作者：杜春娥
出版社：中国传媒大学出版社
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企业战略——理论方法与案例分析试读：
前言
今日之商界，“竞争”已经成为企业最无法回避的一个关键词，而“战略”正是企业在激烈的竞争中所必备的最有力武器。随着经济全球化的到来，企业间的竞争早已打破了国界的限制，如何站在全球的视角参与到这场激烈的角逐里来？科技的进步，尤其是电子商务的发展，颠覆了以往的诸多传统理论，如何建立新的理论体系以适应新的游戏规则？面对日趋复杂与不确定的竞争环境，企业如何树立正确的战略观，如何制定行之有效的战略决策？这些正是本书希望解决的问题。
企业如何做战略？本书的观点是，战略就是企业解决“在哪里——去哪里——如何去”的问题，因此本书依此思路进行论述。全书分为四个部分，共八章。第一部分即第一章概论，主要论述有关战略的基本概念及理论发展。第二部分即第二、三章，重点解决企业“在哪里”的问题，其中，第二章企业外部环境分析，依据“知天知地，知彼知己”的思路展开，依次分析企业的宏观环境、行业环境和竞争环境；第三章企业资源与能力分析，主要包括资源评估、价值链分析、比较分析、均衡分析以及核心能力分析。第三部分即第四章，主要解决“去哪里”的问题，论述了企业的愿景、使命与目标。第四部分即第五章至第八章，解决“如何去”的问题，即战略选择，其中，第五章简述了可供企业选择的战略，包括公司层战略、事业层战略和职能层战略；第六章论述企业的基本竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略；第七章论述多元化战略；第八章论述跨国公司战略。
本书从三个方面着眼，即理论、方法与案例，力求深入浅出，通俗易懂，避免理论书籍的枯燥晦涩。理论部分，梳理经典理论，辅以前沿动态，提出本书的观点；方法部分介绍了大量的分析工具，同时将相关理论、主要内容辅以图解的方式进行解读，以便于理解和理清思路，这也是本书较同类理论书籍力求突破的地方；案例部分主要通过案例形式讲述相关理论及分析工具的运用，案例的选择兼顾了典型性和新鲜性。此外，在每一章开篇都有一张本章结构导图，便于读者更好地理清本章的结构内容。每一章还设置了延伸阅读部分，作为对相关理论知识的补充，以便读者深入学习。
企业的成长是极其复杂和多样的，新的理论总是不断地出现，希望本书的出版能够抛砖引玉，促进这一领域理论和实践的发展，但限于作者水平所限，错误和疏漏在所难免，敬请读者指正。杜春娥2014年10月
第一章 概论
随着竞争环境的加剧，越来越多的企业开始关注战略，实施战略管理。本章从关注战略开始，探讨了战略的本质、战略管理的内容、战略管理理论的发展，以及战略管理者应具备的素质。结构导图
第一节 关注战略
关于战略对于企业的重要性，著名美国未来学家托夫勒在其《企业必须面向未来》一书中强调，“对于没有战略的企业就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之险。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确的方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳固，都将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。”
尤其在今天的激烈竞争中，企业的生存环境已经发生了根本的变化，企业的竞争已经进入了战略竞争时代，战略问题成为企业生存发展的首要问题。
一、战略管理时代已经到来
自改革开放以来，纵观我国企业三十多年的成长史，基本可以划分为三个阶段：改革开放至20世纪80年代中期前的生产制胜阶段、20世纪80年代中期至90年代中期的营销制胜阶段、20世纪90年代中后期至今的战略制胜阶段，如图1-1。在经历了大规模生产时代、营销管理时代之后，今天的企业已经进入了战略管理时代。图1-1 改革开放后我国企业发展的三个阶段（一）大规模生产时代
这一时期，我国开始逐步从计划经济向市场经济转变，大部分产品还相对短缺，处于供不应求的状态，激烈的竞争尚未形成，企业还没有完全脱离政府的保护。由于市场的短缺，企业很少考虑消费者的需求，他们关注的是如何提高生产效率，扩大生产规模，至于未来的发展并无清晰的方向。因此，大规模生产时代，生产管理是企业关注的核心问题。（二）营销管理时代
这一时期，产品的供给不断增加，产品种类也日益丰富，市场供不应求的状况得到缓解，并在某些产品领域出现供过于求。消费者有了越来越多的选择余地，竞争逐渐加剧，企业要想在竞争中取胜就必须关注消费者的需求，关注竞争对手的动态。优质的产品、合理的定价、各种促销手段的运用以及渠道建设都是企业必须考虑的问题。因此，这一时期营销管理是企业制胜的关键。（三）战略管理时代
这一时期，产品极大丰富并出现严重的同质化，企业间竞争的程度更趋激烈，同时竞争的范围也不断扩大。尤其是我国加入WTO之后，竞争日益全球化，仅仅通过提高产品的质量，花样翻新的各种营销策略已经不足以应对今天的竞争。此时，企业必须站得更高，看得更远，从战略角度思考企业未来的发展。因此，战略管理成为企业制胜的法宝。
二、企业生存环境发生巨变
我们从纵向角度梳理了改革开放后我国企业的发展历程，接下来我们从横向角度考量今天企业的生存环境。从竞争环境、企业自身和消费者三个方面的变化来分析，如图1-2。（一）竞争——无处不在
随着经济全球化，企业间的竞争日益加剧，也日益复杂。企业间的竞争不能再以国界来界定它们的范围，而必须站在全球的视角重新界定。新时期竞争的特性主要表现在两个方面，即动态性和不确定性。
1.动态性图1-2 影响企业生存环境的三个因素（1）竞争的激烈程度在加剧。无论是竞争的频率，还是竞争的规模都在增强。以跨国公司与本土企业的竞争为例，一方面，贸易壁垒日减，竞争的舞台扩大了，使本土企业面对更多更强大的竞争对手；另一方面，本土化的优势逐渐消失，跨国公司越来越趋向于实施本土化。以快餐为例，肯德基在中国早已不仅仅是汉堡包、薯条了，它不断地推出更适合中国人口味的豆浆、油条以及各种早餐、午餐系列，使快餐市场的竞争不断升级。（2）竞争的游戏规则在改变。失去贸易保护的本土企业参与到全球市场的竞争中，必然要适应新的环境，遵守新的游戏规则。尤其是随着网络的普及，电子商务得到极大发展，使许多传统理论受到严峻挑战。例如，柯达在1991年的时候，其技术领先世界同行十年，然而2012年时因没有抓住数码技术的机遇破产了；诺基亚在手机行业的地位曾经无人可以撼动，但在苹果、三星的围攻下于2013年被微软收购了；360的出台，让杀毒变成免费，于是金山毒霸被淘汰了；淘宝电子商务在2013年，仅“双十一”一天的销售额就达350亿元，成交1.7亿笔，直逼传统零售业；马云“余额宝”的出台，18天狂收57亿元资金存款，直接向银行挑战；腾讯微信的出台，直接砸了电信运营商的铁饭碗。因此，今日企业竞争仅仅靠扩大生产规模、提高产品质量，或是不断翻新的营销手段已不足以在竞争中取胜，这是一个跨界的时代，每个行业都在整合和交叉渗透，不断改变的游戏规则对企业提出了更高的要求。
2.不确定性先看一个例子。天上掉下一个馅饼，有三种可能的情况：情况一，只有一个人，没有其他人情况二，有三五个人情况三，数不清的人第一种情况，可以确定这个馅饼属于这一个人。第二种情况，会有几种可能的结果，但我们可以根据每个人距离馅饼的远近，以及各自的身体状况进行估算馅饼的归属。第三种情况，根本无法预测馅饼的归属。
今天的市场环境就如同第三种情况。一个市场不确定性的高低，与这个市场的分散度以及竞争的充分性和环境的活跃程度均有关系。竞争越是分散、充分和活跃，就越难以预测。（二）企业——适者生存
先看一项关于企业寿命的研究。
20世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到十年就夭折了。今天我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是永恒的保险。
此外也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。
激烈竞争的结果就是优胜劣汰，适者生存。达尔文说过，“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。同样对于企业而言，其竞争实力不是体现在有多大的规模、多少的厂房，而是适应竞争环境变化的能力。曾几何时，无数的中国企业把进入世界500强作为自己的目标，甚至成为中国企业家的一种“集体无意识”，一味地强调规模扩张导致很多企业成为虚弱的大胖子，被不断加剧的竞争环境拖累得气喘吁吁。今天“大”已不再是优势，昔日的资产可能就是今日的负债、明天的包袱。未来企业的竞争必然是适者生存。（三）消费者——快乐并烦恼着
今天的买方市场，消费者地位的提高越来越凸显，消费者在进行购买决策时有了更多的选择权和决策权，他们是善变的，甚至言不由衷的，消费者的这种难以捉摸正在使市场调查变得难上加难。未来的竞争是终端消费者的竞争，谁能够拥有资源，拥有消费者用户，谁就有盈利的可能。
当然，伴随着消费者地位的提高，消费选择的增多，消费者获得极大自由的同时也增加了另一种困惑，即“选择暴力，面对琳琅满目、极大丰富的商品，消费者反而不知如何选择。
通过对以上三个关键词的分析，我们可以看到，在这个竞争日益激烈、变化异常频繁、消费者拥有无限选择的大竞争时代，拥有一个清晰明确的战略，正是企业的生存之道。【延伸阅读】选择暴力美国定位之父杰克·特劳特认为，当初，选择不成问题。当我们的祖先考虑“今天吃什么”时，答案不太复杂，他在附近能追捕、猎杀并拖回洞穴中的那个动物就是他的食物。但如今，人们生活在商业社会，而商业步入了大竞争时代。走进巨大的超级市场，你将能看到大量各式各样的肉，它们由别人追捕、猎杀、清洗并包好。你的问题不再是捕猎，而是要在货架上摆放的成百上千种肉制品中做出选择：你该买红肉还是白肉？何种白肉？或是人造肉？这仅仅是问题的开始，接下来你必须决定自己要买动物身上的哪块肉：腰、排骨、肋骨、腿肉还是臀肉？此外，要是你的家人不吃肉，那你为他们买点什么回去？最近几十年，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。据估计，在美国有100万个标准存货单位（SKU），普通超市有4万个标准存货单位，但一个普通家庭只要150个标准存货单位就能满足80%—85%的需求。也就是说，我们会忽略超市里的39850个货品。选择的爆炸性增长，促成了一个帮助人们做选择的全新行业的诞生。比如在纽约，要决定去哪个餐馆吃饭可并不容易。因此在1979年尼娜（Nina）和迪姆·查格（Tim Zagat）首创了第一份纽约餐厅指南，帮助我们解决这个难题。今天，口袋大小的《查格餐厅指南》已成为畅销书，它整理了10万人对美国和国外逾40个城市的餐厅的打分和评价。消费心理学家说，过量的选择正把我们逼疯。想想卡罗尔·穆格（Karol Moog）博士对此的观点：“可以立即得到的太多选择，让人们不再关注和思考，变得如同肥鹅一样肥胖和疲惫，并丧失决策的能力在字典里，暴力的定义是：通常是苛刻和残酷的绝对力量。”选择也是一样，现在的市场竞争残酷，是选择造成的结果。消费者有如此多的好选择，以至于企业要为错误付出惨痛的代价，稍不留神竞争对手就会抢走你的生意，而要夺回来变得甚为艰难。企业若不懂得这一点，将无法生存，现实就是这么残酷。在一本叫《更快》（Faster）的书中，该书作者描绘的未来令人更无所适从。他写道，几乎所有事物都在加速。以下是他书中的片段：选择的扩张会陷入一个恶性循环：轰击你的信息越多，互联网的入口越多，也就会产生更多向你倾倒信息的搜索引擎和自动应答程序；你拥有的电话线路越多，你的需求也越多；专利越多，专利权律师和专利搜索服务也越多；你购买或阅读的烹饪书越多，你越会感到要为客人提供新式的菜肴，你需要的烹饪书也越多。复杂产生选择，选择激发科技，科技又创造复杂。若没有现代社会高效率的经营和生产，没有免费的号码、快递、条形码、扫描仪和占首要地位的电脑，选择不会快速增长。（〔美〕杰克·特劳特著，火华强译：《什么是战略》，中国财政经济出版社2004年版。）
三、战略对于企业的重要意义
企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，结果只能是迷失在茫茫的大海里。战略之于企业的重要意义，我们通过下面的案例窥见一斑。【案例】瑞士表如何反击日本电子表
案例背景：瑞士钟表业已有400多年的历史。20世纪60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有率多在50%—80%之间，素有“钟表王国”之称。尤以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而，瑞士表的生产厂家满足于这种“霸主”地位，不思进取。1954年，瑞士的一位叫马克斯赫赤尔的工程师发明了石英电子技术，他曾写了一份报告给他的行业首脑，竟然遭到鄙视和冷落，被认为毫无价值。1969年，瑞士试制出了第一只石英电子表，又被钟表界权威人士嗤之以鼻。后来，瑞士搞出来的石英电子表被日本人弄去，他们立刻动员了电子专家同手表行业联合攻关。五年后，第一批日本电子表开始向世界倾销，并立刻打开了销路，日本电子表每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。日本电子表的崛起，使瑞士这一“钟表王国”每况愈下，难以为继。从1975到1980年，在短短的五年时间里，一共击垮了178家瑞士钟表厂。1982年的世界市场占有率猛跌到9%，销售总额退居日本、中国香港之后而屈居第三位。竞争失势，苦不堪言，两家最大的钟表集团——ASUAG、SSIH，1982年和1983年累计亏损5.4亿瑞士法郎，三分之一的钟表厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣布停业，一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍面对如此困境，瑞士钟表企业如何应对？他们应当采取怎样的战略？争论分成了两派：一派的观点是坚守高端机械表。他们认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表不仅是计时器，更是品牌，如果进入低端电子表市场，势必影响其高端形象。另一派则坚持进入电子表市场。因为低价的电子表正在欧洲市场迅速流行起来，并已经对瑞士的钟表业形成重创，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？而且喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。如果你是瑞士表企业的决策者，如何作出战略决策？（本案例的“案例背景”部分根据中央电视台《商道》栏目之《腕上的时装》整理。）
案例分析：我们分别从两派观点进行推理。如果瑞士表的企业决定不进入电子表市场，那么大量“日本制造”的电子表将更加疯狂地涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。因此，必须进入电子表市场。图一 瑞士手表市场定位图但如果进入电子表市场，如何使瑞士表的高端形象不受损害？问题解决的关键，就在于如何改变人们对于“电子表=低价=低端”的印象，能不能为电子表重新定位，生产一种高端的电子表？通过图一的分析，我们发现在高端电子表领域恰恰是一个市场空白。于是瑞士钟表企业迅速抓住这一市场空缺，他们推出了SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，每年从全球聘请顶级的设计师为其设计款式，同时以限量生产方式，有效地塑造了电子表市场的高端品牌形象；而在传统高端机械表市场，通过品牌经营守住市场，有效地抵御了日本表的竞争。因此，对于瑞士表企业的战略可以概括为：坚守高端，在传统机械表市场，以守为主，继续通过品牌经营维护其高端形象；进入新的电子表市场，以攻为主，通过创新吸引年轻消费者，树立起电子表市场的高端形象。
案例启示：1.战略的动态性高端产品赚利润，低端产品占市场。日本电子表企业以低档电子表进入欧洲市场只是其战略的第一步，因为当时的高端市场已经牢牢被瑞士表占据，因此他们只能靠物美价廉进入低端市场，但这并不意味着他们放弃了高端市场。随着市场环境的变化以及企业的发展，他们的战略必然会进行相应的调整，待低端市场站稳脚跟后进军高端市场。2.寻找突破口许多时候，问题的解决方案不是非此即彼的。要学会从既有的传统思维中突围，找到解决问题的关键点。本案例中，进入电子表市场就一定走低端路线吗？一旦突破了这一思维定式，就会茅塞顿开。3.战略对于企业的重要性对于企业而言，每一次的战略决策几乎都关乎企业的生死存亡。开始，瑞士表企业几次错失良机，对整个瑞士钟表行业造成了严重损失。后来，瑞士表企业通过认真分析，终于作出正确决策，从而挽回了市场。可见，战略决策的正确与否直接影响的是企业的发展方向，方向一旦错了，迎接企业的就只能是死亡了。
