作者：《清华管理评论》,高晓蔚
出版社：清华大学出版社
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成就伟大公司试读：
内容简介
成就伟大公司是中国优秀企业的追求和梦想。为了实现这个宏愿，中国企业应了解：作为目标的伟大公司是什么样的？如何夯实企业根基，为目标实现提供基础？如何创新，在扎实根基上逐步实现伟大公司的目标？本书由著名管理学者和企业家等撰文，汇集了优秀公司的实践和展望。全书分为4章，分别为：目标：从大公司到伟大公司；起点：夯实企业根基；行动：创新驱动成长；实践：中国企业创新。阅读本书对于企业家和管理者开拓视野，引领组织变革，增强企业竞争力，成就伟大公司大有裨益。
丛书序
思想引导变革管理是人类伟大的发明之一。应用管理理论与方法，组织得以实现宏伟愿景和战略构想。一般将1912年弗雷德里克•泰勒所著的《科学管理原理》看作管理学的开端。在100多年的发展历程中，管理学的理论与实践取得了不小的进步和提升，从最简单的、直线的、科层形式的组织结构发展出了极具效率的事业部制、扁平化等现代化组织结构；从视工人为“会说话的机器”发展到人际关系学派所主张的“对员工的尊重和激励”；从只关注组织内部效率的提升发展到重视组织生态体系的整体效率等，管理已成为人类社会的重要内容。作为社会科学的重要分支，构建管理学新范式的必要性日益凸显。因为传统的管理学的既有体系主要是为大规模的生产制造服务，适合于工业经济时代。传统管理理论建立在经济人、社会人的基础上，因此专业化、标准化和等级制等是传统管理的显著特征，由此造就了数以亿计的高效率、官僚性的组织。
当今时代是知识经济时代，变革和创新是组织面临的新议题，所有企业都处于瞬息万变的市场环境中。顾客需求愈加多样化，科技创新的速度越来越快，产品的生命周期越来越短，全球价值链中的专业化竞争不断加剧。组织员工多受过优良教育，是知识型工作者。当今组织面临的最大挑战是如何持续创新并不断激发员工的积极性和创造性，以保持持续的竞争优势。许多形成于20世纪的管理理论和组织结构已经逐渐暴露出僵化、滞后的缺陷。面对大数据、互联网、人工智能、生命科技、新能源等的科技挑战，面对知识经济、共享经济的新诉求，管理学的知识体系也需要不断完善。新时代的管理应更多地关注从营运兼顾创新、从封闭兼顾开放、从资源兼顾能力、从经济兼顾伦理这些观念的转变，把握管理创新发展的新趋势和新要求，不断创造和拥有更新的思想和观念，不断增强企业的核心能力，促进企业的长远发展。《清华管理评论》创刊于2011年4月清华大学百年校庆之际，是一本由教育部主管，清华大学主办，清华大学经济管理学院承办的管理评论刊物，也是一本与清华大学经济管理学院融为一体，倾清华大学经济管理学院全院之力、注全球商业领袖精英之慧、持续提供最先进科学管理思想，引导中国企业和全球商业持续变革和全面发展的专业杂志。清华大学经济管理学院院长钱颖一教授担任主编。依托清华大学经济管理学院丰富、一流的学术及企业资源，经过近6年的耕耘与探索，《清华管理评论》汇聚了一大批国内外顶级管理学者的真知灼见以及一流企业家的经营智慧，逐渐形成了“全球视野、中国根基、政经智慧、人文精神”这四大独特的刊物特色。《清华管理评论》以“思想引导变革”为办刊理念，坚持思想性和原创性，关注管理领域前瞻性、实效性主题，致力于以严谨﹑专业的方式传播前沿的管理思想和企业最佳管理实践，以此帮助中国的管理者更好地把握管理的本质和精髓，更高效地推动中国管理创新，增强企业竞争力。
本丛书是《清华管理评论》中优秀文章的汇集，按照不同主题，选辑了办刊以来具有思想性的文章，目的是进一步彰显《清华管理评论》的学术思想，特别是引导组织变革的管理理念与方法。
在本丛书编辑过程中，得到了国内外各位作者的积极支持，在此表示诚挚的谢意。我们将陆续推出其他专辑，以飨读者。《清华管理评论》执行主编教育部长江学者特聘教授2017年2月于清华园第一章目标：从大公司到伟大公司
大未必伟大，盈利高的公司未必是伟大公司。衡量公司是否伟大，不一定是市值，不一定是资产规模，也不一定是创始人的个人财富。
伟大公司应当满足顾客的需求，引领行业的方向，推动人类文明的进步。
苹果公司就是一个伟大公司。直到最近，它都不是一家大公司。它曾经面临危机，几乎被卖掉。至今它也不追求市场份额。但是，它满足顾客需求，把对用户体验的追求发展到了极致。它引领行业变革，不仅改变了个人电脑一个行业，还改变了音乐、电影、手机，甚至零售等多个行业。它的产品促进了人类文明的进步，让人们支付得起，让人们使用简便，既改变了工作，又改变了生活。
30多年的改革和开放，中国已经出现了一些大公司。但是如何成就伟大公司呢？这是企业家和学者共同关心的大问题。（钱颖一：清华大学经济管理学院院长、教授，《清华管理评论》主编）什么是伟大的公司：卓越、引领和灵魂
一个伟大的公司，要具备三个条件：一是创造卓越的、具有影响力的产品；二是能够引领行业的发展方向；三是要有伟大的灵魂。伟大公司必须具有卓越的产品
从企业发展的历史来看，凡是称得上伟大的企业，其产品都会对社会和人们的生活产生持续的、巨大的影响。伟大公司的产品不一定大，例如微软的产品，英特尔的产品，但这些产品都改变了我们的生活和工作方式。像GE这样的企业，在多个领域都有发明创造，但对人类影响最大的仍然是爱迪生发明的电灯。现在我们公认的伟大公司，往往国外的居多，有人因此认为中国的企业不行，或者中国人不行，我觉得这种观点是不对的。外国公司之所以能创造或发明伟大的产品，不是因为他们比我们更聪明，而是因为他们比我们发展得更早，工业革命比中国更早，这是历史因素造成的。我们历史上也有四大发明，对人类文明做出过巨大贡献。但我们在工业化、电气化和信息技术方面一直落后于西方，因此我们一直在追赶的过程中。在这样的过程中，指望中国企业短期就创造一个对行业、对社会具有革命性影响的伟大产品是不现实的。当然中国的企业也在努力，而且中国的工业化也在不断向更高层次推进。在这样的过程中，中国企业一定能够创造出具有影响力的产品。
