作者：池静影 等
出版社：电子工业出版社
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颠覆式产品创新：创造全新产品，获得话语权试读：
颠覆式产品创新流程
前 言20世纪60年代，我在强生公司工作，一直对产品开发和商业化推广的过程很感兴趣。我还注意到，强生公司每年能够推出几十种新产品，而其对手却不能。我对此甚是好奇，曾不断地问自己：“这家企业到底拥有哪些能力可以让它做到这一点？”当时我并未想去寻找答案。然而，20世纪70年代早期，“企业战略”始终萦绕在我心中，甚至长达十年的时间，直至后来我成立了战略咨询公司。
20世纪70年代早期，3M（明尼苏达矿务及制造业公司）是我的客户之一。3M和强生一样，每年也能够推出几十种（有时甚至高达几百种）新产品。我又不断地问自己同样的问题：“3M是如何做到新产品不断更新，而其竞争者却做不到呢？”我这次仍然没有采取任何行动。
20世纪80年代中期，卡特彼勒也成为了我的客户。我再次发现，几十年里卡特彼勒研发、发布了数百种具有颠覆性的创新重型机械产品，令其竞争对手望尘莫及。然而，这次我决定去探寻这一问题的答案：“为何卡特彼勒能够做到产品创新，而其对手却做不到？”为了寻求答案，我开始了长达十年的调查研究，最终得出了本书中所说的创新过程。
正如同我在“企业战略”领域的工作，我翻阅了每一本与产品创新相关的书籍，开始了我的研究工作。正如同我对“企业战略”的研究，我翻阅过的每一本关于产品创新的书都表明了新产品的创新和推广存在一套流程，正如企业战略一样，但未曾有一本书详细介绍这一流程。为了继续我的研究工作，我采访了一些在产品创新领域做得好的企业，在最具创新性和成功的企业里，旁听了上百场产品创新会议，渐渐发现了产品创新中的几个关键点。我发现，这些企业都存在一种共通模式，涵盖了这几个关键点，但是企业未曾发觉。企业在产品创新中不自觉地使用了这一流程。后来，我和DPI（决策流程国际）咨询公司的同事们对之进行了整理归纳，希望能为其他企业所用。如今，已有数百家企业采用了“企业战略”流程与“产品创新”流程，已经证明了这两种流程的实用性并历经了时间的考验。
一些企业CEO欣然同意分享自身的颠覆式产品创新经验，这一部分将在本书后面可以看到。希望你们可以从中了解成功企业是如何通过利用自身独特的战略能力及驱动力，进行新产品开发和商业推广的。希望我们能够有幸帮助贵公司实现产品创新。
本书已开发成相应的课程和咨询项目，并在中国做了版权登记。
祝您阅读愉快！米歇尔·罗伯特Chapter 1 第一章新产品日新月异○ 致命的思维定式扼杀产品创新○ 新产品造就霸主地位曾几何时，当你踏进全国营销大会时，柯达、贝灵巧公司的投影仪上一张张彩色图片立刻闪现在你眼前。后来，PPT（演示文稿）问世，无处不在的投影仪及其播放设备也渐渐退出历史舞台。曾几何时，几乎每张办公桌上都有一台王氏文字处理机，誓要实现“无纸化办公”。然而，随着计算机的出现，王安公司于1992年申请破产。曾几何时，阿迪达斯运动鞋深受儿童欢迎。随后，耐克和锐步应运而生。曾几何时，施文自行车在美国无处不在。随着崔克（Trek）高科技变速自行车的上市，施文公司被迫宣布破产。曾几何时，中国每个家庭几乎都有一台钻石牌风扇、春雷牌收音机、蝴蝶牌缝纫机，可是，你最后一次见到这些产品又是什么时候呢？曾几何时，在美国的高速公路上，霍华德约翰逊餐厅的橙色大屋顶欢迎着疲惫不堪的司机。这个曾经的美国标志又何去何从？20世纪90年代，摩托罗拉大哥大手机是中国人身份的体现，现在，你的父辈是否还有收藏？之前，“西屋电气”这个名字出现在许多产品上，从冰箱到工业发动机，等等。你最后一次看到西屋产品是在什么时候？曾几何时，这些公司凌驾于他们的竞争对手之上，并且在各自行业成为商业巨头。然而，仅仅几年后，他们的优势连同股票价格一同瓦解，数十亿的市值蒸发殆尽。这些曾经的商业帝国到底做了什么，使得他们从云端跌落谷底，成为历史？与此同时，也有许多公司不仅得以生存，而且快速持续发展。其中有3M（明尼苏达矿务及制造业公司）、卡特彼勒、强生、中国的李锦记等这样的老牌公司，也有一些新兴公司，如微软、英特尔、华为、阿里巴巴。在此就不一一列举了。从“决策流程国际”（Decision Processes International，DPI）中的二分法角度，通过着手调查这些曾经辉煌一时的商业巨头没落的原因，我们发现了一些有趣的共同点。致命的思维定式扼杀产品创新
我们的结论是，那些商业巨头之所以没落，是因为停滞不前。其新产品创新跟不上思维敏捷的竞争对手。与其说是因为技术进步或市场萎缩，不如说是受思维定式的影响而停滞不前。
我们认为，停滞不前的公司与迅速成长起来的公司之间的主要区别在于，前者未能借助产品创新来恢复活力。其停滞不前的原因主要归结于下列几项致命的思维定式。
思维定式一：保护“现金牛”[1]产品
每家公司都有其最赚钱的产品。如果每个关于未来产品的决定都是为了保护“现金牛”，那么企业的发展就会停滞不前。原因很简单，当你在心心念念着“现金牛”时，你认为你的竞争对手想对那只“现金牛”做些什么？没错！研发新产品，使“现金牛”毫无优势可言。如果有人想要砍掉你的“现金牛”，那么那个人最好是你自己。惠普前任首席执行官刘易斯·普拉特如是说：“即使‘现金牛’仍茁壮如初，你还是需要砍掉它。”
众所周知，IBM的“现金牛”一直是它的主机——曾是计算机行业的母机。1968年，IBM在其瑞士的实验室里发明了第一个微型芯片——RISC芯片，数据处理能力比小型计算机主机要强。
一个RISC芯片驱动的小型计算机原型机诞生了，其甚至可能会成为世界上第一台PC（个人计算机）。然而，经过深思熟虑以后，IBM决定不使用该芯片，因为其可能会对主机业务造成破坏。1994年，大约26年以后，IBM终于在PowerPC中使用了RISC芯片。然而，IBM却失去了占领消费者市场的机会。后来，IBM最终决定使用英特尔芯片代替RISC芯片。
施乐也曾有过类似的经历。施乐曾大力推崇其大型复印机业务，却忽视了一个隐形的竞争对手——有小型复印机业务的佳能。此外，施乐也未能充分利用硅谷实验室的研发成果，如鼠标和喷墨打印机，这两款产品后来都为苹果公司所用，并大获成功。