第二节 战略的本质
一、什么是战略（一）“战略”渊源
从上一节我们已经知道，越是竞争激烈的环境，越需要战略，战略源于竞争。而战争正是竞争的一种极端形式，因此我们可以推断“战略”一词的出现与战争有关。事实上，“战略”一词的确来源于军事，是军事家通过对战争全局的分析判断而作出的筹划。在制定战略过程中，通过综合分析战争的局势、敌我双方的实力等各方面因素，从而制定正确的战略方针，并通过实施有效的战术达成目的。战争，既是双方军事实力的较量，更是军事家战略思想和智慧的较量。后来演变为泛指重大的、全局性的、长远性的、左右胜败的谋划。二战之后，战略这一术语被引入企业管理范畴，并逐渐应用到更广泛的领域。
如果把20世纪分为两个阶段，在上半叶国家之间的较量主要发生在战场上，而下半叶则由战场转移到了商场。二战后，随着生产力的不断发展，外部环境发生了显著变化，尤其是20世纪60年代，科技飞速发展，生产方式日趋复杂，消费需求也日益多元，人类进入了以企业为基础的商业时代。商场如战场，各企业之间的竞争虽不见硝烟，但其残酷程度丝毫不亚于战场。正是在这一时期，“战略”开始正式运用于企业的经营管理之中，并提升至理论的高度，一系列的研究也随之展开。
1957年，菲利浦·塞兹尼克（Philip Selznick）和钱德勒（Chandler）出版《经营中的领导能力》（Business leadership）一书，战略思想被首次引入企业管理的范畴。1962年，钱德勒（Chandler）发表《战略与结构》（Strategy and struc-ture），掀起了研究企业战略的浪潮。1965年，安索夫（H.I.Ansoff）出版《公司战略》（Company strategy），安德鲁斯（K.R.Andrews）出版《经营策略：内容与案例》（Business trategy：the content and the case），成为现代企业战略管理研究的起点。这几部开创性的著作，共同为战略管理这一学科奠定了坚实的理论基础。（二）战略定义
在管理学界，最基本的概念问题往往也是争议最大的，战略也不例外。一方面，不同学者根据自身的学术渊源和研究视角，在不同场合、以不同方式，赋予企业战略以不同涵义；另一方面，日益复杂多变的竞争环境使人们对战略的认识不断深化。因此，什么是战略，至今尚无一个公认的定义。【延伸阅读】关于战略的经典定义举例● 战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。（克劳塞维茨：《战
争论》）● 企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营
线”，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的
基本性质。（安索夫：《企业战略》）● 战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方
针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应
该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该所属的经营类
型。（安德鲁斯：《经营策略：内容与案例》）● 战略是一种统一的、总和的、一体化的计划，用来实现企业的基
本目标。（德鲁克）● 战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模
式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。（申德尔和霍夫：《战略管理》）● 战略是一种完整的计划，旨在说明每一种情况下应该做出怎样的
选择。（冯·纽曼）● 战略问题是研究战争全局的规律性的东西。凡属带有要照顾各方
面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导
规律，是战略学的任务。（毛泽东：《中国革命的战略问题》）
本书认为，战略就是指企业依据其外部环境和内部资源能力状况，对企业的发展方向、达成目标的途径和手段的总体谋划。
定义要点，如图1-3：1. 战略决策与企业的活动范围
有关。企业必须明确经营的
领域，应该集中在某个领
域，还是几个领域？是进行
专业化，还是多元化？2. 战略要与环境相匹配。今天
的环境变化越来越趋于动态图1-3 战略定义的要点
化和不确定，战略的制定必
须与动态的环境相适应。3. 战略要与企业的内部资源和能力相适应。只有具备了一定的资源
和能力，才能保证战略的有效实施，尤其是具备核心能力的企业
将更具竞争力。4. 战略必须有明确的战略目标。战略目标指明了企业未来发展的方
向，也反映了主要利益相关者的期望。5. 战略应当指明达成目标的途径。要实现目标，企业可以通过自我
积累的方式，不断进行市场渗透，或者开拓新的市场，开发新的
产品；也可以通过不断地并购，扩大规模，进行一体化、多元化
经营等。
6.战略应当指明实施战略所应采用的手段。即保证战略实施的各种措施，包括企业的供应、研发、生产、营销、财务、人力资源等各方面。（三）战略解析
1.战略就是要解决企业“在哪里——去哪里——如何去”的问题“我是谁”“我从哪里来”“到哪里去”是对人生命本质的追问，企业的发展如同人的成长，同样要明确“在哪里”“去哪里”“如何去”的问题。其中，“在哪里”就是要明确企业的生存环境以及自身的资源和能力，“去哪里”是明确企业的发展方向和目标，“如何去”则是要明确企业选择什么样的战略来达成目标。
2.战略是一个不断实现目标的过程
战略如同登山，每一个山峰就是一个目标，企业的发展就是要不断攀登更高的山峰，实现更高的目标。在攀登的过程中，每个攀登者的命运会有不同，因为他们选择的目标可能不同，每个人的体力、经验、意志等可能不同，当然随着不断地攀升，环境也会随之变化，困难阻力可能也越多，有的会攀上顶峰，有的会半途而废，有的可能坠入悬崖。企业的命运也是如此。
3.战略是一个不断进行取舍的过程
资源是有限的，而欲望却是无穷的。企业发展的每一步都面临着取舍的问题，战略不仅是决定企业应该干什么，更是决定不该干什么。企业应当明白先舍后得的道理，取舍之间就体现了一个领导人的智慧。在未来的竞争中，大而全的企业将很难成功，一个企业不可能在所有的领域都做到最好，我国很多企业都是因为几个不良的业务把整个企业给拖下水，因此战略的第一步应该是先舍掉不良业务。
4.战略就是要不断寻求企业内部资源能力与外部环境的动态平衡
企业的内部资源能力和外部环境就像跷跷板的两端，而战略如同支点，当内部资源能力和外部环境发生变化时，通过不断调整支点的位置，也就是通过战略管理来保持企业与环境的平衡，从而使企业长期稳定健康地发展，如图1-4。图1-4 战略管理与环境和资源能力平衡
5.战略的本质是“该做”什么
战略的本质是“该做”什么，它是“可做”、“能做”和“想做”的有机统一，三者缺一不可。在图1-5中，三个圆圈交汇的区域即为战略描述的地方。在企业实际制定战略的过程，几乎都是围绕这三个方面来展开的。图1-5 战略的本质
环境是企业制定战略的外部因素，它界定了企业“可做”什么的范围；资源是企业制定战略的基础条件，它界定了企业“能做”什么的范围；愿景是企业制定战略的价值诉求，它描述了企业“想做”什么的范围，更多地体现了企业管理者的意志和意图，它为企业的战略制定提供精神动力和方向指南。弄清了“可做”、“能做”和“想做”什么，“该做”什么就昭然若揭。
6.战略是理性与感性的结合
战略是科学的，首先需要大量准确的市场调研，以事实和数据为依据，并借助理性的思维和逻辑的推理，否则企业战略的决策很容易陷入盲目性。同时，战略又是感性的，由于经济科技等环境因素迅猛发展，某些社会变革往往导致经济周期产生一些突变现象，而且不同国家、地区、行业的市场供求变化也千差万别，环境不确定性的增强使仅仅靠理性分析有时很难解释，这就需要结合企业家敏锐的眼光、独到的思维，甚至想象、直觉的能力，从中捕捉机会，发现风险，进而进行正确的决策。因此，战略是理性和感性的结合。
二、企业战略的层次
在大型企业内部，战略可以划分为三个层次，即公司层战略、事业层战略（又称业务单元层战略或竞争战略）和职能层战略，这三个层次的战略共同构成了企业的战略体系，如图1-6。图1-6 大型企业战略层次
公司层战略覆盖企业整体，是企业总体的发展战略；事业层战略是企业内部各个业务单元实施的战略，不同的业务单元可能采取不同的战略；职能层战略则是针对各业务单元的每项职能制定的战略。在企业内部，各个层次之间是相互联系、相互配合的。高一层战略指导低一层战略，为低一层次战略提供方向，并构成低一层次的战略环境；低一层的战略必须服从高一层的战略意图，并为高一层战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。当然，对于一些中小型企业，可能公司层与事业层是合一的，公司层战略就是事业层战略。（一）公司层战略
公司层战略，又称企业整体战略或总体战略，是企业最高层次的战略，是对企业整体发展方向的规划，具有方向性、原则性，一经确定，就不能轻易更改。在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。
公司层战略通常由企业最高管理层制定。高层管理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级管理人员和相关的专业人员。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。
公司层战略主要关注两个问题：一是企业经营什么业务，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的产品与市场领域；二是如何协调管理各项业务，即在企业不同的业务单元之间如何配置资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。（二）事业层战略
事业层战略，也称业务单元战略或竞争战略，是企业内部各个业务单元实施的战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略业务单元。由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境以及自身的资源能力也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。对于只经营一项业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司层战略是一回事。
事业层战略是各战略业务单元在公司总体战略的指导下所作出的相应战略决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。事业层战略主要关注的是在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动；在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。（三）职能层战略
职能层战略是公司层战略和事业层战略在企业各职能领域的体现。职能战略主要关注的是各职能相关部门如何卓有成效地开展工作，提高企业运营效率的问题。其内容比事业层战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致。职能层战略通常是短期的、局部的，因此常被称作“职能层策略”，主要包括市场营销策略、财务管理策略、人力资源开发与管理策略、研究与开发策略、生产制造策略等。
三、企业战略的特性（一）全局性与纲领性
全局性是企业战略最基本的特征。战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，追求的是总体效果。也就是说，战略的重点不是研究企业的局部，而是研究企业的整体发展。因此企业战略具全局性。
纲领性则体现企业战略的战略目标和发展方向。它属于原则性和概括性的描述，是对企业未来的一种粗线条设计，它是对企业未来发展的总体谋划，而不纠缠于现实的细枝末节。战略不在于精细，而在于洞察方向。（二）长远性与风险性
长远性指企业战略的着眼点是企业的未来总体发展问题，是为了谋求企业的长远利益，使企业长期利益最大化，而不是为了求得眼前的利益。
制定企业战略必须要对未来几年外部环境变化及企业内部条件变化作出预测，未来就意味着充满变革和难以预测，因而企业战略必然具有一定的风险性。第二次世界大战结束后，战胜国决定成立一个处理世界事务的组织——联合国。可是在什么地方建立这个组织总部，一时间颇费思量。地点应当选在一座繁华城市，可是在任何一座繁华城市购买建立庞大楼宇的土地都是需要很大一笔资金的。就在各国首脑们商量来商量去的时候，洛克菲勒家族听说了这件事，他们立刻出资870万美元在纽约买下一块地皮，在人们的惊诧眼光中无条件地捐赠给联合国。他们在买下捐赠给联合国的那块地皮时也买下了与这块地皮毗连的全部地皮。等到联合国大楼建起来后四周的地皮价格立即飞涨起来。现在没有人能够计算出洛克菲勒家族凭借毗连联合国的地皮获得了多少个870万美元。
洛克菲勒家族的故事说明，制定战略一定要有远见，用长远的观念来考虑问题，不为眼前的小利而患得患失。（三）竞争性与合作性
战略源于竞争，它是关于企业在激烈的竞争中如何与对手竞争的行动方案，市场如战场，现代的企业总是与激烈的竞争密切相关，竞争性是企业战略的本质特征之一。
但是，企业存在的目的并不是为了竞争，所以在竞争当中还可能与竞争对手在某些领域进行有条件的合作（比如战略联盟），以取得双赢或多赢的效果。随着分工的细化，一个企业越来越难以完成所有的事情。就像一张网，每个企业只是网上的一个结点，企业间存在着千丝万缕的联系，只有通力协作，取长补短，优势互补，才能实现各方的利益最大化。所以，企业战略也具有合作性，懂得合作的企业更能赢得竞争。（四）稳定性与动态性
企业战略必须在一定时期内保持相对稳定性，不能朝令夕改，才能在企业经营实践中具有指导意义。但如果外部环境或内部条件确实发生了较大变化，企业战略也必须随之修改，因此战略又具有对环境动态适应的特点。
从以上特征可以看出，企业战略是一项非常复杂的决策活动，它要对不确定的未来作出预测，而且涉及的都是企业的重大变革，因此，无论是战略的制定还是实施，都具有一定的难度，要求决策者必须具备较高的决策能力，同时也要有高效的执行力。
四、名词区分（一）战略与战术有一个关于猴子和狮子的故事。猴子和狮子同在一个岛上，狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子饿得不行了，于是对狮子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。”
关于战略和战术的区别，克劳塞维茨在其《战争论》中有比较具体的论述，他认为，武器可以发生变化，但战争本身却始终以两个不变的特征为基础——战略和战术。战略（Strategy）是指实现目标的谋划和行动。战术（Tactics），也可以称为策略，是根据战略展开每一个具体战役或工作的行为。
