世界品牌强-品牌制造(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：读书堂

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世界品牌强-品牌制造试读：

序言

世界品牌实验室经过近六个月的时间对全球1000个知名品牌的调查，最终得出世界最具影响力的100个品牌。

本书详细分析了世界品牌100强的历史渊源、品牌根基、经营理念、品牌特色等。老品牌有其传统的积淀，如可口可乐、麦当劳有其深厚的文化底蕴；新品牌则更注意快速创新，如古哥和雅虎的异军突起；有绵延百年的经典老店，有闪电兴起的高科技新秀。每一个享誉世界的品牌都有其独特的经历，都有一段鲜为人知的传奇故事。

本书旨在通过深度挖掘品牌100强神奇背后的金经，从而透视国际名牌的营销手段，明了国际名牌市场运作的商业机密，了解国际名牌近十年创新营销的经营理念、战略和战术，再加以融会贯通，以此来提高品牌经营水平，增强品牌竞争力。

百强品牌给我们一个最初的启示：创造世界品牌需要遵循世界品牌的评价标准而不能凭感觉，不能整天叫喊着：品牌是广告炒作出来的；品牌是CI出来的；品牌是政府指引出来的。其实这都只是一个方面。品牌之所以能够成为世界品牌，关键是靠营销。要对产品进行整体营销、策划，包括研究市场，选择目标市场，制定产品策略、价格策略、分销策略和促销策略，并保证这些策略的有效实施，只有这样才能真正创造出世界品牌。因此，我们需要研究世界品牌的来历，我们也需要研究世界品牌的评价标准，更需要研究名牌的营销战略、战术。

从百强品牌看品牌成长的四大杀手锏：

一、高品质

质量直接关系到企业的生死存亡。产品的高质量是竞争者手中的王牌，它比任何形式的促销手段更能让顾客信服。通常名牌产品，全是依靠其上乘的质量，优质的服务来赢得民心，占领市场的。如，“索尼”“三星”“松下”等品牌，凭借其过硬的质量在全世界基业长青、盛行不衰。

二、与众不同

每个世界品牌都是高质量的代名词，但也有各自的独特性。正是这种不同，创造了各种各样的名牌世界。如享誉全球的可口可乐的秘方，保密的肯德基炸鸡配方等，正是因为其拥有与众不同的品牌精髓，才使其永远流行。

三、永远领先

一种产品要立足于市场，必须有“绝活”。永远保持某个领域的领先地位，是许多世界名牌成名的看家大法。纵观世界名牌，它们不仅开创了产品，同时又不断地推出更新换代的产品，保持其品牌的绝对领先地位，如索尼、莱维（Lvei’S）等。

四、高雅的文化

产品是阶段性的，文化才是永恒的。无文化的产品可能会畅销一时，但绝不会风光无限，这是因为不少策划家将产品赋予其永恒的文化，才使得其品牌得以永久存在和生生不息。人们追求劳斯莱斯，不单只是为了解决工具的问题，更是为了显示身份与地位；孩子们迷恋麦当劳、肯德基不单只为了满足口味，而是同时在追寻那快乐和温馨的氛围；无论如何，世界品牌是不能没有文化的。

总之，世界名牌的形成必须拥有高品质、与众不同的特色、领先的技术以及高雅的文化内涵这些方面。只有这些全都具备了，才有可能成为世界性的品牌。本书全方位、多角度的对每一个品牌进行详细深入的探讨，给予有志于创立世界品牌的企业以借鉴。本书对企业的帮助主要体现在以下的几个方面：（1）树立强大的品牌形象；（2）创造独一无二的可持续的竞争优势；（3）获得丰厚而持久的市场回报；（4）吸引并留住顾客；（5）激发员工的自豪感和积极性；（6）为国际性发展制定可行性计划，进而获得全球认可。编者2004年春

1.可口可乐（Coca-Cola）君临天下舍我其谁

可口可乐，可谓家喻户晓。有调查称，几乎全世界的人都可以一眼就认出可口可乐的标签。在2003年《商业周刊》评选的全球1000家最有价值的品牌中，它以704.5亿美元的品牌价值再次高居榜首。可口可乐不仅是全球价值最高的品牌，而且是生命周期长（长时间）、辐射范围广（空间）的品牌。从1886年诞生到如今已有一百多年的历史，但它仍没进入成熟期，更没有衰退的迹象，在不断流淌的历史长河中，可口可乐日益富强、经久不衰。

可口可乐诞生于1886年美国亚特兰大，以其独特的瓶型和红色的标志吸引了众人的目光。1915年始揭开了它“永远的可口可乐”的广告序幕，从此将美国文化兼容并蓄于各国不同的市场环境之中，成为人类进入工业化社会以来最具有全球价值观的经典品牌。

一、永恒的可口可乐

从19世纪诞生到现在，可口可乐在全球分销和特许经营的国家已将近200个，它已成为历年来全世界最著名的品牌之一。（一）可口可乐是饮料，饮料是人类的一种永恒需要长寿的品牌常常依附于长寿的产品。饮料是人类的一种永恒的需要，它的基本功能是解渴，因此只要人类存在就为饮料的存在提供了基础，也为可口可乐的存在提供了基础。我们需要记住：长寿的品牌应该依附于满足人类永恒需要的产品。（二）可口可乐是自由，自由是人们的长久期盼

1886年是法国政府送给美国的自由女神像揭幕典礼的年份，1886年也正是可口可乐诞生之时。自由女神像象征着自由、民主、平等和新生活的开始，两者都成为美国文化最有力的象征。它们同年诞生，一起经历美国的历史风雨，共度百年生日，仍充满了生机与活力。人类一直追求着自由，百姓一直渴望着平等，可口可乐带来的“自由、解放”的品牌联想，使一代一代的消费者喜欢它。

可口可乐给人的联想是：最穷的人和最富有的人在喝可口可乐这一点上是平等的，而平等也就成了可口可乐的卖点。我们要记住：长寿的品牌应该凝聚着人们长久期盼的文化理念。（三）可口可乐是“我的”

顾客永远是上帝。在可口可乐发展的历史长河中，不管如何发展、如何变化，它始终围绕着“顾客的需要”这一核心。顾客能切身地感受到，可口可乐是“我”的可口可乐，是专为“我”制造的可口可乐。可口可乐已成为人们生活的一部分，人们给予了它很多的关注与偏爱。

可口可乐公司还不断地开发新的配方，为其注入快乐、冒险和富有朝气的文化内涵，吸引新一代年轻人的目光，使可口可乐市场持续扩大。可口可乐宣称：长寿的品牌应该不断地满足顾客的需要与偏好。

二、可口可乐的品牌塑造

可口可乐的广告谋略包括以下几部分：致力宣传，投资广告；广告宣传方式多样化；善用包装，巧用命名。（一）致力宣传，投资广告

早在1886年可口可乐起步之初，公司就大力宣传，在其销售店仅需5分钟，便可让顾客喝到可口美味的可乐。同时，该公司“活广告”展示可口可乐怎么配成：一个穿着白色制服的侍者，把糖酱放入玻璃杯中加冰和苏打水，搅拌过后，送到顾客面前。给人一个干净、利落、芳香的形象。

可口可乐成名后，几乎天天都在电视、广播、报刊及各种活动场所做广告，可以说是不计成本地大量投入。（二）广告宣传方式多样化

可口可乐除了在电视、广播和大报刊定期做广告外，还搞了许多赠品，如时钟、收音机、皮包、小刀、表带、纸牌、明信卡、唱片套等等，还有飞机场的行李推车、超级市场的购物手推车——所有这些赠品均印上了可口可乐的商标。可口可乐的广告宣传可谓多种多样，技巧变化无穷。其目的就在于树立商品和企业形象，提高知名度，经常保持与消费者的密切关系从而促进销售。（三）善用包装，巧于命名

可口可乐善于用其包装和巧妙的商品命名，为自己做广告宣传。巧用玻璃瓶塑造独特。一是瓶子造型美，人见人爱；二是瓶子容量恰到好处，刚好一杯。同时，因它造型巧妙，从外表看上去给人多于一杯容量的印象。此外，这个瓶型易于握紧，不像其他瓶子那么易于从手中滑落；最主要的是，它能起到广告宣传的作用，瓶上除了印有可口可乐的商标、品名外，更因为它的造型独特，易于突出可口可乐的独特形象。

除了巧用包装，其命名更是考究。“Coca-Cola”的英文名字，是商品命名的成功典范，尤其是该名字的汉语译音“可口可乐”也是出类拔萃的。它不但与英文的发音、音节较为切合，更突出在含意与产品的特性切合，既易读易记和朗朗上口，又含意美好，使人觉得饮了它既饱口福，又享受人生之乐。

三、靠品牌得天下——可口可乐的经营理念

具有100多年历史的可口可乐，现已是世界上最大的软饮料生产企业，在世界饮料市场的前五名品牌中，可口可乐就占了四位：可口可乐、健信可乐、雪碧和芬达。可口可乐公司拥有全世界最大的销售网络，目前全世界近200个国家和地区的消费者每日饮用10亿杯可口可乐公司的产品。可口可乐缘何能令人羡慕地无处不在呢？我们可以从它的产品、价格、传播与分销等方面进行分析。（一）产品特色：它是地球人喜欢喝的饮料

彭伯顿先生研制的可口可乐最初是一种药，就是如今它还保留着某种药的味道。药的治病功能没能使可口可乐畅销，改变为饮料功能后却大获成功。

可口可乐具有很强的适应力，它到什么地方就变成了那里的产品。在美国，它会产生“自由、解放和美国梦”的品牌联想；在英国，它则体现“生活愉快、爱情幸福”的品牌个性；在中国，它从来不渲染“美国血统”，而将口味微调至符合中国的口味，甚至南方、北方都有差异。（二）货真价实：它让人人都买得起

可口可乐公司一贯推行低价策略，从1886年到20世纪50年代，每瓶可乐的价格只有5美分，今天它与同类商品相比也不是很贵。因此，第三世界国家的人们也买得起。就是在困难时期，可口可乐仍畅销不衰。在20世纪30年代经济大萧条和最近的不景气时期，可口可乐的制造商们仍财源滚滚。（三）频繁露面：它时时提醒人们“别忘了我”

可口可乐公司通过各种传媒手段，让可口可乐标识频繁露面，时时提醒人们“买一杯可口可乐，好吗？”正如可口可乐公司前任总经理唐纳德·基欧所言：“所有的红白相间的广告标识、红色卡车和自动售货机、喷泉式饮料机和零售商招牌、菜单和冷柜、红太阳帽和T恤衫、可口可乐爱好者随处堆放的红色易拉罐和红色标签瓶子，所有这些都保证了可口可乐永远不会被消费者遗忘。”不会被人遗忘，又人人都买得起，可口可乐自然深入人心，为人们所喜爱。（四）随处可买：它为人们随时购买提供便利

可口可乐随处可见，而且价格便宜，想买就能买得到。可口可乐就在身边，就在眼前，可要做到这一点并非易事。

第一，让可口可乐便于运输。早期可口可乐是散装，后改为桶装，但两者都不利于消费者携带和分销运输。1894年有了瓶装可乐，今天又有了PT瓶和易拉罐，对顾客和中间商来讲，可口可乐成了最便于携带的饮料。

第二，让可口可乐特许繁衍。一个人或一个企业是不可能将可口可乐分销至全世界的。

可口可乐用授予特许罐装权的方法，在全球发展了众多的成品罐装厂，而这些厂必须用可口可乐提供的原浆进行配制与罐装，分销至当地的市场。

第三，让可口可乐走上顺畅的分销通路。可口可乐分销通路体系是全世界最为复杂的，该体系有2万名员工和相关的100万人，主要完成营销的后勤保障工作，将可口可乐分销至世界的各个角落。

国际网络是品牌真正的动力资源，正是由于它的支持，使可口可乐在市场竞争中一直处于领导地位。世界各地的可口可乐罐装厂保证了近200个国家消费者的需求。不管你身在何处，是在舞厅跳舞，在办公室工作，在理发店理发，在饭馆吃饭，还是在火车上、飞机上，可口可乐都在你身旁。可口可乐在商店中的上架率、可见度和购买的方便性是任何地方任何其他饮料所无法相比的。这是可口可乐无处不在的重要原因之一。

可见，可口可乐名列前茅的品牌价值，来自于其巨大的品牌力量。在全球最有价值的品牌调查中，可口可乐已连续多年雄踞霸主地位，虽经100多年风雨而青春不老，可谓是名副其实的品牌巨人。

2.麦当劳（McDonald s）以客为尊一切为你

麦当劳公司可以说是世界上最成功的餐饮零售企业之一，它的成功不仅表现在商业运作和收益上，还表现在它体现了一种深层次的饮食文化。它不仅改变了成千上万人的饮食习惯，而且使全世界的食品行业发生了变革。麦当劳的经营理念“以客为尊，一切为你”更是其取胜的关键。

麦当劳最先由麦当劳兄弟（Richard and Maurice McDonald）所创立，但是他们未能预见麦当劳的发展潜力，因此他们将麦当劳的观念、品牌以及汉堡等产品，卖给从事销售工作的科罗克，让他继续经营。科罗克以独特的行销策略，将麦当劳发扬光大，变成今天规模数十亿美元的庞大企业。

近几年，麦当劳的品牌价值不断上升，1996年达到1892亿美元，1997年达到19939亿美元，1998年达到26231亿美元，近年来也有大幅提高。一个品牌的成功有多种因素，麦当劳品牌的成功有它自己的基因密码。

一、用色彩组合出独特的品牌标识

麦当劳品牌之所以演绎为最具有价值的品牌之一，一个重要原因是它用色彩组合出了一个独特的品牌标识。（一）推出金色拱门和大M标志

1952年，麦当劳兄弟为了开展特许经营业务，决定请建筑师梅斯顿进行设计，在凤凰城开设一家标准店。对于梅斯顿的设计，麦当劳兄弟认为缺乏起伏变化，就在画稿上画了两个大拱门，但遭到梅斯顿的激烈反对。他告诉麦当劳兄弟，如果非要拱门不可，就另请高明吧。麦当劳兄弟在权衡之后，既尊重了梅斯顿，又坚持了自己的意见，在梅斯顿建设标准店的时候不设拱门，待完工之后，又请了霓虹灯公司安装上了双向拱门，这不但使建筑看上去生动、富有变化，而且更成了麦当劳店面的象征。（二）用麦当劳叔叔欢迎八方来客

麦当劳门口的麦当劳叔叔是麦当劳快餐店的主体标志，它为传播麦当劳品牌作出了巨大的贡献。今天，麦当劳叔叔已成为可与圣诞老人媲美的公众形象，深受孩子们喜爱。

二、专业化思维强化麦当劳的品牌形象

优秀的品牌应该有优秀的专业形象。麦当劳的快餐并不一定是世界上最好的，但麦当劳的专业形象却让人们普遍认为它就是世界上，最好的快餐店。（一）麦当劳公司只将品牌与快餐联系起来

麦当劳品牌成功后，麦当劳并没有向其他行业大规模渗透，也没有到处去特许麦当劳品牌到其他领域，从而使麦当劳一直保持快餐业老大的形象地位，品牌价值不断上扬。（二）麦当劳只是“组装”快餐

麦当劳兄弟的贡献在于创造了麦当劳餐厅，而科罗克的贡献在于创造了麦当劳品牌。当年，从麦当劳兄弟手中买下特许经营权的除了科罗克，还有一个荷兰人。不过荷兰人太“聪明”，他凡事亲力亲为，做汉堡自己做，用牛肉就开屠宰场、自己去养牛，结果，这个荷兰人没有壮大自己的快餐业，却成了200头牛的主人。而科罗克用自己专业化的思维不断强化麦当劳的品牌形象，在他多元化发展了一番之后，他意识到了麦当劳最有价值的不是麦当劳牛，也不是麦当劳土豆，更不是麦当劳奶酷和汉堡，而是将其组合而成的麦当劳快餐厅。

一个品牌价值的大小并非取决于将其用于多少个行业和多少个品种，而是取决于它在某一行业或某一类产品中的市场地位和获利能力。

三、创新产品巩固麦当劳的品牌基础

提起麦当劳，大家极易想到“标准化”这个词，也容易将麦当劳想象为稳定不变的企业。实际上，麦当劳品牌的成功不仅来自于标准化，而且更来自于产品创新。（一）恪守产品标准化

要塑造出一个优秀的品牌，标准化必不可少。麦当劳是一个标准化的企业，在全世界的每一个店铺的产品和服务都是一致的，这就是麦当劳的魅力之一。麦当劳有一本厚达385页的《麦当劳手册》保证运营的标准化。产品标准化是麦当劳标准化体系的重要内容。（二）不断开发新产品

