作者：读书堂
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IBM必读试读：
内容提要
IBM中国研发中心面向2005年应届毕业生的校园招聘职位目录将于近日出炉。为帮助有意走上“蓝色成才之路”的应届毕业生，IBM大中华区人力资源部总监郭希文女士谈了一些关于该公司招聘、培训、激励等相关信息。
1 HR在IBM战略执行中扮演的角色
战略总是看上去很美，成功执行才是关键。IBM中国区人力资源总监周晶从企业组织能力构建、领导力等不同角度阐述HR战略角色的扮演。
什么才是“战略”HR
HR有责任推动业绩发展，这就要求HR深入了解业务，如果你不了解客户需求，就没有正确的思维方式，不知道如何帮助企业提高业绩。HR的价值体现在对业绩是否有影响力。
IBM的Business Leadership Model模型（如图），左边是战略模块，右边是执行模块，上面是领导力模块，在战略模块中，企业需要对市场了解，有完善的商业计划，明确的战略构想，还要有创新意识，很多企业都在谈创新，关键是把企业的长远利益和近期利益相结合，找到一个平衡点，进而规划你的蓝图。很多企业战略制订得很好，但执行却跟不上，战略执行与战略规划同等重要，在右边的执行模块中，需要做正确的事情，拥有合适的人才，适合的组织架构和企业文化，这几个兰色模块都是HR的执行重点。
企业的美好蓝图是靠组织能力去执行的。IBM最初在业界一直领先，而到90年代初裁员20万员工，裁掉一半员工，这对一个倡导终身雇佣制的企业太不可思议了。当初IBM太成功了，忽略了环境的变化，忽略了客户需求，直到新总裁上任，重新改变策略，一切向市场看齐，重新定义关键客户，确保企业的核心竞争力。战略、产品等都很容易被竞争对手复制，核心技术可以转让给客户，这样客户对你的依赖性更强，IBM就出售了很多技术给客户，但你的组织能力就是区别于竞争对手的DNA。
HR在战略执行中
HR可以在BLU模型战略执行层面中增值，在人才方面，确定需要什么样的人，具体的能力和知识，做好人才储备；在组织架构中，好的激励机制十分关键，如果企业论资排辈，那么企业留住的往往是不该留的人，流走的却是企业需要的人才；另外内部组织氛围、企业文化也很重要，工作氛围对保留员工很关键，是否有内耗，是强调团队还是个人，这都是HR战略执行所考虑的重点。
2001年IBMHR组织架构也进行了调整，HR的客户是不同业务部门，为了更好地服务业务部门，采取矩阵式架构。第一层是人力资源顾问，他们既懂业务，也了解客户需求，可以把客户需求带回来，制订相应政策。第二层就是职能部门，按专业职能来设计，如招聘、薪酬福利等。第三层是人力资源服务中心，20人服务于6000多名员工，员工可以进行自助服务，还可以通过系统把问题带到服务中心，一般情况下保证5分钟有明确答复，解决不了的问题将转到顾问那儿去。这样，HR可以把更多时间花在对业务有关键影响的HR业务上去。
在人才管理当中，是否有正确的人力资源模式，需要计划你的人力资源，关键岗位和技能，战略制定以后，对客户产生关键影响的核心团队就必须用正式雇员，而有些工作可以外包或找到替代者，则可以不用正式雇员，采取GR（全球资源）或BPO（业务流程外包）形式。组织文化中的重点是沟通渠道、有效的流程、授权、职责分明、团队和回报系统。IBM的领导力素质模型（如图）中强调必胜的决心，包括行业洞察力、创新思维、达成目标的坚持；快速执行的能力，包括团队领导能力、团队合作精神、直言不讳、坚决果断；持续的动能，如组织建设能力、教导指引、奉献精神；领导力素质的核心特质是对事业的热诚与追求。
对HR来说，成功执行公司战略必须具备业务积累、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时需要具备专业支持业务战略、快速决断能力、有效沟通、灵活运用工具等基本技能。
现场问答
问：您提到，2001年前后是IBMHR组织架构的变更年，是主动还是被动的？变的关键几点是什么，如何发挥功能的？
答：是HR自己做出的决定。因为我们是个跨国公司，很多工作是总部牵头做的，虽然地域有些变化，但基本的精神是没有变动的。如果从公司的角度讲是主动的，从地域的角度讲是被动的。之所以变化是因为企业对人力资源的需求有变化，过去人力资源很多的发展是在事务性的处理上，我们知道企业养这么多人是非常贵的，现在企业在向前走时，要求人力资源部能力和技能有所变化，这个变化要求要求大家深刻理解。
我们的服务中心是两块，接电话那种工作不再做了，现在有这么好的技术，我们自己是IT公司，为什么不利用高科技手段，把服务提高，把成本降低。我们在整个亚太区成立了5个人力资源服务中心。这5个人力资源服务中心还服务一些说英语的国家，从员工角度讲，他们刚开始不习惯，现在非常习惯了。第一，我们使员工自助服务，第二减少打电话这种没有价值的回答问题，通过网上，但不是不接员工电话了，尽量丰富内容，达到了员工有问题5分钟就能回答。对员工定期进行调查看他们对我们的满意度。希望员工感觉到这个公司是个好公司。
问：IBM和其他很多公司一样有人力资源顾问服务，IBM人力资源顾问服务从什么时间开始，主要工作是什么？
答：我就是人力资源顾问，这个角色公司很早就有。2000年下半年，我才到人力资源部，以前的事不清楚。我做了15年业务，进人力资源部后第一个任务是做地域的人力资源顾问，我当时对人力资源一点都不懂，以为人力资源就是培训，后来我发现我的客户对我的要求不是这样，他跟我讲很多问题，我不知道人力资源用什么办法解决，所以凡是做人力资源顾问都应该是两面手，第一，懂人力资源，第二懂业务。人力资源顾问有的从人力资源部出来学业务的，有的是从业务部门出来的，他们的基本任务是和他的BU在一起，看四件事，看这个BU未来发展需要的人力，看这个BU有没有接班人，关键人才的人才计划，整个组织氛围是否有问题，如果有，帮这个BU分析是什么问题。当一个BU有一些业务问题时，你可以做一个很好的人力资源顾问，也可以做一个人家需要你才想到你，找你的，有的情况是不会找你的，这完全看你怎么做。基本上每个业务部门都有人力资源顾问。大部分是过去的人力资源经理。
2 IBM的要穴是“人”
在全球经济一体化和中国改革开放的背景下，中国企业不得不面对日益激烈的国际竞争。一批优秀企业大胆提出了走出去的战略，并开始在原有传统管理的架构上，逐渐接受西方管理思想和工具，形成兼具中外特点的管理模式。
在这些企业中，海尔最具代表性，加上同时代的联想、tcl、长虹、华为等企业的实践案例，对于探索中国式管理道路都具有非常重要的借鉴意义。
在中国管理实践中，在中国落户的外资企业扮演了非常重要的角色。尽管它们拥有先进的制度和完善的管理体系，但在本地化的进程中还是面临地域、文化差异所带来的问题：与总部矛盾、高层争斗、人才流失一直困扰着外资企业。相比之下，ibm中国公司保持了较稳定状态，在企业文化的多元化建设，特别是对中国员工的管理创新方面进行了多种尝试。
从中国公司成立到中国人领导团队的完善，ibm用了十年打造了中国化的ibm，一个区域一个总裁让ibm中国避免了权力斗争；
中国人管理中国人是ibm坚持的原则，大中华区的设立让兼具国际化和本土化的港台高层发挥了巨大的作用；
既要让中国员工拥有ibm的基因，同时也要将ibm中国变成中国的ibm，培训是ibm管人用人的法宝；
ibm坚持的企业文化是全人类共有的文化，同时不排斥企业文化多元化原则，中国文化完全被融入ibm具有世界包容性的企业文化中。
如果要选一个最稳定的外企公司，ibm肯定是其中一个，相比微软公司中国区5年换6任中国总裁以及最近甲骨文权力之争引发总经理陆纯初的辞职，ibm从1992年成立中国公司至今没有出现过管理团队大的变动，而一手缔造了ibm大中华区（大陆、香港、台湾）的ibm大中华区首席执行总裁周伟焜也可以说是最稳定的掌门人，今年已经是周伟焜在这个位置上的第9个年头，而且刚刚与ibm又签订了5年的工作合同，也就是说周伟焜的任期一直可以持续到2008年北京奥运会以后。
各方面的稳定是ibm实施本地化管理的一个外在表现，在所有的外企当中，ibm在最近的一个评选中被评为最受尊敬的企业第一名；ibm的人员流动在外企当中是最低者之一；ibm的培训被认为是最宝贵的学习经历；作为一个国际性公司，ibm内部没有文化冲突，ibm公司无论哪国人都有这样一种感觉：ibm是值得呆一辈子的公司。
一个区域一个总裁避免权力纷争
ibm中国公司之所以能够从建立开始就保持稳定的发展，很大程度上依赖于周伟焜提出的一个大中华区一个领导的构建思路。
1988年，周伟焜成为台湾ibm公司的总经理。3年之后，也就是在1991年，周伟焜想出了一个对日后的ibm发展影响非常大的想法——建立ibm大中华区架构。当他把这个建议摆到当时的ibm亚太区总裁桌面上时，得到的回应是热烈的。
他的计划也获得了总部的高度认可，1994年，ibm首席执行官郭士纳的“到中国去！”将大中华区确定为ibm全球重要市场之一。同年，ibm亚太区开始筹建ibm大中华区，而此时的周伟焜刚刚在ibm澳大利亚公司服务部副总裁的位置上坐了一年，还不是离开的时候。就这样，周伟焜没有实现成为第一位中国区总经理的夙愿。
直到1995年6月，周伟焜的愿望终于有了实现的契机——他回到中国，任职ibm中国总经理。短短的3个月用来熟悉工作环境，3个月之后，周伟焜被委以ibm大中华地区首席执行总裁的重任。
1995年接任大中华区首席执行总裁这个工作时，周伟焜就一个要求，明确说不需要一个中国区总经理，大中华的负责人也就是中国的总经理。
按照周伟焜的设想，将ibm的大中华区分五个区域来运作，中国的北区、华东、华南、香港、台湾地区。周伟焜曾把这种管理形象比喻为左右手管理：出左手是大中华，出右手就是中国，左右手是完全可以配合的，而且左手跟右手是永远不会有矛盾的，因为大家都在一个“脑袋”——大中华区里面。
当时也许很多人并不理解周伟焜的这个设想，直到微软和甲骨文等企业因为大中华区领导和中国区领导之间的权力斗争出现，公司高层如走马灯般换来换去的时候，大家才开始佩服周伟焜的远见之深。
不容否认，ibm大中华区是所有外企当中高层最稳定的团队，在这个管理团队从来没有发生过任何形式的权力斗争，虽然这一点与ibm矩阵式的组织架构有一定的关系，但是从一开始就界定好的一个区域、一个团队、一个领导的管理体系起到了非常关键的作用。
