作者：艾瑞学院
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
商变：传统企业电商就该这样做(最具权威性和实践价值的电商指导书，艾瑞官方出品，4个维度10余行业20个案例完美呈现传统企业做好电商的实战兵法，免费赠送价值300试读：
前言
艾瑞咨询数据显示，2013年中国网络购物市场交易规模达到1.85万亿元，同比增长42%。中国国家统计局发布的数据显示，2013年全年中国社会消费品零售总额为234380亿元，比2012年名义增长13.1%。随着网民购物习惯的日益养成，网络购物相关规范的逐步建立及网络购物环境的日渐改善，中国网络购物市场将开始逐渐进入成熟期。
中国互联网/电子商务变化日新月异，几乎每天行业中都有新模式、新营销、新玩法，我们看到过去很多企业在转型中取得了阶段性进展和突破，但也有很多企业对中国互联网的商业环境缺乏了解，对电商的具体运用方式也并不是十分熟悉，常常出现“似是非是、似懂非懂”的状态。
艾瑞学院以引领企业持续提升互联网应用效率为己任。一方面，凭借艾瑞多年的研究成果积累，召集艾瑞研究团队、优秀传统企业、业内顶级讲师、合作机构等，以企业转型电商中的Strategy（战略决策）、Operation（运营管理）、Marketing（营销组合）、Assessment（评估用户价值体验）即SOMA四个维度为框架，推出了《电商行业趋势》、《电商战略定位》、《电商经营经验向经营数据转变》、《网站用户行为》、《电商运营管理》、《电商产品管理》、《电商客户关系管理》、《电商营销策略》、《电商社会化营销》、《零售化数据管理》、《电商流量数据管理》等数十门系列课程。
另一方面，自2011年成功推出了《蜕变：传统企业如何向电子商务转型》之后，我们组织多位讲师一起走访了几十家企业与近百位企业中高层交流，听他们理解的电商是什么，自己的企业如何做的，渠道如何整合，在做的过程中遇到困难是如何应对的等，并内容汇总整理成本书。
作为《蜕变：传统企业如何向电子商务转型》一书的姊妹篇，本书延续了以专业、客观、严谨的角度看待中国电子商务发展的写作特点。同时，又不局限于对电子商务专业基础知识的阐释讲解，而是从更高的角度，以案例的形式，更加直观地观察中国企业在电子商务运营发展过程中的做法。
本书以企业经营电商的SOMA重点为主线分为四篇，每篇都由不同企业的案例组成，且每个案例又分别讲述了企业自身的S、O、M、A。第一篇Strategy（战略决策）选取6个企业案例，重点从企业竞争环境、自身核心竞争力等方面以启发，探索就高还是就低，代运营还是自运营，如何管理众多分销商，O2O如何做等。第二篇Operation（运营管理）选取6个企业案例，重点介绍不同行业企业如果进行电商运营管理，产品、定价、供应链，企业如何具体落实电商运营，如何对电商部门进行有效管理。第三篇Marketing（营销组合）选取4个案例，重点从整合营销、口碑营销、DSP营销、新媒体营销、数据库营销五个方面分析电商行业营销如何做，企业选择怎样的营销方式，对企业运营又会产生哪些效果。第四篇Assessment（评估用户价值体验）选取了3个企业案例，重点阐述“数据”是企业做电商的重要核心，如何通过数据提升营销流量转化率，提升用户体验购买转化率，提升会员重复购买率，如何通过数据评估战略、运营、营销是否达标。
希望通过本书的学习，更多的企业在电商转型中能够少走弯路，找到一些经验，持续提升自身在互联网中的应用效率。
在编写本书的过程中，我们得到了很多业内专家、伙伴和艾瑞同事的大力支持，他们是周宏明、蒋博文、王文哲、关苏哲、李结林、庄帅、漆浩洁、李俊、王彦平、刘东明、宋星、郑海平、黎丹、黄成明、林亚、彭立军、於靖、罗樊、李鹏、季君、石露、洪培林、朱艳红、郑忠霄、刘俊成、刘志琨、徐丹、张晶、朱一璞、金乃丽、王维东、孙谦、肖彧、李龙、张宝仁、陈淑蓉、徐沫、姜小溪、韦科、叶子俊、管鹏、申晨、纪荣通、王大伟、张晨曦，同时书中使用到了苏宁云商、顺美、菁夫人、纤丝鸟、七匹狼、迪信通、红星美凯龙、绿芝岛家居、A.O.史密斯、珂兰、哈森、广发基金、九阳、雅库、黑黛、荣昌洗衣、诺心LE CAKE、布丁酒店、JONEAA牛仔裤等作为案例进行分享，在此一并感谢。
在此特别鸣谢艾瑞学院DSP战略合作伙伴：北京品友互动信息技术有限公司。
由于编写时间紧张，遗漏之处在所难免，请业内伙伴批评指正并提出宝贵意见。海云飞 艾瑞学院总监第一篇 战略决策 Strategy
20世纪最伟大的发明是互联网，互联网最伟大的发现是电子商务。所有无法利用互联网的行业都渐渐消失，所有与电子商务绝缘的公司都日趋没落。然而，电子商务绝不是互联网商务。很多公司尚未弄清楚二者的区别，就纷纷自以为是地开发自己所谓的“电子商务”，传统企业迫不及待地下海触网，投入大量资源之后才发现水有多深，网有多大。一方面电子商务否定了经典的市场竞争，另一方面电子商务重新定义了新的竞争，规则的改变意味着资本重新分配，意味着有人成功，有人失败。
电子商务战略就像一张地图，从出发地到目的地需要走过多远的路、每段行程的路况等，上面都标注得清清楚楚。行业不同、市场竞争不同、客户需求不同、核心竞争力不同，等等这些都将导致公司品牌电子商务之路的起始点与落脚点完全不同。这张地图的神奇之处就在于：对于不同的品牌，距离相同的路实现难度却完全不一样——这就是电子商务战略决策重要作用的体现。无论如何，品牌电子商务化和电子商务品牌化是一种双向不可阻挡的趋势，顺之者昌，逆之者亡。
■线上线下协同的O2O战略实践——苏宁
■统治分销商——七匹狼
■代运营起步——纤丝鸟
■重塑网络渠道——迪信通
■就高不就低——顺美
■低调进入，小成本见效——菁夫人01 线上线下协同的O2O战略实践——苏宁
要素概览
起初电子商务成为陪伴苏宁征战全国连锁的一条暗线。2010年苏宁易购正式上线并进行全品类经营，直到2013年苏宁云商（原苏宁电器）推出整体战略和开放平台，其升级为电子商务经营总部，与连锁平台经营总部、商品经营总部并称为苏宁云商三大经营总部。加速进入以O2O零售为代表的虚实渠道融合，涵盖实体产品、服务产品、内容产品，发挥“零售服务商”的功能，建立一个健康的零售生态，为商户及品牌商提供更多零售增值服务。目前，苏宁加强物流体系的社会化进程，利用属地化办公解决供应链问题，力争打造一个社会公共服务的平台。全方位追求用户体验的提升及多层次人才体系建设，是苏宁未来发展的关键。年8月18日是苏宁易购四周岁生日。此刻，对于苏宁易购而言，一份最大的生日礼物是骄人的销售业绩，从同年8月15日起，2013苏宁云商投入20亿让利资源，发起线上线下联动感恩回馈活动。促销当天，苏宁整体销售增长超过200%，而苏宁易购移动下单量增速也超过900%……从几十个人的团队到超过五千人的大家庭，从组织架构中的一个细枝到苏宁云商三大经营总部，苏宁易购的发展，用日新月异来形容一点也不为过。
十年酝酿，一鸣惊人
时光回转到1999年9月，一场被称为苏宁集团“遵义会议”的封闭研讨会悄然召开，苏宁集团董事长张近东带领核心高管集思广益，探讨着苏宁集团未来的发展之路。同年5月，王峻涛在北京融资260万美元开设了8848网站，创办中国第一家B2C电子商务网站。虽然那时电子商务已经开始在中国萌芽，但当时国内互联网技术普及率很低，许多人还不知道电子商务是怎么回事。