要使一个品牌长盛不衰，必须不断用新产品代替旧产品。麦当劳产品标准化并不意味着固定不变，实际上麦当劳在不断地创新产品。在一般情况下，麦当劳总有20种新产品处于不同的试制阶段，以保证有源源不断的新产品问世。

四、用房地产业提升其品牌价值

科罗克用汉堡和炸鸡打下“江山”（市场），而用店铺房地产赢得“美人”（利润）。一个优秀的品牌，既要“江山”，又要“美人”。实际上，麦当劳兄弟创造了麦当劳，科罗克发展了麦当劳，但是使麦当劳真正赚钱的是桑那本。桑那本建立了麦当劳房地产公司，该公司负责寻找合适的地点，向房地产所有者租赁土地及房屋，租期为20年，并且不允许房地产主加上“逐年定期涨价”的条款。然后，麦当劳将其出租给加盟者，其中加上20%～40%的利润差额。随着每一年物价的上涨，他收取的租金只涨不跌；但他付给房地产主的租金永远维持原价。凭此，麦当劳赚取了大量的利润。

五、一切为你——麦当劳的经营理念

麦当劳公司在全世界100多个国家（地区）以特许经营方式开设了2万多家连锁店，它已成为当今世界集饮食与零售为一体的“巨无霸”公司。它的成功不仅表现在商业运作和收益上，还体现了一种深层次的饮食文化。（一）顾客永远是上帝

顾客永远是上帝，服务务必让顾客感到“完全满意”。

作为餐饮零售服务业的龙头老大，麦当劳将服务视为生命。每个进入麦当劳的员工所需做的第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，让顾客百分之百的满意。麦当劳公司要求员工：

顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确地工作。

服务员必须按柜台服务“六步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。

顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走”顾客。（二）TLC理念

这是麦当劳公司对所有员工的要求，同时也是它对自己形象的具体要求。包括：T：英文Tender的第一个字母，即细心、仔细。麦当劳公司要求员工在服务时必须全身心投入，细心地为每一位顾客服务，不忽视任何一个细微环节。

L：英文loving的第一个字母，即爱心。

麦当劳公司不仅注重赚取利润，同时还关注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业，以此来尽一份自己的社会责任。

C：英文Care的第一个字母，即关心、关怀。

对待特殊顾客，如残‘顾客，更要周到服务，使他们像正常人那样可以愉快地享受到在麦当劳用餐的乐趣。（三）立即动手，不要寻找借口

这是麦当劳公司对员工勤劳、快捷、准确、高效的工作要求。（四）保持专业态度

要求员工必须尽职尽责，服务好每一位顾客。此外，在麦当劳的经营中，还有一些十分重要的词汇，比如保持新鲜、优质、足量、公平、快速、准确、迅速、热情、微笑、充满生机、清洁、整齐、卫生、快乐之家、家庭餐厅等等。

这些词汇既包含了公司对自身及员工素质的要求，同时又包含了公司所期望提供给顾客的心理感受。这些正好弥补了麦当劳公司经营手册中的不完善之处，使其深入员工心中，成为全体顾客对麦当劳公司形象的认同。

3.诺基亚（Nokia）以人为本创造特色

1865年，在芬兰诞生了一家很普通的造纸厂，它以当地的一条名叫诺基亚的河流命名。这个名不见经传的小厂经过百年的磨砺，成为世界通信业的领袖，与摩托罗拉、爱立信并驾齐驱，其市场占有率近几年来更是稳居榜首。诺基亚的成功并非偶然，它是诺基亚近百年来所积累和沉淀的独特的经营理念和管理哲学的成功。在竞争激烈的今天，它一直在“科技以人为本”地领导着手机的主流方向，面对竞争，这个芬兰巨子胸有成竹。

诺基亚公司于1865年创立于芬兰。芬兰采矿业工程师弗莱克·艾得蒙在芬兰南部开设了木浆制造厂，生产纸制品。向新型行业转换始于1960年，诺基亚的电缆工程与电子部门开始进行半导体技术的研究。1967年，诺基亚通过与芬兰电缆公司等3家公司的合并进入电信行业。

经过一百多年的发展，诺基亚公司成了芬兰最大的企业，更成为了当今世界移动通信的领导者，主要业务分为网络和移动电话，分别由两个业务集团管理——诺基亚网络和诺基亚移动电话，其中诺基亚移动电话是世界上最大的移动电话制造商，市场占有率居同行业首位，其品牌在全球范围内得到认可。

一、技术赢得市场

诺基亚涉足电信行业的历史并不长，其发展过程也较为曲折。诺基亚的崛起建立在技术发展的基础上，是一家典型的技术型公司。在许多重要关头，诺基亚依靠准确把握技术的发展方向，度过了一道道险关。

随着无线电话对数字电话交换技术的需求急剧膨胀，诺基亚认为，数字交换技术将取代模拟技术成为未来通信行业的主流，基于对这项技术还知之甚少，为此，诺基亚在1977年与早已开发数字交换技术的芬兰国有企业Televa合资成立了Telefenno公司，双方各出资50%，共同开发推广DX200。事实证明，诺基亚的决定是明智和及时的，新开发的DX200数字电话交换机成为诺基亚公司遍布全球的GSM网络的关键设备，为公司在移动通信网络市场上的巨大成功奠定了坚实的基础。

二、战略把握方向

1963年，诺基亚将注意力放在了无线电话所必须的信号传输设备上，开发了双向即时通话的滤波器，有效地解决了当时无线电话不能同时讲话以及信号不清晰等问题，使该产品大受欢迎。

1981年，诺基亚全面接管了Telefnno，成立了Telenokia公司，全力开拓数字交换机市场。

1984年，第一种便携式汽车电话——Talkman在诺基亚诞生，1986年又推出第一部袖珍电话——Mobira Cityman，标志着诺基亚完成了从无线电话到移动电话的革命。

三、期权留住人才

优秀的管理团队再加上技术上的优势，使得诺基亚有了高速的发展。随着诺基亚公司的高速发展，这些高层管理和技术人才也成为举世瞩目的商业明星和竞争对手梦寐以求的对象。为了保证管理层的稳定，降低企业的管理风险，诺基亚采取了期权激励的方式吸引、留住人才。

1983年，诺基亚在海外上市，1987年，其股票市值已达到15亿瑞典克朗。从1994年开始，诺基亚第一次在其核心层的50名管理人员中实施期权计划，第二年又将期权计划扩大到350名骨干人员；诺基亚期权计划的受众达3500名，占员工总数的73%。至1999年4月，通过期权方式获得的股票总价值超过390亿瑞典克朗。诺基亚通过期权方式造就了一批百万富翁，也锁定了公司的核心成员。

四、企业文化——诺基亚的灵魂

坚守着自己的信条，这也是诺基亚成功除了靠机遇之外更重要的一个原因。（一）致力于创新

诺基亚致力于创新的首要准则就是应用最新的先进技术。（二）明确的目标

诺基亚每个时期技术创新的目标都很明确，从以移动通信为发展方向，追求全球高附加值的产品，到创造移动信息社会的名牌，再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺基亚始终处于全球技术领先的前沿地带。（三）永远走在别人前面

永远走在别人前面的诺基亚缘于诺基亚的企业性格：敏捷的反应速度，快速地作出决策，永远创新。诺基亚一贯认为：要在高科技领域和激烈的市场竞争中生存下去的唯一途径就是永远走在别人前面。

诺基亚无疑是成功的，在它成功的背后，是它百年来所经历的磨砺，是随着时间所慢慢浸入诺基亚骨髓里的信念，更在于它将科技和文化完美的结合在一起。时势造英雄，诺基亚把握住了时代的脉搏，它创造了神奇，成为了当今世界最著名的品牌之一。

4.百事可乐（Pepsi）流行明星完美诠释

在与老对手可口可乐的交锋中，百事可乐常常好戏连台，不断地推出流行明星并将他（她）印在蓝色的罐身上，这几乎可以冠名为“青春经济”。Pipsi借助于名人的知名度和感召力，让百事的名字深深根植于消费者的脑海中，为自己争取了更多的市场份额。正如它的广告词所言：“百事，新一代的选择”这是百事永不松懈的追求。

1898年，美国北卡罗莱纳州药剂师卡勒布·D.布雷德汉姆（CalebDBradham）发明了百事可乐（Pepsi-cola）饮料。100多年后，百事可乐已经成为世界最受欢迎的碳酸饮料之一，百事公司也发展成为世界第二大食品和非酒精类饮料生产商。

一、百事可乐的产品策略

百事可乐的产品策略是其在激烈竞争中稳占一席之地的关键因素之一。（一）产品开发策略——适应消费者的需求“适应消费者的需求就是企业存在的目的”，这是企业生产的真谛，也是百事公司产品开发所遵循的原则。正是本着这一原则，百事公司在20世纪50年代已经采用了好几种不同的瓶子，以适应不同需求，以求在市场稳稳地占有一席之地，而此时别的商家产品多样化的观念还很淡薄，还未给予足够的重视。遵循这一原则，就能准确地把握住消费者的消费倾向。20世纪60年代后，随着美国社会经济的发展，健康和高质量的生活已成为时尚，百事可乐的产品开发也随之转变，以适应消费需求。

百事可乐在1963年研制出低热量饮料——“节食百事”，在1982年又推出无咖啡因百事可乐——“百事自由”。这两种产品的推出，满足了广大消费者的需求，立即获得了巨大的成功。但百事公司并未停止不前，通过细分市场，它成功开发了“美年达”、“橙汁汽水”、“激浪”等汽水饮料，适应了更多层次的消费需求，给消费者提供了更多的选择。（二）质量——品牌永存的基石

质量是品牌永存的基石，百事早就认识到了这一点，为了树立自己的品牌形象，提高在全球市场的竞争力，百事公司对自己产品的质量一直进行着科学而严密的控制。经过一百多年的实践，如今百事已形成了一套较完善的质量管理体系。这一体系不仅包括生产过程中的质量控制，还包括了整个百事产品的经营体系。

尽管百事公司的饮料厂遍布世界各地，其同类产品的形象却是一致的，从品牌、商标、容器乃至外包装的颜色等都是严格统一的，从而保证了在消费者心目中世界级饮料的形象，给人以高质量的感知效果。

二、百事可乐的价格策略

百事可乐的价格策略也是灵活多变的，纵观其历史大致分为两个部分：（一）廉价促销的定价策略

20世纪30年代，随着美国经济的大萧条，百事可乐最初定的5美分（6盎司）的价格已不能被消费者所接受，由此百事可乐的销售大幅下滑，公司陷入危机。为了生存，百事公司不惜将百事可乐的容量扩大一倍，即由6盎司增至12盎司，销售价格不变，仍为5美分一瓶。这一招还真灵，正受到大萧条困扰的人们，很欢迎这种价格低廉的饮料。初见成效，百事公司立即把这种做法扩大到整个销售体系，销量开始增加。此时百事公司将可乐装在回收的大酒瓶里，瓶子和装瓶加工省了约一半的费用，即便是以前的半价销售公司仍有赢利。到1936年，百事公司净利润200万美元，两年之后达到420万美元，成功地度过了经济大萧条时期。（二）竞争导向定价

二战后，随着世界经济的恢复和不断增长，百事公司开始采用了8盎司的玻璃瓶装饮料，而价格定位则变得更加灵活，主要采用竞争导向定价，根据市场的不同情况定位不同的价格。

三、百事可乐的分销策略

百事可乐的分销策略也是非常独特的。（一）百事可乐从特许经营向所有权投资的转变

百事公司传统的方法是，饮料厂从百事可乐公司得到特许授权后，再向百事可乐公司购买浓缩糖浆，加入一定比例经过处理的糖和水，装入一定容积的瓶子运往零售店出售给顾客。这种方法操作方便，使百事可乐的供应范围扩大。到1985年，在美国已有380个所有权和经营权独立的百事可乐特许授权区域。（二）百事可乐的特色销售实施体系

把百事可乐置于任何消费者唾手可得的地方，是百事公司对所有饮料厂制定的市场竞争的最基本目标。为了达到这一最基本的目标，百事可乐建立了一套完整的销售实施体系，其销售实施工作的具体目标是：（1）扩大销售网点，通过增加零售点，增加销售量，提高自己品牌的知名度，也方便了广大消费者；（2）保持产品销售陈列方式的生动化。

四、百事可乐的促销策略

一个企业要取得营销活动的成功，除了要确立产品的适当价格和产品通向市场的适当渠道外，还要采取适当的方式促进产品的销售。百事可乐的促销策略正是它营销成功的关键。（一）百事可乐——新文化的倡导者

百事公司独具特色的“明星广告”是为其赢得市场的一个重要法宝。1983年，百事可乐与美国最红火的流行音乐巨星迈克尔·杰克逊签订了一个合约，以500万美元的天价聘请这位明星为“百事巨星”，并连续制作了以迈克尔·杰克逊的流行歌曲为配乐的广告片。借助这位天王巨星的名头，百事可乐推出了“百事可乐，新一代的选择”的宣传计划。

一系列的广告宣传，使百事可乐的销售量急骤上升，成为碳酸类饮料市场上增长最快的饮料。1985年，百事可乐的销售量首次超过了可口可乐，成为当时美国第一大饮料公司。1998年开始，百事公司又全面推广以音乐和足球为主题的活动，如赞助冠名中国足球甲A联赛，邀请足球明星贝克汉姆、欧文，篮球明星姚明，歌星周杰伦为“酷”偶像。所有这些，都使百事公司刻意营造的“年轻、活力”的品牌形象得到了极好的诠释和强化。（二）百事可乐的公共关系策略

一直以来，百事在市场促销活动中都十分注意公司在公众中的形象。百事公司始终以社会道德及正义作为出发点，迎合大众心理需求及时代要求，积极支持和赞助各种公益事业和慈善事业，如援助灾民，开办运动会，举办各种音乐演出会，支持儿童教育项目等，树立了良好的公众形象。（三）百事可乐的营业推广策略

百事公司在全球范围内展开营业推广活动，以扩大销售、对抗竞争、强化品牌为主要手段。近年来，其营业推广的主要做法有：（1）赠送样品；（2）现金回馈；（3）降价；（4）增量包装；（5）有奖销售；（6）产品标志收集领奖或抽奖。

5.苹果（Apple）我行我素睥睨群雄

它善于革自己的命，或许这就是Apple的不同“凡”响。它成就了世界上最先进的图像操作系统Panther，40G大容量的iPod播放器，历史上最强大处理能力的G5。它更是因成功地在免费音乐文化交换和收费的音乐订购服务之间架起一座桥梁的iTunes音乐店，而获选为《时代》2003年度最酷发明。Apple过得丰富，却依旧“我行我素，睥睨群雄”。

2003年，苹果发布了Windows版本的iTunes，主要是想通过这个版本，将iTunes服务带给更广大的Windows使用者。方向无疑是正确的，因为全球90%以上的电脑安装了微软的Windows，一旦在这个市场拥有更多的用户，就会获得更大的利益。

一、品牌创意

苹果公司是一家电脑公司，它避开了诸如微型计算机公司、国际电脑等时髦但却人人都会想到的名字，而选择一只被咬过的苹果作为商标图案，取名苹果。此商标向世人宣告苹果公司这样一个商标创意：他们不想把计算机神圣化、偶像化，要计算机为人带来快感和乐趣，而不是恐惧和崇敬。这一创意表达了品牌的理想和目标，与计算机科学的宗旨不谋而合。立意奇特，具有深刻的品牌内涵。

1984年1月24日是计算机发展史上的一个重要里程碑，那一天苹果电脑发布了全新的Macintosh（简称Mac）。这是世界上第一台采用图形用户界面的个人电脑，与当时采用DOS命令行纯文本用户界面的IBM PC形成了鲜明的对照。Macintosh的出现引发了一场计算机世界的革命。

二、广告宣传“1984’表达了苹果的理念和目标，即让人们而非政府或大公司掌握操纵技术，让计算机变得普通人可及而非控制人生活的工具”。

1984年1月22日，在第18届超级杯电视转播中，“1984”在3/4场的广告时段播出。广告刚一结束，负责转播超级杯的哥伦比亚广播公司策划制作“1984”的Chiat/Day公司以及苹果电脑三家公司的电话铃声立刻响个不停，大部分来电都是问：“这广告说的是什么？”“这是什么产品？”“1984”是苹果用来推出Macintosh个人电脑的，绝对是这个60秒的广告中没有一点电脑的影子。Chiat/Day公司策划部主任玛丽·瑞尼（Mary Rainey）之后回忆说：“我们要让人们问，‘这到底是个什么产品？’我们的点子是要用广告来吊人们的胃口，而不是做产品介绍，要让世界知道出了一个新产品，那是件大事。”