ibm在本土化成功的一个重要标志就是大中华区战略的成功实施，这表现在投资和销售管理、人力资源、研发、采购、制造和服务等方面的大中华化举措上。为了投资管理、销售管理而设立大中华区的架构仅仅是大中华战略的初级阶段，但也是必须经过的阶段。
在经过了近十年的营建之后，周伟焜将ibm大中华区进行了比较准确的定位，这种定位总结为“八大关系”：对于政府，是资产和技术贡献者；对于客户，是杰出的解决方案提供者和战略合作伙伴；对于业务伙伴，是协助他们拓展业务的忠实伙伴；对于ibm的员工，ibm帮助他们创建职业生涯；对于媒体，ibm是平易近人的it业界领袖；对于大学学校和学生，ibm对中国教育真诚奉献；对于社区，ibm是模范的企业公民；而对ibm公司总部，ibm中国公司是业务增长的标兵。
用中国团队管理中国人
能够跨国经营的企业一般都有一套完善的管理机制和企业文化，相比这些制度，企业中的员工则是一个变因。很多的跨国公司在最初成立的时候，不是找不到合适的人，就是感觉中国人太难管理，外国总经理经常被下属弄得不知所措。
对于在中国本地化的管理，周伟焜同样认为最大的挑战是“人”的管理。像ibm这样几乎百年的企业，无论是制度还是组织架构都已经非常完善；ibm在全世界都有分公司，本地化各种难题都遇到过、解决过。ibm唯一的难题就在于没有管理过这么多的中国人。
即使在湖南出生、香港长大的周伟焜也不得不承认当时最大的管理问题还是不了解中国人，直到现在，周伟焜认为自己的挑战有两个主要方面：一是如何对待股东和董事会的期望值，指标定得太高和太低都不行，这种沟通不容易；另外一个就是如何打造一支好的团队，“我记得第一次回总部汇报时就说人是最大的问题，现在仍然是”。
ibm公司一个重要的管理原则就是尽量用当地人管理当地人，原因是只有中国人了解中国人。周伟焜也坚持了这种原则，1995年，周伟焜将大中华区的总部从香港搬到了北京，周伟焜的用意很明显，迅速在中国内地打造一个管理团队。“我有一个信念，如果不在北京生长，每天呼吸这儿的空气，你就没有办法了解身边发生的事情，也不会了解为什么会发生。坦率地讲，在中国呆的时间越久，我越发现我不知道的事远远超出我知道的事。”周伟焜认为只有身处其中方知奥妙。
刚刚上任时，前任告诉周伟焜：“要做好一个礼拜吃十顿晚饭的准备。”那时候的ibm中国，规模不大，人手不多，几乎所有的事情都要总经理去做。周伟焜开始在若干顿晚饭之间奔波。但同时，他清楚了自己要做的第一件事情就是要快速培养一个可以帮自己分担一些事情的管理团队。
这种工作无疑是一项苦差事，但是周伟焜却说：“也是最有趣的工作”。对于所有的ceo来说，怎样选合适的人建立一个合适的团队都是一件困难的事情，但是最困难的却是选择的对象实际上并不适合给他的那个位子。“这种情况最紧张，我一直提倡要在问题还没有变大的时候及时地去发现、调整，不要让这个人‘淹死’在这个位子上，而是要在他淹死前拉一把”，这就是周伟焜关于如何用人的“周氏定理”。
周伟焜用最快的时间搭建起了一个强大的管理团队，现在，这个可以帮他分担许多工作的核心团队数量已经相当可观，对于这一点，周伟焜很满意。
适应中国人还是改变中国人
从适应到改变是很多外企进入中国的长期策略，ibm也不例外。在ibm对于员工的培训是非常受到重视的一件事情，ibm为此每年为每位员工花费近3000美元，在4000多人的ibm大中华区，人力资源的部门就有100人之多。
ibm的管理教育很大程度上就从新员工的培训开始，新员工培训按职属不同被分为两类，一类针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即backoffice；另一类则针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为frontoffice。
对于backoffice类的新员工，经过为期两周培训对公司初步了解后，回到自己岗位上跟着指定的“师傅”（mentor）边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓ibm的培训传统，有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于frontoffice类的新员工则需先经3个月集中强化培训，回到自己工作岗位后还得接受6到9个月的业务学习。培训中技能的掌握只是其中一个部分，更多是接受公司的价值观和文化。
在公司的新员工培训中流行这样一句话：“无论你进ibm时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”关于员工学习的态度，ibm公司还流传着这样一句话：如果你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。
ibm在招聘的时候，最喜欢的是刚刚毕业的大学生，因为这些学生没有经历过其他企业文化渲染，是白纸一张，ibm很容易将他们改造为自己人。这种从毕业就在ibm工作的员工，在ibm内部被称之为“纯蓝”，其中最有名的当属纯蓝总裁周伟焜。
22岁的周伟焜刚从香港大学毕业就作为程序员培训生加入到ibm公司，但3年之后他从一名纯粹的技术人员转变为应用开发经理。当年，周伟焜还是“新蓝”时，曾在日本做过ibm亚太区总裁的助理，主要工作是“拎包”和“跑腿”，后来有段时间他又被送到澳大利亚接受国际化培训。在ibm的前25年，周伟焜平均每两年换一种工作。
这些看似难以接受的锻炼，让周伟焜能够精心处理着大中华区和总部的关系，准确细致地让总部了解到中国市场的实际情况，帮助ibm中国公司避免了盲目发展，充分利用了ibm各个方面的资源务实发展。
在ibm的培训机制下，尽管公司里大多数还是中国人，但是这些人已经深深打上了ibm的烙印，ibm各种的制度和管理规章，不管在外人眼里是否能够接受，但是ibm的员工不会置疑，确保ibm可以在全球各地实施整体划一的公司管理。
ibm中国化的进程其实就是一种“变形”，而且是不得已的“变形”。对跨国公司来说这种“变形”其实是很痛苦的一件事。如果按西方工业文明的办法来管理中国的生意，那就意味着要在中国改造人的民族性，这太难了。但如果不改过来，跨国公司统一的职业道德体系和战略体系就没法保证。这种结果会导致跨国公司在不同发展阶段呈现不同的矛盾。
跨国公司早期进入中国更多采用一种适应性的办法，被“中国化”了，这就是他们的变形，或者说是不得已而为之的办法。但现在他们就会慢慢取消。从这个角度讲，跨国公司在中国面临的是西方的管理方式与中国员工文化的融合，确切地说是“整合”。因为跨国公司更想同化后者，并不想适应。这样，在中国的跨国公司会越来越像跨国公司。比如，在中国的各种合资、合作公司会越来越少，独资会越来越多。
因为改造民族性面临极大困难，所以，在价值观和做事习惯上，跨国公司至少希望你是功能层面上的同化，这就是先讲规矩。跨国公司的价值观导入是招安的形式，就是提供极高的报酬，反过来促使人们思考它的环境是怎样的。之后就是逐渐改变中国人的一些习惯和思维方式，最终改变中国人的文化和民族性，形成世界性或者公司统一的文化和价值观。
用世界文化包容中国文化
中国人对跨国公司价值观的认同经历了一个相当漫长的思考过程。开始是利益层面，现在发现，中国员工对跨国公司的价值观是接受并且推崇的。
ibm管理的一个重要的平台就是公司文化。也正是公司文化的国际性和高度的包容性保证了ibm管理体系能够被接受和执行。去年，ibm提出了新的公司价值观：成就客户、创新为要、诚信执着。仔细分析，这三个价值观没有任何的国家和地域色彩，是一个全人类都认可的价值观，无论哪个国家都不会反对这三点价值观。
这种价值观体现了ibm在企业文化建设上的一个基本特征——高度国际化。这三个价值观不是ibm总裁自己总结的，而是32万来自世界各地的ibm员工讨论产生的，其来源的国际性保证了这些价值观能够得到全部员工的认可。
在强调国际化的同时，ibm在企业内部又奉行公司文化多元化。无论是任何国家文化，只要不与ibm核心的价值观相矛盾，就不会受到压制。
ibm公司的多元化政策源于一个朴素的信念：“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量。”数十年来，蓝色巨人坚持着这个简单而深刻的信念，并把这个信念带到五大洲。
在ibm眼中，员工多元化与客户多元化有着必然的渊源：坚持为多元化的客户提供卓越服务使ibm成为有史以来最成功的商业组织之一；而坚持员工的多元化使ibm建立起了强有力的企业文化、非凡的社会声望和不可思议的员工忠诚度，这同样成为其经营成功的关键因素。
兼收并蓄的企业文化让周伟焜可以用中国的兵家、儒家思想管理外籍员工，也可以用西方思想教育中国员工，周伟焜认为从人性的角度来看，善良、勤劳、负责等等好的品质是所有人的，不存在矛盾。
在中国自古有教会徒弟饿死师傅的说法，所以在中国接班人的选择一直是一个很难的问题。这一点在ibm就不会发生。ibm接班人计划贯彻和积极执行得益于两个方面：一是机制的保证；一是蓝色文化的引导。
ibm的文化中要求师傅必须带徒弟，ibm要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。所以在ibm，形成了教人是一种美德的氛围。周伟焜现在也在考核三四个人，他希望能从中选出一个接替自己。
尽管ibm的本地化已经非常成功，但是周伟焜认为ibm离目标还差一点。ibm公司进入中国的口号是从ibm中国到中国ibm。周伟焜认为这一点ibm在中国还没有做到最好，他认为自己的一个最大的遗憾是ibm（中国）现在还没有像ibm（日本）那样成为一家“日本公司”，客户在谈到我们时还是会觉得我们仍然是一家美国公司。
ibm管理10条不变法则
◆指派一名有远景眼光的领导。
◆通过挑选合适的人并给予他们正确的使命使远景制度化。
◆给你的员工授权。
◆使用部门交叉的工作团队。
◆细分市场，选择合适的市场区间，并且在这些区间内定位你的产品。
◆对你的市场和经营进行研究并建立模型。
◆设立优先权，合理分配资源。
◆使用平行的流程打破时间障碍，并且第一次就把事情做对。
◆和外部人结成伙伴关系，尤其是和顾客。
◆构想你的用户的期望并且不断地超越它。
相关话题：
本地化战略缺失，甲骨文中国内部混乱
甲骨文中国公司高管西化的思维方式、中高层频繁的动荡及其处理方式在跨国公司中都具有代表性。