对于处于十字路口的苏宁来说，应该向左还是向右，答案似乎很明显。从中关村考察回来后，张近东在“遵义会议”上果断决定：发展全国实体连锁。这个决定改变了此后十年苏宁的发展路径，也改变了中国家电零售的模式，为亿万计的消费者提供了质优价廉的家电选择。即便如此，苏宁还是认定了电子商务未来的发展潜力，只要条件成熟，电子商务一定会呈现井喷式的爆发。故此，苏宁在准备全国连锁的同时，也酝酿成立B2C管理部。之后陆续与8848、新浪网合作，运营苏宁电器第一代网上商城，专门销售各类大型家电产品。
此后，电子商务成为陪伴苏宁征战全国连锁的一条暗线。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京、广州、成都、武汉、天津、杭州、济南等10多个大中城市上线。紧接着，2007年三期上线，2008年四期上线，2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，同年8月18日网站进入试运营阶段。
紧锣密鼓的上线背后是电商市场的日益成熟以及网购行为逐步普及。在许多同行看来，此时苏宁的实体连锁正如日中天，而苏宁深知，发展电商的条件已经成熟。借助多年积累的供应链、物流、资本、品牌优势，以及一直不断的网上商城实践，苏宁电子商务已经做好了准备，即将一飞冲天。
2010年2月1日，苏宁旗下电子商务平台苏宁易购正式上线。让很多人没想到的是，这匹顶着光环的黑马会如此迅速地壮大，短时间内成为影响中国电子商务发展和零售业转型升级的重要力量。在发展过程中，苏宁易购虽然不断从母体中汲取养分，但却在营销活动上越来越互联网化。同年8月5日，新浪微博正式开通上线，随即成为苏宁易购与消费者沟通的重要阵地，与此同时，苏宁易购搭建了自己的论坛平台，积极开展互联网化的社区营销。截至2014年3月27日，苏宁易购新浪微博粉丝数量已经超过了515万人。
2011年4月，苏宁易购史无前例地举行了一次免费抽车活动，不仅开创行业先河，更重要的是迅速形成营销话题，使网站流量和用户注册达到峰值。同年6月底，苏宁易购举行抽房款活动，再次引爆舆论，引发行业讨论。挟眼球经济和用户流量的有利阵势，8月18日，苏宁易购开展了一周岁感恩回馈大型促销活动，全场五折销售、千万让利，不仅销量暴增，更让“8.18”成为中国网购的一个重要节日。10月底，苏宁易购图书频道正式上线，60多万SKU的强劲攻势，让当时卖书的几家网站措手不及，客户大量流失。
持续耕耘，终有收获。至2012年底，苏宁易购实现销售收入59亿元，上线两年即跻身B2C行业前三，一跃成为当年最为耀眼的电商新星。
互联网时代，开辟O2O融合新道路
2012年4月，来自制造、IT、金融、传媒等各个领域的700多名合作伙伴高层齐聚南京，共同见证投资超10亿、可容纳两万人办公的苏宁易购新总部奠基。此后，苏宁陆续获得第三方支付牌照、物流快递牌照，为苏宁易购的长远发展奠定了坚实基础。与此同时，苏宁持续加快物流、IT、供应链等后台建设。物流方面，苏宁建设专门针对苏宁易购建设自动化拣选中心，首家于2012年4月份在南京建成，而担负“最后一公里”的速递队伍也迅速扩充至5000人；IT方面，苏宁易购整合红孩子团队，在北京组建IT研发中心，与陆续落成的南京总部、美国硅谷实验室一起，共同组成电子商务三大IT研发平台。
2013年新春伊始，苏宁即发布了引发社会各界广泛关注的云商战略，从组织架构到企业LOGO进行系统调整，开启一场自上而下全面转型互联网零售的变革。在云商模式下，苏宁易购新增数字应用、金融产品、本地生活、云产品、移动购物等多个事业部，并升级为电子商务经营总部之一，成为与连锁平台经营总部、商品经营总部并列的苏宁云商三大经营总部之一。
此时的苏宁易购与实体连锁，更像一小一大两个紧紧咬合的齿轮，苏宁易购以小博大，以自身的高速旋转带动整个苏宁云商的转型升级。苏宁易购的发展，以及围绕苏宁易购发展，在组织架构、人员团队、业务领域，甚至企业文化方面的布局与革新，最终造就了今天的苏宁，开辟了互联网时代O2O融合的新道路。
苏宁认为，中国零售业经历了以连锁店为代表的实体零售阶段和以电商为代表的虚拟零售阶段，当前正在加速进入以O2O零售为代表的虚实融合阶段。O2O模式借助大数据、云计算、智能搜索以及移动互联网技术，让融合线上便利性和线下体验的消费者全方位需求有了得到满足的可能。传统电商只是一个过渡性模式，而O2O模式唤醒了消费者潜藏内心的深层次、全方位的购物需求，必将引领中国零售业的第三次变革。对于苏宁而言，要实践线上线下融合的O2O模式，全面转型互联网零售，既要尊重线上行业的特性，也要传承苏宁线下既有的优势，建立差异化的经营模式与核心竞争力。
零售业在互联网时代的转型升级
回看苏宁易购的发展，它的带动作用首先体现在思想观念上。新的组织架构中，线上苏宁易购与线下实体连锁的商品采购职能统一划归为商品经营总部，商品采购人员既要考虑线下消费者需求，也要考虑线上消费者需求。全员投身互联网正是苏宁发展电子商务的最大意义。从涉足电商业务、培养电商人才到互联网经营思维的转变，苏宁通过电商这支先行部队，走出一条传统零售业在互联网时代的转型升级之路。
同时，苏宁易购带动了苏宁线下门店与线上网购的融合发展。尤其自2013年6月8日苏宁推行线上线下同价后，苏宁在O2O融合零售的道路上开足马力、奋力前行。不仅打破了网购低价的传统印象，更让所谓的“左右互搏”变成“左右逢源”。苏宁的店面形态也发生了显著变化：虚拟出样、便捷支付、物流自提点、电子价签等新形式不断涌现，互联网、物联网技术在门店的应用持续深化；苏宁店面人员的工作内容、考核机制也发生了改变，开始主动替消费者网上比价、在苏宁易购下单，并主动运用微博、微信开展精准营销等，数万名一线销售人员开始全面拥抱互联网，这正是苏宁易购带给苏宁的改变。
从现状和未来发展来看，苏宁的经营模式是自主经营和开放平台并举，这与苏宁既定的以互联网零售为主体，以O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台为两翼的“一体两翼互联网路线图”相符。随着苏宁的经营品类向涵盖实体产品、服务产品、内容产品的全品类的拓展，商品品类、SKU数量也越来越多，不可能全部实现自主经营，因此苏宁采取自主经营和开放平台相结合的模式。在自主经营方面，重点经营标准化、规模大、毛利高的产品，并进一步丰富和加强包销定制、团购、买断经营等手段的运用。在开放平台招商方面，开放全品类进行招商，优化产品经营结构，增强消费者服务能力，以为消费者和供应商、商户提供数据信息服务、物流服务、金融服务等三大支持性业务，作为利润主要来源。除此之外，苏宁也在遵循互联网经济的特性，深化产品和业务领域。先后推出苏宁易购、苏宁天气、苏宁应用商店、苏宁云阅读等多款App客户端；苏宁移动互联网业务高速增长，2013年“8.18”期间，苏宁易购移动客户端下单量相较于2012年同期增长超10倍。面向供应商的供应链融资，面向消费者的消费信贷业务稳步成长，余额理财产品也将借助O2O融合模式在线上线下快速前进。
