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发布时间:2021-08-03 23:30:00

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作者:(美)理查德·鲁梅尔特(Richard Rumelt)

出版社:中信出版社

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好战略,坏战略

好战略,坏战略试读:

推荐序

柳传志先生很早即提出了“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素,清晰地指出了战略的重要性。实际上,在班子既定情况下,定战略是组织的头等大事。

没有战略的组织,就如同无头苍蝇,事倍功半、南辕北辙也是常事,所以对于组织的领军人物而言,制定一个正确的战略并坚持这个战略是管理的核心。

战略对头,即便执行力弱些,成功只是早一些、晚一些的问题;战略错误,失败就是必然的。

领军人物必须时刻审视自己的战略,每前进一段都要冷静下来审视战略执行有无偏差,越是顺风顺水的时候越要频繁审视方向是否存在偏差。

正如书中所阐释的,战略有对错有好坏,我们需要的是好战略。

制定战略时,我们容易犯两个错误,一个是把战略目标当作战略的全部,只有目标没有打法,执行起来必然会东一榔头西一棒子,被过程带着走是必然的,结果可想而知;第二个是不坚持战略,实际上,坚持战略和制定战略同样重要,绝大多数情况下,不花上十二分的力气、不突破自己的耐力极限是不可能达成目标的,并不是战略有问题,而是成功本就需要坚持再坚持。

一本好书就如同一盏明灯,在远处指引着我们向对的方向前进,本书就是这样一本好书。孙陶然拉卡拉电子支付技术有限公司首席执行官2012年10月

国外主流媒体、业内权威专家推荐

2011年最有趣的商业图书。——《金融时报》

当前竟然还有人这么专注于研究战略,并给出清晰的视角和现实指导意义,我们这个社会将感到多么庆幸啊。——《福布斯》

这本书针砭时弊地痛斥了目前战略滥用和误用的现实,并提供了必需的解决办法。——《华盛顿邮报》《好战略,坏战略》融合了战略领域的最新理念,贴近全球社会的种种现实,理应成为商业经典图书。——《今日管理》(Management Today)

2011年极好地还原战略本质的最佳畅销书。——《战略与经营》(Strategy+Business)

本书中间关于战略的核心要素部分极具价值,尤其是讲述好战略的制定方法。——美国Inc杂志

加里·哈梅尔,伦敦商学院战略与国际管理学教授

理查德·鲁梅尔特的最新作品一针见血地揭示了一个事实:众多企业总是惯于制定混乱的、毫无个性的发展战略。这并不奇怪,因为多年以来很多人没有明白“战略”这个词的真正含义。鲁梅尔特提醒企业管理者,战略的实质是必须拥有明确的行动目标,以及为实现它而采取的步骤。他运用大量丰富的案例告诫人们要区分好、坏战略,并且给出如何制定好战略的良策。如果你认为你的企业是行业翘楚,你大可不必读这本书。如果不是,那还是赶紧看看吧!

约翰·斯托普福德,伦敦商学院名誉教授

有些书籍不仅能够启迪你的心智,并引导你采取正确的行动。《好战略,坏战略》就是其中一本,兼具理论性和实用性。理查德·鲁梅尔特引入了当前商界的企业案例和全球历史事件,抽丝剥茧地揭示了好战略与坏战略的真正区别,并告诉我们如何在日常的工作和生活中制定好的战略。

迈克尔·尤西姆,沃顿商学院管理系教授《好战略,坏战略》观点鲜明地指出了好战略和坏战略的真正差异,并给出了如何诊断和制定好战略的方式方法。理查德·鲁梅尔特作为一名研究专家、教师和企业管理咨询师,凭借多年的观察和经验所得写成了这样一本书,为领导层提供了思考和行动的路径。

引言 好战略的力量:征服各种挑战

好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景,还能清楚认识到当前的挑战,并提供应对挑战的途径。挑战越大,好战略就越需要集中和协调。只有这样,我们才能获得竞争力,才能解决问题。

1805年,英国遇到了一个难题。已经横扫欧洲大部分领土的拿破仑正计划入侵英国。但是,要穿越英吉利海峡,拿破仑就必须控制英国周边的海域。在西班牙西南部海域,法国和西班牙联合舰队与英国舰队相遇。前者规模较大,有33艘战舰,后者规模较小,仅有27艘战舰。当时,舰队作战的一个成熟策略就是双方一字排开阵势相互炮击。但英军海军上将纳尔逊勋爵很有战略眼光,他将英国舰队分为两个纵队,同时冲向法西联合舰队,展开迎头痛击。在这种策略中,先导战舰面临着很大的风险,但由于当天海面波涛汹涌,纳尔逊料定法西联合舰队缺乏训练的火炮手无力应对。最终,法西联合舰队折损了22艘战舰,即战舰总数的2/3,而英国舰队一艘战舰也没有折损。这场战役就是著名的特拉法尔加海战。纳尔逊身受重伤,不治身亡,成为英国最伟大的海军英雄。这场海战确立了英国的海上霸权,在此后的一个半世纪之内没有一个国家能够超越。

纳尔逊面临的主要挑战是士兵数量处于劣势,因此他采取的战略是让先导战舰不顾风险,打破敌舰的连贯性,使其无法相互照应。根据他的判断,敌军丧失连贯性之后,经验较为丰富的英国海军就会在随后的战斗中占据上风。好战略看起来总是这么简单,不需要用一个又一个演示文稿去解释。好战略也不是矩阵、图表、三角模型等“战略管理”工具能够创造出来的。相反,一位有才能的领导者能确定形势中的一个或两个关键问题,也就是找出能够让你事半功倍的“着力点”,然后集中资源与行动将其解决。

尽管有很多人想要把战略同抱负、领导、愿景、规划或竞争的战略逻辑等同起来,但实际上战略与它们不是一回事。战略工作的核心基本相同:发现关键问题,设计出一个合理的方案,并集中力量采取行动处理这些关键问题。

领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍,并制定连贯性的方案来克服。从企业发展方向到国家安全,在诸多领域中,战略都是非常重要的。但是,人们往往把战略与鼓动性宣传等同起来,这种情况我们早就习以为常,以至于当领导们滔滔不绝地喊口号、讲目标,并且把这些东西称为“战略”时,我们眼睛都不眨一下就接受了。下面这4个案例就是这种症状的体现:•战略倒退。英国航空公司(British Airways)的首席执行官在几年前参加的一个会议上就犯了这种错误。当时,大约200名来自世界各地的高级管理人员汇聚在一个宾馆的大型会议厅里,级别最高的管理者向大家介绍了未来的愿景,即成为该领域内最受尊重、最成功的公司。会上还播放了一个专门制作的短片,展示其产品与服务在世界各地的使用情况。伴随着令人激动的音乐,这位首席执行官发表了一番演讲,重点介绍了他们的“战略目标”,即取得全球领先地位、高增长、高股东收益率。后来,大家分组讨论并表示认同,还放了五颜六色的气球以示庆祝。会场上什么都有,唯独缺少了战略。作为特邀嘉宾,我感到失望,却并不惊奇。•雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)可谓债券方面的专家。2002~2006年间,华尔街兴起一股抵押债券的浪潮,雷曼兄弟正是这股浪潮中的先锋。到了2006年,一些紧张的迹象显现出来:美国房地产市场在2005年年中已经达到顶峰,房价上涨的趋势戛然而止。美联储的加息举措增加了贷款购房者的还款负担,导致越来越多的房屋被没收。2006年,面对这种形势,雷曼兄弟的首席执行官理查德·富尔德采取的应对之策是:保持高于业界对手的增长速度,继续抢夺市场份额。用华尔街人士的话来说,雷曼兄弟将通过提高其风险偏好来实现这个目标。也就是说,它必须接纳那些遭到竞争对手拒绝的高风险贷款申请人。但由于其股东收益率只有3%,而且很多贷款都是短期性的,应该同时采取一些明智的措施降低由此可能引发的风险。好战略应该认识到挑战的本质,并提供一个应对挑战的途径。一味地怀有远大抱负不能称之为战略。2008年,雷曼兄弟这个拥有158年历史的投资银行破产倒闭,让国际金融市场陷入了一片慌乱。在这个案例中,坏战略的后果对雷曼兄弟、美国乃至整个世界都是灾难性的。•2003年,乔治·沃克·布什总统批准美军入侵并占领伊拉克。战事进展非常快。一旦军事斗争结束,布什政府的领导者希望伊拉克迅速向民主的体制过渡。但随着暴力反抗事件不断增多,美军开始被迫离开安全的军事基地,搜寻并打击伊拉克武装分子。实际上,早在越南战争的时候就出现过这种问题,结果美军付出了惨重代价。布什政府宣布了很多听起来冠冕堂皇的目标,涉及自由、民主、重建、安全等,但没有一个连贯性的战略来处理暴乱状态。2007年,伊拉克形势终于出现了变化。刚刚写完《陆军、海军陆战队反暴乱战地手册》的戴维·彼得雷乌斯以及另外5个旅的军队一并被派往伊拉克。除了拥有增派的士兵之外,彼得雷乌斯还带去了一个切实可行的战略。他的理念是:只有在大多数平民都支持合法的政府时才能够平定暴乱。为此,他将军队的工作重点从巡逻转移到保护平民上来。平民只有不害怕遭到暴乱分子的报复,才会提供孤立并打击少数暴乱分子所需要的情报。在这一转变过程中,真正能够解决问题的战略取代了原来变换不定的目标,因此也对战局走向产生了巨大的积极影响。•2006年11月,我参加了一个关于Web 2.0业务的短期会议。“Web2.0”指的是一种新型网络服务方式,但并没有涉及真正的新技术。这个术语其实只是一个代号,指的是谷歌(Google)、MySpace、YouTube、Facebook等价值迅速飙升的网络公司。吃午餐的时候,我同另外7名与会者同坐一张圆桌。其间有人问我是做什么的,我简要地介绍说自己是加州大学洛杉矶分校的一名教师,从事战略方面的教学与研究工作,兼任多家企业的战略顾问。一家网络服务公司的首席执行官坐在我的对面,他放下叉子说道:“战略在你取胜之后就失去意义了。”对此,我实在不敢苟同。但我去那里不是为了争论或讲课,于是我礼节性地回了一句“赢总比输好”,然后对话就转向了其他话题。

我一直在从事战略方面的工作,当过企业顾问、私人顾问、教师和研究员等,本书讲述的主要观点都是我在毕生经历的基础上总结出来的经验教训,来之不易。好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景,还能清楚认识到当前的挑战,并提供应对挑战的途径。挑战越大,好战略就越需要集中和协调。只有这样,我们才能获得竞争力,才能解决问题。

不幸的是,好战略并不常见,只是凤毛麟角,而且这种局势越来越恶化。越来越多的企业领导者说自己拥有战略,但实际上他们没有。相反,他们信奉的只是我所说的“坏战略”。坏战略往往逃避令人头疼的细节和焦点问题,忽视抉择和集中性的力量,试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益。在橄榄球赛中,指挥反攻的四分卫给队友的唯一建议就是“让我们赢”。同样,坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。上述这些元素固然是人类生活的重要组成部分,但不能以此为借口来回避制定真正战略的辛苦。■ ■ ■

有的战略空有其名,实际上只是杂乱无章的大杂烩。这种名不副实的战略与好战略之间的鸿沟似乎越来越大。1966年,我刚刚开始研究商业战略的时候,与这个课题有关的书只有3本,相关的论文根本找不到。今天,我的个人藏书书架上有大量关于战略的书,有的公司专门从事战略咨询工作,大学里设立了战略学方面的博士学位,关于战略的文章也数不胜数。但“战略”的概念并没有因为资料这么多而变得更加清晰。相反,这个概念被使用得越来越滥,专家们甚至将战略与各个领域联系到了一起,从乌托邦式的愿景到领结与衬衣的搭配方式,都与战略扯上了边儿。更糟糕的是,对很多商业、教育和政府部门的人来说,“战略”这个词已经成了时髦的口头禅。商业演讲把营销说成是“营销战略”,把数据处理行业说成是“It战略”,把企业兼并说成是“增长战略”。如果你降低了产品价格,观察人士就会说你在实行“低价战略”。

还有人将战略与成功或抱负等同起来,从而进一步造成了疑惑。这也是我不同意前面提到的那位网络公司首席执行官所说的“战略在你取胜之后就失去意义了”这句话的原因。不幸的是,与这种观点类似的所谓流行文化、励志口号和商业术语越来越常见,但这些根本无法真正起到激励作用,也不能区分开各种高级的管理任务和管理理念。如果把战略视为成功的同义词的话,战略就不能发挥应有的作用。如果将战略同抱负、决心、具有启发意义的领导与创新混淆起来,战略也无法成为一个有效的工具。抱负是促使自己出类拔萃的内在动力和热忱,决心代表着敬业与毅力,创新就是发现和设计出新的做事方法,具有启发意义的领导促使人们为了实现自我利益和共同利益而作出牺牲。而战略的目的是选择一条推动创新、实现抱负的道路,确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。