战略是如何制定出来的？是把企业中最优秀的人才集中在一起冥思苦想出来的吗？不是。克劳塞维茨认为，战略的制定是建立在战术的基础之上，战略源于战术，战术驱动战略；战略指导战术，战术服从战略。毛泽东关于战略和战术有一句经典的论述，即“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人。”重视战略问题，不放松战术问题，对企业的生存与发展有至关重要的意义。关于战略和战术的区别，我们通过表1-1进一步了解。表1-1 战略和战术的区别【延伸阅读】战术的细节量化战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术，而战术只有量化到每一个细节，才会有效地完成战略。细节决定成败，我们可以从下面的案例中体会到。上海的地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国人自己设计的二号线投入运营才知道其中有许多细节被二号线忽视了。结果二号线运营成本远远高于一号线，很长时间都未实现收支平衡。下面就是二号线忽略的细节：1.三级台阶。地铁一号线的每一个出口都不是与地面齐平的，要进入地铁口，必须要踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。不要小看这三级台阶，在下雨天它可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上一号线的那些防汛设施几乎从来没有动用过，与之相较地铁二号线曾发生过雨天被淹的惨剧。2.转弯。地铁一号线的每一个出口都会转一个弯，不会直接通到室外，而二号线显然没有注意到这一点。这一个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换，从而减轻了空调的压力，使得一号线的电费大大小于二号线。3.地面装饰线。一号线的站台最外边采用金属装饰，里面又用黑色大理石嵌上一条边，在里面铺设同一色彩地砖。这样的装饰，给予乘客心理上的暗示，从而使所有的人都会下意识地站在地砖所在的范围内，和地铁保持了大约50厘米的距离，保证了乘客的安全。而二号线地面全部用同色的地砖铺成，稍不注意就会过于靠近轨道，使得地铁公司不得不安排专门的人员来提醒乘客。4.站台宽度。一号线的站台比较宽，上下车比较方便，而二号线的站台比较窄，尤其是一二层之间的楼梯比较窄。在高峰时间，显得非常拥挤。较窄的站台，也使得乘客无法看清楚对面的本站站牌，容易坐过站。这使得二号线重新装饰了所有的柱子，使每一个站台的柱子都不相同，以方便乘客辨认。但同时二号线也丧失了在柱子上做广告的收入。5.小缺口。地铁一号线，在设计的时候留有站台门，列车到达的时候，地铁门和站台门对准，同时打开。没有列车的时候站台门关闭。这进一步保存了站台的热量，节省电费，同时也保证了旅客的安全，使得旅客根本不可能跳下站台。然而在实际运营的时候，并没有安装站台门，但仍然可以在站台门上看到门的导轨，导轨在每一个正对门的地方都留有一个缺口。6.其他。地铁一号线每一个站台的楼梯、柱子的位置基本上是相同的，这大大减少了设计时候的绘图费用。从德国进口的地铁车厢的照明程度得到了精确的测量，当车厢壁上没有悬挂任何东西的时候，其亮度是相当舒适的。而目前由于大量张贴了广告，使得车厢内的照明偏暗。（华牧编著：《经典管理寓言故事全集》，企业管理出版社2004年版，有删改。）（二）战略与规划、计划
从广义上讲，战略、规划和计划都是对未来的筹划，也可统称为“计划”。从狭义上讲，三者既有联系，又有区别。战略是规划和计划的基础，先有战略，再有规划，之后是计划，规划和计划是战略的深入和细化。具体区别如图1-7。（三）战略管理与经营管理
战略管理和经营管理的区别主要表现在以下几个方面：
1.战略管理是关于企业整体的管理，涉及企业的整体和全局，管理者需要跨职能领域解决问题，要与不同的利益团体和人员进行协调沟通，达成共识。而经营管理涉及的是企业的局部问题，属于职能性管理，需要管理者具备某一领域的专长。图1-7 战略、规划与计划的关系
2.战略管理具有很大的不确定性，影响环境的因素复杂多变，难以预测，战略管理必须与环境相适应，同时又要与主要利益相关者的期望相一致。而经营管理处理的通常是比较确定的日常性事务，容易预测和量化。
3.战略管理涉及企业的重大变革，从这个层面上说，战略管理即是对变革的管理，而变革通常都是革命性的，执行起来难度较大；经营管理主要是在现有状态下把事情做好，难度相对较小，见表1-2。表1-2 战略管理与经营管理的区别（四）战略竞争与自然竞争
无论自然竞争还是战略竞争，它们共同之处都是适者生存，但二者有着本质的区别。自然竞争是进化的基本模式，即达尔文所谓的自然选择。它是渐变式的、自发的适应性行为，因此风险极低，是积累型的尝试和从错误中汲取教训的过程。相反，战略竞争则是人为的、需要精心策划实施的过程，它是革命性的，可以压缩时间，能够在较短的时间内产生巨变，见表1-3。表1-3 自然竞争与战略竞争的区别
第三节 战略管理
一、什么是战略管理
战略作为过程展开就是战略管理。如果说企业战略就是“谋划或方案”，那么战略管理就是关于“谋划或方案”的管理过程。
一般教科书认为，战略管理是指通过对企业战略的分析、选择以及实施，达到其战略目标的动态管理过程。实际上就是解决企业“在哪里——去哪里——如何去”的问题，本书正是按这种思路论述的，其中战略分析解决了“在哪里”和“去哪里”的问题，战略的选择和实施解决了“如何去”的问题，如图1-8。图1-8 企业战略管理图
理解战略管理需要把握以下三个要点：1. 非正式规划过程。战略管理不是一个正式的规划过程，而是像手
工雕塑一样，它是在管理者的经验、他们对所处环境变化的敏感
性以及从市场经营中学到的经验的基础上发展起来的。2. 整体性。战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以
管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，如何使各个部分有
机整合以产生集成效应是战略管理的主要目的。3. 循环往复性。战略决策过程不是一个直线的过程，而是一个循环
往复的过程，决策过程的各个环节之间要不断的反馈。这是因为，
企业生存在一个风险的环境中，内在条件和外在环境时刻都有可
能发生重大变化，变化和变化之间又产生连锁反应。【延伸阅读】“滚动式”战略制定方法假如以五年为一个战略期，通常我们制定战略的方法是：今年是2014年，做一个五年计划，即2015—2019年的计划；到了2019年，再做五年计划，即2020—2024年的计划；以此类推。然而，这种制定方法常常因为外部因素的不断变化而导致战略出现偏差，使战略出现滞后性，因此现在很多企业常常采用一种“滚动式”的战略制定方法。即在已有战略的基础上，定期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期）根据变化了的内外环境和实际执行情况，对原战略进行调整。每次调整保持战略期不变，而将战略期顺序向前推进一个滚动期。比如今年是2014年，做五年计划，即2015—2019年的计划；明年是2015年，继续做五年计划，即2016—2020年的计划；以此类推。这种滚动式的制定方法，既保证了战略的前后延续，又能够及时适应环境的变化，因而被广泛使用，尤其是很多处于信息产业、计算机行业的企业，由于行业本身技术更新速度快，已将“滚动式”计划的滚动期压缩到半年了。【延伸阅读】战略管理=5W+1H（战略+战术）新加坡博维管理咨询公司总裁莫少昆教授认为，企业制定战略，首先要定下目标，没有目标就没有战略。战略是为目标而服务的，没有目标，战略就失去了依据。企业的战略管理就是一个不断实现目标的过程。企业领导者要大胆地定下目标，驱策企业不断前进。在实现企业目标的过程中，企业必须解决好六个问题，即5W+1H，如图一。图一 战略管理的内容1.What——做什么企业必须明确自己要做什么才能从目标一到达目标二。比如要从目前的市场占有率20%（目标一）增长到25%（目标二），企业可以进行产品开发，给消费者提供更多的产品；或者是进行市场开发，开拓更多的市场来满足市场意图；或者通过并购，使企业更快速地发展。2.Why——为什么做“为什么”为“做什么”提供了必要的理论依据。如果一个企业把“为什么”搞清楚之后，它“做什么”会特别坚决，不会朝三暮四，朝秦暮楚。3.Where——哪里做“哪里做”就是在哪里找到我们的生存空间，不同的企业选择不同的地点，有不同的理论依据。比如企业的总部、生产基地、研发基地、上市公司等，这些具体设在哪里，如何设置才能达到成本最低化、利润最大化的目的，这些都是企业要考虑的问题。4.When——何时做“何时做”是指做事情的时机，时机把握得好能够淘到第一桶金。能够较早看到机会的人，我们称之为“先知”，不过先知也不可走得太快，否则就可能成为“先烈”了。通常“先知”和“先烈”就是一线之差。所谓先烈就是走得太快，可能政策尚不允许，或者市场还没有培育成熟，结果事倍功半。5.Who——谁来做“谁来做”指企业的人才选拔和人力资源的配置问题。如果人才使用上出现了问题，常常事倍功半。6.How——如何做“如何做”是执行方面的问题，就是怎样完成战略意图。“如何做”必须建立在以上五个问题之上。好的战略决策如果没有有效的执行，永远是纸上谈兵。从上述的分析可以看出，5W属于战略问题，1H属于战术问题。因此也可以说，战略管理=战略+战术。战略和战术必须配合好，才能把战略管理做好。图二的战略与战术的关系矩阵中，战略就是要做对的事情，战术就是把对的事情做好。战略管理的最高境界应该是左上角，战略战术都有效，因此可以运筹帷幄，决胜千里，这是企业的首选。图二 战略与战术的关系矩阵二选应该是险象环生，战略有效，但由于战术上总是出现问题，所以导致危险的局面不断发生。三选应该是死得慢，我们中国有句话，叫好死不如赖活着，死得慢就可以等待机遇，机遇可能使咸鱼翻身。当然也要考虑赖下去的代价，这个代价高不高，机遇大不大。最差则是左下角，做了不该做的事，而且还做得很快很好。不过，有些时候，企业也要设法死得快。假设我们成立了一个子公司，做了一个投资，后来发现这个投资有问题，这时我们就要大胆的停止投资。
二、战略管理的流程图1-9 企业战略管理流程图
如图1-9，企业首先应当明确自己的愿景和使命，然后在对内外环境进行分析的基础上确立战略目标，之后是战略的制定和实施过程，即明确“在哪里”、“去哪里”和“如何去”的过程。
通过对企业外部环境和内部资源与能力的分析，明确企业“在哪里”，“在哪里”是制定战略的前提和基础；之后是确定“去哪里”的问题，即明确企业的发展方向和目标；最后就是解决“如何去”的问题，即通过战略的选择和实施达成目标。在企业战略管理过程中，各个环节必须有机地结合起来形成一个动态的过程。同时，战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断地监控和评估战略的实施过程，修正原来的战略。（一）在哪里“在哪里”是整个战略管理流程的起点，对于企业制定何种战略具有至关重要的作用，主要包括企业外部环境分析和内部资源与能力分析两个方面。这一部分的分析思路是由外而内，由宏观到微观，层层递进聚焦。
1.外部环境分析
首先从宏观环境入手，利用PEST分析工具，确定影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业的影响。
宏观环境分析之后，进一步分析企业所处的行业环境，利用迈克尔·波特的五力模型，分析行业竞争结构的五种因素的变化，在此基础上确认企业所面临的机会和威胁。
在对行业结构进行分析的基础上，继续聚焦企业的主要竞争对手，对其进行详细的分析。
2.内部资源与能力分析
在对企业的有形资源和无形资源评估的基础上，通过价值链分析、比较分析以及均衡状况等分析，确立企业的核心竞争优势。（二）去哪里“去哪里”的问题涉及三个关键词，即愿景、使命和目标。企业的使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，而目标则是与企业使命和愿景相一致的，对企业发展方向的具体陈述。企业“去哪里”除了要符合其内外环境的要求，还要与其主要利益相关者的价值观或期望相一致。（三）如何去
解决了“在哪里”和“去哪里”的问题后，就是“如何去”的问题，即战略的选择和实施过程。
1.战略选择
战略选择主要涉及的是公司层面和业务单元层面的战略选择，这也是本书论述的重点。
公司层战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长战略是以扩张经营范围规模为导向的战略，包括一体化战略、多元化战略和跨国经营战略等；稳定型战略是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括暂停战略、不变战略、维持利润战略和谨慎前进战略；收缩型战略是以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括转变战略、撤退战略和清算战略。
事业层战略也称业务层战略、竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略三个基本类型。
2.战略实施
战略实施是指如何确保将战略转化为实践。这一部分主要包括资源配置、组织结构、战略性人力资源和企业文化等几个方面。
第四节 战略管理理论
战略管理思想实际上是伴随着管理学而产生和发展的，到20世纪60年代成为一门独立的学科。企业战略管理理论的发展可以分为三个阶段：第一个阶段是早期战略思想阶段；第二个阶段是传统战略理论阶段；第三个阶段是竞争战略理论阶段。
一、早期战略思想阶段
这一阶段是战略思想的形成时期，但完整的战略理论体系尚未出现。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点，见表1-4。表1-4 早期战略思想一览表
二、传统战略理论阶段
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点，之后各个学派先后出现，呈现出一种错综复杂的形态。亨利·明茨伯格在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中对此有详细的描述和分析。他认为，“我们对战略的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整的审视大象的眼光。每个人都紧紧地抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分则是一无所知。我们当然不能把大象的各个部分简单地加以拼凑来得到完整的大象，因为一头完整的大象远非它的局部相加。”
以美国的明茨伯格为代表的西方学者将战略管理研究划分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派十大学派，见表1-5。表1-5 战略管理学派一览表
明茨伯格等人将上述十个学派划分为三组，认为设计学派、计划学派和定位学派属于说明性的学派，它们主要关注战略如何制定和实施的问题。这三个学派为战略的制定、战略的实施和战略的控制提供了理论框架，也提供了包括安索夫矩阵图、五力模型、BCG矩阵和价值链在内的十分有用的战略分析工具。因此，这三个学派的思想被许多著名的管理学教材所采用，也被企业广泛应用到自己的实践活动当中。
企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派被明茨伯格等人认为属于描述性的学派，它们侧重于描述战略实际制定和执行过程中所要考虑的具体方面，在一定程度上缺乏对企业战略管理实践的指导意义。比如尽管近些年核心能力的问题被学术界讨论得如火如荼，但是对于什么是核心能力问题却没有一个明确的定论，从而影响了该理论对企业战略管理实践的指导作用；再比如企业家学派将战略完全认为是企业家个人大脑的活动，这对企业战略管理基本上没有什么指导意义。
最后一组结构学派实际上是对其他学派的整合。结构学派把企业组织看成是一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合——由其他各种学派的观点综合而成的体系。最具代表性的是著名管理学者明茨伯格提出的5P观点：■ 战略是一种计划（plan），解决如何从现在的状态达到将来位置
的问题，战略主要为企业提供发展方向及途径。■ 战略是一种谋略（ploy），战略是对竞争对手造成一种威胁，战
略的真正目的并不是自我膨胀，更像是一种挫敌策略。■ 战略是一种模式（pattern），即长期行动的一致性，企业在选择
战略的时候要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在
很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。■ 战略是一种定位（position），制定战略要充分考虑外部环境，尤
其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，企业战略的重要内
容就是确定自己在行业中的定位和达到定位所应采取的各种措
施。■ 战略是一种观念（perspective），战略作为企业的一种预期和希
望，反映了企业高层领导者的一种价值观念，战略是主观的东西。
三、竞争战略理论阶段
在企业战略理论的发展过程中，十个战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。
以叶克林为代表的一些学者集中研究了1980年代以后西方战略管理主流思想，划分为三大主要理论学派：结构学派、能力学派和资源学派。（一）行业结构学派
