作者：欧德张
出版社：中信出版社
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铁军团队试读：
铁军团队欧德张 著中信出版集团推荐序一俞朝翎阿里巴巴原全国B2B直销总经理、酵母商学院创始人阿里在早期做B2B业务时，通常喜欢招聘“苦大仇深”类型的人。这一方面是因为当时公司的知名度没那么高，招聘并不是很容易，另一方面是因为吃过苦的人特别想改变命运。欧德张显然不是这种类型的人，当年面试时，他告诉我，他第一次创业就取得成功，已经有7家线下化妆品连锁店，自己既不“苦大”，更不“仇深”，只是想来阿里积累管理经验，并学习互联网运营知识。对于这一点，我十分好奇，并有些许怀疑，但他后来在阿里的经历确实印证了他当时的说法。当年，阿里中供的精神和战术大多源自传承。作为一名从一线成长起来的优秀的中供销售管理者，老张在这本书中呈现了自己的切身体悟和理论总结。书中系统化的知识能够更好地帮助中小企业的领导者。其实，阿里的管理方式并不像外界人士认为的那么高大上，这些管理方式都是从诸多战役中不断沉淀下来的，它们很鲜活，也很接地气。要想将其落地，就要化繁为简，持之以恒。其实，懂人心和通人性是管理与文化落地的关键。在这个基础上，制度是非常重要的保障，这也是我在阿里负责全国B2B团队时的最重要的工作之一。好的制度能够把坏人变好，坏的制度能够把好人变坏，科学的管理制度能让企业文化深入人心。领导力的关键就是打胜仗，打胜仗是最好的团队建设和文化建设方式，这也是阿里确保战略落地的关键步骤。对于组织、规划、启动营销战役，取得优异成果，并将其融入企业文化，老张有丰富的经验。希望他的这本《铁军团队》能够帮助更多的创业者。推荐序二黄建东阿里巴巴组织与人力发展资深顾问《铁军团队》终于面世了，相信读到它的人都会被它深深吸引并从中受益。在读老张的文字时，我被深深触动，字里行间都是一个在企业“打过仗”的人对组织文化建构与践行的心得和体悟。在商业环境中，没有一个经营者不想赢。大部分经营者不仅想赢，而且想更快地赢，于是顾不上组织文化这类虚无缥缈的东西。“组织文化能让我们赢吗？”“就算有用，怎么打造组织文化？”读者朋友可以在这本书中获取有价值的答案。在这本书中，老张以亲历者的身份分析了组织文化与业务的关系，并手把手教读者塑造组织文化，如如何设计制度、激励团队，以及如何有效应对棘手的问题——“什么是一视同仁”“高压线的意义和作用”“如何逐级确立经营目标”等。老张以生动的场景展现了领导者在打造组织文化这个系统工程中扮演的角色与所起的作用。更令我佩服的是，老张深刻复盘了自己的实践，并且复盘过程如此细腻。这本书展现了老张经由一场场硬仗积累的对组织文化的相信与热爱，我自愧不如。在这本书中，我们不仅领略了组织文化的广而大——对客户、社会的影响，还触碰了组织文化的细而小——“红包包多少”“团队吃饭谁请客”等。你一定会被老张源于实践的宝贵经验吸引。自序2006年，我在加入阿里巴巴时，抱持一种“潜伏”心态，觉得互联网会让商业发生很大的改变，想一探究竟。结果，我一不小心就加入了一支神秘的队伍——阿里铁军。时至今日，这支队伍在外界仍然有着很多传奇和美谈，而在当年，让我印象最深刻的是草莽、激情、签单的兴奋、被拒绝的沮丧，充满泪水和欢笑。短短五年的时间，我从基层销售做起，先后担任4个城市的区域经理，直至广东大区副总经理、“大政委”。从业绩和晋升速度来看，那几年，我算得上开挂，这除了和我的努力有关，也和阿里不拘一格的用人政策有关。阿里在锻造组织能力的过程中不仅仅依靠制度、流程，更依靠人与人的传承。我很幸运，曾经和一批纯粹的阿里人——俞头（俞朝翎）、阿干（干嘉伟）、老刘（刘自成）、大炮（方永新）、杨子江、Flora（郑璐）等——共事。