就东方电气来说，我们的产品是发电设备。这种设备普通人不太了解，但它对我们的生活却有重大影响。现在如果没有电，我们几乎无法生活，因为我们衣食住行几乎都离不开电。一个国家的电力消费水平，往往反映了工业化的水平，而发电质量也反映了这个国家工业制造的质量。最近十年来，东方电气在发电设备的工艺技术水平上有了质的飞跃。我们能制造世界上最大的水轮机、超临界发电设备，核电设备也取得了重大突破。尽管这些产品不是东方电气最先发明的，但我们在技术水平、工艺质量方面都达到了世界一流。我们2010年制造的发电设备的装机容量，达到3600万千瓦。这是什么概念呢？英国的装机容量是7000万千瓦，印尼是3000多万千瓦。也就是说，我们两年的产量就可以装备一个英国，一年就可以装备整个印尼。与此同时，我们也正在努力，实现中国创造方面的突破。2006年，我们在成都建立了中央研究院。这个研究院的任务，不是解决生产中的技术问题，而是着眼于基础科学研究和重大技术突破。经过这几年的努力，我们的成果快要出来了。对于这一块，也就是技术突破和原创产品，我们需要时间和耐心，需要持续的投资，我们还有很长的路要走。伟大公司要能够引领行业的发展方向
一个企业仅仅有卓越的产品还不够，还要在相当长的时期内能够引领行业的发展方向。不仅在技术上、质量上、产品创新上，还要在管理上、战略上以及业绩表现上成为行业的佼佼者或榜样。一个企业如果没有正确的经营理念和战略方针，或者管理上出现重大失误，就很容易失去自己原来的市场地位。例如，施乐公司就是复印机的发明者，早期依靠专利保护几乎垄断市场，业绩也好得出奇。但施乐成功之后，将大量的精力和资金投入计算机行业。虽然两者相关，但在技术类型、竞争结构和顾客选择上是完全不同的两个产业，结果遭到失败。与此同时，日本的佳能却在悄悄追赶，在小型复印机市场上打败了施乐，并持续对施乐施加巨大的压力，施乐也就逐步失去了行业的领袖地位。在我们这个行业也一样，早期GE公司是世界水电设备的领跑者，我们从20世纪80年代末开始与GE合作。虽然付出了巨大的成本，但我们也学到不少东西。后来我们与GE继续合作时，GE仍然停留在过去的思维中，要价很高。但我们已经成长起来了，因此我们只好分手，结果他们失去了市场。伊梅尔特公开承认竞争不过我们，因此只有退出水电设备市场。表面上看，这似乎是中国的成本优势所致。实际上中国的成本优势是相对的，因为美国也有管理优势、品牌优势、劳动力素质优势等。竞争中最重要的是学习速度、管理水平提升的速度。谁进步得更快、谁就能占据市场主动、谁就能有更好的市场表现和财务回报。
就东方电气来说，最近十年的高速发展得益于我们对内部管理机制的改革和坚持了正确战略。20世纪末，由于东南亚金融危机的影响，中国国内出现了电力过剩的现象。当时国家决定三年不上火电项目，许多厂家吃不饱，我们当时也非常困难，处于建企40年来最危难的时刻。2000年我们的子企业东方电机可供安排生产的只有4亿元订单，2001年还要“找米下锅”。在当时情况下，东方电机每年销售收入要在7亿元以上才能不亏损。但我们利用这个机会，在内部进行了改革，建立了适应市场竞争的管理机制、激励机制。同时抓住时机大胆进行了技术改造，使我们的产能由20世纪90年代的不到500万千瓦扩大到1500万千瓦，整整提高了3倍，技术水平和工艺水平也上了一个台阶。2003年后国内又出现电力不足，电力投资快速回升。我们因为提前扩大了产能，因此迅速占领了市场。而我们的同行则因不敢冒险投入贻误了时机，我们就后来居上，在规模上迅速超过同行。从2004年开始，我们的发电设备产量一直保持世界第一。
后来，当我们的同行也抓技改扩大生产规模时，我们又抢先抓核电。通过细致的调研，在没有拿到订单的情况下大胆投资最先进的核电工厂。2005年，当核电基地建设完成之时，我们也顺利拿到了核电订单，在核电设备上后来居上。2006年后，我们在风电和太阳能方面加大了投入力度，最近两年也取得了成效。当然我们的主战场仍然是火电、水电和核电。风能和太阳能都是清洁能源，代表着未来的发展方向，我们现在还在积极投入。
东方电气过去十年在战略方向的抉择上节奏把握特别好，无论是在市场低迷时扩大产能规模，还是提前布局核电，以及在风能和太阳能上的突破，都踩准了节点。虽然也有运气的成分，但更多的是我们对市场形势的正确分析和对中国发展大趋势的准确把握。一个企业要引领行业的发展方向，就必须对行业有透彻的理解，对发展方向有清醒的认识。
除了关注国内市场之外，东方电气也特别重视国际市场的开拓。因为我们深刻地认识到，发电设备的竞争，是一种全球化的竞争，仅仅局限于国内市场肯定不行。1995年，在国内重大装备企业中我们最早进入伊朗市场。作为发电企业，2000年我们第一个进入伊拉克市场，2004年第一个走进印度市场，2005年第一个进入越南，2006年又成功开拓印尼市场。2004年我们国内市场都做不过来，为何要走出去呢？就是为了开阔视野，在更大的平台和市场上与国际一流企业竞争。在走出去的过程中有经验，也有教训。第一个吃螃蟹的人也许会磕伤牙，但这是非常值得的。因为这提高了我们的竞争能力，也提升了我们的自信心（商业部的领导曾经开玩笑说，应该给我们发国际市场开拓奖）。
中国的企业要成为伟大的企业，一定要走出去。只有走出去，才能真正检验我们的竞争力，才有可能成为行业的领袖，才能了解不同的商业模式、先进的运作方式和管理方式，也才知道如何在一个更为复杂的商业环境中生存和竞争。在走出去的过程中，许多国内的企业喜欢采取跟随战略。虽然这种战略无可厚非，但如果我们在产品上跟随，在市场和战略上也跟随别人，就很难有自己的特色。因此，东电在走出去的过程中，一直坚持敢为天下先的原则。这个原则也是我们十多年来在战略抉择上成功的原因。一个成功的企业，如果产品上不能跟别人不一样，战略上一定要跟别人不一样，这样才有可能实现超越，而只有超越才有可能成就伟大。伟大公司必须有伟大的灵魂
一个伟大的公司，除了要有伟大的产品和引领行业发展方向之外，还要有伟大的灵魂。这个灵魂就是一种精神，一种梦想，一种激情，一种使命感。它是前两者的基础。没有伟大的灵魂，一个公司即使业绩优异，也不过是外强中干，难以持久。
