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作者：读书堂

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营销故事试读：

内容提要

本书首次针对营销理论的各个五一节，以讲故事的方式进行全方位诠释，以展示最原始的营销创意、挖掘最本质的营销话题、引爆最敏感的营销神经、讲述最动人的营销故事为宗旨，将读者群锁定营销主管以及在营销市场上打拼的各阶层业务人员。

书中经典的营销故事，分别从营销市场、营销管理、营销技巧、营销广告营销品牌和营销服务等方面展开论述。每个故事浓缩一个营销精华，它们像一把把利剑，助你驰骋商场，使你的营销技巧在不知不觉中得到提升，让你不再因为库存的积压而愁眉苦脸，不再因为同行的排挤而萎靡不振，使你在身临其境的感觉中领略营销精髓，升华营销理论，掌握营销方法，从而在瞬息万变的经济潮流中，游刃有余地驾驶企业的诺亚方舟。

1　新红色警戒——后群殴时代白酒营销战事兵棋推演

读大学的时候，我喜欢打一个叫做“红色警戒”的单机游戏。红色警戒是要求玩家在有限资本条件下，建造一个尽可能强大的军事团体，并以消灭并存的敌人为最终目的的战争类游戏。作为整个军团的指挥官，玩家必须拥有卓越的管理才能和指挥才能，特别是拥有宏观资源配置能力。我和另一个酒业公司的销售总经理相约去打“红警”，作为白酒市场实战的兵棋推演。

兵棋推演分四个阶段：

第一阶段以建立防御系统为主，重点增加空防、地防的投入，对武器开发系统进行全面保护；第二阶段交叉生产采矿车和进攻性武器，保障资金到位，加快武器装备结构的调整，征召各兵种；第三阶段展开局部争夺战，夺取矿场、油田等自然资源，摧毁对方采矿车和坦克；第四阶段消耗和消灭敌人有生力量直到最后发动针对敌人基地的总攻。

这个游戏在很大程度上写照了酒业公司所面对的现状。通过游戏的方式，或许我们可以找到开启白酒营销迷宫的钥匙。

一、加强防御系统建设是确保组织利益的先决条件

很多中小企业实行简约式管理，将所有非财务人员列入营销部，涵盖市场部、销售部、企划部、采购部。这种大锅烩看似简化了机构，实际上模糊了专业职能，更严重的是降低了公司抗风险能力，增加保密难度。现在白酒行业从厂家到商家，对白酒成本的估算可以精确到0.1元，原本以为“暴利”的产品，在日渐激烈的市场竞争面前，也不敢如以往那么挥霍。精明的商家，基本上了解厂家的成本，所以谈判时毫不留情；留心的竞争对手对于内奖设置，也会千方百计打探。和游戏中不建造反间谍卫星装置一样，一个公司最薄弱的环节也是泄密。泄密不仅可能导致谈判陷入僵局，更严重的是向客户传递“不诚信”的错误信号。泄密还包括财务状况、营销方案、广告投放计划、销售网络建设与维护等重要信息被经销商或竞争对手获悉。

二、保证市场持续回款有助于作战计划结构性调整

不少酒业公司无视目标市场实际规模和容量，对经销商实施压货策略，首批进货门槛过高，导致分销剩余，直接影响下一批次打款。如果一个公司现金流中断，很容易造成市场投入延误或受阻。正如游戏中开采活动一旦停止，资金供应为零，一切生产活动都要面临待命状态。战争中时间就是生命，商战同理，等待就是坐以待毙。当所有的业务人员都不得不等待资金到帐才开展工作时，唯一可以说明的是公司财务管理和业务管理的无能。这个问题其实就是《第五项修炼》一书中所指出的非系统思考的结果。物流和现金流的互动关系没有被经营者重视，而仅仅片面地关注了现金回笼和款到发货。

三、市场局部争夺战胜算在于熟知所有武器性能并学会偷袭

酒业公司在局部市场短兵相接，无不想争夺该市场的排名第一。争夺战打响时，各个公司会使出浑身解数，动员最强势的兵力出击。游戏中对矿场、油井的控制，会派出飞行兵和幻影坦克，而白酒实际操作时，也是排山倒海的促销队伍。车辆集中的公司，组成车队，游街宣传；资金充裕的公司，空中地下，大打广告；网络密集的公司，阵地铺货，步步为营。这些公司充分利用了自己的优势，对市场起到“造势”作用，唯一不足之处就是对各种营销手段缺乏深入研究。指挥游戏中的武器作战，必须要求指挥者对各种武器参数非常清楚，比如光凌坦克是远距离攻击型武器，抗击打能力弱；防空步兵车是对付空降兵和飞行兵最有效手段。

四、扩张势力范围要求经营者驾驭多兵种联合作战

单兵作战条件下若想取得胜利，务必确保兵力的绝对优势，例如市场启动仅仅推行单一的广告策略时，必须保证广告的诉求最准确，广告的投放量最密集，只有这样才能有效果，当然同时增加了支出，减小了可操作的利润空间。多兵种联合作战，是集合陆海空三军进行的立体式作战，对指挥者的驾驭能力提出更大挑战，指挥者不光要对各兵种做出部署，更重要的是要调动兵力安全行进、准确攻击，最大限度降低伤亡。经营者们所谓的联合作战就是简单营销组合，同时启动，同步展开，这样反而分散人员和资金投入，削弱了营销力度。联合作战是围绕某一个作战目的制订计划，结合对手兵力部署，用相对优势兵力攻击对手薄弱防守之处，蚕食对手有生力量，破坏对手后勤保障系统，如电站、冶炼厂等。终端在一定意义上是联合作战的战场，产品终端推广是许多销售经理的必出的招式，可是成本不断攀升限制了他们的发挥。“红色警戒”兵棋推演的结果是我经历了不小伤亡之后攻克了他的基地。统计数据时，发现我的建造数相当于对手，而损失数远小于对手，这意味着指挥作战时我的战略部署和战术运用比较得当。兵棋推演并不能解决白酒市场难题，但是难题的“难”是相对的“难”，如果我们可以从推演中获取启迪和警惕，也许这个游戏便可以超越娱乐，摇身变成营销管理学的课件。