通用汽车迷恋于大型且耗油量高的汽车，这使得他们对丰田和本田生产的小型、高品质汽车进入美国市场视而不见。自那以后，通用汽车公司的市值减至之前的一半。
当你处在霸主地位时，最大的敌人不是竞争对手，而是你自己。
教训一：永远不要依赖已有的赚钱方式。
思维定式二：成熟市场，没有市场空间。
许多人会说，产品变得大众化、价格降至历史最低、销售停滞的原因是“市场已饱和”。在我们看来，成熟的市场是不存在的。
25年前，谁会想到人们今天会花300美元买一双鞋，尤其是跑步鞋！当时每个人都有一双10美元的运动鞋，当时市场也很成熟。然后随着耐克和锐步的出现，“饱和的市场”不再饱和。
10年前，谁会相信有人今天会花4美元买一杯咖啡？在成熟咖啡的行业里，唐恩都乐（Dunkin' Donuts）占据了数十年的主导地位，然而，星巴克推出的独特花式咖啡新产品和创新的外卖方式，直击仅卖0.5美元一杯传统咖啡的唐恩都乐。
15年前，谁会想到人们今天会花5000美元买一辆自行车？当时，人手一辆价值100美元的自行车的市场也很成熟。随后，美国的崔克等自行车公司推出18速和21速变速自行车，以及山地自行车，“成熟的市场”被打破了。
事实上，过去的十年，自行车行业的创新呈爆炸式增长。除了变速自行车以外，还推出了定制自行车——自行车可以躺着骑，可以在黑暗中发光。最近，一家名为Christini的科技公司，推出了一款两轮驱动的新型山地车。它在车头部分放置了齿轮，将电力传输到驱动轴上，驱动轴沿着连接在前轮上的分叉，让驾驶者利用前轮带动自行车。这款自行车的重量仅增加了2.7磅，但售价涨了4000美元。
通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇和曾担任联合信号公司首席执行官的劳伦斯·博西迪用亲身经历成功地推翻了所谓的“成熟”市场。
成熟的市场只是一种心理状态。——杰克·韦尔奇
成熟的市场是不存在的。我们需要的是能够使市场增长的成熟管理人员。——劳伦斯·博西迪
教训二：总有办法增加市场空间。
思维定式三：大众商品“我们从事的是大众商品。”这是一种可以将公司从其商业霸主地位拉下来的思维定式。同时，这也是一种心态。
举一个小苏打产品的例子。小苏打是一种从古埃及时代就一直存在的“大众商品”，直到有人把盛有小苏打的容器放在冰箱里，并注意到它可以吸收气味。没多久，小苏打除臭剂应运而生。然后是小苏打牙膏、小苏打尿不湿。
土豆，另一种所谓的“大众商品”，其已经转变成一种差异化的产品。有人想出了一个绝妙的主意：用透明收缩包装的玻璃纸包裹土豆，使土豆保鲜。一开始，“保鲜土豆”的价格是一个1.69美元，而不是传统的一包6个土豆，一包零售价是0.79美元。
你是否注意到，事先切好的各种蔬菜混合后价格高得惊人？尽管这些产品的定价会受产品本身的影响（在价格拥有绝对优势的行业），但它们正大受欢迎。在这个行业里，一些聪明的人相信，忙碌的人会为了方便而支付高额的额外费用。事实上，的确如此！
在中国，有一种家家炒菜必备的调味品——酱油。百年老店“李锦记”的酱油独树一帜。李锦记把普通的酱油分成蒸鱼酱油、卤味酱油、煲仔饭酱油等不同品种，人们可以在家里快速地烹饪出和酒楼里类似的美味菜肴。普通的酱油，只能卖5元人民币左右，而这些专业酱油能卖十几元甚至二十几元人民币。
再说说所有商品之源——水，瞧瞧法国人用普通的水做了什么。他们将水品牌化，进军市场，如维特尔（Vitel）、依云（Evian）和巴黎水（Perrier）等品牌。法国人知道人们越来越关心饮用水的水质，开始以高昂的价格销售瓶装水。即使在自来水水质良好且免费的地方，这一概念也立即获得了成功。
法国人利用卓越的营销策略，使水成为“时尚”，开启了“品牌定制”，收取更高的费用。事实上，人们会抱怨每加仑1.89美元的“过高”油价，却会花30美元购买等量的瓶装水。
饮料商家正在大胆地进行创新，试图向水中添加营养成分，创造出一种新的饮用水——运动饮料，其中一种成分甚至包含了所有商品的源头——氧气。
为何“成熟”的市场和“大众商品”被称为自我满足的预言？原因很简单，一旦你确信你的产品是大众商品，并且市场成熟，你将做两件事来确保这一切会发生。第一你会停止创新，第二你会把资源转向别处。猜猜会发生什么——你的产品成为大众商品，你的市场份额停止增长！
矛盾的定义
在寻求上述企业衰败原因的过程中，我们还拜访了善于产品创新的企业。然而，即使在这些企业中，对“新”产品的定义也没有共同的理解。当我们要求这些企业定义“新产品”时，我们收到了许多种不同的答案，例如：“这是对现有产品的修改。”“这是现有产品在新市场中的应用。”“这是一款前所未见的全新产品。”“它是满足现有客户新需求的产品。”“这是延长现有产品寿命的产品。”“这是一种对现有产品的补充但价格更高的产品。”“它是满足现有市场中子市场的产品。”
这样的例子不胜枚举。你的定义是什么？你的同事会同意吗？
新产品并非总是新产品
当我们研究善于创新的企业时，我们得到了一个有趣的发现——即使这些勇于创新的企业也很难给新产品下定义。因此，我们第一个调研方向是新产品开发的机遇。随着时间的推移，我们发现了五大新产品机遇。它们是：
全新产品（New-to-the-Market）。新产品在推出时是独一无二的，并且在全世界范围内做到市场创新，不存在任何同质化产品，如当年3M的便利贴、索尼的随身听和录像机等都是很好的例子。
学习他人（New-to-US）。当松下推出独家研发的录像机时，虽然索尼此前有过此类产品，这款产品并非新产品，但这对松下来说是创新。又如中国的微信，尽管在腾讯公司推出微信之前，美国已有类似的产品——WhatsApp，但在中国，微信无疑是一种创新的产品。
产品延伸（Product Extensions）。在产品延伸中，我们发现了两种类型：量变和质变。量变方面，如3M公司将原先的便利贴改成更大的尺寸，形状和颜色的种类增加。质变方面，如波音的超音速客机在技术上要求进行突破式创新，水平远超出其标准客机。
旧品新客（New Customers）。这一类产品适用于将新产品引向新客户。
新市场（New Markets）。这一类产品适用于将新产品引入新的区隔市场或新的地理市场。
资源错置