20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。（2）在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有更大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。
概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：（1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；（2）企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施其基本战略。
迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去30年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。（二）核心能力学派
近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力（核心竞争力）。1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。
该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源（包括知识、技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其他企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。
该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。
因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。（三）战略资源学派
虽然核心能力理论弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷，但其本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题，1995年，柯林斯（DavidJ.Collins）和蒙哥马利（Cyn-thiaA.Motgomery）在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观（Resourses-based view of the firm）。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。
他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而是要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓企业资源即是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。
尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略，表1-6是对三大理论流派的梳理和总结。表1-6 竞争战略阶段三大理论流派一览表
第五节 战略管理者
费雷德里克曾经说过，战略制定者要在所取信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物；同时它又必须飞得足够低，才能看清细节，瞄准目标和进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略制定者的任务。
一、人员构成及技能
世界上几乎每一个卓越的企业都与一个卓越的人物相联系。
战略管理的任务必须由一批人去承担。如图1-10，我们把企业内部的管理人员分为三个层次，即高层、中层和基层。管理者需要具备的技巧包括三个方面，即概念或思维、人际关系和技术。不同层级的管理者所需具备的技巧有所不同。高层管理者最主要的技能是概念或思维，其次是人际关系和技术；中层管理者最主要的技能是人际关系，其次是概念/思维和技术；基层管理者最主要的技能是技术，其次是人际关系和概念/思维。
第一个层次是高层管理者。对于他们来说，最重要的就是要形成概念或思维，能够高瞻远瞩，统揽全局；其次一部分技巧就是人际关系，包括与企业内部的中层干部以及外部的利益相关者之间的关系；而在技术方面，图1-10 不同管理层次所需的技巧高层不一定是专家，甚至可能知之甚少，但这并不影响他领导企业，他要明白的是技术如何影响未来。
第二个层次是中层管理者。处理好人际关系是他们的首要任务，因为他们是下情上达、上情下达的中枢；同时又是专家，某一方面的能力超过高层的一些领导。高层领导在做决策时，非常需要专家的意见，因而中层干部也要加入到战略管理团队中来。
第三个层次是基层骨干。他们通常都是某一领域的专家、能手，越是在高新技术产业中，技术更新速度越快，技术尖子、销售能手，或是生产多面手就越重要。他们的意见可能非常中肯，因此吸收他们的意见就非常重要。
二、人员素质
从人员素质来说，在一个战略团队里，我们可以从德和才两个方面来进行考量，如图1-11。图1-11 企业用人分类矩阵“德”，是指道德品质，战略团队中的每一个人必须有高尚的道德情操；“才”，是指知识和能力，团队中各个成员具备不同的才能，这些才能应当是互补的，这样才有利于企业的发展。
对于具备不同程度德才的人如何使用呢？可以通过图1-14来说明。德才兼备的人是企业最希望的，当然要重用；对于有德无才的人应当培养他，让他变得有德又有才；对于有才无德的人，应当慎用，既要利用他的才干，又要对他保持一定的警惕；而对于无才无德的人，坚决不用。
第二章 企业外部环境分析
从这一章开始，我们将解决企业“在哪里”的问题，“在哪里”由企业的外部环境和内部资源与能力两个方面决定。在本章，我们主要分析的是企业的外部环境。
任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的改变而受到影响或制约。环境分析就是监测、评价来自企业外部环境的信息，从而为企业战略的制定提供依据。它是公司用来避免战略意外、确保公司长期健康发展的一个重要工具。环境分析是战略分析的重要组成部分。
环境分析通常依据由宏观到微观、由外而内的聚焦思路进行，即根据外部环境因素对企业影响的方式和程度，分为宏观环境、行业环境和竞争环境。孙子说：“知天知地知己知彼，方能百战百胜”，其中“知天”相当于宏观环境，“知地”相当于行业环境，“知彼”相当于竞争环境，它们共同构成了企业的外部环境，而“知己”则是企业的内部资源与能力，即企业的内部环境。结构导图
第一节 宏观环境分析
宏观环境，指影响行业和企业的各种宏观力量。宏观环境对企业生存发展的影响是间接的，它是通过对行业发展的影响来实现的，其影响的时期一般较长。对于宏观环境的分析，可以从环境要素和环境性质两个方面进行。
一、环境要素分析——PEST
PEST分析法是最为常用的分析环境要素的方法，指对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类因素进行分析。不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异。图2-1是对一般宏观环境因素的汇总。对于客观环境要素分析，最终要明确两个问题，一是哪些环境因素正在影响组织，二是在当前哪个因素的影响最重要，未来几年会怎样。图2-1 PEST分析法
关于宏观环境分析要素的具体内容在很多教科书上都会提到，在下面的延伸阅读中已经列出，这里不作详细论述了。特别需要指出的是，宏观环境分析并不是要对所有要素进行面面俱到的分析，而是要对影响行业和企业的关键因素进行分析。【延伸阅读】宏观环境分析要素（一）政治和法律环境因素1.政治环境因素分析（1）企业所在地区和国家的政局稳定状况。（2）政府行为对企业的影响。（3）执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性。（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。2.法律环境因素分析法律是政府管理企业的一种手段。一些政治因素对企业行为有直接的影响，但一般来说，政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。法律环境因素分析主要是对以下四个因素进行分析：（1）法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。例如，我国的《公司法》《中外合资经营企业法》《合同法》《专利法》《商标法》《税法》《企业破产法》等。（2）国家司法执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量监督机关、专利管理机关、环境保护管理机关、政府审计机关等。此外，还有一些临时性的行政执法机关，例如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。（3）企业的法律意识。（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。3.政治法律环境因素对企业影响的特点（1）不可测性。（2）直接性。（3）不可逆转性。（二）经济环境因素1.社会经济结构社会经济结构主要包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。2.经济发展水平反映一个国家经济发展水平的常用指标有国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度。3.经济体制经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。4.宏观经济政策宏观经济政策包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。5.当前经济状况当前经济状况包括经济增长率税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。（三）社会和文化环境因素1.人口状况人口状况包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。大型企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。2.社会流动性社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可以在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。3.消费心理4.生活方式变化5.文化传统6.价值观（四）技术环境因素市场或行业内部和外部的技术趋势和事件也会对企业战略产生重大影响。某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务、应使用哪些设备以及应如何进行经营管理。技术环境对战略所产生的影响包括：1. 基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。2. 新技术的出现，使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。3. 技术进步可创造竞争优势。4. 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。5. 新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。
二、环境性质分析——风险性
环境的性质分析，其实就是对环境的风险性进行评估。对于“风险”，有两个表述，一个是“risk”，一个是“uncertain”。uncertain就是不确定。凡确立之事皆可“预”，也就容易所“备”。而uncertain的情况则很难“预”，也就不容易“备”了。因此，如何在风险（不确定）的环境中生存发展正是战略要解决的核心问题。
安索夫是美国早期的战略学家，第一个建立起战略、企业和环境的关系。他认为环境的风险度可依据三个尺度划分，即环境的变化速度、变化的性质和可预见性。下面引用安索夫的分类方法，见表2-1。表2-1 安索夫风险分类-管理模式
变化速度有快慢之别，变化性质有量变和质变之别，而变化的速度和性质就决定了变化的可预见性的大小。安索夫把环境分为五级，环境不同，企业的管理模式就不同。
第一级环境，变化速度很慢，有微小的量变，可以预测的稳定环境。因为环境的相对稳定性，反映在管理模式上则是保守稳定型，在这种情况下企业通常采取直线制，刚性比较强的组织结构。
第二级环境，环境活跃，正在发生量变，可以预测。对变化的环境和竞争迅速作出反应是这一级环境中企业制胜的关键，组织结构多是直线职能型，管理的重点则是生产和销售。
第三级环境，变化速度快，同时发生质变，质变可能使竞争加剧，供求关系变化，但是仍然可以预见。在产品生命周期即将进入成熟期时可以看到这个趋势。一旦进入成熟期，一切规则都变了，但只要可以预见就可以做准备，反映在管理模式上就是营销先导型，这就意味着企业的市场营销和研究开发非常重要，组织结构一般是直线职能制和事业部制。
第四级环境，变化很快，而且产生巨大的质变，但未来尚可预见，因此是战略探索型，企业通常采取事业部制。这一级环境中商品经营和资本运营并存。
第五级环境，极为动荡，变化速度很快，而且突然质变，难以预料。管理者为了驾驭风险只能开拓创新，在规则还未定时通过开拓创新去制定规则。这种环境风险很大，管理的重点就是风险管理和创新管理，创新的有效性和速度变得特别重要，这就要求企业的灵活性和适应性必须更强，通常会采用事业部制或矩阵制。
在产品和市场战略上，刘冀生教授认为，在第一级环境中可以在产品和市场战略上踏步不前，第二级环境中要向最近的产品和市场发展，第三级环境是向相关的产品和市场扩张，第四级环境是向海外市场扩张发展，同时开发新产品，第五级环境是开拓新市场。【延伸阅读】组织结构的类型（一）直线型企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构的形式。组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权。直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。适用于劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。如图一。图一优点：1.结构简单，管理费用低；2.权力集中，责权明确；3.命令统一，决策迅速。缺点：1.在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2.部门间协调差。（二）职能型采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。如图二。图二优点：1.政策、工作程序和职责规范明确，管理工作分工较细；2.由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们集中精力处理更重要的事务。缺点：1.由于实行多头领导，容易管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2.各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3.对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4.强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。（三）直线职能型直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍，目前仍被我国绝大多数企业采用。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理作用。如图三。图三优点：1.各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2.每个部门都是由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1.下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2.