就是这样，“1984”因其独特的广告宣传赢得了空前的关注和广泛的议论。美国的三大电视网和将近50个地方电视台都在超级杯后报道重放了“1984”，还有上百家报刊杂志评论“1984”的现象和影响，这些都为苹果公司和Macintosh做了免费广告。之后，“1984”赢得了戛纳电影节大奖和30多项广告行业的评奖，并被誉为20世纪最杰出的商业广告。

21世纪的今天，苹果依然我行我素，扮演着叛逆者和革新的角色。就像当年的Macintosh，今天苹果推出的产品，无论是五彩缤纷的iMac，还是洁白亮丽的iPod，都散发着青春的活力，震撼着“主流”PC世界。

三、苹果公司重新赢利的背后

其实，苹果这两年日子也不好过，2002年7月利润下调47%以上；股票跌幅52%以上，损失高达100亿美元；截至2002年12月28日的第一季度净亏损800万美元。（一）低下高贵的头颅

苹果极其卓越的创新能力有口皆碑，却没能给自己带来超常的商业利润。创新能力有余，商业回报不足，这对苹果来说，实在是一个不幸的结局。2003年，苹果迫于无奈，十几年来第一次低下高贵的头颅。年初的时候，Power Mac G4台式机最大降幅达500美元，XServe服务器也降了200美元；到了年底，苹果再一次调整PC全线产品价格，在中国市场上最大幅度高达两千元人民币。降价幅度之大，在苹果历史上是罕见的。

但是盲目降价屈身低就大众市场，苹果的风格将不复存在。更为不利的是，苹果的销售策略也屡屡受挫。苹果不惜巨资，增加了50家零售店，结果也没有达到预期目的，销售额迟迟上不去。美林公司的分析师甚至认为：“苹果公司盲目扩大零售店的数量，是一个最大的错误，这不仅使其运营成本增加，而且最后还留下了一个无人收拾的烂摊子。”（二）iPod、iTunes重塑苹果

史蒂文·乔布斯并不是一个欣然承认错误的人。但是在iPod上，他承认犯了一个很大的错误。乔布斯说在iPod策略上他不会再犯错了。这次他主动接近顾客，而不是坐在那儿等顾客来找他。iPod自从2002年7月以来就是与Windows相兼容的。苹果使得Windows用户可以通过MusicMatch软件来转换和管理iPod音乐文件。这给乔布斯和苹果公司带来了新的生活。也许，iPod将会成为苹果公司21世纪的Mac。推出iPod以来，苹果已经售出了140万数字音乐播放器，大约占了市场的31%。这个数字还在继续增加，Mac和PC的用户可能已经通过苹果的iTunes软件下载了将近1300万首歌，这个数字和一年数以千万计的被盗版的文件下载相比只是很微小的一部分，但是能很清楚地表明这是数字音乐之外的一个合理的业务。

确实，iPod和iTunes开始重塑苹果，在第四财政季度，苹果公司售出336万台iPod，产生了121亿美元的收入，占该季度收入的7%。作为比较，苹果公司的笔记本iBook收入为154亿美元，占收入的9%，如果iPod的销售能继续按这个势头保持增长的话，不难想像，一年之后，iPods将会比iBooks卖得多。

苹果公司推出了一个Windows版本的iTunes，从开始起就很火爆，据苹果公司报告，该软件已经被下载了100万次。更多的好事还等着它，美国在线已经同意将iTunes作为他自己在线音乐服务的一部分，而百事公司将从2月1日起，赠送1亿首排行靠前的歌。

四、苹果电脑的特色

苹果的笔记本电脑代表了另类、时尚、轻松、设计和艺术，是世人公认的苹果电子产品中的极品。它有美丽的线条和华丽的操作系统，并且苹果的电子产品从来就是另类的，因为它的处理器和操作系统都有别于Wintel架构的缘故。它出色的性能和专业的素质，备受设计人员的青睐。它同时也是时尚的代名词，由于价格的昂贵，非进入小资社会的大款没法购买，这也是追求艺术和感观刺激的准艺术家梦寐以求的装备。在苹果笔记本电脑和其他PC机型之间存在一个巨大的差别：不同于某些PC机制造商，为了减轻PC笔记本的重量，不惜舍弃某些功能，苹果公司在保持轻巧的工业设计前提下，尽可能地增加功能。

五、企业文化

苹果公司企业文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为骄傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。而且正是这种价值观造就了苹果的成功。

六、集成营销

进入20世纪90年代初，美国大企业严重亏损，市场竞争日趋白热化。精明的企业经营者们兴起营销管理热潮，以营销管理理论创新带动了企业经营策略创新，“集成经营”的管理思想就是这一创新的结果。苹果公司较早地提出“集成经营”的新概念，史蒂文·乔布斯为苹果公司制定的转向战略，就一再强调建立“苹果生态联盟系统”，提出要像“生态链”那样集成企业产销群体。将“先销售”作为重点的苹果“集成经营”，充分发挥了销售商、供应商等协作者们的积极性，使苹果公司率先走出困境，一直在世界500强企业的座次上遥遥领先。

6.索尼（Sony）我行我素睥睨群雄

索尼近几年来就像一只搁浅的企业巨舰，2003年净利润下降了15个百分点，同时又裁去了13%的员工。但不可否认这只搁浅的巨舰仍具有强大的动力，其经营范围已经囊括了电子产品和娱乐产品的完整体系，其生产的CD机光学唱头的产量已占到世界产量的一半以上，笔记本电脑和移动电话用锂电池的产量也占很大的比重，索尼每年还要卖掉一千多万台彩电，它更是世界影音设计市场的主要供应商之一。

索尼公司是日本经济高速增长和走向国际化的象征。1946年的索尼公司只是一家仅有19万日元的小企业，如今其年销售额已超过了6000亿日元，成了日本代表性的企业，被称之为“索尼的神话”。公司在国际范围内的发展更为显著，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。在国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个卡特尔式的企业大军。

一、索尼的品牌特征

提起“SONY”，人们马上会联想起一系列世界第一：第一代晶体管收音机，第一台单枪三束彩色显像管电视机，第一代盒式录像机……（一）品牌的来源

索尼公司创建于1946年。索尼创业之初有一个不太吸引人的名称“东京通信工业”，创办者盛田昭夫与井深大觉得拉丁文SOUNDS（表示声音之意）还不错，与公司产品性质相符合。他们将它英语化，并受到盛田先生最喜欢的歌“阳光男孩”（Sunny Boy）影响，改成Sonny，其中也有可爱之意。但是日文发音的Sonny意思是“赔钱”，为了要适合日本文化，把第二个“n”去掉，SONY的大名从此诞生。（二）简洁的标识

一个好的品牌不仅需要一个好的名字，还需要设计一个好的产品标志来体现。最初，产品标志设计成用高而细的斜体字母合成的“SONY”，外加一个正方形框框。对这个设计，盛田先生极不满意。原因有二：一是与公司更换品牌的初衷——简单明了、独特易记相违背；二是“SONY”被正方形框框住，给人以禁烟拘束的感觉，与索尼的开拓创新的企业精神相抵触。经过细心规划，终于形成了延续至今的索尼标识——由正直的粗体大写字母组成的“SONY”。将细长字体变为粗体，去掉正方形外框，给人以沉稳踏实、明快简洁和自由豁达的感觉。

二、索尼的产品策略

音响视听领域是索尼公司发展的主要领域，索尼公司在这一领域开发的产品，可谓是数不胜数。（一）新产品

索尼公司很重视新产品的开发，它在科技开发上的经费投入占营业额的6%以上。在推出新产品和改进型号方面，索尼公司是世界上最高效的公司之一，它每年推出1000多种产品，其中约有800种左右是原有产品改进的，其余的完全是靠创新。

从公司初创开始，井深大等创始人就不断强调公司产品的开发创新。无论是开发晶体管收音机，还是CD机等，都体现着公司的创新与进取。特别是在信息科技发展迅猛的今天，公司提出了“数字·梦想·融合”的发展口号，确定了公司在AV与IT两大新领域发展的战略目标。

索尼公司这种从市场空白点切入，先发制人，领先一步发展新技术，研制新产品，以最快的速度推向国内外市场的产品领先者开发策略，满足了消费者的需求，得到了市场的认同，并取得了巨大的成功。索尼品牌也因此树立了不断创新者和技术领先者的形象。（二）高质量

索尼人认为：高质量，才能造就世界的品牌。也只有过硬的产品质量，才不会有售后服务的麻烦，高质量意味着较低的维修成本和较高的顾客信任度。不断追求尽善尽美，努力满足不同市场的不同需求，实施差异化战略。索尼能最好地满足不同需求的消费者和实施产品地区化的差异。

在市场竞争中，索尼公司不断地将已有产品进行改进、提高，使原有产品的功能更多，款式更新，积极地拓展产品的深度和多样化，以满足消费者现实和潜在的需求。正是这种不断提高质量的举措，使模仿者自愧不如，为自己创造了市场，并引导了消费新时尚。（三）小型化

追求产品的小型化，是索尼公司产品策略的重要组成部分。不仅是录音机、随身听等产品的不断小型化，就是在各家厂商纷纷研制大型电视机的过程中，索尼仍不忘秘密地研制掌上电视，从而研制了电视发展的新空间。产品的小型化是索尼公司不断完善自己的体现，也是满足不断提升的消费者需求的有效手段之一。（四）维护自身品牌形象

索尼公司有自己的原则：既要推销产品，又要树立自己的品牌。不断追求产品的创新、完美的质量、丰富多样的品种以及小巧玲珑的感觉等，构成了索尼品牌的主要产品特征。而“比别人领先一步，发挥最高技术优势，开发高品质的产品，引导消费新潮流”是索尼的创新先锋精神。

三、索尼的价格策略

一个适当的价格，是在综合了多方面的因素之后得出来的。索尼公司高度重视定价策略，给产品定价时，公司不仅考虑产品成本，同时还考虑顾客的收入与消费能力，公司市场占有率目标等诸多方面的因素。（一）需求导向的定价策略

索尼公司在定价过程中十分注重消费者购买产品的原因，细心了解顾客对产品价格的看法，确定消费者能接受的价格，从而使自己的产品更贴近消费者。索尼公司不断地对产品设计和产品成本进行调整，以满足市场需求的变化，制定贴近消费者可以接受的价格，这也是索尼的定价策略。（二）地区差异化定价策略

索尼在美国等发达国家推出新产品时，采用渗透式定价法，利用低价格、高质量来吸引大量的消费者，迅速扩大市场份额，确立了索尼产品在消费者心中的地位。20世纪70年代初，索尼电视机进入美国市场时，就采用了“先抑后扬”的定价策略。在此之前美国人有日本产品多是“粗制滥造”的看法，索尼公司针对美国消费者的印象，迅速建立起了索尼产品高质量的形象。直到20世纪70年代末，索尼已在美国市场站稳了脚根，拥有了一定的市场占有率，索尼公司才调整了自己的定价策略，以高质量、高价值来树立自己名牌产品的形象。恰恰相反，索尼公司在进入发展中国家市场时，却使用了高价格策略。发展中国家的经济一般不发达，新优产品市场规模小，本地产品创新少、质量低。此时，索尼公司以高质量的创新产品进入市场，可以起到标志身份和地位的作用。在发展中国家索尼公司采用了高价格策略，既可以树立索尼产品名牌形象，又可以获得丰厚的利润。

7.微软（Microsoft）理念有道策略有方

自1975年建立至今，它一直是技术变革的领导者，是全球软件业的领袖。微软公司为用户提供范围广泛的产品服务，它用自己优秀的软件为人们提供了在任何时间、任何地点进行沟通的桥梁。

微软于1975年4月4日由威廉·B盖茨和保罗·艾伦合伙成立，并于1981年6月25日重组为公司。总部位于美国雷特蒙德，公司目前在60多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近44000人，是世界个人和商用计算机软件行业的领袖。在降低技术成本创新方面，以及在支持行业和社区发展方面起着全球领导作用。

一、产品定位

1975年微软公司创立之时，就将自己的目标锁定为个人电脑用户，将自己的产品定位于个人电脑用户对软件的需求。但由于自己刚刚起步默默无闻，所以微软在起步初期一直借助品牌处于世界前列的IBM开拓个人电脑之势，配合IBM生产软件产品，将自己定位于IBM的战略合作伙伴，供应配套的软件产品。

1981年，IBM正式推出个人电脑（IBM PC）。凭借电脑巨人的威名和营销网络，IBM个人电脑一时畅销全世界，全球电脑厂家争先恐后地为IBM电脑开发应用软件，使与应用软件紧密相关的微软DOS成为软件产业的行业标准。

二、产品创新

微软公司在研发上投入巨资，1999年整个财政年度投资R＆D（研发）为297亿美元，2000年整个财政年度投资R＆D为37.75亿美元。2000财政年度比1999年投资R＆D上的资金增长27%。这些投资保证了微软产品的升级换代，直接影响到客户对微软主流产品的认可和新产品的接受。

微软自1981年为配合IBM PC推出DOS10，1983年又推出MS-DOS20，1984年推出MS-DOS30，1985年推出MS-DOS31，1988年推出MS-DOS40，1991年推出MS-DOS50，1993年推出MS-DOS60，使得操作系统快速升级，由字符界面向图形用户界面（GUI）推进，操作越来越简单，功能越来越强大。而与上述DOS系统几乎同步，又相应推出Windows操作系统，并逐步升级更新，到1995年后完全与MS-DOS实现整合，之后微软果断停止了DOS系统的研制开发。继Windows95后，又推Windows98，2000年2月17日再推出最新操作系统Windows2000版，WindowsXP。

微软公司在产品开发方面的革新率自1995年至今一直保持在50%以上，在1999年和2000年产品的更新率达到71%和73%。微软1995年推出的视窗95版和视窗NT版，是真正强大而完整的32位元图形化操作系统，它充分支持英特尔奔腾（Pentium）微处理器以及多媒体和网络厂商的硬件功能，使用户得以享受高速运算、多媒体、集成网络、资源管理器、免费互联网络浏览器和更加友善的操作界面。当全球电脑用户不断升级换代时，微软一跃而成为纳斯达克股票交易市场的旗舰公司。

微软的一系列自主创新、自我淘汰的举措，直接扰乱了已经拥有可观市场份额和地位的企业应用软件的竞争者。在竞争中占尽先机，获得了巨额的利润，大大地提升了自己的品牌价值，而且形成了在个人电脑操作系统领域中自然垄断的局面。

三、产品组合

微软开发的一系列具有广泛应用性的产品，是其跻身世界最有价值品牌前列的重要原因。（一）创建行业标准

由于IBM个人电脑（IBM PC）的诞生，迫切地需要与之相适应的软件，由此微软的操作系统软件以及其应用软件应运而生。在其后的25年时间里，微软公司蓬勃发展，其操作系统软件在市场的占有率高达90%以上，微软成了软件业的领袖，成了软件业的标准，而其应用软件也随之在市场上占有巨大的份额。（二）组合齐全软件

作为软件业的霸主，微软凭借其独步天下的操作系统，不断完善的产品组合，最大限度地覆盖了市场。微软在PC软件业中，拥有行业最大组合。其产品从编程语言到联机网络系统，既包含复杂的办公系统软件，也有专供儿童和电脑初学者使用的软件。

由于产品组合的优势，微软公司在1995年6月结束的财政年度销售额约为60亿美元，使其他主营PC软件的竞争者望尘莫及。到1998年，其营业额高达14484亿美元，远远地把竞争者甩在了后面，形成了行业垄断之势。（三）覆盖多种语言

微软在软件开发时，同时开发不同语种的版本，以及适应不同操作平台的版本。从而最大限度地适应市场需要，为企业快速收回投资，迅速增加经济效益奠定了基础。

四、产品价格

企业要谋求利润的最大化，必须通过不断地调整产品的价格才能实现。（一）低价取势

微软之所以能成就今日垄断之势，与它采取低价策略，大幅度提高市场占有率有密切的关系。一旦市场占有率超过90%，垄断高价高利也就顺其自然了。（二）免费排异

除了低价取势外，为了获得绝对优势，微软采取了非凡的手段。在市场竞争中，最常见也是最有效的竞争方法就是打价格战。然而，微软凭借其雄厚的经济实力和独步天下的操作系统，使出了免费赠送的高招，给竞争对手以致命的打击，进一步巩固了自己垄断的优势。微软就是凭借其雄厚的财力以及新产品的开发能力，以低价抢占市场的。（三）高价取利

由于微软取得的巨大成就以及它的操作系统市场的垄断地位，其产品的定价则是以考虑消费者的承受能力为主，基本上已不顾及如市场竞争状况等其他因素。所以，其产品价格只升不降。只升不降的定价策略，为微软赚取了高额利润，据对1996～1998年3年间的估计，微软单是操作系统市场就获取了91～117亿美元的高额利润。（四）保持统一

