构建实验文化(《哈佛商业评论》2020年第3期/全12期)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：哈佛商业评论

出版社：浙江出版集团数字传媒有限公司

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构建实验文化(《哈佛商业评论》2020年第3期/全12期)试读：

当我们准备2020年3月刊的稿件时，正值全国战“疫”进入攻坚阶段，与许多企业一样，本期杂志的印刷、配送环节势必不如以往顺利，但我们还是决定正常出刊，希望尽力让那些深爱本刊的读者能如常收到杂志，收到我们惦念读者，不负期待的心意。

不知道本期杂志到您手上时，疫情是否已经好转，您和您的家人是否安好?在此，《哈佛商业评论》中文版全体同事对在这次疫情中离去的人们致以最深切的哀悼，对奋战在一线的医护工作者、媒体同行致以最崇高的敬意。

在举国战“疫”的同时，从大洋彼岸也传来不幸的消息:2020年1月23日，哈佛商学院教授，“颠覆性创新”理论创始人克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)在美国马塞诸塞州因癌症并发症离世，享年67岁。多年来，克里斯坦森都是《哈佛商业评论》最高产的作家之一，无数管理者受到“颠覆性创新” 理论的影响，全球最有影响力的企业都将之奉为创新圭臬。在本期杂志中，我们特别推出了纪念专题，与读者一起追思这位当代管理大师，重温他的经典理论和思想。

本期聚光灯栏目是一组关于构建实验文化的文章。在日趋数字化的今日世界，随机可控的对照实验是一种创造或提升在线体验的重要方式。众多企业都发起在线测试以期获得用户的真实反馈，却无功而返。但障碍并不在于工具，而在于企业没有创建相应的文化。作者就如何改进给出了具体的建议，包括:营造培养好奇心的环境，将数据置于意见之上，让每个人都可以开展测试，所有实验都以符合道德伦理的方式进行，管理者要拥抱新的领导模式。

测试有着不确定性，也会付出不菲的代价，让它们有所回报最好的办法就是: 让所有信息向所有人透明，让人们能自由安全地表达意见，团队领导人以身作则，创建有效的系统、资源和组织结构。

2020年的开始如此沉重，有巨星陨落，有苍生罹难......但无论这个冬天多么漫长都终将过去，我们期待春天早日来临。《哈佛商业评论》中文版编辑部 hbrchina.org主创者 Contributors20世纪90年代初，斯特凡·索凯（Stefan Thomke）是麻省理工学院的博士生，也是一名电气工程师。在这两个职位上，他都专注于研究芯片设计的测试和实验管理。“实验应影响到公司的每个人和每件事，而不仅限于研发和运营部门。”现为哈佛商学院教授的索凯说，“大规模在线实验的能力正在改变企业的竞争方式。”他发表在本期的文章节选自他的新书《实验的作用》（Experimentation Works），探讨了如何创造让实验成为生活方式的文化。在攻读工商管理和市场营销高级学位之前，阿耶莱特·以色瑞利（Ayelet Israeli）是以色列情报部队的中尉。她在部队里学到的分析技能，之后用在了她对线上和全渠道零售的研究中。在本期文章中，现为哈佛商学院助理教授的阿耶莱特和合著者小尤金·泽莱克（Eugene Zelek Jr.）阐述了品牌如何利用定价政策来减少未经授权的折扣。她说：“中间商违反品牌规定的频率之高令我惊讶，我希望找到制止他们的办法。”卢英德（Indra Nooyi）1998年担任百事公司（PepsiCo）企业战略高级副总裁时，CEO罗杰·恩里科（Roger Enrico）对她说，他希望把公司打造成21世纪的标志性企业。卢英德问这是什么意思，他回答说：“我不知道，你自己想明白吧。”创建标志性公司的目标一直在卢英德心中——2006年10月，她成为百事CEO，开始着手实现这一目标。在本期文章中。她与合著者维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）阐述了百事公司如何通过战略设计和执行，建设更可持续的未来，并以身作则，打造以目标为导向的现代公司。丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）在康奈尔大学学习微观经济学时，想不通为何人类是理性主体。沿着这一研究线索，他首先找到了经济学家理查德」塞勒（Richard Thaler），最终找到了心理学家兼经济学家丹尼尔」卡内曼（Daniel Kahneman），随后成为卡尼曼的博士生。洛瓦洛现在是悉尼大学教授和麦肯锡高级顾问，他与卡尼曼合作撰写了大量行为经济学的学术和管理文章。他们在本期杂志发表的文章是最新一篇，合著者是蒂姆」科勒（Tim Koller）和罗伯特」乌兰纳（Robert Uhlaner）。