他们身上的正直、大局观和理想主义，都深刻影响了我。那确实是一段美好且令人难忘的燃情岁月。由于这段经历对我的管理理念和实践的影响，离开阿里后，我创立了一家公司——布道教育。正如我当年在离职信中写的那样，我将会继续秉承阿里人的价值观，传播爱、梦想和快乐。8年时间，我们培训了近万名学员，把在阿里实践的可落地的方法传授给他们。我曾经将阿里组织战役的方法总结为一个体系化打法——“战争启示录”。我曾用这套方法带领义乌近100家外贸企业进行了为期45天的业绩PK（对决），实现业绩同比增长2.5倍。这些实践结果和无数学员的反馈，都印证了阿里的经验是可以应用到其他企业的。这也是我写这本书的初衷和愿望，希望能够帮助更多的创业者。[1]在今天这个VUCA时代，环境的变化和趋势越来越难以预测，企业的核心竞争力到底是什么？产品？服务？技术？数据？文化？不同阶段、不同规模、不同竞争状态下的企业，答案是不一样的。在创业早期，往往是业务在驱动组织发展；在中后期，则是组织架构驱动业务成长，是组织的“心理资产”决定“资本资产”，而文化和组织领导力就是心理资产非常重要的组成部分，因此，本书将从这两个方面切入。书中既有从底层逻辑出发的理论分享，也有具体的实践案例分析。领导力的本质是一场一场的胜仗。只有勇敢踏上战场，才会让一个人成为将军，而只有胜利后的“表达”，才会让企业沉淀文化。在本书中，你将会系统地学习如何组织和策划一场战役，如何唤醒“赢”的本能，创造“赢”的状态，实现“赢”的目标。你也可以了解企业文化是如何从创始人的心智模式出发的，以打造组织的语言模式、思维模式和行为模式，并塑造集体人格。凝聚人心，常打胜仗，落地文化，赋能业务，希望本书能够对企业经营者、各层级的管理人士有所帮助。最后，我非常感谢阿里巴巴给予我的这份管理宝藏，让我得以用实践者的视野和大家分享；感谢管理学和心理学大师们——埃德加·沙因、霍夫斯泰德、霍恩……他们的思想和理论体系，给我如灯塔般的指引；感谢中信出版社的信任和支持让本书得以面世；感谢李莹女士和毛淑慧小姐对文稿的修订；谢谢太太徐继晔女士，女儿张伊，儿子张洛，你们是我努力的动力。由于自身水平有限，请读者不吝指正！[1] VUCA，即不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）和模糊（ambiguous）。——编者注第一章从“虚”到“实”打造文化要将企业文化由虚做实，抓手不可或缺。本章结合阿里、华为、腾讯等企业的经验和实践，总结并提炼了文化打造的八大工具和三个重要时期。企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。虽然企业文化的打造受到了大多数企业的重视，但是如何能够让文化很好地落地，则是一个让管理者普遍感到头痛的问题。我们先来看一下企业文化的三个层次，我把它定义为三个圈：最里面是信念，中间是制度，最外面是行为。这三个圈很好地阐述了文化落地的本质，即由“信念”向“行为”的转变，而这个转变是通过制度来进行保障和强化的，脱离了制度保障的行为是乏力且空洞的。三个圈中，“行为”是最容易被人们感知的部分，也是最显化的部分。我研究了阿里巴巴、华为、腾讯等企业的经验，结合自己的实践，总结出了文化打造的八大工具，帮助企业将文化落地为具体的行为。文化打造的八大工具文化道具文化道具的作用是借助“物”实现“心”的连接，从而达到“管心”的目的。最简单的方式就是在办公场所设置一些跟企业文化相关的东西，实现文化和信念的持续输出，在日常工作中一点一点地对员工产生影响。例如，淘宝公司里有一面倒立墙。每当有新员工加入淘宝的时候，就会被人力资源经理拉到倒立墙那里去倒立，他会告诉新员工这是公司的传统。