某种产品在某一国家保持统一的市价是微软一贯的定价策略。由于每种产品均需要提供本地化的文字和特性，产品本地化开发也在本地完成，并在原产品价格上加上相应的开发费用。排除产品本地化的因素，微软公司的同一个产品在同一个国家始终保持统一的市场定价。

五、产品分销：一个具有增值功能的网络系统

微软公司定位于个人电脑对软件的需求，针对这一特征，微软着力建立多种销售渠道，满足不同层面的要求，扩大市场的覆盖率。（一）代理制为主，特许销售为辅，占领个人软件消费市场

由于个人软件消费市场区域广泛，产品销售每单金额较小，对此，微软采用了适合于此种情况的特许销售店的形式；并授予一些具有自由独立的软件应用开发能力和客户关系的公司代理权，以此推广面对中小企业客户的微软办公用软件产品的销售。（二）培育和支持合作伙伴开发增值应用方案

微软为合作伙伴定期举办技术讲座，并在全球市场宣传和技术讲座中，向广大客户推荐合作伙伴。微软授权一些具有基于微软产品平台开发增值应用产品的公司MCSP（微软授权方案提供商），以此推广微软在各个行业的软件平台的市场。（三）对代理商的销售实施分级奖励制度

微软公司对代理商的销售实施分级奖励制度，以提高代理商的销售热情：当一个财政年度的代理商销售额超过微软年初定的目标时，对代理商进行个人和公司的奖励；为一个财政年度销售额排前10名的代理商举办颁奖大会，并给予高额的奖励。在信息科技市场竞争白热化的今天，微软的营销环节保证了公司的持续性发展和强劲的产品和市场扩张能力。微软的科技开发能力借助灵活稳固的市场流通环节运作，在企业的全面竞争中保持了不败的地位。

8.IBM蓝色帝国制造神奇

1914年始创于美国的IBM，是全球最大的信息技术和电子商务供应商。它始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。IBM正在用自己蓝色的神奇，将每一位用户带入网络服务的天堂。

IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到880多亿美元。

IBM于1998年宣布将电子商务作为今后在华业务的重点。在过去的80多年里，世界经济不断发展，现代科技日新月异，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。

一、品牌特征

IBM一直致力于宣传企业的整体品牌效果，用最优质的服务、最卓越的工作，打造出IBM独特的品牌特色。（一）IBM品牌来源

IBM原名CTR公司（Copmputing-Tebulating-Recording Co.）。到1924年，因公司发展壮大，总裁沃森把这家公司改名为国际商用机器公司（International Business Machines Corporation）。而IBM品牌的形成则是在20世纪50年代。随着美国高速公路的快速发展，国际商用机器公司为了广告便于记忆，就把International Business Machines三个英文单词的开头字母取出，缩写成IBM，并以IBM定为品牌。（二）统一品牌策略

IBM拥有多种多样的产品，而所有的产品都统一使用相同的品牌。在广告宣传时，IBM主要是努力宣传企业的整体品牌效果。但需注意的是，IBM统一品牌的成功，不仅仅在于广告的宣传，更在于严格把握产品的质量与一系列产品的设计，而后者与前者的紧密结合才是塑造成功品牌的关键。（三）IBM品牌就是服务

IBM一开始就把服务当成公司的宗旨之一。IBM总裁沃森提出要使IBM服务成为世界第一的目标，这不仅仅对IBM公司而言，而且要求每一个销售IBM产品的公司也要遵循这一原则。IBM的一举一动都以顾客需要为前提。无论顾客有任何问题，一定要在24小时之内解决；如果不能解决也会给予一个圆满的答复。

IBM在全球所属公司投下了大量钱财，为员工提供优质的训练与教育，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。IBM认为，老顾客的反复惠顾才能使企业成长，因此一定要设法抓住每一位顾客。最佳的服务、卓越的工作，IBM为自己的品牌形象奠定了基础。什么是IBM的品牌形象？IBM就是服务。

二、市场细分和定位策略

IBM对市场进行了细分，并在此基础上以市场为导向，采取了不同的定位策略，从而获得了丰厚的市场回报。（一）IBM市场细分标准

IBM采取差异性营销的市场覆盖战略，对市场进行细分和选择。IBM分别对自己的大型计算机和微型计算机进行了分析。按顾客的规模进行细分，把顾客的规模分成大、中、小，然后再分别了解各种顾客需要的产品，大用户当然用大产品，小用户一般用小型计算机。IBM还根据产业特点对产品进行了细分。根据目标顾客的需要，IBM的营销策略更有针对性。（二）IBM的目标市场选择和定位

IBM在对市场进行细分和选择的基础上，还对目标市场的需求进行了进一步的了解，不同的市场采取不同的策略，IBM形成了以市场为导向的定位策略。IBM这种“为所有人提供所有的东西”的策略，为IBM赢得了市场，获得了巨大成功。

三、IBM的产品与服务策略

IBM对产品质量、设计、服务的高标准、严要求，是成就IBM这一优秀品牌的重要因素。（一）产品质量策略

产品的质量是企业竞争的源泉，任何企业要想创名牌、保名牌都必须有良好的质量形象。

IBM对于产品质量一直坚持精益求精，“尊重个人，让顾客满意，持续提高质量”的基本原则，几十年来一直贯穿于IBM的发展历程中。IBM为了确保产品质量和服务质量，积极利用监测手段保证质量；而且还定期对客户进行调查，不断获取客户对产品质量的反馈信息，并依据具体的情况进行改进。

1990年，IBM开发的AS/400被授予美国国家质量奖，它为用户提供的产品达到了9999%的质量标准。（二）产品组合策略

IBM非常注重产品组合，这一点在设计时就被充分考虑到了，必须坚持以下原则：（1）必须使独立的产品具有兼容性，并纳入一个系列中；（2）必须超出原有产品的应用范围，使新产品真正具有通用性；（3）构成系列的每个机型，都具有输入输出设备准接口，使之能互相连接。

1993年，IBM推出了一大批网络产品，其中包括集成器、交换机、集中器以及用于移动计算机的无线器件，给用户铺平了一条平坦、方便、高速的电子商务之路。（三）IBM的服务策略

优质的服务，塑造了良好的企业形象，良好的企业形象更是优秀品牌的基础。IBM在服务上有着非凡的表现，这是IBM从创建到现在一直坚持的。

1.服务组合

IBM提供全方位的服务，但又善于制造差异。IBM的售后服务更是与众不同。IBM不会与顾客交易之后就与之失去联系，相反，他们通过客户卡等方式与客户保持着密切的联系。

2.服务策略方式

IBM的服务贯穿于产品的整个过程，任何新产品决不在服务工作未考虑好和尚未通过检验之前就推销给顾客。在出售产品之后，IBM也有一套相应的服务规程。服务代表定期访问用户，并检查设备、进行保养或预防发生问题；有时只是常规检查，做些试验证明机器是没问题的，让用户能够放心使用。可以说IBM提供了一系列优质服务，这是靠一套完善的服务体系和制度作保障的。

3.远程服务方式

当用户需要资料或设备出了问题，但又不能及时赶到服务现场时，IBM设置了免费长途电话，直接与技术人员联系，技术人员会迅速从中心数据库中寻找，是否同类设备在别的地方出现过类似或相同的问题，然后进行长途诊断。另一个远程服务系统是一台安装在公司的计算机与用户计算机相连的分析程序，用户在这种方式指导下可自行解决问题。

四、IBM的价格策略

在产品定价上，IBM根据产品和行业发展的特点，根据市场需求情况不断调整产品的定价。例如，在产品推广普及时，IBM依靠自己的高质量、高信誉，一般采取获取适当利润的成本导向定价法。而在20世纪80年末、90年代初，IBM为了保持公司的竞争优势，也果断地采取了降价策略。

9.奔驰（Benz）三叉星徽傲世名门

创立于1926年的奔驰公司，是世界十大汽车公司之一，它生产的汽车以外型美观、行车安全、坚固耐用、乘坐舒适、服务周到、名贵豪华而著称。公司的宗旨可以用六个字加以概括：质量、创新、服务。在十大汽车公司中，它产量最小，而利润和销售额却名列前茅，它更是世界上最著名的大客车和重型载重汽车的制造商。

奔驰公司是世界上资格最老的汽车生产厂家之一，也是经营风格始终如一的厂家。从1926年至今，公司不追求汽车产量的扩大，而只追求生产出高质量、高性能的高级别汽车。1997年，在世界十大汽车公司中，奔驰公司产量最小，不到100万辆，但它的利润和销售额却名列前五名。现在，奔驰汽车公司除以生产高质量、高性能的豪华汽车而闻名外，它也是世界上最著名的大客车和重型载重汽车的生产厂家。

一、产品与服务策略

奔驰公司的产品具有可靠的安全保证，公司还特别关注环保问题，其服务体系也很完善，这为奔驰公司培养了一大批品牌忠诚者。（一）大打安全牌

消费者购买汽车时往往很重视汽车的安全问题，可以说，只有让消费者拥有绝对安全感的汽车，消费者才会放心地购买和使用。因为意识到了这一点，奔驰公司很重视汽车安全问题，它首创的吸收冲击式车身、SRS安全气囊等安全设计成为了汽车工业界的标杆。在奔驰生产的每一部汽车上，从车身到驾驶室，共有136个零部件是为安全服务的。奔驰公司大打安全牌的策略为它赢得了赞誉与广阔的市场。（二）环保至上

尽管汽车给人们带来很多好处，但是汽车加速了环境污染。奔驰公司非常关注环保问题，它除了以美国环保法为标准之外，还制定了一套比美国环保法规还严格的规定。奔驰公司长期以来都重视环保技术的研究，致力于研制节能和环保的新型汽车。例如乙烷、甲烷、电子发动和混合燃料发动装置。更是在每年都定期推出强化企业形象的广告，以增加大众对其环保者的印象。（三）顾客满意促销从生产车间开始

奔驰公司让顾客满意从生产车间就已经开始。厂里在未成型的汽车上挂有一块块的牌子，写着顾客的姓名、车辆型号、式样、色彩、规格和特殊要求等。据统计，奔驰车共有3700种型号。对于千差万别的要求，奔驰公司都能一一给予满足。顾客购买奔驰车首先买到了满意的质量。

奔驰车一般每行驶7500公里需要换机油一次，行驶15万公里需检修一次，这些服务都可以在当天完成。从急送零件到以电子计算机开展的咨询服务，奔驰公司的服务效率令顾客满意、放心。（四）培养品牌忠诚者

奔驰公司十分重视培养品牌忠诚者，它瞄准未来，将培养对象放在娃娃们身上，以求在娃娃心里留下自己品牌的深刻印象。每个来取货的顾客驱车离去时，公司都赠送一辆可作儿童玩具的小奔驰车，使车主的下一代也能对奔驰车产生浓厚的兴趣，这样客户对奔驰品牌的忠诚就世代继承下来，从小喜爱奔驰车的幼童渐渐地被培养为终生喜爱奔驰车的客户。

二、高品质、高创新与高价位

奔驰公司对自己的汽车产品本身定位是：高品质、高创新、高价位。这是奔驰公司一贯的追求，也是其致胜的有力武器。（一）追求高品质

奔驰公司把质量视为生命，并把追求高品质作为首要目标。他们的一位新闻处负责人说：“我们的方针就是要追求高质量。”整个生产过程从产品构想、设计、研制、试验、生产，直至推销、维修，质量第一原则贯彻始终。为了保证质量，公司建立了一支技术熟练的工人队伍，并建立严格的产品和部件检查制度。为了检验新产品的质量和性能，公司设置了一套计算机控制设备，另外还建造了占地84公顷的实验场。（二）以创新求发展

公司面对激烈的市场竞争，除了追求高质量外，还有一个流行的口号就是以创新求发展。公司大胆地把科学技术应用到汽车上。20世纪50年代他们研制改造了安全系统，制造出世界第一个安全车身，即框形底盘承载式焊节结构。60年代研制出ABS刹车系统，用电子系统控制紧急刹车状态，保持车身平稳。几乎每一项汽车新技术的出现，都会体现在新型的奔驰牌汽车上。公司拥有8500人的科研队伍，每年的科研经费近6000万美元，同时还建立了一套合理的奖励制度。近几年，为了对抗美国、日本汽车的竞争，投入近30亿美元更新设备和改进厂房。（三）高价位

奔驰公司对汽车的品质追求可谓是精益求精，在价格定位上也选择了与之相适应的高价位，与日本车的价格相比，一辆奔驰车的价钱可以购买到两辆日本车。价值定位是奔驰公司最重要的致胜武器。

三、广告策略

奔驰600型汽车的广告词就是：“如果发现奔驰车发生故障中途抛锚，将获赠三万美金。”这充分体现出奔驰公司对品质和服务质量的追求，无处不在的售后服务使奔驰车主绝无半点烦恼。

奔驰的电视广告中较出名的系列是“世界各国元首使用最多的车”。对许多人来说，奔驰车的知名度是最高的，奔驰车是高级或豪华车的同义词。消费者为了得到身份与地位的心理满足感而不惜重金。

奔驰公司具有强大的品牌效应，在它取得辉煌成就的背后，有着对品质、创新、服务的不断完善和追求。也正是这一系列奔驰的宗旨使其能够在竞争激烈的汽车工业中始终保持领先地位，引领着汽车工业的潮流。

10.宝马（BMW）取胜之道得胜之驱

宝马公司创建于1916年，其蓝白标志象征着蓝天白云下飞速旋转的螺旋桨，并早已成为成功和信誉的标志。宝马更是精湛的技术和流畅驾车的象征，无论在什么地方，只要有宝马汽车展示中心和服务中心，就会有BMW的统一标识。它始终如一地阐述着自己“品质、效率和专业化”的品牌价值。

素以生产豪华轿车、摩托车和高性能发动机而闻名于世的德国宝马汽车公司，其轿车在国际上以高质量、高性能著称，与奔驰车并列为著名的品牌。宝马汽车公司创建于1916年，总部设在德国慕尼黑，职工5万余人。在20世纪50年代中经营十分困难，1959年12月9日股东大会甚至作出了将公司卖给奔驰公司的决定，并报了价，这时匡特家族力挽狂澜，收购了宝马公司46%的股份成为最大的股东，坚持走自我发展的道路，从60年代初陆续推出新车型。此后30多年宝马公司就没有亏损过，还相继收购了英国的陆虎和劳斯莱斯，成为一个后起的跨国大公司。

一、质量第一

1973年，世界性石油危机突然爆发，宝马公司汽车产量出现了大幅度滑坡，骤降至2000辆。接着政府又对汽车采取限速政策，同时规定星期日禁止汽车行驶，这给汽车销售带来了相当大的打击。为了应付这次危机，宝马公司的研究人员坚持认为，产品追求质量，只要咬紧牙关，熬过当时的困境，前途就会是光明的。在当时公司有8万辆汽车滞销的情况下，他们还是决定不关闭新厂，继续生产，仍然狠抓产品质量。当时的新任销售主管汉斯·埃德曼·舍恩伯格向经销商们提供全力支持和配合。后来的销售成绩证明他们的决定是正确的。70年代中后期，宝马汽车的销售增长了30%，销售突破20万辆大关，并直逼30万辆的纪录。

二、产品创新

当宝马车厂从一个小型汽车厂发展成为潜力雄厚的汽车公司时，埃伯哈德决定要在未来10年之内使宝马成为德国排名第一的汽车品牌。宝马在20世纪60年代就开始开发了三个系列的原型发动机，藉此宝马在市场上占有了一席之地，但是多年来，他们在创新能力方面却没有明显的进步。就在宝马公司开发创新停滞不前的时候，奔驰公司却推出了一种小型车，并且在市场上反应良好，这对宝马造成了相当大的威胁。为了同奔驰相抗衡，宝马则推出了最新发展的得意之作——宝马5系列车型。但是在市场上的反应仍是敌不过奔驰汽车。

面对市场失利的情况，埃伯哈德态度明确、语气坚定地向各部门主管表示，公司业绩不振的最大原因在于有太多的人害怕犯错误而不敢果断地放手去干，他一再强调，只有抛却固步自封的心态，公司才能突破停滞不前的难关。

针对奔驰的迎面痛击，宝马决定全面反击，最后对宝马7系列汽车进行改良。这个系列聚集了宝马30年代汽车的大成，新车一面世，立刻获得了全面的胜利。

三、品牌的力量

以先进的技术、卓越的品质和优雅的风格而享誉全球的宝马汽车，由第一次世界大战开始，象征飞机螺旋推进器的蓝白圆形标志一直延用到现在，BMW的标志已经成为精湛的技术和流畅驾车的象征。宝马一直以重视品牌形象而著称。在任何一个地方，凡是有宝马汽车展示中心或服务中心，就都会挂有BMW统一的标识，始终如一地阐述着自己“品质、效率和专业化”的品牌价值。