东方电气能有今天，是几代东电人努力的结果。东方电气的第一个子企业东方电机，始建于1958年，地处相对偏远的四川。许多人都问我，四川地处中国的西部，为何我们的公司要取名“东方”电气。实际上这个名字是周恩来总理取的，指的是世界的东方。也是相对于当时我们这个行业的巨头西门子、西屋而言的。因此东方电气自从诞生之日起，就已经有一粒成就伟大企业的种子。今天，我们终于让许多西方企业明白了“东方”二字的含义。
20世纪八九十年代，西方的发电设备在中国市场上占据主导地位，价格和质量都高于国内设备。当时机械工业部的领导们发出了“中国装备，装备中国”的呐喊。今天，国内发电设备市场90%以上为国产装备，老一代的梦想已经实现了。我们这一代人的梦想则是“中国装备，装备世界”，这个梦想才刚刚迈出一小步。
无论是大胆技改，在核电设备上的大胆投入，还是布局风电和太阳能，东电之所以敢想敢干，是因为有一种激情和强烈的使命感，立志在发电设备领域成为世界的东方电气。我们的许多拳头产品都是在非常困难的情况下研发出来的，70万千瓦的三峡水电机组就是一例。在克服困难的过程中，塑造了东电人的精神和灵魂：一种不怕困难，敢于面对挑战的精神。这一点在汶川大地震后表现得尤其突出。汶川地震发生时，我们的东方汽轮机厂正好处在震中附近，厂房破坏严重，308人遇难，数百人受伤。在这样的情况下，东电人义无反顾地投身到抗震救灾、恢复生产的战斗中。没有逃避，没有等待，而是在与灾难的抗争中创造生产上和经营上的辉煌。2008年我们发电设备产量创造历史最好水平。尽管2009年有所下滑，但2010年我们又恢复了增长。2011年虽然面临严峻的世界经济形势和国内政策环境，我们的经营业绩仍然有大幅增长。我们一直认为，恶劣的环境是一块磨刀石，只会使有竞争力的企业更为坚强和锋利。
东方电气几十年来一直都是在各种困难和挑战中走出来的。相对国内兄弟单位而言，东电地处西南，交通不便，信息不灵，人才也更少。因为历史原因，我们的配套企业之间相隔几百公里，加上顾客多在东部，仅仅是物流成本就要比同行高2%以上。不要小看这2%，对于装备制造业来说，它往往决定企业是否盈利。但东电人没有抱怨，而是靠一种不服输的精神，一直在拼搏中前行。孟子说：天时不如地利，地利不如人和。天时对大家都是一样的，我们在地利上不如竞争对手，所以我们就创造“人和”文化。东方电气的核心理念是社会、企业、员工和谐统一，核心价值观是“求实、创新、人和、图强”。人和的关键在于有一种精神。这是东电与其他企业不一样的地方。
从以上三个方面来看，尽管我们在努力追求成为伟大公司，但与国际领先的GE这样的公司相比，我们离伟大公司还有很大差距。但是我们有一个伟大公司的灵魂，这是我们十年来取得重大突破的重要因素。
每一个伟大的公司，都是特定历史时期的产物，都是伴随一个国家的工业化和技术创新而成长起来的。伟大的企业既属于一个时代，同时又要有所超越。东方电气几十年来一直在奋发图强，一直以伟大的公司为对手和榜样。虽然我们离伟大公司还有差距，但真正美好的时光恰恰是在不断求索的路上。（斯泽夫：东方电气股份有限公司董事长、中国东方电气集团有限公司副董事长、党组副书记、总经理）如何做一个伟大公司：理想、奉献和开创
联想的愿景是做一个值得信赖并受人尊重的国际化企业，成为一个伟大的公司。那么，到底什么是伟大公司？如何做一个伟大公司？做伟大的公司需要理想
没有理想是无法把公司带向伟大目标的。什么是伟大的公司？首先是寿命长、能长期办下去，再好的公司，一年就关闭了，就等不到伟大；第二，规模够大，要真正有影响力，对于股东、投资者而言，营业额、利润等财务数字要好；第三，有了影响力以后，公司就要为社会做贡献，而不仅仅是为股东做贡献，比如通过技术进步促进产业升级，通过环保、节能和各种公益事业推动社会前进。员工在企业里不仅要有合适的物质待遇、工作得到认可、良好的工作环境，同时也意识到这个公司本身在为国家、为人类做贡献。
当年我刚创办联想的时候，对究竟怎么办公司完全没有认识，只是想体现一下人生价值。到了1987年、1988年公司走上一定轨道以后，我就有了更大的想法：成为中国最大的PC公司。当时提出的愿景是办一个长期的、有规模的高技术企业，这个目标在2000年前后就实现了，联想的PC在中国的市场份额已经稳居第一位。现在，我们的愿景是要做一个值得信赖并受人尊重的国际化投资控股公司，以资本为平台，通过价值创造，打造一批领先企业，贡献于中国经济。这个长远目标，就是要把联想办成一个伟大公司。
有理想，但是不能理想化。要做一个伟大的公司，会受到一些约束，如环境、政策、文化等对公司的影响。确定目标时，一定要综合考虑这些因素，不能理想化。
在向伟大公司迈进的过程中不可避免地会遇到挫折。回过头来看，联想遇到的最大困难实际上是与环境作斗争。业务上的竞争，不过是产品好不好、是否销得出去，这还算不上困难，因为这都可以通过不断调整来改进。在时机不成熟的时候非要做一些事情，这个困难就非常大了。虽然这些事情看上去都是应该做的，但这些事情一旦与环境发生关系的时候，轻重缓急的选择，甚至对错的判断就是另外一回事了。
20世纪80年代，机会主义盛行，很多企业什么赚钱就做什么。那时，我们走“贸工技”的路线，在前期代销过程中，办理进出口、换外汇，如果利用政策转换的空间，赚取外汇差额，我们可以赚到很多钱。当时很多同类公司本来要做电脑，可为了赚快钱，干脆直接“倒外汇”去了。后来形势一变，他们就踩到“政策红线”了。即使不踩线，进入市场经济后，政策可利用的空间很小，这样的企业也是没法继续生存的。
我们之所以能坚持下来，就因为不管别人是什么样，我们一心朝着自己的目标努力，决心要用自己的技术，做自主品牌的电脑。回忆起来，这其实就是我们公司做人、做事的原则——把企业想做的事做好，不受其他事情的诱惑。
我打个鸡蛋孵小鸡的比喻。鸡蛋孵小鸡正常的温度应该是39℃。我在1984年创办联想的时候，应该讲环境温度是42℃，只有生命力极其顽强的鸡蛋才能孵成小鸡，大批的鸡蛋都不行。到了今天，环境温度应该讲是39.5℃，或者是39.5℃还略高一点，但是大批的鸡蛋已经可以孵出小鸡了。从这个意义上讲，政府应该做的主要是努力降低环境温度，由42℃调整为39℃。对我们这些鸡蛋来讲，应该努力提高自己的生存能力。回想起来，这种能力的提高是相当痛苦的。