部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3.各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4.难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5.整个组织系统的适合性较差。（四）事业部型事业部制组织结构也称M型结构（Multidivisional structure），简称（M-form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。一般做法是：总公司作为决策中心；在总公司下按产品或地区分为多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心；其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策、分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。事业部制适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。如图四。图四优点：1.总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；2.事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；3.各事业部之间有比较，有竞争，有利于企业的发展；4.事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；5.事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练管理人才。缺点：1.需要较多素质较高的专业人员来管理事业部；2.管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3.分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制；4.事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难；5.公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。事业部与子公司、分公司的关系：1.事业部与子公司界限分明，子公司是母公司控股的独立企业法人，办有企业法人营业执照，而事业部无法人地位。2.事业部与分公司的相同之处：在于其均不是独立的法人。不同之处在于：通常意义上的分公司是法律概念，被各国法律承认，可办理非法人的营业执照，只需在所在地缴纳流转税，所得税则由总公司统一缴纳；而事业部是企业内部组织管理上的概念，不被法律承认，不用办理法人或营业登记。因此在总公司所在地的分支机构，凡不涉及法人登记单独缴纳所得税问题的，一般都叫事业部。（五）矩阵型在一个机构中，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在形态上形成行列交叉，即为矩阵式组织。在组织结构上，它把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。如图五。图五矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。优点：1.灵活性、适应性强；2.集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1.小组是临时性的，稳定性较差；2.小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。3.由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。
第二节 行业环境分析
宏观环境分析对企业的影响是间接的，对企业产生更直接影响的因素则是行业环境。
所谓行业或产业，是居于微观经济细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念，指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。行业是具有某种同一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，如汽车行业、家电行业。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。
关于行业环境分析，主要从行业的生命周期和行业结构两个方面进行。
一、行业生命周期分析
同产品生命周期一样，大多数行业也会经历一个生命周期，即导入期、成长期、成熟期和衰退期（如图2-2）。但是，许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。因此，行业的生命周期通常都比产品生命周期长。在制定企业战略时，应当首先分析该行业正处在生命周期中的哪个阶段。判断行业所处生命周期阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。（一）导入期
在导入期，大部分企业的规模都比较小，行业主品开发较为缓慢，利润较低，市场增长率较高。市场中充满了各种新产品或服务，这种多样性反映了能力各异的企业基于不同的看法而进入某行业。对于该行业的未来，企业也常常有不同的看法，产品的类型、性能和目标市场等各方面都在不断发展变化当中。企业应该积极投资新产品，并定期审核投资项目和监控竞争对手技术和产品的发展情况。图2-2 行业生命周期（二）成长期
在这一阶段，行业已经进入了快速发展的时期，市场增长率和利润率都不断提高，大多数企业因为拥有高增长率而在行业中继续生存。由于行业发展速度较快，因此企业必须继续加大投资以实现高增长和扩产计划。（三）成熟期
任何一个行业都不会无限制地增长，当增长率不再高速增长而是趋于平缓水平时，行业即进入了成熟期。成熟期是一个相对稳定的阶段，各年销售量和利润增长情况都较小。但此时却是竞争最激烈的时期，因为市场趋于饱和，增长的空间不大，更加剧了企业间为争夺有限的市场而展开的激烈竞争。同时，消费者的见识更广，也更加挑剔，企业应重点关注效率、成本控制和市场细分。
在成熟期的后期，该行业会进入动荡阶段。由于投资回报率不能满意，一些企业会从市场中退出，一小部分企业通过收购或依靠其自有主品的优势开始主导该行业。在该阶段，要监控行业是否存在潜在的兼并机会，通过探索新市场或研发新技术来继续扩张发展，或开发出具有不同特色或功能的新产品。（四）衰退期
行业的生命周期与产品的生命周期有所不同，因为行业的存在期比任何单一产品都要长。行业进入衰退期之后，会出现行业生产能力过剩，技术被模仿导致替代产品充斥市场，市场增长率和利润率严重下降，最终，某一行业可能不复存在或被并入另一行业。企业要获得可持续发展，充分运用战略管理显得尤为重要。
二、行业结构分析
迈克尔·波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，波特反复强调：“产业结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”。产业的外部力量主要在相对意义上有显著作用，因为外部作用力通常影响着内部的所有企业，因此，关键在于这些企业对外部影响的应变能力。
迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型——产业结构分析模型（也称五力模型），用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。波特认为，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的竞争结构。一个行业中存在有五种基本竞争力（如图2-3），即进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供方议价能力和现有企业的竞争。而其中每种作用力又受到诸多宏观因素的影响，上述五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争作用力占据着统治地位并对一个企业战略的形成起着关键作用。图2-3 产业结构分析模型（五力模型）（一）进入威胁
进入威胁是由潜在的进入者带来的威胁，可以是一个新办的企业或者是一个采用多元化战略的原从事其他行业的企业。新进入者对本行业的威胁大小取决于两个因素：该行业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又叫进入壁垒），以及该企业进入新行业后现有企业反应的强烈程度。
1.进入壁垒
影响进入壁垒的因素包括以下几个方面：（1）规模经济
所谓规模经济，指一定时期内产品的成本随总产量的增加而降低。“规模”就是生产批量，“经济”是节省、效益的意思。原有企业由于进入行业较早，形成了较大的规模，因而在成本方面较新进入者更具优势。新进入者所遇到的规模经济壁垒不仅存在于产品，还存在于研究开发、原材料采购、市场营销、售后服务、财务融资等方面。（2）顾客先入为主
在一个存在产品差异的行业，行业内现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势。新进入者必须花费巨资投入广告和促销，消除顾客对原有品牌的忠诚，增加顾客对新品牌的认知。一份研究发现，比起早期市场进入者，消费品市场的后期进入者所花费的额外的广告和促销成本相当于销售收入的2.12%。（3）资金需求壁垒
对某些资金密集型行业来讲，进入一个行业并在这个行业站住脚所需要的资金数量相当大，因而巨额的资金需求就形成了新进入者的进入壁垒。如汽车业、石油化工业、钢铁业、航空业、远洋运输业、电力工业等。所以在资金密集型行业中企业数量较少。相反，在资金密集度较低的行业，如日用品、餐饮、美容美发、旅游等行业，由于所需资金较少，企业数量也较多。（4）资源供应壁垒
若行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系，则新进入者的进入壁垒就相当高，如石油、煤炭、天然气、有色金属等自然资源采掘型行业，现有企业已经拥有这些资源的采掘权，新进入者除了采用购并等办法外，是很难进入的。（5）销售渠道壁垒
对大多数新进入者而言，最大的进入壁垒可能是分销商对现有企业产品的偏好。由于分销渠道容量有限，分销一种新产品的固定成本较高，且带有风险，因此分销商一般不愿意经销新进入企业的新产品。新进入者通常只能采用降价、分担广告费用等方法，使分销商获得更多的利益，促使分销商接受其产品。当然，这种方法会降低企业利润，甚至新进入者要建立自己的销售渠道，这样就使成本大量增加。这些都成为新进入者的进入壁垒。（6）成本因素壁垒
行业内现有企业由于进入该行业时间较早，企业已掌握了某种技术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低，因而其产品成本较低，新进入者一时难以达到这一成本水平。（7）政府政策及有关法律限制壁垒
这是一种最有效的进入壁垒。比如在我国，银行业、保险业、电信业、广播业，进入这些行业都要求有政府颁发的执照。有些行业实行许可制度，如药品、食品、邮电等，也能形成进入壁垒。国家对某些原材料进行严格控制等都能形成重要的进入壁垒。另外国家有关控制环境污染的法令，水资源保护、森林资源保护、矿产资源保护等法令都有阻止新进入者进入相关行业的作用。例如，可口可乐并购汇源事件。商务部于2009年3月18日宣布，可口可乐并购汇源未通过反垄断调查，因为收购会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展。商务部具体阐述了未通过审查的三个原因：第一，如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业。第二，如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其他企业没有能力再进入这个市场。第三，如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其他企业参与果汁市场的竞争。（《中国日报》2009年3月18日）（8）资产专用性壁垒
若行业内企业资产专用性非常强，则现有企业就要努力维持在市场中的地位，对新进入者的吸引力就会减小，比如石油开采设备。（9）进入壁垒的其他因素
长期合同壁垒。如行业内现有企业与原材料供应商、经销商、分销商或购买者有长期合同，造成进入壁垒。
专利或专有技术壁垒。在专利保护期内不允许其他组织和个人袭用已有的创造和发明。
学习曲线效应壁垒。行业内现有企业，随着工人生产经营经验的增多，单位产品成本将下降，这种学习曲线优势是新进入者不能获得的，当然也要看生产经营经验的独占性如何。
2.原有企业的反应
新进入者还可能遇到该行业原有企业采取的强烈的报复行动。如降价、增加广告费、扩大生产规模、促销或者诉讼等措施，甚至有的企业采取“肮脏的伎俩”使新进入者处于十分困难的境地而放弃进入该行业。（二）替代的威胁
1.替代的原因（1）科技进步的结果。如晶体管代替电子管、电子表代替机械表、计算机代替人工计算、智能手机代替电视等。（2）由经济因素引起。如以塑料代钢材、以人造革代真皮等。（3）由资源短缺引起。如以钢代木、以塑代木、以混凝土代木等。
2.替代品的种类（1）相同功能替代。在同一产品价值链中，一种产品替代另一种产品完全相同的功能。如洗衣机中用塑料筒代替铝筒，洗衣液代替洗衣粉，圆珠笔代替钢笔。（2）多种功能替代。如空调代替暖气片和制冷器，计算机能用来打字、计算、发邮件、看CD、电子商务、网上聊天、网上教育等。（3）无功能替代。过去没有这种功能的产品，现在有了。如空气加湿器、网络营销。（4）回收品替代。如旧家具回收再卖限制了低档家具市场的价格上升，二手车销售也给低档机车市场造成威胁。（5）上游产品替代。如中型卡车原采用柴油发动机，现改用汽油发动机，因此汽油机的厂商获得供货权，对柴油机厂商造成威胁，同时对柴油机零件的需求也会下降。（6）互补品替代。如VCD光盘代替录像磁带后，VCD机代替了录像机。
3.如何应对替代品的竞争
对付替代品的竞争，最有效的方法就是提高转换成本，转换成本并不是产品本身表现出来的价值，而是消费者转移购买其他产品所要付出的代价和成本，转换成本在替代品出现时能发挥很大的威力，使客户“移情别恋”的成本大大提高。例如，实施ERP是现代企业提升管理的一个重要手段，它提供了一个计算机控制的管理平台，在其之上，企业从前台订单接受到后台库存备料、财务产生应收账款，以及生产控制的各种信息整合在一起，使企业的运作通过计算机系统可查询、可控制。ERP是在国外普遍实施的一种管理系统。作为一家企业，如果你原来就有一套德国SAP公司的信息管理系统，现在希望升级为ERP系统。目前有两家公司的产品可以选择，一家还是原来SAP的产品，价值高达500万美元；而国内的软件企业的同类产品，价格只有10万元，而且通过技术人员的各种测试，国内软件的ERP性价比高于其他的产品。现在你如何决策？可能很多人会选择用国内的软件，然而这未必就是明智的选择。因为如果更换的话，必然要进行大量的培训工作，短时间内会造成各种混乱，如果实施的周期更长一些，代价还会更高。这种代价就是所谓的“置换成本”。不要小看置换成本，它细微到甚至是新旧系统中的术语标准不同，新的术语可能需要在成千上万人中更换概念，看似小事，但上万人积累的成本就很高了。置换成本的概念很好地解释了某些企业为什么要提供“免费的午餐”。（资料来源：教育联展网http://www.thea.cn有删改）（三）供求双方的威胁
一个市场总是由供求双方构成的，它们紧密相连。供求双方的力量要合并起来进行考虑，因为所有的企业都会作为买方购入资源，同时也要作为供方提供出商品或服务。
市场中的供求双方构成的威胁主要体现在议价方面。在讨价还价的过程中，双方都竭力寻求着利益的最大化，但利益最大化只是一个理论上的概念，议价最终的达成通常都是相互妥协的结果。判断议价能力的大小是有规则可循的，表2-2总结了影响供求双方议价能力的主要因素。表2-2 影响供求双方议价能力的主要因素
