简单总结一下：在现实中，以上三种因素一般会综合发生作用，导致普通的对话变成高难度沟通。比如，“理解分歧”会带来“认知危机”，最终导致“情绪失控”；“情绪失控”也可能反过来带来“理解分歧”，最终引起“认知危机”。
无论是什么原因引起的高难度沟通，如果你不能及时地处理好，短期内会让你工作受阻、心情受挫，长期积累则会酝酿出更大的职场危机，即信任透支、人品崩塌等。为什么应对高难度沟通只能从自己入手？
在碰到职场沟通难题时，你会觉得自己是一名“受害者”，倒霉地碰到了糟糕的领导、团队或客户吗？
在我们的咨询经历中，每当聊起职场中的沟通困境时，很多学员都有这种心理，认为自己虽然在沟通上有待提高，但主要问题不在自己，而是在自己的领导、客户，或者觉得公司的架构、流程实在太不合理。总之，“问题不在我，而在于别人、在于环境”。
但真的是这样吗？
作为一名成熟的职场人，我们不能犯非黑即白式看问题的毛病。在这个问题上也是如此。这几年，通过与各种不同类型的公司的密切接触，我们发现：要想真正解决职场上的高难度沟通难题，组织及个人两方都需要投入；但是，如果你想在职场获得顺畅发展的话，首先得从自己身上找原因。企业中的高难度沟通，组织与个人都有责任
我们来看两个案例：
陈总监供职于国内某知名基于生活方式分享而快速发展起来的电商平台的市场拓展部。他加入公司已经两年多，但最近却碰到了沟通难题：他觉得自己的直属领导不信任他。同样的一份报告，他向领导汇报，领导会挑一堆问题；但如果是他的另一位平级同事去汇报，很可能换来的是表扬。加上几次关于专业问题的争吵，陈总监与这位新领导的关系就变得很尴尬。这让他非常郁闷。
在经历了小半年这样的状态后，陈总监找到了我们。深聊之后我们发现，陈总监自身的沟通能力非常不错，但他对自己的要求很高，心思也比较重，对领导的反馈非常敏感。因为他的直属领导是新调来的，他一直找不到与这位领导比较好的相处方式，所以非常苦恼。
这位新领导虽然是空降来的，但与公司创始人有很深的交情，做事不按套路出牌，有明显想培养自己团队的意思。公司的员工看到了这层意思，也就开始跟风、站队，开始巴结这位新领导。而像陈总这样在这方面动作慢一些的员工，就遭遇了新领导的“小报复”。而正好陈总监自己又比较敏感，觉得自己的沟通出了大问题，从而精神上有很大的压力。
事情也巧，正当陈总监发愁不知该如何解决问题时，这位新领导离职了。此后，陈总监开始与另一位领导开始合作。两人磨合了一个多月，工作就开展得非常顺畅了。原来困扰他的问题，也就自然化解了。
事实上，类似于陈总监这样的案例并不少见。在找我们咨询的中层管理者中，有一半以上的案例都是与自己直属领导的相处问题。当你深入去了解这些问题背后的核心原因时，你会发现，他们所在的公司或组织都是那种发展特别快、管理跟不上的创业型公司。公司没有基本的沟通机制，团队管理也不正规，基本上是一个领导带几个兵，风格、规矩都由领导定。更可怕的是，在这些公司中，管理者（比如创始人、高管团队）本人的沟通技巧就不成熟，很多都是缺乏精细化管理经验的“年轻高管”，除了动不动就谈狼性文化、野蛮生长外，根本不具备管理能力。
在这样的组织文化中，是根本谈不上“沟通”二字的。作为商业顾问，我们发现无论是对个人，还是对组织，缺乏沟通文化的代价是巨大的。这种情况下，公司的创始人或高管团队，对于组织沟通文化的打造负有很大的责任。如果他们始终不正视公司沟通机制的建立，以及沟通文化的养成，那么类似于高管离职、员工满意度低下等常见问题，也会成为这些公司的问题；但反过来，如果他们开始重视起沟通这件事，通过制度的建立及高管们个人的投入与努力，就能从源头上解决企业中的高难度沟通难题。
读到这里，你可能会说：糟糕，我所在的公司就是这样，看来问题并不在我，我该怎么办？我是赶紧离职，还是等着老板们重视起沟通这回事来呢？主动去解决高难度沟通难题，是成熟职场人的明智选择
与其他职场难题一样，即使你发现挑战的起因不全在自己，要想解决难题，还得先从自己入手。为什么？答案很简单：你是自己职场发展的主人，如果你主动去解决问题，那么至少有一半的概率能将问题解决掉；但如果你等着别人来解决问题，那非常有可能你被解决掉。