2　奥美：顾客应毫不知情无声无息影响消费者和媒体

好品牌的运动营销会让顾客丝毫感受不到他们身处在营销行为当中，这是超级品牌在奥运赛场外的项庄之舞。

老牌的王牌“我将留在北京，直到2008年，”Marianne Chrysikakou女士不经意中透露。Marianne是Asset Ogilvy Public Relations负责雅典奥林匹克项目的总监之一，1月中旬，她随希腊奥美公关的团队一道专程到北京讲解运动行销。“运动行销的优势在于，品牌能融入到运动中最直接地和顾客接触。好品牌的运动营销会让顾客丝毫感受不到他们身处在营销行为当中。”她不无骄傲地说，“要做到这些，企业需要专业代理公司的帮助。比如我们为柯达设计的运动行销计划就获得了希腊广告协会评选的最佳公关创意奖。”

柯达赞助奥运会的历史甚至可以追溯到1896年第一届现代奥运会。自从1986年TOP全球奥运合作伙伴计划开始实施，柯达参与了每一届奥运会的赞助。“当2004年希腊奥运会召开时，这是100年后柯达再次回到雅典，”Betty Kazakopoulou女士说，“因此我们希望创意能够体现出柯达品牌与奥运会的伟大历史联系，以及‘希腊人欢迎柯达再次回到雅典’这个概念。”Betty是该团队的Managing Director。最终的创意十分震撼人心。在柯达资助下，1，6000名希腊公民将拍摄的包含了他们笑脸的照片寄给了柯达。柯达则把这些照片当成一个个小点，拼成了一张希腊女士微笑的照片。这张有史以来最大的柯达照片被装饰在了雅典市中心的一栋大楼的整整一面侧墙上。揭幕典礼就在墙对面的酒店当中举行，当幕布开始缓缓降下的时候，人们并没有看出整个计划的创意，直到“图穷匕见”时，人们才惊奇地发现了活动的奥妙。这一伟大的行动立刻成为了希腊媒体报道的焦点。“运动行销的关键正是无声无息地影响消费者和媒体，好的创意在节约成本方面显得很有优势，”Betty说，“正如这个创意所带来的，柯达巧妙地让16，000名消费者通过柯达产品参与到了奥运会当中。他们不是被迫参与到与他们毫不相关的活动当中，他们和亲友一起分享了由柯达带来的美妙体验，从而增加了对柯达品牌的热爱。”

必赢之策“赞助奥运会是一个长期的营销策略，”Marianne说，“客户首先必须明确他们想要什么，然后再根据计划来规划资源。如果主要的营销对象在国内，那么就完全没有必要参加TOP计划，成为北京奥委会合作伙伴就足够了。中国移动、中国银行和中国石化在这个方面做得很好。不在于预算有多少，而在于预算花得好不好。”

很多中国企业虽然已经懂得了运动行销的威力，但在应用运动行销资源时却很难找到品牌与运动的结合点，这就很难让品牌成为消费者与体育运动之间的桥梁。因而品牌难以深入人心。

事实证明，单纯的赞助行为并不会带来品牌的成功，赞助商们必须绞尽脑汁让人们从媒介、运动现场和运动员身上全面体验到品牌。“火炬传递（Torch Relay）就是一个好方法，把人们参与奥运的体验放在了第一位，”奥美的另外一位专家Aliki Zaka说，“要想做到这些需要经验，这可能会成为中国企业的软肋。”

在雅典，希腊邮政是另一个好例子。该公司每天都会为当天获得奖牌的希腊运动员制作专门的邮票，并在第二天清早在全国范围内发售。通过邮票，希腊邮政以爱国情绪“收买”了国民。

可口可乐是奥美服务的又一个重量级客户。“大公司必须从底层到CEO都明白运动行销的意义，并且让这个策略与公司融合，”Betty说，“这是成熟公司的奥秘。”可口可乐正是成功者当中的佼佼者。从1994年开始，可口可乐就开始在奥运会赛场周围设立了胸针交易中心（Spin Trading Center），为游客提供购买和交换各届奥运会主题胸针的场所。2004年，奥美雅典团队在可口可乐执行该计划时，为其设计了现代感十足的场馆。最终17天内有20万人次的游客光顾了该中心，这是所有观看奥运会人次的50%。“可口可乐并非只是在整个雅典竖起各式各样的广告牌，”Marianne说，“品牌应该带头参与到奥运会当中，合理地利用资源来服务消费者。可口可乐为人们提供了一个拥有文化意义的场所，人们可以看到他们从来没有看到过的东西，这些胸针都很珍贵，很有纪念意义。可口可乐在潜移默化中强调了自己的历史，碳酸饮料与运动之间的关系以及可口可乐与奥运会的关系，一举多得。”