今年9月10日，原甲骨文中国公司大中华区区域董事总经理陆纯初在与原中国区副董事总经理张书恒打了三个月口水战后，不得不宣布离职。而在这之前的一年时间内，已经有十几位大陆本土高管相继离开公司。
甲骨文于1989年进入中国市场，当时中国it技术领域仅处于起步阶段。在经过两年的开拓与发展之后，1991年7月，该公司成为最早在中国建立外商独资企业的全球软件厂商之一。5年前该公司在中国开始规划软件业务，在数据库软件方面有80%—90%的市场占有率，当时甲骨文在中国声名赫赫，其他竞争对手很难与之竞争。
现在甲骨文在中国好景不再。受到sap、微软、ibm、sybase等老对手的追围拦截，其霸主地位的优势日渐削弱，处境开始变得艰难，原来一个季度能拿三、五个大单，现在一年只有两三个大单。
idc数据显示，2003年5月sap在中国市场的市场占有率为28.7%。甲骨文次之，接近10%0，但自那以后甲骨文在中国市场的市场占有率不断下降。在与甲骨文竞争合同时，sap胜出的比率高达95%。sap大中国区总裁西曼9月20日毫不客气地指出，仁科和甲骨文已不再是其在中国市场的主要竞争对手了，“因为他们陷于混乱的购并战中，而sap增长速度至少是市场的两倍”。
造成今天的局面很大程度上是甲骨文的公司文化和管理方式不能为中国本地员工和合作伙伴接受。陆纯初2001年12月上任后，曾以“铁腕政策”对渠道做大手术，把渠道利润砍掉5%—10%，对其销售人员和合作伙伴实施高压政策，造成销售任务过重，将很大一部分销售压力和经营风险转嫁给了合作伙伴，并将甲骨文中国“三分天下”而治。由于本地化战略的缺失，种种硬性“改革”手段的实施，导致甲骨文渠道合作伙伴抱怨连连。
当中国市场地位越来越重要的时候，甲骨文像很多跨国公司一样，人力资本的天平向国际化一侧倾斜，一位业界分析人士指出：“甲骨文很难任命一位完全本土化的ceo，而在对市场不太了解的情况下采取措施，必然会给公司带来麻烦。”按照甲骨文中国公司几位离职高管的看法，甲骨文中国公司的问题可以总结为三个方面：缺乏弹性的市场策略；对本地员工利益的忽视和管理手段的缺失；当外部竞争压力增强时，内部矛盾一触即发。近两年来，甲骨文中国公司的员工流失率高达70%。而且在目前看来甲骨文还没有找到治病的方法。
周伟焜：领导力的5个层次
第一层次就是职位和权利，员工跟随你是因为出于职业的要求，他们必须这样做，这也是最低的层次。
第二层次是资源和个人关系，你开始和部分员工有了进一步好的关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。
第三层次是成绩和贡献。因为你为组织或公司做出的成绩是有贡献的，在单位和组织里面建立了威信。员工开始信服公司领导。
这三点是一般的公司领导人必须达到的，如果给打一个分，也就是及格。后面两个则是对领导人的更深一步的要求。
第四层次是薪火相传。好的领导不仅在公司和单位里面培养了很多人，员工跟随你是因为你对他们的培养和提拔，领导能力已经超越了光是靠个人关系受到大家尊敬，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。
第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外还要有办法把和你一起做事情的人带起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出十个、五十个、一百个人为这个公司服务是非常重要的。
第五层次，也是最高的层次。大家跟随你、尊重你是因为你的品德、为人、能力以及你所代表的目标和理想，这一点很难，有时候可能是天生的，或者说做到这一点是数十年的积累，不是一朝一夕能够做到的事情。
国外企业在本土化的进程中，关键是“人”的管理，也就是要把西方现成的管理制度与中国人的特性结合在一起。但在这个进程中别忘了另一点——人是有主观能动性的，就是说人是可以塑造的，拥有强大企业文化积淀的外资企业，完全可以通过培训，把本地员工熏陶成“自己人”，看看诺基亚是怎么做的吧。
打造“诺基亚人”7步法
诺基亚对人才的选拔
人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考查。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。
诺基亚对人才的培养
在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。
诺基亚对人才的考核
诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。
诺基亚对人才的激励
诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如：“股票计划”、“利润分享计划”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。
倾听员工的心声
诺基亚非常重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意见反馈渠道。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为“倾听你的心声”的员工意见问卷调查。问卷的设计充分考虑了诺基亚价值观的各个方面。此项调查围绕与诺基亚业务相关的十几项内容展开，包括质量改进、认可和奖励、团队精神、内部沟通、领导能力、组织诚信、学习和发展等调查项目。
畅通的沟通和团队建设
诺基亚非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理时非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。
工作与生活的平衡
诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡、精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。
3 IBM的HR之道
有这样一个故事：一位在IBM工作了5年的经理，在被问及5年来的工作感受时说：“一旦我离开IBM公司，我也就不会在IT业做了。”这句话的潜台词是：在IT业，再没有像IBM这样让她心动的公司。
2002年，IBM新任CEO彭明盛将IBM这个“蓝色巨人”带入了“电子商务随需应变”的新时代，不仅推出了可以“随需应变”的硬件、软件和服务，更将该理念用于内部人力资源的管理和运作。
随需应变
IBM中国有限公司人力资源总监周晶女士对《财经时报》解释说，“随需应变”是企业永续经营、个人成功的唯一选择。对人力资源部门来讲，“随需应变”要体现在服务和员工素质两方面。“随需应变”的人力资源服务旨在向员工提供“更有效、更快捷、更及时”的服务。IBM在2000年时就制订了一个远景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先进的网络加以实施。为此，IBM将大中华区大陆、香港、台湾的资源进行整合，充分利用各地优势，提供完备的HR服务。经过三年努力，IBM逐渐将人力资源部门从一个单纯的基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色。
员工素质的“随需应变”，包括Responsive（反应）——掌握先机，迅速反应；Variable（可变）——“是将又是兵”；Focus（聚焦）——有一技之长；Resilient（弹性）——毅力、专注和坚持。
培训是“染色机”
IBM的员工培训体系有如一台巨大的“染色机”。周晶说：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”
公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1%——2%。每名员工每年至少会有15——20天的培训时间。IBM会根据新入职员工的不同职属，将培训分为两类：一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Backoffice；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Frontoffice。
而经理培训MD（Managerdevelopment）是为一些优秀员工或非常有潜力的员工提供的，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用e-learning的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些辅导员（即tutor）来辅导学习。
周晶指出，在线学习已成为IBM员工学习的一种重要趋势。IBM在全球有所网络学校，称Global Campus，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校进行有计划的学习。公司还在局域网上设有一个技能开发系统，相当于一个自我评估和提高的解决方案，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。
正因为有这样浓厚的学习气氛，所以，关于IBM公司有这样一句话：在IBM你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。IBM需要的是那些再学习能力很强的人。
高绩效文化
周晶坦承，IBM的工资水平在同行业不算最高，但绝对公正、合理。薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（High Performance Culture）。
据介绍，IBM的员工薪金构成虽然很复杂，但没有所谓的“学历工资”或“工龄工资”，薪金只同员工的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。在IBM经常听到的一句话是：“让工作业绩来说话（Performance Says）。”在公司里干得好加薪就是必然的。