hbrchina.org拆除“销售机器”随着技术的不断突破，客户的学习能力和掌握信息能力越来越强，过去习惯于一板一眼规范行事的“销售机器”失灵了。销售领导者应该放弃他们对流程的苛求，允许销售人员依照自己的洞察力和判断展开行动；组织同时需要改善销售氛围，建立正确的激励措施和奖金制度。CEB董事总经理、执行董事和研究总监布伦特·亚当森、马修·狄克逊和尼古拉斯·托曼 |文如何销售新产品

托马斯·斯蒂恩伯格、迈克尔·阿亨｜文激励销售员不能只靠钱

丹尼尔·麦金｜文销售人才离职可预测

萨朗·桑德、V·库马尔、阿什利·戈莱茨尼、托德·莫莱尔 ｜文《哈佛商业评论》中文网精彩内容推荐患者因何不信任AI?者认为他们的医疗需求是独一无二的，不能通过算法得到充分解决。为了实现医学人工智能允诺的诸多好处和成本节约，医疗提供机构必须找到克服这些疑虑的办法。无聊可能有好处有充分数据证明工作无聊的负面影响：例如，无聊会导致员工犯错、违反规则或在上班时间上网闲逛。一项新研究发现了一个好处：无聊可以让员工在接下来的任务中更有创造力。流媒体定价错在哪？如今，有如此多的流媒体服务可供使用，只提供一价通看的方案是一个错误。这样做会限制一家服务商的客户群，使其在竞争对手裁制更佳的定价前不堪一击。博客 @HBR招聘时如何正确抉择？阿塔·塔尔基（Atta Tarki）蒂诺·萨南达希（Tino Sanandaji） | 文时青靖 | 编辑每年，仅在美国就有大约18.5万工商管理硕士(MBA)学生毕业。这些学生中很大一部分每人会花100多个小时准备所谓的案例面试——麦肯锡(McKinsey)等精英咨询公司青睐的评估方法，其间应聘者会被交予一个商务问题，并被要求详述他们会如何解决该问题。这是对时间的巨大浪费。案例面试是一种糟糕的评估方法，是时候终止其在招聘中的使用了。

作为既准备过也执行过案例型面试的前咨询师，承认这个事实对我们来说十分痛苦。案例面试长期以来一直就是精英咨询公司惯常招聘流程的一部分。这些面试充满压力、令人生畏，给人一种严谨和庄重的印象。如果你闯关成功，你就真的成为了被选中的少数人:许多顶级咨询公司的录取率比常春藤盟校还低。结果，从《财富》500强公司到初创企业的许多招聘经理在评估新聘员工，尤其是初级岗位的员工时，也采用了案例法，因为他们试图获得某些“麦肯锡秘诀”。存在的问题

案例面试不是预测工作表现的可靠方法。当ECA公司10年前成立时，我们希望更多采取数据驱动的方式来搜猎高管。因此，我们联系了常住斯德哥尔摩的经济学家蒂诺·萨南达希(Tino Sanandaji)，开始寻找严谨的、有研究依据的招聘策略。我们设想案例型面试会名列榜首。毕竟，它们看起来是一种评估才能的巧妙途径:它们的设计目的是筛选解决问题的总体能力，这与长期的工作表现紧密相关。由于商界的变化速度日渐加快，解决问题的总体能力受到雇主的高度重视。