如果一个词语的意思广泛到无所不包的地步,这个词也就没有什么意义了。要搞清楚一个理念的内容,就要有所区别,必须明确辨别这个概念包含什么、不包含什么。在澄清“战略”这个理念之前,我们必须充分认识到人们对“战略”和“战略的”这两个词的使用很不严谨,往往用来指最高级别的领导者作出的决策。例如,在商业中,大多数企业并购、昂重设备的投资、同重要供应商和客户的谈判以及全局性组织设计等通常被冠以“战略”的名号。然而,当你谈论“战略”一词的时候,你不能仅仅把决策者的薪资水平作为参考依据。“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是,战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。

很多人认为战略只是大概指出了总体方向,与具体行动没有什么关系。这种想法是不正确的。把战略定义为宽泛的理念而忽视具体行动,就会导致“战略”与“执行”之间的脱节。如果你接受这种脱节的事实,那么大多数战略工作就会流于形式,徒劳无功。实际上,人们往往会抱怨战略执行不力的问题。一位首席执行官就曾经向我抱怨:“我们的战略决策过程先进而严密,但执行环节往往会遇到很大问题,几乎总是完不成既定的目标。”这种情况并不鲜见。如果你明白我的论点,你就能明白这种抱怨背后的原因。好战略包括一系列连贯性的活动,它们不是执行的细节,而是战略的力量所在。如果一个战略没有确定下来合理可行的行动方案,它就错失了至关重要的元素。

因“执行”问题而抱怨的执行官们通常是把战略同设定目标混淆起来了。当战略过程基本上成了制定业绩目标的游戏时,比如企业要实现多少的市场份额和利润、学校要实现多高的高中生毕业率以及博物馆要实现多高的游客访问量,这些抱负与行动之间依然存在天壤之别。战略的作用是指导一个组织如何向前迈进,制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益。当然,领导者可以设定目标,并委派其他人制定具体的措施,但这算不上战略。如果这个组织是按照这种方式管理的,坦率地讲,我们应该将这个过程称为目标设定过程。■ ■ ■

本书的目的就是提醒你认清好战略与坏战略之间的巨大差异,并帮助你制定出好战略。

好战略有一个基本的逻辑结构,我称之为“核心”。一个战略的核心包括三个要素:调查分析、指导方针以及连贯性活动。指导方针详细说明了为应对分析报告指出的障碍而采取的措施。指导方针就像路标一样指明前进的方向,但并没有给出具体的路线。连贯性活动是为落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略、资源投入以及行动。

一旦你熟悉了好战略的结构和基础要素,你就同时具备了发现坏战略的能力。正如你不需要当导演就能判断出某部电影不好一样,你也不需要学习经济、金融等抽象深奥的专业知识来区别好战略与坏战略。比如,看一下美国政府应对2008年金融危机的“战略”,你就会明白里面缺失了很多基本要素。尤其值得一提的是,这份所谓的“战略”根本没有分析导致国家安全局势恶化的深层次弊端。因此,美国政府不可能集中资源和行动把问题解决好,唯一的结果就是大量的公共资源转移到了银行手中。要作出这个判断,你不需要拥有宏观经济学博士学位,只要明白好战略本身的本质就足够了。

坏战略不仅仅是好战略的缺失。坏战略虽然是建立在错误根基上的虚幻的大厦,但也有自身的优点和逻辑。坏战略产生的原因可能是没有认真分析当前形势引发的真正问题。领导者可能错误地将战略工作等同于设定目标,而不是解决问题,最后就导致了坏战略。此外,领导者因为不想伤害任何人而不愿作出艰难的抉择,导致所谓的战略只是试图把各方观点纳入其中,而没有把资源和行动集中起来解决问题。

坏战略的悄然蔓延对我们所有人都会产生消极的影响。由于战略中的目标和口号过多,政府越来越没有能力解决真正的问题。公司董事会批准的战略规划实际上只能算是一厢情愿的想法。我们的教育体系有很多的目标和标准,但却没能搞清楚办学成绩低下的原因,当然也没有把问题解决掉。我们唯一能采取的补救措施就是对领导者提出更多的要求。除了要求领导者有魅力、有愿景之外,我们还必须要求他们制定好战略。

第一部分 好战略与坏战略的差异

战略最基本的理念就是以己之长攻人之短,也可以说是抓住有利契机发挥自身长处。“战略”的标准现代表述当中拓宽了其内涵,囊括了潜在长处,即今天所说的“优势”。有些优势属于捷足先登者,包括规模经济、范畴经济、网络效应、商誉、专利、品牌等数百种优势。所有这些优势都是符合逻辑的,而且都很重要。然而,这些分析漏掉了两个重要的、天然的优势之源:1. 能够协调策略与行动的连贯性战略。好战略不只是利用现有优势,还能通过设计上的连贯性来创造优势。但多数企业,无论其规模大小都做不到这一点,它们往往同时追求多个相互分离甚至相互冲突的目标。2. 通过转换视角来创造新的优势。以深刻的视角去重新审视竞争形势可以让你对优势、劣势有一个全新的认知。这种视角可以改变整个博弈局面,很多有效的战略就诞生于此。我们将在第1章和第2章中论述好战略的这两个基本方面。如果一个组织的领导者没有好战略,可能是因为觉得好战略没有必要,但更多的情况下是因为坏战略的存在。如同劣币驱逐良币一样,坏战略驱逐了好战略。采用坏战略的领导者不仅仅选错了目标或者在执行方法上犯了错,在战略概念和运作方式的理解上也出现了错误。第3章证明了坏战略的存在,并解释了坏战略的特征。明确了好战略与坏战略的本质之后,第4章回答了“为什么坏战略普遍存在”的问题。第5章分析了好战略的逻辑结构,这个结构有助于指导我们的推理过程并防范坏战略的产生。

第1章 好战略可遇不可求

乔布斯这一战略的真正威力在于,通过采取专一化和协调性的措施,直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标或赢利目标,没有像救世主那样描述苹果未来的愿景,也没有盲目改革,而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。

好战略旨在实现某一重要目标,具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。大多数情况下,很多组织都没有好战略。相反,它们所拥有的只是体现进步的多重目标和行动,除了“再花点钱、再努把力”之外,并没有一个连贯性的策略来取得进步。苹果公司

1995年,微软公司发布Windows95多媒体操作系统。之后,苹果公司的业绩急转直下。1996年2月5日,《商业周刊》将苹果公司那个著名的商标放到封面上来阐述当期的头条新闻:美国偶像的陨落。

吉尔·阿米里奥时任苹果公司的首席执行官。当时,基于Windows操作系统和Intel处理器的计算机迅速主导了整个世界,阿米里奥奋力挣扎着,试图让苹果在这样一个世界中生存下去。他选择了裁员,将公司的多种产品进行重组,并分成以下四类:麦金塔电脑、信息设备、打印机及外围设备以及“替代性平台”。此外,操作系统部和高技术部均增设了互联网服务部。《连线》杂志(Wired)登出了一篇文章,题为“拯救苹果的101条道路”,针对苹果的状况提出了诸多建议:把苹果卖给IBM或摩托罗拉、加大对Newton技术的投资力度、充分利用苹果在美国中小学教育市场上的优势,等等。华尔街的分析人士则希望并敦促苹果与索尼或惠普签订合作协议。

到了1997年9月,距离苹果公司破产只有两个月的时间了。此时,曾在1976年参与创办苹果公司的史蒂夫·乔布斯同意回到苹果,进入经过重组的董事会临时担任首席执行官。对原来的麦金塔电脑充满热情的粉丝们大喜过望,但商业界整体来讲对乔布斯的复出不抱多大期望。

但是不到一年时间,苹果的情况就得到了彻底改观。很多观察人士曾经料定乔布斯会加紧开发高端产品,或者同太阳公司(Sun)展开合作,乔布斯却另辟蹊径,采取的举措出人意料又在情理之中。他将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度,在竞争日益激烈的个人计算机领域,这足以保证苹果的赢利。他在保证能够生存的前提下对苹果进行大刀阔斧的重组,仅仅保留了核心部分。

当时,微软公司正拼命向美国司法部解释垄断问题,如果苹果破产,必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔·盖茨这种担忧心理,说服微软公司向苹果注入了1.5亿美元的资金。他将苹果的15个台式机型号减少到1个,将所有的手提及手持设备的产品型号减少到1个,还完全剥离打印机及外围设备业务,减少开发工程师的数量,降低软件开发力度,减少经销商的数量,将6个全国性的零售商缩减到1个,几乎将所有的制造业务转移到台湾。由于亚洲的产品链条大大简化,乔布斯成功地将库存减少了80%还多。减少经销商数量之后,苹果建立了一个新的网站直接向消费者销售产品。

乔布斯扭转乾坤之策的不同寻常之处要看其中包含多少商业常规,即“拯救苹果的101条建议”,又包含多少出人意料之举。当然,为了跳出财务困境,你必须将公司规模缩减到核心水平。当然,苹果电脑需要采用微软公司先进的办公软件。当然,戴尔公司创造的以亚洲制造为供应链、缩短循环周期、实行负营运资本的模式是行业典范,值得效仿。当然,乔布斯停止研发新的操作系统,是因为他回到苹果公司时,从NeXT公司带来了业界最好的操作系统。

乔布斯这一战略的真正威力在于,通过采取专一化和协调性的措施,直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标或赢利目标,没有像救世主那样描述苹果未来的愿景,也没有盲目改革,而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。

1998年5月,我在帮助苹果公司与意大利电信集团达成合作协议时,有幸同乔布斯讨论了他挽救苹果的战略。他以寥寥数语解释了其深刻见解的依据和连贯性:我们的产品线太复杂了,耗费了公司大量的资金。家人的一位朋友问我应该买哪一款苹果电脑,她搞不懂不同型号的区别,我也不能给她明确的指导。苹果电脑的定价没有低于2 000美元的,这让我很震惊。我们用Power Mac G3替代了所有的台式机。6个全国性的经销商裁掉了5个,因为要满足他们的要求,就意味着提供的型号和价位太多,而且这样做加价太多。

这种专一化的举措大大突破了行业常规。早在一年半以前,我去欧洲参加了安达信咨询公司赞助的世界电子产业战略大型研讨会。在此期间,我采访了26位企业高管,他们都是电子电信产业的部门经理或首席执行官。我的采访计划很简单:我让他们指出各自领域中的领头羊。我问他们那些公司是如何成为领头羊的,这样就了解了他们对成功因素的个人看法。之后,我又问及他们的公司目前采取了什么战略。

总体上看,这些高管都能毫不费力地描述各自领域领头羊的战略。他们的回答千篇一律,无非是需求状况的变化或者新技术的诞生打开了“机会之窗”,而当前的领头羊率先跳过这扇窗户,抓住了机遇。领头羊并不一定是最先行动起来的,但肯定是第一个成功的。

但是,当我问到他们公司目前采取什么战略时,他们的回答就大不相同了。我听到的答案完全没有指向下一个“机会之窗”,而是拘泥于繁杂琐碎的老套做法。他们忙着缔结同盟,忙着全面征求市场反馈,忙着寻找外国市场,忙着制定挑战性的战略目标,忙着从软件向硬件转型,忙着按照互联网的需求升级硬件等等。他们每个人都告诉我,20世纪90年代电子产业的成功之道就是出现新机遇时迅速占领一席之地,但是谁都没有说他们公司会把这当成重心,甚至没有人提到把这一点纳入其战略之中。

在当时的背景下,我对乔布斯关于苹果未来的看法很感兴趣。他为挽救苹果而提出的生存策略尽管新奇有效,却无法永远助推苹果开创未来。当时,苹果在个人计算机市场上只占有4%的份额。基于Windows操作系统和Intel处理器的计算机才是真正的市场标杆,除了保持微利之外,苹果似乎别无他路可走了。

1998年夏季,我有机会同乔布斯再次交谈。我说:“史蒂夫,这次苹果绝地逢生给人留下了深刻印象。但是,根据我们对计算机行业的了解,苹果无法真正地突破这种微利的模式。网络效应太强了,Windows和Intel的标杆地位根本无法撼动。那么,你有什么长远之计吗?制定了什么战略吗?”

他没有反驳我的论据,但也没有认同,只是淡然一笑:“我在等待下一个大机遇。”

乔布斯没有说简单的增长目标或市场份额目标,也没有矫揉造作地说通过某些手段就能奇迹般地让苹果主导个人电脑市场。相反,他认识到下一个“机会之窗”的重要性,认识到可以用来服务自身利益的力量,而且能够像勇猛的捕食者一样快速而灵敏地抢抓机遇。他关注的焦点实际上是最根本的问题,这个问题既是他所在产业成功的源头,也是获得成功必须克服的障碍。可以毫不夸张地说,这种“机会之窗”每年都会打开,而且在某些因素或管理技巧的刺激下,“机会之窗”可能会被迫打开。乔布斯深知这一点。他曾经推出“苹果二代计算机(Apple II)”、麦金塔电脑,后来又借助组建皮克斯动画公司(Pixar)进行了尝试。他创办了NeXT公司之后,试图通过自己的努力推开“机会之窗”,但情况不容乐观。不过,两年之后,乔布斯再次实现了重大跨越,先后推出了iPod和在线音乐,之后又推出了苹果手机iPhone.