我们调查的下个领域是：多数公司通常会将大部分资源投入上述哪一类新产品机遇？猜猜我们调查的200多家公司的回答是什么？对！量变式的产品延伸。例如，食品和包装品行业在不同颜色和尺寸上已经提升了“新型和改进”产品的艺术设计。遗憾的是，量变式的产品延伸只能带来常规的收入。只有全新产品（颠覆式的产品），才能真正带来全新的收入。大多数公司都把“重音”放在错误的“音节”上。换句话说，他们把钱投入到了错误的产品创新类型中。
思维定式四：过分关注当前客户
尽管前三种思维定式致命，但扼杀产品创新的思维定式不止于此。还有一种思维定式可能是致命的，它不仅破坏产品创新，还会摧毁企业。而这种致命思维定式是只关注当前客户！
大多数产品创新的书籍会告诉你为获取产品创新灵感应该向谁咨询。答案通常是：你的客户。错！如果一家公司将其全部重心放在当前客户，将其作为获取新产品灵感的唯一来源，其结局将与把资源投入量变式产品创新一样。原因很简单，当前的客户非常善于告诉你目前的产品有什么问题，因为他们进行了同质化产品比较，发现了相对于竞争对手你的产品的性能差距，你可以做得更好。当然，你会先到工厂稍微改进产品，然后再次加强改进，产品改进模式不断循环重复。其实，如果你问得出来客户的需求，你的竞争对手同样也问得出来。如此循环改进你的产品，将陷入恶性竞争。
更糟的是，你现在的客户开始主导产品的研发过程。我们在与客户合作的过程中常常看到这一点。Borroughs公司是一家为零售店设立付款通道的公司，它逐渐陷入困境。该公司几乎响应了每位客户的要求，对产品进行调整、改进和定制设计。其首席执行官蒂姆·泰勒说：“这增加了我们的库存和工程成本。我在《财富》杂志上读到了一篇关于波音的文章，以及他们是如何面对七八个飞机框架模型问题的，但他们提供了33000种不同的厨房和浴室方案，这就是我们的目标。”
后面我们会谈到，Borroughs使用颠覆式产品创新策略来分析问题，并提出了解决方案：可以满足所有客户需求的标准化产品，符合每位客户的审美，而且成本非常具有竞争力。客户很喜欢这个方案，Borroughs的利润率很快得以恢复。
新产品不能依赖于当前的客户，因为他们不能告诉你将来需要什么。举例如下：
3M公司的数百万客户无一向3M公司要求过便利贴。克莱斯勒（Chrysler）数以百万计的客户都没有要求过一辆小型面包车。索尼成千上万的客户无一向森田先生要求过随身听或录像机。世界上也没有人向史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克提过关于苹果电脑的意见。这样的例子不胜枚举。产品应该源于创作者的灵感，而不是接受者。索尼的创始人盛田昭夫曾指出其中缘由：“我们的计划是用新产品来影响公众，而非问他们想要什么产品。公众不知道什么产品是可行的。”
前福特、克莱斯勒产品设计总裁，现在任职于通用汽车公司，被誉为汽车行业最具创新性的设计师之一的鲍勃·卢茨在这一点上说得最贴切：“以客户为导向当然是好事，但如果事事都以客户为主导，那你只是重走昨天的路，最终客户不会推动所谓的新产品！“让我们面对现实吧，客户顶多是一面后视镜。可以告诉你他喜欢的产品特质，这些产品可以摆出来供他选择，客户似乎更喜欢做选择题。但是谈到未来时，请问，为什么我们期望客户成为洞察力或创造力方面的专家？这难道不是客户对我们的期望吗？”
思维定式五：经济下滑，现在不是投资新产品的时候
大多数企业家常规的思维是，当外部经济环境不景气，经济下滑，或者公司效益不佳时，开发新产品的经费必然受限制。有时他们认为，新产品开发必须有雄厚的资金才能做到。我们认为，领先于竞争对手的最佳时机是在市场低迷时期。市场低迷时，消费者需要更多的购买理由，更容易接受新产品，因为这些产品独一无二且引人注目。
为了增加竞争优势并创造新的收入，公司的产品创新资源需集中投入在新产品上，尤其是在困难时期。还有，让企业增加新收入的新产品开发，未必需要花很多费用，有时一个简单的创意，就能带来意想不到的收益。在美国，有人曾提出“口红效应”。人们认为口红是一种比较廉价的消费品，当经济不景气时，消费者就会转向购买廉价的商品，而口红虽非生活必需品，却兼具廉价和粉饰的作用，能给消费者带来心理慰藉。经济危机之下，消费者的购物心理和消费行为等都发生了变化，普通消费者个个都变成了砍价高手，经济危机也使得像口红这类廉价化妆品和文化类的产品大卖。2008年上半年欧莱雅公司销售额逆市增长5.3%。
这些新产品满足了客户未来的隐性需求，但客户目前无法表述清楚。只有这样，你的新产品才能让你拥有绝对优势，占据霸主地位。“口红效应”显然说明了客户隐性需求的存在。如何识别这些未来的隐性需求并开发这些产品？这就是下文要探讨的内容。新产品造就霸主地位
3M、微软、卡特彼勒、利乐包装、中国的淘宝和微信等企业在某个阶段，在其所在行业拥有着控制权，它们将资源集中在新产品研发上，而这些新产品具有以下三个市场优势，这些优势造就了霸主地位。（1）拥有一段市场独占期。当拥有市场上唯一的产品时，你就是独一无二的。（2）在市场独占期间，相对于同类产品，你的产品售价会更高，而同类产品每发生一笔交易，产品的价格会随之降低。（3）率先进入市场允许你建立壁垒，使竞争对手很难参与到市场博弈之中。
霸主地位就是这样产生的：创造满足未来隐性需求的产品，以改变游戏规则，并制定竞争对手希望参与的规则。只有创新产品才能做到这一点，而创新产品则产生于你对未来隐性需求趋势的识别。
然而，许多人对我们说：“未来很广，该如何拥抱未来？”我们认为，未来是由有限的零散元件组成的。因此，你可以探索一些具体的地方，让你可以构建足够清晰的“未来图景”，使你能够构思新产品，以满足客户未来的新需求。这些概念将在下一章更加详细地讨论。[1]现金牛，来源于波士顿矩阵模型，指那些在成熟市场已经取得可观市场份额，利润丰厚稳定的公司。Chapter 2 第二章解码未来○ 技术迅速革新的神话○ 展望未来○ 解码未来○ 拥抱改变——新产品创新的大门越来越多与我们共事的首席执行官告诉我们，预测未来是不可能的。所以，为这样的未来创造一种战略或新产品也是不可能的，因为变化正在以越来越快的速度发生着。计算机和生物医学技术及政治和经济条件等因素，正在以前所未有的速度和方式变化着。因此，许多人认为，没有人能够时刻对未来进行预测。从某种程度上来说，他们是正确的。然而，变化是新产品成功的源泉。颠覆式产品创新的重点在于变化，我们会在接下来的章节详细阐释颠覆式产品创新的流程。变化是产品创新的“原材料”。其实，利用企业和客户的商业沙盘中所发生的变化来预测未来，比你想象的要准确得多。本章将证明这一点。技术迅速革新的神话