可是我们失望地获知，这种假设没有得到学术上的验证支持。事实上，研究表明的结果恰恰相反。案例面试的设计没有正确或错误的答案，初衷是评估者可以从应聘者的案例陈述中提取有用的信息:“该应聘者表现出了创造力”“该应聘者计算能力很强”等等。不幸的是，研究表明，过多的信息会降低面试官的预测准确性。此外，不具备清晰和结构化的方式来评估应聘者，这使得面试官更有可能在评估应聘者的时候受他们偏见的影响。最后，没有正确或错误的答案会导致武断的决定。一名对公司商业模式进行了深入探讨的应聘者可能因“求知欲强”被录用，而另一名进行了同样探讨的应聘者则可能因“太理论化”被拒之门外。哪个录用决定才是正确的呢?

我们为10家最负盛名的战略咨询公司中的7家进行过招聘。多年来，我们请求提供证据证明案例面试可以预测工作表现。让我们失望的是，我们的客户通常都拒绝了这个请求。也许他们不愿意分享敏感数据，或者他们太过坚信他们的方法行之有效，以至于他们不希望讨论会表明另外结果的数据——诺贝尔奖得主丹尼尔·卡内曼(Daniel Kahneman)称之为“有效性幻觉”。

最后让我们盖棺定论的是在我们获悉谷歌已经放弃了案例型面试的时候。谷歌前人力运营高级副总裁拉斯洛·博克(Laszlo Bock)在他的著作《就业规则!》(Work Rules!)中描述了该公司如何通过努力收集面试数据，并在其后评测上万录用员工及其面试官的工作表现上，向传统的招聘智慧提出了细致挑战。每一种面试技巧都经过仔细审查。博克在该书中表示，本研究项目发现案例型面试“毫无价值”。后来他发推文表示:“我从不喜欢案例面试......它们无法预测应聘者的表现，主要的作用是为了让面试官感觉自己很聪明。”

当我们与案例型面试的支持者交谈时，我们通常听到的辩解是，它们可以有效地确保你只录用有能力的人。当然，它们最后可能会错过一两个有能力的应聘者，可是由于招聘失误代价高昂，重要的是它们可以有效地甄别出肯定会出类拔萃的人。首先，没有证据表明这是真的。可即便它是真的，只有在公司找到更多超级巨星的成本相对低廉的条件下，错过优秀雇员的情形才于情于理说得过去。由于顶级咨询公司有成千上万的应聘者可供选择，有人可能会说，错过几位优秀的应聘者并不会让他们付出那么大的代价。然而多数企业与麦肯锡或波士顿咨询集团(BCG)并不一样。在普华永道(PwC)对全球CEO的年度调查中，“关键技能的可用性”被列为2019年对企业的第三大威胁，相比2018年的第五位上升了。2018年8月，美国空缺职位的数量首次超过了700万，目前仍维持这一水平。在如此紧缺的一个劳动力市场上，当人才就坐在你面前的时候，你无法负担错过他们的代价。替代的办法

幸运的是，一个多世纪的研究表明，筛寻解决问题的总体能力存在更好、更严谨的方法。首先，一般心理能力(General Mental Ability，简称GMA)测试是迄今预测流体智力或者解决各类问题能力的最佳手段。GMA是一个经过数十年完善和测试的架构，有数千篇相关主题的同行评议论文发表。使用标准化的、毫不诱人的GMA测试是远比案例型面试更好的开启应聘者评估的方法。

对案例型面试已知的一些缺陷，企业也可以通过标准化方法——更加明确某项工作最需要的技能，这些技能如何测试，以及什么才是出色的或者糟糕的回答——来加以削弱。书面评价有助于让技能评估更客观。通过让评估者隐去应聘者的名字(以及性别、种族和背景)，它们还可以帮助减少偏见。