当天,乔布斯给出的答案——“等待下一个大机遇”——并不是成功的一般模式。但是,考虑到苹果公司当时在业内的处境,而且似乎有大量新技术将要诞生,乔布斯这种战略不啻为明智之举。“沙漠风暴”行动

另一个出人预料的战略与第一次海湾战争有关。1991年这场战争结束时,人们惊讶地发现,美国指挥官为了击败以战壕为掩护的伊拉克军队,实际上制定了一个专一化的战略。

1990年8月2日,伊拉克入侵科威特。伊拉克以伞兵和海军陆战队为先导,另外投入共和国卫队的4个师,共计15万兵力,攻占了科威特。萨达姆·侯赛因发起这场侵略战争的主要动机可能是基于经济考量,因为从1980年入侵伊朗开始,伊拉克便挑起了历时8年的战争,导致萨达姆政权债台高筑,而债主主要是科威特等海湾国家。如果成功占领科威特并宣布将其作为第19个省纳入伊拉克版图,那么萨达姆欠科威特的债务就一笔勾销了,还能利用科威特的巨额石油收入偿还伊拉克的其他外债。

5个月后,由美国总统老布什联合其他32个国家共同组建的多国部队对伊拉克军队展开了空袭,地面部队也迅速组建完毕。伊拉克在科威特的兵力也增加到了50余万。当时,多国部队的领导人希望仅仅通过空袭就能结束这场战事,如果这种愿望实现不了,就有必要发动地面攻击以期结束伊拉克对科威特的入侵与占领。

毫无疑问,多国部队有能力击退伊拉克侵略军,但是代价有多大呢?1990年10月,法国《快报》估计,要收复科威特,战事大概要持续一周,美军要付出伤亡两万的代价。随着伊拉克军队不断壮大,并构筑起防御工事,美国的报纸、电视以及国会在讨论这场战争的时候,开始设想出现第一次世界大战堑壕战的惨烈场景。在国会中,来自佛罗里达州的参议员鲍勃·格雷厄姆甚至指出:“过去5个月中,伊拉克一直在挖战壕、加固工事,而且规模非常之大。科威特的防御工事让人联想起第一次世界大战的情形。”无独有偶,《纽约时报》也以同样悲怆的语调描述第16步兵师某营,认为他们肯定在科威特同伊拉克军队发生堑壕战,用M–16步枪和M–60机枪不停地扫射,好一决雌雄。《时代》杂志则对伊拉克的防御工事作出如下描述:伊拉克共有100万军队和6 000辆坦克,而在与西弗吉尼亚州大小相当的战场上,伊拉克就投入了54万兵力、4 000辆坦克,以及数以千计的装甲车和大炮……目前,伊拉克军队隐藏在传统的三角形堡垒中。这些堡垒由沙袋构筑,扼守各个角落的步兵连都配备了重机枪。士兵们隐藏在移动式混凝土掩体后面,或者是以金属和沙子修建的防空洞里。坦克隐藏在地下掩体中,而且有沙袋作掩护。堡垒的各个角落顶端都部署着大炮,已经提前瞄准了布满战壕与地雷的“歼敌区”。

在发动地面攻击前夕,《洛杉矶时报》还提醒读者说:“伊拉克的前线部队防御很好,进攻如此坚固的阵地往往是一件高风险的事情。冷港战役、索姆河战役以及加利波利战役无不警示着失败的代价。即便获胜,也可能像塔拉瓦岛战役、冲绳岛战役或汉堡高地战役一样,付出惨重的代价。”

这些评论人士没有预料到的一点是,担任美军中央司令部总指挥的诺曼·施瓦茨科普夫将军早在10月初就制定好了地面作战战略。

施瓦茨科普夫的参谋们原先拟订的计划是派遣地面部队直接进攻科威特,估计这会导致2 000人死亡、8 000人受伤。他否决了这个策略,而是采取了一种双管齐下的计划。根据这个计划,首先通过空中打击,让伊拉克军队丧失一半的作战能力,之后秘密实施“左勾拳”战略,派遣大部队对伊拉克军队展开迂回包抄的阵势。当全世界的目光都跟随美国有线电视新闻网的报道,紧盯着集结在科威特南部的多国部队时,已经有一支兵力多达25万的部队被秘密调往科威特西部,紧接着挥师北上,进入伊拉克南部空旷的沙漠地带。当地面作战开始时,这支部队继续北上,之后向东部进发,摆开“左勾拳”阵势,作为主攻部队对伊拉克共和国卫队侧翼展开猛攻,而驻扎在科威特南部的多国部队向北部进攻却是次要的。美国海军陆战队受命缓缓北进攻打科威特,但这只是一个诱饵,目的就是将隐藏在战壕和堡垒中的伊军引诱出来,而伊军出来之后,其侧翼就会受到部分主攻部队的攻击。海军陆战队并不准备登陆,其存在的意义就是转移伊军注意力,为主攻部队创造有利条件。

施瓦茨科普夫指挥多兵种实施的“左勾拳”战略非常成功,地面作战仅仅持续了100个小时便大获全胜。经过历时一个月的空袭,伊拉克的坦克与大炮被打垮了,之后便被隐藏了起来,装甲车也被炸毁而无法发动,伊拉克军队失去了掩护。多国部队综合利用坦克、步兵、攻击直升机和轰炸机发动的地面攻击迅速而猛烈,对最终胜利起到了决定性的作用,因为伊拉克共和国卫队虽然作战英勇,但没有什么回旋余地,也无法在短时间内调集充足的备用资源。最后,也许是最重要的一点,萨达姆命令伊军指挥官不得动用化学武器。这些化学武器以炮弹形式存在。在两伊战争中,伊拉克曾经使用化学武器阻止伊朗的进攻。如果这次伊拉克使用化学武器,多国部队将要付出数千人伤亡的代价。海军陆战队的指挥官们曾经估计,如果伊军使用化学武器,海军陆战队将会损失20%~30%的兵力。但是,这场战争结束后,从俄罗斯人那里收集来的情报显示,萨达姆慑于美国的核威胁,担心使用化学武器后会遭到美国的核报复。

伊拉克侵略军大部被歼之后,剩余的部队便逃离了科威特。多国部队的伤亡很少,第一天仅有8人死亡、27人受伤。多国部队制定的多兵种、“左勾拳”的战略大获成功,以至于很多在2月份担心出现堑壕战的专家们到了3月份便纷纷指出多国部队的兵力远远超出了实际需要,结局是注定了的。

在一场备受关注的记者招待会上,施瓦茨科普夫披露了地面作战的战略。凡是看过这次发布会和“左勾拳”地图的人都会无比惊讶,印象深刻。新闻评论员称赞这个计划是“出色的”、“秘密的”。之前,几乎没有人预料到会存在这样一个迂回包抄的战略。为什么他们没有料到呢?美国陆军部发布了战地手册,完整描述了其基本思想和方法。1986年发布的战地手册是《战地手册100–5行动》,被称为“陆军最关键的作战手册”。《战地手册100–5行动》第二部分描述了“攻击行动”,并把“迂回包抄”描述为“攻击行动最重要的形式,是美国陆军的‘A计划’”(见101页)。这个手册上说:敌军先锋部队往往掩护得最好,火力最容易集中,通过迂回包抄,能够避其锋芒。相反,通过辅助性军队或牵制性军队稳住防御者,使其紧盯着前方,袭击者便可以将主要力量部署在敌军防御工事的周围或上方,然后可以从侧翼或尾部予以打击。

为了说明这种战略,《战地手册100–5行动》给出了一个图解,这个图解出现在了封面上。

这幅图解形象地说明了佯装进攻的实施途径,人们不禁会问:施瓦茨科普夫采用了美国陆军的主要作战理念,为什么还出乎所有人的意料呢?图1–1 “迂回包抄”战略

对于这个问题,部分答案就在于成功的骗术。施瓦茨科普夫给人们造成了一种假象,使人误以为多国部队要从海上发起主攻,然后经由陆地直接攻打伊拉克的防御工事。为了做到这一点,多国部队在战争伊始就大张旗鼓地对科威特的海岸地带发动了水陆两栖的攻势,并采取了一些试图摧毁伊拉克海军的行动,而媒体发布了大量有关水陆两栖训练以及多国部队在科威特南部集结的照片,又因为担心第一次世界大战中的堑壕战再度上演而痛苦不堪,结果倒无意间促使人们对这种假象信以为真。

美军“A计划”的一个基本组成部分就是迂回包抄,直接进攻只是为实施规模更大的迂回包抄制造假象。此外,只要给美国政府印刷局寄去25美元,任何人都能买到这个“A计划”,但令人困惑的是,居然很少有人预料到施瓦茨科普夫会实施“A计划”,不仅伊拉克人感到惊讶,就连成天在电视上和美国国会侃侃而谈的评论者也没想到。

对于这个困惑,最佳的答案就是:真正出乎意料的地方就在于,施瓦茨科普夫竟然实施了如此单纯而专一的战略。大多数复杂的组织都会分散资源,而不是集中资源,以期安抚并实现内部与外部的利益。因此,当苹果公司或美国陆军这样复杂的组织集中力量采取某项行动时,我们就会感到很惊讶。这并不是因为保密工作做得足够好,而是因为好战略本身就是出人意料的。

在“沙漠风暴”这个案例中,战略的焦点并不局限于一个明智的步骤。施瓦茨科普夫不得不压制空军、海军陆战队、陆军多个作战单位,各个盟国以及华盛顿领导层的抱负和愿望。比如,美国陆军最好的轻步兵第82空降师的任务只是为法国装甲兵和步兵提供支持,因此其领导者对这一任务提出了抗议。8 000名海军陆战队士兵在舰艇上等来等去,就是为了登陆科威特海滩作战,但他们并没有如愿,其存在的主要意义就是转移伊军注意力。空军指挥官想要展示战略轰炸的价值,因为他们相信只要空袭巴格达就能赢得战争,但空袭只是为了支持地面进攻,虽然指挥官提出了强烈抗议,但到最后也无奈地转移自己的兵力以全力配合地面部队。美国国防部部长迪克·切尼想使用更少的兵力完成使命,于是拟订了一份详细的替代方案。哈立德王子是多国部队中沙特阿拉伯军队的指挥官,坚持要求法赫德国王也参与到战略制定过程中,但是施瓦茨科普夫说服老布什总统保证美国中央司令部对战略与规划拥有控制权。■ ■ ■

目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益,这是有钱有权的人具有的奢侈品质,但这些都是坏战略的体现。尽管如此,大多数组织都没有制定专一化战略。相反,它们会列出理想目标的详单,同时忽略了一点,即要整合并集中资源,就需要具备真正的竞争力。要制定好战略,领导者就要向多种行为和利益说“不”。战略要求一个组织有所为、有所不为,二者必须并重,不可偏废其一。

第2章 好战略之转换视角创造优势

人们如何才能看到别人的缺陷或疏忽,进而发现关键目标并创造优势呢?这不容易弄清楚,只有摆脱惯性思维才能有所体悟。虽然好战略未必都符合这种观点,但是符合这种观点的好战略能够带来非同寻常的优势。

很多好战略的第二个天然优势就是能够洞察优势之源与劣势之源。从不同的角度或者全新的角度来看待事物,就能揭示出新的优势和机遇,以及新的弱势和威胁。一块小石子带来的转机

大约在公元前1030年,牧童大卫击败了勇士歌利亚。当巨人歌利亚从腓力士人的阵中走出来叫战时,扫罗王的军队惊恐不已,畏缩不前。高9英尺有余,他的矛似织轴,铜质盔甲在阳光下闪闪发光。当时大卫年幼,还不能像哥哥那样成为真正的军人,但他却要接受歌利亚的挑战。扫罗王试图劝阻大卫,说他还年幼,而那个巨人却是身经百战的老兵,但最后态度缓和了下来,把盔甲给了大卫。无奈盔甲太重,大卫弃之不用,一身牧童的打扮直奔歌利亚。在靠近歌利亚的过程中,他手拿一块小石子,用机弦射了出去。歌利亚前额被击中,当场倒地身亡。大卫走向歌利亚,割下了这位阵亡勇士的首级。腓力士人四散奔逃。

战略就是利用己方相对优势攻击对手软肋。根据无数篇文章和无数本教材的建议,我们将大卫和歌利亚的明显优势和明显劣势列成下表:表2–1 大卫和歌利亚优、劣势之比较

最初扫罗王试图劝阻大卫,当他态度缓和并将盔甲给大卫时,肯定很担心这种力量对比的差异。在听这个故事时,直到小石子被射出之后,我们的观点才开始发生改变,猛然意识到这个孩子能够熟练使用机弦,这和他年龄小、速度快一样,也是一种优势。然后,我们同样意识到大卫放弃了盔甲,是因为盔甲只会降低他的速度,如果他靠近巨人歌利亚并吃了一拳,铜质盔甲也救不了他。最后,当小石子击中歌利亚的前额时,我们会猛然发现歌利亚的一个关键弱势——他的盔甲没有覆盖到这个关键的部位。大卫的武器能够从远处准确打击,导致歌利亚在体形和力量方面的固有优势毫无用武之地。这个故事告诫我们,关于优势与弱势的先入之见可能站不住脚。