而2013年9月上线的苏宁开放平台更是苏宁转型互联网零售的标志性事件。首先，开放是心态的包容，自营业务与开放业务兼容并蓄，协同发展；其次，开放意味着共生共荣，将自身积累的物流、IT、售后、金融等资源与更多零售商、品牌商共享，发挥“零售服务商”的功能，建立一个健康的零售生态；再者，开放也意味着苏宁20多年来的进销存盈利方式将转变为互联网的盈利模式，用“店商”+“电商”的大开放平台引流，为商户、品牌商提供更多零售增值服务。
双线同价，产品结构规划组合
苏宁易购自上线就定位为全品类经营、一站式生活服务平台，依托原有家电、3C等品类的供应链优势，自2010年以来，快速从家电、3C拓展至图书、百货、虚拟商品，尤其是在2012年9月，并购国内母婴化妆品垂直电商领先者红孩子，对于苏宁易购全品类经营和在母婴品类的精细化运营能力提升具有重要意义。与此同时，苏宁推动线上线下商品品类的融合，在线下门店，通过电子货架、二维码等多种方式，将网上热销商品引入苏宁门店，与更多消费者接触。
苏宁易购采取自主经营和开放平台并行的产品经营方式。具体而言，根据对产品属性、采购和经营模式、销量和利润贡献、促销方式、地区消费习惯等综合研究，苏宁进行线上线下商品结构和组合的规划。
产品价格方面，从2013年6月开始，苏宁率先实施了双线同价，宣布同城同品同价，同时与其他主流电商网站相比，苏宁线上线下都具备价格优势。双线同价表面上看起来是网上和店面价格的同步，实际上蕴含了苏宁前台和后台店面资源的联动和共享，一系列门店虚拟展示、融合支付、门店自提等融合服务的不断落地。通过利用互联网技术再造实体连锁，使过去单一销售导向的实体店向销售、展示、体验、服务综合功能升级，从而扫平了O2O模式的实施障碍。
苏宁的同价战略实施，一方面是自身融合规划的需要，通过双线价格的统一，逐步推进产品与服务的统一，优化消费者的购物体验；另一方面是有助于通过价格杠杆，促使整个行业实现规范、良性发展。双线同价后，消费者可以在苏宁易购上选定商品，在苏宁的实体店体验后下单购买，也可以在门店体验后通过手机、平板电脑客户端和门店自助终端进行下单、购买和付款，部分百货、日用产品将在实体店面直接出样销售。
属地化办公，解决供应链问题
成立之初，苏宁电子商务承担相对独立的采购职能，随着经营品类的拓展，2012年初，苏宁总部新成立了百货、图书、日用品、虚拟产品等五大采销中心。伴随着双线融合发展，苏宁将线上线下采购职能进行全面整合，扩大规模优势。2013年年初，苏宁对组织架构进行全面调整，从原有的矩阵式架构转为事业部制架构，在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展，商品经营总部下属各品类事业部面对线上线下两个平台，统一采购供应、统一销售定价。
随着全品类的拓展，在原有的总部和区域两级采购供应的模式之外，出现了跨区域采购的业务需求，因此在强化各地本地化采购的同时，要考虑本地化采购的商品能够有效地辐射周边区域甚至是全国。为了解决这一问题，苏宁计划将部分本地化采购又需要辐射周边甚至全国的商品采购职能收归总部统一操作，在总部设立对应的组织和人员，通过派驻方式，属地化办公。
1.各地采购中心建设
随着商品品类和SKU拓展，苏宁一方面加强总部集采，另一方面大力建设地区的采购。由于电子商务本身的特点是一网覆盖全国，因此地区层面的采购很多商品是要辐射到全国的；作为采购体系，要在全国部分地区建立分品类的采购中心，在定位和组织上隶属于总部，但是业务办公和运营属地化，与大区当地的自采自销组织相对分离。
2.各地物流配套建设
各地的物流体系必须与采购和供应链的划分规则相统一，全国的DC要垂直管理，计划预算要与大区保持相对独立。
3.通过开放平台极大丰富品类
经过为期半年的架构设计，近千名内外部技术人员的参与，并重点对商品信息后台管理、营销系统、物流设置等基本功能模块进行开发，苏宁上线了3.0版本的开放平台，其具备以下特色。（1）统一承诺
苏宁承诺对开放平台上的商户和所售商品承担终极责任。商户由此得到了苏宁的品牌背书，商品和服务拥有了苏宁自营商品同等的保障，极大提升商户品牌信赖感，提升销售转化。而对用户而言，统一的服务承诺和苏宁的先行受理，将极大减轻购物后顾之忧。（2）精选优选
苏宁开放平台对品类无限开放，对品牌相对有限开放，对商家有限开放（保证同一款商品只有5个以下的商家经营）。为平台商户建立了一个良性的竞争环境，不用陷入惨烈的无序竞争，也无须投入巨大成本争夺稀缺的商业资源，从而提升经营的质量。对于用户来说，精选优选能够在保证商品丰富度的前提下，免去在良莠不齐的海量商户之间选择的困扰，让购物变得简单。（3）免费政策
苏宁开放平台为商户提供永久免年费、免平台使用费、免佣金等优惠政策。（4）双线开放
苏宁线下门店及网上平台都面向商户开放，商户将可以通过进驻一个平台，同时抓住两类客群，并大幅提升商品的体验度、服务的满意度和品牌的信任度；而对消费者来说，这意味着无论在线上还是线下，均可享受商品的极大丰富化，并在同价的基础上，通过门店端、PC端、移动端、智能电视端均可实现自由便捷的购物。
全方位追求用户体验的提升
在苏宁内部以用户体验为中心的理念被提升到了前所未有的高度，张近东曾在内部要求相关部门，对用户体验的追求要向极客对技术的追求一样狂热才行。2013年年初，苏宁电子商务经营总部将用户体验部升级为中心，全面启动了客户体验优化的调整工作，通过收集消费者网购过程中提出的建议，持续推进用户体验项目优化，在购物体验、搜索推荐、快捷购物等前端体验方面，建立用户研究方式和方法体系，加快改进与用户体验紧密相关的网站核心内容。
2013年年初，由南京市发改委牵头、南京市工商行政管理局以及苏宁具体承接的全国首个电子商务交易纠纷处理服务试点项目在南京启动，这是苏宁易购第二次参与国家电子商务试点服务项目。整个项目将在诚信交易原则的基础上，建立一整套的消费纠纷解决标准，实现对消费者的全程化信息跟踪，提供个性化精准客户服务。
苏宁还加快立体式、现代物流运营体系建设，提升用户体验。苏宁物流云计划建设由12个采购枢纽、12个自动化仓库、60个物流基地、300多个分拨中心以及5000家快递点构成的高效物流体系。随着苏宁物流配送能力的增强，苏宁将加强物流体系的社会化进程，打造一个社会公共服务的平台，向供应商、第三方商户、普通消费者提供仓储、配送、快递服务。此外，苏宁还着力打造覆盖“最后一公里”的毛细物流体系，由苏宁自有员工上门服务，有效保障了服务质量。2013年，苏宁快递服务覆盖全国500个大中城市、2000多个县级城市以及发达地区的乡镇。为了给用户提供标准化、有保障、安全性强的“最后一公里”配送，逐步开放苏宁的物流配送资源。同年，苏宁已经获得150个国家及地区快递业务经营许可证，成为拥有全国快递业务经营许可证最多的企业之一。在满足自身商品配送任务的同时，苏宁的物流资源加快向合作伙伴开放，为其提供高效、低成本的物流服务。