帮助联想在42℃的环境里生存下来的核心指导思想有两条：一是有坚定的信念。我相信中国的改革能成功、我要办一个长远的企业、我绝不为自己和企业谋取短期利益而损害企业的根本利益。我们相信，堂堂正正做人、认认真真做事才可以把企业做好。总之我要跑长跑，而不是跑短跑。二是不在改革中犯错误，或者说不做改革的牺牲品。既然我改变不了大环境，我就试图创造企业生存的小环境，如果小环境也创造不了，我就耐心等待，而不犯冒进的错误。因为一旦自己或者自己带领的企业牺牲了，再好的探索都是没用的，也都是不值得的。
到达河对岸是我们的目标，这是人人都能看清的事情。难的是如何搭桥、如何造船，或者如何快速学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起徒劳的泡沫、带来滑稽的悲壮，什么结果也没有。联想要的是能做成事，要的是通过非理想化的行动去实现伟大理想。做伟大的公司需要奉献
中国有句古话叫作“知易行难”。很多好的战略不能有效实施，主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗，怎样让你的兵会打仗，怎样让你的兵把仗打得有效率，这是带好队伍的三个要点。
对普通员工要强调责任心，基层没有责任心，基础是松的，绝对不行；对中层干部，除了责任心，还要强调上进心，希望中层领导有进取意识，想更大的事；到骨干核心层，除了责任心和上进心之外，还要有事业心，把企业当成自己的生命，当成一个没有家族的家族企业，把企业的事业当成自己的事业。
在联想，有志于为我国的科技改革事业奋斗、为联想的事业奋斗的同志，有抱负、有才能、愿意经受考验的年轻同志，必须要有奉献精神。公司遇到困难、遇到风险的时候，上上下下都会付出很高的代价，有的同志甚至把身体都累垮了。在那个不为社会和周围人们所理解的时代，奋斗的同时还要忍受委屈，承受巨大的精神压力，才能坚持不懈地忠于自己的事业。这就要求联想的干部胸怀宽广、任劳任怨，以事业为重，不计得失、不谋私利。
要成为伟大的公司，需要组建一支讲奉献的优秀管理团队，我们叫作“搭班子”。班子建设的关键是要让联想的最高层领导人建立事业心，把联想的事业真正当作他自己的事业。通过这样的规则和文化，使高层领导人能团结并高效地工作。一个好班子首先是做到群策群力。像联想分拆、IBM并购，如果不是统一思想、一致决定，这些事情肯定做不成。一个大企业要少犯错误，一定要群策群力。其次是提高管理层的威信，一个班子里面，如果仅仅“一把手”想清楚了，其他人不呼应、不跟进，就很难推动。维护威信的同时，对“一把手”的制约不能缺失。“一把手”做的时间长了，就会产生一些惯性，群策群力又是对“一把手”的有力约束，这点非常重要。
搭班子选人的时候，如果德才不能兼备，进班子的人一定要以德为主。我们讲的德，主要是看能不能把企业利益放在第一位。企业里面绝不能容忍宗派，我们调换班子人员的时候，要把问题放在桌面上，这是联想重要的原则。有些企业领导人在选拔继任人选的时候，往往会考虑感情，考虑是不是对自己好，这肯定不行。班子里人员更换时，只有以企业利益为第一位的人才能进班子。接班人是不是拿企业当成事业来做是一个关键标准，他不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎样让企业长久地发展下去。
班子成员一定是优秀的企业领导者，除了要有事业心，还要具备下面这些特质：第一，要有追求、有理想、有抱负。理想层次越高的人，越有可能做成大企业。我想任正非、张瑞敏、包括更年轻的马云这些人，都是有一个超越单纯财富的、更高的追求。第二，要有高瞻远瞩制定战略的能力，还要有慧眼识人、选拔人才的能力，我把它们归结为学习能力。这些能力不是与生俱来的，或者从书本上学，或者从实践中学，特别是在中国这样的经济制度转轨时期，更多的要在实践中积累。第三，要有能够承受挫折，在艰难中不放弃自己的目标，不受其他事情的诱惑，坚定地往前走，要像曾国藩那样有屡败屡战的精神，没有追求就不能支撑。
为了实现我们做伟大公司的追求，联想要求各层的骨干员工都能成为发动机，而不是齿轮。有追求的CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。部门经理不是被动地运转，而要充分地发挥自己的聪明才智。这个过程中精神激励很重要，不能只讲奉献不讲激励。精神激励是多方面的，要为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分展现才华的机会，保证他们工作时责、权、利的一致，明白自己所管辖的工作与全局工作的关系，自己的责任是什么，自己有什么权利。
联想对员工，尤其是对骨干员工，有很好的物质激励机制。我们有一个员工持股会，这个持股会有联想35%的股份。员工本来是没有股份的，1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱，中国科学院代表国家拥有联想100%的股份。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使创业者和骨干员工有了35%的股份，这对我们创业者和公司的骨干员工是一个极大的激励。没有经过改造的国有企业很难办好，激励机制是主要问题。做伟大的公司需要开创
伟大公司是行业的带路人，需要开创新路。但这个创新不是为了标新立异，而是一切根据企业发展的实际需要，在不同时期做不同的事，在磨炼中不断调整、不断变革。
联想的创新之路经历了三个阶段：贸工技、国际化、做投资，这是一个磨炼的过程。
在创办联想以前，我是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人开始创业。当时我们有两方面的困难。一是没有钱，20万元投资到手不到两个月就被人骗走了14万元；二是我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。所以我们给自己确定了一条叫作“贸工技”的发展路线，目的是先学会做贸易。在为IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理的过程中，我们慢慢学会了了解市场，学会了管理，也积累了资金。有了这些基础，我们才开发出自己的品牌，有了我们自己的设计和生产，然后再逐步进行技术创新，这就是“工”和“技”。