而每一名员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划（PBC）。每个员工都要在年初制定自己的PBC，相当于立下一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。
PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神三个方面进行，到年末，直属经理会给下属的PBC打分；同时，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥团队精神，并彻底执行。
4 IBM：为莘莘学子铺设蓝色之路
IBM中国研发中心面向2005年应届毕业生的校园招聘职位目录将于近日出炉。为帮助有意走上“蓝色成才之路”的应届毕业生，IBM大中华区人力资源部总监郭希文女士谈了一些关于该公司招聘、培训、激励等相关信息。
招聘——IBM不会总有空的位置
IBM有这样一句“名言”：Vacanciesat IBMdontremainunfulfilledforlong（IBM不会总有空的位置）。
IBM中国公司每年会收到约7000多份求职书，但能进入的仅占1%。公司一般通过人才招聘会、登报、因特网和校园招聘等途径物色人才，基本上是根据岗位来招人。对于招聘对象，一半选自大学毕业生，一半则来自有工作经验的成熟员工。
公司对应聘者的面试流程并不复杂。通过人力资源部门测试后，即可直接与业务部门负责人进行交流。人力资源部门主要测IQ，因而有时间上的限制。业务部门对应聘者的专业要求并非人们想像的那样严格，因为公司认为，只要员工的再学习能力好，情商不错，就可以考虑。
面试时，IBM首先注重应聘者是否正直和诚实；其次，应聘者自信也很重要，但“自信不等于狂妄”；再则，是否善于沟通也是一个被关注的素质。郭希文女士举例说，对客户代表职位的应聘者进行面试时，我常常会设想：如果我是客户，会愿意与这个人做生意吗？答案若是肯定的，那么，这个人就被录用了。
IBM人力资源部对所有应聘者的数据都会保存1年，换句话说，因一时没有合适岗位的应聘者，还有机会被重新纳入公司的考虑范围。
培训——助员工成为蓝色人才
IBM公司新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”
公司对培训投资的力度相当大，约占每年营业额的1%～2%。每名员工每年至少有15～20天的培训时间。培训分为内部培训和外部培训。前者主要针对内部员工，具体又可分为新员工培训、经理培训；后者则是针对客户和合作伙伴的。
新员工培训按职属不同被分为两类，一类针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Back Office；另一类则针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Front Office。对于Back Office类的新员工，经过为期两周培训对公司初步了解后，回到自己岗位上跟着指定的“师傅”（Mentor）边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓IBM的培训传统，有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于Front Office类的新员工，则需先经3个月集中强化培训，回到自己工作岗位后还得接受6～9个月的业务学习。
至于经理培训即MD（Managerdevelopment），则是IBM为优秀员工或认为有潜力的员工提供的，具体又可分为两类，一类是为即将升为经理的员工提供的，多为本地培训；另一类则是员工升为经理之后提供的，为期一年，全球统一内容，主要采用e-learning培训手段。
在线学习是IBM员工学习的趋势，常见方式有三种：光盘，局域网和网络学校。IBM拥有被称为Global Campus的网络学校，挂有2000多种课程，全球范围内的员工都可进行有计划的学习。另外，IBM在局域网上设有技能开发系统，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，即可申请学习。
关于IBM对员工学习的态度，该公司还流传着这样一句话：如果你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。
激励—强调双向沟通
IBM还有一句话是：“Performance Says（让工作业绩来说话）”。
客观地说，IBM公司的工资水平在同行业不能算最高，但却是最合理的。薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（High Performance Culture）。
郭女士说，员工薪金的构成很复杂，但可以肯定地是，没有所谓的“学历工资”或“工龄工资”，而是直接同岗位、职务、工作表现和业绩关联。“学历是一块敲门砖，但决非获得好待遇的凭证。”
优厚的薪酬缘于优良的绩效。IBM对绩效考核的依据来自于个人业务承诺计划（PBC）。这份每年制定的“军令状”确定目标时，由员工个人与其直属经理共同商量，以使个人计划与部门计划相融合，保证其切实可行。考核主要从业绩、执行力度和团队精神三方面进行，经理可给下属打分，下属也可对经理打分。
如果员工觉得自己的成绩未获认可，则可提出异议。IBM强调双向沟通（Two Way Communication），至少有四条制度化通道给员工提供申诉机会：一是借助“与高层管理人员面谈”制度向高层经理申诉；二是通过“员工意见调查”表达意见；三是“直言不讳”地将申诉书投入全球总裁信箱；四是通过Opendoor制度向各级管理者申诉，而该制度则能确保你的申诉得到有关部门的调查和回复。
值得一提的是，IBM的管理制度并非固定不变，而是根据市场行情及时调整以使效益最优化。以薪酬为例，IBM委托专业咨询公司提供最新行情，以确保其薪酬的市场竞争力。
5 “蓝色巨人”IBM的人力资源管理招数
IBM这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。
一、IBM的招聘机制
IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。
在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。IBM对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。
IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行“内举不避亲”，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合IBM的要求，IBM还会奖励介绍人。
二、IBM的培训
1.全面塑造新员工的培训
新员工进入IBM以后，首先要进行4个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。
2.制度化的老员工培训
IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。
IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。
3.选拔和培养管理层的培训
IBM公司非常重视“接班人”的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。
三、员工的个人发展
IBM视员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则。IBM公司第一项的主张是尊重个人，这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等，而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公司来说，是极其难能可贵的。在其管理的信条中，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。
IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层，在管理的道路方向发展，公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会给其一个具体的项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。
如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。
6 IBM中国公司的人力资源管理
IBM，一个全球著名企业，“蓝色巨人”。
IBM公司全球雇员已超过20万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM的人力资源管理曾被众多的MBA教案所引用。其精彩处多多，但并非处处都可引入中国。有些人认为1992年正式成立的IBM中国有限公司，却有不少经验性东西值得我们学习。
一、IBM人力资源管理理念
IBM以员工为企业最重要的资产；“尊重个人”被公司奉为最高信条。
注重“尊重员工”，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技术提升原则。
强调“杰出尽职的人才组成团体是成功之本”。
把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。
二、IBM公司招聘人才注重的条件
首先，要考虑公司需要什么样的技术，什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。从一般的人力需要状态来看，IBM主要考虑四要点：1.要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。2.要有适应环境的应变能力。进入新环境就不能再按老习惯做事。必须具备适应，协调和沟通的能力，与适应职位的要求。3.要注重团体精神。不论制造，销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。