苏宁还推进门店互联网化建设，升级购物体验。电子商务以顾客的主动选择、自主决策为特点，最大限度地满足消费者对商品选择、价格比较和购物便捷性的需要。但线上最大的问题是店铺和商品展示都是虚拟化的，无法满足消费者的体验、互动需求。因此，苏宁于2013年12月在北京、上海、广州、深圳等一线城市推出了1.0版本的互联网门店，在店内设置提供商品自提、商品退换货、商品维修咨询以及增值服务四大服务的“苏宁易购综合服务专区”，设置电子货架虚拟出样等，推动门店从以传统销售为主向销售、服务、体验、展示、社交等综合职能提升，提升消费者购物体验。同时，苏宁建立全资源的核心能力体系，满足消费者在售前、售中和售后自由顺畅的全域体验需求。因为消费者对商品有视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉和互动等多元感知的需求，在付款时希望能有现金、刷卡、手机支付、网络支付、信用消费等多种付款方式的选择，以及送货上门、门店自提、自提柜取货等多形态的物流体验。
为了更准确地了解和分析消费者，苏宁积极研发前沿的互联网技术，精准推断、分析消费者的所思所想，满足消费者轻松快速获取所需商品信息的全需体验。单纯的线上数据并不能反映消费者的完整行为习惯，未来的大数据分析将更加全面地捕捉消费者从线上到线下多平台、不同场景的购物习惯。
人才战略关系未来发展
苏宁新十年的发展从根本上讲，是企业的科技转型，转型的最大挑战是专业人才缺乏。苏宁转型互联网零售模式对人才有了更高的要求，原有的人员结构需要进行调整，尤其是苏宁在推进O2O模式落地，不仅需要众多新品类、IT新业务领域人才的填补，还要现有员工向电子商务思维、互联网零售模式转变，推动线上线下融合战略的实施。
2013—2015年苏宁易购计划每年引进电子商务领域人才约5000人，主要通过校园招聘和社会招聘两者并行的方式进行。但是，由于教育与实践的脱节，电子商务人才短缺是全国性的问题，行业内频繁跳槽、高薪挖人等现象导致难以留住行业人才。
因此，多层次人才体系建设是苏宁人才发展战略的关键。以共享管理为导向，健全和完善人才保障体系；以互联网零售为导向，建立科技型、知识型、专业型人才团队。苏宁通过与南京本地的高校合作，加强电商人才的扩招，鼓励引导大专院校和职校与企业的在职培训相结合。同时，苏宁配套电子商务的发展，在苏宁大学内开设电子商务培训学院、物流学院、IT学院，面向内部员工和社会开展全方位的电子商务专业培训。
目前苏宁已在南京、北京、上海和美国硅谷设立了研发基地，未来将陆续在深圳、杭州设立专业性的电子商务研发基地，吸纳当地的专业技术人员服务于苏宁的电子商务业务。同时，苏宁加强与高校科研院所的合作，积极承接国家发改委、工信部、科技部、商务部等部委下达的电子商务专项课题，从宏观上统筹苏宁电子商务的内外部技术和人才资源，协同与国家有关部委和高校院所的社会化合作，研究互联网、物联网、大数据时代零售服务的技术趋势。02 统治分销商——七匹狼
要素概览
拥有接近4000家门店的七匹狼，对于平衡线下代理商的电商策略是：一、初期发展是“打压转招安”，正式承认线上经销商的合法身份；二、培养分销商自主的运营能力，共同打假，实施线上线下统一价格；三、不同分销商被要求按照不同用户族群进行品类与款式的差异化区分。目前，七匹狼进行着线上线下跨渠道的整合及社会化营销，强化IT系统功能及多渠道的数据打通。匹狼电商之路犹如明朝朱元璋建国所采用的“深挖洞，广积七粮，缓称王”策略，他们既没有采取某些大的品牌公司激进的做法，也没有满足于保守的实践，而是始终围绕当前线下的业务，把握好电商的节奏感，稳扎稳打，一步步向前。七匹狼是典型的较大规模的传统企业，拥有3000多家线下店面，以及为数众多的线下分销商，在线下与线上协同、渠道商整合管理、供应链匹配、零售和社会化媒体结合等方面面临的挑战颇多，企业历史或者其他企业都没有太多成功经验可以借鉴。但是七匹狼通过实践，在考虑到七匹狼电商整体盈利的前提下，不断探索出适合自身发展的电商之路。
把线下管理的经验复制到线上，“招安”和独立并举
2008年6月，七匹狼开始在天猫开设自己的官方旗舰店，而此前的三年正是淘宝网迅速崛起的三年，当时七匹狼的产品已在网上遍地开花。其主要货物来源是各地分销商的部分尾货，店主大多是七匹狼线下的经销商，或是经销商的亲戚朋友。如此庞杂的市场，不仅导致假货、尾货充斥市场，且在价格和质量方面不统一，严重影响了七匹狼的品牌形象。
为了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城开设旗舰店，一方面与淘宝的法务部合作，以“消灭”那些未经合法授权的店铺，但最终的情况是，打压一批，另一批又起，反而让公司陷入困局。这种情况持续了整整一年，当时七匹狼董事长周少雄意识到：与其不断地进行围堵，还不如疏导。这时，“打压转招安”便成为七匹狼电商发展之初的重要举措。
从2010年开始，七匹狼将线下渠道从打压变为了“招安”。主要的方式是谈判加授权，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并按照线下经销商的管理规则，引导他们去定期货，逐步整顿好资源。
首先，七匹狼采用了“编档案”的方针，对于重大专卖店，主要加大整个经营规范力度，形成自己的市场法则，即建立起自己的电商体制，无论是形象、经营法则、推广力度，还是货品的结构都要有自己的体制去规范。七匹狼把这个过程称为“独立团”法则，而“独立团”更多的是起到榜样作用。“没有一个自己独立的军队在手，别人是不服你的，招安也没用。”而要建立“独立团”，首先要对各大店铺重新进行标配，用统一的模特和形象，虽然当时主流的货物还是库存，但已开始把卖杂货变成了有序经营。
这很像是一种线下渠道经验的简单复制，例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上的装修，而线下经销商的返点和激励政策也被允许给予线上。不过，最根本的改变在于七匹狼正式承认了线上经销商的合法身份，而不是打压或防备。由于有了正式的身份，他们可以在天猫内开展投广告、参与直通车、焦点图、会员互动等营销活动，销量也大幅攀升。
其次，七匹狼进行了商品专员的培训，并花了大量精力去培养买手，要求每个组织必须有三五人参加商品培训，学习七匹狼线下的营销数据，还包括辨别款式及优劣度，以加强他们买货的精准度。
像七匹狼这样过去依靠大量的线下分销商模式的传统企业，相比很多直营店模式的传统企业，其电商之路要艰难得多。这些企业要想做电商，必然会碰到两大问题：一是线下经销商反对，因为线上模式对他们造成产品和价格的冲击；二是线下经销商也纷纷踏足电商分销，造成价格失控。所以，七匹狼的策略是中庸之道，在开放和集中之间找到平衡点，招安授权线下规模较大的经销商，在价格、形象、推广、货品结构、服务标准等按照公司的统一规范实施的前提下，允许其线上发展。这其实是线下的经销模式在线上渠道的复制，线上的经销商同样可以得到公司的返点和激励政策。由于众多的经销商纷纷利用网络分销，与其到处灭火打压，不如顺势而为，顺水推舟。“保安团”和“文工团”定位，对分销商分而治之
在“独立团”的任务完成之后，2010年七匹狼开始实行“保安团”制度。这时分销商都变成主角，他们要去攻城略地，要成为一方诸侯，电商管理则属于“治安队”，“治安队”有两个作用：一是对外打假；二是在培养分销商自主的运营能力和自己的体系规范过程中，扶持经销商打假，即对于线下有假货充斥的商家，七匹狼让每家分销商进行轮值打假。同时，对于那些销售价格过低、对自己有影响的专卖店也可进行监督。这种方案使得七匹狼得到快速的发展，到2010年年底，已有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微的比重发展到约占50%，基本与旗舰店旗鼓相当。但由于是同一个品牌和款式，分销商之间也存在相互的价格竞争。