供求双方表现出来的议价，其背后则是各方对产业链上话语权的争夺，在各方力量的博弈中，谁占据了主导地位，谁就拥有了议价的主动权。【案例一】电子游戏玩具商任天堂与游戏软件开发商著名的电子游戏玩具商任天堂很好地制衡了与游戏软件开发商的互补关系，从而稳固了在游戏产业中的地位。任天堂的产品依赖于软件开发商源源不断地提供游戏软件。当初任天堂的供应商只有5家。任天堂认为，如果游戏软件开发商更多一些，它就有更大的选择余地和讨价还价的资本。于是，任天堂制定策略扶植中小软件企业开发游戏软件，给他们资金和技术支持。但同时任天堂又限制开发商每家每年的“提货量”，不让任何一家开发商有机会发展成“老大”。这样任天堂成功地瓦解了独立游戏软件开发商的产业结构，牢牢地控制住了这种“互补者”的竞争关系。（资料来源：ZICN教育网http://www.edu.zicn.com）【案例二】印度画家与美国画商的一次讨价还价在比利时的一间画廊里，一位美国画商正和一位印度画家在讨价还价，争辩得很激烈。其实，印度画家的每幅画底价仅在10-100美元之间。但当印度画家看出美国画商购画心切时，对其所看中的3幅画单价非要250美元不可。美国画商对印度画家敲竹杠的宰客行为很不满意。吹胡子瞪眼睛地要求降价成交。印度画家也毫不示弱，竟将其中的一幅画用火柴点燃，烧掉了。美国画商亲眼看着自己喜爱的画被焚烧，很是惋惜，随即又问剩下的两幅画卖多少钱。印度画家仍然坚持每幅画要卖250元。从对方的表情中，印度画家看出美国画商还不愿意接受这个价格。这时，印度画家气愤地点燃了火柴，竟然又烧了另一幅画。至此，酷爱收藏字画的美国画商再也沉不住气了，态度和蔼多了，乞求说：请不要再烧最后这幅画了，我愿意出高价买下。最后，竟以800美元的价格成交。（资料来源：百度文库http://www.wenku.baidu.com）【延伸阅读】厂商博弈——争夺产业链的主导权案例1：春兰VS家乐福2003年7月，家乐福突然打出大幅媒体促销广告，将春兰1.5P挂机空调售价定为1799元，比春兰公司规定的市场统一价低了199元，甚至比进货价1900元也低了101元。家乐福出面“搅局”的目的主要是试图通过低价家电来吸引人气，带动其他商品的销售，而不是销售多少台春兰空调。这种“搅局”做法破坏了春兰空调当时在南京市场的价格体系，并在一定程度上影响了其他经销商的利益，因此遭到春兰的极力抵制。春兰集团甚至考虑追究家乐福跨区“窜货”低价倾销的责任。案例2：格力VS国美2004年2月24日，成都国美在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，格力电器认为国美电器在未经自己同意的情况下擅自降低了格力空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌的良好形象，因此要求国美“立即终止低价销售行为”，在交涉未果时，决定正式停止向国美供货。3月9日，国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系，斗争升级。3月11日，国美在全国卖场清理格力空调。国美、格力交恶由此而生。案例3：双星VS派勒斯2003年11月，双星石家庄总代理商石家庄友隆实业发展有限公司（以下简称友隆）不履行合同，自立门户，自做品牌“派勒斯”，私自在双星专卖店卖“派勒斯”鞋。随后，双星到青岛市市南区人民法院起诉，要求终止与友隆的代理合同，撤销其代理权，取消代理资格，并要回欠款364万元。友隆旗下一百多家双星专卖店随即一夜之间改换门庭，中国鞋王双星的石家庄市场几乎是一夜沦陷。而石家庄市场在其全国市场列前十位，容量达5000万元。一些代理利用双星的资源经营自己的品牌，并非仅友隆的“派勒斯”，还有原兰州代理经营的“五洲马”品牌。成都公司也是在经营双星品牌的同时，背着集团抢注了和集团DBSD名称相同、图案相似的dbsd商标，生产经营自己的品牌。包括济南公司也是在刚刚改制不久，韩俊芝就以个人名义于2004年7月23日，在第25类鞋、服装等商品上，背着双星集团申请注册了自己的“安邦捷德”商标，申请号为4183582，并背着集团私自生产经营了超出集团商标许可范围的鞋油、牙膏、牙刷等日化用品。（资料来源：http://finance.sina.com.cn/roll/20040625/1303834436.shtml；http://gansu.gansudai-ly.com.cn/system/2008/04/15/010651218.shtml，有删改。）启示：以上类似事件在近年来屡屡发生，它们所反映的其实就是新时期厂商之间新型的博弈关系。通过此类事件我们可以得到以下启示。启示之一：渠道商势力日益做大，在商业流通领域占据着越来越重要的位置，甚至在厂商交易中处于主导地位。其中，尤以国美、苏宁、永乐、大中等为代表的大型专业家电连锁企业的表现更是抢眼。自2000年以来，这些大型专业连锁企业开始在全国各大中城市攻城略地，疯狂圈地。伴随着力量的壮大，这些渠道商不可避免地希望谋求获得更大的市场利益；他们不断挑起价格战，甚至擅自降价，其目的既要清洗行业内其他中小经销商，达到垄断市场、获取最大利益的目标，同时还希望借此来夺取厂商交易中的主动权，让厂家变成自己的OEM生产部门，实现“工商分离”。最近的格力事件，以及早前的春兰事件，实际上都是由商家主动挑起的，而厂家也只能是在事后表示“愤慨”，其他就无所作为了。渠道商的做大已经成为一个不可逆转的大势！启示之二：厂家竭力维护并强化自己在商业流通领域的地位，绝不会心甘情愿地放弃自己以往的优势地位和在厂商交易中的掌控权。无论是“格力拒供国美”事件，还是“春兰与家乐福纷争”事件，起因都在于商家擅自将产品大幅度降价销售，而又遭到厂家的共同抵制，最终的结局也颇为相似：家乐福将降价空调的零售价提高到南京地区该型号空调的进货价，春兰集团放弃追究家乐福跨区“窜货”低价倾销的责任；国美以全部超低价的特价机已被抢购一空为由，全面恢复格力空调在国美各商场的零售价，格力则恢复对国美的供货。启示之三：市场炒作愈演愈烈，且趋向于炒作强势品牌。随着竞争的加剧，厂商之间为了赢得市场，获取生存与发展的机遇，必然会大量运用各种资源进行市场炒作，以便获取市场先机，抢占地盘。渠道商如果想通过事件行销来达到提升商家品牌形象、促进实际销售，就必须拿出一些知名品牌，甚至是行业中龙头企业的产品来进行市场炒作，这样轰动效果好，市场反响大。事实上，无论是南京的家乐福事件，还是此次国美事件，他们炒作的主角都是业界知名度甚高的强势品牌。启示之四：厂商之间的关系发生微妙变化，利益成为维系双方的纽带，博弈进入新阶段。现在的厂商关系，既不是以往厂家做主、相互竞争的关系，也不是某些人预测的工商分离、相互合作的关系，而更多地表现为一种竞合关系。双方相互利用、相互依赖，以利益纽带，共同谋求“双赢”。启示之五：随着市场竞争的日益加剧，“格力拒供国美”事件今后发生的频率将越来越大。毕竟，此类事件可以迅速吸引消费者眼球，引起广泛关注，提高厂商的知名度，扩大实际销量，用较小的投入获得较大的回报，并能免费获得媒体的青睐和广泛宣传，让整个市场热点层出不穷，是一种非常有效的“事件行销”。该模式正得到越来越多厂商的认可，并且将在未来的日子里发扬光大。实际上，此类事件不仅发生在家电业，在其他领域，这种事件发生得也非常普遍。我们的厂商，或许没有太多的创新能力，但最起码，学习能力还是非常强的。总结以往的经验和教训，得到新的启示，然后将它应用于实践中，这其实就是本土厂商的生存与发展之道！（刘雄孝《“格力拒供国美”事件的启示》，点亮网http://www.dianliang.com，有删改。）国美与格力矛盾的出现让我们看到一种新的渠道矛盾。这种矛盾只是让我们看到了冰山一角，我们更需要看到的是冰山的全貌，所谓的冰山实际上是个新旧渠道模式的摩擦以及新连锁业态腐败造成的杂糅体。制造企业的家电产品从生产线上出来之后，不同的历史时期有不同的路径。上世纪90年代初期：生产线—代理大户—分销商—零售商；上世纪90年代中后期：生产线—分公司—零售商；目前的渠道形态：生产线—连锁零售商（城市），当然目前还夹杂着些第二个历史时期的分销模式。其实，随着中国家电连锁在大城市的率先发展，大城市的分销模式基本上单一成为生产线—连锁零售商，除此之外所有的业态都在快速衰退。格力目前在城市中的销售网络都是正处在衰退中的网络。在1990年代中期，中国家电市场供求关系发生了根本的变化，直接的结果是产品的厚度急剧变薄，产品利润急剧减少意味着没有足够的利润去支持冗长的分销链条。新连锁的出现是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定，也意味着商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代——所有分销成本高于它的任何分销模式都将会退出，未来所有渠道的矛盾策源地基本上都集中在连锁对其他业态的替代上。新连锁先是跟城市中的大的百货商场战，后是跟区域的小型连锁流通企业的联合体战，这其中伴随着新连锁与厂家自身代理的战斗，实际上现在前三场战争基本上都是硝烟消散的时候了，大部分家电企业的渠道基本上是两条腿走路：在连锁进入的城市倚重连锁，除此之外，仍然维系其他的渠道形态。目前，格力的渠道模式并不复杂，它是制造公司与省级主力空调经销商组建的一个股份制的销售公司，格力的股份制销售公司的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上，这在产品相对短缺的时代具有重大意义，可以最大限度地利用当地的渠道资源强化自己的销售，但是，决定渠道形态最根本的东西是产品的利润，而不是什么模式，或者是什么大户的力量。如果一个产品有足够多的利润，我们就会在市场看到渠道的楼梯数量会越来越多，相反，渠道利润越来越少，没有人能养得起这繁杂的队伍。微薄的空调利润已经没有可能让空调厂家有更多的银子来维系一级一直到N级的漫长代理链条渠道体系了，谁是真正的零售终端就直接跟他们做买卖。现在格力自己矛盾的焦点实际上是：产品从生产线上出来之后是直接给国美呢，还是在经过区域的代理商过手之后再给国美供货的问题。所以说，目前国美不认可的是格力的区域代理制这个“二传手”，而不是产品本身。格力是行业中渠道模式调整比较慢的一个，这场战争随着格力区域代理制的调整在不长的时间内将很快结束，另外，再有一到两年时间国美等连锁企业在全国的一级城市铺完自己的网络，渠道的战争将从大城市转移到二、三级市场，新连锁与制造品牌的矛盾不再是在渠道模式上，而是集中在供应链环节更改与对接上。格力与国美矛盾激化引爆了新流通与制造企业全面的矛盾，这个事件实际上已经超越了事件本身。它的出现确实需要家电制造业应该按照经济规律办事，而不是按照历史上成功模式来办事，如果制造企业没有及时根据市场格局的转换调整自己的渠道模式的话，市场将给出否定它原有模式的答案。但是，更鲜为人知的激化矛盾的因素是连锁的腐败，因此，这件事成了制造企业讨伐流通企业腐败的引子。中国一些新的连锁企业确确实实出现了虚化的连锁腐败，主要的表现形式是连锁企业主要的利润来源已经不是产品的进销差价或者是大宗的返利，低价的电器产品已经蜕化成为一个销售性的幌子，它好像已经变成一个吸引消费者的道具，连锁企业的利润来源完全是名目繁多的“苛捐杂税”：新开店支持费、进场使用费、节日促销费用等形形色色的灰色费用已经压得制造企业喘不过气来。其实，这是一种严重违反商业规律的做法。因此，我们看到流通与制造矛盾的解决需要矛盾当事人双方做出调整，当然也需要商业立法来强制规范双方的行为，尽可能地减少两个产业对接的摩擦，加快两个行业快速、良性发展。（罗清启《新旧渠道的摩擦初级阶段连锁业态新的腐败》，http://it.sohu.com/20050807/n240228988.shtml）（四）现有竞争者之间的竞争
现有竞争对手之间的竞争通常采取的是人们所熟悉的形式，诸如价格战、广告战、服务战。竞争之所以发生是因为一个或更多竞争者感到有压力或者看到有改善的机会。
从获利能力的角度来看，有些竞争形式，例如引人注目的价格战，是极不稳定的，并很有可能使整个行业每况愈下。价格削减迫使对手很快跟上，这就会降低所有企业的利润，除非市场的价格弹性非常高。另一方面，广告战会充分扩大需求或提高该行业的产品差异化水平，从某个角度来说，是利于所有的企业的。
一般来说，竞争是大量相互作用的因素导致的结果，竞争的激烈程度取决于以下七个因素：
1.行业市场集中度的大小
图2-4表明一个行业的发展过程，在不同的发展阶段，市场集中度不同。（1）竞争分散型——行业内企业数量越多，集中度越低，竞争越趋于激烈。（2）寡头割据型——行业内企业数量不多，集中度中等，但每个企业都处于势均力敌的地位，也会导致竞争激烈。通过一段时间的相互残杀，他们可能才逐渐理解彼此的意图，并对该市场内的一系列“游戏规则”取得一致意见。图2-4 行业市场集中度（3）集中垄断型——行业内仅有一个或少数几个大型企业主宰市场，即产业高度垄断，市场集中度高时，竞争程度相对降低。一个或几个占领导地位的企业会通过某些手段，诸如对价格的调整，在产业中建立秩序，同时起协调作用。
2.行业增长速度的快慢
在市场快速增长时，企业只要保持与市场同步增长就可以收益，竞争相对不激烈。
市场增长缓慢的时候，企业之间的竞争就成了一场争夺市场份额的竞争，容易发生价格战、促销战，竞争异常激烈。
3.固定费用和存储费用的高低
固定费用高的行业，迫使企业要尽量充分地利用其生产能力。当市场需求不足时，企业宁愿降价扩大销售量也不愿意让生产设备闲置，因而使企业间竞争加剧。
在储存费用高或产品不易保存的行业，企业急于想把产品卖出，也会使竞争加剧。
4.产品的差异化程度
若行业内各企业产品各具特色，差异化程度高时，竞争不激烈。反之，则竞争激烈。
由于顾客对特定的销售品有偏好并忠实于它们，因此，产品差异可以对竞争战火形成一种隔离带。但是在日常消费领域，消费者的选择很大程度上取决于价格或服务，因而价格、服务方面的竞争可能异常活跃。
5.转移成本的高低
每一个企业都希望能够锁定自己的消费者。对消费者而言，转移成本即从一个供应商转移到另一供应商那里所要付出的成本。转移成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本、产品重新设计，甚至中断老关系需付出的心理代价等。用户从一个企业转向另一个企业购买产品，转移成本较低时，竞争相对激烈；反之，则不激烈。
6.企业的战略性需要
如果在某一市场中取得成功对许多企业具有很高的战略利益，则那里的争夺活动将更加变化多端。例如一个外国企业如索尼或飞利浦，为了树立全球性声望或技术上的信赖，可能强烈地认为需要在美国市场占有稳固地位。在这样的情况下，这些企业的目标带有突破性，因为它们只求扩张并含有牺牲其短期利润的潜在意向。
7.退出壁垒
退出壁垒即一个企业退出该行业所要付出的代价，包含经济上的、战略上的以及感情上的因素。这些因素使一个企业即使在收益甚微甚至收益为负的条件下仍然维持在该产业中的竞争。退出壁垒可能来自资产专用性、转移成本高、感情障碍、政府及社会约束等等。
当退出壁垒很大时，过剩生产能力便无法释放到该产业之外。因此，在竞争中已经失败的企业宁肯苟延残喘也不愿退出该行业，这种状况常常使它们采取极端的策略。结果，整个产业的获利能力只能保持较低的水平。
波特提出了一个行业进入壁垒与退出壁垒关系的矩阵（见表2-3）。尽管进入壁垒与退出壁垒在概念上有所不同，但它们之间却有密切的联系，构成了行业分析的一个重要方面。由表中可以看出，从行业利润的角度看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低的情况，新进入者将受到抵制，而在本行业经营不成功的企业会离开本行业；反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况。表2-3 行业进入壁垒和退出壁垒的矩阵【延伸阅读】对波特五种竞争力模型的评价1.波特模型的优点（1）以企业所在行业为研究对象。（2）以产业盈利潜力作为分析的目标。（3）用比较静态的分析方法。2.波特模型的缺陷（1）只是单独分析了每一种竞争力量，未能充分揭示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系，以及五种力量的反作用和带来的后果。（2）过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间合作、联合。（3）买卖双方仅考虑讨价还价能力对企业的影响是不够的，未能全面考虑在其他方面（如技术进步、一体化、用户消费观念变化等）的影响因素。（4）未能考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。“互补者”是竞争理论中最新引进的概念。在竞争中有这样一类角色，它既不是企业的供应商，又不是客户，但企业在竞争中却缺少不了它的帮助。在个人计算机产业，曾经的“Wintel”联盟——微软提供视窗（windows）软件、Intel提供计算机芯片就是“互补者”的好例子。它们相互依赖，共同创造了竞争优势，但又在某种意义上是竞争对手，控制不好这种关系就会造成伤害。（5）仅考虑已经结构化产业内企业的竞争，而未能考虑未结构化产业内的竞争。