在这个故事中,明显处于弱势的一方战胜了明显处于优势的一方,从而使这个故事有了强大的影响力。我们了解到的不仅仅是如何灵活地运用力量,还有如何发现一种形势下蕴藏的力量,即如何创造或发现具有决定意义的力量对比。人们如何才能看到别人的缺陷或疏忽,进而发现关键目标并创造优势呢?这不容易弄清楚,只有摆脱惯性思维才能有所体悟。虽然好战略未必都符合这种观点,但是符合这种观点的好战略能够带来非同寻常的优势。沃尔玛

我同MBA(工商管理硕士)学员和公司打交道时,很大一部分工作就是帮助他们发掘不同形势所蕴藏的力量。在这一过程中,我经常会提到沃尔玛创立和崛起的案例。1986年,沃尔玛创始人山姆·沃尔顿成为美国首富。接下来的内容中,我会详细分析沃尔玛的案例。现在的沃尔玛不断进驻各大城市,业务扩展到欧洲,成为世界上营业收入最多的企业。但是,从前的沃尔玛却向我们展示了一个更加简单、效率更高的形象,犹如一位朝气蓬勃的挑战者,而不是今天的庞然大物。虽然今天看来难以置信,但沃尔玛的确曾经是大卫,而不是歌利亚。

在开始讨论之前,我在白板上写下了下面一句话,并在其周围画了一个方框框了起来:传统观点:全线折扣店所在的地方至少得有10万人口。

我给讨论小组提出的问题很简单:为什么沃尔玛如此成功?我首先让比尔回答问题,他曾经在职业生涯早期做过销售。他礼节性地称赞了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的卓越领导。我不置可否,在白板上写下了“山姆·沃尔顿”,然后进一步提问:“沃尔顿做了哪些与众不同的事情呢?”

比尔看着白板上的方框说:“沃尔顿突破了传统观点,他把大商店的店址选在了小城镇。沃尔玛每天都有特价,利用计算机库存与物流管理系统进行存货管理。它不受工会制约,行政管理费用也很低。”

其他6位参与者用了大约30分钟时间加以补充。他们的回答五花八门,我没有打断他们。我鼓励他们说出细节和背景,问道:“店面规模有多大?城镇有多小?计算机物流系统是如何运作的?沃尔玛采取了哪些措施使行政管理费用如此之低呢?”

根据他们说出的各种答案,我在白板上画了3个示意图。首先,我画了一个圆圈,代表一座拥有1万人口的小城镇。我又在圆圈内画了一个大大的方框,表示一家面积4.5万平方英尺的沃尔玛商店。第二个示意图是关于物流系统的。我用一个方框表示区域配送中心,用从方框内向外延伸的一条直线表示一辆卡车的行驶路径,沿途经过依托于这个区域配送中心的150家商店。在回来的路上,这条直线经过卖家,会带回来一批批的货物。这条直线骤然回到方框内,表示通过向外开出的卡车实现交叉配送。颜色不同的直线表示信息流动,首先从各个沃尔玛商店流向中央计算机,然后通过中央计算机将信息发送给卖家和配送中心。最后,在讨论管理体系的时候,我描绘出了区域经理每周的工作路线:周一从阿肯色州本顿维尔的沃尔玛总部出发,查访各个店面,采集并反馈各种信息,然后于周四返回本顿维尔,参加周五和周六的小组会议。后两个示意图出奇的相似,两者都揭示了高效配送的枢纽式结构。

讨论过程慢了下来。我们已经搞清楚了大部分情况。我环视了一下房间,目光扫过每一个人,说道:“如果你们在这里列举的策略是沃尔玛的制胜之道,而且这个思路是在很久之前提出的,比如是在1986年提出的,那么沃尔玛为什么能在接下来的10年里打败零售业巨头凯马特呢?这些策略不都是很明显的吗?真正的竞争是什么?”

现场陷入了一片沉默。这个问题打破了列举事实的乐趣。他们给出的理由实际上几乎没有涉及竞争的事情,只是在泛泛地谈整个折扣零售业。总裁们和MBA学员们在准备整个讨论的时候应该想到这一点。然而,我已预料到他们不会这么做,因为这个案例关注的焦点不是竞争,他们关注的焦点也不是。我知道会出现这种情况,这是司空见惯的。参与者们在战略培训中得到的教益,有一半都是要考虑到竞争问题,即便没有人提前告诉你这一点,你也要考虑到。

如果仅仅考察成功的公司采取了哪些行动,你还没有看到事情的全貌。无论何时,只要有一家公司大获成功,同时肯定有一些因素阻碍或扼杀了竞争。有时候竞争受到阻碍,是因为某个创新者对于暂时性的垄断物拥有专利权或者其他合法要求。但是,可能还有一些自然的因素导致竞争对手很难模仿,或者模仿起来成本很高。沃尔玛的竞争优势来源于竞争对手无法轻易模仿,或者由于惰性和无能而模仿不了的因素。在激烈角逐中,沃尔玛击败的主要竞争对手是凯马特。凯马特原名为克瑞斯吉公司,一度是折扣零售业的领头羊。20世纪七八十年代,凯马特将大量精力用于国际扩张,忽视了沃尔玛在物流方面的创新及其在小城镇折扣零售市场上的主导地位。2002年,凯马特申请破产。

过了一会儿,我提出了一个更具有针对性的问题:“20世纪80年代初期,沃尔玛和凯马特的收银台都安装了条形码扫描器,为什么沃尔玛从中得到的益处似乎多于凯马特呢?”

条形码扫描器最早用于百货超市,现在普遍应用于各行各业。大型商场从20世纪80年代开始采用。大多数零售商使用这种仪器,只是为了省去不断更换价格标签的成本。沃尔玛更进一步,建立了自己的子信息系统,然后利用这些信息管理物流系统,并将这些信息与供应商分享,以此换取折扣优惠。

苏珊是一位人力资源主管,她忽然兴奋了起来。单独思考一个小的策略可以引出一种想法。我前一天曾经讲过“互补性”策略,她似乎看出了其中的联系,说道:“这些信息本身并不会自动具有那么大的作用。凯马特必须将这些信息运送到配送中心和供应商那里,而不得不建立一个一体化的入厂物流系统。”“非常好!”我说。我指出沃尔玛的战略具有内在的协调性,条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充,形成一体化的战略模式。整个模式——结构、策略、行动——都是一致连贯的。这个模式中的每一个部分都是特定的,具有专门的用途,而且内部各个环节之间也无法相互替代。很多竞争对手都没有真正的战略,因为其各个组成部分都是围绕着某些假想中的“最佳做法”而设计的。有些竞争对手的战略连贯性较好,但是这些战略往往同时具有多个目标。不论是哪种情况,这样的竞争对手都很难胜过沃尔玛。如果竞争对手零散地模仿沃尔玛的战略要素,几乎不会有任何益处。竞争对手如果要模仿沃尔玛,就必须采取整套战略,而不能仅仅模仿其中一部分。

有关沃尔玛的案例,要讨论的问题还有很多:捷足先登的优势、量化成本优势、长期性能力与知识问题、领导者的作用以及这种战略模式是否适用于城市市场。下面我们继续讨论。

由于只剩下15分钟了,我让讨论逐渐缓和下来。他们很好地分析了沃尔玛的企业,对此我表示认同。但我告诉他们,还有一件事情没讨论到,这件事情我没太弄明白,但似乎很重要,与“传统观点”有关。我在这堂课开始的时候写在白板上面的那句话:“全线折扣店所在的地方至少得有10万人口。”

我转向比尔:“在讨论刚开始的时候,你提出沃尔顿突破了传统观点。但是传统观点往往建立在一个非常简单的逻辑之上,即固定成本和可变成本需要大量顾客来分担,以期将成本和价格保持在低位。那么沃尔玛究竟是如何突破这个成本逻辑铁律的呢?”

我进一步引导,假设比尔扮演了某种角色:“请想象一下,你是一家沃尔玛门店的经理,在1985年,你对沃尔玛公司不满,你觉得他们不了解你所在的小镇。你向你的父亲抱怨,而且他说:‘我们为什么不把这个店买下来呢?我们可以自己经营。’假设你的父亲拥有买断这家沃尔玛门店的财力,你觉得他提出的建议如何?”

比尔眨了眨眼睛,似乎对第二次被提问感到惊讶。他考虑了一会儿,然后说道:“不,这个主意不好。我们无法凭借一己之力经营好,这个沃尔玛门店必须成为整个沃尔玛网络的一部分。”

我转向白板,身旁便是那个被方框框起来的原则:全线折扣店所在的地方至少得有10万人口。我重复了一遍比尔说的那句话,“这个沃尔玛门店必须成为整个沃尔玛网络的一部分”,然后在“沃尔玛门店”这几个字周围画了一个圈。然后,我等着有人反应过来。

幸运的是,终于有人明白我的用意了。当一个学员试图把他的发现说出来的时候,我感觉到学员中间爆发出一阵恍然大悟的“哦”声,犹如一锅玉米粒爆开时发出的声音。所谓沃尔玛门店,指的不是单个的店面,而是所有的店面形成的网络,各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通,而且拥有一个配送中心。网络取代了单个的店面,由150家门店共同组成的区域性网络为数百万人提供服务!沃尔顿并没有突破传统观点,只是突破了人们对“店面”的传统定义。如果还有人没能正确理解这一点,我会继续提醒他们,直到他们理解为止。

在你明白沃尔顿对“店面”的重新定义之后,你对沃尔玛经营策略的理解可能会发生微妙的转变。你就会明白沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则,并不仅仅是以市场需求为基础的。在沃尔玛,你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店的议价能力是有限的,其个性选择受到了极大的限制。最主要的是,沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络,而不是单个店面。

在沃尔玛的早期发展阶段,分散经营的原则根深蒂固。这种原则认为每个店面都应该享有自主经营权,而沃尔玛将众多店面组成一体化的网络,不允许它们各自为政,从而实现了更大的突破。凯马特长期坚持分散经营的原则,放权给凯马特门店经理,使其在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大自由,毕竟我们都被告知分散经营是个好现象。但是,分散经营有一个经常被人遗忘的代价:这样一来,各单位之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同,议定的合作条款不同,这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么可行、什么不可行的详细信息,就无法相互借鉴、相互学习。

如果你的竞争对手也采用这种分散经营的模式,你可能不会遭受什么损失。但是一旦沃尔顿洞察到这种模式的劣势,凯马特就面临严重的问题了。一个大型组织可能在要不要采用某项新技术的问题上踌躇不前,但是这种变革是可以管理的。然而要突破原则,尤其是基本的经营原则,常常会涉及这个组织的生死存亡。

沃尔玛的战略改变了传统的观察视角,重新定义了“店面”,这正是其潜在力量的根源所在。凯马特由于缺乏这种视角,才会像歌利亚看待大卫一样,用不屑一顾的眼神看待沃尔玛,认为沃尔玛规模没有自己大,经验也不如自己丰富。沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大,而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。传统观点认为,折扣零售店必须选择在人口密度较大的城市地区,山姆·沃尔顿却另辟蹊径,将各个门店组成一个网络,通过库存与物流管理系统加以协调,从而大大提高了沃尔玛的运营效率。今天,我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”,但在1984年,这个系统却是大大突破了传统观点,令人耳目一新。如同大卫射出去的小石子一样,这种系统也产生了极大的冲击力。安迪·马歇尔

我第一次见到安迪·马歇尔是在20世纪90年代中期。他是美国国防部净评估办公室主任,一般住在五角大楼的办公室套间里,走廊的另一侧就是国防部长的办公室。自从国防部于1973年设立净评估办公室以来,一直只有一个主任,就是安德鲁(安迪)·马歇尔。他的工作是全面思考美国的安全形势,这很有挑战性。

我和安迪·马歇尔都对战略规划进程如何影响战略结果很感兴趣。他向我解释了“冷战”时期美国军方与国会之间的预算过程是如何催生反应性思维的。

他解释说,美国的国防计划逐渐受到年度财政预算的制约。每年,参谋长联席会议都会评估苏联对美国构成的威胁,主要是评估苏联当前以及未来的武器库存。接下来,五角大楼会针对苏联的威胁制定出购物清单一般的应对方案,然后向国会申请经费,国会并非照单全收,只是拨给国防部一部分经费,这种预算过程往往如此循环往复。“在这种预算过程中,国防部是以应对苏联威胁为由申请国防经费的,这就导致美国的行动都是针对苏联的优势而展开的,从美国一方的角度来看,苏联的优势就是对美国的威胁,而不是为了利用苏联的缺点和不足。我们有战争战略,能够给苏联带来灾难的战略,但是却没有一个战略计划指明如何同苏联进行长期竞争。”