技术变革的速度太快以至于让人难以预测，我们也认为这有点儿像神话。但是我们在战略和产品创新领域有超过35年的经验，于是我们提出了一个不同的假设。我们认为，变化让多数高管措手不及是因为他们没有及时跟踪关注。如果你没有及时跟踪关注，那么每个小的变化都会让你措手不及。
在我们看来，应对未来有两种模式——主动和被动。大多数高管都以一种被动的方式应对未来。他们的技能在本质上是纠正性或追溯性的，而非预防性或前瞻性的。布丁好不好吃，要吃了才知道。如果他们的关键技能可预期，那么，为什么世界各地成千上万家公司的CEO和高管会因为互联网的发展而惊讶不已？毕竟，互联网从1971年就开始出现了。
研究表明，技术变革需要20～30年才能找到一个可行的商业用途，然后再用50～70年的时间让它影响世界的每个角落。然而，如果你没有跟踪关注，即使慢慢发生的变化也会让你大吃一惊。
这里有两个例子。首先是发电技术的出现。尽管它是在19世纪60年代发明的，但在19世纪70—80年代成功应用的例子寥寥无几。大多数现在人们认为理所当然的用途，在过去的30～40年里都没有得以研发。同样的道理也适用于机器人、激光和光纤，这些技术都是在20世纪50年代发明的，但直到今天，这些技术才被广泛应用在商业中。
下面是一些需要20年或更久才能找到合适用途的技术变革的例子。续表
上述许多发明，如光纤、激光、微波炉、机器人等，在发明后的40～50年里仍处于萌芽阶段。但是，如果你没有认真跟进、观察，你就会惊讶地发现，时隔70年后的今天，这些发明已在世界的每个角落传播开来，比如光纤。
2017年，在中国，宽带城市建设持续推动光纤接入的快速普及。1—11月，光纤接入用户累计净增6 173万户，总数达2.9亿户，占宽带用户总数的比重较2016年年底提高7个百分点，达到83.6%。光纤宽带用户规模及占比（资料来源：《第41次中国互联网发展状况统计报告》）展望未来“如何预见未来？未来是一个很广阔的地方，那它又在哪里？”这通常是我们在提出上述假设后立即听到的问题。其实这样的反应是可以理解的，而我们的建议是一个非常简单且合理的解释。许多东西乍看之下大而复杂，但是在仔细观察之后会发现，他们其实是由一定数量的元素构成的集合。实际上，这就是客户未来的营商环境。在未来的营商环境（或称为“沙盘”）中，任何公司的竞争力都是由以下12个独立的部分组成的，其中可能会出现一些颠覆式的趋势，或者能预示未来的迹象。
· 经济/货币趋势 · 技术进化
· 政治/监管趋势 · 制造能力
· 社会/人口趋势 · 产品设计/内容
· 市场状况/趋势 · 销售/营销方法
· 客户属性/习惯 · 分销方法
· 竞争对手画像/混合 · 人力资源/自然资源/资本
一旦未来营商环境的复杂性被解读为这12大要素，你就可以开始预测未来。如何预测呢？把你和你的组织里重要的领导者放在“时光机器”里，让其提前“××”年，然后你就可以描述出你认为的每个要素“××”年前应该具备的特点。这样你就会对未来形成一个很好的“蓝图”，你和你的客户就能从中找到自己的位置。解码未来
当然，一个人是不能百分之百正确地预测未来的，完全出乎意料的事情也会出现。但是，如果你知道要把目光投向哪里，那么你就可以解码未来！我们认为未来不是一个地方，而是5个地方的集合，在那里你可以看到未来。
任何公司的未来都隐藏在以下5个“未来”中：
· 前面的未来
· 上面的未来
· 过去的未来
· 周围的未来
· 旁边的未来
前面的未来“前面的未来”是一个已经开始但尚未到来的未来。就像火车一样，已经离开了车站，但还没有到达终点站。然而，因为它是沿着一组预先确定好的轨道方向移动的，所以我们可以确定它的最终目的地。“前面的未来”伴随着一组预先确定好的“轨道”，使得人们能够预见最终的结果。事实上，“前面的未来”可以用以下3组“轨道”来实现。
· 可以通过投射当前的现象来预测的未来
· 有两个或两个以上的“轨道”分支发展的未来
· 因为拥有可预测的边界，所以可以被预测的未来
让我们逐一地看。第一种“前面的未来”是可以被预测的，或者相对准确地预测，因为它是一个当前现象和可预测现象的外推。
一个例子是中国的GDP。预计到2020年，中国GDP达17万亿美元。这是怎么预测出来的呢？2014年，中国居中高收入国家中等水平；城乡居民人均可支配收入分别为2.9万元和1.1万元。从这个起点出发，到2020年实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番。（摘录于2015年11月6日的人民日报刊题为《全面建成小康社会新的目标要求》文）。那个未来已经离开了车站，虽然还没有到达终点站，但它终会到达。
另一个例子是人口，美国人口老龄化是有目共睹的趋势。我们的一个从事运动器械设计的客户对此趋势特别的敏感。一直以来，这家公司都在设计一种“一刀切”的健身设备。换句话说，他们相信一台机器能满足世界各地所有人的所有需求。然而，该公司在美国本土市场的销售额开始下降，管理层也无法确定原因。通过我们的战略思考流程的辅导，他们得出结论，其销售额下降的原因可能是美国人口的老龄化。经过进一步的研究也证明这个假设是正确的。老年人对于运动器械的需求是“拉伸”和“灵活性”，而年轻人的需求则是“力量”和“耐力”。这个客户的器械显然是为了满足“力量”和“耐力”的需求而设计的，因为他们并没有展望未来来了解这一变化的影响，而这种变化早在几十年前就已经确定了。由于现在认识到了这一“前面的未来”，该公司现在正在营销一种全新的机器，专门满足50岁以上人群“拉伸”和“灵活性”的需求。这台机器只在美国和加拿大销售，在这两个国家，“未来”人口统计给了他们一个新的机会，而其他的竞争者还没有意识到。“前面的未来”的第二种类型指的是已经开始的，但正在沿着两个或更多的“轨道组”或路径发展的未来。它最终的目的地是可以被预测的，但不可以完全被预测，因为我们不清楚它最后会走向哪条路。然而，预测两种可能的结果要比预测二十种可能或没有可能的结果要好。例如，目前临床的检查手段主要有CT（电子计算机断层扫描）和MR（磁共振扫描仪）。CT成像速度快，但有X射线辐射的危害；MR没有电离辐射，但成像速度慢，未来是否有可能出现一种成像速度快又没有辐射危害的产品呢？或者出现一种全新的成像模式来取代CT、MR？