如何解决这个内耗？七匹狼邀请7家专营店的负责人到厦门总部，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个军团有着自己独特的侧重点，按照自己更擅长做新品推广、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。这时，七匹狼主要是帮助分销商去列定一个品类，因为电商与线下实体不同，其聚众性很强，在细分品类之后，七匹狼除了对分销商有正常采买的折扣价以外，年底还有一个单独的奖励性反点。以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家不仅能享有优先选货、拿货的待遇，还与单独享受公司年底对裤装品类的返点，这些好处会让商家比任何一家都有成本优势。
除了铁腕管理，七匹狼从2013年开始着手强化团队的荣誉感与归属感，用七匹狼的话来说就是要做“文工团”。由于各家特色不同，七匹狼会按照重复购买率、客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量。在此过程中，七匹狼又进行分销商资质的认证，让他们同期参加线下订货会，也同样能享受到内部学习、国外旅游、融资扶持等奖励机会，最主要的是承认线上分销商和线下享有同等的权利和地位。
分销商产品区分以及线上渠道多点繁殖
很多企业面临线下线上产品冲突的问题，其实，“产品线下线上区分”有五大方法，线上可以推网络专供品，也可以推不同型号，可以新货预售，也可以卖线下库存，还可以卖限量版的产品推品牌形象。到2010年年底，七匹狼已有7家线上分销商，但由于经营同一个品牌和款式，分销商之间也存在价格竞争，所以经销商们被要求按照不同用户族群进行品类与款式的差异化区分，各自发挥自己所长，分别侧重在新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域，以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家能享有优先选货、拿货的待遇；目前中国比较成功的升级电商的传统企业，基本上就是采用以上方法使得经销商“和而不同”。所以刚开始从事电商业务的传统企业应该以中庸的心态来从事电商，完全一样以及完全不一样产品规划或许都不是最佳选择。
2012年年底七匹狼在天猫、京东、拍拍、库巴、1号店等平台开了旗舰店。针对唯品会、好乐买这些较为特殊的线上模式，目前也都有专属的渠道。除了直营业务，七匹狼已经形成数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了七匹狼的电商家族群。
七匹狼发现直营旗舰店在某个单一电商的平台内市场占有率很难突破30%，主要是旗舰店的职责需要承担比较多的新品发布与品牌宣传职能。为了抢占市场份额，七匹狼延展出专卖店、专营店以及工厂店等分销商，发挥了各自机动性、个性化强的优势，从而可以用一种复合生态的战法去争取更多的市场机会。未来七匹狼的主要任务是帮助最大的几个分销商演变成“以旗舰店为主、专卖店＋工厂店”三种业态的全面性店铺。
七匹狼的线上渠道部分析各个B2C平台的经营情况。先通过自营，七匹狼对各个B2C平台的不同消费者属性和产品匹配进行摸索，有的是旗舰店先进驻，有的让分销商先进驻，规律清晰后，再决定该平台的合作策略。
抓大放小，ABC管理
在复杂的经销商渠道体系下，企业应该聚焦核心，所以七匹狼采取了“抓大放小”的渠道管理策略，七匹狼的电子商务部将所有的线上经销商按照信用度分成了ABC三档，根据其上报的第二年销售预期，信用度为C类的经销商只给60%的货，B类为80%，其余根据库存调剂，而信用最好的A类则是100%供货。
七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再调整。初期，七匹狼所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到500万元的经销商已经算超级大客户。但到2012年年底，其执行标准已变为1000万元、3000万元和5000万元，几乎是10倍的增长。
打造经销商的商品交易平台
2013年七匹狼的线下网点已经接近4000家，面对庞大的线下体系，如何形成线上线下的打通和补充？七匹狼正在着手打造一个打通线上线下的、针对广大线下经销商的“商品交易平台”，以期盘活线下终端店铺。
实行期货制管理的线下终端，每个实体店铺都会出现一定的销售误差，补货或压货的现象屡见不鲜。通过这个平台，线下代理商可以发布多余的货品。这里会出现两种情况，一是他希望他的货品能在网上开店并且出售；二是如果他自己没有网店，他会希望其他的渠道能帮他销售。
七匹狼希望这个平台逐渐完成一个裁判和调度的功能。当线下经销商的库存信息发布到网上之后，等于是帮助线下经销商打通货品交易平台，逐渐使线下经销商成为后面主力的运用源。而以前仅仅靠直营店铺为主的生态会逐渐退出，线上线下协同起来。而且在这个过程中，通过后台系统的把控，还可以规范价格体系。“比如线下经销商想8折出售新货，这是不允许的。那么，这个平台就不会让他显示出来。”
线上线下的跨渠道尝试
涉及跨渠道业务的传统企业基本会遇到三个障碍：一是零售商在孤立的渠道中运营，导致考核标准和目标相冲突；二是流程和数据在不同渠道出现冗余，导致不一致的信息出现；三是没有集成多渠道的平台，无法支持多渠道的交互。
七匹狼投资了多渠道零售的IT系统，集中管理消费者和分销商间的电子商务活动，为销售市场提供强大智慧的客户端平台，捕获分析顾客购买信息，希望提供接触点一致的良好体验。刚开始时存在一些不足，虽保证了系统能力，但线下团队的理念还未跟上，导致实际操作中，线下能捕获线上的消费者信息，但线上还未能获取线下消费者的数据，所以不良的用户体验不可避免。
2013年下半年，七匹狼准备通过打通会员系统，协调总部的积分机制，对线下线上积分进行补贴，实体店铺与网店相互补充，用网络去延伸实体店的丰富度。由于积分是互通的，保障了线下线上的便利性和权益，更加改善了用户体验。线上会员的特权也可以在线下实现，让顾客无论是在线下还是线上，都能享受到一样的服务。同时，七匹狼也在完成社会化媒体的开发。七匹狼认为，电子商务社区化是未来的大趋势，现在各种社会化的方式都可能成为未来的新模式，“买衣服的时候随手发条微博，可能网友们就会给你建议哪件更好看”。而且，商品的反馈会融在大的社区之中，让各种评价更加真实。
跨渠道运营需要跨渠道整合和优化，对一个传统企业来说，同步化远比电商速度重要。顾客接触点包括目录、电话、网页、邮件、POS机以及移动设备，所以企业对应的是客服中心、电商以及实体商店的统一，交互平台应该共享，而订单管理、库存、商品和内容管理、顾客信息管理以及CRM、市场活动等应该支持多渠道，这涉及IT架构问题，传统企业要尽快实现基础设施的铺垫。03 代运营起步——纤丝鸟