我记得那个时候，淘宝的员工在见面的时候还会问彼此倒立的时间。就在这种轻松交流中，员工间的距离马上就拉近了。当然，倒立墙还有一个很重要的内涵，即淘宝希望员工都能够换个角度看世界。这就是淘宝的“倒立文化”。阿里还有一条核心价值观——“团队合作”，所以在阿里有一个现象，即办公区域的墙上挂的照片基本都是团队照片。你去阿里参观，基本上不会看到个人照，连马云也大部分出现在团队照片中。除了在办公场所设置一些与企业文化相关的东西，你也可以通过环境和空间设置来传达核心价值观。所以，文化道具的价值就在于，领导者可以借助体现文化的实物，从很多细微的方面传递企业的价值观和文化，让企业内外的人都能感受到企业的特质。需要注意的是，文化道具的选择要跟创业者的风格、主营产品以及业务模式相结合。比如，受马云热爱武侠文化的影响，阿里的会议室多以“光明顶”“达摩院”“桃花岛”这类武林圣地命名。以QQ起家的腾讯则崇尚公仔文化，其标志性的企鹅形象就是借用生活在地球极端的企鹅，来展示其产品可以联络地球的两端，让沟通更加方便。其核心价值观也与动物有关，比如长颈鹿代表正直，海燕代表进取，犀牛鸟代表合作，鹦鹉螺代表创新。虚拟组织虚拟组织的意思是，在职场工作关系之外，寻求另外一种互信关系，比如朋友关系，以此连接情感，打造企业文化。在罗德·瓦格纳和詹姆斯·哈特的《伟大管理的12要素》一书中，他们研究了1 000万个企业员工和管理者，并从调查数据中发现，在影响员工满意度的12个主要因素中，有一个非常重要的因素——在企业中至少有一个好朋友。怎么让员工在企业中至少有一个好朋友呢？比较容易操作的一种方法就是建立虚拟组织，用爱好连接员工。企业里的部门通常是按照职能划分的，是垂直的，而虚拟组织是横向的。比如一些员工喜欢打羽毛球，财务部的人可以和采购部的人组成一个小队，从而加深两个部门之间的碰撞和交流，这样就有助于打破部门之间的壁垒。在阿里，最大的虚拟组织就是“阿里十派”。员工根据自己的爱好，分别加入10个不同的“帮派”——电影派、英语派、摄影派、宠物派等。阿里官方对“阿里十派”的评价非常高，说它是“文化传播机”“快乐制造者”，高度肯定了虚拟组织的价值。除了可以根据爱好建立虚拟组织，也可以建立与业绩有关的虚拟组织。例如，当年我在深圳带团队时，销售个人单月最高业绩一直卡在70多万元，无法突破。我就向公司建议搞一个名为“百万俱乐部”的虚拟组织，只有销售额过百万元的销售才能加入，他们的照片会被放到“百万英雄榜”上，张贴在公司内。当时的奖励方案也别具一格，因为公司奖励预算有限，我就建议奖励获胜的顶级销售办公楼下的两个停车位。你肯定会问：“为什么是两个车位呢？”因为那样可以让他们横着停车，看起来很霸气，有面子。你可能觉得这个方案有点搞笑，但当时确实达到了效果：奖励方案推出的第二个月，就有4个销售业绩突破百万元。所以，不要低估虚拟组织的作用。有时，文化就是这么一点一点对业务产生刺激作用的。价值呈现价值呈现的本质就是层层传递企业使命和愿景。在层层传递的过程中，要让员工对各级的使命、愿景、战略等认知得更清晰，领导者需要把它们浓缩成一句句口号。例如，我曾经给一家叫作天杨的公司做咨询，这家公司规模比较大，有好几个业务大区。公司老板跟我说，之前他想从江苏大区调几个人到别的区域，结果江苏大区的总经理不同意，因为他觉得自己培养出来的人最好用，如果调给别人，自己的业绩会受影响。可以看出，公司和江苏大区之间存在目标不统一的问题，并且江苏大区的总经理过度关注绩效目标，甚至将分公司的优先级置于总公司之上。在企业中，下一层级的使命必须服从上一层级的使命，为上一层级的使命服务。所以，我就问江苏大区的总经理：“你这个大区的使命是什么？”当时江苏大区的总经理回答说：“把业绩做到最好。”