品德是任何聘雇的先决条件。他们要对一个应聘者的过去进行考察，看原单位的记录。品德这一关过不去，其它免谈。还要看他们的个人特质与技术能力。比如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。至于产品知识，公司会有完整课程训练他。
IBM的招聘工作一年四季都在进行，对应招者一律公平处理，不会因为是高级经理或其它有影响的人推荐，就会把他安插进来。他们特别强调学校招聘，这是从更长远的人力资源角度看。现在还通过网络形式从全国及美国招聘人才。
三、以夷制夷的“人才本土化”策略“人才本土化”是IBM目前的政策和方向。92年IBM中国公司成立时不到200人，现在已增至1500人，发展速度相当快。公司总裁一中国时反复强调：“这是中国的公司，将来是要中国人经营的”。但这并不表示今天说，明天就可做到，关键是看每个人能力，随着企业变迁，规模扩大，对每一个高层职位的要求也越高，只有个人成长速度比公司成长速度快，这样才能脱颖而出。96年IBM中国公司在本地一线经理人员不到来40个，一年以后已达到80个。他们有一个“领导课程”，主要讲述做主管需要具备的条件，测试个性是否适合做主管。公司给员工提供双向前程，即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业人员，薪资是与他的贡献成正比的，专业人员并不一定会比管理人员低。
四、将员工作为重要资产进行培训
IBM对员工的信条中，以尊重个人为最高原则。一个公司任何人再能干，也不过有一双眼睛，一双手。个人的视野和能力是有限的，而让员工充分发挥其潜力，做出更多贡献，获得更多酬劳，从而形成良好性循环。
IBM以员工为企业最重要的资产，注重“人才培养，技能提升”的原则，为员工准备好了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练，员工进公司前三个月，主要介绍公司的组织部门、管理思路、经营理念、企业文化等，对管理人员的营销人员的工作流程进行分析。以后便就质量管理、谈判技巧等进行深入训练，在主管培训方面，帮助新主管重新了解公司，重新定位，并且IBM在新加坡设立了管理训练中心，新任主管在三个月内接受新主管训练。每年各部门主管进行3——5天训练，例如网络组织管理培训和遥控组织管理培训。
对员工的培训本身就是投资，比如：投资一元，一两年后他会拿回五元钱。既然对员工提供了训练，就需要把他的潜力发挥出来，对员工，只要用对地方，就会事功倍。所以我们不光训练人，而且要会用人，更要懂得留人，留住他的心。提供舒适的工作环境，相当份量的薪资，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而是同时让员工具有公平感、安全感和成就感，真正让他觉得未来的梦在这里能够实现。IBM制定有完善的福利项目，包括带薪假期，住房补助，进修资助，医疗及退休保障计划，IBM还替员工建立了团体人寿保险，人身意外伤害保险等保险计划，还经常组织旅游、音乐会等休闲活动，使员工在轻松、温暖的大家庭氛围中身心俱佳，使每位员工都能潜心工作，不断创新。
7 IBM：用一个圆圈玩转世界
IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜谈管理
有了明晰的战略，就要整合流程；而执行整合是建立在高效的企业文化上的。战略、流程、企业文化，如此循环往复，形成IBM玩转世界的一个永不停息的圆圈。
日前，在中山大学管理学院EMBA开学典礼暨IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜受聘中山大学管理学院客座教授仪式上，任职IBM公司达36年的周伟焜先生阐述了IBM在战略、流程、企业文化方面的谋略。
战略转型不等于整容
一个整容医生说，顾客要A型的鼻，B型的眼睛，C型的嘴巴，做完一次，顾客不会再来，除非手术失败。企业转型跟现在流行的整容不一样，不是做一次就能停下来的，企业战略是需要不断转型的。然而企业的经济转型是不同的，是要按照四个阶段不断地努力。第一个阶段是求生，要活下来；第二是追求成长；第三是把我们带向领导地位；第四是确定行业日程，带领整个行业的步伐。每个阶段里我们应该做不同的事情。
在第一阶段里，IBM把不需要的人，不需要的房地产去除，这是最痛苦的事。那段时间，我也在IBM公司，大约有10万名员工离开IBM。在澳大利亚，我的部门在1930年初有5600人，到了年底就只剩下2500人。我的经验是，这样的事一生只做一次。之后，人要下一个决心，就是不要变成做这种事情的专家。因为，如果你管理得好，你应该学会应对不断的转型，不应该第二次出现这种情况。同样地，IBM也不希望第二次发生这样的事。
好的战略，也要有好的执行力
IBM的前董事长曾经在1994年讲过一句话。他说，对于IBM，战略并不重要，执行才最重要。当时全球的媒体哗然，都说这个人没有战略，IBM一定完蛋。其实他的意思是说，我们已经有很多很多的战略，失败是因为这些战略执行得不好，所以我们现在要专注于执行。
执行跟战略一定要挂钩。执行是件很闷的事情，大部分企业战略部门都希望每天看看水晶球，然后规划一下未来的发展方向。执行是很困难的，但是执行不好一定失败。然而只有执行是不够的，有的公司没有战略，就看竞争对手，人家说什么，他就改一下，跟着走。比如说前几年，我们谈电子商务，有人就说电子贸易，人云亦云，没有差异性是不行的。
整合流程使IBM每年节省80亿美元“整合”是IBM在转型中抓住的精髓，因为我们有30多万名员工，跨越全球100多个国家，所以我们希望做的很多事情是整合的，这就需要重新拟定、理顺公司的流程。
过去的10年里，我们重新做过供应链，把所有的事情整合在一起。以前的IBM每个产品部门都有自己的工厂，有自己的供应链，有自己的卸机队伍，我用不到10年的时间，把所有整合在一起，所有的工厂供应链、采购都集中，所有的卸机使用统一的流程。不要小看“整合”两个字，这两个字可以使我们的产品开发每年节省10亿美金，工厂供应链去年也节省了70亿美金。我看到的，中国每家企业有自己的采购部门、开发部门，我认为如果中国的企业下定决心进行整合，将会真正把中国从成熟的工厂变成真正的、成熟的供应链的最终交易者。
我们还改变了全球的销售模式，重新定位我们跟客户的关系。我们有行业的销售队伍，产品的销售队伍，但最重要的是我们使用共同的语言。IBM在全球的几万个销售代表，他们使用同一个销售系统，在销售的过程中也可以发现机会。
这样浩大的工程带来的好处也显而易见，我们的CEO在桌面上可以看到全世界的销售情况。以前没有办法做到，每一季到最后大家才把数据报上去，现在不存在这个问题，流程的改善让公司对市场的反应异常灵敏。我们随时可以知道IBM大中华地区最大的10单销售是哪几单？对于某一个产品，最大的10单是哪些？哪一些销售代表的销售记录已经90天没有动过？
IBM的文化谋略
人才培养和树立新的文化是企业战略的核心，竞争能力最强的公司，是有成熟完善、适宜于企业的文化。企业文化的重要性可以一例来说明。大家手上都有手机，几年前我们花几亿美元买下了一家公司，他们有手机的设计能力和生产能力，还有耗电很低的芯片。我们本来准备进入这个市场，但是后来我们想，IBM做还是比不上诺基亚、三星、爱立信，因为我们没有那种企业文化。IBM的企业文化就像我的穿着：蓝色的西装、浅颜色的衬衫和黑色的皮鞋。我们设计的手机，可能跟我的笔记本电脑一样黑黑的、很专业的，广告可能也没有办法吸引你来买。所以，我们认为自己做手机一定失败，不应该去做这件事情。
实际上，IBM曾经调整过三次企业文化和基本信念。第一次是IBM成立的时候，公司当时定下的基本信念是“尊重个人，精益求精，服务客户”，这一信念就见证了IBM公司前段的辉煌。为什么我们说要“尊重个人”？1914年美国工业开始，有些行业的薪水是由工会和公司来辩论拟定的。我们认为这并不是我们希望看到的，所以在IBM，工作表现好就可以多拿薪水、加快升职，工作成绩不好就不能加薪水。这对当时所有美国公司都产生了积极的影响。
1994年，德史劳（音同）先生来IBM的时候做了战略的调整。他认为IBM公司有一个辉煌的过去，但是在90年代早期遭遇了失败。失败的原因跟我们的企业文化有关，首先，企业文化只说服务客户，没说要出去拼，要在市场里取得胜利；其次，企业文化完全没有执行的内容。IBM调整后的企业文化完全建立在个人英雄主义的基础上，没有绝对的团队，做得好就晋升。于是，我们建立了从1994年到现在的企业文化，IBM比以前拼得更狠，执行得更快了。
接下来，我们通过上网的方式，用一个礼拜让全体员工参与调整。让他们说最喜欢IBM什么？最讨厌什么？希望公司未来变成怎样？很多员工参与，所有的意见再汇总，就成了今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”。“成就客户”指我们希望跟客户建立委托的关系，客户委托更多的信息给我，目标是我帮助他取得成功。这也是产品公司跟整体公司解决方案的差别，产品公司做的只能是产品的服务，而我们现在希望确立客户委托人的身份。
大家都知道IBM公司是有很多发明的公司，但很多人认为IBM不是一个创新的公司，所以，我们提出“创新为要”，希望把创新精神带给每一个员工。对于“诚信负责”，我认为要管理这么大的一间公司，公司内部互相信任至关重要，如果缺乏信任，就没有办法整合。
周伟焜对民企老板的提醒：
战略一定要有，拟定后还要将战略透明化，就是说整个企业都知道你的目标、方向；接着是执行，你应该建立整合的流程。如果到现在，你的流程还是分散的，你可能应该检讨你的战略对不对？执行是建立在整合的流程之上的；企业需要高绩效的文化，你要怎样追求，怎样执行，从而达到你的目标。当你达到目标后，又要思考新的战略，如此循环往复，形成一个永远不停的圆圈。
8 IBM：人才如何“随需应变”