要素概览
有20多年品牌历史的纤丝鸟，在运营电商初期的策略是：一、以寻求运营服务商在天猫、京东销售为主要方法；二、线下线上共用品牌，不赞同网络创新品牌；三、线上以“清库存”为主要任务。至于未来是否建立独立商城，需要观察整体线上线下渠道销售的消长趋势。丝鸟始创于1989年，历经二十余年发展，已经成为中国针织纤行业的领军企业，是一个下辖纤丝鸟、currency(凯瑞斯)、寓美等多个知名品牌的多元化时尚服饰集团。但纤丝鸟在网上销售方面却是个十足的“新人”。2010年，纤丝鸟开始转型做电子商务，而后一直在电子商务和传统企业之间摸爬滚打。
从敌视到拥抱电子商务，纤丝鸟的华丽转身
虽然2013年纤丝鸟的线上销售额已经占到了集团销售总额的20%以上，线上销售渠道实现了多元化、多层级的发展，但相比2013年的成绩，纤丝鸟三年前的态度似乎更值得关注。
2010年，中国的电子商务刚刚兴起，服装企业开始涌入线上平台，特别是以茵曼、韩都衣舍为代表的品牌女装在互联网上掀起了时尚风，除了款式多样的时装外，内衣企业也不甘示弱，开始融入时尚元素。
作为国内老牌内衣企业的纤丝鸟，面对电商的火热场面，丝毫没有动心。在南极人、红豆等内衣品牌纷纷试水电商时，纤丝鸟依然稳做线下市场，并保持迅猛增长势头，其市场主要集中在线下商场，因此销售额100%依赖于传统渠道。除了巩固线下渠道外，纤丝鸟高层当时比较闭塞，对于新市场发展持保守甚至是反对态度，视电子商务为洪水猛兽一样。
然而在电子商务新市场快速增长的态势下，越来越多的渠道商或零售商对线上渠道跃跃欲试，并且有部分零售商将纤丝鸟内衣卖到了淘宝上。面对这样的形势，纤丝鸟高层逐渐转变为旁观的态度，并开始逐渐认可了电子商务这种新型商业模式。
于是，2010年7月，纤丝鸟开始“触电”，举旗进军电子商务市场。喜人的销售额使纤丝鸟开始重新审视电子商务，并于2011年发布电子商务规划，成立电子商务部，正式经营网络销售平台。截至2013年，纤丝鸟的网络销售额突破了6000万元，占到集团整体销售的20%，并保持200%的增长势头。“曲线救国”，代运营推波助澜
大好的电商形势让传统企业纷纷触网，但90%以上的企业都会遇到人才、经验、技术等方面的困境。作为拥有20年历史的服装品牌，纤丝鸟开始思考另外一种电子商务发展道路，即选择一条“曲线救国”之路，将电商运营外包给专业的电子商务服务商。
纤丝鸟之所以相比同行业品牌发展要快，是因为他们知道自己擅长什么，不擅长什么。将电商平台整体运营工作外包给服务商，通过借力发力的原则开始试水电商。在纤丝鸟电商运作过程中，TP（电子商务外包服务商）主要负责平台搭建、产品拍摄、产品编辑、店铺运营、营销推广和客户服务等环节的工作，而纤丝鸟就专注于自己擅长的事情，即产品设计和全渠道管控，协调多方利益体，逐渐让多层级渠道形成利益共同体。
纤丝鸟目前仍处于电子商务的初级阶段，自营和代营同时存在。电子商务部拥有自己的运营团队，但大部分情况只是参与者的角色。纤丝鸟参与运营和销售过程，起到辅助和指导作用，但最终的决定权还是在TP手中。
专业的人做专业的事，这是对传统企业转型做电商最好的指导，明确自己的优劣势，才能抓准时机，成功转型。纤丝鸟这种“曲线救国”的策略一直是公司高层和合作伙伴们引以为豪的发展思路。
电商定位决定渠道长度
虽然纤丝鸟懂得借用外力来快速实现电商上位，但作为商业的主体，纤丝鸟必须要有自己的思路，需要在电商定位、渠道模式上想清楚。
首先是电商定位，由于纤丝鸟这二十年来一直流淌着传统实业的血液，因此重心依然是线下销售渠道。出于保护固有渠道的目的，一开始高层们就把电子商务当成了线下渠道的补充，并将线上定位在“清库存”，线上100%的货品都是线下销售的仓库留存货品。随着业务的发展，纤丝鸟逐渐理清了思路，并且经过多次市场调研，开始将线上产品结构调整为1∶9，即线上销售产品中，有90%是线下销售同款，另外10%则由设计师专门设计，作为线上渠道的专供产品，以逐渐寻找到线上线下的差异。但那个时期，纤丝鸟的电商依然是以“清库存”为主要任务。
随着电子商务业务的发展，纤丝鸟开始调整这一比例，线上不再只是单纯的“清库存”，而是拥有了30%的网络专供货。随着销售额的变化，纤丝鸟对这一比例作出了相应的调整，以适应电子商务的发展大势。
其次是电商渠道，按照行业惯例，纤丝鸟选择了入驻成熟稳定的第三方交易平台，主要包括淘宝、天猫、唯品会、京东、当当、亚马逊等国内主流平台。纤丝鸟的理念是“专业的人做专业的事”，至于未来电商平台是分离还是整合，建不建立自有独立商城还要看形势的发展。纤丝鸟不赞同创建网上新品牌，不管是品牌认知问题，还是价格区段把握问题，都会制约新品牌的发展。
相比拥有独立电商平台的竞争品牌，纤丝鸟对于独立商城有着自己的深刻认识。他们始终认为如果传统企业的电子商务团队没有达到专业的水平，就贸然着手建立自有独立商城，反而不利于企业的发展。一是建立自有商城成本太高，二是没有专业的技术团队，三是市场不够完善，没有稳定的客户群，这三个方面是传统企业建立自有商城首先需要考虑和克服的。
同样，传统企业进军电商时都会遇到线上线下渠道价格冲突的尴尬困境，主要是因为在消费者意识中，传统企业线上售卖的货品价格比线下要低很多。但是随着电子商务的发展，线上渠道成本优势越来越弱，甚至有些线上的综合成本会超过线下。由于纤丝鸟线上销售本身就承担着“清库存”的任务，线上销售主要是帮助企业解决库存堆积问题，防止烂账，所以线上毛利率低并不会影响企业的整体销售情况。
电商定位是传统企业触网首先需要解决的问题，定位也直接影响着整体电商发展方向，并且也决定了电商渠道的长度和深度。纤丝鸟虽然将初期将电商定位成“清库存”，但后期也逐渐调整了定位，使得线上平台开始有了生命力。
渠道管控，线上线下融合
传统实业一直徘徊于电商外围，其主要的原因是担心线上线下渠道冲突，更恐惧因为线上较低的价格会引起线下分销商的不满，作为拥有多层级渠道的传统企业很难在新旧渠道之间找到平衡点。纤丝鸟初期进入电商也遇到类似问题，特别是线上价格只有线下同款价格的50%～60%时会引发传统渠道的集体不满。
纤丝鸟正是因为看清了这一点，所以一开始就实施了渠道管控机制。一方面严格控制线下渠道商向线上延伸，对线下渠道统一建立管理机制，并实施区域责任制。为了避免价格混战，每月或每季度都出一个标准价，并实施渠道价格监控，如果发现没有在这个价格范围之内，纤丝鸟就会给予警告，如果警告三次以上还没有改正的话，他们就会考虑关掉这家店。
另一方面，线上所有的渠道实施正常价格，但针对不同的平台，纤丝鸟根据不同的主推款实施短暂的低价政策。为了避免单品存在价格竞争，各个平台都有自己的专供货。
直营、代营双管齐下
纤丝鸟网上销售的主要思路包括三个方面：第一，注重产品质量，不以价格取胜，以品质取胜也是口碑营销最好的方式；第二，从品牌战略来说，以品牌为主导思想，促进品牌的长久发展；第三；促进品类的增加，打造创新和多变的品牌形象，不以短期的利益作为主要发展趋向。
纤丝鸟在线上既有直营形式也有代营形式，主要以TP商为主。不论是直营还是代营，纤丝鸟电子商务部有自己独立的仓库和发货系统，避免与线下库存发生冲突，避免连带问题。