在20世纪90年代，另一个结果尚不明确的例子可能是电动汽车、电/汽混合动力汽车（双引擎汽车）、氢燃料电池汽车和传统汽油动力汽车之间的对决。与燃烧碳氢化合物相关的环境问题及对替代能源的需求是显而易见的。但当时，大家对未来这个行业到底会走哪条路都抱着观望的态度，其他相关的变化会如何影响汽车行业的发展都是未知的。这里有个例子，1996年，通用汽车首次推出EV1电动汽车，并陆续投入10亿美元，却仅生产出700辆汽车；1999年，该公司的首席执行官叫停EV1项目。通用汽车当年放弃了在电动汽车技术方面的绝对领先优势，却让丰田Prius混合动力汽车后来居上。已经退休的全美汽车工人联合会（UAW）代表阿尔·本奇克（Al Benchich）表示，放弃EV1电动汽车项目后，通用汽车丧失了使美国在清洁能源汽车制造方面占据优势的机会。而在中国，以生产电池起家的BYD（比亚迪）公司，在2003年开始了它的电动汽车制造之旅。截至2017年，BYD是中国乃至全世界最大的电动汽车公司。
第三种“前面的未来”也是一种可以预测的未来，因为它有可预测的边界。换句话说，这个事件或趋势有一些已知的限制，将使其最终结果几乎可以预测。当下的一个例子是空中客车公司宣布将建造一架超大型客机。不需要花费太多的精力，波音公司就能准确地预测这种飞机的大小和运载的乘客数量，因为这是由物理定律决定的。物理学规定，如果飞机的飞行速度高于每小时一马赫，窗户就会破碎。因此，它必须以略低于每小时一马赫的速度行进。在这种速度下，最佳燃料重量比会把飞机的载客数量限制在大约800名乘客。不需要任何“猜测”，这个未来就可以被准确地预测，因为它有已知的限制。2018年4月新能源乘用车销量车企TOP10（资料来源：电动汽车资源网）
时常关注跟踪“前面的未来”，把握投资和新产品开发的节奏，是获得成功的关键。然而，并非所有的投资提前得越早越好，如通用汽车早期投资的电动汽车。新项目的投资需把握好“天时、地利、人和”的节奏。
上面的未来“上面的未来”是一个已经开始但不能被准确预测的未来，因为它的界限不太明确。换句话说，它的最终结果并不是可以预测的，因为它不符合常规和既定的限制，如一个国家的政治波动。
例如，20世纪南非和种族隔离制度的没落。任何人都不可能预测在哪个国家未来将发生的所有事件，比如纳尔逊·曼德拉不仅在他的国家，而且在全世界声望斐然，也没有人能预测到南非公司会在世界市场上作为主要参与者崛起。谁会想到，我们的一个客户——南非酿酒商会收购米勒酿酒——美国一家领先的酿酒商。“上面的未来”没有已知的边界。实际上，我们的推测只是在想象最终的结果。因此，“上面的未来”是最难看得清楚的。可是我们仍可以通过开发不同的“情景”来尝试潜在的结果，这比不做任何尝试要好。
过去的未来
一个人可以通过观察“过去的未来”来了解未来吗？可以。答案很简单，因为历史会重演。“过去的未来”是过去发生的事情，但它提供了一种模板，解释当前事件对未来产生的影响。通过观察“过去的未来”，我们可以了解一个事件的行为或趋势，比如那些有很大惯性的事件，即使短暂的崩溃也无法阻止它的势头，它终将卷土重来。
下面举几个例子。
在18世纪中期，欧洲掀起了一股运河热潮，数百家公司在欧洲各地修建运河。后来泡沫突然破裂，许多人宣称这是一场商业灾难。然而十年之后，运河的数量几乎是事故发生前的五倍。运河成为欧洲商业的支柱产业，这种惯性使运河行业势不可当，直到在多年以后铁路出现才停止。
19世纪中期，英国又掀起了一场铁路热潮，数百家公司在全国铺设了数百英里（1英里=1609.399米）的铁轨。事实证明，这种巨大的投资是投机行为。再一次泡沫破裂，财富流失。然而，在危机发生后的今天，英国的铁轨有数千英里长，比之前还要长得多。就像之前的运河一样，铁路是工业革命的支柱，惯性之下这种趋势不可阻挡，直到汽车和卡车的出现。
20世纪初，美国有几十家制造商生产了数千辆汽车。突然间行业崩溃，大部分早期的生产商倒闭。然而，大约十五年后，有半打的公司每年生产超过一百万辆的汽车。汽车行业发展的惯性如此之强，不可阻挡。就像当下的新能源汽车。近几年，在中国，新能源汽车每年至少以50%的速度增长，而且目前占全球的能源汽车市场份额的50%以上，尽管目前新能源汽车总量占整个汽车总量不到10%的比重。乘联会厂家历年新能源乘用车销量（万辆）（资料来源：电动机车资源网）
另一个例子就是互联网。互联网是一项惯性很强的技术，它几乎改变了世界上每家公司的运作方式。实际上，它也改变着世界上的每个人！从历史上看，互联网经济的繁荣类似于其他技术的繁荣，如1840年代的铁路、1920年代的汽车和收音机、1950年代的晶体管、1960年代的分时共享计算机，以及1980年代早期的家用计算机和生物技术。3D打印、区块链、AI（人工智能）等，尽管这些还没完全普及，但政策的驱动，必将加速这些产业的快速发展。让我们来看看中国“十三五”规划的蓝图——“互联网+”10个重点发展的领域，未来不难预测。
· 高档数控机床和机器人
· 海洋工程装备及高技术船舶
· 航空航天装备
· 新材料
· 节能与新能源汽车
· 新一代信息技术
· 先进轨道交通装备
· 电力装备
· 生物医药及高性能医疗器械
· 农业机械装备
阿里巴巴集团的主要创始人马云在2015年的一次演讲中提到，人类有三次巨大的技术革命，第一次是英国的工业革命，从蒸汽机起来；第二次是能源革命，从电和能源起来；第三次是技术革命，被称为信息革命，包括计算机、互联网、智能手机、移动互联网等新技术、新设备。
观察“过去的未来”，可以让我们对未来有更深刻的认识。今天，在你的商业沙盘里发生了什么变化或出现了哪些趋势呢？过去的足迹可以帮助你了解这些趋势和变化对未来的影响。
周围的未来“周围的未来”指的是在你的商业沙盘中已经存在但还没有完全呈现的未来。这些事件或趋势现在都在你的沙盘中，并且会随着时间的推移而扩大。如果你没有对这些事件进行思考和评估，它们会突然扑向你并狠狠地咬你一口。一个例子就是人类基因组领域的工作。世界上任何一家制药公司都不能忽视这一领域的发展，因为这一现象将极大地改变其未来产品的性质。另一个类似的发展领域是生物电子——生物和电子技术的融合，之前提到的健身器材企业应该会对这方面感兴趣。在制造方面，AI、3D打印技术将为很多制造业带来深刻的影响。