2001年，联想集团的发展速度明显缓下来。联想是和中国IT产业同步发展的。中国的IT产业在20世纪90年代处于超高速发展时期，由一个PC产品排位很靠后的国家一跃成为世界PC销量第二大国，后来速度减缓是很自然的。但是，联想的董事会和管理层有强烈发展的要求，有成为世界级企业的雄心壮志，要求企业必须保持利润连续增长。为此，2004年我们开始了国际化征程，收购了IBM全球PC业务，跨出国门，走向世界。
2000年联想分拆后，我们积累了把一个企业从小做大的经验和体会，也有了品牌和资金，很适合开展投资业务。于是先成立了一个联想投资，开始做风险投资。2003年，我们看到国企改革可能有一些新的机会，就又成立了一个做私募股权基金的弘毅投资。现在，两个投资公司的发展都很好，在业界取得了领先的地位，我们对投资也有了更多规律性的认识，形成了以价值创造为核心的一整套方法。有了核心竞争力，我们对联想控股的股权结构进行了进一步调整，引入了新的民营企业股东，更加市场化了，也更具有活力了。联想控股本部又开辟了直接投资业务，要进一步打造联想旗下的核心资产，向我们的愿景不断迈进。
做伟大公司，是长跑而不是短跑。现在离我们的预定目标还很远，后面可能还有更大的风浪。只要我们一直坚定自己的目标，一步一步扎扎实实做下去，我们离愿景会越来越近。（柳传志：联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席）伟大公司的机遇与挑战
伟大公司是让客户放心的合作伙伴，是行业发展的脊梁和行业标准的缔造者，是社会新生产方式的实践者，是健康生活方式的提倡者，是国家忠实可靠的支持者，是社会文明进步的推动者。
具体来讲，在中国从事农业，建设伟大公司需要企业引领中国农业生产方式的转型和变革，将小农经济逐步转变成适度的规模化生产；带领农民致富，缩小城乡居民收入差距；改善农民和农村的生产和生活环境，缩小城乡生产和生活环境的差距；在海内外市场都具有相当的话语权，能够代表与中国社会和经济最适应的生产组织方式。为此，我们需要立足于国情，联合农民成立专业化的合作社，解决农民的融资难题，通过技术培训和鼓励规模经营，逐步将农民发展为农场主和产业工人。在这个过程中，公司自身也将获得长足发展。
在“与员工共谋发展，与客户共享成功，与社会共同进步”的企业发展理念指导下，新希望成立了13家担保公司，帮助农民融资，促进畜牧业规模化经营，在带动了数百万农民致富的同时，企业每年的收入也大幅增长。
在中国，建设伟大公司的机遇与挑战并存。一方面，中国的城市化处于加速期，人们追求健康积极的生活方式，从而为企业提供了新的市场机遇；巨大的消费市场和多层次的消费环境，使不同特征的产品都能够找到目标客户；东西部不平衡的经济发展水平，为处于不同阶段的公司在中国的持续发展创造了条件。另一方面，企业的生存和发展环境仍待改善。这体现在市场的参与主体不同，竞争环境难以完全公平，民营企业在很多方面仍然没有获得平等对待；企业面临不确定的政策环境，市场经济的法律法规需要不断完善与发展；企业权益的保护滞后，打击假冒伪劣仍然任重而道远。
新希望将向着“规范、环保、领先的世界级农牧企业”的愿景坚定前行，在前进中追求伟大。（刘永好：新希望集团董事长）恩泽社会，才能成就伟大
公司组织是当今社会主要的组织形态之一，也是人类开展商业活动最重要的方式之一。要讨论伟大公司的特性，首先要看清商业的本质。
我和另外一位伙伴创办用友已经20多年了，当初取名“用友”（用户的朋友）来体现企业的性质，可是直到6年前，我才真正想通了商业的本质。
本质上，商业是人们采用一种更具效率的组织和机制从事和实现着某项社会事业。任何一项商业上的成功，最后都决定于它是否能通过创造和提供客户价值，来实现对社会的价值与贡献。只有这样，商业上才能成功，也必能成功。伟大企业的特性就是他们在所处的时代，做了具有重要社会意义的事情，创造了巨大的社会价值，并因此取得商业上的巨大成功。例如，GE普及了照明技术，为人类带来光明；福特把汽车带入寻常百姓家，改变了人类的交通与生活；微软公司把电脑应用普及到每个人桌面和指间，改善了我们工作与生活的方式；等等。
伟大的公司对于社会价值的实现，除了主要体现在客户价值外，还包括对产业、地区经济、员工福祉、股东价值和社会责任履行等方面的贡献，以及对商业文明的促进。
这一切，都源自企业家和企业的梦想。梦想的核心是使命。伟大的公司赋予自己重要使命，追求梦想并始终被梦想驱动前行。
以商业的方式贡献社会是用友存在和发展的基础。20世纪推进财务软件在中国的普及，90年代推动ERP等企业管理软件在中国乃至亚洲企业的应用，用友为社会创造了价值，为用户创造了价值、提供了方便，这在客观上促进了用友的新发展，使之成为亚洲本土最大的管理软件与服务提供商。
与此同时，用友还带动了2000多家以用友软件为核心业务的产业链伙伴的发展，参与和促进了中国软件及IT服务产业的发展。用友员工总数已经超过1万人，创造的直接和相关企业的就业岗位超过3万个，20%的用友员工持有公司股票。我们倡导构建幸福企业，在用友内部推进建设幸福用友。
用友的使命是“用信息技术推动商业和社会进步”。自1988年创立以来，做一家对社会有重要价值的公司始终是用友的基本追求，我深信这将引导用友向伟大公司不断前行。（王文京：用友软件股份有限公司董事长、总裁）中国伟大公司：机会、困难和阻力伟大公司的标志
第一，从行业层面看，伟大公司最有资格代表或引领行业发展方向，最先进的技术、最先进的管理，是行业的领先企业。
第二，从国家层面看，伟大公司是国家的脊梁，是国家强大的象征和标志，能为国家和民族带来光荣、尊严和实力。
第三，从人类层面看，伟大公司能推动人类文明的进步。
像工程机械行业的卡特彼勒（Caterpillar）和小松（Komatsu）就是典型例子，他们拥有多项行业最领先的技术和产品，为人类进步做出了贡献。如果没有大马力的重型装备，很多工程就做不成，至少代价会更高。卡特彼勒的力量也是美国力量的组成部分，美国的先进装备和军事工业，都有卡特彼勒的技术和贡献。