身处信息技术（IT）产业的巨浪中，勇立潮头的“蓝色巨人”IBM需要高瞻远瞩。下一个产业的巨浪带来的既有机会，也有覆灭的危险。IT产业从来没有不给后来者以机会。IBM决不可能把机会拱手让给别人。为了使巨浪变成机会，IBM一直在转型。郭士纳力挽狂澜，使IBM重现活力；彭明盛（Sam Palmisano）标新立异，推出“电子商务随需应变”（Businesson Demand）。在IBM的大力宣传下，“随需应变”几乎成了“时尚用语”。
那么，在这场“随需应变”的变革中，人力资源部在IBM如何转变？人力资源部的新使命是什么？
从去年年中开始，IBM人力资源体系开始在悄悄地变化，目标就是“人才随需应变”。
缘起
如果不细想，你绝对不会联想到一个Title（职位）的变化与这场变革有什么关系。张榕原来是IBM中国公司招聘经理，然而这个Title伴随着变革也在悄悄地变化。变化在两方面，一个是所负责区域的扩大，以前仅仅是负责中国大陆，而目前是负责大陆、台湾和香港；以前的英文是“Staffing Manager”，现在是“Workforce Management Manager”。Title变化的背后就是变革的故事。“我们从去年年中就开始了一场调整。当然不是一步到位，而是循序渐进。”张榕对《人力资本世界》说，“之所以要调整，是因为受全球IT市场的影响，IBM在中国的业务单元需要进行同步的调整，比如有些部门要加强，而有些部门可能要缩减，这样就给人才的招聘和调配带来了新的挑战。”
IBM亚太区人才管理副总裁张台杰说：“说实话，过去的一段时间，我们的确为这样的问题而烦恼：一个业务部门需要裁员，而另一个业务部门则需要招聘更多的人才。那时业务部门之间的沟通也比较少。”作为亚太区人才管理的副总裁，张台杰更需要站在整个亚太区的角度看问题。“就中国市场来看，除了业务部门之间人才需求存在不平衡之外，地区之间的不平衡也是一个棘手的问题，比如大陆、台湾与香港之间人才资源的平衡问题。”张台杰说。其实，摆在IBM面前的不平衡问题不止如此。“现在，从横向来看，IBM的人力资源体系分为三大部分：第一类是Partner，指的是深入到各个业务部门的HR人员，他们的职责是深入跟踪部门业务的需求，发现业务对人力资源工作的需求；第二类是Operation（运作），也可以叫做职能部门，比如招聘、薪酬、培训等；第三类是Service Center（服务中心），为员工和公司提供各类人力资源的服务。”张榕介绍说，“相对于以前，我们与业务部门的沟通大大加强，几乎每月甚至是每周我们都有与业务部门的正式沟通。”
沟通保证了对业务前线需求的敏锐，而如何做到未雨绸缪，尽可能避免“不平衡”问题的产生？“每个季度，我们都会根据业务增长目标预测人才的需求，再来看内部的人才是否有供给，然后找出其中的Gap（差距），这个Gap就是我们要优先完成的任务。”张榕分析道，“Partner职能和角色的设置从制度上保证了对业务前线的了解，将会有力地改善内部人才市场供给和需求的信息封闭及其他不平衡问题。”
打破界限
假如IBM大陆有工作机会，IBM台湾或者香港的员工可以申请吗？答案是只要经过协商，他的主管同意，他就可以申请，但前提条件是必须接受大陆员工的待遇。“在中国，新职位一般都是设立在大陆，一方面是考虑到成本，另一方面也是考虑到管理。台湾和香港的职位基本上没有增加也没有减少。”张台杰说。
在张台杰看来，今后的几年，更多的跨国公司将面临人才使用的大转移。据Gartner研究表明，今后十年内，美国至少有200万个工作机会转移到境外，转移的方向较多为印度和菲律宾（由于政局因素会受到影响），而日本和韩国将会转移大量的工作机会到中国大陆。如何在这种大流动的趋势下，合理地规划亚太区人才的获取和使用成为张台杰进一步思考并将采取行动的问题。
建立蓄水池
企业经营环境时刻都在发生变化，业务单元的市场占有率也经常处于此消彼涨的状态，在不确定因素太多的情况下，平衡术只是智者的游戏，失意者十之八九。庞大如IBM，又该如何玩这个平衡术？
IBM人力资源的匹配和平衡是通过固定的分析方法（如图一所示），通常，员工资源（workforce）分配按照核心竞争优势分为“核心团队”（core），“非核心团队”（noncore）及“外部资源”（leverage）三类。判断的标准是技能，看这种技能的稀缺程度和竞争优势，比如属于“核心团队”的技能是“能帮助我们保持和提高竞争优势，或能直接帮助高层主管管理业务成长、赢利能力和风险管理水平”；“非核心团队”的技能是那些“能从市场上方便地获得，而且需要与核心团队大量合作的技能”；“外部资源”的技能则是“对我们的成功至关重要但能由外部服务商提供的技能和关系”。属于“外部资源”的人力资源需求是由战略合作伙伴做，或外包给第三方。
这种以竞争优势来确定人才策略的方法有助于提高业务变化的适应能力，真正做到“随需应变”。对此，张台杰说：“要增加对非核心团队和外部资源的利用，以提高灵活性；对于劳动力灵活性低的国家，如日本和韩国，需要打破界限；同时，还要增加对业务伙伴资源的利用去支持业务战略。”
据悉，上述策略只是IBM随需应变的人才管理体系的基础，而完整的IBM战略人才管理体系则是一个严谨的模型，其中的关键步骤是建立资源模型、制定资源计划、执行资源管理、学习发展、识别和管理关键的岗位及审查资源的质量。在此基础上，一个“随需应变”的人才策略得以实施。
9 IBM从矩阵关系中获得了惊人的利益
IBM矩阵关系“官僚化”？
人们通常嘲笑那些只会在文件上签“同意”的某些官僚作风的处长。实际上，在美国国际商用机器公司（IBM）前CEO郭士纳大胆引进“矩阵式组织结构”之后，也逐渐出现了类似的多重领导局面，而且一度给员工带来不小的麻烦。
在盈科中心IBM办公大楼里，财务部朱利（Juley）正在为查尔斯（Charles）核算财政支出，看看是否还有余额为他招收一个计划外的业务人员。查尔斯首先通过内部的notes系统给朱利和人事部雪莉（Shelly）发送了一封邮件说明情况。在朱利核算之后，查尔斯需要经过大中华区CEO周先生的同意，然后再由人事部总经理和财务部总经理签字通过，之后雪莉才可以发出招聘启事。这整个的批复过程大概需要3到4天的时间，当然，这位业务人员的行为由查尔斯负责，朱利和雪莉不承担责任，她们只是提供建议而已。
在IBM朱利是战略与发展部的财务人员，同时也是IBM财务部的业务人员。雪莉和朱利一样，也身兼两职。这样，她们就直接对两个人负责：一个是财务部和人事部的总经理；另一个就是战略与发展部总经理查尔斯。然而朱利和雪莉并不是IBM员工中上司最多的人。通常，许多的IBM业务人员同时要对3到4个甚至5个人负责。
台湾系统部总经理，同时也是I系列产品总经理。在日常工作中，他要直接对三个人负责，一个是台湾区总经理，一个是大中华区系统部总经理，另一个就是大中华区I系列产品总经理。但是，当他被调到I系列产品在福建地区的推广项目中，他还要对这项目的总经理负责。
这正是前任CEO郭士纳先生为IBM引进矩阵组织结构后带来的一个结果。新进入IBM的员工需要花很长时间来寻找自己的领导，弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核，经过多少道程序才可以得出结论。
有咨询师甚至用“官僚化”来譬喻这种多人批复一个文件的现象，但是正当人们质疑这种现象的时候，IBM却已经用矩阵组织结构给它带来的利益说明了一切。
IBM从矩阵中获得了惊人的利益
多重领导所带来的麻烦只是IBM矩阵的一个侧面而已，IBM从矩阵中更多的是获得利益。而其中最为直接的效果就是大大削减了人力成本。
在这种组织结构中，多重领导是指每一个员工都肩负着几个不同的职责，就像是朱利和雪莉一样。这样也就意味着每一个员工可以做更多的工作。
IBM雇员的高峰期达到了45万，经过郭士纳改革，最低谷达到了26万左右，现在随着公司业务的发展，目前的雇员达到了32万。如果按照10万人民币的平均年薪来算，IBM每年大概节约了25亿美元人力成本，而目前IBM的年营业额在850亿美元左右。
而且，通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。即使是解决一个小客户的投诉电话，IBM通常也需要调动两三个部门的五六个员工，这样可以保证决策的正确性。
通常情况下，使用IBM产品的企业一旦遇到了问题，他们首先找到的是软件部。因为，企业通常认为运行速度慢是软件出了问题。但实际上，当软件部的研究人员到达时，发现是客户的整个硬件过于滞后。因此软件部在为客户做了应急措施之后，必须马上找到负责客户的秦尚民先生，由他来统一调配人员，为这个客户重新设计一套管理系统。而这其中可能涉及到的人员有BCS部门的行业咨询师，软件部的研发人员，某个硬件产品的负责人，还会有这个区域的负责人。
当然，在这个业务中，每一个员工都有自己负责的一个领域，负责P系列服务器的员工不会因为Browser界面出了问题而负责任。通过这样的组合团队，IBM可以很大程度上确保决策的正确性。
矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。事实证明，现在的IBM总裁可以直接通过全球统一的信息交流平台将信件发送给每一个员工，再也不会出现相关信件被区域总经理拦截的现象。“矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。”管理学专家吴春波教授说。这一点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3个以上的IBM员工关注，这样可以让更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品，这也是矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。
当上海国泰君安正面临营业部过于分散的困扰时，IBM准确地判断出了国泰君安需要为其量身定做的FINSTO01系统，需要IBM的RS6000/S80服务器（现在为P系列）和Browser界面。以前那个对客户需求反应迟钝的IBM是做不到的。当时单纯的按照职能将IBM分为市场推广部，营销，技术研发等部门，我们很难想象一个身在北京总部的市场部突然有一天发现上海的国泰君安需要IBM。