宝马品牌始终不移地将自己的目标客户定位为白领阶层的成功人士，突出其品位和身份。在某种程度上，宝马成为30～40岁之间事业有成的中年男性的象征。汽车的品质透过内在的东西表现出来，它不会因时间流逝而丧失，这就是BMW品牌经久不衰的奥秘。

强调技术至上的风格是德国文化的写照，其与宝马品牌的核心价值观是一脉相承的。重视汽车品质就像关心自己生命一样，宝马汽车品质至上的理念与客户购买的期望融合在了一起。

11.阿迪达斯（Adidas）运动无止境经典“三道杠”

在运动品牌里，阿迪达斯一直代表着一种特殊的地位象征，而这种象征被称为“胜利的三道杠”。阿迪达斯是众多运动员的最爱，它不仅在设计上、功能上独树一帜，其经典的“三道杠”亦掀起了另一股时下流行新风格。

阿迪达斯创办人Adi Dassler本人不但是一位技术高超的制鞋家，同时也是一位喜好运动的运动家，他的梦想就是“为运动家们设计制作出最合适的运动鞋”。在这个理念下，Adi Dassler于1920年设计出第一双运动鞋，由于他不断地研发，使他所设计的运动鞋获得许多顶尖选手的喜爱，不仅在奥林匹克运动会中大放异彩，而且从此在运动场上立下金牌口碑。

一、阿迪达斯的哲学

每一个款式都表达了设计师对运动的热情。它体现在对运动员的坚决承诺中，即向他们提供最舒适、最合体的穿着，赋予他们最佳的竞技表现。而这一承诺又完全基于阿迪达斯作为一个运动品牌，在为世界顶尖级运动员及团队提供运动装备方面，长期以来所拥有的无可比拟的丰富经验。

二、阿迪达斯代表着“运动无止境”

在运动品牌里，阿迪达斯一直是一种特殊的地位象征，而这种象征有人称之为“胜利的三道杠”。自1948年创立至今，阿迪达斯帮助过无数的运动选手缔造佳绩，成就了不少的丰功伟绩。因此，阿迪达斯也可以说是集合了众人信赖及尊敬的最佳典范。

阿迪达斯运动鞋是所有足球运动员的挚爱。尤其当阿迪达斯研制了第一双钉鞋后，更是受到顶尖足球运动员的支持与喜爱，1974年在西德举办的世界杯足球赛中，80%以上的出场球员都选用了阿迪达斯足球鞋，由此可知，当时阿迪达斯在世界足坛的威名。而在1998年的法国世界杯足球赛中，东道主法国队更是凭借阿迪达斯足球鞋优越的性能，击败群雄勇夺冠军，法国足球明星Zinedine，Zidane更荣获1998年世界足球先生头衔，再次证明阿迪达斯“胜利的三道杠”的权威保证一直延续至今。

此外，阿迪达斯在篮球、田径、网球、棒球、拳击、游泳以及最新潮的极限运动等运动项目亦占有一席之地。许多知名的顶尖运动选手都为阿迪达斯的品质折服：在篮球圣殿NBA众球星中，曾经叱咤一时的贾霸、知名的Antoine Walker、目前相当受瞩目的最有潜力球员Kobe Bryant；以及近年崛起的“英国新希望”Tim Henman与俄罗斯美少女Anna Kournikova；以及刚刚网罗小天后贵冠的Martina Hingis；在棒球场上夺得1998年美国职业棒球总冠军的纽约洋基队、拳击场上则有20世纪最伟大的重量级拳击手阿里；在田径场上，阿迪达斯的口碑更是由1930年的Arthur Jonath延伸到现在的Donovan Bailey、Ato Boldon与Haile Gebrselassie等人。

时至今日，阿迪达斯依然秉持Adi Dassler完美制鞋的理念，不断与世界级顶尖运动家与教练交换心得与需求，经过一连串反复的测试与考验，发展出符合人体美学的各项产品，不但帮助各类专业运动家们提升运动表现，更能满足一般市场消费者对高品质运动商品的需求。近年来，阿迪达斯不仅在设计上、功能上有新突破，代表性的三道杠设计概念亦在流行趋势中掀起另一股风潮，席卷时下年轻新世代，形成流行新风格，带领全球运动商品迈向更多元化的远景。

三、阿迪达斯管理品牌的新方式

经营单位的重新调整是有效实施品牌战略的关键。以具体的体育项目为核心，有助于阿迪达斯人时刻把握该体育项目的发展动态，使人们重新认识到阿迪达斯是最卓越的运动品牌。

四、产品创新

一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展的动力。阿迪·达斯勒是许多技术突破的始作俑者，共获得700项的专利。在阿迪达斯，诞生了世界上第一双冰鞋，胶铸足球钉鞋。阿迪达斯旋入型钉鞋是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。以产品创新起家的阿迪达斯坚持走产品创新路线并将永无止境地走下去。

12.耐克（NIKE）明星造“市”感觉沟通

1972年，耐克公司创立，1976年，耐克公司销售额为1400万美元，仅半年后上升到64亿美元。两年后，更是遥遥领先。在《商业周刊》全球1000企业稳居第12位。

耐克活人秀

一、品牌来源

1862年，俄勒冈大学体育爱好者菲尔·耐特成立了蓝带体育用品公司。1964年，耐特邀请俄勒冈大学体育练比尔·鲍尔曼加盟蓝带。而比尔·鲍尔曼正是第一双耐克鞋的构思者，1971年耐特与比尔·鲍尔曼将构思付诸于行动。自创产品需要有自己独特的品牌形象和品牌战略，但首先得有一个品牌名称，经过千思万想以后，两人达成共识，决定采用“NIKE”为自己新产品的品牌名称。“NIKE”来自于希腊胜利女神“奈基NIKE”的尾音，意为无往不胜。这一品牌名称简洁、易读、易记，发音响亮，其来源又使人们产生无往不胜的联想，中文译名“耐克”也使人想到经久耐用，克敌制胜。

耐克以飞行符号“√”（SWOOSH，意为“嗖的一声”）作为公司的CI标识，醒目独特，与产品特性非常吻合。1972年耐特与比尔·鲍尔曼将“蓝带”公司更名为“耐克”，从此以后，他们开始了设计和生产带有本公司“耐克”商标的鞋。

二、产品定位与产品生产

准确的市场定位和独特的“异地办厂”策略，使耐克具有很强的竞争力并获得丰厚的利润。（一）定位于中产阶级

耐克公司起初将“耐克”鞋的销售对象定位于美国那些收入可观的中产阶级，他们把跑步视为生活中必不可少的部分。这种顾客在美国最多，他们是美国运动鞋消费市场的主要消费群体。

由于耐克公司的决策准确，产品符合美国运动鞋市场的需要，加之设计独特，造型新颖，因而耐克公司的跑鞋在热衷慢跑的美国人中大受欢迎、供不应求。（二）“异地办厂”生产的策略

耐克公司的产品一般都是中高档的运动鞋，价格自然不低。如果依靠出口进入其他国家市场，相对来说价格偏高，再加上各国家、尤其是发展中国家的高关税，显而易见，耐克产品的价格是这些国家顾客难以接受的。如何降低“耐克”鞋的生产成本，又解决高关税的问题最终能实现国外市场上价格适宜，品质优良的“耐克”鞋呢？耐克公司采取了转让生产许可证、异地办厂生产的策略：耐克公司依靠在爱尔兰设厂进入欧洲市场并以此躲过了高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，其构思之巧妙令人钦佩。该种方法始于20世纪70年代末，并获得了初步成功。

在巩固日本、西欧市场的基础上，把目光投入具有世界一半以上人口的发展中国家。进入80年代之后，世界市场需求量不断扩大，而在日本、西欧等地生产成本也不断上升。为了降低成本，菲尔·耐特将目光投向了工资水平低，原料价格便宜的发展中国家。

开始，耐克公司将生产运动鞋的工厂从日本、西欧向劳动力价格低廉的韩国、台湾转移，与这些地区厂商签订合同，由耐克公司负责设计、签约厂商负责生产，贴上耐克公司商标出售到美国、欧洲等地。

到80年代中期，耐克公司便把签约厂商转迁到中国、印尼等劳动力价格更为低廉的第三世界国家，其获利自然更加丰厚。

90年代，耐克公司更为看好的是越南等东南亚国家，而且，耐克公司还向上述地区推出中等价格的运动鞋保受顾客青睐，也使耐克名扬四海。

三、产品创新

通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。

很早以前，耐克公司就开始重视研究开发新产品，突出地表现在它雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。对于鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。

四、打入中国市场

耐克公司的总裁菲尔·耐特早在1979年就有意投资于中国，并于当年广州举行进出口商品交易会时，在香港办理入境手续，意欲参加此次盛会，以了解中国厂商与市场，可惜的是，那次他未能得到入境手续，其设想和意图也因此而搁浅了。

菲尔·耐特是个忍耐力极强的人，他深知等待和忍耐的价值，所以并未灰心。翌年7月，他再次尝试，终于获准入境，当时中国的政治形势不很明朗，政府虽决心走改革开放之路，但外国商人或出于怕冒风险或出于缺乏远见，不敢与中国合作，向中国投资。

菲尔·耐克成为最早向中国投资的美国商人之一，这一举动的确是冒了极大风险的，但也同时获得了极大的回报，也是对他的远大眼光的一种有力肯定。菲尔·耐克到达北京之后，克服重重困难，进行了艰苦的谈判，最后中国有关方面签订了制造运动鞋的合同，分别在天津、上海、广东和福建四地生产耐克鞋，回销美国市场。此后耐克鞋便在中国成为高档名牌，成为青年人追逐的对象，其销量随着中国改革开放的逐渐深入、人民群众生活水平的逐渐提高而不断增加。

三、广告策略

耐克神话是由“上帝所赐”吗？耐克公司总裁耐特回答说：“是的，是‘消费者上帝’。

们拥有与‘上帝’对话的神奇工具——耐克广告。”（一）广告重在沟通

耐克公司总载的评论道出了耐克公司成功神话的真谛：耐克公司注重沟通效果的广告，使耐克品牌深受众爱，迅速成长。耐克公司的早期广告作品主要侧重宣传产品的技术优势，因为当时品牌定位在竞技体育选手市场上。但这段时期的耐克广告还称不上是真正意义上的沟通。

20世纪80年代，耐克产品开始从田径场和体育馆进入寻常百姓家，于是耐克公司必须在不失去正规体育传统市场的情况下，尽力扩大耐克广告的吸引力。真正的突破是1986年的一则宣传耐克充气鞋垫的广告。在广告片中，耐克公司不是采用一味宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是采用了一个崭新的创意：在代表和象征嬉皮士的著名甲壳虫乐队演奏的旋律中，一群穿戴耐克产品的美国人正如痴如醉地进行健身锻练，广告准确地迎合了刚刚出现的健身运动的变革之风和时代新潮，给人以耳目一新的感觉。

耐克公司的广告变革为其赢得了市场和消费者，但更重要的是耐克公司在变革中，逐渐掌握了广告沟通的艺术，形成了自己独特的广告思想和策略，那就是必须致力于沟通，而不是销售诉求。这一策略与大多数美国公司的广告策略是根本不同的。（二）崇拜与对话

耐克公司拓展市场的首要突破口是青少年市场，耐克成功地借用偶像崇拜建立了消费者对品牌的忠诚。

这一市场上的消费者有一些共同的特征：热爱运动、崇敬英雄人物，思维活跃，想像力丰富并充满梦想。针对青少年消费者的这一特征，耐克公司举起“明星攻势”的法宝，相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等等，让他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。

耐克公司还专门设计推广了一种电脑游戏，让参与者可在游戏中与球王乔丹一起打篮球，充分发挥和迎合他们的想像力与自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”……在一连串的消费者自我想像和对比中，耐克公司与其目标市场的沟通就自然而然地形成，耐克品牌形象在潜移默化中深植于顾客的心里。耐克公司在针对体育爱好者消费群体时，着意于向视听大众传递这样的信息：耐克和你一样是体育世界的“行家”，我们都知道体育界所发生的一切。所以耐克公司在广告片中向你展示的是一个真实客观的体育世界。（三）自我与自尊

耐克公司在女性市场上的广告更是匠心独具、魅力无穷。广告创意方案的策划者Janet和Charlotte两位女士采用自我审视的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。广告文字似乎不像是一个体育用品商的销售诉求，而更像一则呼之欲出的女性内心告白，深入女性自我心理意识的价值观。但广告依旧体现出耐克广告的真实特征：沟通而非刺激。

13.肯德基（KFC）扩张布陈中西结合

20世纪30年代由桑德士上校创建的肯德基炸鸡店，股权虽几易其主，然而它的生意却越来越火，如今，肯德基在全世界80多个国家和地区拥有超过11000家餐厅，而且还在以极快的速度扩张着。在全球最大的市场——中国，肯德基的营业额高居其集团在全球一万多家分店之首，它靠质量、特色和优质服务已在中国扎下了自己的根基，稳步地发展着。

哈兰·桑德士于20世纪30年代创建肯德基品牌，通过特许经营他的新奇秘方来赢利。在2003年《商业周刊》1000强企业排名第13位。

一、给顾客留下不可磨灭的印象

小小的炸鸡却做成了大大的生产，美国肯德基有限公司把KFC品牌推向了世界。在中国肯德基开业时，美国肯德基公司采用了现代化的宣传手段，举行了中外记者招待会，还花了10万美元租用通讯卫星向世界转播，让尽可能多的人得知这一信息。不仅如此，他们还广泛进行品牌宣传，许多肯德基炸鸡店门口立着一位笑盈盈的白发老人雕塑像，他就是己故的肯德基炸鸡的创始人——哈兰·桑德士上校，如今，他的头像已经成为肯德基公司的形象标志，人们不仅可以在餐厅外墙上、玻璃上、餐具上看到这一形象标志，还可以从工作人员的服装上、名片上看到这个白胡子老头，使你触目皆是，留下不可磨灭的印象。

二、靠质量和特色服务取胜

在竞争激烈的快餐业，肯德基以其优质和适应性取得了令人瞩目的成绩，每年的营业额达几十亿美元，被人们称为“炸鸡王国”，可以说它正是靠质量和特色服务取得了胜利。（一）对质量精益求精

肯德基炸鸡店精选重量相同的肉用仔鸡，用特别的香料调配，用独特的工艺加入特制的自动高速气体炸锅中烹制出味道鲜美可口，又不同于任何一种用别的方法烹制的鸡。该公司认为，原味炸鸡出锅后一个半小时内味道最纯正，过时即逊色。于是作出规定，食品烹制后一定时间内未卖出即坚决丢弃，不准廉价处理或给员工吃，违反者，轻则受罚，重则被辞退。对于这一点，很多人不理解，认为弃之太可惜，然而肯德基公司认为在质量问题上不能有丝毫的马虎，决不能欺骗任何一位顾客。（二）特色的服务

肯德基为满足消费者不同层面的需要，对顾客服务的方式也在不断变化，除了店内用餐，外卖，从奥克兰到阿尔布克尔克，在美国已有超过300家在其他国家越来越多的城市已开展送餐到家的业务，而且在美国的一些城市中，肯德基餐厅还与集团内的姐妹餐厅必胜客和Taco Bell合作，在设在繁忙街区同一餐厅网点同时为顾客提供餐点。现在，从波多黎各到加利福尼亚州的大学生们已将肯德基快餐列入了日常食谱。（三）适应现代公众的心理需求

现代生活需要快节奏，而以经营快餐为特色的肯德基炸鸡店正是适应了这种快节奏的心理时代潮流。近几年来，快餐业发展很快，可谓是遍布于街头，然而人们却很少有理想的用餐场所，大多数人是站在路边，迎着尘土，在众目睽睽下匆忙填饱肚子的，既无心去享受食物的美味，又担心传染病流行，因此，除非万不得己，人们是不愿意露出这种“窘态”的。而到肯德基快餐店用餐则是一种享受，餐桌椅古朴雅致，光线柔和，入屋有坐，服务员亲切热情，服务周到，收款干净利落，一般入座15分钟即可就餐。除了鸡块之外，还有面包、沙拉、土豆泥及各种饮料。任君选用，既有营养又味美实惠，而且清洁卫生，难怪每天光顾肯德基的顾客络绎不绝。

为了适应不同消费者的消费水平和口味，肯德基炸鸡店把所有品种和价格标明供顾客自由选择，然后由服务配餐，这样钱多钱少都能吃得起，少则10元左右，多则20元，就能享受一次十足美国味的快餐，这对于大多数消费者来说都是吃得起的。