我们不妨再回到陈总监的案例中，来深入地分析一下：
虽然陈总监的沟通难题，随着领导的更换而化解了。但在这个过程中，陈总监并不是完全被动地等待问题被解决，相反，他开始主动学习高难度沟通的技能，并且在与领导沟通时不断地去练习和使用。
陈总监学习到的一个技巧是变“指责”为“归责”。它是我们教他应对领导不实指责的一个方法，可以主动把对话的方向从“被批评”，引向解决问题的讨论。这个方法虽然好，但它需要强大的心理以及情绪管理能力作为前提。没有经历一定的训练，是根本用不起来的。
陈总监在学了这个方法之后，就开始磕磕绊绊地使用起这个方法。虽然并不是每次都能顺畅使用，他与新领导的关系也依旧有些僵硬，但至少在对话现场，陈总监能够将对话引导到自己想要的方向上去，他的工作也因此顺畅了很多。
面对问题，不坐以待毙是所有优秀职场人的共同特点。在与陈总监交流的过程中，我们问他为什么要坚持学？他跟我们分享道：
不管我以后是继续跟这位领导，还是换领导；也不管以后我还在不在这家公司，我学会的能力是跟着我自己走的。另外，如果你能够换一种视角看问题，你会发现：所有眼前这些问题，都是我练习的现实机会。
的确如此，哪有比在真实的高难度沟通环境中，有计划、有方法地修炼自己呢？在我们的咨询经历中，我们发现有很多这样的例子。他们知道要想在当今职场化解冲突与矛盾，离不开高超的沟通与处事能力。而沟通的核心是以真正高情商为基础的“高难度沟通”素质与技能。有一天，你会发现：直面冲突，解决问题，推进工作，几乎会成为你职场上前进的唯一状态。你做得好，它就会成为你顺心、成功的常态，给你源源不断的动力，并为你累积越来越多的务实做事能力；反之，你可能会发现无论走到哪里，都做不好一件事。本章总结
·我们每个人都经历过高难度沟通，它有三类典型场景，分别是“冲突”“争取”“推进”。如果处理不好，不仅会让你生气、失望、紧张，还会严重阻碍你做事的进度，更会影响你与对方的信任关系。
·高难度沟通之所以难，有三个原因，它们由浅入深分别是“理解分歧”“情绪干扰”与“认知危机”。在现实中，这三种因素一般会综合发生作用，导致普通的对话变成高难度沟通。
·作为成熟的职场人，主动解决高难度沟通难题是明智的选择，它是你职场进阶的关键技能。第二章成功应对高难度沟通的科学框架与三个关键
我们有一位学员Z小姐，她来自所谓“996”的互联网公司，自己也刚当上妈妈，每天的工作与生活节奏快到令人抓狂。她之所以找我们，是因为她发现自己与比她年纪还小的上司沟通起来越来越难，经常会陷入争吵或僵持状态中。
Z问我们：“有没有什么方法可以快速、马上解决这个问题？”
我们回答：“你其实知道答案。对吗？”
Z小姐静下来一阵，然后说：“是的，的确没有什么方法可以快速、马上解决问题。”
那时，已是晚上8点多。昏暗的咖啡厅里，依旧人声喧闹。我们能感受到她的焦虑与沮丧，也知道自己能帮到Z，只是希望她能对职场上的沟通提升有一个客观的认知。于是，我们告诉她：“虽然不存在解决高难度沟通问题的捷径，但它是一个专业领域，有科学框架，也有抓得住的关键领域。你只要在认知上遵循科学规律，并在实践上抓住关键技能，就能高效地学习高难度沟通。”
然后，我们为Z小姐呈现了高难度沟通学习的一个科学框架与三大关键技能。这就是你将在这章看到的内容。一个科学框架：高情商金字塔
看到这个标题，你可能会觉得有些诧异：咱们明明是在说高难度沟通，怎么又和“情商”扯上了呢？
别着急，在了解“高情商金字塔”之前，我们来简单梳理一下与高难度沟通密切相关的几个逻辑。
高难度沟通最讲究的是“开口说”的本事，但要在高压环境下顺畅地“开口说”的前提是什么呢？基于很多人的现实反馈，我们发现它需要三个前提：
·第一：高超的沟通表达技巧，比如，在敏感话题的交流上，怎样说才能确保说出来的话既不激怒对方，又能把话说明白？