马歇尔说话的语调很柔和,他注视着我的眼睛,以确保我能明白他这番话的深意。他拿出一份文件,那是一张很薄的纸,向我解释说:“这份文件反映的思想都是关于如何切实发挥美国的优势去攻击苏联的弱势的,这是一种与反应性思维截然不同的做法。”

这份文件就是《在持久的政治军事竞争中同苏联在军事领域进行角逐的战略》。1976年,在福特政府后期,这份文件就已经制定出来了。这份文件的旁边还有卡特政府时期的国防部长哈罗德·布朗所作的批注。显然,这份文件曾经受到过关注。(它的作者是安迪·马歇尔和詹姆斯·罗奇,当时詹姆斯是安迪的助理。)

这份文件对美苏局势进行的深刻分析对“防御”这个概念提出了新的定义,与传统的观点相比,这是一种巧妙的转变。这份文件提出:“在与另一方进行实际接触时,一个国家应该寻求机遇发挥自己的一种或多种独特能力,以期在具体领域和整体上获得竞争优势。”接着,该文件指出,美苏竞争的关键在于技术领域,因为美国在这方面拥有更多的资源和更强的研发能力。最重要的是,该文件指出,拥有真正的竞争战略就意味着你采取的行动会给对方施加极大的应对成本。该文件着重提出美国应该大力投资于某些技术,因为苏联如果对此采取应对措施,就会付出惨重代价,而苏联的应对措施也不会增强其攻击能力。比如,提高导弹的精度或改善潜艇的静音效果会迫使苏联投入原本就已稀缺的资源加以应对,而苏联对美国的威胁也不会增加。如果美国加大对某些系统的投资力度,把苏联的系统甩在后面,苏联就会被迫耗费财力。有选择性地大力宣传某些新技术也会收到同样的效果。

安迪·马歇尔和詹姆斯·罗奇提出的思想突破了1976年那种以预算为导向的均势逻辑。其思想很简单,美国应该发挥自身优势,攻击苏联的弱势,同苏联展开真正的竞争。这份文件没有复杂的图表,没有抽象的公式,也没有充满缩略词的花哨术语,只有一个想法和一些落实这个想法的措施,以极其简单的方式发现了一种形势下的潜在力量。

1990年,当我和安迪·马歇尔谈论这份14年前完成的文件时,苏联已经危若累卵。一年之前,柏林墙倒塌了。16个月之后,苏联解体。1990年,我们讨论政策的进程时,形形色色的修正主义者还没有开始重写历史,但苏联显然已经摇摇欲坠了,因为它耗费过大,超出了自身承受限度,以至于经济、政治、军事全面破产。相形之下,美国拥有精度更高的导弹,集成电路产业逐渐崛起,与苏联的技术差距越拉越大,在欧洲部署了防御导弹体系,罗纳德·里根总统提出了“战略防御计划”,投入巨额资金改善水下监听技术,所有这些都给苏联造成了极大的压力,迫使其投入巨资追赶美国。然而,与此同时,苏联可用的资源已经十分有限了:沙特阿拉伯和英国(北海油田的开发)共同压低了国际石油价格,导致苏联失去了增加外汇的渠道,而欧洲人也不急于从苏联购买石油。苏联封闭的体制和地位增加了获取西方技术的难度。此外,苏联在阿富汗的战争耗费了巨额资金,并使其失去了内部的政治支持。几乎所有力量和事件的背后都体现出了马歇尔和罗奇在1976年提出的间接竞争的逻辑,即动用你的相对优势,使对手付出巨大的成本,让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。

在我的人生经历中,凡是关于政治、战争与和平的讨论,苏联向来都是主题。我曾经趴在课桌底下躲避苏联袭击,直到警报解除才敢爬出来,而且一直很担心苏联的人造卫星。我在加州大学伯克利分校读大学的时候,教授们让我阅读卡尔·马克思、列宁、约翰·里德等人对俄国革命的生动描述,即《震撼世界的十天》,以及关于工农阶级在革命期间实行自治的文章。今天,我们想知道,苏联解体在多大程度上是由于内部矛盾,在多大程度上又归因于美国的政策给苏联造成的压力。和任何一个复杂的事件一样,当中的原因有很多。如果马歇尔和罗奇的战略是其中一个原因,而且我认为的确如此,那么我们就需要注意了。他们二人的深刻见解可以用商业战略的语言这样描述:确定你的优势与劣势,评估机遇和风险(对手的优势与弱势),并不断增强你的优势。但是那个战略的力量来源是从不同的角度审视竞争优势,即不再纯粹思考军事能力,转而寻求通过各种方式给对手施加远远超出其承受能力的成本。■ ■ ■

马歇尔和罗奇的分析中罗列了美国和苏联的一系列优势与劣势,这种优势与劣势的罗列并不是新鲜事物,传统的应对之道就是加大投入力度,让力量对比朝着有利于自己的方向转变。然而,就像沃尔顿一样,马歇尔和罗奇也有深刻的见解,发现了隐藏在形势下的潜在力量,而一旦得到落实,那将会是一个更加有效的竞争之道。

第3章 坏战略防不胜防

坏战略与没有战略或战略失败了不是一码事。坏战略指的是明显的错误思维和表述,不幸的是,这种现象越来越常见。坏战略提出了大量的目标,而没有谈到多少实际的政策或行动,认为你只要有目标就足够了。坏战略提出一些相互冲突,有时甚至完全不具有可行性的战略目标。坏战略往往使用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。

坏战略不是简单的好战略的缺失,它起源于一些特定的认知误区和领导失误。一旦你具备了发现坏战略的能力,那么你评判、影响以及制定战略的能力就会大大提高。要发现坏战略,就要看它是否具有坏战略的一个或多个特征。坏战略的特征如下:• 空话。空话就是一些伪装成战略理念或战略观点的废话。它使用一些浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念,造成一种思想认识水平很高的假象。• 不能直面挑战。坏战略无法识别或找出真正的挑战。如果你无法确定挑战是什么,就无从对战略进行评估或改良。• 错把目标当战略。很多坏战略都只是泛泛地谈到美好的愿望,而没有就如何克服困难提出具体的应对计划。• 糟糕的战略目标。战略目标是领导者为了达成最终目的而设定的。如果战略目标无法解决关键的问题,或者各项战略目标之间相互冲突,那么这些战略目标就是糟糕的。美国国家安全战略仅仅是口号吗?“坏战略”这个概念是我在2007年创造的,当时我正在华盛顿,参加一个关于国家安全战略的短期研讨会。要正确理解这个概念,有必要先了解一下它所描述的无序局面的性质。

2007年那个研讨会是由美国战略与预算评估中心(CSBA)组织召开的,共有9名参会人员,其中不乏一些重要人物,比如詹姆斯·r·施莱辛格和弗雷德·C·伊克尔。前者曾担任美国国防部部长、能源部部长以及中央情报局局长,后者时任对外关系理事会理事,曾担任国防部负责政策事务的次长、军备控制与裁军署主任以及两党长期战略整合委员会的主席。美国国家战略的质量一直呈下降趋势,这是不争的事实。当时我们聚在一起,就是要搞明白为什么会出现这种问题,而不是为了研究某一个具体的战略。

在“二战”期间及战后,尤其是随着核武器的出现,美国的国家领导人越来越重视国家安全战略问题。但是1989年之后,随着苏联对美国发动大规模攻击的可能性大为降低,美国对国家安全战略进行全面修正就显得十分必要。在后冷战时代,美国需要一个新战略,借以应对关于核扩散、基础设施保护、太空资源利用、能源使用与供给、全球金融市场、信息革命、生物技术进步、北大西洋公约组织的前途、种族冲突和政局不稳的国家以及俄罗斯与中国等方面的问题。

2001年9月11日的恐怖袭击事件发生之后,大刀阔斧地重新设计美国安全制度架构和工作程序显得更加重要。普林斯顿大学国家安全项目组进行的一项分析对当时的形势作了如下简要描述:“虽然布什政府的《国家安全战略(2002年)》确实提出了多项国家目标,但它并不是认真进行战略规划的成果……虽然展望国家的未来以描述美国在‘9·11’恐怖袭击事件之后的宏大目标是有用的,而且实际上也是至关重要的,但是即便描述了‘终点’,也要制定一份全面的路线图,以详细阐述美国将如何实现明确的目标,这是必不可少的。”

尽管重新设计安全战略的需要如此迫切,但实际行动却是寥寥。我们首先要问的一个问题就是:“为什么没有采取行动呢?”是领导人的问题,还是制度架构的问题,抑或是时间间隔太短呢?我们那次研讨会有个很好的指导性文件,指出人们理解战略、制定战略的能力呈整体下降的趋势,并认为“我们所说的很多战略其实算不上真正的战略,根本原因就是混淆了战略与战略目标”。关于最近几年的美国国家安全战略,该文件认为:“如果你仔细研究2002年和2006年的文件,你所看到的只是各种目标和次级目标,而不是战略。”

读了有关的文献之后,我不得不表示赞同。它们只是提出了一大堆宏伟的目标,并重申了民主、经济福利等方面的价值观,但关于如何切实处理好国家安全局势,却几乎没有提出什么具体内容。

这些国家安全战略的核心就是小布什总统“先发制人”这一新的重大原则,即为了应对大规模杀伤性武器的威胁,美国可以在必要的情况下发动“预防性战争”。然而,没有任何迹象表明这一原则已经被转化为具有连贯性的战略。也就是说,这些所谓的战略并没有深入研究在哪些实际情形下可以发动预防性战争来遏止、震慑和干预敌人,也没有思考这个原则可能引发的多重问题以及对手会作出什么反应。比如,2003年,美国在伊拉克大张旗鼓地寻找大规模杀伤性武器,但无果而终。要避免类似的失败,“先发制人”政策就必须以更加精准的情报为支撑。

要发动预防性战争,我们有理由期望美军掌握一手的确凿证据,而不能单纯依靠二手的情报作为决策依据。培养战前情报收集的能力本应成为重大的战略目标,但实际上美国国家安全战略并没有考虑到这一点。而且从美国干预波斯尼亚和伊拉克的战争来看,美国决策者为了实现外部支持者的利益而发动军事行动时,根本没有深入思考情报错误或情报夸大带来的问题。最后,“先发制人”政策会刺激敌人使用极端的保密措施、掩盖手段和联络人,并促使他们拿起武器反抗美国,而不是促使他们保持克制。与此同时,预估这些预料之中的模式在其他行动上有多大作用的政策则付之阙如。

我在阅读美国国家安全战略的另一部分内容时,发现上面说美国将会“同他国一道缓和地区冲突”。这是一种肤浅得令人惊讶的政治口号。请思考一下,除了切实应对地区冲突之外,难道美国还有其他选择吗?美国似乎不可能单枪匹马地在全球各地缓和地区冲突,同样也不可能忽视地区冲突。喊一喊这个口号不会给任何人提供有用的指导。更糟糕的是,空喊口号只会凸显当前的做法越来越不奏效的事实,并引起人们的反感。北约向阿富汗承诺的军事援助和发展援助大部分都没有落实,联合国似乎没有能力解决苏丹、乌干达以及尼泊尔的问题,而且似乎加剧了以色列和巴勒斯坦的冲突。

人们可能会认为这个口号的言外之意是“我们将会绕开联合国,同任何能够缓和地区冲突的国家合作”。但是,泛泛地表达一下同有关方面进行合作的意愿根本算不上“战略”。战略必须解释清楚,在人类活动中存在了数百年的地区冲突为什么突然间就成了重大的安全问题,美国应该动用哪些手段和影响力来说服其他国家一道参与这些斗争。此外,由于有些国家背离了人权尊严、自由贸易、民主和自由等国家安全战略的目标,而美国在缓和地区冲突的问题上又需要同它们合作,那么对于什么情况下可以合作、什么情况下不可以,战略必须给出明确的标准。

下面再举一个以口号替代战略的例子。美国国家安全战略的一个关键目标是:“防止敌人使用大规模杀伤性武器威胁我们、我们的盟国以及我们的朋友。”这只是一个战略目标,而2006年的美国国家安全战略对其这样解释:我们的目标是让敌人相信无法通过大规模杀伤性武器实现他们的目标,因此制止或阻止他们使用或拥有大规模杀伤性武器。

这份战略的制定者脑子里想的到底是什么,真的让人琢磨不透。究竟凭什么让敌人相信大规模杀伤性武器实现不了他们的目标呢?美国自身的“冷战”战略就是以大规模杀伤性武器的威胁为基础的,这很有力地表明这样的威胁是很奏效的。比如,如果萨达姆拥有核武器,并愿意将其用于对付1991年驻扎在沙特阿拉伯的多国部队或2003年驻扎在科威特的多国部队,很显然他的国家就不会被入侵。他威胁杀死联军士兵的情报是可靠的,而反过来,多国部队威胁要大量杀死伊拉克平民的情报则不那么可靠。根据俄罗斯情报官员的报告,萨达姆早在1991年的时候就明白这一逻辑,而且很后悔没有进一步推进其秘密核计划。由于美国的《国家安全战略(2006年)》没有解释如何采取具体措施削弱核威胁的效力,这种“目标”充其量只是一厢情愿的想法。