我又接着问：“除了贡献最好的业绩之外，你还能为公司做什么呢？”他想了想，说：“为公司培养人才。”对于一家企业来说，最重要的其实就是两件事，一是做事，二是培养人。所以，我趁热打铁，对江苏大区的总经理说，培养人才不能只是嘴上说说。我提供了一个方案：培养人才要“软硬结合”，要注重企业使命和愿景的传递。“硬”就是说企业要有制度保障，要将培养人才写入KPI（关键绩效指标）考核。“软”就是起个口号并喊出来，给员工打入“心锚”。当时天杨的老板和江苏大区的总经理都赞同并愿意采纳这个方案。于是，我结合实际情况，规划了下一步行动。因为当时江苏大区的目标是人才培养和业务王牌，所以我为他们定了一个口号，叫作“天杨黄埔，王者江苏”，并让他们定制印有这八个字的文化衫，在年会的时候穿出来，呈现他们的全新面貌。这样，江苏大区就成了传承公司使命和愿景的代表，也通过口号告诉大家，江苏大区将作为天杨的“黄埔军校”，为企业输出人才。等到老板下次再向江苏大区要人，江苏大区的总经理就不好意思拒绝了。所以，在绩效考核方面，只有硬的不行，只有软的也不行，要软硬结合才行。但我发现，很多企业都比较重视硬的制度的部分，而忽视了软的部分。其实，在层层传递使命、愿景的过程中，不仅仅是简单地将使命、愿景层层分解，与各级部门的业务相连，还要将它们提炼成口号。这样能够更容易给员工打入心锚，慢慢地让员工产生认同感和凝聚力。传承布道传承布道，即在企业里建立一个网络来传播文化。这个网络通常由老员工、标杆人物、高层和一线管理干部组成。第一，老员工。老员工最适合传播企业文化。除了平时工作中以身作则之外，老员工还可以在培训新员工时宣传企业文化。对新员工来说，听领导讲企业文化的感受反而没有听老员工讲的感受深刻。我至今对阿里的一个福建籍老员工印象深刻，他在阿里新员工入职培训时作为顶级销售发表了一段演讲。一开始，他什么也没讲，就给我们看了一张照片，上面有136张车票。他让我们猜他花了多久才用完这136张车票。我们觉得起码要两三个月，结果他说他只用了一个月。那个月他平均每天拜访20个客户，最终签了三单。他用一个月的时间做了别人三个月才能完成的事情。最后，他说：“做销售，最重要的就是勤奋。”那张贴了136张车票的照片和他讲的故事给我留下了深刻的印象。关键是，他仅仅是一个普通员工，这就会让新员工感到亲切，进而会提升自信——只要自己努力、勤奋，也可以像他一样成功。所以，让老员工在培训新员工时传播公司文化，传达团队价值观，是一个不错的选择。第二，标杆人物。在阿里，每年都会选出几位代表公司价值观的标杆人物。我们通常对标杆人物有三种称呼，即榜样、明星和英雄。怎么界定和区分这三个角色呢？这需要领导者思考谁能代表企业的价值观。在人们心目中，榜样是焦裕禄、雷锋这样的人，他们干得多，拿得少，呕心沥血，鞠躬尽瘁，死而后已。企业在初创期一定要树立榜样，因为这个时候企业能给的福利不多，只能树立榜样，让其他人向榜样学习，鞠躬尽瘁。当公司发展到能够支付更高薪酬的时候，领导者就应该把那些干得多、拿得多的明星树立为标杆人物。比如，一个月拜访600个客户的员工就是明星，我们要把这样的人的形象放大，让他们分享经验，和其他员工交流，让他们成为整个公司的明星。但是明星毕竟是少数，比较难树立，企业无法一直标榜他们。其实，企业中最应该被标榜的是英雄。什么是英雄呢？《亮剑》中的李云龙曾说：“王牌飞行队出来的都是王牌飞行员，硬骨头连出来的都是硬骨头。”你会发现，英雄很多时候都是以群体形式出现的。大部分企业需要培养英雄，最关键的就是创造培养英雄的土壤。文化就是培养英雄的土壤。在阿里巴巴，如果一个地区出现了顶级销售，就会持续出现顶级销售。这其实就是土壤的力量。我们应如何传播英雄的价值观呢？