三、肯德基在中国

肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了它在这个拥有世界最多人口的国家的发展历程。（一）积极拓展中国市场

1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在中国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。

1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。（二）员工100%本地化

从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自中国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。（三）在中国就地取材

至2002年6月，肯德基共有241家中国原料供应商，全年肯德基共向他们订购了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等总量约人民币11亿元的原料。从第一家肯德基餐厅开始，肯德基不但100%的采用中国的鸡原料，14年来，肯德基在中国市场共消耗了约25万吨鸡肉。（四）热心中国公益事业

积极回馈社会作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。

2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成才、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。（五）以特许经营的方式开拓未来市场

肯德基与世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。

肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，特许经营在中国前景是十分乐观的。

14.丰田（TOYOTA）通过汽车造富社会

丰田是日本最大的汽车公司，也是世界第三大汽车公司，创立于1933年。几十年来丰田一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车。丰田的品牌个性随着自己全球网络扩张而逐步成长，今天它已享有了“世界之车”的美誉。

丰田汽车公司创立于1933年，早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎在纺织机械制作所设立了汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。丰田汽车公司通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善，大大提高了工厂生产效率。丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它发展的各个不同历史阶段能创出不同的名牌产品，而且能以快速的产品换型击败欧美竞争对手。该公司现在已发展成为以汽车生产为主，业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。

一、非正式教育——丰田独有的员工理念

几十年来，丰田公司一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车。丰田的成功经验就是积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。在丰田，教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。

非正式教育在丰田被叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决人与人之间的关系问题，培养相互信赖的人际关系。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式形式和不固定形式进行的。非正式的各种活动主要有以下几种：（一）公司内的团体活动

丰田公司重视培养员工的团体意识，根据员工的特点，将员工分成若干个小的团体进行活动。小的团体让参加者更加随意、有更加亲近的接触。公司的每个员工可以自由地参加不同的团体聚会，这样既展开了社交活动，又有了互相交流的机会。（二）个人接触和“前辈”制度

丰田公司为了让新参加工作的员工熟悉新环境，提出了“热情欢迎新员工”的课题，并采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的专职前辈，由这位前辈担负对新员工所做所有事情的指导工作。此外，还有“领导个人接触”制度，这是针对工长、组长、班长施行的“协助者”教育，是一种进行“商谈”的训练。（三）故乡通信

在丰田，班组长每月轮流给新员工的家里寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设内容来对待，丰田的领导者们正为开展更加多种多样的活动而冥思苦想。

丰田人才观充满了人情味，它把教育做到了人的思想意识的深处，而不是仅仅停留在表面的形式上。作为一家出色的跨国公司，人才不计其数，但是如果不能将他们拧成一股绳，那么再多的人才也无用武之地。丰田就是用文化这条隐形的纽带牢牢地系住了员工的心，使得员工与员工、员工与公司之间相互信赖，为了一个共同的目标而奋斗。

二、销售理念与配套措施

在丰田汽车公司，人们信奉这样一条原则：“用户第一，销售第二，制造第三。”为贯彻这一销售理念，丰田汽车公司制定了一系列的配套措施。（一）广泛的信息收集

丰田汽车销售公司下设“计划调查部”，配备了数学、统计、机械工程等方面的专家，准确、及时地汇集和筛选各地的调查资料，为决策提供依据。调查内容多达六十多项，不仅对丰田本身的销售数量、品种、油耗、部件等动态需求作了周密调查，对其他公司的车辆类别、颜色、车型及销售情况也十分关注，同时还对社会情况如城市设施、道路状况、人口、户数以及企事业单位的数目、收支情况等都作了广泛调查。（二）按月回笼的货款制度

丰田汽车公司将汽车产品全部批发给丰田销售公司，销售公司用银行贷款和一部分期票作结算。销售公司再用销售现款和用户支票作抵押取得银行贷款，完成资金短期拆借与还款，使汽车生产和销售顺利进行。（三）制度化的售后服务

为了使客户满意，丰田汽车公司还有一套完善的售后服务制度：

一是每售出一辆汽车，都要为其建立“车历卡片”，登记汽车故障等各种资料并迅速反馈到制造公司，促使其改进制造技术，提高质量；

二是汽车售出后，在2年或5万公里的保修期内，公司免费为用户进行维修，同时还在保修期间为用户提供合适的代用车辆，以减少因检修停驶给用户带来的损失和不便。

三是当一款新型汽车上市后，在售出后的三个月以内，主动上门为用户进行质量检查，听取用户意见。（四）独具匠心的营销推广策略

丰田汽车公司在营销推广上也挖空了心思，在人们经常接触的小物件上做文章。比如在小玩具、打火机、香烟上设计精美的丰田标志，作为销售人员馈赠用户的礼品；还在用户购买汽车时拍照留念等等。运用这些营销推广的策略，丰田汽车深入到了社会各个阶层，树立了良好的品牌形象。（五）严格的销售队伍管理

丰田公司的销售人员主要以大学毕业生为主，也有少量具备特殊推销能力的高中生。录用后，销售人员在进入公司的前三天，先被送进丰田汽车公司的培训中心培训，以后每年4月至6月也要定期参加培训。在培训期内，销售人员要学习从推销入门到交货全过程的知识，随后进入实践阶段。

与此同时，从第二年起，销售人员要编制“客户卡”。这类卡片分三级：第一级只包括客户姓名、住址和使用车辆的型号，采用红色卡；第二级还要包括客户的出生日期，采用绿色卡；第三级要加上现在所使用汽车的购买年月、前一部车的种类、下次检车时间、预定何时换车、要换哪一种车、现在的汽车是在哪一家经销商处购买等更详细的资料，使用金色卡。（六）强有力的支援体制

丰田公司不但重视公司内部员工的培养，还对成绩优秀的经销商给予强有力的支援，公司把销售部门盈余融资给经销商，以帮助经销商建造展示厅。通过对经销商的支援，公司拉近了与其的距离，让经销商感受到了来自丰田公司的温暖，从而大大提高了销售丰田汽车的积极性，由此更好地树立了丰田公司的市场形象。

是因为丰田汽车公司深谋远虑的销售策略和精明干练的“销售军团”，为丰田公司创造了“无债经营”、“零库存产销”和“有路必有丰田车”的神话。

15.英特尔（Intel）质量扎根求新求变

英特尔公司创立于1968年。20世纪70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代末，在创新理念的指导下它果断改变芯片设计，取得了巨大的成就。英特尔是当之无愧的计算机和互联网革命的领导者，它改变了自己，更改变了整个世界。

英特尔公司成立于1968年，由戈登·摩尔（Golden Moors）、罗伯特·诺伊斯（RObert Noyce）和安迪·葛鲁夫（Andy Grove）三人所创建，将集成电子（Integrated Electronics）两词的缩写INTEL作为公司的名称。

2000年，英特尔公司的销售额为337.26亿美元，在2001年全球500强企业中排名第110位。在美国《商业周刊》2002年8月公布的世界品牌排行中居第6位，“Intel”的品牌价值达34665亿美。

一、英特尔的产品策略

偶然的机会使Intel走进了新的产业，而其产品的策略则使Intel扎根于新产业之中，成就了自己的伟业。（一）抓住偶然机遇开创新产业

1969年日本Bll.sicom计算机公司和英特尔讨论，希望英特尔能为他们的计算器设计专用的芯片。英特尔选派最具创造力的计算机专家Ted Hoff负责这项工作，寻找同时满足Busicom和英特尔需求的可能性。9个月后，历史上第一个微处理芯片诞生了，这就是4位的4004。其后，1972年诞生了8位的8008，1974年又推出8080。不久，电脑软件与硬件这种全新的事业诞生了。（二）求新求变，领导世界潮流

英特尔所以能够成功，其要素之一就是时时刻刻求新求变。摩尔定律是1965年由Golden Moors提出的，他指出半导体芯片所能容纳的晶体管数量，是以每一年半至两年为一个周期，逐期倍增。从1965年起，这一定律一次一次地得到证实，它几乎向全世界指明了芯片更新的周期。英特尔十分重视芯片的设计更新，在高端市场上，始终保持世界领先水平。除了在速度上保持领先以外，英特尔还十分重视用户的需求和市场的动态，适时推出新的产品。

1997年初，英特尔推出MMX多媒体处理器，很快吸引了整个市场的注意力。为了使公司能够保持创新能力，在管理上，英特尔积极创造有利于创新的环境和理念。（三）质量扎根

英特尔所以能得到众多用户的信任，很大程度上是因为其产品质量的保证。从20世纪80年代生产芯片开始，英特尔就设立了一个小组，专门负责微处理器的验证工作他们以最广泛的角度测试种种软件与硬件配合的状况。一旦发现芯片存在问题，他们就与OEM客户及软件伙伴进行严密的配合，找出种种解决的方案。同时扩大验证的程序，以保证产品质量无任何问题。

二、英特尔的价格策略

依靠强大的开发力量，采用先于别人高价推出新处理器，利用高额定价，为英特尔带来了巨额垄断利润。但是进入20世纪90年代中期以来，AMD和Cyrix公司用他们自己的、新兴的、价格远低于英特尔芯片的处理器打入了廉价市场，而且在不断扩大，1996年仅占10%，1997年已达20%。英特尔不得不修改其产品策略为“好、更好、最好”，产品的价格当然覆盖了“低、中、高”。

在386年代，英特尔生产了386SX和386DX，区别在于386SX是基于16位总线，而386DX是基于32位总线。至486年代，英特尔生产了486SX、486DX和486DX2，486SX不合浮点数运算器，486DX含浮点数运算器，而486DX2则采用了倍频技术。到了奔腾时代，英特尔投放一批修改后的奔腾二代，这种修改去除了芯片附带的存储装置，减慢了奔腾二代的速度，但它将103美元的制造成本降低了15美元。而后又推出赛扬品牌，这些措施都是为了与它的竞争对手抢占低端市场，并且取得了良好的效果。

与此同时，英特尔并没有忘记它的高利润策略。它调整了产品结构，主动退出了在它成立之初立下汗马功劳的存储器市场，集中全部精力用于微处理器芯片的开发，并将其产品扩展到便携式电脑、服务器及工作站。

三、英特尔的市场策略

为了让自己拥有更多的客户，提高产品销售额，英特尔采取了几种不同的市场策略：（一）解决客户的问题

从英特尔的销售渠道看，直到20世纪80年代末，依然只和个人电脑制造商打交道，只是在自己推出了386芯片时，才有了一些战略性的变化。由于经常与个人制造商打交道，英特尔知道，只有当个人制造商能很快在推出新的产品，业绩提升之时，也正是自己业绩提高之时。为了达到这个双赢的目的，英特尔设立了“应用技术支持工程师”的专业职衔，以帮助客户设计更好、更快的产品，而且为技术支持工程师和芯片设计人员举行定期沟通研讨会，以确保客户的建议准确、及时地传递到下一代新产品之中。（二）锁定超级大户

英特尔知道各大、中型企业的首席信息技术官都掌握着各自公司使用何种电脑系统的选择权，这些CIO都是超级大户，每个人代表了数以千计的用户，英特尔特别重视与这些CIO的沟通。英特尔成立了顾问团，邀请了如波音、福特等著名公司的CIO参加，这些CIO可以从顾问团得到许多英特尔产品信息和技术开发方向。

英特尔还成立了一个架构经理部门，为各个企业的信息技术中心提供支持，在系统与网络架构上提供咨询与建议。（三）尽力支持零售商

20世纪90年代中期，多媒体电脑已经相当普及，英特尔在市场调研中发现，有的商家掌握了销售的要点，有足够的知识为用户服务；也有一些商家对多媒体与奔腾处理器所知极为有限。所以，英特尔设立了一个新的职务，称作“零售市场经理”，负责支持所有主要的电脑超市以及零售业者，目的是协助他们能更有效率地销售含有奔腾处理器的电脑。

四、英特尔的促销策略

英特尔除了上述几种不同的市场策略以外，还有以下几种促销策略：（一）注重宣传，引导用户

英特尔每有一款新产品上市，为了将过去的产品市场转移到新产品上，英特尔通常会发动一连串的行动。这些活动由市场行销部门负责，在经过一番周密计划之后，他们运用广告、报纸、电视、商展等手段将英特尔公司新产品的信息传达给消费者，以引导消费者的消费动向。（二）客户第一，双向沟通

英特尔十分重视与客户的双向沟通，推崇“让客户知道我们的目标，我们也知道客户的期望”。通过与客户的双向沟通，英特尔为自己分销服务指明了方向，也达到了与大客户建立良好关系的促销目的。同时，英特尔掌握了客户的需求，为执行产品策略提供了依据。（三）合作互补，互惠互利

个人电脑制造商不只从英特尔购买微处理器和芯片组等，还必须从其他硬件商、软件商买一些硬件、软件才能组装成一台电脑。英特尔充分认识到与其他硬件商、软件商关系的互补性，了解这些独立硬件、软件公司，知道他们的未来动向，对英特尔制作合作规划十分有利。与这些厂商互相交换市场的情报和产品走向，会使相互之间产品配合得更好，大家可以得到互惠互利的结果。

16.迪斯尼（Disney）欢乐世界欢乐体验

经过近百年的发展，迪斯尼公司从初期单一的动画制作，发展成为拥有旅游、娱乐、出版、媒体、消费品和电子商务等多行业、多领域业务的巨型企业，2001年总收益达25269亿美元。100年前诞生的孤独的小老鼠Mickey Mouse，已经成为了今天的老鼠明星，并拥有了众多的伙伴。迪斯尼为世人创造了无限的欢乐，更为世界创造了企业成功的奇迹。

提到迪斯尼，人们的脑海中总会浮现出一个浪漫的卡通世界。在现实中，迪斯尼也可以说创造了一个商业童话。在沃尔特—迪斯尼公司的产业链中，包括有四大产业：电影（如《狮子王》、《人猿泰山》、《花木兰》等），电视（美国三大无线电视网之一的美国全国广播公司ABC以及有线电视网ESPN等），四大主题乐园，网络商务。截到2001年9月，迪斯尼公司的营业收入高达252.69亿美元，在全美企业500强中排名第67位，是世界上仅次于美国在线—

—　时代

化纳公司的全球第二媒体巨头。

一、迪斯尼的品牌策略

迪斯尼公司给人们带来了快乐，快乐始于那只可爱的小老鼠，始于迪斯尼公司的经营理念。（一）“迪斯尼”的由来

100年前，在美国堪萨斯城一间破烂不堪的屋子里，一个青年人正在画板上描绘着他漫画家的梦，一只老鼠瑟瑟缩缩地爬到桌子上偷食面包屑，他没有赶它走或置它于死地，以后这只老鼠便频频光临，以致于大胆地与他逗乐。在寂寞和苦闷中，这一大一小的生灵建立了深厚的友谊。也正是这个奇遇，日后带给这满脑子梦幻的青年人源源不尽的才思，使他在瞑瞑苦思中绽放出灿烂火花，创造出令孩子们乐不可支，让大人们顿足捧腹，给全世界都带来欢乐的米老鼠——Mickey。

不久，这个青年人离开堪萨斯城来到洛杉矶，以自己的名字——沃尔特·迪斯尼创办了沃尔特·迪斯尼公司。随着米老鼠在世界扬名，受世人宠爱，它便成为公司特有的象征和吉祥物，“迪斯尼”也因此成了世界著名的品牌。（二）欢乐的定位

迪斯尼公司的经营理念：制造并出售欢乐。“制造欢乐”是迪斯尼品牌的核心。公司在经营中，始终贯穿着“制造欢乐”，其品牌个性与价值随着事业的扩大又不断得到了强化。

二、迪斯尼的产品策略

迪斯尼在产品开发和生产上，有自己一套独特的产品策略。（一）新产品策略

迪斯尼产品开发的策略是：在不断开发新型产品的同时对已有产品进行深化、扩展、赋于新的精神。

1.创新产品

满足顾客需要，是新产品开发的原动力。1945年1月，沃尔特辞去制片厂总经理一职，为乐园呕心沥血。经过长时期的精心策划，一个乐园的精制模型制作出来了。为了使乐园变为现实，他带着模型到纽约寻求合作，在投资人的支持下，位于洛杉矶的迪斯尼乐园终于在1955年7月开园，并获得了极大成功，使主题公园的开发成为迪斯尼公司发展的重要支柱。

2.改良产品

为争取老顾客，迪斯尼主题公园不断增添新设施。东京迪斯尼乐园自1983年开业后，1987年又增加了“雷电世界”；1989年增设了“星际之旅”，1995年添置了“米奇胜过滑雪”，使来乐园游玩的旅客中约3/4是回头客。（二）高质量策略