·第二：强大的情绪管理能力，比如，在双方将要吵起来的情况下，如何既能保证自己情绪稳定，还能让对方也变得冷静，专注问题的讨论？
·第三：明智的分析选择功夫，比如，一句话，是不是要告诉对方？是不是要在此时此刻告诉对方？以什么样的语气告诉对方？
理解了“开口说”背后这三层技能需求之后，你才能理解为什么一方面没有立即、马上解决高难度沟通的方法，另一方面，即便高难度沟通再虚、再抽象，它也是能被科学拆解、一一掌握的。
同时，你有没有发现，这上面三层技能，或多或少与情商有关系？没错，它们全部是真正高情商人士所需具备的技能。
为了方便你理解，在这里我们需要引入一个科学的框架，它就是(2)“高情商金字塔”（见下图）“高情商金字塔”是我们夫妻俩这几年进行职场沟通、思考能力研究与写作的主要理论框架。它像拍照时的方格线一样，为我们处理类似“高难度沟通”这样的抽象难题提供了一个可参考的框架。
这个框架最早的原型出现在2015年左右我们在豆瓣阅读上出版的付费专栏中；它获得了当年豆瓣阅读的小雅奖。后来，在我们出版的《能说会干：开启高情商的精进之路》一书中，逐渐成形。直到今天，我们依旧非常感谢中国铁道出版社的巨凤老师，是她通过阅读我们的专栏，发现了这个模型的价值，使得它得以出版、迭代至今。
接下来，我们为你简单介绍一下这个金字塔结构。所谓真正的高情商，并不是花言巧语会来事，而是目标清晰地赢取他人的信任，进而实现成长的综合能力。它由三层组成：
·最底层的“情绪管理”，是指在说话与做事的过程中对情绪的管理。比如，焦虑时，如何让自己冷静下来；压力大时，如何释放压力；害怕时，如何让自己变得勇敢等。对高难度沟通来说，“情绪管理”是一个很重要的基础。
·中间层的说与做，用“能说会干”四个字就能概括。它的直接体现是高超的说话与做事技能，但背后的关键是，所有的说与做都有明确的目的；其终极目的是赢取职场中关键人士的信任。
·最顶层的“明智选择”是判断与分析的能力，说得再深刻一些，是一种看清“局”与“势”，并能破局、造势的能力。它考验的，全都是人的思考能力。
大家可以看到，这三个层级环环相扣，又层层递进。每一层的训练，也都与另外两层的练习密切相关。高难度沟通是这个体系中的一项应用。一位具备高难度沟通技能的职场人，虽然外在表现上是人们眼中的“能说会干”，但他一定具备常人看不到的“情绪管理”与“明智选择”的能力。简单来说就是，他的心、口、脑都超厉害。
当然，不同的专家、学者会有自己看待高难度沟通的视角与方法，但背后的本质是一样的。三大关键层面：兼顾脑、心、口的训练
学会高难度沟通需要掌握的三大关键层面分别是：
·脑：基于严密的判断与分析，设定明智、务实的高难度沟通的目标。
·心：在高难度沟通中，管好自己的情绪，同时也能疏导、调动对方的情绪。
·口：无论对话有多艰难，都能坚定、有韧劲地引导、推进。沟通目标：躲开虚假目标的陷阱，挖掘并守住真实目标
对于没有经过沟通训练的职场人来说，他可能觉得“沟通目标”这个概念很模糊。在高难度沟通之前，几乎很少人会有一个清晰的“沟通目标”。
那么，到底什么是“沟通目标”呢？
所谓“沟通目标”，是指你为了实现什么而与对方沟通。在现实的职场中，沟通目标有很多种，比如想引起对方的重视、想澄清问题、想达成共识等。最终的结果是，实现某种具体的利益，并与对方建立起信任关系。
可以说，“沟通目标”就像是你开启导航时设置的终点，它有终极的地点，也有途经的地方；它可以由不同的路径达成，过程中也允许暂时的偏离，但殊途同归，最终一定会到达目的地。否则，沟通就会不可避免地失败。
然而，在现实职场中，你有没有发现：你嘴上说的话，很多时候与你心里想说的话并不一样。比如，你明明想解决某个具体的问题，但就是常常控制不好自己，从而经历下面的情况：
·为了争个对错，话不超过三句就吵了起来；
·为了维持自尊，违心的话没过脑子就说出去了；
·为了顾全双方的面子，明知道要把话说明白，却选择了沉默。
我们也曾经经历过很多这样的事，比如，在公司里，我们是公司的核心业务部门，但几乎每个人都和财务部门吵过架。