最近，我们与合作的一位客户用标准化的书面评估代替了案例面试，其间他要求应聘者通读一份投资备忘录，并写下他们在做出投资决定前希望调查的主要问题。在对回答评分之前，他和他的同事隐去了应聘者的名字。他们还就哪些议题重要，以及在那些范畴内什么样的回答才是有见地的，达成了一致意见。这位客户最终让最近移居美国的一位英语为非母语的应聘者晋级到最后一轮——此人在与我们的其他客户交谈时就在传统的案例面试中苦苦挣扎。

咨询公司在有关招聘的问题上有一件事是对的。解决问题的总体技能对预测工作成功很重要。然而，传统的案例型面试已经失去了它在辨别这些技能方面的作用。我们想到了每年花费大量时间和金钱准备案例面试的数以万计的MBA学生和求职者。这是对精力和人类潜能的巨大浪费。我们让这些求职者失望了，并在这个过程中将价值摆到了台面上。麦肯锡、波士顿咨询集团及你们的效仿者请注意:是时候抛弃这种陈旧、有偏见的方法来甄别顶尖人才了。阿塔·塔尔基是专业高管猎头及项目化人力资源公司ECA的创始人和CEO。他也是即将面世的新书《基于证据的招聘》(Evidence Based Recruiting)的共同作者。蒂诺·萨南达希在芝加哥大学获得公共政策哲学博士学位，现为斯德哥尔摩经济学院经济与商业历史研究所的研究员。博客 @HBR构建客户社区文化贝莉·理查森（Bailey Richardson）黄凯文 (Kevin Huynh，音译 )凯·索托（Kai Elmer Sotto） | 文时青靖 | 编辑21世纪初，面对电子游戏和互联网日益激烈的竞争，乐高(LEGO)发现自己濒临破产。该公司在经过不断奋斗之后出现了令人瞩目的转机，并超越美泰(Mattel)成为世界上最大的玩具制造商。这一转变的核心是乐高接洽客户方式的根本性改变。在75年多的历史中，乐高是在一个封闭的创新流程中专为客户制造玩具。可是在过去的十年里，乐高学会了如何与他们的粉丝社区共筑事业。过去十年的典型特征之一是企业控制客户互动的能力被削弱。营销人员过去可以发起企业与客户之间的几乎所有互动，而如今，一名Twitch流媒体客户可以在网上与其他玩家自由对话，InstantPot的粉丝可以在专门的Facebook群组中切磋烹饪的成功(与失败)，运动鞋迷可以在Instagram故事中对最新的耐克鞋品头论足，无需与企业直接互动。

乐高的成功——以及重新夺回玩具市场——源于对这一点的理解。2008年，乐高推出了乐高创意(LEGO Ideas)平台，允许粉丝提交新概念的乐高系列玩具。提议经由其他粉丝投票，得票最高的再由乐高人员审核。选中的创意会被制作成系列玩具销售，粉丝设计师会得到1%的版税。该社区已发展到100多万用户，提交的产品创意超过2.6万件，28个系列得到生产，其中包括NASA女科学家(Women of NASA)系列以及可弹奏的乐高钢琴。通过乐高创意平台，这家87年历史的企业成功地从单纯为客户打造产品，过渡为与粉丝参与的社区共筑事业。

在我们研究乐高这样的社区驱动型企业以及帮助别人建立社区的工作中，我们获知，真正的社区不仅仅是客户群体，他们是因所关心的事物而不断聚集到一起的群体。保时捷就是如此。我们帮助它从通过广告和营销向其受众发话转变为打造一个让其超级粉丝可以在应用程序或俱乐部里直接互相联络的地方。凭借他们的ROADS应用程序，保时捷让充满热情的驾驶员能够分享他们推荐的路线，并因为他们对驾驶的热爱而彼此联系。