就我个人的认识，很多企业家确实改变了人类文明的进程，改变了国家前途的命运。比如，美国的摩根，在美国没有“中央银行”的时候，美元遇到了危机，他承担了一个国家“中央银行”行长的职责。福特发明了生产流水线，改变了人类生活，还创造了巨大的市场。
从以上几个层面来看，永续经营未必是标志。有的企业寿命不长，但它有伟大的发明，创造了新产品，改变了人类的生活。即便寿命不长，这类企业仍是伟大的。当我们谈到科技进步、人类文明进步的时候，我们仍然会想到这些企业。
一个伟大企业的背后一定会有一位伟大的企业家，他有坚定的信念、高度的使命感和强烈的社会责任感。没有社会责任感的企业家就做不好企业，因为他心中没有把企业当成社会的一分子，而是当成自己的“家产”。中国的机会
在中国，是否会有机会产生伟大的企业？我认为会有并且会产生大量世界级的伟大企业。我的这个判断基于两个根本原因。
首先，中华民族从来不缺乏创新的智慧。中华民族是个优秀的民族，无论在人类几千年的文明史上，还是在改革开放30年的进程中，都表现出了非常勤奋、不断创新的品质。
其次，中国有天然的条件，13亿的人口，辽阔的国土，这是成就伟大国家和伟大公司的条件。这些条件是得天独厚的。
三一重工，这几年发展很快，目前在中国是第五位，每年的复合增长率超过60%，都得益于这两个条件。在中国未来的十年，会产生大量的500强企业。再设想更远的场景，15亿人口，960万平方公里土地，名列世界前茅的经济体，在这样的土壤里，出现伟大公司是具备条件的。困难和阻力
当然，中国产生伟大公司和伟大企业家可能会比别的地方更困难。主要是因为中国的主流文化对企业家的认识。中国是官本位的社会，中国企业家走向社会前沿很少。社会对企业家价值的认同相比于官员，不在一个层次上。中国商人在历史上没有地位，“士农工商”在很多人的脑子里是根深蒂固的，这种传统不仅会影响对企业家价值的评价，也会影响企业家群体的素质。一个问题是，企业家即使再伟大，是否有人认同他的伟大呢？“官本位”也是一种文化现象。从某种程度上讲，文化是一个民族遗传的基因或密码。这种基因的改变，不是一天两天，一代两代，它可能是百年千年的事情。辛亥革命以来，无数先贤和志士都在致力于改变文化。当代中国仍处于变化中的文化之中，但在某种程度上又处于“文化真空”。像一个伟大公司那样去思考和实践
成就一个伟大公司，首先要像一个伟大公司那样去思考、去实践，怨天尤人是无济于事的。
与世界领先的同行企业相比，中国的工程机械企业在产品的可靠性和精细化水平上还存在很大差距。现在，用户的要求已经超出了产品本身的使用功能，对外观设计、舒适度、使用寿命等方面提出了更高的要求，我国的产品还有很大的改善空间。此外，我们还造不出超大型的工程设备，制造设备、工艺、材料等方面存在巨大差距。产品不仅是设计出来的，而且也是制造出来的。这些都是我们的努力方向。
某种意义上看，管理上的差距比产品的差距更大。上面所说的产品上的差距都是看得见的，是表象，管理上的差距是内在的。产品本身包含了各种信息，不仅是技术信息，更有管理上的信息。产品制造出来以后，有很多产品之外的附加的东西。产品像人一样，不仅有躯体，还有精气神。精气神来自技术和管理。比如服务、品牌管理、售前售后的服务，这都会变成客户选择产品的因素，会附加在产品上。
关于三一重工的目标，我们在规划里做了非常清晰的描述：成为全球受人尊敬的企业，致力于中国综合国力的提升。作为最受尊敬的企业，对于社会、利益相关者、社区，需要履行什么样的职责，也都一一阐述清楚。
以股东、客户、员工等利益相关者为例，首先考虑的是员工。没有优秀的员工，一切都无从谈起。其次是客户。如果没有客户，产品没有市场，也是空的。最后是股东和其他利益相关者。三一重工首先考虑员工体现在“帮助员工成功”这个信念上。三一重工的竞争力来自优秀的员工，三一重工作为一个民营企业发展到今天，不是靠兼并重组、政府的“拉郎配”，完全是自己的自主创新，自己内生的有机增长。
当理想与现实发生冲突怎么办？三一重工的愿景中有一条，以先进的企业文化引领社会文明的发展与进步。我们不是被动的接受这个愿景，而是通过营造企业内部的优秀文化来带动社会的稳定。在我们要处理好的六大关系里面，有一个发展与道德的关系。在中国的法制不健全的情况下，企业存在很多机会，也存在很大的风险，特别是道德和法律方面的风险。求发展而放弃道德，还是尊重道德去寻求自己的发展方式呢？我们有明确的定义，发展要兼顾道德。在特定的社会条件下，寻求属于自己的发展道路。产学研的机制
伟大公司的实践需要有伟大的企业管理理论。中国产生伟大公司必然要求中国产生伟大的企业管理理论。我国企业管理实践的进步快于企业管理理论的进步。企业管理理论有前提有假设，中国是个独特的国家，有自己非常独特的文化，独特的政治制度和社会环境，中国应该建立起与之相适应的管理理论。西方的管理理论是建立在西方的社会制度和文化环境下的。中国的企业都在探索，都很务实，比如家庭联产承包责任制，西方没有。西方基本没有库房管理，但中国就有。
现代商学院的作用是开智，在大量吸收西方管理理论的同时，还需要开拓企业管理者的想象力和思路。就培养人才而言，商学院应该致力于大量培养职业经理人，企业家是很难直接培养出来的，特别是企业家的那些特质，如创新精神、超前的眼光、亲和力，等等。
三一重工完全从零开始，不断总结实践经验。其实很多其他企业都在根据各自的理解做这个事情。可惜的是，很少有学者深入企业，潜心研究，总结提炼，发现中国企业的成功因素是什么，放之四海而皆准的条件是什么。
这是一个浩大的工程，不仅是学者，也需要政府的支持。我们已经到了要解决这个问题的时候。（向文波：三一重工股份有限公司总裁）第二章起点：夯实企业根基
什么是企业根基？那就是企业的“根本”与“基础”。至于什么是“根本”和“基础”，本章的文章给出了几种富有启发性的解读。企业根基之所以重要，是因为它不随着企业CEO的更换、企业组织结构的调整、企业技术和产品的转型而改变。根基就是那些支撑企业成功而长期不变的要素。
2011年6月16日是IBM公司创立100年的纪念日。全球的企业界、管理学界和媒体界都借此机会，探讨IBM成为“百年老店”的成功秘诀。毕竟“百年老店”的成功企业并不多见。