有一次，佳伟的下属A申请的项目预借款迟迟没批，眼看离客户活动日期越来越近，A很着急，便去催财务快点审批。结果，财务的同事只是低头边做着自己的事，边说：“知道了，最近单子多，大概下午就到你的了。”
A对财务的态度很不满，但还是忍着脾气求财务说：“我申请的是加急，你这儿都排了一星期还没批，能不能现在抽两分钟先批一下？”可财务同事却说：“你们所有人都申请加急，我给你先批了，要是别人也来找，我们还怎么干活？”
A这下真急了，甩出一句：“你们明知道加急的单子多，怎么还每天到点儿就下班？要是没我们业务部门辛苦加班给公司赚业绩，谁供着你们职能部门？你们就不能给力点吗？”
这一句气话说出来，把财务的同事也惹怒了，两个人吵来吵去，结果批借款的事也没推进下去。佳伟与财务的领导花了不少的精力，才协调完这件事。
经历过这个事情，我们深刻地认识到：一旦进入到高难度沟通的情景中，普通人如果没有经过刻意训练，都会不可避免地偏离自己的沟通目标，从而导致对话的偏离与失败。
这种情况，不仅发生在职场，也发生在夫妻、恋人、家人等生活对话中。
那么，作为受过高等教育的理智人，为什么会出现这种目标偏离的情况呢？为什么“想说的”与“说出来的”那么不一样？
你有没有发现：当普通的对话因为情绪失控等因素而演变为高难度沟通时，很多人都会进入到两种模式中：“战斗”或“逃跑”。
·战斗：在高难度沟通中，一旦你与对方沟通不顺，或者对话还没开始，但你预测到一定会不顺，你的本能就会把这样的沟通当成是“威胁”，同时也会在潜意识里给你发出命令：我一定要打败这个威胁，战胜对方！在这个指令的作用下，你就会一心想着说服对方、惩罚对方或威胁对方。
·逃跑：反过来，当你发现在对话过程中打不赢对方时，比如，对方比你更强势，或者你担心争吵会影响关系，又或者你害怕言多必失……无论是哪一种，你都倾向于另一种选择：停止说话，陷入沉默，或违心地顺从对方。
你有没有发现，无论是“战斗”还是“逃跑”，都已经不是你最开始的真实目标了？举个例子，如果你想向老板多争取一些人手支持你的项目，在对话中，你的客观目标是让老板多给你一些预算，但因为双方谈不到一块儿去，你们俩开始争执，对话也就变成了高难度沟通。
这时候，无论你是通过强大的逻辑与说辞，逼得老板无话可说，表面上通过“战斗”打赢他；还是你争不过他，为了保全面子，选择沉默，顺从地“逃跑”，你都已经偏离了你的真实目标，无法从老板那里争取到资源。
也许你会说，我相信自己的自控能力，我努力去避免这两种状态不就行了？
还真不太容易。
事实上，“战斗”或“逃跑”这两种行为是人长久进化而来的本能习惯。据神经科学研究发现，这两种状态受大脑生理控制，当我们的老祖先碰到野兽的攻击和其他类似危险时，会本能地进入保护自己的状态。在大脑下丘脑（大脑内分泌系统的主要调节器）的作用下，脑下垂体会向肾上腺发出信号，释放肾上腺素和皮质醇。这两种物质是“应激激素”，会让人心跳与呼吸加快，血压上升，瞳孔放大，肌(3)肉及其他器官都进入到随时“战斗或逃跑”的状态中 。
对于我们的老祖先来说，“战斗或逃跑”反应对于应对危险、保全性命至关重要。但对今天的职场人来说，虽然很少有机会碰到毒蛇、猛兽这样的危险，但有过经历的朋友都知道，职场上那些让人窝心、不爽的处事与沟通，有时给我们带来的威胁并不亚于毒蛇、猛兽。
高难度沟通就是其中的一种。无论是与领导争论，还是与下属争吵，或与外部合作方互掐，其间的恶语相向、冷嘲热讽，都会让人因为紧张及惊慌，产生像碰到毒蛇、猛兽一样的“战斗”或“逃跑”反应。如果你具备高难度沟通技巧，就能在碰到职场上的“毒蛇猛兽”时从容化解；反之，你不仅会在高难度沟通产生的当下被伤害，也会在长远的职场人际关系中遭受极难挽回的损失。
在本书第二部分的核心技能模块中，我们会详细地为你拆解如何才能确定自己的真实沟通目标，躲开虚假目标的陷阱，挖掘并守住真实目标。同时，我们也会在第三部分的案例还原中，帮你理解在真实情景中，如何用好这些技巧。情绪管理：管好自己的情绪与对方的情绪都是你的责任