我认为，全员大会是一个很适合的形式。如果要标榜英雄，就让他站到全员大会的演讲台上。领导者要特别注意，你要逐字逐句审读其演讲稿，因为在员工看来，他代表公司发言，所以讲什么和怎么讲都很重要，不能让他随意发挥。第三，高层。高层的示范作用很重要。任正非曾经去战乱的阿富汗和利比亚看望员工。那里的很多员工给任正非写邮件说：“任总，您别来了，这里正在打仗。”任正非则回复说：“我若贪生怕死，凭什么让你们英勇奋斗！”这就叫作高层示范，这对员工的激励作用非常大。第四，一线管理干部。他们跟基层员工接触最多，也是最适合在日常工作中向一线员工宣传企业文化的人。他们可以通过日常管理或团建传递企业文化。所以，公司应把老员工、标杆人物、高层、一线管理干部组织成一个传播价值观和企业文化的强大网络。团队建设团队建设可以分为三种。一是思想团建。思想团建本质上就是对团队成员进行思想教育，在信念层面激励他们。这涉及激励的黄金圈法则。你会发现，那些非常善于激励人的领袖，他们在激励别人的时候，都是在讲一件事情——Why（原因），即为什么而战、为什么要那样做，比如丘吉尔和巴顿将军，他们一般不讲What（内容）和How（方法）。所以，在做思想团建的时候，主要应讲清两件事：一是为何而战，为什么要努力，为什么要奋斗；二是这件事和他个人有什么关系。我们要把使命、愿景、战略这些理性目标转化为感性目标，转化成梦想，然后将其灌输给员工。有一次，我帮一家企业进行团建。当时，很多员工觉得相对于他们的竞争对手，公司的技术和产品都很落后，因此士气有些低落。于是我把电影《赛德克·巴莱》的一句台词读给他们听：“如果你的文明是叫我们卑躬屈膝，那我就带你们看见野蛮的骄傲。”这句话是赛德克族人面对入侵的日本人说的。影片中，为了节省食物，母亲和妻子为男人们准备好食物后集体自杀，孩子们在射完最后一颗子弹后抱着敌人跳下山崖。这就是他们的骄傲。你看，这句话在两家公司竞争时，多么应景。我说：“是的，他们的App（应用程序）比我们的好，技术比我们强，钱比我们多，但是如果他们的文明是让我们卑躬屈膝，我们就要让他们看到野蛮的骄傲。”员工听了之后士气高昂，那个月他们的业绩达到竞争对手的70%，而之前只有30%。所以，团队的潜力是无限的，当你掌握了真正的激励方法，就能改变人们的思想，激发人们的潜能，这就是思想团建。二是生活团建。生活团建就是让团队成员共同经历一些事情，从而沉淀感情。工作的激情源于生活，一个不热爱生活的人是很难带领人们快乐工作的，毕竟人不是机器。在进行生活团建时要注意以下三点：（1）释放点，就是大家要互相“裸心”；（2）甜蜜点，要设置一个能够让大家为之感动的环节；（3）记忆点，要留下可以记忆的内容，比如视频、照片或邮件。以前在带团队的时候，我要求主管在每个月的团建中做到“三个一”，即一次聚餐、一次感动、一场旅行。当然，做生活团建的时候你要因人而异，带年长的团队成员去看纵贯线或张学友的演唱会，带年轻的团队成员去看话剧《活着》，带有活力的团队成员集体去踩动感单车，带文艺男女青年去大理、丽江旅行，你会收到很奇妙的效果。三是目标团建。目标团建就是带领团队达成目标。思想团建、生活团建都是为目标团建服务的。在实现目标的过程中，领导者需要根据战斗情况，植入信念和文化，激励团队。要注意的是，打了胜仗固然好，但如果打了败仗，也要懂得从中寻找闪光点，找到另一种角度的“赢”，以激励团队，为下一次战斗做准备。在日常管理中，思想团建、生活团建和目标团建需要持续进行，而目标团建，即带领团队打赢一场一场的战斗，效果是最持久的。文化游戏为什么年轻人喜欢玩游戏呢？因为游戏的两大特点十分吸引人。一是游戏中有PK（对决）。所以，PK一定要成为企业里最大的文化游戏。