过去的十年带来了许多建设社区所必需的技术工具。在接下来的十年里，与客户的合作会变得更加容易，也更加重要。倘若不仅要对此变化作出回应，而且要欣然接受这种变化，以下是要考虑的三条重要借鉴。借鉴1:愿意信任你的客户。

把社区建设看作是渐进的合作行为——需要企业或原创领袖信任的大大小小的合作。看看TED投资TEDx的决定。作为仅面向受邀者的会议创立于1984年的TED在2009年做出了引入TEDx的大胆决定，授权志愿者在他们自己的城市独立组织TED式的会议。通过这样做，他们允许大量的与会者参与进来，包括那些永远负担不起中央TED会议精英标价(2018年标价10000美元)的人。

在发起TEDx之前，整个流程都是由TED组织。可是他们知道，如果他们只为特定的受众提供私人策划活动，他们的影响最终会停滞不前。通过对外部社区的委托和授权，他们能够以惊人的规模传播思想。在过去的10年里，举办的TEDx活动超过了30000场，而总部的支持人员不到20人。

在与TEDx执行董事杰伊·埃拉提(Jay Herratti)的交谈中，我们问他，为何在如此多的媒体企业与他们的受众一起培育社区遭遇失败的时候，TEDx却生存了下来并蓬勃发展。“TED负责人克里斯·安德森(Chris Anderson)愿意信任他人，”他向我们表示，“对他而言，这事其实就是找到最热衷于TED的人，那些真正热爱我们所做的事情并对传播思想抱有信念的人。然后你就去信任最支持你的人，不用担惊受怕。”

有些企业根本不希望与他们的客户建立这种双向关系。2020年早些时候，我们对一家高档化妆品及服装品牌的一位高级员工进行了访谈。她向我们表示，社区策略对他们的品牌没有意义。何以如此?他们的客户希望公司为他们制造奢侈品。这个反思有助于说明，希望建立社区的企业需要了解的是:共同所有人与标准客户的行为不同。如果你误判了趋势，共同所有人会告知你。某些企业可能认为这是一种风险，但如果处理得当的话，它其实可以降低风险。如果你在产品变化方面偏离了目标，共同所有人会帮助你修正。借鉴2:从“谁”入手，而非“什么”。

建立社区并非事关企业会取得何种成就，而是可以表现企业和一群充满热情的人能够共同有何作为。凭借乐高创意，乐高准确地找到了充满活力的人，乐高的青少年和成年粉丝，他们已经致力于为新的乐高系列玩具构思创意。乐高创意平台助推了社区成员想做的事情，这符合乐高公司自身利益。

像乐高一样，不要凭空臆造动机。不停下脚步设定社区宗旨就贸然采取对策的企业，有可能面临建立一个无人出现的空间的危险。这些企业通常将社区建设工作置于诸如营销、社交媒体、产品管理或支持等某项代理职能之下，而未制定出有效的策略，由此产生的举措是企业的而非社区领导的。

相反，首先要确定热心的参与者(或者你认为可能是热心参与者的人)。社区建设是对给你的品牌带来活力的特定热情人群加以信任与合作的持续实践。也许他们甚至已经以你未意识到的方式参与或贡献了。支持这些人可能最初是一个部门的职责，可是在最好的情况下，它会成为助力核心利益相关群体的跨职能努力。借鉴3:考虑持续的合作，而非短期的投资。

Twitch和Instagram均是拥有蓬勃发展社区的平台，社区对它们的早期发展至关重要。两家平台都已被收购，现在都被上市母公司(分别为亚马逊和Facebook)所拥有。不过他们在社区投资方面走的道路截然不同。