如果说“沟通目标”是你推进高难度沟通时设定的目的地的话，那么“情绪管理”将会是你推进对话的“稳定剂”。在这一小节中，我们就带你来了解一下：
·“情绪”与高难度沟通之间的关系
·为什么要学会高难度沟通，必须要先学会管理好自己与对方的负面情绪
·对于成熟的职场人士来说，为什么要学会激发双方的正面情绪，为对话打开更多可能一般人控制不了的两类负面情绪
你还记得你上一次的不愉快沟通经历吗？是与上司的某次憋屈的交流，还是与客户的某次争吵，或是被不懂事的下属气个半死？
当你回忆起这些场景时，不知道你有没有发现，所有高难度沟通都有一个共同特点，那就是双方的情绪极为强烈。如果你再次回忆当时的场景时，你可能现在都还会心跳加速、脸红耳热。其实，这些现(4)象反映的本质，都是我们对未知、对毁灭的恐惧 。我们迫切希望自己能掌控这些不确定性。
对情绪的回忆尚且有那么大的杀伤力，更别提在高难度沟通现场了。根据我们自己的观察与实践发现，几乎所有高难度沟通引起的直接原因，都是因为对话中某一方的情绪失控。比如，刚才还在好好沟通，因为受到某种刺激，立马提高嗓门、加快语速，开始吵了起来。
虽然很多人知道负面情绪对正常沟通不好，但很多人对负面情绪的理解并不全面，以为头脑发热，争吵起来才是负面情绪。但事实上，高难度沟通中的情绪并不止 “争吵起来”一种。它一般有两种体现形式：
·一种是显现出来的，比如说带有负面情绪的激烈争吵、对骂、指责等；
·另外一种是憋在内心的，比如在吵架中，有些人也会选择嘴上不说话，只是沉默，但内心却憋着很强的情绪。最典型的就是明明在生气，却倔强地说“我没生气！”
这两种情绪，无论是自己，还是对方，都会出现，表现形式也都差不多。下表是两种情绪更具体的表现形式，无论是哪一种，它们都会导致沟通进行不下去，或直接崩盘。为什么负面情绪会破坏正常对话，引起高难度沟通？
认识了沟通中常见的两类负面情绪后，接下来带你了解一下为什么负面情绪会那么容易破坏正常对话，引起高难度沟通。
在我们自己的学习经历中，我们觉得对这个问题解释得最到位的(5)是《关键对话》 一书。该书的观点认为：之所以沟通中的负面情绪有那么大的破坏力，是因为它们会破坏沟通的“安全氛围”。“安全氛围”是什么呢？想象一下，你的每一次沟通，都在一个像屋子一样的空间中进行，“安全氛围”是这个空间中的“空气”。当空气充足的时候，你一般注意不到它的存在。你和对方欢声笑语，沟通顺畅。但是，一旦因为双方沟通不顺、开始争吵，“安全氛围”这一空气会马上变得稀薄，你与对方在密闭的空间里就会胸闷憋气，然后停止正常沟通，进入到争抢空气模式。这时的沟通表现就是互相指责对方的不是，强调自己的正确性；对话也因此升级为高难度沟通。
为了让你更好地理解，我们来看一个案例：
宋经理手下有一位很能干的社群运营小红，最近这一两个月不知道怎么了，工作总是不在状态，社群维护得也没那么上心了。宋经理决定找小红聊聊，想了解一下她是不是遇到了什么困难。
他知道小红平时自尊心很强，所以打算从“客观事实”切入，他问小红：“小红，我发现最近咱们的社群没有以前活跃了，我能了解一下是什么原因吗？”
果然，敏感的小红察觉到这是领导对她工作不满意了，她出于保护自己的本能，回答道：“我没觉得啊，我每天都会引导几次互动的。”
宋经理听了，不知道小红这是在逃避责任还是真的对工作不上心了，心里隐隐生气，但还是忍着情绪说道：“可是我怎么觉得咱们现在的互动都很套路化，不够真诚，所以现在群里用户发言都少了呢？”
小红其实自己也觉得最近工作状态不好，她很愧疚，但又不敢找宋经理谈，这时被宋经理挑明了问题，突然不知道怎么回答，于是低头不语，只是抠着手里的笔。
宋经理得不到小红的答复，也很着急，更印证了他觉得小红态度出了问题的猜测，于是提高嗓门说道：“小红，我本来很看好你的，你是我重点培养的骨干，可是现在我对你很失望！”
这话直击小红痛处，愧疚、自责、害怕掺杂在一起，忍不住哭了出来。