旁边的未来
你将遇到的第五种类型的未来包括存在于相邻商业沙盘中的事件或趋势，而这些事件和趋势最终会牵连你的沙盘。遗憾的是，这些相邻的沙盘可能不在你的雷达屏幕上，如果你没有及时发现，它们一旦出现，就会让你大吃一惊。特别是在当今的移动互联网时代，跨界竞争已成常态。
下面举两个例子。
第一个例子是，如果我在酒类行业，我会密切关注烟草沙盘里发生的事情。因为烟草沙盘的“诉讼”最终会转移到“酒类沙盘”，这是一个很好的机会。
第二个例子是一件曾经发生在麦当劳的事情。在佛蒙特州，一名患有癌症的男子声称，他的疾病是由他每天摄入的汉堡包中的脂肪引起的。也许这就是麦当劳推出低脂薯条的原因。如果我是处于相邻“快餐沙盘”的肯德基，那么我就会开始追踪这个事件，因为它最终会转移到我的沙盘。
20世纪90年代初，百事可乐公司的首席执行官史蒂夫·雷孟夫宣布了一项目标，那就是让公司至少50%的产品都是“有营养的”。你认为他们可能是因为受到了麦当劳沙盘的影响吗？
就连联邦快递的创始人弗雷德·史密斯也通过观察相邻的沙盘——军队和银行沙盘来完善自己的商业理念。正如他在FSB杂志上所说：“我加入了海军陆战队，去了越南。在那里，我仔细观察了军队的后勤系统。这个系统非常传统：不是需求拉动的，而是供给推动的。购买所有你认为可能需要的豆子、子弹和绷带，把它们放在仓库的某个地方。这是一种以仓库为中心的运作方式。“我的解决方案是创建一个配送系统，它的运作方式基本上与银行清算所的方式一样：把所有的点放在一个网络上，然后通过一个中心枢纽将它们连接起来。”
这一敏锐的观察彻底改变了一个行业，并改变了我们所有人做生意的方式。探索相邻沙盘发生的事件将使你快速评估这些事件对自己沙盘的影响，更重要的是，使你能够采取行动来管理或控制这些事件对自己的影响。
例如，汽车公司已经研究了临近的运动设备沙盘，并注意到户外运动的趋势。环顾四周，你会很快发现，斯巴鲁、悍马、尼桑和其他几家公司已经设计出了非常成功的“生活方式”汽车，吸引着那些已经参加或想参加这些令人兴奋的活动的人。
又如，中国淘宝等电商的出现，让老百姓在手机端和电脑端就可以购物，零售实体店明显受到冲击，作为相邻的沙盘——商铺房地产商，无疑也要思考转型。拥抱变化——新产品创新的大门
变化，作为新产品创造的燃料，是创新的基本概念。因此，评估可能影响组织机构的改变必须是经过深思熟虑的，思考如何将这些变化转换为能产生新产品或服务的概念。此外，要实现的不仅仅是产品创新，它还必须确保这些新产品能够成功商业化。接下来的章节将详细描述这个过程。Chapter 3 第三章当务之急：阐释商业战略○ 什么是战略○ 是什么让你的战略脱颖而出○ 战略的基本概念公司通过引入新产品进行商业战略的部署。新产品是公司发展方向的有形表现，最终将塑造公司的轮廓或“形象”。因此，为了创造并成功地将新产品商业化，当务之急是企业的“产品开发人员”必须了解并理解公司的战略，创造出能够发挥公司独特优势的产品。单凭这一点，他们就能创造出独特的全新产品，从而在竞争中占据霸主地位。因此，公司管理层雇用员工时，会要求员工理解战略的概念和战略思维的流程，并潜移默化而且有意识地表达出来。接下来的内容是Strategic Thinking一书中所描述的战略思维和驱动力概念的总结。什么是战略
在过去的二三十年里有数百本关于战略的书籍出版。遗憾的是，这些书大多都让战略这一主题变得更模糊而非更清楚。在我们看来，原因在于每位作者使用的“战略”含义不尽相同。有些作者把战略定义为目标或目的，而有些作者则将其定义为手段或战术。而其他人则认为战略是长期计划而非短期计划。读完这些书后，我们也变得很困惑。
我们对战略的定义很简单。战略是什么（What）？运营怎么做（How）？战略决定你想让公司成为什么样，运营决定公司如何成为这样的公司。然而，这两种类型的思维截然不同，并且概念有异，不得混淆，应区别看待。然而，多数公司把二者放在笼统的“规划”概念下混为一谈，于是二者的独特性和实用性被大大削弱。
因为二者包含了不同的概念，所以需要不同的思维过程。根据我们以往的经验，很少有公司在这两方面都擅长。事实上，所有公司、组织都可以在四种不同的模式中找到自己对应的位置。矩阵图如下。
象限A中的公司有清晰的战略，并且能够很好地让公司的每位员工知晓并理解战略。他们不但知道自己的目标，而且执行力强，知道如何实现目标。
象限A
这类的例子如路易斯·郭士纳为IBM公司制定并执行的“协同计算”战略。其他拥有清晰战略的公司还有迈克尔·艾斯纳任期内的迪士尼，迈克尔·戴尔时期的戴尔电脑，山姆·沃尔顿和大卫·格拉斯时期的沃尔玛，伯尼·马库斯和阿瑟·布兰克时期的家得宝，盛田昭夫时期的索尼，本田宗一郎时期的本田及比尔·盖茨时期的微软。
象限B中的是那些运营能力强但有战略缺陷的公司。很多公司执着地模仿他人，最终都落入了象限B。
象限B
象限C中的公司有着明确的战略，但困难在于如何在运营环节实现它。近年诞生的共享单车行业就是个很好的例子，数十个竞争者都试图完美地复制创始者摩拜的运营模式。解决老百姓最后一公里的出行问题，虽战略清晰，但大多数行业竞争者都不能很好地解决运营问题，如单车的使用效率及在停放和使用中与市政管理者的协同配合等。当然，这个行业和其他行业一样，没有永远的赢家也没有永远的输家。
象限C
象限D中的公司在战略和运营上都很糟糕。但是，这样的例子并不多见，因为当你发现自己身处D象限时，已经自顾不暇，没有探讨这个问题的精力了。
象限D
你认为大多数公司会将自己归于哪个象限？我们曾向全世界3000多名首席执行官调查过这个问题，答案总是如出一辙。80%～90%的首席执行官告诉我们，大多数公司都在象限B中——运营能力强，但战略模糊。甚至很多首席执行官认为自己的公司也处于这一象限。换言之，大多数高管都能让每个季度的业绩还不错，但由于种种原因，他们对公司未来的发展方向没有达成共识。我们称其为“哥伦布管理学派”：
· 离开时，不知道自己要去哪里
· 到达时，不知道自己身在何处
· 回来时，不知道自己去过哪里
什么是战略思维