迪斯尼公司摄制的《白雪公主》是有史以来卡通片中最长的，原计划成本25万美元，但沃尔特为追求真实感，又雇舞蹈演员穿上戏服拍成影片，再根据影片画出卡通底稿，使摄制成本一再攀高，最终耗资达200多万美元，几乎使他倾家荡产，被称为“迪斯尼蠢事”。但是《白雪公主》首次发行收入800多万美元，且获得奥斯卡金奖。

三、迪斯尼的价格策略

迪斯尼的定价策略即是因产品种类、销售时间和地点等因素的不同，而实行差别定价或地区性定价及价格调整等。（一）个别定价到组合定价

1955年，洛杉矶迪斯尼乐园门票定价为：成人1美元，儿童50美分。据1957年底公司对入园游客的分析，平均每人花17美元在除门票外的游乐设施上。后来，由于竞争加剧，为吸引游客，公司决定用组合定价，低票价销售。1986年迪斯尼公园单日成人票价23美元……1992年开放的巴黎迪斯尼乐园全价约合4245美元。1991年，仅迪斯尼主题公园及游览地销售额就达28.65亿美元，占公司总销售额的40%。（二）一致调价到灵活调价

由于乐园的门票价格偏低，1984年迪斯尼公司把乐园票价提高了82%，1985～1987年间又提价45%；1986年仅提价收入就占公司增收的4.55亿美元中的59%；在1.58亿美元的盈利总额中占94%，由于涨价，公司利润大增。但公司不可能长期用此法来增加利润，因此，公司制定了一个长期的价格调整政策——票价的增幅略高于通货膨胀率，这样就形成了迪斯尼公司价格的合理性和灵活性。

四、迪斯尼的广告策略

迪斯尼公司在灵活运用广告策略方面非常出色。（一）充分运用名人效应

沃尔特以其“米老鼠之父”的美名，成为令人瞩目的商业明星，沃尔特充分利用这种资源，为迪斯尼公司带来了可观的效益。

1954年，应美国广播公司邀请，沃尔特亲自主持《迪斯尼乐园》的电视节目，而此时迪斯尼乐园才破土动工一个月。他在节目里介绍他美妙绝伦的乐园及工程进度，使乐园牵动着观众的心，同时他大量介绍自己的影片。据调查，在周三晚看电视的7500万人中有3080万人收看此节目，使乐园成为人人向往的地方。由于沃尔特的身份、名气和幽默感，不仅美国广播公司需要他，观众也被他深深吸引，将他看作米老鼠的化身。

1955年10月，沃尔特再次接受邀请，主持《米老鼠俱乐部》，从周一到周五的5～6点钟，约80%的观众走进他的俱乐部，再度掀起“米老鼠热”，该节目使暮气沉沉的美国广播公司仅广告费收入就达1500万美元。而沃尔特不仅在没有付费的情况下宣传了自己的产品，而且还从上述广告费收入中分得15%～30%的回报，在节目播出期间，特许经营的“老鼠帽”一天销售5万顶。（二）高额广告投入争夺市场

如果说沃尔特时代的迪斯尼广告是吃“免费加赠礼”的午餐，那么，沃尔特时代过后的迪斯尼则是被高投入堆砌的巨人。

1984年拍摄的卡通片《谁陷害兔子罗杰》，其广告发行费高达3200万美元，但这部影片全球总收入达328亿美元。1995年迪斯尼媒体广告费达7776亿美元，位列全美当年十大广告第6位。

17.摩根斯坦利（Morgan Stanley）金融大亨超群绝伦

摩根斯坦利是全球金融界的大亨。它以完善的体系，“客户第一、信奉人才”的宗旨，独特的领导哲学和能为客户处理棘手问题的特别才能，塑造了自己强有力的品牌形象。如今它在全球28个国家拥有58000名员工，其品牌价值已跃居世界第17位。

史蒂芬·罗奇在博鳌亚洲论坛年会的午餐会上发表主题演讲在全球投资银行收购兼并业务普遍下降的情况下，去年由摩根斯坦利（Morgan Stanley）公司担任顾问的中国企业的收购兼并项目共涉及金额20多亿美元，超出排在第二位的摩根大通公司一倍多。摩根斯坦利公司是美国几大著名投资银行之一，目前的市值约为624亿美元。

一、与众不同的摩根斯坦利

2001年美国纽约世贸中心遭受恐怖主义分子袭击之后，世贸中心最大的主顾之一——摩根斯坦利宣布，双子楼的倒塌并没有给公司和客户的关键数据带来重大的损失。摩根斯坦利精心构造的远程防灾系统，能够及时将重要的业务信息备份到几英里以外的另一个数据中心。大楼倒塌之后，那个数据中心立刻发挥作用，保障了公司业务的继续进行，有效降低了灾难对于整个企业发展的影响，摩根斯坦利在第二天就进入了正常工作状态。摩根斯坦利几年前就制订的数据安全战略，在这次大劫难中发挥了令人嘱目的作用。

二、客户第一、信奉人才

摩根斯坦利已经有75年的历史，这么多年来一直成功的原因是——以“客户第一”为宗旨。另一个对摩根斯坦利一直都很有效的原则是，懂得人是最宝贵的财富，所以摩根斯坦利非常慎重地挑选人才。

三、领导哲学

坏领导是人们所憎恨的人，好领导是人们所敬佩的人，而伟大的领导是那些人们说让我们自己做自己事的人。领导的关键是让其他人成功，帮助他们成功并给予他们机会。这就是摩根斯坦利的领导哲学。

四、崇尚科技

摩根斯坦利的优势是因为有更创新的解决问题的办法，有为客户处理很棘手问题的特别才能。摩根斯坦利认为自己是能为客户解决问题的最高能手，虽然摩根斯坦利的雇员不是最多，地理覆盖面也不是最广。

五、摩根斯坦利在中国

与中国建设银行合作，成为中国国际金融公司的伙伴。摩根斯坦利的精力一直集中在为国有企业吸引公共资本。中国电信业的改组十分重要。能源业，包括石油、天然气工业的改组也很重要。摩根斯坦利通过中国石化参与了石油与天然气业，通过中国联通参与了电信业，通过中铝参与了冶金业。

摩根斯坦利作融资的两个最大的中国公司是中国石化和中国联通，摩根斯坦利是这两家公司的全球主承销商。这两个公司的表现都很不错。最近摩根斯坦利为中铝进行了融资。一般来说，自然资源类公司在资本市场上融资比较困难，但摩根斯坦利做到了，并以此为骄傲。摩根斯坦利所有的客户都实现了对股东的承诺。今年，摩根斯坦利期待着为中国电信作主承销商。（一）摩根斯坦利3000万美元试水时风农用车

日前，掌控着全球4250亿美元资产的国际风险投资机构摩根斯坦利甩手3000万美元，参股时风集团——一家位于山东省聊城地区高唐县的农用机械企业。摩根斯坦利的介入不是渗透到时风集团的经营中去，而是对企业的管理、知名度方面带来国际化的影响。（二）不投资暴力行业摩根斯坦利看好回报率高的企业

摩根斯坦利3000万元的筹码更多的是倾注于企业本身。摩根斯坦利看好的是成长性好、回报率高的企业，而非暴力行业，像前期投资的平安保险、南孚电池。摩根斯坦利在中国投资的平安保险公司、福建南孚电池、恒安国际集团，都表现不错。

18大众汽车（VW）立足长远本土战略

大众汔车公司是世界十大汽车公司之一，1937年9月16日创建于德国的沃尔夫斯堡，创始人是世界著名的汽车设计大师费迪南·波尔金。1939年8月15日，大众公司生产出第一批“甲壳虫”汽车，很快风靡德国和欧洲，1955年“甲壳虫”出口到世界100多个国家，1982年“甲壳虫”停产时，已累计生产2500万辆，打破了福特T型车的世界纪录。

大众汽车集团是目前全球雇佣员工最多的公司之一，拥有员工约324万人，分布在五大洲的43个工作地点。正是由于大众汽车集团拥有能够胜任工作和勇于无私奉献的员工，大众汽车集团才能够继续其成功发展的里程。

一、品牌特征

大众公司德文名为“Volks Wangenwerk”意为大众使用的车，标志是由三个用中指和食指做出的“V”组成，表示大众公司及其产品“必胜—必胜—必胜”。

二、大众汽车发展历程

亨利·福特设计的T型车“Tin Lizzie”是第一辆为公众设计的汽车。“大众的汽车”这一理念在欧洲也逐渐形成。

1934年至1938年间，弗迪南·波尔金开发设计了“Volkswagen”，即“大众的汽车”，并在现在的沃尔夫斯堡建厂生产该车。

1949年，英国政府把大众汽车工厂的托管权移交给了新的联邦德国政府，并委托下萨克森州负责管理。不久，甲壳虫有了具有更多功能的同类产品：“大众汽车运输车”。

1952年，“大众汽车加拿大有限公司”的成立标志着大众汽车开始向全球进军，之后又在巴西、美国和南非建立了销售和装配公司。

在1965年及随后的几年里，大众汽车公司陆续收购了其他的汽车公司，一个大型的德国汽车制造集团形成了。

1974年，在德国，甲壳虫时代渐趋尾声。新一代的轿车产品诞生了，它备有前轮驱动、水冷发动机，具有舒适度高和实用性强等特点。“高尔夫”的生产标志着这一新汽车时代的开始，同时是新一代轿车级别的代表，因此，同一级别的轿车产品又被称为高尔夫级别。高尔夫车型成为大众汽车公司成功史上的又一里程碑。这种结构紧凑的小型轿车由于充分考虑了用户的社会地位和年龄层次，很快在德国和欧洲成为最畅销的车型。

1991年，通过收购西亚特和斯柯达，大众汽车公司形成了与多品牌战略相适应的结构。弗迪南·皮耶希博士被任命为集团的首席执行官和大众汽车公司董事会主席之后，采取了许多创新措施：积极的产品开发战略，促进了各类产品的活力；灵活的工作计划和新型的采购流程，保证了低成本；智能化的工作方法和最新的制造技术，确保了高标准的工艺和可靠的质量。

三、以客户为中心的发展战略

2000年，大众汽车全球发展的战略是以客户为中心，这一理念在全球市场上和产品服务中得到了充分体现。

自1998年收购了布加迪、兰博基尼、本特利和劳斯莱斯之后，这一理念被贯穿到豪华车和超级跑车的生产中。通过参与瑞典斯堪尼亚AB公司的经营，大众汽车公司开始涉足重型卡车领域。

四、产品创新

先进技术的大量运用证明了公司的创新潜力，目前已开发出了于1999年上市的3升路波TDI，这是世界上第一辆每百公里平均油耗只有3升的汽车。2000年夏，大众汽车公司又推出了路波FSI。

不断的创新使大众汽车产量不断创造纪录。

五、品牌延伸改变看法和定位

品牌延伸是满足不同的细分市场的一种低成本和低风险的方法。因为“新品牌”的成功率一般很低，且成本很高，而推出一个产品线的延伸品所需的投入要少得多。而且有更多消费者喜欢转化品牌、尝试从未用过的品牌，通过品牌延伸，既满足了消费者的品牌转换愿望，又能保持消费者对品牌的忠诚。

大众拥有奥迪、桑塔纳、捷达、高尔夫、Bentley、Lamborghini等许多品牌，但最为出名、真正可以代表大众品牌精神的车型是甲壳虫（Beetle）——从1939年投产至今已经连续生产了2500万辆，创造了世界汽车史上一个品牌生产量最高的纪录。

但是，在消费者眼中，德国大众品牌汽车仍然被认为是小型、较大众化的汽车，被认为是中低层消费群选择的对象。为了改变消费者的看法，公司试图进入高档豪华车细分市场，与奔驰、宝马等高档车分一杯羹。德国大众新推出的帕萨特V6Syncro车型就是公司进入高档车市场的首次尝试。公司在新推出的帕萨特V6豪华车后，相应地采取了一系列品牌管理手段和分销教育策略，成功地将这一新品牌推荐给了目标消费群。有迹象表明，大众还有其他车型也正在酝酿之中，准备打进高档车和高价车市场。

19.福特（Ford）领导时代驾驭未来

福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一，其创始人亨利·福特将汽车由玩具变成了人们的交通工具，开发了世界上第一条汽车生产流水线，由此被喻为“为世界装上轮子”的人。福特现已成为著名的汽车品牌，不过近几年福特的日子也不好过，但福特人并不气馁，他们仍然立志将福特塑造成“21世纪汽车制造业可持续发展的典型”。

福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一，由亨利·福特创立于1903年。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车的生产达到了1500万辆，缔造了世界汽车工业的一大神话。亨利·福特为此被尊为“为世界装上轮子”的人。

一、福特品牌

福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、阿斯顿·马丁（Aston Martin）、美洲豹（Jaguar）、马自达（Mazda）、沃尔沃（Volvo）和陆虎（LandRover）。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业——福特信贷（FordvFinancial）、全球最大的汽车租赁公司——赫兹（Hertz）及汽车维修公司——KwikFit。

亨利·福特不仅是福特汽车公司的创始人，同时他也带动了世界汽车行业的发展。

二、福特策略

亨利·福特独特的思维方式决定了福特公司的最初策略，为福特公司的发展铺就了道路，也许这些思维形成于不经意间，但它却创造了福特的神奇。（一）由玩具变成人们的交通工具

19世纪末20世纪初的时候，汽车是奢侈品，多半都是有钱人买来当玩具的。它限速为5英里，也就是合每小时8公里左右，比走路快不了多少，当时并不是代步的工具，只是一个很好玩的大玩具。

亨利·福特在没有成立公司之前，就已经做了试验性质的车，但是他要找一个最好的平衡点，也就是技术好、价钱合理、组装制造容易、方便使用的车。他1903年公司成立以后还在寻觅，一直到1907年，他从A型车、B型车、C型车，一直排到T型车，他才觉得汽车制造已经比较成熟了，技术也比较成熟了，价钱也可以控制了。（二）创立汽车生产流水线模式

有一天，亨利·福特走在路上，路过一个屠宰场，牛送进来以后先用电电击，然后放血，将牛吊起来，然后用锯开膛剖腹，最后分割，这个过程是分别由不同的人来完成的。他深受启发，于是汽车流水线生产模式诞生了。（三）让自己的员工首先成为“汽车族”

20世纪的前15年，美国员工的工资是很低的，每天1美元到1.5美元，一个月一天不休息，也只有几十美元。亨利·福特有一天让公司的公关经理把所有媒体的记者都请来，他发布了这样一条消息，从今天开始福特车所有的生产线上的员工每一个人每天的工资涨到5美元。福特公司从老亨利·福特先生开始就不是把汽车制造当做简单地做生意，而是要将整个汽车行业带动起来。（四）福特文化

亨利·福特说过：如果你相信你能做到或者不能做到，你都是对的。也就是有志者事竟成的意思。现在福特公司的员工还常常用这句话来相互勉励。

三、风雨中的福特

2001年，福特公司面临严重的财务危机，各投资信用机构纷纷调低了对福特的信用评级。2000年福特公司尚盈利80多亿美元，但到2001年第二季度，亏损7.52亿美元，第三季度亏损62亿美元。至2001年11月，福特在美国的市场份额已经降至23.2%，其中小汽车销售额下跌5.5%，货车及运动多用途车的市场也被通用及丰田抢占。此外，“9·11”事件、全球经济的低迷、质量控制问题都影响了福特公司的盈利。随着以“零利率”的方式刺激汽车销售的效果逐渐减退、汽车贷款呆账的日积月累，福特汽车公司6个月后的债信状况将会进一步恶化，逼近垃圾等级。

面对如此严酷的现实，小福特的职责极度膨胀，通过一系列大刀阔斧的变革，他全面负责设立公司的目标，主管公司财务和战略问题并制定公司未来发展的大方向。（一）大力裁员

2002年新年伊始，刚刚上任两个多月的小福特就宣布了大规模的重组和裁员计划：在全球范围内将裁员10%约3.5万人，包括在北美地区工作的2.2万名员工，并关闭位于美国和加拿大境内的5家制造工厂，以节省经营成本。提高获利能力。另外，著名的“护卫者”、“美洲狮”、“村夫”和“林肯大陆”等4种品牌的汽车将停产。而日前，小福特又宣布将关闭设在英格兰东南部、有71年历史的达格纳姆分厂，该厂不再生产汽车，而只生产柴油发动机。（二）提高产品质量

福特加快步伐改善产品质量，而内部满意度调查机制对福特汽车在参加第三方组织的评选中起到了积极作用。2000年，福特在一项第三方调查中，仅列美国市场主要汽车制造商的第7位。从那之后，福特北美公司管理人士在工厂制造和采购流程中大力推行质量控制体系。1月份，福特设立300人的工程小组解决汽车成本和质量问题，并提出与供应商分享经过努力节约下来的资金。（三）提出环保新概念