3　奥美：顾客应毫不知情无声无息影响消费者和媒体（2）

实际上雅典的筹备情况并没有那么糟。但是不同的政府部门拥有不同的预算，雇佣了不同的公关代理公司，结果是整个雅典并没有发出一个强有力的声音。

战略转移

实际上，中国在各大品牌的战略当中已经成了重心。例如熟知运动行销的柯瑞嘉女士，随着阿迪达斯的奥运营销计划在中国的实施，出任了2008阿迪达斯奥运项目的主管。

这是全球运动行销精英们向北京进行战略大转移的一个信号。1月中旬，这些重量级人物统统都到了北京。奥美公关国际集团的决策者们相信，因为2008年夏季奥运会，运动行销已经成为中国传播市场的新热点和新需求，尤其是北京，将是全球运动行销市场的主战场之一。

然而，所有的代理商和老牌品牌都担心中国政府和企业对运动行销的理解还不够深入。

这正是奥美公关搬来雅典团队现身说法的原因。在北京的一个星期里，四位团队成员，用带着希腊口音的英语向中国客户和记者们不厌其烦地解释着一切。

人们都明白，大战在即。

联-奥组合的征程

在时间上巧合的是，1月14日柯颖德（Scott Kronick），这位能讲中文的奥美公关中国区董事总经理正式升任奥美公关中国区总裁。

也正是柯颖德领导下的奥美公关帮助了联想并购IBMPC事业部，从而为TOP计划增加几分合理性和可执行性。现在，联想已经成为奥美树立在中国运动行销领域品牌的王牌客户。“运动行销的能量是相当巨大的，”联想集团品牌宣传总监朱光评价道，“其中PR的力量尤其强大。经过我们初步的估算，仅联想签约TOP一项，国内各个媒体报道篇幅的总价值就达到了5043万元。所以我们认为投资TOP是相当值得的。”

凭借一己之力，联想的运动行销在国内已经小有斩获。在奥运会期间，它启用了前奥运冠军深入到二级市场进行推广，这一切使其全国销售与2003年同期相比增长了53%。利用了奥运冠军出场的门店比其他店面的销售额高出了20%。其后联想又签约了杜丽代言打印机，这确保了2004年12月份的销售增长了40%。

不过，这些举措与柯达、可口可乐和阿迪达斯等品牌相比，仍然还处在比较直接的促销阶段。“普通的赞助商投入赞助费用2到3倍的资金来做相关的活动就足够了，”Betty说，“但是TOP计划覆盖了那么多地区，不给出相应的预算是一种资源浪费。可口可乐在不同地区的策略都做得很好，或许要花赞助费用5倍左右的资金。客户还必须能够明确地制定出长期计划。这不是17天的工作，而是4年和两个奥运会的工作。”

这正是联想最初参加TOP计划的硬伤。联想的市场集中在国内，实际上成为北京奥委会合作伙伴就足够了，而且联想还毫无真正的运动行销经验。不过，现在IBMPC的市场范围正好与奥运会TOP计划的运动行销平台相符。

联想还缺乏相应的资金。在这个前提下，联想和其代理商的创意和执行能力将是联想品牌之战胜利的决定因素。目前为止，除了都灵冬奥会的一些员工激励计划，朱光并没有更多地曝光联想集团在海外的品牌计划。

由于看不到联想明朗的奥运海外策略，奥美能否带给联想它急需的全球范围的行销统筹经验和品牌管家能力，还有待证实。

或许，这正是创意和经验挺身而出的时候。

名为Charlotte Harris的小女孩在伦敦接受Visa授予的“奥运畅想少儿绘画大赛”大奖。5个官方赞助商为奥运花费了近15亿美元。“TOP计划覆盖了那么多地区，不给出相应的预算是一种资源浪费。”这正是联想最初参加TOP计划的硬伤。

4　安利“体育营销”拉拢民心，纽崔莱品牌中国式营销

昨天，罗伯-里特踏上了北京的土地，这位前休斯顿火箭队的球星曾多次出战NBA比赛，而这一次，他却非为比赛而来。

因为，这一天，安利和美国职业篮球协会（NBA）就中国首届“少年NBA”赛事达成合作协议，罗伯-里特成为这次合作的见证人。

据了解，“少年NBA”赛事是一项跨年度的体育活动，将在本年9～12月为中国超过10万名年龄从11～14岁的中学生提供参赛机会。

而同时，安利也将借此启动其体育营销计划，将纽崔莱的品牌随同这场赛事传遍中国的大江南北。

在“少年NBA”赛事举行的同时，安利纽崔莱以NBA在中国的正式市场合作者身份，在这些城市同时举行营销，推出“安利纽崔莱家庭篮球技巧挑战赛”，以及“安利纽崔莱系列营养讲座”，将参与人群扩大。

虽然安利方面不愿透露此次合作的资金代价，但是，无疑，纽崔莱的健康形象可以通过比赛正面地渗透到中国的家庭。“这是广告投放效果无法比拟的，因为广告无法渗透到每一个基层城市，而且花费不少。而15个城市3个月的篮球赛事，纽崔莱将会被消费者频繁地集中触及。”一位业内资深营销专家这样分析。