宋经理面对这个情况，也突然不知道怎么办了，但他知道问题还是要解决的，这样僵下去只会出现更多的问题。他转过身，深吸一口气，平复自己的情绪，把语气放柔说：“小红，我今天找你聊，不是要责备你，如果我刚才的话说得太重了，我向你道歉。我知道你是个要强的姑娘，我对你的工作一直也很放心，但我希望你在遇到困难的时候能来找我，咱们一起想办法。你在社群运营一线，我能了解一下你是怎么看咱们现在社群运营的情况的吗？有没有遇到什么困难？”
小红听宋经理这样解释，也觉得自己防卫心太重了，于是慢慢调整了情绪，和宋经理交流了起来。最后，宋经理发现，原来小红现在运营的社群量比之前多了一倍，精力不够，但她没有向上汇报，而是自己把这一切扛下来了。了解到这个情况后，宋经理决定再招一名新人增加人手，同时给她调配了两名实习生，在招到人前帮她一些忙。
通过这个案例，我们希望你能理解三个要点：
·“安全氛围”是推进对话的“看不见”的前提。一方所表现出的负面情绪，会让另一方感受到威胁及不安全，因此，负面情绪会破坏“安全氛围”；
·出现高难度沟通状况时，你的首要任务是观察、检测“安全氛围”，在它遭到破坏时，快速修复并保持对话的安全氛围。
·就像在密闭的空间中一样，要想自由呼吸，一方面要节约空气，另一方面要两个人都停止争抢，一起想办法引入新鲜空气。无论是哪一种，你都需要发挥“主人翁精神”，先管好自己的情绪，再去引导对方的情绪，从而创造、维持“安全氛围”。高手的武器，用情绪为高难度沟通创造正向动力
读了前两节，你可能会觉得情绪真是个“捣蛋鬼”，它会给正常对话带来很多麻烦。因此，要想成为高手，就一定要学着在对话中控制情绪，直到没有情绪。
真的是这样吗？
当然不是。对于普通水平的沟通者来说，能控制好自己的情绪，管理好对方的负面情绪，已经是非常不错了。但如果想通过提升沟通水平，成为稳步成长的职场精英，你需要掌握更高阶的情绪管理技能，那就是调动对方的正面情绪，为对话创造正向动力。
所有沟通的进行，背后都是有动力的。一种动力是你拉着对方往目的地跑，另一种动力是你激发对方，让他更愿意，甚至更享受地参与到解决方案的讨论中。相比之下，第二种动力因为掺杂着双方的意愿，因而更有效、更持久。对话一旦获得了这种动力，大家会畅所欲言，交谈甚欢。
但我们该如何创造出这种正向动力呢？这得从高难度沟通中对方的“情感需求”入手。
人是情绪动物，有基本的五类情绪需求。它们分别是：
·渴望被认同及欣赏
·希望能找到同类
·希望有自主权
·希望自己的地位能被认可
·希望自己的角色能被尊重
在很多高难度沟通中，对话的一方之所以不爽，就是因为他的某一个或多个情绪诉求没有被满足。而反过来，如果被满足了，对方就会很高兴。
比如下属夸你，你心里开心，就愿意与对方多聊几句；上司夸你，你会充满干劲，愿意多做一些活儿。
因此，如果你能在高难度沟通中学会两条腿走路，一方面专注在解决问题上，另一方面能够适时地通过肯定、赞美、认可等方式，满足对方的这五种情感需求，从而让对方更放松，更有安全感，甚至觉得自豪与骄傲，你就能调动起对方的积极情绪，让他更好地参与到与你的对话中。推进对话：打破对话僵局，灵活、坚定地聊下去
所谓的“推进对话”，是指无论对话是陷入僵局，还是偏离正轨，你都能通过强大的表达能力，引导对话各方回归正常沟通，达成沟通目标。表面上，它是嘴巴上的功夫，但本质上，它既需要“脑”层面清晰地判断当前及接下来的沟通目标，也需要“心”层面管理好情绪，保持耐心与勇气，从而坚定地推进对话。
我们先来看一下高难度沟通中常见的“僵局”与“脱轨”现象。谈不下去了：高难度沟通中常见的“僵局”与“脱轨”现象“没法儿聊！”“这还怎么交流啊！”“他这人简直不可理喻，没法儿谈！”
当我们的客户或学员分享他们的高难度沟通经历时，我们会听到类似上述形形色色的反馈。总结起来，就是对话“谈不下去了”。你是不是也曾经历过以下几种情景？
·不管你有多诚恳，对方就是不停地打断你的话，攻击你的观点，甚至拒绝让你发言；
·你好不容易把话题引回正轨，可当双方对某一问题的讨论稍有进展时，他们又会搬出另一个议题反驳你；