前段时间，我跟公司一位负责公众号的员工PK，看谁能先增加3 000个粉丝，谁输了就请客。结果，她疯了一样写文章，渴望赢。所以在企业里，最值得引入的游戏就是内部竞争，形成一种无处不PK、无处不竞争的氛围。二是游戏中有即时反馈。在游戏里，你打倒一个大BOSS（老怪）之后，马上就能获得奖励。在企业的文化游戏里，也要如此设置。最简单的即时反馈就是输赢的赌注，这时，设置什么样的赌注十分重要。我曾给一家在线英语教育公司做培训，其老板因公司没有战斗力而十分苦恼。我问他们是否进行过内部PK，他们说PK过，但是依然没有成效。这让我感到很奇怪，为什么PK没能激起员工的斗志呢？深入了解后，我才发现，他们PK的赌注是输了的男生做30个俯卧撑，女生做50个下蹲，而这正是问题所在。这个赌注实在无关痛痒，输赢对员工来说无所谓。什么样的赌注才有挑战性，能让员工愿意拼一把呢？举个例子，2003年，阿里有一场著名的PK，打赌的人是马云和阿里的“销售战神”贺学友。贺学友是2002年的顶级销售。在给贺学友颁奖的时候，马云问贺学友，2003年他打算做多少业绩。贺学友说一天做一万元，一年365万元。马云听了之后认为得加个条件，除了完成365万元的业绩外，老客户不能丢，续费率也必须达到一定的量，低于这个数字也算输。他们的赌注是，如果马云输了，贺学友就可以在世界上任何一家餐厅吃饭，差旅费全报销；如果马云赢了，贺学友就要跳西湖。最后的结果是贺学友完成了业绩目标，但是续费率没有达到目标。没办法，他就在一个晚上，当着众多同事的面跳进西湖。从那之后，阿里巴巴的PK文化就轰轰烈烈地拉开了序幕。一个团队要想应对外部的激烈竞争，需要先在内部营造竞争氛围，因为外部对手是最不会对你心慈手软的，所以在内部锻炼员工的竞争意识和接受挑战的能力，他们才不会在激烈的外部竞争中乱了阵脚。这就是“文化游戏”的价值，在内部建立竞争机制，锻炼团队的作战能力，也可以给予他们即时反馈，形成持续激励。固定仪式仪式能够赋予事件更深层的意义，让人更加难忘，也可以形成一种心理上的契约。阿里有很多固定仪式，比如每年5月10日是“阿里日”，是家属参观日。这个节日背后有个故事。2003年5月10日，当时正值非典时期，有一位从广交会回来的阿里员工被确诊。因为她回来之后几乎跟所有部门的人接触过，所以为了避免病毒传播，所有阿里人都被要求回家办公。当时马云很焦虑，但是关明生很淡定，他还恭喜马云，说这是一个凝聚团队人心的大好时刻。员工回家办公，他们负责的热线被全部转接到家里，他们的家人也会帮忙接电话。隔离结束后，为感谢家属的支持，马云就把5月10日这一天定为阿里的家属日，欢迎家属在这一天来阿里参观。之后随着“阿里日”的发展，这一天还加入了集体婚礼等项目，变得更温馨、更贴心、更感人。对于大部分企业而言，固定仪式就是年终大会，这也是几乎所有企业都会做的一件事。年会是基层员工的舞台，平时他们很少有机会能够这样聚在一起，一年一次的年会对他们来说很重要。但是，一场好的年会应该怎么策划呢？我认为年会应具备四个要素，即快乐、感动、嘉许和方向。一是快乐。一定要在现场设置一些好玩的环节，比如集体游戏，而且游戏要简单、有趣，让大家能够一起玩儿。二是感动。一定要有感人的环节，比如让英雄分享他身边发生的小事。阿里有一年就推出了一个英雄，叫吴菊英，请她上台分享。她在小区散步的时候，徒手接住了一个从楼上摔下的小孩子，导致她双手骨折。那一年，阿里把她评为“最美阿里人”。阿里认为她的行为很好地传达了阿里的奉献精神，“我们要的就是这样的员工”。这个环节就很让人感动。三是嘉许。除了设置跟业绩相关的奖项，也可以设置一些跟业绩无关的奖项，比如最佳微笑奖、最有温度奖。有一年布道教育就把“阳光微笑奖”颁给了扫地的大伯。大伯加入公司已经7年，每个员工到公司看到的第一张笑脸就是大伯的。