我们与许多企业首席执行官共事过，他们脑海里都构想过公司的发展蓝图——未来他们的公司会是什么样的。多数情况下，公司未来的“面貌”与今天的“面貌”是大不相同的。
对我们而言，战略思维是首席执行官和管理团队的思维方式，他们试图将概念性和抽象性的“愿景”转变为可行的和动态的工具，我们称为战略轮廓，它决定了公司未来的面貌。
事实上，战略思维类似于“画图”。公司管理层的确会借助战略思维“描绘”自己理想中的公司蓝图。但管理者们为何要花时间来做这件事？这对公司有何益处？
答案很简单：战略轮廓可以呈现给公司员工一个清晰的目标，来帮助员工做决定时都能与公司未来的发展目标相一致。这便引出了下个问题：如果我想描绘出企业蓝图这幅图画，更好地帮助员工做出决策，那么我应该在这幅画中画些什么？
四个基本特征——产品、客户、行业细分及地理市场构建了公司的画像。公司的其他特征要么是画像的输入特征，如资本、制造流程、分销系统等；要么是画像的输出特征，如利润、收益和红利。
然而，战略思维的内涵更进一步地对产品、客户、行业细分和地理市场进行了鉴别，公司需要思考的是哪些方面应该加强、哪些方面应该削弱。
战略过滤器常常用来帮助公司分配资源和筛选新产品机会，这两项决策决定了公司的未来“面貌”或“轮廓”。
驱动力：新产品创新的DNA
对公司来说，决定产品、客户和市场孰轻孰重的因素是什么？答案就是驱动力——公司未来所有决策都将取决于此。
为了拥有绝对的竞争优势，公司需要制定持久的差异化战略，这一战略能使公司通过研发竞争对手难以复制的新产品来为自身增加独特的价值。当然，很多公司或多或少都会制定类似的战略。但很少有公司能够发现并描述一项重要的差异化因素——驱动力，这一因素可以使公司在过去获得成功。然而，鲜有公司对未来战略的驱动力进行讨论并对哪个商业要素会成为公司未来的驱动力达成共识。这一差异化因素将成为新产品开发的推动力，从而使公司在未来获得商业成功。
驱动力是唯一要素，对公司是独一无二的，是管理层决定未来产品、未来客户和未来市场的关键因素。如果不了解和不认同这种驱动力，管理层就很难在新产品的类型上达成一致，从而在竞争对手面前丧失优势。是什么让你的战略脱颖而出
确定首席执行官和管理团队是否拥有战略的最佳方法就是，观察他们在会议上是否努力想要抓住机会。参加此类会议时，我们观察到，管理层会通过层层筛选来寻找机会。其中，最后一次筛选管理层总是看该机会能否让产品、客户和市场与公司的一个关键要素契合。若找到了这样的契合点，公司管理层便会放心地继续推进；若找不到，他们就会放弃。
然而，每家公司寻找的契合点不尽相同。有些公司在同类产品之间寻找，另一些则不关注同类产品之间的契合，而更倾向于在客户群中寻找。还有一些公司对同类产品和客户群都不感兴趣，而是对技术的契合更感兴趣，也可能是对销售和营销方法，或者分销系统的契合感兴趣。举例如下：
戴姆勒公司收购克莱斯勒时，戴姆勒寻找的是什么样的契合呢？显然是同类产品之间的契合。而强生公司并非如此。例如，强生收购的露得清面霜和柯达的临床实验室为强生公司带来的是截然不同的产品。事实上，强生公司是在其服务的客户群体中寻找契合——医生、护士、病人和母亲，而这正是强生公司的战略重心。同样，3M公司也另辟蹊径。3M不关心产品是什么及客户是谁，而关心这个机会所需的技术与公司战略的根本——“聚合物化学”是否契合。如果是，那么，3M管理层就会大胆地去把握那个机会。
有些公司非常清楚自身的关键要素。而在我们看来，很多公司并不清楚，因为他们似乎总在机会之间跳来跳去，不知道哪个机会能充分利用公司本身的能力，而哪个机会又仅仅是浪费资源。
十大战略领域
我们想到的下个问题是：“公司的哪些战略领域会影响管理层决定如何分配资源和选择机会？”在合作过的400多家公司中，我们发现每家都有以下10个基本组成要素。
· 产品或服务
· 向特定的客户群或终端用户销售产品或服务
· 特定的市场类别
· 特定的技术应用到其产品或服务上
· 在产品制造或服务方面特定的生产能力
· 特定的销售或营销方法
· 特定的配送方式
· 或多或少使用的自然资源
· 监测自身规模和发展情况
· 监测收益或利润
基于以上发现，我们能看出两项关键信息。首先，每家公司都存在这10个要素。其次，更重要的是，这10个要素中往往会有一个在公司战略中逐渐占据主导地位。反过来，如何利用这一核心要素又决定了管理层如何分配资源或选择机会。换句话说，公司的核心要素（10大要素之一）就是企业的战略引擎——公司的“DNA”或驱动力。这种驱动力决定了管理层在选择产品、客户、行业和地理市场的时候孰重孰轻。
为了更清楚地解释这一概念，我们需要把公司看做一个运动体。每天，每个公司都是一个运动着的有机体，并朝着某个方向前进。我们认为，公司经营中的10个要素之一，就是管理层做出战略决策的引擎。以下是一些典型的例子。
单一产品驱动型战略
若一家公司的战略是产品驱动型，意味着这家公司将其战略限定在某特定产品及其衍生产品。因此，这家公司所有未来产品和“当前”产品一脉相承，并都是由第一个产品衍生而来的。换言之，产品的外观、形态和功能会始终保持不变，如可口可乐（汽水）、波音（飞机）、米其林（轮胎）、哈雷戴维森（摩托车）和许多汽车制造商（通用、丰田和大众）。
客户驱动型战略
若一家公司的战略是客户或用户驱动型，意味着这家公司经过深思熟虑，将其战略定位在某一类具体的终端客户或用户群。这些终端客户或用户是此类公司唯一的服务对象。这类公司找到客户和用户的共同需求后，生产大量种类不同的产品以回应客户的需要，如强生公司（服务于医生、护士、病人和母亲）、美国退休人员协会（服务于50岁以上人群）和美国服务汽车协会联合服务银行（USAA）（服务于美国军官）。
市场驱动型战略
市场驱动型战略指公司将其战略定位于服务某一类型的市场。公司在识别出该市场领域中客户的共同需求后，生产大量类型不一的产品以回应客户或用户的需要，如美国医疗设备供应公司和迪士尼的“健康的家庭娱乐”的理念。
技术驱动型战略
技术驱动型战略指公司将重点放在某些基础的硬技术上，如化学、物理；或者某些软技术上，如技巧或专业技能。然后公司为这些技术寻找应用场景。一旦找到合理用途，公司就会针对该用途开发出某类产品，将这种技术充分利用，然后向市场上所有客户提供类似的新产品。公司发展这一业务的同时，也会四处寻找该技术的其他应用场景，然后重复同样的过程，如杜邦（化学）、3M（聚合物）和英特尔（微处理器）。