更重要的是，这样一个少年赛事，纽崔莱的品牌影响力将从成年消费者直接延伸到年轻人的心中。

而据悉，安利还会在中国进行以NBA为主题的市场推广活动，并在中央电视台以及14个地方电视台于NBA球赛播放时段作产品广告宣传。

纽崔莱进入中国市场时，安利公司一改传统直销模式在海外绝少做广告的传统，根据中国市场特点，推出了体育营销为主的营销策略。

从2001年开始，他们就陆续选用了伏明霞、田亮、王军霞等奥运冠军担任形象代言人，最近又选用了中国男子篮球队主力球员易建联成为安利纽崔莱产品的新代言人。

用安利方面的话说，“纽崔莱从此与篮球这一具有超人气和商业价值的大众体育项目结缘。”

而此时，也正是中国《直销法》条款出台前夜，虽然“严”字当头，成为全国皆知的秘密，但安利此次营销上的大手笔投入对于稳定其推销员来说，是颇有用心的。

维护和不断延伸这个品牌的美誉度，已成安利的当务之急，而此次体育营销计划无疑是向包括推销员在内的消费者示好。

5　企业营销案例：可口可乐的“围魏救赵”新招数

尽管可口可乐公司为第11届亚运会赞助了300多万美元，是主要赞助商之一，不知是什么原因，它的广告却没被安排在最显眼的地方。相形之下，美国MM巧克力的广告攻势则有声有色，长安街上的“黄蘑菇”、天空中飘着黄色飞艇，以及人们身穿的黄T恤衫……

身为大公司，广告宣传为何竟如此“谦让”？人们很快发现，可口可乐公司别有用心地采取“围魏救赵”的招术：它的大头放在为亚运提供服务上。1500人的“亚运阵容”中有1300多人直接为亚运会场服务，只有极少数人负责广告。可口可乐的目标是：通过一流服务，使人们一旦喝了一杯可口可乐，就不会忘掉它。

依据计划，445台现调机被安装在亚运会各活动场所，现场制作达到一定冰凉度、口感更佳的饮料。同时，1280名北京职高的学生被送进中国大酒店，按照享誉世界的麦克唐纳公司的快餐服务标准，接受台湾培训专家的严格训练。

谁能想到，当“可乐小姐”把一杯冷饮和一份热情一并递到“上帝”的手里后，竟产生了如此神效：男子十项全能冠军金子宗弘跳下领奖台，首先冲到“可乐小姐”面前，一边把鲜花塞到她手里一边说：“要不是你们给我送饮料，我就拿不到这个冠军了。”不只是金子宗弘，可口可乐的出色服务给很多人留下了难忘的印象。

这是没有广告味儿的广告。在国外，向顾客提供优质服务是企业保持最佳形象的有力手段。可口可乐公司没有什么新花招，它的形象百年不衰，不是靠配方，而在于其时刻想着顾客。

亚运会期间，除可口可乐之外，富士和佳能等公司在服务方面也有极佳的表现。富士公司不仅为顾客免费冲洗彩卷，还为摄影记者的反转片免费加框。佳能公司则把最新的摄影器材免费借给摄影记者使用。很明显，它们的目的就是靠优质服务树立企业形象。

当今世界，所有企业的成功都取决于服务。在企业家眼里，服务是联系企业和用户的桥梁，而此桥梁是以关心顾客为基础的。如果单纯卖产品，就不会成为竞争中的常胜将军。

6　营销故事：小小铜牌过硬的产品和奇妙的广告

有一天，美国芝加哥举行规模盛大的世界食品博览会，世界各大厂家差不多都将产品送去陈列。美国赫赫有名的罐头食品公司经理汉斯先生，当然也不例外，将自己公司的罐头食品送去参展。但令他失望的是，博览会的工作人员派给他一个会场中最偏僻的阁楼。

博览会开始后，前来参观的人络绎不绝，但是汉斯先生展览产品的阁楼却门可罗雀。汉斯想了半天终于想出了一个绝妙的办法。

在博览会开幕后的第二个星期，会场中出现了一个新奇的玩意儿。前来参观的人常常从地上拾到一些小小的铜牌。铜牌上刻着一行字：“拾到这块铜牌之人，就可拿它到阁楼上的汉斯食品公司换取纪念品。”

数千块小铜牌陆续在会场中被发现。不久，汉斯那无人问津的小阁楼，便被挤得水泄不通，会场主持人怕阁楼会坍塌，急忙请木匠设法加固。也就是从那天起，汉斯的阁楼成了博览会的“名胜”，参观者无不急着前往，即使铜牌绝迹，盛况也未减弱，直到闭幕。

在法国一个城市的偏僻小巷里，一位杂货店老板，由于他的商店位置偏僻，生意不景气，他便想出了一个奇妙的广告办法：用他出售的胶水把一枚价值5000法郎的金币粘在墙壁上，谁揭下来，那枚金币就归谁。

那天，虽然没有一个人拿下那枚金币，但是大家都认识了一种强力胶水，从此，那家商店的胶水供不应求。

启示：营销是建立在人们消费思维之上的一种策略。要想把自己的产品推销出去，既要有过硬的产品，又要有奇妙的广告。

7　营销故事：折扣生财营销就是扩大制衡的张力

开商店赚钱的方法有千万种，其中最常见的一种营业方法就是薄利多销，不断推出折扣新招数。日本东京的绅士西服店创造的打折妙法，真是让人叫绝。他们首先定出打折的期限：第1天折9折，第2天打8折，第3天、第4天打7折，第5天、第6天打6折，第7天、第8天打5折，第9天、第10天打4折，这样以此类推，直到第16天柏打一折。顾客只要在打折销售期间选定自己喜欢的任何一天去购物。都可享受到相应的折扣优惠。