·你敏锐地察觉到对方的情绪，客气地请他们谈谈自己的感受，他们却说“我没生气，我很好”，然后沉默下去或者说些无关紧要的话，对话也没办法推进。
为什么对话进行不下去了呢？通常来说，在沟通现场一般有两种“谈不下去了”的情况：
·对话陷入沉默式的僵局。比如，双方聊得不开心，一方或双方都陷入了沉默。职场上，这种对话常见于上司批评下属、艰难问题的讨论（比如业绩未达成）等；
·无意义的争吵导致脱离沟通目标。这种情况下，虽然对话还在进行，但你争一句，我抢一句，这种无意义的争吵已经不能帮助双方达成沟通目的了。这种对话，常见于责任归属类（你错了，还是我错了）场景中，可参考本书第一章里提到的“职场常见理解分歧示例”列表。
无论是哪种情况，作为对沟通结果直接负责的人——也就是你自己，需要做的是：打破僵局，并把对话拉回正轨。说话没章法，是对话陷入“僵局”或“脱轨”的最直接原因
某互联网公司负责运营的小张要在周五给老板做上周一个活动的复盘，为了能体现出不一样的洞察，她想调取一些平时没有关注过的数据，于是发了数据接口权限申请，可技术部却一直没处理。她想到平时跟技术部小李关系还不错，特意带了些零食去找他帮忙。
小张找到埋头写代码的小李，笑嘻嘻地说道：“李工忙着呐？我想导一些数据，可以帮忙给开几个新的数据接口权限吗？申请已经发了，挺急的。”
小李正在做晚上新版本上线的最后排查，头都没抬地答道：“知道了，我忙完就给你开。”
小李的态度让小张觉得不舒服，但毕竟有求于人，就接着央求道：“哎呀，咱们这么熟了，看在我带了这么多好吃的慰劳你的份儿上，你就百忙之中抬手点一点嘛！”
小李还是没抬头，就说了句：“我现在真不能分心，你先回去吧，肯定给你弄。”
小张本来就着急，又看平时交情挺好的小李这么“公事公办”，再也忍不住了，赌气地说道：“我叫你李工，你还真摆上谱儿啦！我告诉你，我要的数据很重要，周五要给大老板做复盘的，要是因为你这儿耽误了，也别怪我不顾咱们交情，给你们技术部告状！”
小李一次次被打断工作也很烦，没好气地说道：“随便你，我们正在忙新版上线呢，你有本事就问问老板，是新版本重要还是活动复盘重要。”
小张被小李噎了一句，更来气了，结果两个人就“到底谁的工作重要”吵起来了，原本开权限的事儿和小李手上的活儿都被扔在了一边……
类似上面这样的案例在职场上很常见。你有没有发现：无论是对话陷入“僵局”还是“脱轨”，背后都有一个共同原因，那就是“安全氛围”被破坏，对方进入到自卫状态。只是有些人习惯用不说话及沉默来保护自己，有些人则选择据理力争，通过争吵辩论来保护自己。
这两种情况，我们在自己的职场发展中也都经历过。最开始，我们觉得要通过说话来控制好现场的“安全氛围”实在太难了。因为人心难猜，心思易变，一不小心就会惹恼对方。但后来我们逐渐发现，这事儿没那么复杂。你在现场激怒对方的原因很直接，那就是“说错话了”！比如：
·在还没弄清某件事本身，以及对方是怎么理解之前，就武断地下了结论；
·只顾着讲事情的对错、责任的归属，但忘了照顾对方的面子与情绪；
·太关注对方的面子与情绪，就是不敢把事情的原则、是非讲明白，最后还是引起了争执；
·不会倾听，自己不断在讲，虽然在对话，但没有实质上的交流；
·……
这个清单还可以更长。我们的任务，是帮你理解，为什么大家都是理智的成年职场人，却总会频频出现“说错话”的问题。随着这几年对这个话题深入的观察，我们发现最直接的原因就是：说话没章法，没逻辑。
在找我们请教沟通的学员中，七成以上都会问到一个问题：如何高效地向领导汇报工作？这些学员觉得自己说话啰唆，没有重点，逻辑不清。
我们让他们尝试在现场还原一下自己的汇报过程，结果发现：一件小事，他们可能也要说很久才能进入正题。这对平时都很忙的老板、领导来说，实在太考验耐心了。为了让他们相信表达是可以训练的，我们演示了如何利用“是什么+为什么+你需要做什么”结构，用15~30秒快速说清楚情况，但又能确保吸引领导的注意力。
学员们总会说“老师好厉害啊！这么复杂的事情，你也没经历过，怎么三言两语就能说明白呢”，这种情况下，我们总会告诉他们：当你掌握了模板与方法，加上适当练习，就能实现。