产量和生产能力驱动型战略
产量驱动型战略指公司往往在生产设备上有持续性的投入。关于这类公司，我们最常听到的关键词是“让机器不停运转”——一天三班，一周七天，一年365天。产量驱动型战略使公司生产设备的生产能力维持在最高水平，如钢铁公司、冶炼厂和造纸公司。
生产能力驱动型战略指公司把某种独特的生产能力融入生产过程中，使竞争对手难以复制。因此，当公司寻找机会时，便会将范围缩小，使这些生产能力得到充分利用。各个行业的专业化转型都是很好的例子。
营销方式驱动型战略
当一家公司采用了营销方式驱动型战略，就意味着这家公司拥有一套独一无二的销售策略，追寻的所有机会都会充分利用这种销售策略，如“门到门”推销公司（雅芳、玫琳凯、安利）、直销公司（戴尔和K-Tel国际）及邮购公司（宾恩公司和Land’s End公司）。典型的一个例子是亚马逊公司，其公司战略是利用互联网销售各种各样的商品。
配送方式驱动型战略
配送方式驱动型战略指公司采用一种与众不同的方法，将有形或无形的产品从一个地点运送到另一个地点。这类公司通过优化配送方式来获得发展机会，如沃尔玛、联邦快递、家得宝、史泰博和斯普林特Nextel公司。
自然资源驱动型战略
当一家公司致力于开采石油、天然气、矿石、黄金、木材或等自然资源，那这家公司便是自然资源驱动型公司，如埃克森美孚公司、壳牌石油公司、纽蒙特金矿和英美资源矿业公司。
规模或增长驱动型战略
规模或增长导向型公司往往是不相关业务组成的集团公司。这类公司唯一的战略目的是寻求自身的规模和成长。
收益和利润驱动型战略
若一家公司把战略重点放在收益或利润上，那这类公司也是大型联合公司。最佳案例便是20世纪70年代的哈罗德·吉宁执掌下的ITT公司。哈罗德·吉宁的“任何情况下，每个部门每个季度都要盈利”的至理名言引领ITT公司进入了276个不同的业务领域。这些业务部门被故意分开，当一个部门连续三个季度没有盈利时，这个部门就会在第四季度消失！今天，这样的例子还有泰科电子、联合信号公司和通用电气。前通用电气CEO杰克·韦尔奇认为，通用电气18%的资产回报率使其在灯泡、电视网络、金融服务、医疗保健、涡轮机甚至飞机引擎等诸多领域站稳脚跟。
几个关键性战略问题
在带领客户应用我们的战略思维流程时，通过讨论三个关键问题来指导首席执行官和管理团队，使他们找出公司当前和未来的驱动力。
问题1：产品、客户和市场中的哪个要素驱动着公司战略让你们成为今天的模样？
如果房间里有10个人，你猜我们能得到多少种答案？10个，有时候会更多。原因很简单。每个人对公司战略背后的驱动力都有不同的看法。这些不同的理念引发了人们对公司未来方向的不同看法。在这种情况下，难点在于，一个团队中的每个人都有自己的想法，但是无法在行业沙盘内建立绝对的领先优势，所以公司会走弯路，最后不可避免地浪费了许多资源。
DPI公司采用的方法是鼓励管理人员回顾他们做决策的历程，并通过回顾认清自身的思维模式。通常，他们做出的大部分决策都是为了支持公司业务的某一要素。这样一来，管理团队自然而然就会认识到当前战略背后的驱动力。
问题2：公司的哪个要素应该作为未来战略的驱动力？
这个问题更重要，因为它说明了公司的未来战略不应该是对当前战略的推断。任何策略都需要适用于公司的未来环境，而且未来环境可能与过去的环境完全不同。这个问题是构想“突破”战略的基础，它打破了当前沙盘的假设，并设想了一个新模式，为争取霸主地位提供了机会。这样的战略使公司能够在未来的沙盘中重塑或重新定位自己，从而使其比竞争对手更有成长空间和盈利能力。更重要的是，它还具有控制行业沙盘的潜力。
问题3：战略驱动力对公司在选择未来的产品、客户和市场会有什么影响？
公司选择作为其战略引擎的驱动力将决定管理层未来在产品、客户和市场选择上的侧重点。久而久之，这些选择会塑造公司的形象，甚至行业的形象。每一种驱动力都将驱使管理层做出不同的选择，使得公司未来发生翻天覆地的变化。换句话说，就像你的DNA决定你的长相，以及为什么你和别人长得不一样，公司的“DNA”也是如此。选择商业的某一要素作为公司的战略“DNA”，其将最终决定该公司的面貌，以及它与竞争对手不同的原因。战略的基本概念
DPI公司认为，对于任何一位成功的首席执行官而言，理解驱动力的概念至关重要。管理层的所有成员都认识到并理解公司的一个占有优势的领域，将使公司能够根据其独特且持久的优势制定一项战略，并在竞争中获得长期霸主地位。
独特优势：拉大绝对优势的差距
优势领域是由公司有意培养，比任何竞争对手更上一个层次的特定技能或能力。因为在两到三个领域内有优势能使公司的战略保持强健，并拉大了与竞争对手绝对优势的差距。
一些首席执行官能够理解战略的概念，并确切地知道，与竞争对手相比，给公司带来战略优势的优势领域是什么。
沃尔玛前首席执行官戴维·格拉斯说过：“我们的物流设备是我们成功的关键。我们比其他公司做得好的任何地方都是因为它。”
众所周知，为了维持并扩大这一优势，格拉斯担任首席执行官期间投入了十多亿美元来建立先进的计算机物流系统。
联邦快递首席执行官弗雷德·史密斯也知道与竞争对手相比，自己的优势所在：“我们和竞争对手的主要区别在于，我们更有能力去跟踪、查探并控制系统中的货物。”
确定能够占据绝对优势的优势领域
每个驱动力都由公司擅长的特定一组能力构成，这些能力组合是这个驱动力所独有的。对此，管理层将在这些领域不断投入资源，以在这些领域占据绝对优势。
产品/服务驱动型战略
产品/服务驱动型公司依靠其产品或服务的质量生存。我们见证了汽车行业的战争，最终谁是赢家？答案是日本人。在过去的40年里，为什么美国人一直购买日本汽车，甚至愿意高价购买？答案很简单：因为日本人生产的汽车质量更好。产品驱动战略的要旨就是：质量最好的产品才能脱颖而出！
因此，这类企业的第一大优势领域就是产品改进。20世纪50年代末，日本汽车刚刚进入美国市场，当时的日本汽车质量远不如美国汽车。但日本汽车制造商非常清楚：“质量是获得市场的关键。”于是他们为此大力提升产品质量，汽车的质量越来越好，最终日本汽车的质量超过了美国。福特公司是传统意义上的产品驱动型公司，正艰
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