小福特大力推行环保汽车概念——实施重组计划的新款Fusion小型轿车。使用混合燃料的Fusion，作为环保的“城市活动车”在日内瓦汽车展上大显身手。在美国本土，购此类环保车的消费者将得到政府的奖励，2001年美国的消费热点已是环保车了。

就在福特公司关厂停产裁员，举起重组大旗，进行全面整顿的同时，一项耗资20亿美元的罗赫中心改造工程也在小福特的支持下紧锣密鼓地展开。罗赫中心是福特公司历史最悠久的汽车组装厂，小福特立志要将罗赫中心改造为汽车制造业支持环保的旗舰，成为“21世纪汽车制造业可持续发展的典型”。

20.本田（HONDA）追求创新享受生活

本田1946年创立，是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模名列世界十大汽车厂家之列。本田以人为本的经营理念、“幻想与朝气”公关、绿色革命，都显示了本田“追求创新，享受生活”的企业信条，也是本田成功的重要原因。

本田是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列；公司1946年创立，创始人是传奇式人物本田宗一郎。公司总部设在日本东京，雇员总数在3万人左右。现在本田公司已是一个跨国企业集团，它的产品除了汽车摩托车之外，还有发电机、农机等。本田素有日本汽车技术发展的排头兵之称，是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。

一、以人为本——本田的经营理念

本田公司是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。在日本商业界，本田更是技术和活力的代名词。本田公司从创建到现在短短几十年的时间里，创造了如此的“神奇”，这一切与它的管理理念有着很大的关系。（一）充分尊重个人，公平合理授权

本田宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫员工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作。本田公司既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，员工可以轻松愉快地工作。高级干部到50岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。

力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野、积累经验和密切关系。如果通宵达旦工作而不休息，可能就不会有创新，还会失去全面培养人的机会。（二）一人一事，自由竞争

本田公司给每一位职工自由选择一个自己主攻方向的权利，这就是“一人一事”。“自由竞争”就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人、每一个小集体都要有自己的设想，并且把设想与实际联系起来，找到自己的开发领域，从而把竞争机制引进公司内部来。（三）造就独创型人才

要造出风格独特的产品，企业员工就必须具有独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，企业的发展还取决于人。（四）建立新设想工作室

本田在其国内各工厂都设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备，员工一旦产生好主意就可以到实验室中把其设想具体化，当然原则上是利用业余时间。（五）举办另类作品的展览会

展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的精神相吻合。（六）技术面前人人平等

在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，因此经常发生被称为“以下克上”的事情。

二、本田的“幻想与朝气”公关

本田宗一郎有句名言——“经常保持幻想与朝气”。这句名言体现在其经营策略乃至广告策略上。该公司为了让其小型摩托车打入美国市场，动用了一种“幻想与朝气”的广告形式。它拍了一部广告电视片：电视荧光屏以闪电的速度，在黑色背景上交替映出拙劣笔迹写的：我是谁？狗能思想吗？我长得丑吗？使观看的人充满了幻想。

与此同时，从背景后传来各种稀奇古怪的声音：有的像玻璃在撞碰，有的如炸弹爆炸，有的似儿童在窃窃偷笑。最后，广告才映出关键的话：“最新型的本田50型摩托车——即使尚未尽善尽美，但它也绝不会有什么问题。”这则广告招式妙在奇妙和富于幻想，抓住青年人具有猎奇求新的心理，为其产品开拓了销路。

三、本田的绿色革命

本田说过一句耐人寻味的话：“在目前全世界这种日新月异的进步的新时代，资本力量在创业经营的重要性已经让位给创新，就是说走在时代前列的创新将引导企业走向繁荣。没有创新，就是抱着钱袋子，也赶不上时代的潮流，成为失败者。有些公司没有资本，但依靠创新获得了发展。相反，不少企业尽管资本力量很雄厚，工厂设备很齐全，人员也不少，却因为经营不善和缺乏创新精神而出现亏损。时代的迅猛进步把企业经营中资本和创新的重要性颠倒过来了。在汽车制造行业，不把防止公害列为企业发展战略的地位，没有环境伦理意识，企业就赶不上时代前进的步伐，就可能被淘汰。”麦肯锡公司的几位咨询专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪调查，完成了一项关于企业增长的研究项目，他们得出的一个重要结论，就是企业必须讲可持续发展，而本田公司正是讲可持续发展的表率。（一）本田绿色产品开发的起步

本田最初独立开发的小型引擎是50CC的A型马达，为了生产使用这种马达的机动自行车，1948年9月，本田投资100万日元，设立本田技研工业（股份公司）。这与享有盛名的“世界的本田”相比，实在是个微不足道的开端。以这种A型马达为基础，经过不断改良，第二年8月，本田成功开发出具有划时代意义的一种新型马达，它虽属二行程98CC的小型马达，却相当于三匹马力。装上这种新型马达，本田首批真正的摩托车“梦想号”便诞生了。从那时起，木田就一直致力于节能型和环保型机动车的开发。（二）本田汽车的绿色概念

本田公司在发动机研究和制造领域有雄厚的实力；并且在汽车发动机究竟采用水冷还是气冷的争论中积累了丰富的经验，在改良汽车发动机方面取得了许多有价值的研究开发成果。因此，本田独辟蹊径，采取了避免与丰田、尼桑等大公司进行正面较量，充分发挥自己忧势的战略方针；在改良发动机结构上狠下功夫。整个研制过程，本田共投资30亿日元，终于开发出CVCC复合涡流调整燃烧发动机。这一技术的主要特征是把发动机燃烧室分为主燃烧室和副燃烧室，以促进充分的燃烧。这既提高了效率，又减少了各种有害气体的产生。1972年10月，安装这种新式发动机的汽车通过了5万英里的测试，达到美国环境保护局的排气标准。CVCC使本田技研工业公司的汽车技术迎头赶上了国内外先进厂家，这一技术后来被丰田和福特等国内外许多汽车公司引进。（三）本田摩托车的绿色概念

1973年底，爆发了“石油危机”，能源紧张和污染等问题仍是重大的社会问题。汽车发动机的燃烧效率对解决能源紧张和空气污染仍然至关重要，所以它又成为新一轮的汽车技术开发点。本田公司借机又将CVCC发动机加以改进，将设在一边的副燃烧室改在中央部位，并且增加了喷孔的数量和口径，开发出新一代CVCC系统，使之成为低公害、高效的高能发动机，从而使本田公司在激烈的竞争中始终处于不败之地。

本田在“99北京国际摩托车展”上向观众展示介绍的绿色环保摩托车：四冲程风冷发动机，低油耗、低噪音，不仅配有尾气净化装置，而且还配置了燃气装置。过去，只听说过既可用汽油又可用液化气的双燃料汽车，而展现在眼前的这辆双燃料摩托车，从外形上看与市场上普通的摩托车没什么两样，但各种性能却高于一般的摩托车。

日本本田公司与中国三家合资企业——五羊本田、嘉陵本田、天津本田，共同推出了已通过中国商检标准准备投放市场的豪华女装踏板车、都市型踏板车、轻便多用途摩托车、双动力摩托车、电动助力自行车。这些车不仅造型新颖、功能多样，而且都具绿色概念，因而吸引了众多的参观者。

21.通用电器（GE）电气帝王演绎传奇

通用电器公司是全球最大的多元化经营跨国集团，在诸多方面已确立了世界公认的领先地位，其下属11个集团均已雄踞时代的尖端。通用电器公司在全球一百多个国家开展业务，拥有员工近34万人。在新经济时代的今天，通用电器公司致力用自己的服务创造更美好的生活。

GE（通用电气公司）是世界上最大的电气公司。GE的历史可以追溯到1878年爱迪生创建的爱迪生电气照明公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森—休斯顿电气公司合并，创立通用电气公司。GE是道琼斯工业指数自1896年设立以来唯一一家仍在工业指数榜上的公司。它在多个国家和地区开展业务，员工有34万人，其中14.3万人在美国工作。

一、企业战略

GE的企业战略主要包括三个部分：战略分析、战略规划与战略实施。（一）战略分析

西方主流战略思想在战略分析部分，采用波特“五个力”（供应商、客户、替代产品、新进入者、竞争程度）理论来分析行业竞争环境，回答的是我们可以做什么；用SWOT（一种对企业内部条件和外部环境等各种因素进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法）模式来分析企业内部竞争力与外部环境的关系，回答的是我们能够做什么。用“五个力”与SWOT去看GE的行业或业务选择，就是：GE将自己定义只做高科技、服务与核心业务。（二）战略规划

GE的战略规划是四大部分：第一是全球化战略，这使得GE40%的收入来自于美国之外；第二是以服务为中心战略，以并购和附加值服务推动GE的高速成长；第三是六个西格玛战略，这一战略使GE从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业；第四是电子商务，1999年GE提出了它的电子商务战略，2000年GE电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。（三）战略实施

战略实施也就是说如何做才能保证目标的实现。GE的无边界、群策群力等文化变革只不过是在营造一种公司战略实施的基础，而真正的关键在于它的实施体系，比如说它的业贯质询体系——GE称之为“C会议”，再比如它的人力资源奖罚提升体系等报刊上很少见的东西。正是这些战略实施体系保证了GE战略的成功。

二、品牌策略

在2000年全球品牌价值排行榜上，“GE”以335.02亿美元的品牌价值位列第四，前二十名均为享誉全球的赫赫品牌。这些品牌的拥有者中，有十九家是专业经营企业，只有一家是多种经营性企业，这就是通用电气。（一）用心去做品牌

世界上最大的集制造、技术和服务为一体的多元化跨国公司。所以GE的品牌含义很广，他代表多元化业务、财务实力、经营规模、科技创新、价值观和人。通用电气总部定期通过专业调查研究搜集商业从业人员和普通消费者对GE的意见。GE在北美、南美的品牌和知名度最高，在欧洲次之，在亚洲一般。GE的品牌主要表现在专业领域的良好声誉，而与最终用户的关系，更多是以间接形式表现出来的。（二）靠“人”和“企业文化”做品牌

在GE发展的100多年历史当中，激动人心的事情数不胜数，并且每一件事情都把GE引领向更加成功。在20世纪80年代初，GE将自己臃肿的350个业务部门精简为现在的10个核心业务部门，使其成为行业中的第一、二名；这是一家多元化公司，11个业务集团拆开来排名，有9个可以进入《财富》500强。

GE有一整套的考核和激励人员的方法，对员工的要求是“又红又专”，就是既有GE价值观又有业绩。员工可以参加“360度”评估，让你的上司、同事、下属和客户从不同角度和视点对你进行评估，让你知道如何提高自己。公司要求经理人员把手下员工分为几个档次，属于最好的占10%，次好的15%，中等的50%和最差的10%。对于最出色的10%公司奖励他们、培养他们，而最差的10%什么都得不到。经理人员要心平气和地与下属坐在一起，告诉他们在公司所处的位置，尽早和员工说实话，让他有认识，使员工不断进取、天天向上。（三）关注客户需求，搞好客户关系

GE从来没有为了纯粹品牌而做过什么。GE在中国基本上没有做过广告。GE更愿意做的事情是向专业领域、向现有的和潜在的客户介绍自己，使之了解GE是一个很好的公司，如果是合作，GE是最好的和最值得信赖的公司。一个知名品牌的树立需要相当长的时间，GE就有长达百年的历史。但塑造一个知名品牌也决不仅仅是时间的问题。

GE的每个业务集团都是其行业领域的第一或者第二，是因为GE最大程度地关注着“客户需求”。从来没有像现在这样，客户正在需要越来越多的服务，GE正是从“客户需求”中获得了无限商机。比如说，GE现在有庞大的金融服务系统，开展的业务从信用卡发行到保险，从结构融资到集装箱租赁，有高达40%的利润来自于此。在大多数人还把GE同制造商联系在一起的时候，GE已经深入到客户当中，在提供高质量产品的同时提供了高附加值的服务。

22.万宝路（Marlboro）广阔无限豪迈奔放

成立于1847年的菲利普·莫里斯公司生产的万宝路香烟已连续14年成为全美香烟销售冠军，自1975年开始，万宝路香烟就一直雄霸世界香烟排行榜首位，至今无人能敌。如今，香烟销售占领着美国约一半以上的烟草市场，“万宝路”也成为著名的全球性消费品品牌。

翻开1992～1997年世界最有价值品牌的排行榜，6年中菲力普·莫里斯公司的万宝路有3年位居榜首，3年位居次席。1993年其品牌价值高达近400亿美元。尽管万宝路从1998年开始，品牌价值大幅度下降，世界品牌价值排位也跌至第10名，但不可否认，万宝路仍是一个顶级世界名牌。在全球一浪高一浪的禁烟浪潮中，万宝路品牌价值长期位居世界前列，不能不说是一个奇迹。

一、产品形象塑造

美国的20年代被称作“迷惘的时代”。无论男女，嘴上都会悠闲地叼着一支香烟。女性是爱美的天使，她们抱怨白色的香烟嘴部分常常沾染了她们的口红，变成不雅观的斑斑红点。生产商菲利普·莫里斯听到了这种抱怨，决定生产一种适合女性嗜好的香烟。于是，“万宝路”问世了。“万宝路”（MARLBORO）是“Man alwatys Rememker Lovely Because Of Romantic Only”的缩写，意为“只是因为浪漫，男人总忘不了的爱。”其广告口号是“像五月的天气一样温和”，意在争当女性烟民的“红颜知己。”然而，“万宝路”从1924年问世，一直到50年代，始终默默无闻。

菲利普·莫里斯公司逐渐意识到了问题的症结所在：对女性脂粉气的附合，使广大男性烟民对其望而却步，而女性难以形成固定的“瘾君子”。原来的形象虽有针对性，“但针对的目标并不合适，且对其未来的发展设置了障碍。于是，公司开始考虑重塑形象，并派专人请利奥—伯内特广告公司为万宝路作广告策划，以期打出万宝路的名气和销路。

公司对万宝路香烟的形象进行了崭新大胆的改造：产品品质不变；改变产品包装，使之更富有男子汉气息。菲利普公司开始时用马车夫、潜水员、农夫等具有男子汉气概的人作为广告男主角，但这个理想中的男子汉最后集中到美国牛仔这个形象上：一个目光深沉，皮肤粗糙，浑身散发着粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中高卷袖管，露出多毛的手臂，手指间夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟。

这种涤荡尽女人胭脂味的广告，于1954年问世后，立刻给公司带来了巨额的财富。仅1954年至1955年间，万宝路销售量就提高了三倍，一跃成为全美第十大香烟品牌。1968年，其市场占有率升至全美同行的第二位。

二、品牌策略

80%的人购买万宝路，并不是为了香烟本身的品质，而是享受品牌带来的满足感。菲利普·莫里斯公司为万宝路香烟树立起来的美国牛仔形象，并不一定适合其他国家人们的口味，如香港人对牛仔广告就无太多好感，在香港人心中牛仔是低下的劳工；而在日本，对这种粗犷豪放也难以接受。针对不同市场的不同情况，菲利普·莫里斯公司针对当地风俗、文化背景等对其产品形象经予适当调整，采取了极为灵活的广告战术，在香港就将牛仔改为年轻、洒脱、事业有成的牧场主；而在日本，则把形象改为一个过着田园生活的牧童。这些应变措施都赢得了当地顾客的喜爱。

三、促销策略

万宝路不惜重金，在美国和世界各地用广告宣传自己的品牌形象，这让万宝路在世界市场上获得丰厚的利润，这样一直延续到了1975年。1975年美国政府颁布了禁止在广播电视中播放香烟广告的法令。万宝路就改为通过报刊杂志传播自己的定位，并利用一些活动宣传自己的形象。1982年，莫里斯公司新建了一栋高26层的大楼，把一层辟为一家美国艺术馆的分馆，是永久收藏雕刻作品的场所。1989年，在纪念“人权宣言”发表200周年纪念活动中，莫里斯公司捐资600万美元，利用“民权自由”为“吸烟自由”辩护。在世界市场上，它频繁资助汽车赛，举办著名歌手演唱会。因此，尽管戒烟运动愈演愈烈，烟草业税收也不断提高，但万宝路形象已深入人心，标识无处不在。

哪里有人，哪里就有万宝路。

四、应变策略

随着世界性的禁烟浪潮，万宝路香烟的销售受到了极大影响。1998年，美国几十个州政府状告五大烟草公司危害民众健康、误导消费者，增加了美国各州医院的医疗开支。最终，法院裁定美国五大烟草公司在未来25年内向烟民赔偿1450亿美元。作为烟草行业老大的菲利普·莫里斯公司承担了其中的739亿美元。这一打击使菲利普·

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