结果，第1天、第2天前来的顾客不是很多，第3天就开始一群群地来到商店，第5天打6折的时候客人就像潮水般地涌来抢购，以后就连日客人爆满，把全部商品都买光了。这种打折方法的妙处就在于能有效地扣住顾客的购买心理。任何人都希望在打2折、打1折的时候买他所要的东西，然而你所要的东西并不能保证都会留到最后那一天。因此，等到打7折的时候，就开始焦急起来，怕自己所要买的东西被别人先买去，于是，便坐不住了，赶快把它买下来。而从商店来说，这种折扣销售比什么“清仓存货大拍卖”的做法要漂亮成功得多。虽然消费者的喜好和品位是经常变化的，从未有一定的路线和准则。但有一点可以确定的是，价钱比较便宜，又打折扣，为顾客多节省一点，这些近乎游戏的方法，却是屡试不爽的策略。实际上，那些能付出几百上千元购买一套名牌服装，或者以数千元买下一只手表或首饰的顾客，经济能力必定有一定水准，对他们而言，折扣下来的虽只是区区小数，但有折扣总比没有好，便宜一点总比昂贵一点好，这是任何掏腰包的消费者都会有的想法。所以，折扣、平价这些销售手段，即使对喜欢高档而消费能力强的顾客来说，也仍然有吸引力。

点评：

营销也是一门心理学，而其中最重要的顾客心理就是想用便宜的价格买到想要的东西。然后，“便宜的价格”和“想要的东西”这二者之间存在着一种互相制衡的张力，营销所要做的，就是利用并扩大这种张力。

8　企业营销故事：可口可乐为何能够处变而不惊？

可口可乐的成功让许多竞争者羡慕和忌妒。近百年来，总有一些化学家费尽心机试图破译可口可乐的配方，却又总是徒劳无获。不久前，又有两位德国的科学家宣布，他们经过长期研究分析，解开了可口可乐配方的秘密。这两位专家还在一本名叫《大众饮食误解词典》的新书里列出了可口可乐配方的原料，称可口可乐中99.5%的成分不过是含有二氧化碳和蔗糖的汽水。而其中起关键因素的物质是一种香料混合剂。它虽然只有极小的含量，却能产生可口可乐所具有的独特味道。这种香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、桔树叶、不包含可卡因的古柯叶、桂树和香子兰皮等，再加上可可、咖啡等的提炼物，进而构成了一种混合剂。

不过，这两位专家在书里并没有交代将这些原料配制在一起的方法。对此，可口可乐公司的发言人巴里斯予以否认，并称之为纯属胡编乱造。巴里斯说，“想要揭开配方秘密的人不少，但没有人成功。可口可乐的配方依然十分安全地锁在公司的保险柜里。”专家们都知道可口可乐的绝大部分是水，而最关键的配料可能还不到总量的1%，可口可乐才能够一直保持着自己的独特口味。1984年，可口可乐曾计划修改配方，推出一种新型可乐饮料，并为此投入了大笔资金做广告宣传。但是，后来又放弃了，仍然继续采用老配方生产。关于可口可乐配方被破解的消息，公司不以为然，说这已经是第六次大规模的新闻炒作了。另外，即便是破译了配方，就能生产出真正的可口可乐？可口可乐这项产品如今早已不是一种简单的产品，在这项产品中所包含的文化内涵也很重要，可口可乐早已成为充满青春活力的美国文化的代名词，谁宣称他能生产出同可口可乐一样的产品，人们也不会相信。目前，美国人每年人均喝可口可乐400杯，香港人每年每人消费可口可乐170杯，中国内地每人的年消费量为7杯，占中国碳酸饮料市场份额的30%～40%，中国市场为可口可乐全球第6大市场，百事可乐在中国的市场份额不到可口可乐的一半。可口可乐无疑是世界头号饮料巨头。

启示：可口可乐为何处变不惊？因为它已不仅仅是一种商品，而且已成为一种文化，其他商家即便配制出一模一样的碳酸饮料，但那只是碳酸饮料，而不是可口可乐。

9　营销故事：名画被毁一的价值有时候是大于三的

一位印度人拿了三幅名画，这三幅画均出自名画家之手。恰好被一位美国画商看中，这位美国人自以为很聪明，他认定：既然这三幅画都是珍品，必有收藏价值，假如买下这三幅画，经过一段时期的收藏肯定会大大地涨价，那时自己一定会发一笔大财。他打定主意，无论如何也要买下这三幅画。

于是，他问那位印度人：先生，你带来的画不错，如果我要买的话，你看要多少钱一幅？“你是三幅都买呢，还是只买一幅？”印度人反问道。“三幅都买怎么讲？只买一幅又怎么讲？”美国人开始算计了。他的如意算盘是先和印度人敲定一幅画的价格，然后，再和盘托出，把其他两幅一同买下，肯定能沾着点儿便宜，多买少算嘛！

印度人并没有直接回答他的问题，只是表情上略显难色。美国人却沉不住气了，他说：“那么，你开个价，一幅要多少钱？”

这位印度人是一位地地道道的商业精，他知道自己画的价值，而且他还了解到，美国人有个习惯，喜欢收藏古董名画，他要是看上，是不会轻易放弃的，肯出高价买下。并且他从美国人的眼神中看出，这个美国人已经看上了自己的画，心中就有底儿了。

印度人于是装做漫不经心地样子回答说：“先生，如果你真心诚意想买的话，我看你每幅给250美元吧！这够便宜的！”