人们可能会想当然地认为这是因为美国的国家安全战略是公开的,所以存在种种缺陷,而真正的战略是不会公开的。对于这种解释,我实在不敢苟同。其他能够接触到保密信息的分析人士也惊呼,美国国家安全战略缺乏实质性与连贯性。此外,在战略与预算评估中心组织的那个研讨会上,参会人员都是熟知内情的内部人士,他们都是国家最高级别政策的制定者,而且他们中间也一致认为,最近制定的国家安全战略充斥着大量模糊不清的目标,一味地强调给现有的安全机构提供新的资助,但是没有提出能够带来实质性变化的政策或计划。

在那次研讨会上,我的角色是从商业战略的视角来考察这些问题。我觉得,参会者们都以为我会说:“人们在制定商业战略时的态度越来越认真,水平也越来越高。”

借助文档和演示文稿,我告诉参会者,很多企业的确拥有强大而有效的战略。但在以顾问和研究者的身份同企业打交道的个人经历中,我发现我所说的“坏战略”越来越普遍。

我解释说,坏战略与没有战略或战略失败了不是一码事。坏战略指的是明显的错误思维和表述,不幸的是,这种现象越来越常见。坏战略提出了大量的目标,而没有谈到多少实际的政策或行动,认为你只要有目标就足够了。坏战略提出一些相互冲突,有时甚至完全不具有可行性的战略目标。坏战略往往使用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。

那次研讨会结束之后的几年里,我有机会同多位企业高管讨论坏战略的概念。在此过程中,我将坏战略的主要特征概括为本章伊始罗列的那四个方面,即空话、不能直面挑战、错把目标当战略以及糟糕的战略目标。故作高深的战略

故作高深的战略,其实质就是空话,即用大量的流行词对明显的事实进行肤浅的再表述。空话伪装成了专业知识、思想和分析。下面我们简单地举一个例子,来说明在制定战略过程中常见的空话。零售银行的内部战略备忘录中有这样一句话:“我们的基本战略是发挥以客户为中心的中介作用。”“中介作用”这个词的意思就是它吸纳储户的存款,然后再将存款贷给其他人。换句话说,它的意思就是说自己是一个银行。“以客户为中心”这个流行词的意思就是该银行在市场竞争中向储蓄者及贷款者提出更加有利的条款或更加优质的服务。然而,“以客户为中心的中介作用”这个短语纯粹是空话。去掉这种空洞的掩饰词汇,你就会发现这个银行的所谓战略其实就是一句“我们银行的基本战略就是成为一个银行”。

空话起源于学术界,而且最近一段时间在信息技术产业内大行其道。比如,欧盟最近有一份报告对“云计算”提出了如下定义:一种涉及多个利益相关方的、在多粒点提供某种特定的质量水平的计量服务、具有弹性的资源运行环境。其实,关于“云计算”,我们可以用不那么复杂的方式来解释。当你用谷歌搜索引擎进行搜索或者向支持互联网的服务器发送数据时,你根本不知道或不介意使用的是哪一台计算机、哪一个服务器或者哪一种软件系统——机器和网络如“云”一般多,搞清楚这个工作是如何完成的以及如何收费,只是外部服务供应商的事情。

比如,安达信会计师事务所(现已倒闭)于2000年夏季提出过一份报告,我认为那简直是空话连篇。当时安然公司还是华尔街的宠儿,安达信是安然的审计公司,正忙于打着熟悉安然公司商业战略的名头招徕新客户。这份报告是由安达信的一个下属单位提出的,不是由该事务所真正的咨询机构安达信咨询公司提出的,报告为《有权势者的战略》(Strategies of the Movers and Shakers)。

报告者明确表示关键的“有权势者”是安然公司,而安然公司最近宣布要开辟带宽交易市场。用报告者的话说:“9年前,当安然最初宣布它的带宽交易战略时,其市值飙升了90亿美元。今天,市场对其带宽交易业务的估值为300亿美元。”

随着美国对天然气和电力管制的逐步放松,这两类商品的市场价格也出现了波动。然而,公用事业公司希望生产要素的价格保持稳定。安然公司在天然气和电力业务上的战略就是获取实物资产,从事“基差交易”。所谓“基差交易”,是指按照期货价格固定基差,同买方签订天然气或电力买卖合约,然后利用自身资源和期货合约兑现买卖合约。这一方式不仅可以满足自身的需要,也可以避免将来由于价格变动产生合约成本的风险。它利用同投资者和其他交易员签订一大批合约来抵御天气、价格等方面的风险。安然公司在天然气和电力市场上都是主导性的企业,因此能够迅速掌握关于供给、需求等方面的信息,从而在交易活动中处于优势地位。

当时,每个人都应该思考这样一个问题:安然公司真的能将这种交易方式复制到带宽交易上吗?毕竟,带宽交易中没有现货价格可用,交付的货物也没有固定的质量标准,而且带宽也不能在不同的地区之间顺畅流通以维持供需平衡。安然公司不想做一个中间人,而是希望所有交易员直接同它进行交易,但是它在纽约的网络节点与几乎所有人的节点都存在一些距离。与天然气和电力不同的是,带宽的单位成本为零。这就意味着,只要容量超过了实际需求,这种市场上的现货价格就几乎为零。此外,截至2000年夏季,已经安装的光纤容量早已大大超过了实际需求,这一点是显而易见的。最后,在天然气和电力领域,安然公司的交易对象是可以交付的实物资产,而不是容量。但带宽是一种容量,不是可以交付的实物资产。安然公司在这方面没有优势,在线电影和其他带宽密集型的物品几乎算不上实物商品。

那份报告却指出,所有商品市场的“演变”模式都是一样的,因此商业战略具有普遍适用性。下面这个图摘录自那份报告中的一张演示文稿,对这种理论进行了概括总结。图中描述了市场从实物到知识空间再到其他市场的演变过程,似乎表明证券衍生品市场是“获取高额价值”的一种形式。图3–1 在今天的带宽市场上,连通性是关键

这个图以及相应的口头报告无助于解决建立带宽市场过程中的真正挑战,是纯粹的空话。表面看来,报告似乎分析得很有道理,并对大量的信息进行了概括。但细查之下,就会发现这个报告只是似是而非的陈述、复杂的图表以及大量术语的简单堆砌。

市场不一定总是从简单向复杂演变,而常常会以另外一种方式发生变化。是的,你需要基价来制定期货与期权合约,但是基价不一定是一种商品或者一个价格。比如,交易员可以根据芝加哥期权交易所波动率指数订立期货交易合约。安然公司的天然气和电力在交易时以实物资产的所有权为基础,但这可能只是一种暂时的现象。长期以来,石油产业和农业的期货合约和期权一直都是在生产者没有深度参与的情况下开展的。

等待有人回答的时候,我感到很失望。这份报告的核心内容就是上面那个空洞的表格以及一大串所谓的市场开辟者的新“战略”。报告中提到的“战略”包括建立一个电子交易平台、成为一个场外交易的经纪公司,以及成为一个咨询供应商。这些只是一些名词而已,就像屠夫、面包师、烛台制造商等名词一样,都算不上战略。如果你认为“信息供应商”这个词描述的是一种商业战略,那你就是这种空话的主要兜售对象了。

14个月之后,安然公司明显要垮掉了。由于债台高筑,利润空间下降,安然公司在英国和巴西的几个大项目都以失败告终,带宽交易中的损失也十分惨重,外界开始质疑安然公司能否履行合约。谁都不想和一个随时可能倒闭的公司订立期货合约,这就注定了安然公司要倒闭的结局。2001年12月安然公司倒闭的时候,其做假账的证据越来越多地浮出水面。受这个丑闻牵连,安然的审计公司安达信也倒闭了(这个公司负责咨询业务的分支安达信咨询公司改名为埃森哲咨询公司)。一个有序的带宽交易市场当然也没有建立起来。

真正的专业知识和见解的一个特征就是,能够让人们理解复杂的主题。普通的战略以及坏战略的特点就是毫无必要的复杂性,即为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用的大话空话。不能直面挑战的坏战略

战略是渡过难关的途径,是克服障碍的手段,也是应对挑战的方式。如果你找不到真正的挑战,那就很难或不可能评估战略的质量。如果你不能评估战略的质量,那你便无法拒绝坏战略,或者改良好战略。

国际收割机公司(International Harvester)曾经是美国第四大企业,这家企业可以追溯到赛勒斯·麦考密克发明的收割机。这种收割机和铁路一起对美国大平原的开发作出了重大贡献。1977年,国际收割机公司的董事会聘请施乐公司(Xerox)原总经理阿尔奇·麦卡尔德出任首席执行官,他肩负的使命是让这个业绩疲软的公司焕发生机。

在麦卡尔德执掌国际收割机公司之前,该公司已经进行了长达10年之久的现代化革新进程。博思艾伦咨询公司帮助该公司进行了重新规划,合益集团(Hay Associates)为其制定了现代管理职位描述和激励机制,麦卡尔德本人则带来了一批财务和战略管理团队。1979年7月,他们制定了一份洋洋洒洒的《公司的战略规划》,但这是典型的坏战略。

国际收割机公司的公司战略规划包括5个独立的战略规划,每个业务部门负责制定一个,包括:农业设备业务(30亿美元)、卡车制造业务(40亿美元)、工业设备业务(10亿美元)、燃气轮机业务(3亿美元)和零部件业务(10亿美元)。总体“战略”的目标是提高公司在每一项业务上的市场份额,削减各个业务的成本,以期提高收入和利润。下页的图是从该公司的规划中复制过来的,图中的内容是过去的利润以及预期利润。图中的曲线恰似完美的“曲棍球棒”。按照这个图的预期,该公司经过低谷之后,立即就复苏了过来,之后便呈现出稳定增长的态势。

这份战略规划并不缺少特色和细节。比如,在农业设备领域,该规划涉及各个环节。总体战略的意图是加强经销商网络,并降低制造成本。根据该规划,国际收割机公司农业设备业务会在市场上有效应对来自迪尔公司(John Deere)、福特(Ford)、弗格森(Massey Ferguson)以及凯斯(J.I. Case)等竞争对手的压力,其市场份额会从16%提高到20%。图3–2 国际收割机公司的销售额、资产以及税前利润(1977~1984年)

但是,该规划最大的败笔在于没有意识到真正的问题所在。如果你不仔细研究这个规划,就发现不了这一点。真正的问题是该公司的工作效率极为低下,即便加大新设备投资力度,或者鼓励经理们提高市场份额,也解决不了这个问题。但该公司的规划中根本没有提到这个问题。比如,在国际收割机公司的工厂里,工作章程明确规定,允许资深员工按照自己的意愿调动岗位,而每一次岗位调动都会引发其他人转换岗位,导致国际收割机公司的利润率长期以来只是竞争对手的一半。此外,国际收割机公司的劳资关系在美国也是糟糕得出名。在美国最早的劳资纠纷中,该公司可谓榜上有名,1886年的芝加哥干草市场暴乱就起源于该公司。在这场暴乱中,一个无政府主义者在集会上投掷炸弹,导致多名警察和工人死亡。

如果你不能确定并分析障碍,你就不会拥有真正的战略,你所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。

麦卡尔德确实在头一两年里削减了国际收割机公司的行政管理费用,提高了账面利润。但是,之后他却迫使该公司员工进行了长达6个月的罢工,后者希望通过这种方式获得对自己更加有利的劳资合同。他并没有得到什么重大让步,而且罢工结束之后,公司开始迅速走向崩溃。1979~1985年间,公司损失30多亿美元, 42家工厂关闭了35家,裁员85 000人,只留下15 000名员工。公司剥离了多个领域的业务,农业设备业务与天纳克公司(tenneco)下属的凯斯实现了融合。卡车制造业务改名为纳威司达(Navistar)并存活了下来,今天,纳威司达已经成为重型卡车和发动机制造领域的领军企业。

如今,国际收割机公司1979年制定的战略规划已经过时了,我们在制定战略规划时,已经不再采用常见的数字表格和气泡图,而是有了一种新颖的制作格式。当前这种“填空式”的模板首先让你填写“愿景”,接下来是“目标陈述”或者“核心价值”列表,然后是“战略目标”列表。(我们将会在第4章进一步探讨这种模板式的战略。)

虽然这些战略都采用了充满现代色彩的字眼和口号,但和国际收割机公司的战略规划一样,它们没有发现并解决妨碍企业发展的根本性障碍和问题,只能归入到坏战略的类别里。研究一下这些战略,或者倾听一下制定战略的经理人的观点,你几乎看不到战略思维的存在。相反,你所能听到的只是空洞无物的高谈阔论,以及增加开支、改善境遇的计划。■ ■ ■