第三节 竞争环境分析
五力模型使我们看清了市场的总体格局。在五种力量中，我们最为关注的是现有竞争对手，对竞争对手进行监控可以使我们熟悉竞争对手的长处和短处，并且对他们的潜力、目标、当前的和未来的战略作出判断。这样我们就能在竞争对手相对薄弱的环节获得突破，建立竞争优势。因此，在这一节的竞争环境分析中，我们将重点聚焦在对企业主要竞争对手的分析上。
一、竞争对手的界定
我们常说“同行是冤家”，其实任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。（一）可能的竞争对手
1.现有直接竞争对手
客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有可能对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。
2.新的和潜在的竞争对手
现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一定来自他们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种：● 进入壁垒低的企业● 有明显经验效应或协同性收益的企业● 前向一体化或后向一体化企业● 非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应● 具有潜在技术竞争优势的企业（二）战略集团分析
与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。在有些较为宏大或复杂的战略决策中，竞争对手常常并不明朗，或者竞争对手会随着企业的市场选择和定位而调整，这时我们可以通过确定竞争的关键要素，绘制战略集团图来对竞争者进行整体分析。
战略集团，是指某一产业中在某一方面采用相同或相似战略的企业群。战略集团划分是针对结构分析设计的一种分析工具，它是介于产业整体与各分立企业之间的中间参照系。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外企业的竞争更直接、更激烈。
战略集团分布图，即将一个产业的竞争以图的方式表现出来，用于了解产业如何变化或今后的趋势如何影响它。通过战略集团图，一方面我们可以明确主要竞争者的战略动向和战略地位；另一方面，我们可以寻找市场中的战略空档。
1.绘制战略集团图的步骤
战略集团图的绘制可以分为四步，下面以我国2013年瓶装水行业竞争为例分析，如图2-5。图2-5 2013年我国瓶装水行业战略集团图A：跨国著名品牌，比如依云、雀巢等B：国内著名品牌，比如娃哈哈、农夫山泉、康师傅、景田、怡宝、昆仑山、崂山、5100西藏冰川、乐百氏等C：国内较小品牌，比如润田、今麦郎、四季阳光等D：地区自有品牌，主要是一些本地品牌说明：在绘制战略集团图时，要把各个竞争品牌列在相应的集团群内，一目了然。（1）确定变量：辨析行业中将各个厂商区分开的因素，典型的变量有价格或质量区间（高/中/低），地理覆盖面（本地/区域/全国/全球），垂直一体化程度（无/部分/全线），产品线宽度（宽/窄），对分销渠道的应用（一个/一些/全部），服务程度（无附加服务/有限服务/全线服务）。（2）列出竞争对手：依据上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图上。（3）归类：把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。（4）画圆：给每一个战略群画一个圆，使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比。
2.战略集团图的一般规律
一般来说，群体图上，战略群之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略集团中厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员。一般来说，群体图上两个相距甚远的战略集团内的成员之间几乎没有竞争可言。
3.绘制战略集团图的几个原则（1）选择对产业移动壁垒起决定作用的变量做轴的最佳战略变量。（2）所选的轴变量不可一同变化，不能具有强相关性。（3）轴变量无须一定是连续或单调的，可以是离散变量或是按类别界定的。（4）一个产业可以绘制数次，用几对变量从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。
4.战略集团分布图的用途（1）有助于了解战略集团间的竞争状况，了解某一集团与其他集团有何不同。（2）预测市场变化或发现战略机会。
二、竞争对手分析（一）如何看待竞争对手
大多数企业都把竞争对手视作威胁，实际上，在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。合适的竞争对手的存在可以为产业发展及企业发展带来四方面好处：增强竞争优势；改变产业结构；有助于市场开发；遏止新进入者。
管理学上有条法则叫“鲶鱼效应”，正说明了竞争对手存在的意义，竞争对手是激发活力、形成动力的源泉，他们既是对手也是朋友。因此要正确看待竞争对手的存在。沙丁鱼是欧洲人餐桌上一道必不可少的美味，但在过去的远洋运输中，沙丁鱼经常会在运输途中死亡。这个问题困扰着很多鱼商，因为这样会大大降低价格，使他们蒙受巨大损失。直到有一次，一位船长意外发现了一个绝妙的解决办法。在一次运输中，由于鱼槽数量不足，船长将生性好动的鲶鱼和沙丁鱼放在一个鱼槽中。待船到达目的地时，船长惊奇地发现，沙丁鱼一条都没有死。原来，这是鲶鱼的功劳。由于鲶鱼东游西窜，将“死水一潭”的沙丁鱼惊动了，它们发现这群异常的同类很畏惧，生怕被它们吃掉，便一改懒得游动的习性而紧张地快速游动，一舱水搞活了，待船到岸边时，这些沙丁鱼一条条都还是活蹦乱跳的。【延伸阅读】避、逼、比——小品牌竞争三部曲在一个成熟的市场中，通常会出现“双寡头”的竞争格局，两大巨头之间总是不断上演着各种的争斗，广告战、价格战、促销战、并购战此起彼伏，吸引着大众的眼球。比如可口可乐与百事可乐、耐克和阿迪达斯、麦当劳与肯德基、沃尔玛与家乐福、伊利与蒙牛，它们都是行业的老大或老二。当一个行业只有一家品牌独大时，在它不屑一顾的诸多小品牌中，可能就有一个小品牌正跃跃欲试，欲取老大而代之。那么这个小品牌是如何一步步成长为行业老二，并直逼老大的呢？它们采取了什么样的竞争策略？通过对这些品牌的研究，我们发现它们有很多相似的成长轨迹，概括起来可以分为三个阶段，即避、逼、比。当与行业老大力量悬殊时，可采取“避”的策略，避开与老大的正面冲突，使自己迅速成长起来；立住脚后，可以采用“逼”的策略，步步逼近，尽快缩小与老大的差距；当与老大势均力敌时，可以采用“比”的策略，共同壮大这个市场。一、避——品牌初创期对于一个初创品牌，成长初期无论是在知名度、市场占有率、还是利润方面都与行业领导品牌不可同日而语。此时，如何生存下来是它要考虑的首要问题。最有效的策略就是避开与老大的正面冲突，为自己创造有利的生存机会和生存空间。以蒙牛为例。创立于1999年的蒙牛创造出了震惊世界的发展速度。然而创立初期，面对行业老大伊利，蒙牛可谓弱不禁风，处于无奶源、无工厂、无市场的“三无”状态。为了生存下来，蒙牛采取了“避”的忍耐策略，处处避开与伊利的正面冲突。例如，为了避免不必要的麻烦，不抢夺伊利的奶源，蒙牛制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的奶牛，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。2000年初，伊利每天收奶400吨，蒙牛每天所收的奶只有4吨。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。蒙牛低姿态也向伊利传达了极大的善意，没让伊利一下把自己逼入绝境，为以后的发展赢得了生存空间。以百事可乐为例。百事可乐在成长初期与可口可乐不可同日而语，曾三次要求可口可乐公司将其收购未果，于是，百事可乐公司在几乎走投无路时通过改变瓶装大小绝处逢生，即由当时普遍使用的6盎司瓶装改为12盎司瓶装，避开与可口可乐的正面冲突，结果使其销售收入迅速增加。同样，和其正也曾用过与百事可乐类似的营销手段，它与当时的领导品牌王老吉单价相同，但每瓶的容量几乎是王老吉的两倍，同样为自己寻找到了有利的生存空间。二、逼——快速成长期解决了生存问题，接下来便是如何发展壮大。这一时期可以细分为两个阶段，即发展之初的品牌树立阶段和树立品牌之后的快速成长阶段。首先，在发展初期，如何树立品牌，在较短的时间内让消费者形成认知是企业考虑的首要问题。通常在这一阶段，企业刚刚在市场上站稳脚跟，无论从市场知名度还是销量上，都与领导品牌不可同日而语，而此时企业又常常缺少资金，很难通过大量昂贵广告的形式提高知名度。怎么办呢？其实企业可以利用比附策略借势扬名，即以消费者熟知的品牌为比照的对象，从而反衬出自己的品牌地位。以蒙牛为例。通过前一阶段低调蓄势，蒙牛逐渐获得了部分奶源，有了发展的空间，解决了生存问题，接下来为了树立品牌，蒙牛使用了“第二”的比附策略，提出“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。对于当时名不见经传、广告费屈指可数的蒙牛来说，要想一夜成名难度之大可想而知。于是，蒙牛选择了当时在呼和浩特处于大量闲置状态的路牌广告，并在上面打出了“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”“为民族工业争气，向伊利学习”“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等口号，此举使人们很快记住了蒙牛。将自己与当时的行业老大伊利联系在一起，蒙牛正是借助伊利之“势”为自己扬“名”。蒙牛的这种做法在广告界并不少见。例如20世纪60年代，连续亏损13年的艾维斯公司用“我们是第二，所以更努力”的定位策略博得了消费者的心，从而扭亏为盈。同样还有百事可乐公司，以“Me-too”（你是我也是）的跟随策略进入市场，借助可口可乐的声望使其顺利进入可乐饮料的视野。树立品牌之后，企业有了一定的知名度，市场占有率开始不断上升，与领导品牌之间的差距逐渐缩小，它的发展开始引起领导品牌的重视。这一阶段，如何快速成长，进一步缩小与领导者的差距是企业要考虑的首要问题，“逼”是整个策略运用的核心。通常，巧妙地利用事件营销不失为一条有效的策略。以蒙牛为例。同许多跟随者一样，经过多年的低调蓄势之后，蒙牛进入了大步追赶伊利的阶段。在这一阶段，蒙牛对事件营销的运用淋漓尽致，无论是赞助春晚、神五飞天，还是超女事件都使蒙牛名利双收。以赞助超女为例，2005年，蒙牛与湖南卫视合作，共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动。借助超女，蒙牛赢得了2.5亿元的纯利润以及延伸效益的超值回报，酸酸乳品牌也一举成为软饮料市场的第一品牌。经过几番与伊利的正面较量，步步紧逼，蒙牛终于成为了乳品行业的第二品牌。三、比——势均力敌期经过“避”与“逼”的阶段之后，当年的小品牌逐步发展成为行业老二，甚至与领导品牌不相上下、势均力敌。这一阶段，两大巨头的对决才算真正开始。它们相互攀比，比产品、比实力、比广告、比促销、比终端以可口可乐和百事可乐为例。双方从口味到价格，从定位到广告，从营销活动到明星代言，百年的争斗如同一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争跌宕精彩。可口可乐强调历史悠久、正宗经典，百事可乐则将市场定位在富有叛逆精神和激情活力的年轻一代，更是推出了一系列的比较性广告，对可口可乐进行讽刺。以麦当劳和肯德基为例，两大快餐巨头的争斗同样精彩。它们在产品、价格、店面选址、店内环境、促销策略等方面都很相似，甚至有消费者以比较二者的区别为乐趣。1998年，麦当劳在中国推出了与肯德基类似的麦辣鸡翅，肯德基则推出与麦当劳的甜筒冰激凌类似的脆皮甜筒，且价格与麦当劳相同，麦当劳见招拆招，将冰激凌从原来的两元降到一元，两天之后肯德基也降到了一元，经过一段时间之后双方又都在亏损来临之前几乎同时停止了降价，尽管这场价格战打得难解难分，但并没有发展成为我们国内常见的恶性竞争，就是因为双方都默契地维持着利润原则。2006年，麦当劳在中国率先推出24小时门店，面对麦当劳的“随时都能吃”，肯德基还以“在哪都能吃”，2008年7月，肯德基推出外卖服务，从早上七点到晚上十点提供有偿的送餐服务，接着麦当劳应招也提供外卖服务，并且二十四小时不间断，肯德基当即还以颜色，从送一趟七元降为六元，双方的竞争逐渐白热化。尽管两大洋快餐有诸多相似之处，但二者并非雷同，同质化是品牌成功的大忌，近几年麦当劳坚持国际化、标准化的路线，将产品重新定位在年轻人身上，而肯德基则大张旗鼓地进行本土化战略。其实，无论谁更胜一筹，快餐市场已被两大巨头牢牢控制，甚至在某些时候需要携手合作。2004年，麦当劳因为食品安全问题被推上风口浪尖，肯德基及时出手，与麦当劳统一口径，强调食品的安全性与公众的透明度，共同渡过了这场危机。同样，耐克与阿迪达斯、沃尔玛与家乐福、丰田与本田等等，这些巨头之间的争斗一样精彩激烈，但竞争并非就是要置对手于死地，对手之间有竞争，也会有合作，也正是双方之间刀光剑影的较量促使各自不断调整自己的经营体系，提高自身的市场竞争力，也令其他竞争对手没有可乘之机，从而实现双赢。综合以上的分析，小品牌在不同的发展阶段通过“避”“逼”“比”策略的运用可以使自己迅速成长起来，但并不排除在特殊情况下运用特殊策略可以出奇制胜。随着竞争环境动态性和不确定性的增加，品牌之间的竞争手段也将更加多样化，但善于把握规律，抓住机会，是每一个品牌成功所必备的基本要素。（杜春娥：《中国对外贸易》2012年11月）（二）竞争对手分析的内容
在界定了主要竞争对手之后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，概括地说就是要搞清楚对手在想什么、做什么和能做什么（如图2-6）。“想什么”包括竞争对手的未来目标，以及对自身和产业的假设，“做什么”和“能做什么”包括竞争对手的现行战略和能力。对这四种要素的分析可预先对竞争对手的反应有个概括了解。
通常，大部分企业在研究竞争对手时更多地关注其在“做什么”和“能做什么”（图右），而对竞争对手在“想什么”关注要少得多（图左），尽管对这些动因的观察要比对竞争对手实际行为的观察难得多，但经常是由它们确定竞争对手将来如何行动。图2-6 竞争对手分析的内容
1.竞争对手的未来目标
对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的地位和财务状况是否满意，以及对外部事件采取怎样的反应，由此判断竞争对手会如何改变战略。对竞争对手目标的考察通常应包括许多因素，如它的市场目标、技术地位和公众形象等方面的目标。目标的考察存在于公司内的各级管理层。
2.竞争对手的假设
每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的，这些假设可能正确也可能不正确。
首先，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在成本和价格上具有优势，有些企业可能认为自己在服务上更胜一筹。例如，某企业相信自己的产品拥有市场上最高的顾客忠诚度，而事实上并未如此，当竞争对手通过刺激性降价来抢占市场时，该企业很可能拒绝进行相应降价，但当发现已经丢失了大片市场时，可能才意识到其假设是错误的。
其次，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。比如在第一章提到的瑞士表反击日本电子表的例子，尽管瑞士最先研发出了电子石英技术，但并没有引起行业的重视。后来瑞士又生产出了世界上第一只电子石英表，同样受到冷落。再后来当日本人研发出电子石英表并进入欧洲市场，起初瑞士钟表企业依然高高在上，对此不屑一顾，直到最后日本电子表对瑞士表构成巨大威胁时才幡然醒悟，重新调整战略。
实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。
3.竞争对手的现行战略
对于大型企业集团来说，其现行战略需要从多个层次上进行分析。站在公司层的角度，企业可能实施多元化战略、一体化战略等；对于业务单元层面，则包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略；在职能层面，主要涉及竞争对手的营销、研发、生产等方面。