而实行矩阵式组织结构之后，国泰君安这个企业至少有三四个IBM员工关心它。最突出的就是IBM上海金融部，他们会最早发现整个上海甚至整个大中华区的证券公司都面临着管理体系跟不上企业的发展速度的行业问题。而IBM软件部和系统部的员工也会马上跟进，因为他们可能需要提供产品来支持FINSTO01系统。为了给国泰君安设计全新的系统，IBM几乎动用了一个排的人力。这样IBM可以最大限度的关照每一个客户，从而争取到更多的客户。“现在，IBM的客户都在以每年成倍的速度在增加。”查尔斯说道。
罗伯特·格林伯格也许能够让员工更容易地工作
正如查尔斯所说：“并不是所有企业都能尝试矩阵，IBM也是最近两年才真正消化了这个错综复杂的结构。员工是否能在多重领导的基础上，更高效率地工作是引进矩阵能否成功的关键。”IBM的员工之所以愿意如此勤奋地工作，首先是因为他们意识到这个企业并不属于某几个股东，而是属于他们。因为大部分高层经理人都持有公司的股票期权，有一些是公司统一发放，有一些是通过入股形式持有。而且，IBM内员工包括福利在内的固定收入都只占总收入的一小部分，而他们的大部分收入是与公司的的股价直接挂钩的。另外，他们的工资并不是单纯的以个人的业绩或者是单个部门的业绩来核算，而是同时核算公司整体表现。
另外，IBM的业绩考核制度也推动员工在不断地为整个公司工作，而不是为个人或者某个部门工作。他们通过结果（win），执行（execute），团队（team）三个方面来考核一个员工在本年度是否合格。而最后“团队”这一项就决定了IBM员工必须积极主动配合临时组建的解决方案小组，这种临时的小组只有在矩阵组织结构中才会出现。也就是说，IBM的业绩考核体系直接支持着组织结构，而没有让组织结构孤军奋战。
当然，在大家愿意积极工作的基础上，还必须为员工创造能够积极工作的条件。而IBM的员工之所以能够高效率地工作就有赖于内部信息系统的不断完善。“他们通常都是通过内部的notes系统通知开会，通过公司的内部数据库可以准确地找到我的空闲时间。而且我也可以很快收到开会通知，因为IBM对每一个员工的要求是随时带上你的笔记本。这比打电话快了许多。”IBM的员工说。这种信息化的交流方式可以为他们节省20%的精力。
但是矩阵多个领导的弊病给IBM员工带来的麻烦也是他必须解决的。IBM全球CIO罗伯特M格林伯格（Robert MGreenberg）近日给IBM中国带来的“随需应变的工作场所”（ondemandworkplace），也许这可以解决由复杂的矩阵组织结构给IBM员工带来的多重领导的困惑。
这一次，罗伯特格林伯格和他的团队为IBM全球的每一个员工制作了一张电子名片，上面包括员工所有的信息，如联系方式，工作部门，以往经历和专长。而这些电子名片被储存在IBM全球共享的数据库当中。“我们希望他们能够更容易地工作。”他在描述这套工作理念时说。而Charles也很骄傲地说：“它可以帮助IBM员工在24小时内找到自己需要找的人，无论他在地球的哪个角落，而且他们找到的都是专业人士。这样可以尽量减少员工找人的时间。”但是，这个理念给IBM带来的最有意义的一项改革就是员工可以通过内部的交流系统直接进行部分文件批复，这也是IBM针对多重领导做出的一个回应。IBM中国才刚刚开始执行这套系统，它的员工也都在不断地学习和适应这套新的运作理念，他们将在一种更为开放的环境中工作。
信息块：多维矩阵式组织结构：
一个企业不再单纯地以地域、产品，职能或者行业来划分部门。他们同时用其中的两个或者多个方法来划分。这样可以最大限度地覆盖自己的客户群，而且可以很好地保证决策的正确性。目前，一些全球跨国公司例如惠普，微软都在采用这种组织结构。但是，多维矩阵组织结构的一个弊病就是每一个员工有多个领导，导致沟通困难。
优派：完成不可能完成的任务
本刊记者崔鹏/文
就象东北人都是活雷锋，投资家都是善于把握机会的人。
林中庸也是这么说他的老板朱家良：“起用我，他很有胆量。”
2002年，朱家良在台湾的经理人中挑中了林中庸。林中庸看上去个子不高，但手指长，手掌短，握手时很有力，掌纹脉络清晰。据说有这种手的人会很有运气。林在电脑业界约有近20年的工作资历，在台湾爱普生公司做影像事业部总经理时，使爱普生在台湾的市场占有率稳居第一。他因此被称为台湾“打印机之父”，但这位给人带来好运的台湾人对大陆市场却知之甚少。
象水银泄地2002年以前的中国大陆显示器市场还显得比较纷乱，各个厂商主要拼的是“进口”。有业内人士对《中国财富》记者说：“当时显示器的利润主要是看你能不能拿到比较低的关税。”除此以外，在显示器市场上大显神通的是韩国系的显示器厂家。由于地缘原因，他们在中国大陆都有自己的生产厂家，没有关税的负担和低廉的人力成本，使得这些显示器得以以低廉的价格挤占了大部分市场份额。
而这种情况在2002年后发生了改变。首先是中国政府开始整顿显示器进口渠道，走私偷逃关税问题得以改善；而且由于中国大陆市场地位的显著提高，优派开始在中国大陆建立生产基地。这些都为后来林中庸的成功奠定了基础。
虽然这样，当时优派的中国市场情况是不令人乐观的。林中庸来优派的第一件事就是扮演一个普通的顾客去市场上咨询显示器的价格。当时那个为人厚道的分销商也不建议他购买价格昂贵的优派显示器。很显然，在中国大陆市场消费品的价格因素还是最重要的一项。
正是因此，优派在改造品牌定位的过程中对显示器进行了大幅度的降价。2002年9月，其LCD下调了400—500人民币。当然，优派的价格比市场上主流的LCD还要贵100块，而这100块成了优派的一个市场细分特征。他所蕴涵的概念是保修期比其他品牌长两年，显示器灯管从一般的2.5万小时使用期增加到5万小时的使用期。其实，优派这种做法是把自己的品牌从成熟期又重塑回市场渗透期。就象给一个侏儒的孩子做接腿手术，虽然结果令人期待，但也冒了一定的风险。林中庸在接受《中国财富》记者采访时也承认，这种营销手法把每个产品的利润减低，如果总的销售量上不来那将是很麻烦的事。
近两年优派代理商数目的增长速度和形式变迁都是令人惊讶的。从最初的28家区域代理，到以佳都为总代再加十四家城代的纵横交错渠道模式，再发展到现在的显示器行业里由佳都、雷射与30家城代组成的“三驾马车”模式。其实，在其他很多厂商看来，这么做有其不明智性。因为一个品牌的代理商过多可能导致覆盖市场的重叠，造成内部恶性竞争，而且多代理商也给对代理商的管理造成困难，提高了管理成本。
林中庸对此有着自己的看法。他认为使用多个代理商，关系只要处理的好会促进有利竞争，加大市场占有率。“别人觉得不好的东西不见得不适合我们，”他对《中国财富》记者表示：“一般代理商只关心自己每件产品可以赚多少钱，不会关心厂商的成长。而我们就是要通过不同专长的代理商合作来把我们的‘饼’做大。以企业成长带动代理商共同成长。区域代理商擅长CRT和LCD的销售，而佳都在行业大屏方面可以拿到很多大订单。雷射则在物流方面很有优势，送货时间很准，可以覆盖到以前的代理不能覆盖到的三四级市场。同时，他们在DIY方面有独特优势，也适应了我们今年在DIY方面的发展。”优派希望这样三个渠道完全没有生产线上的冲突，而是每个企业专注于自己擅长的行业，这样在渠道上就达到了互补整合。
在这些营销策略变化后，优派中国市场的表现如林中庸所望，的确有了不小的改观。2002年8月，优派仅排名中国LCD市场第8、市场占有率只有2%。林中庸上任后的5个月里，优派LCD销量连续5个月翻了5番。到2003年第一季度，优派已经成为中国LCD市场销售额第一（据IDC数据），提前实现了“2004年中国LCD市场第一名”的目标。而到了2003年第三季度，优派更是取得了销售量和销售额两项冠军，成为中国显示器市场成长最快、势头最旺盛的品牌。2002年，优派中国清理了所有的的呆坏帐。2003年在没有任何历史包袱的情况下，优派中国在他的第七任总经理手中实现了首次盈利。那么，优派品牌是否在完成了市场渗透步骤后，是否还能如他所希望的“2004年全线产品销量突破100万台”，内人士拭目以待。
给管理接口
林中庸已经从优派中国区总经理升职为亚太区总裁。看上去他是个标准的台湾经理人，个子不高，头发整齐，衣着职业，暗色调西装配淡兰色衬衫，打领带，并经常会用一些英语单词来表达自己的意思，他并不像人想象中那么滔滔不绝，特别是说到自己，甚至有点腼腆。正如台湾话所说的，他不善于“臭屁”。这些印象总让人担心他会不会是个一成不变而古板的人。因为有时候甚至让人怀疑他根本不会随时间而改变他的装束，（虽然他对记者解释说，他冬天和夏天的所穿的西装质料还是有区别的）；他从小养成习惯——喜欢吃面条，而且要到一家非常熟悉的面馆来吃。
幸亏优派的员工对林中庸到来以后管理上加入的很多台湾味道表示接受。
首先是他们的办公室由原来的延安西路搬到了更加明亮而色彩丰富上海西路的办公室。优派员工觉得这样让人悦目的地方更像一个贩卖时尚感很强的电子消费品公司的办公地点。办公室里有各种精神状态的人，而缺少的是茫然，因为今年优派中国的目标——销售额2亿美元——对于中国大陆70多家显示器品牌的绝大多数来说，这个数字大概近似于笑话。
优派的员工们每周必作的事除了上班打卡之外，就是察看自己的邮箱，因为他们的总裁每周都会给他们发一封信，信上会告诉大家上一段时间工作计划完成的怎么样，下一阶段的目标有什么变化，谁作的比较出色，哪部分应该继续提高。同时，他会给大家推荐自己读的有心得的书，和大家分享读书体会。虽然大多数员工不一定会也捧着那些有点艰深的管理学典籍来苦读，（有的员工就把有关IBM那本著名的管理学经典记成了《十只大象会跳舞》，而且会以为那是本很卡通的儿童读物）但大家对这种沟通的感觉都非常乐此不疲。
林中庸的记事本里有一部分是专门用来记员工的生日的。每个员工过生日的时候，他都会收到一份礼物，可能是一只笔或一本书并附带有一些祝福，这些礼物都是林中庸自己花钱买的。有时候员工业绩作的好，他会送一些小礼品，比如：单月业绩超过1千万，他就给了员工一个证书，写着诸如：“红军不怕远征难，千万美金只等闲。”等一些带有调侃味道的夸奖。
优派很多员工被林中庸的这种沟通感动过，优派公关部门的员工HELLEN回忆，在2002年8月，那是林中庸来大陆的第一次专访。当时会场比较小，又比较吵，“有的问题他没有听见，就侧过来问我是什么意思，这种沟通让人感觉到没有距离、没有障碍，感觉特别好。”在HELLEN的回忆中，也就是林中庸那个亲切而随意的侧身，让她完全放松了。
林中庸也向很多台湾人一样，对中国大陆的官员和政治保持着挂在嘴角的笑意和形势上过份的尊敬。这种感觉表现在优派的媒体宣传和内部口号上。