美国国防部高级研究计划局(DARPA)致力于实现彻底的技术革新,以维护国家安全。它的战略与国际收割机公司的战略截然相反,因为它清楚地认识到了所面临挑战的实质。关于其战略要解决的基本问题,国防部高级研究计划局作出了如下表述:对于任何军事研究组织而言,一个无法回避的基本问题就是将军事问题同技术机遇相结合,包括新技术带来的可资借鉴的新理念。这种挑战中的某些方面处理起来是极为困难的,因为:(1)一些军事问题没有轻而易举的或者明显的技术解决方案;(2)一些正在显现的技术可能会对军事产生深远的影响,而这些影响还不明朗。国防部高级研究计划局将资金集中投入到这个棘手的领域,虽然失败的风险较大,但是这些技术挑战一旦得到解决,就会对美国国家安全带来极大的好处。

为了应对这种挑战,国防部高级研究计划局集中精力研究那些军事部门认为风险太大或者严重脱离当前使命的项目。它所思所想的是指挥官们未来的需要,而不是他们今天会提出的要求,但它将工作范围局限于天才式人物提出的优秀想法。国防部高级研究计划局取得的成就包括:弹道导弹防御、隐形技术、全球定位系统、语音识别技术、互联网、陆空两栖无人机以及纳米技术等。

国防部高级研究计划局的战略不只是一个总体方向,还包括一些具体的政策,用以指导其日常行动。比如,它的项目经理的任期一般是4~6年,以此限制机构过于臃肿,并吸纳新的人才。新的项目经理也愿意挑战其前任的思想和工作。此外,国防部高级研究计划局在行政管理费用和实体设备上的投入也非常有限,以防止既得利益团体阻碍研究工作朝着既定的方向发展。这些政策赖以制定的基础就是对创新道路上的障碍进行了实事求是的评估,它们明显不同于“留住最优秀的人才”、“保持创新文化”等空洞的目标。

国防部高级研究计划局令人惊讶的战略具有一切好战略所共有的形态与结构。它对所面对的挑战进行了仔细的定义,预料到了现实世界中必须克服的障碍,没有流于空洞无物的大话空话,并制定了具体的政策,最后围绕着如何克服这些现实困难而进行资源配置和行为选择。错把目标当战略

查德·洛根是一家图形艺术公司的首席执行官。在听完我一个关于自我约束与奉献精神的演讲之后,他主动向我作了自我介绍,请我帮助他的管理团队培养“战略思维”。

洛根的办公室位于市中心的商业大厦里,以提供定制图形服务为主,客户包括杂志社、出版商、广告商以及各类企业。他在大学期间曾经是体育健将,后来转行从事图形艺术销售行业。他是这家公司创始人的侄子,两年前,那位创始人去世,他就理所当然地接管了这家公司。

这家公司的办公室朴实无华,首席执行官的会议室里摆放着用柚木制作的家具。墙上明亮的壁橱里悬挂着公司的得意之作,会议桌擦拭得油光可鉴,能够映出这些得意之作的影子。

该公司由一个大型的设计组和三个销售部门构成:媒体部面向杂志和报纸;企业部面向企业,以制作小册子和产品目录为主;数码部主要面向网络客户。

洛根解释说,他的总体目标很简单,他称之为“20/20计划”,即公司年收入增长20%,利润率达到20%或者更高水平。他说:“我们的总体战略已经定下来了。我们将会实现增长,而且要获得更高的利润。我所面临的问题就是把所有人的力量拧成一股绳,为这个目标而奋斗。我需要做的是让我手下的高管们接受一些关于战略思维方面的培训,让他们完全跟得上企业发展的节拍。我需要一些技巧,那种他们明天同客户会谈就能用得上的技巧。”

我向洛根提出了一个问题:在你的战略中,除了提出企业增长目标和利润率目标之外,还有其他方面的内容吗?他从会议桌的另一侧将一份文件推到我的面前,标题是“2005年战略规划”。这份文件主要是这家公司未来4年里在收入、成本、总利润等方面的前景展望。在之前的四五年里,该公司奋力保持了自己的市场份额,其税后利润率也维持在12%左右的水平。对该公司所在的行业而言,这个数字属于中等水平。其战略规划的预期利润率是20%,企业年收入增长率也是20%。这份文件的第一页赫然列出了“我们的关键战略”,如下所示:● 我们将成为一流的图形艺术服务供应商。● 我们将向客户提供独特而富有创意的解决方案。● 我们的年收入至少保持20%的增长率。● 我们将维持至少20%的利润率。● 我们将培育以奉献精神为导向的企业文化,所有员工都为实现企

业目标而努力奋斗。● 我们将着力打造诚信、开放的工作环境。● 我们将大力支持我们赖以生存的大环境。

洛根表示:“我们用了大约3周的时间广泛征求各方意见,终于制定了这些关键战略。我相信它们可以实现。我认为我们的企业能够给员工带来荣誉感和归属感,企业员工也愿意为企业发展尽心竭力。大家对这些关键战略都有广泛的认同。”

我说:“这份‘20/20计划’提出了一个雄心勃勃的财务目标。那么要实现这个目标,你们准备做些什么呢?”

洛根顿时陷入了沉默,用食指轻轻地敲着这份文件,然后回答说:“当年我还是足球运动员的时候就深刻体会到,成功需要有力量和技巧,但最重要的是要有必胜的意志,即成功的动力。本公司的各位经理和每位员工工作劲头十足,我们向数码技术过渡的工作也处理得很稳妥。但是一心想着已有的成就而故步自封与必胜的意志之间还是有差别的。我们的战略规划诚然具有挑战性,但成功的秘诀就是把目标设定得高一些。我们将会立即行动起来,不断努力,不达目的绝不罢休。”

当我问洛根“要实现这个目标,你们准备做些什么”的时候,我其实是在寻找杠杆支点,找到了这个点,我们就有理由相信这家沉静的公司的增长速度和利润率能够获得大幅提升。一份战略就像一个杠杆,能够将力量放大很多。是的,你可能有力气,有绳索,有动力,能够将地上的大石块拖走,但是使用杠杆和转轮是更加明智的做法。我再次问:“查德,如果一个企业的业绩能够实现你所规划的那种飞跃,那么该企业通常有一个关键的支点,或者它所在的行业出现了变化而创造了很多新的机遇。你能明确地讲一下贵公司的杠杆支点在哪里吗?”

洛根眉头一皱,双唇微闭,似乎是因为我无法理解他的意思而感到失望和沮丧。他从公文包中取出一份文件,用手指指着一段突出显示的文字说道:“这是杰克·韦尔奇说的。”上面写着:“我们发现通过谋求似乎难以企及的目标,很多不可能的事情往往会变成事实。”“这就是我们准备做的。”洛根说。

我不认为洛根的规划是一个有用的行动方案。战略目标都是针对具体的事情或任务而制定的,比如把回应客户诉求的时间缩短一半,或者在《财富》500强企业中找到一份工作等。但是,此时此刻同洛根争辩是无济于事的,因为如果你想让你的客户听从你的意见,必须先让对方同意和你对话,而当时洛根沉迷于自己的宏伟蓝图描绘的大好前景之中,根本听不进去不同的声音。于是,我说道:“好吧,我明白你的意思了,给我一些时间让我研究一下这些数据。”

其实,我并不需要研究这些数据,只是需要一些时间想想通过哪种方式来帮助洛根。虽然他的愿望是美好的,但是在我看来,他的战略规划只是提出了一些结果,并没有制定具体的行动方案。在他的意识中,他笃信勇气、毅力、干劲和意志。他的“不达目的誓不罢休”让我想起了第一次世界大战中,在1915~1917年间出现的种种惨烈的场景,尤其是发生在帕斯尚尔的那场战役。■ ■ ■

1914年,第一次世界大战爆发。情绪激昂的人们成群结队地涌上街头,激愤的年轻人在游行时疯狂地挥舞着自己的帽子,以此证明自己的参战热情。在那个时代,尤其是在法国,人们普遍信奉的人生哲学是成功的关键在于意志力、精神、斗志、热忱以及动力。在长达3年的战争岁月里,将军们为了收复一英里毫无用处的土地,而将大批积极参战、斗志昂扬的年轻人送上了炮台,构筑坚固的防御工事,结果导致阵亡将士的数量从数万飙升到数十万。

1917年,在法国弗兰德斯省帕斯尚尔村附近,英军将领道格拉斯·黑格计划对德军发起攻击,以期突破德军重兵把守的防线,开辟一条直通大海的陆路通道,进而将德军分割成两部分。发起攻势之前曾经有人提醒他,如果要炮轰铁板一块的德军阵地,海防大堤也难逃一劫,一旦决堤,海水将会淹没低于海平面的大片农田。但是黑格固执己见,坚持炮轰德军阵地。结果海防大堤崩溃,良田沃土顿时变成洪水泛滥的泥潭,人陷进去可以淹没到膝盖乃至小腹部位,坦克、马匹和伤员陷入其中而不得动弹。

在一年之前的索姆河战役中,英军损失兵力高达10万之众,令黑格将军震惊不已。有鉴于此,他承诺如果这次对德攻势进展受挫,就会取消进攻计划,但是由于其坚定的意志力和“最后一次冲锋”的思想在作祟,这场攻势一直持续了3个月之久。在最后10天的攻击中,加拿大军队前仆后继,挣扎着穿过泥潭,迎着德军的炮火直接发起强攻,最终夺下了一个小山头,却付出了16 000人死伤的代价。在为期3个月的帕斯尚尔战役中,协约国共收复了长达5英里的土地,但付出了70 000余名将士阵亡、250 000人受伤的代价。对于这场战役,温斯顿·丘吉尔给出了这样的评价:“勇力与生命之靡费甚重,亘古至今,无以至此。”

在索姆河战役和帕斯尚尔战役中,英国及其联邦国家的一代热血青年在黑格的率领下踏上了死亡之路。与之相似的是,在索姆河战役中,法国的热血青年在约瑟夫·霞飞的带领下踏上了死亡之路;在凡尔登战役中,德国的热血青年在埃里克·冯·法金汉的带领下踏上了死亡之路。

在巡回演说中,美国的励志演说家比欧洲的要多,美国普遍的做法就是激发一个人的动力。比如,美国人罗斯·佩罗曾说过:“大多数人都是在将要成功的时刻选择了放弃,他们都是在距离终点只有一步之遥时退却了。他们在比赛的最后一刻,在再前进一步就能胜利的时刻放弃了。”

听到这句话,很多美国人可能会表示赞同。相比之下,很多欧洲人听到的却是帕斯尚尔战场上空回荡的“最后一次冲锋”的喊声。在那场战役中,惨遭屠戮的军队并不缺乏作战的动力,而是缺少有效的战略领导。动力是生命与成功的必然要素,而且领导人也有理由要求进行“最后一次冲锋”,但是领导者的工作不应该局限于此。领导人的职责在于创造适当的条件,让下属的努力结出丰硕的成果,还在于制定一个值得所有人为之奋斗的战略。■ ■ ■

第一次见面结束没几天,我同查德·洛根再次进行了会谈。我告诉他我会阐述自己的观点,然后让他自己决定是否与我一道从事战略制定的工作。我说了下面一番话:我认为你们的志向还是很宏伟的,但你们没有战略。我认为,就目前而言,同贵公司的经理们为实现“20/20”规划而制定战略并没有多大用处。我的建议是,你们先着力确定有利于公司发展的机遇。这些机遇可以从企业内部发掘出来,比如公司内部可能存在一些妨碍员工工作的瓶颈和桎梏,消除了这些因素,将为公司腾飞提供可喜的机遇。此外,还有一些机遇是企业外部的因素带来的。要做好这项工作,你们可能需要成立一个工作小组,花上一个月的时间,审视一下谁才是你们的客户、你们在和谁竞争以及当前存在哪些机遇。你可以仔细研究一下贵公司出现了哪些变化,以增强你在竞争中的优势。你应该集思广益,这样才能尽可能多地收集信息。如果你允许的话,我可以帮你设计这个过程,也许还可以帮你设计一些适当的问题。这样,我们最终制定的战略就是集中精力抓住一两个有利机遇,那贵公司就可以大幅削减成本或者实现重大突破。我无法提前告诉你这样的机遇有多大,或者这样的机遇在哪里,无法提前告诉你企业收入的增幅有多大。也许你想要增加新的服务,或者砍掉无法赢利的业务。也许你发现从公司内部着手改善图形设计工作比一味地同竞争对手抢市场更有前途。但是,你最终制定的公司战略应该只列出最重要的任务,任务清单应该尽可能地短,这样才能为前进之路打好基础。如果我处在你的位置,我就会这么做。如果你在当前的道路上继续走下去,你会继续夸大工作激情和动力对于公司发展的作用。平心而论,我不推荐贵公司走这条路,因为商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争,还是眼光和能力的竞争。我的判断是,仅仅依靠工作动力本身,不会为贵公司实现战略目标带来很大的帮助。