IBM之所以受到如此关注，可能是因为在世人心目中，它是高科技企业的“领头羊”，代表先进生产力。的确，IBM拥有的专利数在所有美国公司中名列第一。但是，现在还有谁知道，IBM的英文全称是International Business Machines，即“国际商业机器”呢？IBM显然已经不是生产人们熟悉的那些机器的企业了。虽然技术对IBM很重要，但是我们也很难简单地把它归于某一种技术的企业。
IBM的根基，如果不是制造，不是技术，那是什么呢？100年来，这个企业变化万千，但是，它的创始人沃森（Thomas Watson）当初提出的理念“思考”（think）从来没有变。所以，这就是我所理解的IBM的根基：它的根本是“人”，它的基础是“思考”。IBM在近年又提出“智慧地球”的愿景，正是这一根基的自然延伸。100年来，在多次重要的关头，IBM能够成功转型，以不变的根基，对应万变的环境。虽然CEO换了，产品变了，行业转了，但是企业永远不倒。
中国的改革开放只有三十几年，中国的企业（民营企业或改制的国有和集体企业）经受市场考验的历史大多不到20年。虽然绝大多数中国企业还谈不上建设百年老店的问题，但是企业根基的问题，值得现在就开始思考。（钱颖一：清华大学经济管理学院院长、教授，《清华管理评论》主编）企业根基的思考与建设
根植于企业历史和文化之中的价值观是企业最重要的根基。企业根基正不正、深不深、牢不牢是企业家和经理人应当考虑的三个维度。抓根本、打基础、求变通则是企业根基建设的关键。
随着经济全球化影响的深入，中国企业的经营环境越来越复杂和多变，企业根基问题在管理实践中受到前所未有的重视。经营成功的企业希望夯实企业根基，争取做成百年老店；经营不成功的企业后悔根基不厚，希望建立持续竞争优势；因为“偶然事件”而深陷危机的埋怨根基不牢。
但是，在管理实践中，企业根基更像是一个借喻，主要是用于泛指那些决定企业长期发展的基础性因素，而不是一个学科概念；更像一个大口袋，处于不同区域、行业和发展阶段上的企业对于什么因素可以被装进去存在非常不同的看法。究竟什么是企业根基，企业根基包括哪些内容，以及怎么才能夯实和管理企业根基，这些问题必须引起足够重视和研究，以便它真正成为企业家和经理人可有效管理的对象。什么是企业的根基？
在《辞海》中，“根基”主要有两个含义：第一是指基础，主要是直接与地基接触的，用于传递荷载结构物下的扩展部分，也就是构建一个体系的最底层和最基础的部分。第二是指本钱，也就是实现某种目标、开展某种活动可以凭借的东西。
对于一个希望持续成功的企业来说，根基的上述两种含义都有很重要的借鉴意义：没有基础，企业难以成长成为百年老店；没有本钱，企业难以战胜其众多的竞争对手。因此，构成企业根基的，不仅包括企业内部的资源和能力，而且包括企业获取的外部资源和能力；不仅包括企业的有形资源，也包括企业的无形资源。根植于企业历史和文化之中的价值观，则是企业最重要的根基。
企业家和经理人，可以从下面三个维度来观察和反思自己的企业是否有根基和企业根基处于什么状态。企业根基正不正？
一个企业陷入严重危机，人们往往会说企业根基不正是主要原因。这说明人们认为根基不正的企业，出问题是必然的。一个企业根基是否正确，主要取决于以下3个因素。
企业经营目的是否正确
企业的经营目的和价值追求，主要源自企业家或者企业战略决策者的经营目的和价值追求。企业经营目的多种多样，但核心部分大体可以划分为两种，一种是以赚钱为主要诉求；另一种是以做事为主要诉求。以赚钱为主要诉求的企业，也是通过做事来达到赚钱目的，但这种企业不容易坚持自己的战略承诺，包括经营理念、主营业务、战略定位、经营方式。相反，以做事为主要诉求的企业也是要赚钱的，但这种企业更容易坚持自己的战略承诺。
中国集装箱股份有限公司最初的经营目的，就是成为集装箱领域的世界级企业。正是这个经营目的，保证企业在连续亏损8年之后仍然坚持自己的主业，从而能抓住中国集装箱行业大发展的机遇；保证企业在上市之后将自己全部的资金，继续投放到盈利水平并不很高的集装箱行业，连续横向收购和整合中国沿海六个集装箱企业，一跃而成为全球最大的集装箱制造企业；保证企业在取得低成本制造优势之后，将更多资金投入自主研发和购买专利上，从而在成本—创新两个方面达到世界级水平。
企业经营理念是否正确
企业其实就是一个资源放大器，通过对输入资源的加工并放大而在输出产品或者服务中实现自己的盈利。因此，企业的经营涉及与输入、输出和周边环境中各种利益团体的关系。企业理念就是企业高层对这些基本利益关系的看法或者把握。
在企业的基本经营理念中，在处理与顾客关系上，如果是顾客第一，就不会出现所谓假冒伪劣产品问题；在处理与供应商关系上，如果是厂商同舟共济，就不会出现供应商“掺假”事件；在处理与员工关系上，如果是只有员工满意，顾客才能够满意，就不会出现克扣工资现象；在处理与社区和政府关系上，如果是做合法公民，就不会出现偷税漏税问题。一些跨国企业不直接做自己产品的销售和售后服务，宁愿将这部分业务或者盈利交给中国代理商。这是因为在中国直接做产品销售和售后服务，可能要跟政府机构和一些企业打交道，可能会涉及一些“打擦边球”的问题。
观察那些已经成为百年老店的企业，可以发现有一个共同点，即无论企业经营环境和竞争对手如何变化，这些企业都坚持一些非常简单但又被广泛认同的经营理念和核心价值观：● 不熟不做。长期专注于一个行业，甚至一个产品。● 质量优先而不是规模优先。绝对不会为了扩大规模而牺牲产品或
者服务的质量。● 对生产或者服务进行全过程控制。一般都会选择封闭式纵向整合
战略。● 合理盈利。绝对不会因为店好而欺负顾客、供应商，或者干一些
违背商业伦理和不承担社会责任的事情。● 善待员工。他们认为只有员工满意了，顾客才能满意。
企业经营方式是否正确
如果企业的基本经营方式，是依靠政府关系而不是依靠市场竞争力；是投机性的而不是投资性的；是过分倚重广告宣传或者过分关注低成本等，而不是将资源和精力持续投放到本行业价值创造的关键环节上，这些基本经营方式都不是正确的。