美国画商并非商场上的庸手，他抓住多买少算的砝码，一美元他也不想多出，于是，两个人讨价还价，谈判一下陷入了僵局。

那位印度人灵机一动，计上心来，装做大怒的样子，起身离开了谈判桌，拿起一幅画就往外走，到了外面二话不说就把画烧了。美国人很是吃惊，他从来没有遇到过这样的对手，对于烧掉的一幅画又惋惜又心痛。于是小心翼翼地问印度人剩下的两幅画卖多少钱！想不到烧掉一幅画后的印度人要价的口气更是强硬，两幅画少于750美元不卖。

美国画商觉得太亏了，少了一幅画，还要750美元。于是，强忍着怨气还是拒绝，只是要求少一点价钱。

想不到，那位印度人不理他这一套，又怒气冲冲地拿出一幅画烧了。这回，美国画商可真是大惊失色，只好乞求印度人不要把最后一幅画烧掉，因为自己太爱这幅画了。接着又问这最后一幅画多少钱？

想不到印度人张口还是750美元。这一回画商有点儿急了，问：“三幅画与一幅画怎么能一样价钱呢？你这不是存心戏弄人吗？”

这位印度人回答：这三幅画出自于知名画家之手，本来有三幅的时候，相对来说价值小点儿。如今，只剩下一幅，可以说是绝宝，它的价值已经大大超过了三幅画都在的时候。因此，现在我告诉你，这幅画750美元不卖，如果你想买，最低得出价1000美元。

听完后，美国画商一脸的苦相，没办法，最后以1000美元成交。

启示：有时候一的价值是大于三的，简单的道理，物以稀为贵；然而，化一为三最关键的是要有印度人那种“毁画”的勇气。

10　市场营销案例：剖析一位老太太的成功推销技巧

上周六在某公园我看到这样一幕：一位年轻的太太，推着一个大约不到一岁的孩子，正往前走着，从旁边走来一位老太太，和这位年轻的妈妈聊了起来，边聊边笑喜喜抱起孩子。“这孩子真胖，长的像你，多大了？”那位年轻的妈妈边笑边回答。

接着老太太把孩子放到小车上，从她随身带的包中拿出两个小背心。“唉，我那儿媳妇下岗了，卖点小东西，这两件是断码的，全棉，你看这孩子穿上准好看。”老太太看到那位年轻妈妈不愿意卖，又指着她的产品说：“这两件你要是都要了，每件便宜五毛钱，每件四元，你回去打听一下，要是买贵了，我以老太太这把年纪担保，我再赔你四件”。最后这位年轻的妈妈看了看，并不十分情愿买了两件。

点评：这位老太太的推销技巧共三步，（一）采取夸奖孩子“真胖”，亲情沟通。（二）介绍产品，“断码”没有质量问题。（三）价格打折，“每件便宜五毛钱”。

看起来这位老太太的销售，也没有什么技巧，其实正是这些不是技巧的技巧成就了老太太，而实际我们在做业务时，所说的销售技巧不就是老太太的翻版吗？能够娴熟运用的又有多少人呢？在这里我想和大家探讨一下。

特别的爱给特别的你

在这里，我们先不谈老太太的什么销售技巧，只谈她的精神，这么大年纪，她还那样认认真真地做，不厌烦的沟通，不厌烦的演示等等，她为什么？也许有人会说生活所迫，但是我们那位同志不为生活所迫！买房子还贷款，孩子上学交学费，谈对象感情投资等等，哪一项不需要钱。也许老太太没有想那么多，让我们这些文明人给她起个名字：那是老太太的追求。再则，有人把产品描绘的不知道说什么好了，没有老太太这种精神，它又算什么，因此产品就是为老太太这样的人准备的，是他们赋予了产品的灵魂和生命力。

爱拼就会赢

现在我们来谈谈老太太的产品问题。她的产品真的是“断码”吗？我看未必，她只不过是把她不好卖的产品，找到一个推销理由，作为一个卖点，为销售作铺垫。她的这种办法，也许是逼出来的，也许是受其他启发，我们暂不去考究，但她用这种方法达到了目的，解决了她的问题，把小背心出去了。现在我们这些年轻有为的经理们，有多少能过象老太太那样，把市场的问题解决在市场呢？市场已有问题，理由总是很充足，就开始向公司要政策，政策要了问题又没解决，就推卸责任，这是张三造成的，这是李四造成的，唯独没有我们自己的错。也许市场问题是公司造成的，也许是其他人造成的，但是我们为什不去面对呢？公司派我们到市场去革命，革谁的命？

我的眼里只有你

我们现在谈一下老太太的最后一招，促销活动，“两件都要，每件便宜五毛钱”。看起来也没有什么新意，我们平时也许也是这样用的，但是我们能否用好就是另一回事了，这里我学一段录音。“某某老板，功夫不负有心人，我和经理好说歹说，促销终于批下来了，你打款吧，货明天准到”。好像要完成任务，要客户发货，我的眼里只有你——促销，经理好像是个十足的大坏蛋，专门为难经销商的，不打款就不给促销。我们暂不讨论业务员这样做是对是错，只想和我们的朋友们沟通一下，咱们能否象老太太那样，“两件都要”，才“每件便宜五毛钱”呢？所以我们好多朋友，只知道要促销，却不知道如何用促销。