颁奖时全场掌声雷动，员工都觉得这是一个最温情、最有人情味的奖。这类奖项的设置，也表明了企业的价值观取向。四是方向。方向只能由CEO来讲，所以每年年底的晚会上，阿里员工都很期待马云的讲话，听听他讲讲阿里未来三年的规划，员工就能明确未来的方向。如果企业的年会按照这四个维度去设计，那么这个年会就有血有肉了，之后再慢慢填充细节，就可以成为一个固定仪式。企业文化的表达需要借助一些外在的形式，用正确的方式组织活动，能够更好地展现文化的力量。要知道，缺乏仪式感，文化的效果就会大打折扣。故事传播故事是有灵魂的证据，一个企业的故事是企业的无形资产。创始人的故事、公司的发展历程、业务发展中的高光时刻、员工的故事等，这些都可以成为传播企业文化和价值观的素材。目前，最好的故事传播载体是视频，所以我们要懂得用视频来传播企业的故事。有时，你很难告诉员工应该做什么，但是你可以给他们讲讲别人的故事，让他们了解别人做了什么。这就是故事传播的力量，通过故事可以传递企业文化和价值观。文化打造的三个重要时期文化打造有三个特别重要的时期：一是关键危机期；二是新员工期；三是老员工期。关键危机期当企业面临危机，或者面对关键战役时，领导者需要勇敢地站出来。当年，很多媒体抨击阿里得了文化病。于是马云委托他的代言人王帅出来讲了一段话：“如果坚守企业文化是一种病，我们愿意病入膏肓；如果打击腐败是一种错，我们愿意一错再错。”顺丰总裁王卫在顺丰小哥被打的第二年，带着他一起上市敲钟。一个领导者站出来，本身就是企业文化建设的一个重要信号，是一种文化现象。领导者需要在战前动员大会上站出来，在固定仪式上站出来，在重大危机时站出来，在战后庆功时站出来，这是四个非常关键的时刻。新员工期新员工一般都是怀着忐忑的心情进入新公司的，在接下来的三个月里，他所看到、听到、感知到的东西，是他对这家公司的文化最直观、最深刻的感受和理解，所以让新员工融入文化十分关键。为了让新员工更好地深入了解企业文化，阿里做了三件事。一是在新员工培训时加入有关企业文化和制度的内容。阿里的新员工培训时间长达27天，其中有近一半的时间是在讲企业文化。27天之后，新员工就会对阿里味道、阿里文化、阿里制度有比较深刻的认知，进而快速融入团队。尽管这个过程耗时很长，成本很高，但是有价值。二是建立一个新员工融入项目，具体规定第一天做什么、第一个月做什么、第二个月做什么等，内容涉及员工交流、公司架构、业务和流程、短期目标等。这能够帮助新员工更快地融入团队，也能够通过这个过程让新员工再次感受企业文化，加深了解。三是要和新员工达成“五个认同”和“一个认知”。五个认同是：（1）行业认同——了解为什么要加入互联网企业；（2）企业认同——为什么在那么多互联网企业中，选择了阿里巴巴；（3）职业认同——为什么要加入阿里巴巴做这个工作；（4）团队认同——为什么这个岗位会在这个团队里面；（5）自我认同——为什么认为自己能胜任这个岗位。一个认知，即价值观认知。价值观认知是新员工实践价值观的第一步，第二步是认同，第三步是承诺，第四步是尝试行为化，第五步是行为财富化，第六步是行为循环化，第七步是知行合一。新员工在践行价值观时，上级主管一定要及时给予表扬。只有在得到精神鼓励之后，新员工才会坚持，往前一步，再往前一步，逐步将行为循环化，最后慢慢地达到知行合一。如果没有这个过程，新员工很难真正践行价值观。老员工期在老员工身上，文化打造的方式是找到故事和甜蜜点，发现身边事、平常心、真性情。可以通过仪式和故事等方式，告诉其他员工，老员工都做了什么，他们是如何践行企业文化的，企业文化又是如何塑造他们的。最终，文化是一种启蒙，是让那些词语、金句、行为规范和制度等，在员工身上实现内在化、自觉化，让人性最本质的光芒焕发出来。