在高难度沟通现场也是如此。比如，你肯定也听过这样的话：“不好意思，我这人脾气就这样，说话直，你别不爱听……”然后，开始说一通别人的确不爱听的话，从而引起了对方的抵抗，对话进入到高难度沟通中。都知道了别人不爱听，还说什么呢？这不是伤人伤己嘛！
你也许会问：有些话的确难听，但必须要说，怎么办？别着急，这就是第二部分“模块五”的内容。我们会教你四个高阶沟通技能。比如，如果你想表达负面意见，你就可以使用“中性表达”法，帮你既把该说的话大大方方地说了，又能确保不伤害对方，从而让双方都心平气和地推进对话。
当然，回到“高情商金字塔”中来理解嘴上说话没章法这件事，本质上还是缺乏“脑”层面的判断分析能力，以及“心”层面的情绪观察与管理能力。好在所有这些能力，都可以通过一个个具体的句式进行训练。
比如，很多人觉得自己不太会察觉他人的情绪，于是就只能在现场瞎猜对方的情绪，结果往往猜错，造成现场的尴尬或不愉快。其实，你只要学会一个模板就可以了。
——“我看到了××，听到了××，所以我得出了××的结论；但这只是我的看法，我并不知道你看到了什么，是怎么想的。你能跟我说说吗？”
——
这样的句式看起来很复杂，但熟练掌握后，就能在高难度沟通现场创造立竿见影的效果。
记住，善于运用已经验证过的、符合沟通认知规律的“说话技巧”，是掌握“高情商金字塔”中“能说会干”中“说”的关键。我们期待你能通过本书的学习及自己的练习，掌握足够多的沟通方法。本章总结
·在本章中，我们为你提供了一个练习高难度沟通的基础性科学框架，即“高情商金字塔”。它由三层组成，环环相扣，从塔基到塔顶分别是：情绪管理、能说会干、明智选择。
·“高情商金字塔”的三层从上到下分别对应着学会高难度沟通需要掌握的三大关键层面，即兼顾脑（确定沟通目标）、口（推进对话）、心（管理双方情绪）的训练。
·“沟通目标”是指你为了实现什么而与对方沟通。在遇到高难度沟通时，由于我们“战斗”或“逃跑”的本能，往往会让对话偏离目标。因此，躲开虚假目标的陷阱，挖掘并守住真实目标至关重要。
·“情绪管理”是推进高难度沟通时的“稳定剂”。沟通中的负面情绪可表现为“爆发式”和“沉默式”两种，它们都会破坏对话的“安全氛围”，让对话崩盘；如果能调动对方的正面情绪，也就能为对话创造正向动力。
·“推进对话”是指无论对话是陷入僵局，还是偏离正轨，你都能通过强大的表达能力，引导对话各方回归正常沟通，达成沟通目标。除了要掌握沟通技巧外，你还需要在“脑”层面清晰地判断当前及接下来的沟通目标，在“心”层面管理好情绪，保持耐心与勇气，从而坚定地推进对话。
(1) 中文版译名为《高难度谈话》，由光明日报出版社2014年出版。
(2) 引自《高情商沟通》，仲佳伟、文娅著，中信出版社，2018年7月.
(3) 引 自 Buddha’s Brain: The Practical Neuroscience of Happiness, Love and Wisdom（中文直译《佛祖的大脑：有关幸福、爱与智慧的实用神经科学》）, 作者里克·汉森博士（Dr. Rick Hanson）。里克·汉森博士是美国知名心理学家，也是加州大学伯克利分校至善科学中心（The Greater Good Science Center）的资深研究员。该中心以扎实的科学为基础，帮助人们实现有意义的生活。作为其中的一员，以及一名畅销书作家，汉森博士通过写作利用心理学、神经科学来帮助人们优化大脑,提升心理、生活状态的书籍。感兴趣的朋友可以关注该中心（https://greatergood.berkeley.edu/）及汉森博士的作品。
(4) 引自《当下的力量》，中信出版社，第42页，作者埃克哈特·托利。
(5) 参考《关键对话》，2012年，机械工业出版社，作者：（美）科里·帕特森、约瑟夫·格雷尼、罗恩·麦克米兰、艾尔·史威茨勒。
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