今年元月份，马上就过年了，各个厂家都在大张起鼓的搞活动，搞促销，我所在的公司也不例外，但是有一个客户虽然拿到了促销，但销量仍然没有提高，后来才发现，他把促销当成利润，装到自己兜里了。按照公司方案，此次活动主要用于通路，而我们的业务员也和客户一样，分不清东南西北。当产品卖不动时，业务员和经销商又向公司要政策，我们有多少政策能填满经销商的兜呢？公司不是银行，就是银行也不会这样做。当时公司对他们的要求断然拒绝，在公司指导下，重新把政策进行定位，该经销商也接受了，销量大幅度的提高。品牌的营销：“陈逸飞先生”不是“逸飞”品牌。

陈逸飞先生以一个艺术家的姿态开创了一个相当宏伟的商业蓝图，是非常值得敬佩的。对陈先生的去世大家都非常惋惜。随之而来的对于逸飞品牌何去何从的探讨也很激烈。这里不想盲目地对逸飞品牌的管理给出建议，毕竟我们相信陈先生的继任者更了解集团内部的问题。我们只是借此机会，从根本上澄清几个被日益混淆的问题，有些担心是不必要的。

两个不同的概念

虽然陈先生是“逸飞”品牌的创始人、也是“逸飞”品牌名称的由来，但是，一旦“逸飞”成了一个品牌，它就不再完全属于某个人了。从根本上说，陈先生其实只是这个品牌的第一任管理者而已（事实上他的家人也已经承担了很多品牌管理的工作）。所以当陈先生去世的时候，很多人在担心“逸飞”品牌的存亡。这对于一个比较成熟的商业市场来说是不必要的。人可以去世，但品牌是可以由下一任管理者继续经营的。

一个品牌的存亡，从来都不是根据创始人是否在世决定的，而是由一任又一任品牌管理者驾驭品牌和把握市场的能力决定的。意大利很多时装品牌都是以设计师的名称来命名。但这个品牌的背后往往有一大群功底深厚、创意卓越的设计团队，以及概念超前、经营出众的品牌管理人员在运作。

请正确认识“品牌资产”

单从消费者沟通角度来说，任何与品牌相关的联想都可能成为品牌资产。但是对逸飞品牌来说，应该从更广义的角度来理解它的品牌资产。其实很多消费者认识的逸飞品牌只是它的一部分，主要也就是LEYEFE服装。

事实上，逸飞集团成立后，旗下共有八家公司，涉足服饰、影视、环境艺术、模特文化经纪、网络、平面传媒等众多产业。其中只有服饰这块业务是真正直接面对消费者的。而其他领域，包括其1995年底创建的上海逸飞模特经纪公司，都不是直接依靠消费者的认同进行市场拓展的，所以，从广义来看，逸飞集团所拥有的品牌资产，还包括它在过去拥有的良好的社会关系资源、海外的融资能力、跨行业的商务拓展能力、家族式的内聚力，等等。正是这些资源性的资产，使得逸飞品牌要想突然死亡也很难。现在很多讨论都是围绕服饰这个部分的，不妨把目光放远一些。

大家都知道西门子的手机业务现在不太乐观，但是这并不影响它在其他很多主营业务上的发展，因为它占有很多优秀的上下游资源和其他资产，即使是目前的手机业务，它仍然有能力继续进行研发和拓展。所以说，“品牌资产”并不只是局限在消费者市场上。

品牌运作不同于资本运作

逸飞集团与日本伊藤忠商社、软银以及法国最大的投资基金Vevendi和香港上市公司锦海捷亚等都有风险投资协议。这使得逸飞集团一度成为资产过亿、横跨八个行业的商业机器。这部庞大的机器不断实践着陈逸飞的“大视觉观”。现在如果这种“大视觉观”的实践停下来，就需要有一个比较强势的理由继续保持投资者的热情。

单靠服饰方面的逸飞品牌运作，对于整个资本运作体系来说虽然能作为利好消息，但并不能从根本上解决资本运作的实际问题。也就是说，要选择有利可图的产业方向，并且使投资人充满信心。这一点的重要性在当前来说，远大于纯粹先来看品牌。

比如，逸飞集团在去年与成都熊猫城共同投资5000万美元筹建熊猫城-逸飞国际文化广场。据媒体报道，陈逸飞去世后，成都熊猫城方面表示，有可能暂时中止合作的商谈。这就投射出一种潜在的危机。陈逸飞先生还计划在上海浦东兴建一个创意园区，集聚成国内一个大型的视觉艺术产业园。不过这目前还是一个悬念。过去，陈逸飞先生可以通过卖画所得的钱来填补经营上的部分亏空。但这也说明，它还没有找到一个良性持久的盈利模式。

不要苛求继任者

传统的家族式企业都存在分配不均、互相倾轧等状况。现在想看到逸飞家庭内部纷争的人，可能会多过想看到逸飞集团继续振作的人。个中原因当然是源于我们以前对很多国内家族企业的认识。

陈凛评价自己的父亲是一个“很好的创业者”，总是在在观念上领先一步。但陈逸飞也许并不是一个好的管理者。一来他没有培养出一个优秀的管理团队。另外，他还说过：“赚最好，不赚我无所谓，反正我也不管银行借钱，把画画的钱投到公司里。”现金流并非来自于企业自身的运作，这多少是一种悲哀。所以说，如果他的继任者能先把企业拉到一个盈利的正轨上来，就已经是件非常不容易的事情，现在遇到的问题，其实在过去就已经萌芽，只是随着陈先生的去世而逐渐爆发出来。所以请不要把这些问题归到逸飞先生的继任者身上。