所以，并不是天天跟员工讲使命、愿景才叫文化，那些普通人的人生故事，也是企业文化。这些故事说明他们为这家企业付出的努力以及与企业交互的过程，这些会对他人产生影响。文化是虚的，要把虚的东西做实；文化是散的，要把散的内容聚合；文化是高的，要把高的姿态放低；文化是硬的，要把硬的形式做软。这就是文化打造的四大心法。培育文化打造的土壤很多领导者会抱怨下属只盯着自己的KPI，而不愿意承担团队或者公司的其他职责。其实，无论是用KPI还是OKR（目标与关键成果法）进行考核，其本质都是想用20%的管理抓手得到80%的绩效结果，因为目标和考核指标无法涵盖所有的工作内容与员工行为。对于那些没有纳入考核的行为，管理者应如何去管呢？所以每当有不可控的事情发生时，比如出现黑天鹅事件，人们就会发现，普通员工想的和管理者想的不太一样，管理者想的和老板想的也不太一样。如果把员工不积极的表现，比如没有站在公司角度进行创新，没有主动申请降薪，简单地归因于员工的个人价值观问题，或者企业文化问题，是不对的。毕竟，夫妻大难临头也会各自飞，更何况老板和员工只是利益共同体。其实，很多企业并不是企业文化出了问题，而是没有形成“力出一孔”和“利出一孔”的机制，也就是土壤不行。我们需要给文化培育土壤，土壤的肥力决定了文化能否茁壮成长和健康。那么，要如何培育文化土壤，实现上下同欲呢？什么是上下同欲？这个“欲”指的是欲望吗？显然不是。上级和下级想要得到的物质或精神收获是不同的。是目标吗？也不尽然。尽管上级的目标往往包含下级的目标，但下级要通过什么方式理解上级的目标呢？或者如果两者目标的方向有偏差，也很难形成上下同欲。上下同欲是语言和行为方向的一致，也是目标方向的一致，更是思想的一致。阿里高层的两个“不说”和一个“说”阿里有一句管理土话，叫作“高层不谈文化，基层不谈战略”。“基层不谈战略”比较容易理解，因为战略应该是高层思考的问题，让高层考虑公司的方向和未来以及战略上的取舍。但“高层不谈文化”就比较难理解了，那应该由谁来谈文化呢？其实这里的“不谈”，是说高层在文化领域不要夸夸其谈。那高层应该如何来谈文化呢？基于我对文化和阿里的理解，我认为高层在文化领域要做三件事：两个“不说”和一个“说”。两个“不说”第一个“不说”指的是要以身作则。作为高层，文化不是高谈阔论，而是言行一致，行胜于言，要体现在自律上。第二个“不说”体现在制度设计上。制度设计是高层非常重要的工作，在设计制度时要做到三个“一致”。一是上级和下级的绩效考核维度方向一致，这样才会力出一孔。如果上级考核的是客户体验，下级考核的是营业额，这就会在制度上导致“上下不同欲”，管理抓手更是无从谈起。二是组织管理和组织架构保持一致。如果要求某地区分公司的管理者负责管理当地市场部团队，但是当地市场部直接向总部汇报，这就意味着当地市场部人员的招、留、育、用、汰都是总部说了算，在这种情况下，地区分公司的管理者就无法有效履行管理和监督职责，团队就会一片混乱。三是公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致，以保证利出一孔。比如，对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公司，对一线管理者的考核就要对客户服务有所偏重，权重要大于其他考核内容，这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向一致。从这三个“一致”可以发现，上下同欲是被精心设计出来的，而上下不同欲也可能是被设计出来的。好的制度设计的原试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]