代营方面，像京东和淘宝都是以TP商形式在运营，纤丝鸟主要负责发货，但还是有专门的人员负责与平台之间的沟通，起到参与和指导的作用，避免外包过程中出现脱离。对于经销商，纤丝鸟有严格的监管系统，尤其是对价格的监控。线下经销商没有实力单独做线上，成本的增加只会让他们入不敷出。所以，纤丝鸟通过对价格的监控，保证线上销售的安全等问题。
直营方面，纤丝鸟有独立的设计团队，做部分网络专供货。物流采取半承包制，节省成本。但纤丝鸟现在并没有直营旗舰店，开店费用大导致投产不平衡是主要原因。首先，旗舰店需要有专门的人员去负责，而初期在线客户、仓储物流等基本岗位的工作比较饱和。比如说，团队需要负责产品规划、产品杀价，还负责和TP商之间的沟通、账目的兑款，如果有发货异常，还要进行系统的对接，来处理客户的退换货，与客户的沟通等。人员成本只是一部分，还有最大的运营成本。
因此，纤丝鸟认为如果企业直营自己的旗舰店的话，必须有一部分货要分离出来，分离到线上。需要重新兑换产品线，而且旗舰店能带来的效益不能具体估算，是未知的。所以传统企业在运营自己的旗舰店之前，需要多方分析，综合考虑，结合自己的实际情况作决定。
数据说话，电商步步为营
纤丝鸟在转型初期制定营销目标时也是很盲目的，盲目夸大销售目标，以至于出现短暂的滞销。但随着电商系统的成熟，纤丝鸟制定的销售目标也逐渐合理化、数据化，在货品和往年营销数据的基础上制定本年销售目标。
纤丝鸟善于分析数据，根据线上线下消费者不同的消费习惯，采取不同的营销手段。比如，线上消费者更喜欢视觉利益大、价格优势明显的商品，纤丝鸟线上平台就会根据这一特点，打造不同的视觉角度，制定合理的折扣力度，来吸引消费者。
在广告投放方面，纤丝鸟更注重具体数据的影响，通过分析投入产出比，决定在何处投放广告。比如，纤丝鸟有专门的企划部门做广告投放，只在网上购物的平台投放，没有在门户网站上投放，看的就是广告的实际效用大小。对传统企业来说，数据对决策的影响是很大的。它可以反映此阶段企业在电商上的投入方向是否正确、力度是否恰当等，利于企业为下一步发展制定合理的规划。
纤丝鸟做电子商务始终坚持把握三大基本点：一是投产之比，二是发展方向，三是以品牌和销售为主。投产之比是传统企业转型电子商务时很容易忽视的问题，容易走入“初期赔钱越多，后期发展越好”的误区。纤丝鸟始终坚持用数据说话，比如投广告，首先要进行数据研究，看看是否能达到100万元的投入产出比，看自己能不能把这一千万元，或者一百万元都赚回来，这对企业控制资金流是很重要的。企业在转型初期就应该有一个很好的发展方向规划，这样才能少走弯路。而以品牌和销售为主，产品质量就是本质。传统企业有线下长年积累的品牌信誉，在做线上时，这份信誉保证可以让企业快速抢占市场价额。
虽然近三年来，纤丝鸟内衣线上销售逐年攀升，但作为保暖内衣品牌，纤丝鸟的电商业务依然会面临两大考验：一方面，线上保暖内衣市场已经进入价格混战时代，要不要为占领市场而拉低价位；另一方面，如何在线上继续保持一贯的品牌形象，树立行业地位的同时还能“有里有面”。因此，对于纤丝鸟来说，目前要解决的不是如何抢占更多市场，而是如何在品牌价值和价格竞争中找到平衡点。04 重塑网络渠道——迪信通
要素概览
作为20年的手机零售连锁企业，迪信通以渠道商定位，拥有最终客户的个人信息，主要方向是布局全网络渠道零售。迪信通拥有千万级用户数据库，可以从中深入洞察客户需求，帮助手机厂商实现线下推广以及促进用户智能终端的更新换代。目前的工作重点是新媒体营销，线下线上融合，以及重新塑造用户体验。信通公司是一家零售连锁企业，20年来一直专注于移动通信迪领域的手机终端销售工作。迪信通是中国电子商会的会员单位，同时也是中国电子商会手机营销专业委员会的主要单位，历史上也曾经数次拥抱互联网。例如，全资公司泰龙吉就基于天猫平台进行零售，在2012年的“双十一”和2013年的“6.18”购物节上就两次创下单日销售过亿元的记录，但泰龙吉公司和各分公司的电商业务部门都是独立的，与传统的门店核心业务基本没有交集，仅共用资金和采购平台。各地区的分公司在天猫平台上也开有店铺，与银行和运营商的电商平台都有合作。随着京东和天猫平台的急速扩张，苏宁云商在线上线下结合的O2O战场上点燃战火后，迪信通也面临着业务方向的调整。
动荡起伏、日异月更的手机行业市场
过去，传统手机渠道商收益比较稳定，然而，手机行业格局迅速发生变化，几大新的竞争对手横空出世，改变了传统手机渠道商赖以生存的生态圈。
首先，三大运营商强势介入手机终端销售。3G时代，运营商抢先在用户规模上展开了激烈争夺。为了发展用户规模，运营商纷纷开始大量采集智能手机终端并兴建门店，打着话费补贴的旗号，进入到终端销售领域。“合约机”对很多用户来说代表实惠。数据显示，目前三大运营商定制生产的手机每年约有几百款之多，年出货量也超过了1亿台，补贴规模则达到了上百亿元。鉴于运营商采集的威力，尽管走运营商渠道会拉低自己的毛利率，但为了在规模上有所突破，手机厂商的出货量仍然依赖于运营商渠道这棵大树。
其次，过去传统手机渠道商对诺基亚、摩托罗拉、LG等品牌依赖深，而这些品牌在中国市场上逐渐势微，直接影响了手机渠道商的利润。三星等大品牌也开始推行直销模式，手机渠道商越来越依赖一些国产手机来拉升利润。而利润本来不高的手机厂商为了将自己的产品推向市场，纷纷开始尝试渠道的多样化，如运营商、电商、自建门店等。小米手机依靠电商模式的成功，更激发了众多手机厂商抢夺电商渠道。
再者，电子商务网站已经成为了年轻白领们的首选购机渠道。数据显示，电子商务渠道占手机销售额比重正在一路走高，从2010年的700万台增至2012年的3000万台，销量占比从2010年的2%增至2012年的10%，预计2013年将达15%。报告预测，未来2年内运营商渠道、社会渠道(包括代理、分销)和电商的手机出货比例会在4∶4∶2左右，社会渠道占比下降幅度将超过市场预期。因为手机单价高，容易拉升电商网站的业绩，所以这些大的电商平台纷纷开始把手机作为主打品类销售，京东、苏宁易购、1号店、易迅等电商平台网站提供异常优惠的价格，成功吸引线下顾客去线上购买。在1号店官网上，以旧换新的手机活动如火如荼，用户体验良好。这些大的电商平台还利用自身的流量红利和资本补贴优势，给予购买手机的消费者在其网站上的其他补贴政策，不断蚕食传统手机渠道市场。
最后，水货市场凭借低廉的价格、灵活的服务、及时的新品也吸引了众多用户的光顾，比如三星Galaxy Note 3水货市场的价格要比行货便宜近1500元。由于多方因素的影响，水货手机不可能在短时间内退出舞台。
总之，中国手机渠道商正面临着前所未有的变局与整合，而整合就意味着“弱肉强食”，没有顺势而为的手机渠道商将被并购或者被迫转型，手机渠道市场的变革正渐渐拉开帷幕。
传统手机渠道商的过去成功要素已不复存在
除了上述的市场变化，3G时代智能手机的产品周期也大幅缩短，产品周期一般是三个月，传统的国包、省包、地包、县包再到零售商的流程显然已不合时宜。从2012年来看，国内四大手机代理商手机销量的下滑幅度有的超过30%。