需要指出的是，企业根基的重要性与企业规模大小有关，但中小企业不能因为自己规模小而根基不正；企业根基正确与否的确与外部环境有关，但企业高层不能用外部环境来开脱自己。所谓基业长青，不仅是指企业要不断创新，而且是指企业要抵制各种诱惑或者压力。企业根基深不深？
谈论企业成败，根基深厚与否往往被看成一个重要指标。“深”代表时间的久远、磨合的程度；“厚”不仅仅是指占有有形资源的多少，更包括无形资源和能力。企业根基深厚与否，主要决定于以下3个因素。
企业的历史是否久远
一般而言，企业历史越是久远，这个企业对所在行业、市场和竞争对手的把握就越深刻；与其外部各种利益团体，包括顾客、供应商、银行、社区等的磨合就越好；所拥有的关键资源和能力就更好，尤其是企业所拥有的先动优势；内部各个部门或者员工之间的协同就越默契。在这个意义上，百年老店的根基远远超过新建企业的根基。
企业是否拥有或者拥有多少资源与能力上的优势，特别是核心专长
所谓核心专长，就是企业在关键价值创造环节上所具有的可持续的竞争优势。从一般的意义上说，主要喜欢短期投机而不是长期投资的企业、主要依靠高度多元化而不是专业化增长的企业、主要依靠政府关系而不是依靠市场竞争的企业，是不太可能建立和发挥核心专长的，所以其根基将更不牢靠。如果某个企业没有核心专长，或者其未来战略不是在建立或者强化核心专长，我们就可以判断这个企业根基不深，或者说这个企业的根基不是在被夯实，而是在被削弱。
企业整合外部资源的能力
一般来说，能够与竞争优势突出的供应商、经销商、银行、政府等建立稳定关系的企业，其根基更为深厚。对处于经济转型期的中国企业来说，与政府关系越好就会被认为企业根基深厚；与关键层次或者部门的关系越好就被认为企业根基越深厚。这些认识过于片面了，企业战略管理者需要特别谨慎管理自己与政府的关系，不要将企业的根基仅仅建立在与政府的关系基础上。企业根基牢不牢？
从企业战略角度来说，所谓企业根基牢靠，主要取决于下面两个因素。
企业核心专长的可持续性，包括可控制性、难以替代性和难以模仿性
企业的核心专长，如果是依靠自己的战略力量，而不是外部力量，尤其是政府的关系而建立的，其可控制性就更高；如果是建立在企业价值创造的关键环节而不是非关键环节上，其难以替代性就更好；如果是历史上形成的、综合性的和被嵌入在特定国家或者区域的社会文化情境之中的，其难以模仿性就远远高于新建的、单一性的和非嵌入式的核心专长。
在市场化程度越来越高和市场竞争越来越动态的条件下，建立在无形资源而不是有形资源上的核心专长、建立在企业能力而不是企业资源上的核心专长更为牢靠。著名管理学家彭罗斯认为，凡是市场化的（可以买到的）资源和能力都不构成可持续竞争优势的来源，因为它们具有可转移性，只有组织性资源，例如企业的结构、机制、文化等资源和能力上的优势，是无法通过市场交易而迅速转移和难以模仿的。因此，今天很多专家在判断企业根基是否牢靠的时候，主要是判断企业的公司治理结构、组织结构、管理机制和企业文化是否具有竞争优势。
企业整合外部资源的方式，更准确地说是企业锁定关键和稀缺资源的方式
全球花园工具公司，是一家全球最大的剪草机制造商，认为自己在产品研发和营销方面具有核心专长，只从事产品制造的最后工序——组装生产，而将所有的零配件制造外包给世界各地企业，并且实施以零库存为特点的供应链管理。而中国奶业企业之所以面临行业信任危机，就是因为无法控制整个行业最关键和稀缺的资源——牛奶源，没有办法培训、扶持和控制牛奶供应商，更没有办法保证牛奶供应商的利益。
因此，企业根基是否牢靠，与企业内外部整合或者一体化程度存在密不可分的关系。如果企业把自己与企业内外利益团体的关系看成是一次性交易关系，更关注利益的博弈，就等于将企业根基建立在相对不牢靠的简单的合同基础之上。如果企业把自己与企业内外利益团体的关系看成是长期多次的交易关系，更关注命运共同体维系，就等于将企业的根基建立在相对比较可靠的合作基础之上。如果能够在建立和维系利益团体的关系上采取主动一体化战略，企业对自己的根基就具有更高的可控程度，反之则可控程度更低。
从上述三个方面来理解，基本上就能清楚企业根基的基本含义。简单来说，“企业根基”就是企业的根本和企业的基础这两个概念的结合。企业根本主要是指企业的经营目的、理念和方式，它反映了企业对利益相关团体的终极承诺、企业的核心价值观。企业的基础主要是指企业内部或者外部可以利用的资源和能力有多少，这些资源与能力的水平如何，以及企业可以在多长时间里使用这些资源和能力。
基础牢而根不正的企业迟早会出事，根正而基础不牢的企业则可通过有效的战略管理来补强基础。从这个意义上说，根正比根深更重要。如何建设和管理企业根基？
基于企业根基所包括的含义，企业战略管理应该是建设和管理企业根基的最有效工具之一。在严格意义上说，企业战略管理就是企业对长期、重要和综合性计划的编制、实施、评价与控制所进行的管理。企业根基所涉及的问题，都是企业所面临的所谓长期、重大和根本性的问题，这就需要从企业战略的高度和运用相关的理论加以管理。简言之，就是要对根本、基础和动态进行有效的战略管理。
抓根本
企业根基正不正，主要涉及企业就其经营目的、经营理念、经营范围、经营方式、企业战略等问题对其相关利益团体所做出的承诺是什么、对不对以及是否能够被坚定地执行。如果企业所做承诺过于宽泛，就可以比较好地适应环境和竞争的变化，但企业各利益团体也容易失去对企业根基的控制和监督。如果企业所做承诺过于具体，就有利于对企业根基的控制和监督，但不利于企业动态地适应环境和竞争的变化。
企业家和经理人处理这种两难问题，需要注意以下5个方面。
将企业战略内容具体划分为3个层次：承诺、决策和行动。其中承诺要坚定、决策要科学、行动要迅速而富有创新。这种对战略内涵的划分意在说明，不论企业的经营环境和竞争环境发生什么变化，企业对各种相关团体的基本承诺，是必须兑现而不可随便改变的。衡量这些承诺是否正确的标准，并不是经济理性的基本原则，而是价值层次的原则，包括基本的社会责任、商业伦理、经营理念和价值取向。
将企业战略承诺分别放入战略意图和企业宗旨这两个重要范畴，并明确规定每一个范畴的具体内容。其实，企业战略意图和宗旨陈述
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