从2002年8月开始，关于优派的报道逐渐出现在各个财经和专业媒体上。林中庸和幕僚们很善于吸引大众的眼球，在他们的宣传稿里经常会有：“两手抓，两手硬”、“软着陆”、“百万雄师”这样的字眼，可以感受到优派对这种宣传的“本土化”非常得意。
优派在中国市场上的成功还有一部分要归功于林中庸的酒量。据说林中庸年轻时候酒量很好，现在也可以喝下一瓶白酒，他的助手刘靖的酒量也不在林之下。林中庸认为，这种好酒量在和优派的代理商的聚会上起到了很好的作用。很多人会惊服于这个文质彬彬的台湾人的海量。林中庸知道，在大陆这种对酒精耐受程度得到的认同有时会比对工作能力的认同更有说服力。
从联想赞助奥运看品牌投资策略
杨昕/文
联想的品牌全球化策略——没有海外直接投资，没有跨国并购，联想通过赞助奥运进入全球顶级品牌行列。
中国的商业发展自改革开放以来经历了三个十年，第一个十年是商业觉醒的十年，经营特征是倒买倒卖，标志是一批冒险家迅速崛起并纷纷倒下。第二个十年是商业实践的十年，经营特征是企业全面的市场化，标志是一部分产业趋于成熟并初步形成了一个企业家群体。第三个十年是中国市场与国际市场全面接轨的十年，标志是中国将出现若干具有全球化视野、品牌化思维的企业家和与之相生的世界级企业。
面对全球化，不同的企业有不同的策略。海尔的策略是直接在美国这个全球市场最发达、金融资源最充沛、技术创新能力最强的国家投资买地建厂，从高处入手走在全球创建自主品牌的道路。TCL采用的策略是在欧美国家通过资本运作进行跨国并购的方式获得渠道、客户资源，并以国际品牌嫁接的方式输出自己的主导产品。“国际化的联想”是联想集团高层确定的企业远景之一，但是我们看到联想在国际化方面走的是一个品牌国际化的投资策略。首先是耗资数百万元请国际专业公司参与将联想标志改为LENOVO，并在全球范围内进行知识产权保护，之后是投资价值6000-7000万美金的设备、服务和现金成为国际奥委会全球合作伙伴，这两步构成了联想国际化战略的步骤。
我认为联想的国际化策略是非常成功的。因为国际化要具备两个基础，一是要拥有市场能广为接受的产品、技术和服务，一是要有一个国际化的金融支撑体系。海尔、TCL、联想都具备这样的基础。之后是面临两个挑战，一是国际化人才，一是国际化品牌。这两点吸引了全球所有企业在国际化过程中的注意力。而联想是通过赞助全球品牌完美度最高的奥运会，直接跻身于世界顶级品牌的行列。我认为联想此次投资品牌的策略已经超越了一般的投资渠道策略、产品本地化的策略，因为在一个市场透明化极高的欧美市场，只有品牌策略才具备整合渠道策略、产品策略、价格策略的能力。联想通过赞助奥运会，初步完成了品牌国际化这一步。
联想的下一步面临的挑战是什么？有人说是要对付“埋伏营销”，否则赞助奥运会就会成为冤大头，有人说一般成为奥委会全球合作伙伴，在未来支付的广告宣传费用是赞助金额的2-3倍，联想要慎重考虑。其实这些对联想集团高层都只是些战术问题。我认为，下一步联想集团高层在以国际奥委会全球合作伙伴身份开展全球业务的时，不仅会深入地思考品牌化对联想全球化战略的价值，还会通过对奥运会这个全球最完美的品牌组织的深入了解，推动联想集团整体战略向品牌化倾斜。
奥林匹克的品牌体系——符合人类共同愿景的价值观，面向全球的开放组织体系是构成奥林匹克品牌聚合力的核心。
国际奥委会的核心资产是什么，就是一个真正全球化的、品牌完美度最高的五环标志。正是以这一标志为核心的全球合作伙伴计划，吸引了全球顶级品牌的加盟，构成了一个全球瞩目的品牌星系。国际奥委会授权全球品牌评估协会对奥运品牌体调查表明，有10个品质与奥林匹克紧密相连，也是吸引赞助商加盟共创品牌的因素。
这10个品质是——
〇最好的
〇和平的
〇友谊的
〇受尊敬的
〇荣耀的
〇努力
〇带来灵感的
〇值得信任的
〇参与
〇团结
如果联想要成为一个国际化品牌，研究一下国际奥委会支撑这一品牌的品牌体系会有价值的。
首先我要问：品牌是什么？虽然定义品牌众说纷纭，在此我还是将品牌定义为：品牌是一切利益关系、情感关系、社会关系的综合印象。其次我们要问：品牌体系是什么？我的定义是：品牌体系就是能持续的提升和保持品牌能力和品牌资产价值的组织体系及行为方式。
观察一下奥运会品牌体系的构成。
一、核心资产：
奥林匹克的核心资产是五环标志，这是一个全球性的标志。“五种颜色代表世界所有国家旗帜的颜色，五个环象征五大洲通过奥林匹克理想紧密地联结在一起”，这是现代奥运之父顾拜旦对五环标志的说明。国际奥委会正是通过运用知识产权对核心资产的控制和使用，来确立全球合作伙伴的标准，以满足全球性企业对品牌扩张的需求，并构建一个稳定的财务体系。
二、核心理念：
奥林匹克运动不仅仅是一个全球性的盛会，它实际上是传播人类文明的一场伟大的教育运动。“在我看来，现时文明的未来既不依赖于政治基础，又不依赖于经济基础。它完全取决于教育的方向。”（顾拜旦）
三、核心利益：
奥林匹克主义是将身、心和精神方面的各种品质均衡地结合起来，并使之得到提高的人生哲学。它将体育运动与文化和教育融为一体。奥林匹克主义所要建立的生活方式是以奋斗中所体验到的乐趣、优秀榜样的教育价值和对一般伦理基本原则的推崇为基础的。——《奥林匹克宪章》四、组织体系：
1、组织者：国际奥委会、国家奥委会、国际单项体育联合会
2、赛事（产品和服务）：夏季和冬季奥运会所展开的各项体育竞赛项目
3、观众：全球各国家、各民族、各年龄的数十亿观众
4、政府：夏季、冬季奥运会承办国家
5、媒体：具有全球性的、地方性的电视、广播、报刊、网络
6、赞助商：国际奥委会全球合作伙伴计划，奥运会合作伙伴、奥运会赞助商、奥运会供应商
国际奥委会正是通过经营五环这个全球性品牌，来构建自己的品牌组织，并保证这个组织强大的聚合营销能力，实现奥运会的生生不息。据国际奥委会委托专业调查机构在全球范围调查表明，奥运会品牌的完美度超过美国红十字会和联合国。要知道，奥运会的所有者国际奥委会只是一个由政治上和经济上独立的人组成的俱乐部形式的团体。而正是这样的组织，通过理念传播和一系列的经营管理技术，吸引全球政府、观众、媒体、商家积极地参与并成为财务支付者。因此，联想和奥运会的结缘，不应该仅仅把奥运会视为联想国际化的一个载体，也不应该仅仅解释为联想理念与奥运理念的高度契合，而应该更深层次地思考联想如何学习奥运会的品牌体系来发展自己的长期事业。当然，只有具备想象力、创造力的领导者，只有具备全球化视野和品牌化思维的组织，才有机会造就这样一个以品牌资产为核心的国际化组织。
LENOVO的终极战略——企业进入高级经营阶段制定战略的核心思想是品牌
在战略制定上有两种境界，一种是必然王国，一种是自由王国。必然王国指人在尚未认识和掌握客观世界规律之前，没有意志自由，行动受着必然性支配的境界。自由指人在认识和掌握客观世界规律之后，自由运用规律改造客观世界的境界。我们认为，企业发展不同阶段有不同的战略思想。我们判断企业发展到高级阶段的经营思想应该是：“以满足人类不断增长的需求和欲望为基础，以激发消费者体验为导向，以创造共同财富为目标的品牌网络化”的经营活动。
我们把以这一经营思想为基础的企业战略称之为品牌组织战略，也就是一种企业探索进入自由王国的终极战略。品牌战略是什么？美国一位学者是这样对战略下定义的：“商业战略是组织注意力的一种模式，即组织将时间和精力明显地投入到特定的一系列论点、问题、机会和迹象，以及特定的一列技能、惯例、规划、项目和程序上。”我们认为这一定义很符合对品牌组织战略的定义。品牌组织战略既关系企业的长期价值，也关系企业的常规事务，既要有高瞻远瞩的思维，又要有权宜之计的举措。品牌组织战略是一个植根于思想里、落实到行动上、融化在血液中的一种注意力模式。我们认为联想已经具备实施品牌组织战略的雏形。
在此提出我们的品牌组织模型。
品牌组织是以企业、消费者、渠道为基础，以媒体、利益相关者及政府、非营利组织为支撑的相互关联的一个整体。任何一个企业如果能保持这一组织整体之间的利益关系、情感关系和社会关系的动态平衡，就能保持一种“活”的状态，所谓做大、做强、做长都是在“活”的基础上的一种状态。其他所有及与经营战术和管理工具的技术创新、产品创新、市场创新都是基于观念变革下的组织创新。
构建品牌组织需要理念，实施全球性品牌组织战略需要基础。联想经过20年创业和发展，已经具备了这样的基础。这包括拥有丰富的产品线，拥有多层次的渠道，拥有不断融资的能力，拥有在全球范围内保护的商标，拥有持续开发新技术的能力，拥有良好的媒体关系，拥有政府的信任和支持，最大的机遇是处在一个全球经济增长最快的市场之中。而成为国际奥委会全球合作伙伴，意味着联想将通过全球性媒体树立起产品技术可靠、企业富有创造活力和社会责任感的国际品牌形象，这种品牌投资将在未来企业竞争中处于极为有利的地位，这包括全球范围内的消费者、渠道、资本和人才的注意力，包括提高对上下游的议价能力，增高对竞争对手的壁垒以及阻止替代者进入的能力。
实施品牌组织战略不单是一个有远见的CEO的理想和意志，内部力量和外部势力都会对品牌组织战略产生重大影响。品牌组织战略的执行对组织领导者的洞察力和决策能力，对组织成员的学习能力和创意能力，对组织成员之间的传播能力和沟通能力，对消费者的教育能力和对消费潮流的领导能力都是一种挑战。正如台湾明基首席执行官李耀所说，品牌国际化是个不归之路。
观念变革超越一切变革——观念变革是超越科技、机器、技巧、软件或速度的变革美国管理大师彼得·杜拉克在90高龄的时候在《21世纪的管理挑战》一文中做出这样的论断：“未来社会的变革不是一场科技、机器、技巧、软件或速度的变革，而是观念上的变革。”环顾中国的企业家群体，我们看到三种情景：最多的一种是生意人，仍处“做完一笔生意立刻结束，再做另一笔”（彼得·杜拉克语）的冒险商人阶段。另一种是具有职业管理素质的经营者，他们善于在“一场科技、机器、技巧、软件或速度的变革”中竞争。还有不多的一种是观念的革新者，他们相信事物的不确定并能以自己的洞察力和直觉来制定和调整战略；他们相信未来就在眼前，所以能把看似遥远的规划变成当前的行动；他们相信与消费者相处的方式必定会发生改变，并善于把消费者纳入自身品牌组织的体系之中，联想就是这样一种企业。这样的企业将把“以满足人类不断增长的需求和欲望为基础，以激发消费者体验为导向，以创造共同财富为目标的品牌网络化”作为企业制定战略、实施战术的指导思想。
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