4.竞争对手的能力
对竞争对手能力的分析，重点要明确竞争对手的强项和弱项，从而使企业正确规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么在竞争中便占据了主动权；如果较之竞争对手只是在某些方面或领域具有优势，则要集中优势兵力，发挥特长，同时避免以己之短碰彼之长；如果竞争对手具有全面的竞争优势，则要尽量避免与对手的正面冲突，养足兵力，以待合适的时机再图进攻。
5.竞争对手的反应
从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路。概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取行动、防御性反击和进攻性反击。在一个成熟的市场中通常包括四类竞争者，即领导者、挑战者、追随者和补缺者。定位之父艾·里斯和杰克·特劳特在其著作《商战》一书中，将战略的形式概括为防御战、进攻战、侧翼战和游击战。一般来说，对于领导者比较适合防御战，挑战者通常是进攻战，追随者通常采取侧翼战，而补缺者通常采取游击战（如图2-7）。图2-7 不同竞争者采取的战略形式（三）竞争对手分析需要注意的问题
随着企业规模的不断扩大，尤其是一些大型企业集团，笼统地对企业进行竞争对手分析，其实是没有意义的。必须明确在哪个层级上、什么类型、哪些顾客和市场范围、什么时间跨度内进行竞争对手分析才不会出现“盲人摸象”的偏差。比如，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容各异。销售经理更关注如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的宽度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理更关心竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线等。因此，我们首先应确定实施竞争对手分析的维度，从而确定从哪里入手对竞争对手进行分析最为有效，并对公司的决策更有帮助。
1.决策层级
进行竞争对手分析首先要确定决策层级维度，即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经营管理者所做的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。例如，事业部经理做竞争对手分析是为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEO可能是为了企业的兼并收购或扩张等战略目的。因此，只有确定了是哪个决策层级进行竞争对手分析之后，才能确保竞争对手分析的针对性和实用性。
2.决策类型
在确定了竞争对手分析的决策层级之后，还要明确决策类型，通常包括操作类型、战术类型和战略类型三种。高层管理者关注的是战略类型的竞争对手分析，中层职能部门经理更关心战术类型的竞争对手分析，而基层管理者则最关注操作类型的竞争对手分析。
3.市场范围
竞争对手分析时还必须明确其市场范围，即对顾客和市场作详细的定义和描述。例如，对一家跨国公司而言，对其消费者进行分析，是针对中国市场？中国的华东市场？还是欧洲市场？不同的地域市场消费者的差别可能是非常大的，如果忽视了这一点，便会以偏概全。因此，明确市场范围也是竞争对手分析的一个重要维度。
4.时间跨度
竞争对手分析时还要明确时间跨度范围，即从什么时间开始到什么时间结束，针对哪个时间段进行分析。例如对海尔电器在欧洲市场竞争对手的分析，是否从20世纪初开始追溯？一家月饼生产企业是对竞争对手近几年的销售价格动态进行分析呢，还是仅对今年中秋节期间的价格走向做分析，以确定明年或今后几年的竞争策略？这些都是竞争对手分析中要首先定义的内容。（四）竞争对手资料的收集
鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态，如图2-8。在具体的分析过程中，波特特别强调收集历史资料、市场信息，并要求建立一个了解竞争对手的情报系统。许多公司不是系统地收集竞争对手的信息，而是基于从每个管理者得到的竞争对手传闻中得出的非正式印象、臆想和直观感觉来采取行动。这样，由于缺乏有用信息，对竞争者进行深入分析就非常艰难。
1.竞争对手的情报来源
对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括二手资料和实地资料。（1）二手资料（出版资料）● 年度报告。● 竞争产品的文献资料。● 内部报纸和杂志。这些资料
中通常记载了许多详细信
息，如重大任命、员工背景、
业务单位描述、理念和宗旨
的陈述、新产品和服务以及图2-8 竞争对手资料收集分析
重大战略行动等。● 竞争对手的历史。以便了解竞争对手的企业文化、现有战略地位
以及内部系统和政策的详细信息等。● 广告。可以了解广告主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时
间安排。● 行业出版物。用以了解竞争对手的财务和战略公告、产品数据等
诸如此类的信息。● 公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级
管理理念和战略意图是有用的。● 销售人员的报告。地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消
费者、价格、产品、服务、质量、配送等的第一手资料。● 顾客。来自顾客的报告可向内部索要获得，也可从外部市场调研
专家处获得。● 供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行
动水平和效率等是非常有用的。● 专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对
这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用
一种特定的模式。● 证券经纪人报告。这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作
性细节。同样，行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国
家或地区的有用信息。● 雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为
自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特
定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。（2）一手资料（实地资料）
①实地观察
实地观察法，是观察者有目的、有计划地运用自己的感觉器官或借助科学观察工具，能动地了解处于自然状态下的社会现象的方法。实地观察法有几个显著特点：第一，它是观察者有目的、有计划的自觉认识活动。第二，它是运用两类观察工具进行的观察活动。这两类观察工具是：A.人的感觉器官，其中最主要的是视觉器官——眼睛。B.科学观察工具，如照相机、摄影机、望远镜、显微镜、录音机、探测器、人造卫星以及观察表格、观察卡片等。第三，它的观察过程是一个积极能动的反映过程。第四，它的观察对象应该是处于自然状态下的社会现象。
②焦点小组访谈
焦点小组访谈又称小组座谈法，就是采用小型座谈会的形式，由一个经过训练的主持人以一种无结构、自然的形式与一组具有代表性的消费者或客户交谈，从而获得对有关问题的深入了解。【延伸阅读】焦点小组访谈的步骤一、准备焦点小组访谈1.环境：一般是有一个焦点小组测试室，主要设备应包括话筒、单向镜、室温控制、摄像机。对调研者来说，焦点小组访谈法是一种了解消费者动机的理想方法。2.征选参与者一般是在商业街上随机地拦住一些人或是随机选择一些电话号码。征选时应极力避免在小组中出现重复的或“职业”性受访者。一个小组一般包括8～10名参与者。注意，并不存在理想的参与人数，应根据小组的类型而定。另外，经调查发现，人们同意参加焦点小组的动机依次是：报酬、对话题感兴趣、有空闲时间、焦点小组有意思、受访者对产品知道的很多、好奇、它提供了一个表达的机会。二、选择主持人拥有合格的受访者和一个优秀的主持人是焦点小组访谈法成功的关键因素。焦点小组对主持人的要求是：第一，主持人必须能恰当地组织一个小组。第二，主持人必须具有良好的商务技巧，以便有效地与受访者进行互动。三、编制讨论指南编制讨论指南一般采用团队协作法。讨论指南要保证按一定顺序逐一讨论所有突出的话题。讨论指南是一份关于小组会中所要涉及话题的概要。主持人编制的讨论指南一般包括三个阶段：第一阶段是建立友好关系、解释小组中的规则，并提出讨论的个体；第二阶段是由主持人激发深入讨论；第三阶段是总结重要的结论，衡量信任和承诺的限度。四、编写焦点小组访谈报告访谈结束主持人可做一次口头报告。正式的报告，开头通常解释调研目的，申明所调查的主要问题，描述小组参与者的个人情况，并说明征选参与者的过程。接着，总结调研发现，并提出建议，通常为2～3页的篇幅。如果小组成员的交谈内容经过了精心归类，那么组织报告的主体部分也就很容易了。先列出第一个主题，然后总结对这一主题的重要观点，最后使用小组成员的真实记录（逐字逐句地记录）进一步阐明这些主要观点。以同样的方式一一总结所有的主题。（资料来源：百度百科http://www.baike.baidu.com，有删改。）
③深度访谈
深度访谈，又称作无结构访谈或自由访谈，它与结构式访谈相反，并不依据事先设计的问卷和固定的程序，而是只有一个访谈的主题或范围，由访谈员与被访者围绕这个主题或范围进行比较自由的交谈。无结构访谈适合于实地研究，它的主要作用在于通过深入细致的访谈，获得丰富生动的定性资料，并通过研究者主观的、洞察性的分析，从中归纳和概括出某种结论。【延伸阅读】访问的艺术● 联系。最有效的方法是通过电话。● 预约时间。应尽可能早地安排访问。● 报偿。应该给被访者一些报偿以回报他们付出的时间。● 同盟关系声明。如果研究是为另外的组织所做，则访问者必须准
确说出其同盟关系并就客户的身份和性质作出声明；如果信息可
能被用于对被访者不利的用途，则出于道义的责任，要提醒被访
者；如果访问者的企业或客户的身份不能透露，则必须作出关于
该企业或客户在被研究行业经济利益的一般性声明。否则被访者
将不会接受访问。● 坚持不懈。安排访问日程总是一个不断受挫的过程，应当坚持。● 信任。如果谈话者具备一些行业知识，可以大大有助于在访问中
建立信任感，这些知识应当在最初联系和访问本身中较早地显示
出来。● 团队合作。如果资源允许，比较理想的是由两个人一队来完成。
当一个人提问时，另一个人可以做笔记并思考下一轮问题。还可
以当一个人记笔记时另一个人注视被访者。团队合作还允许立即
在谈话之后或当天晚些时候召开汇报会，这对回顾和澄清笔记、
核对一致的印象、分析访问及合成发现结果等极其有用。● 提问。既不能判断或限制答案，也不能暴露访问者自己的倾向。● 笔记。除做笔记外，调查者还能够受益于记下对访问本身的观察
印象。被访者使用什么出版物？书架上有什么书？办公室怎样装
饰？摆放什么样品？这些信息经常提供有益的提示，同时也提供
额外资料源的引导。● 关系。好的访问者经常善于迅速与被访者建立关系，努力适应被
访者的风格，减少不确定性，使相互关系个人化，而不是将其保
持在一个纯商业性的水平上。● 正式与非正式形式。很多有趣信息经常来自正式访问之后。访问
者应当把握避免固有的拘泥于形式的局面，可以通过在中立地点
会面、参观、吃早餐，或者发现并讨论其他共同感兴趣的话题（除产业之外的）来做到。● 敏感性资料。访谈先从一些非敏感性的一般问题开始，如果要涉
及敏感性资料，最好在访问的开始就讲明调查者并不想搜集独享
资料，而是要获得对产业的印象。● 寻求引导。提高访问效用的方法是从每一次访问中获得更进一步
的引导。比如访问者经常在访问中提出下列问题：我们应该与别
的什么人谈话？我们应该了解什么出版物？是否有值得参加的会
议？是否有一些有启发的书？这些提问将有利于作进一步的访问
安排。● 电话访问。在研究的相对晚期，当问题已高度集中时，电话访问
可能相当有效。电话访问对供应商、顾客、分销商及其他第三方
资料源效果最佳。
注意：
①最具理解力的产业外部观察者是供应商或客户主管人员，零售商和批发商也是重要的资料源。
②访问者应当努力与所有主要团体中的个人建立对话，并从不同的来源核对和证实资料。
③为搜集背景资料，最好与具有产业知识但在产业中无竞争或直接经济利害关系的人建立关系。
④个人引荐对于访问的成功起着重要的作用。
⑤记住许多产业参与者和观察者彼此认识，一个信息源将引至另一个信息源。
⑥参与产业会议，以便非正式地与他人见面并建立联系。（摘引自〔美〕迈克尔·波特，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社1997年版，第370—372页，有删改。）
2.竞争对手分析数据库
对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容：● 竞争对手或潜在竞争对手的名字；● 作业场所的数量和位置；● 每个单位的人员数量和特征；● 竞争对手组织和业务单位结构的详细情况；● 产品和服务范围情况，包括相对质量和价格；● 按顾客和地区细分的市场详情；● 沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支
持等详情；● 销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求
的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法；● 市场（包括重要客户需求的确认与服务）的详情，顾客忠诚度估
计和市场形象；● 顾客忠诚度的估计和相对市场形象；● 有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情及地理
覆盖区域；● 有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、
利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策；● 重要顾客和供应商的详情；● 职员数量、生产力、工资水平、奖惩政策；● 在竞争对手组织内部关键人员的详情；● 控制、信息和计划系统的详情。
利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。
总之，竞争对手的信息不是通过一次集中努力就能得到，往往是通过点滴汇集而成的，需要一段时间的归纳才能获得有关竞争对手情况的全貌。
对深入分析竞争对手所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作，还需要有一种组织机制——某种了解对手的情报系统——以保证工作过程的效率。竞争对手情报系统的基本组成需根据公司的特殊需要、所处产业、员工能力以及管理者们的兴趣和才干的不同而定。
在不同的公司中，可能由不同的方式来完成情报系统的工作。有的公司由一个竞争对手分析小组来完成，该小组是规划部的一部分；有的公司由一个竞争对手情报协调员来完成编辑、归类和通报工作；还有的公司是由战略制定者非正式地完成这一工作。不论哪种形式，公司必须有人担任竞争对手情报收集的汇聚点。一个正式的，包括文件档案系统的机制将会带来很大益处。细小琐碎资料极容易丢失，然而正是这些细小琐碎资料的结合可以得出有益的东西。分析竞争对手的工作十分重要，不可随意放任。
第三章 企业资源与能力分析
企业的外部环境以及内部的资源和能力共同决定了企业“在哪里”的问题，在第二章中，我们分析了企业的外部环境，尽管处于同一行业中的企业都面对着相同的外部环境，但环境对每一个企业的影响却不一定都相同。某一种环境因素，对有些企业可能是机会，而对其他企业则可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不同的资源与能力。
本章我们将从企业内部的角度确认企业“在哪里”的问题。每个企业都是资源和能力的结合体，我们将从资源评估开始，最后确认企业的核心能力，并介绍进行企业分析的四种工具，即价值链分析、比较分析、均衡状况分析和SWOT分析。结构导图
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]