如果因为陈先生的去世，导致“逸飞”品牌迅速衰落甚至消亡。这只能说明两点：一是这个品牌在陈先生在世时就存在一些问题，积重难返。二是继任者没有能力改善现状。

给大家一点时间，看一下逸飞集团怎样梳理自己的产业规模，走出一条适合自己的路。在陈逸飞先生辞世以后，我们衷心希望逸飞品牌将来能成为一个商业和艺术结合的典范。

11　市场营销之品牌故事：品牌想奢侈　就得悠着点

钟超军经营一个顶级奢侈品品牌，是经营一种“梦想”，也是在抵制着无穷无尽的“欲望”。要在奢侈品品牌定位上长久地坚持下去，就必须能够经受得住盈利的考验，任何的冲动和急功近利都会对品牌本身造成难以弥补的伤害。

一个真正的奢侈品品牌，应该由一个“商业梦想家”来经营，而不是一个在内心里充斥着盈利欲望的商人。在一个严谨的品牌管理者眼中，我们平常耳熟能详的所谓“奢侈品品牌”，如Absolute伏特加白酒、法拉利跑车、Prada时装等，也许现在只能算是一个价格昂贵的高端品牌，而不是拥有奢侈品独特禀赋的“溢价品牌”。

当然对于这种说法Absolute伏特加肯定会第一个站出来抗议。

奢侈品之王

2002年的时候，大名鼎鼎的美国《福布斯》曾将Absolute伏特加评为“世界第一奢侈品牌”，而今天居然有人说它连奢侈品牌都不是，“真是太过分了！”Absolute伏特加很是愤愤不平。

3年前，《福布斯》的评委们按照品牌给人的“品位和体验”给Absolute伏特加勾了个最高分。伏特加的原产地来自俄国，Absolute伏特加却源自瑞典，可这丝毫没有影响到Absolute伏特加代言整个伏特加品类酒的威慑力。

Absolute伏特加有着令人一见倾心的魔力，它的瓶子的独特造型、它的异类广告以及它的百变口味，使得它经常会自诩着口出狂言：“只要盯着我看上一秒钟，你就会成为我的俘虏。”一切正如它所言，仅仅只用了20年的时间，Absolute伏特加的独特魅力已经征服了全世界绝大部分“酒鬼”的眼睛和心理空间。

每个人都乐于承认，Absolute伏特加充满着个性和创意，它本身就寓含着一种独特高雅的品位，Absolute伏特加自己当然也会毫不怀疑，它就是“奢侈品之王”。

变性，还是变心？

在Absolute伏特加之外，另一边举着拳头呱呱乱叫的还有法拉利和Prada时装。

法拉利是一个来自意大利的“红色女郎”，它的标志是一匹奔腾着的“跃马”，对于法拉利的创始人恩佐而言，那是一个有着特殊意义的标志。在恩佐的有生之年里，他将法拉利打造成了“赛车之王”，同时也用他独特的艺术梦想将法拉利塑造成了一个“独一无二”的艺术品，他想象中的法拉利就是让人“有钱也买不到”。

而Prada时装品牌更是奇特。Prada品牌有一个令人神往的迷人故事，那完全就是“丑小鸭与白天鹅”童话的翻版。它的一切改变都来自一个女人，是一个女人将寂寂无名多年的Prada成就为了今天的精品品牌，她就是Miuccia Prada, Prada家族的第三代掌门人。Miuccia凭借自己独特的设计风格与卓越的经营理念，把手提包和鞋子等这些传统意义上的搭配次要品作为公司的主角，并成功地结合了富有经验的专业大型制造程序和注重品质的专业化小型作坊的优点，使Prada得到迅速发展壮大。

但是不幸的事情很快就发生了，Prada曾经很“奢侈”，但不久就“乱性”了，并且“乱性”的不仅仅只是Prada，还有“红色女郎”法拉利以及“奢侈品之王”Absolute伏特加。

Prada突破了自己的女人品牌定位，它曾经说自己是“最了解女人的品牌”，然而在1993年的时候，Prada紧随潮流推出了秋冬男装和男鞋系列，开始试图“了解男人”。Prada品牌原有的忠诚女友们很迷惑：Prada到底是变性还是变心了？她还是我的Prada吗？

受到困扰的还有法拉利，它曾经是一个纯情的“红色少女”，但今天已成了一个涂脂抹粉的“贵妇人”，昨日的高贵早已不复存在。一切仍然出于它的“品牌延伸”，它进入了它不该进入的禁区。在恩佐时代，它是一件完美的艺术品，它只属于少数人，然后恩佐辞世后，继任的卢卡突破了恩佐当年“有钱也买不到”的祖训，将法拉利品牌扩展到了中端和中高端的大众市场。

也许最为矛盾的是Absolute伏特加，它有着不同寻常的“品位、体验和个性”，但这些并不足以支撑一个真正奢侈品品牌的全部。作为一个奢侈品品牌，如果不能为一个特属阶层专有而泛滥成了一种“有钱就可以享用”的大众消费品，那几乎可以等同于“少女的失贞”。现在的Absolute伏特加的价钱实在太低，低得一般的工薪阶层都可以在心血来潮时随意“过过瘾”，而且潇洒之后，也不会留下任何“心痛的感觉”。

冲动的惩罚

想想今天，还有多少人愿意为Absolute伏特加、法拉利和Prada

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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