Instagram曾经是社区建设的宠儿。正如共同创始人凯文·斯特罗姆(Kevin Systrom)解释的那样，“任何人都可以创建照片分享应用程序;不是每一个人都可以创建社区。如果你能保护那份资产——如果你能帮助培育和发展社区——而且你的产品并不糟糕，那你就已创造出了比拥有糟糕社区的优秀产品更大价值的东西。”可是近年来，该公司减少了它的社区投资。他们取消了他们的全球社区团队，减少了讲述有关热情社区会员故事方面的投入。他们已经对客户支持实行了自动化。几年前，他们停止了对InstaMeets的支持，它是热情用户自发组织的聚会。他们甚至将“社区优先”从公司的价值观表述中删除。但是，在短期内，他们的最终盈利不断增长。(我们中的一位，贝利是Instagram的首批团队成员之一。)

另一方面，Twitch在已经壮大的情况下继续对他们的社区深入投资。他们的Twitch“大使”计划对急剧增长的流媒体客户进行培训，并把他们送到总部直接与产品和数据团队对话。新产品的创意在上市前会与社区成员分享。Twitch团队继而在他们的产品和社论中特别关注卓越用户。他们还在世界各地对迅速发展的系列聚会进行了投资。

已经达到了如此规模，Twitch为何还要继续投资这些关系呢?Twitch的社区营销负责人埃琳·韦恩(Erin Wayne)向我们表示:“我们的社区对我们在总部的工作有强烈的看法，因为他们在我们的平台上花了如此多的时间......6年前，有5000万人使用这个网站，现在是这个数字的四倍，而我们应该仍然做着同样的事情。这并不意味着我们的社区意见因为成员更多而不那么重要了。”Twitch社区的热情非同凡响:成员花时间代表品牌进行宣传和组织。因此，Twitch继续出现在用户面前并提供更高标准的关注，与他们一起共筑事业，而不是为他们打造产品，哪怕在他们已经达到了多数企业只能梦寐以求的规模(时刻保持着网站用户超过100万)。 早期的Instagram有一个欣欣向荣的社区，但这种状态的保持没有得到保证。相比之下，Twitch正在对建立与客户的深层关系投资。一家企业可以在不投资社区的情况下持续繁荣——就像Instagram迄今表现的那样，可是如果你不维持你的关系，你就有承担社区债务的危险。对多数企业而言，一群客户的忠诚度是他们最值得守护的资产之一。

社区只有在人们不断出现的情况下才成其为社区。因此，如果企业希望建立社区，他们也需要露面。他们需要始终如一。社区投资的投资回报率无法像数字广告等其他策略那样即时或明确得到衡量。可是要留意:企业如果不进行真正持续投资，不把资源和时间用于培育与最热衷他们的人间的关系，那它就无法成功地建立社区。他们付出什么就会得到什么。

对许多企业而言，培育一个社区将会意味着培养一种新的能力。这是建立客户关系的民主而非专制之路，它需要信任而非控制，需要投入而非敷衍。

从乐高、TEDx和Twitch等企业那里获得启发。以询问以下问题的方式开始与你的客户合作:如今，我们的企业对大揭秘是否持乐观态度?或者我们在整个过程中是否与客户建立了信任?我们的团队是否知道我们希望投资于谁以及那些人为何希望聚在一起?我们是否“跟进”了对这个社区的最初投资?何时以及以何种方式?

就在我们进入下一个十年之际，你的客户无论如何都会代表你采取行动，自行推动互动。你可以做的要么是袖手旁观，要么通过对他们授权扮演一个积极的角色。贝莉·理查森是《聚合：如何与你的拥趸共建社区》(Get Together: How to Build a Community With Your People)一书的共同作者以及People & Company咨询公司的共同创始人。当Instagram被Facebook收购时，她是Instagram的13名最初员工之一。黄凯文是《聚合》一书的共同作者以及People & Company咨询公司的共同创始人。凯·索托(Kai Elmer Sotto) 是《聚合》一书的共同作者以及People & Company咨询公司的共同创始人。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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