查德·洛根对我表示感谢,却在一周之后请来了一位新顾问。新顾问带领洛根及其部门经理进行了一项名为“展望”的活动,核心问题是:“你认为这个公司能变得多大?”上午,他们的期待从“稍大”变成了“比现在大很多”。到了下午,这位顾问怂恿他们说:“想一下比现在大一倍是什么样子。”洛根很高兴,而我也很高兴能另谋他就。■ ■ ■

查德·洛根的“关键战略”与真正的战略根本搭不上边儿,充其量只是业绩目标而已,而很多企业的“战略规划”都面临着同样的问题。

企业领导人都知道他们的企业需要有自己的战略,但很多人对战略规划的整个过程感到沮丧和失望。出现这种情绪的原因是大多数企业的战略规划只是未来三五年的“滚动预算”和市场份额预期。把这种滚动预算称为“战略规划”的话,只会让人们误以为这就是一个具有连贯性的战略。

进行规划并没有什么不对,而且规划是管理工作的一部分。以一个迅速增长的零售连锁店为例,它需要一个规划来指导资产收购、公司建设、人员培训等方面的工作。这是一个资源配置规划应该做的事情,它能够确保各种资源在具有现实需要时及时配置到位,并有助于管理人员发现规划之外的偶然因素。与之相似,一个跨国工程公司需要一个规划来指导、协调人力资源活动,指导在各个地区增设或扩大办事处,并指导融资政策。

如果你愿意的话,你也可以将这些每年都会进行的规划活动称为“战略规划”,但是它们并不是战略。它们并不是大幅提高业绩的有效手段,因此不是高级管理人员希望得到的结果。要获得更好的业绩,领导者们必须认清前进道路上的主要障碍,然后制定一个连贯性的战略来克服障碍。这项工作也许需要产品创新、营销渠道创新,或者需要改变企业的组织结构。这项工作或许还需要深入挖掘环境变化的潜在意义,这些变化涉及技术、消费者偏好、法律、资源价格、竞争行为等方面。领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的,然后集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗。非常重要的一点是,机遇、挑战与变化并非每年都会准时准点地发生。因此,真正的战略工作并非每年都需要做,而是没有规律的。糟糕的战略目标

如果你是一个中层管理人员,那么你的工作目标就是由你的老板制定的。如果你在一家开明的公司里工作,那么你的工作目标可能是你和老板通过协商共同制定的。无论是哪种情况,人们都会自然而然地认为战略就是为实现特定目标而采取的行动。但是,最高领导者如果采纳这种思维方式,将是一个错误。

总经理、首席执行官、总裁或者其他高层管理人员享有更多的权力和更大的行动自由。卓有成效的领导者在制定目标时都是谨慎的,不会随意追求一些目标,他们会判断应该追求哪些总体性的目标,并为各部门制定好次级目标。实际上,对于任何一份战略而言,其有效因素就在于设定了战略目标。成为领导者要面临的一个挑战就是处理好一个转变,即从别人为你制定目标到自主决定企业宗旨与目标的转变。

为了区分转变前后的不同,我们用“总体目标”一词来指总体性的价值观和愿望,用“中间目标”一词来指特定的运营目标。这样一来,美国的“总体目标”可以说是实现自由、正义、和平、安全和幸福,具体的“中间目标”则是打败塔利班,重建日趋没落的基础设施。正是战略将模糊的总体目标转变为连贯性的、可以实现的中间目标。领导者最重要的工作就是在“总体目标”与“中间目标”之间搭建起战略这座桥梁,并适时地进行微调。

例如,陈氏兄弟(Chen Brothers)是一家快速增长的区域性土特产经销商,其总体目标包括增加利润、打造良好的工作环境以及成为有机食品的主要经销商。这些目标都是很好的,但是这些目标虽然可以被视为限制性条件,却没有一个目标算得上战略或具体行动。(也就是说,这些宽泛的目标就像足球规则一样,因为这些规则把很多活动排除在外,而没有具体说明球队应该做什么。)

陈氏兄弟最初的目标是面向当地愿意为某些在大型连锁店里买不到的土特产支付溢价的零售商。企业的最高决策者已经把本企业的客户和潜在客户划分为三个层次,并针对每个层次制定了具体的战略目标:对于高级客户而言,要实现货架空间的主导地位;对于中级客户,要提供与其他经销商相似或更好的产品;对于第三层次的客户,要不断提高市场占有率。

最近,全食食品公司(Whole Foods)的快速发展给构成陈氏兄弟目标市场的土特产店带来了越来越大的压力。因此,陈氏兄弟的管理层制定了一个新的战略,将当地小型食品加工厂联合起来,使用一个共同的品牌,通过全食食品公司进行销售。这种战略的转变对于陈氏兄弟的总体目标没有什么冲击,但显然意味着当前战略目标的根本重建。在新的战略中,陈氏兄弟不再为不同层次的零售商设定不同的市场占有率目标,而是建立了一个完整的团队,将生产、营销、广告、配送和融资等环节融为一体。整个团队共同努力,让陈氏兄弟最具特色的新产品通过全食食品公司的销售而在全美范围内家喻户晓。一旦这个目标实现了,那么关于公司其他产品、货架空间以及市场份额的目标也就能实现了。

陈氏兄弟没有坠入“战略就是宏大愿景或者一套财务目标”的认知陷阱。相反,其管理人员灵活地设计了一个集中于一两个重要目标的“前进之路”。一旦战略目标实现,公司就会出现新的机遇,就可以设定更加宏伟的目标。大杂烩式的目标

好战略的优势在于能够将精力与资源集中于一个或少数几个关键目标,而这些目标一旦实现,将会带来一系列可喜的成果。糟糕的战略目标的一种表现形式就是各种目标杂乱无章,仿佛大杂烩一般。

长长的任务清单通常被错误地称为“战略”或“目标”,但其实算不上战略,只是列出了要做而未做的事情。这样的任务清单往往是规划会议上制定出来的。在这种会议上,各个利益相关方都根据自身利益和愿望提出要求。参会人员并不是集中力量解决少数重要的事项,而是将一整天收集到的所有建议一股脑儿放进“战略规划”之中。然后,等到发现目标多如大杂烩时,就会冠以“长期”一词,这样一来,就不用在当天做这些事情了。

一个生动的例子就是,前不久,我有机会同太平洋西北地区的一个小城市的市长共同探讨有关战略的问题。他的规划委员会提出的战略规划包括47个“战略”和178个行动事项,其中第122号行动事项是“制定战略规划”。还有一个例子是洛杉矶联合学区针对“重中之重的学校”(接下来将会讨论到)的战略规划,包括7个“战略”、26个“战术”以及234个“行动步骤”,真是名副其实的大杂烩。这种情况普遍存在于城市、学区、非营利性机构以及一些企业的战略之中。不切实际的目标

糟糕的战略目标的第二个表现形式是不切实际。好战略能够应对重要的挑战,此外还在挑战与行动之间、愿望与即期目标(能力范围内)之间搭建了一座桥梁。因此,好战略的目标在现有资源和能力的前提下得以实现的可能性更大(请参考第7章关于近似目标的讨论)。相比之下,不切实际的目标往往是简单陈述一下对事态的美好预期,或者简单地说明一下当前的挑战,而对于如何实现预期、如何克服挑战等人人都毫无头绪的具体过程,则一般不会涉及。

领导者可能成功地确定了关键性的挑战,并且提出了总体方案来应对这一挑战。但是如果后来制定的战略目标不切实际,那就不可能取得多大成就。好战略的宗旨在于为克服关键挑战提供一套可能实现的行动方案。如果领导者设定的战略目标实现起来与克服挑战的难度相当,那么这个战略的价值就会大打折扣了。■ ■ ■

2006年,曾是美国海军上将的戴维·布鲁尔被任命为洛杉矶联合学区的学监。这是美国面积最大的学区,布鲁尔面临的一个严峻任务就是力挽狂澜,提高这个学区的成绩。

在加利福尼亚州,评估学校办学情况的依据是学校在全州的集中测试成绩(aggregate test score),即学术表现指数(API)。洛杉矶共有991所学校,很多学校在测试中的表现都不错。然而,有309所学校没有达到美国教育部《不让一个孩子落后》法案规定的目标。布鲁尔认真研究了学区的形势,不久就确定工作中的最大挑战在于该区考试成绩最低的34所学校,包括17所初中和17所高中。他将这34所学校定为工作中的“重中之重”,计划首先着重提高这34所学校的成绩,然后再接再厉,在以往成就的基础上提高其他学校的成绩。

值得称赞的是,布鲁尔制定的战略具有明显的专一化特征,因为这34所学校在API考核中的表现一直都是最差的。通过这场攻坚战,就可以顺带解决很多历史性问题,消除过去那种监管体制层级过多、工会控制过牢以及管理权过于集中等弊端。其实,将这一挑战作为战略重点是很合理的,因为集中力量处理好整个关键问题之后,就会取得一定的成就。

然而,应该指出的一点是,目前对于“成绩”的定义是不合理的。用API成绩来评估学校办学情况容易忽视其他方面的很多问题,比如洛杉矶联合学区高得惊人的辍学率,而非洲裔和西班牙裔的学生辍学率尤其高。这两类学生构成了洛杉矶学生的主体,他们所占的比例分别是13%和70%。这个学区的非洲裔高中生的辍学率高达33%,而西班牙裔高中生的辍学率是28%。按照现行的评价标准,要提高学校在API考核中的成绩,就要将那些成绩最差的学生劝退,这是一个多么可怕的情况啊!

如果领导者把挑战的主要特征定性为表现不佳,这就为坏战略的制定奠定了基础。表现不佳只是一种结果,真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。除非领导者能够解释清楚为什么过去的情况一直不尽如人意,或者为什么挑战如此严峻,否则就很难制定出好战略。

例如,布鲁尔的7个关键战略之一就是“建立起由具有共同的信仰和价值观,并对所有成年人和学生抱有期望的人组成的学校和学区领导团队,为不断改善办学质量提供支持,确保高水平的教学”。要实现这一点,可以培养“行政领导和其他领导的能力……在日常工作中,改革型领导需要制定高度专一的计划来培养、提高并运用关键能力”。

这个战略或者说这个目标在几个方面都是“坏”的。首先,它没有诊断出领导管理不力以及对学生期望不高的原因。认真考察一下这个问题就不难发现,这些被视为重中之重的学校在过去数十年间一直表现不佳。在当前的管理体制下,每个学生每年所需的费用是25 000美元,即便如此,也不能保证一个八年级的学生具有读写和算术能力,这个体制确实很失败。虽然大多数教师和校长都能尽职尽责,但是能力不够的也大有人在。此外,权力集中程度很高的官僚体制数十年来一直试图改革当前这个体制,但并没有成功。

其次,“改革型领导”的提法不切实际,原因有三:第一,战略规划中已经明文指出,很多管理者和领导者能力有限,连日常工作中的问题都穷于应付;第二,即便是在最好的环境下,人们也都不知道如何打造改革型领导;第三,官僚体制和工会体制过于庞大,而且无事不管,导致这些学校备受掣肘。如果没有上级的批准,所谓的改革型领导甚至无权更改办公用纸的颜色,即便一些校长算不上称职的改革型领导,要撤换他们的可能性也几乎为零。而战略规划提出的各种解决办法,比如关于领导层协调、休假、内部培训等方面的提议,也都不足以扭转可悲的现实,反映出这个自私自利的体制造成的巨大浪费。

一个十分有趣的提法是,领导团队要有共同的信仰和价值观。在当前的美国教育界,这种提法很常见。强迫所有人接受同一种信仰和价值观并不一定能带来好的成绩,虽然这种状态不切实际,但与当前强调改革的政治主调是一致的,因此一直被视为通过改革谋求转变的道路。

布鲁尔的另外一个“战略”是在每个学校建立一个由学识广博、获得充分授权的家长与教师、社区合作伙伴组成的团体,共同为实现高质量的教学与学习提供支持。“战略”还特别提出设立一个社团联络处,负责组织每月一次的例会和一年两次的家长会,并负责实施家长志愿者项目。

如果这个团体能够深入参与学校管理,也许会带来很多可喜的改观。但实际上这只是一个不切实际的目标,几乎算不上战略。这34所学校中,表现不佳的学生具有的问题在幼儿园时期就出现了,并随着年龄增大而日趋严重,主要原因就是这些学校所在的社区贫穷、混乱。在洛杉矶联合学区,很多学生都是非法移民或非法移民的子女。他们的名字和住址都是虚假的,学生家长可能不愿意报名参加学校的各种项目。很多学生的母亲都是少女妈妈,她们自己没有接受过完整的教育,也不读书,每天忙于应付报酬很低的工作,在工作地和住处之间来回奔波,几乎没有什么空闲和精力管教孩子。这些才是真正的挑战所在,好战略应该认识到这一点。■ ■ ■

研究了美国国家安全战略、安达信的报告、国际收割机公司、查德·洛根以及洛杉矶联合学区的案例之后,我们会明白坏战略是无意义、肤浅的,具有内在冲突,不能确定或解决真正的问题。当你被迫听到或读到坏战略的时候,你会感到无聊、不愉快。在下一章,我们将讨论为什么存在这么多坏战略。

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