宏观经济环境不好、传统手机渠道商不断上涨的租金、人员工资、手机厂商越发苛刻的贸易条件、多重的竞争环境变化等导致手机渠道销售企业利润的不断下滑已成为常态，净利润率已经长时间维持在3%～4%的低水平，和白电产品的利润不相上下。迪信通作为行业龙头，其净利润率也一直在5%左右徘徊。目前中国传统手机渠道商线下店铺人流每年下降，部分店铺之所以业绩没有下滑，主要是因为主推高价格段手机。
过去零售商的成功很大程度依赖于地段、众多的全国性渠道网点、信息不对称、供应商返利等因素，但电子商务时代的到来动摇了上述盈利基础。手机市场已经由先前的成熟期逐渐转入衰退期，进入微利时代，在手机暴利时代适用的规模效应已经失效了，连锁店必须进行转型，实现产品多元化和转变经营模式。
网络对渠道的影响：传统标准化产品的阿喀琉斯之踵
目前这种状态，本质上说，不是电商或其他对手击败了传统手机渠道商，而是网络时代、客户权利、渠道、技术和生态圈发生了演变，只有系统性的在商业模式创新才能保证企业不被时代淘汰，任何单点创新都无法保证传统手机渠道商在未来获得成功。拥有20多年发展历史的迪信通公司在目前的市场环境中亟需创新的举动和改变。
由于迪信通是渠道商定位，所以拥有最终客户的个人信息，这是相对于手机厂商的巨大优势。驱动网络对渠道产生影响的原因可以分为两个交互维度：实体维和信息维。“实体维”指消费者与产品、环境以及其他人在购买和使用过程中发生的相互作用。首先，“实体维”是消费者和产品之间的感官交流，产品购买越需要实际体验，网络能取代实体店的可能性越小；其次，“实体维”发生在消费者和购买环境之间。实体店的零售环境气氛是网络无法布置的，最后，在消费者和销售员之间还会发实体间的相互作用，尤其像消费者做出的是否购买迪信通推广的移动应用软件时候需要和迪信通专业人员具体咨询。
再看信息维。“信息维”指客户在整个的调查、评估、购买和售后过程中所需要的信息数量，以及这些信息能被有效在网上传输的程度。消费者购买汽车、房子时需要大量信息，但当提供的商品本身（如机票、书籍、音乐等）就具备丰富信息时，消费者作出购买决策时只需要少量信息。
将两种作用交叉在一起，将产生了“网络对渠道影响表”。信息维强度
作为渠道品牌，迪信通在过去的商业模式中只是在建立和提高联系的过程增加了可以买到手机的渠道店铺价值，手机产品实体维和信息维都不高，属于左下角象限。这样的模式在网络时代就比较危险，因为本质上说传统渠道商只是一个安排信息和交易传递的渠道而已。但交易和信息很容易移到网络上进行，只给传统渠道商越来越小的生存空间，天猫的电子商务主要是左下角象限的产品线，称为“网购”，但网购不是全部电子商务，只是一个象限而已。2013年天猫双十一家居O2O活动遭到了红星美凯龙等19个商户抵制而流产，主要是因为家居产品属于右上角象限，家居产品有很高的实体维度，买完后还需商户提供安装、维护、修理和其他消费者支持服务。
像迪信通这样的传统渠道商，手机类产品是左下角象限属性，是首批被电商革命的信息维和实体维不高的标准化产品，未来主要方向是渠道扩散，布局全渠道零售，重点是把手机厂商的品牌拿去在天猫等平台开设官方店铺，指望网购业绩的大幅拉升，因为毕竟迪信通无法控制厂商，所卖的产品都是别人的，无法避免在网络层面的产品、价格冲突和渠道冲突。
全新价值凸显
苏格拉底曾说过：“智慧的起源是对术语的定义。”国外对电商的定义是“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值”。电子商务从根本上重新定义了竞争的机会所在。传统企业从事电子商务有哪些价值呢？请参阅下表。
传统企业从事电子商务的五大价值
对迪信通而言，利用电商增加销量是最重要的指标之一，但绝不是唯一的目标。传统企业必须认识到电商具有以下五大价值：①增加和顾客互动交流；②在线拓展品牌；③增加服务价值；④降低成本；⑤增加销量。如果让销量一叶障目，就极易陷入开网店、研发更多产品、打价格战的怪圈。前面三大价值才是传统企业从事电商的真正动因，而增加销量和降低成本是随之而来的结果。没有前三大价值打基础，企业是很难通过电商来增加销量的。美国的一个零售品牌刚进中国时并没有开实体店，而是先开天猫店，不是为了网购业绩和省成本，而是通过一年的测试，根据天猫实际数据，更新了产品规划、定价，还根据网络地区来源比例，进而帮助到线下选址开店。年轻人不只生活在淘宝上，他们更多时间在社会化媒体如视频、微博、博客、论坛等地方出现，品牌如果在消费者常去的地方不出现，没有和消费者互动沟通，然后某一天，品牌突然出现在天猫上，年轻一代还是不了解品牌，即使线下还是知名品牌（不过可能只是对年长一代而言），网络新一代也不太会购买，相反，他们宁愿去更亲切、互动性更强的草根品牌购买。所以，对迪信通而言，应该在五大价值点全面布局电商变革，而非只是认为电商可以增加销量。
对消费者需求洞察的挑战
电子商务给企业带来的一个价值是与消费者互动，洞察消费者需求。随着手机价格的越来越透明化，信息壁垒消失，消费者的议价能力不断增强，传统手机卖场正面临着转型的考验。美国市场营销大师V•库马尔认为，对于一个公司来说，面临的最大问题不是产品的转型，而是客户流失的窘境，一家企业如果流失客户，会对其盈利能力产生重大影响。迪信通的千万级用户数据库是个大宝藏，可以从中深入洞察客户需求，迪信通可聚集手机发烧友，为厂商实现线下推广以及促进用户智能终端的更新换代，做好协助工作。
本身迪信通的大部分顾客是非契约绑定的，所以容易流失。2012年双十一适逢iPhone 5和三星Galaxy Note 3上市，迪信通试图围绕老顾客促销，设计了给予老顾客再购买的利益。为此他们筛选出近年来的老顾客资料，通过“以旧换新”等活动定向给老顾客发送短信，部分老顾客也可以通过所关注的迪信通微信公众号得知针对老顾客的活动。但可惜的是系统识别和线下团队执行力很难让管理人员在线下店铺识别出购机顾客是不是老顾客，所以目前为止，上海迪信通依然很难清晰得知目前老顾客占比。目前行业的巨变导致消费者购机渠道多元化，客流已经被稀释，所以迪信通需要把握好到店顾客的研究，同时也不能让已有的老顾客轻易流失。
重新定义产品和服务
迪信通目前的业务局限于手机行业，手机单价高，重复购买率低，与百货类或平台类电商的低单价产品和高重复购买率的产品线有本质不同，因而在消费者的获取、维护和互动等方面受到限制。而在交付顾客利益价值方面，我们通过问卷调研了解到顾客来线下店铺的主要理由是信赖正品和体验真机。但一般来说，在中国市场上，顾客最多愿意为线下店铺良好的体验付出10%的价格，实际上更多消费者购买手机最看重的还是首选价格和种类，毕竟目前线上手机价格比线下低太多了，而且种类也多太多。既然线下店铺和线上无法比拼价格和种类，那么可能的出路在哪里呢？
数据显示，国外通信终端渠道商收入结构中手机终端销售、运营商服务和其他增值产品服务的比例为4∶3∶3，但在国内，绝大多数通信终端渠道商依然停留在仅靠卖手机为生的时代。由于智能机的普及改变了手机仅限于通话的生态局面，移动互联网的发展加速了应用需求的增长与变化，渠道商也必须顺势从卖手机向卖服务和软件转变。目前大量互联网企业花费在应用终端的安装上，催生了大量以刷机服务为主的企业，迪信通完全可以考虑在移动互联网企业的应用发行和流量增值方面发挥作用，或许可联合大品牌合作开发移动网购应用平台，搭建与现有门店网点对应的在线上线下、销售及售后服务一体化平台。
迪信通获得了虚拟运营商牌照。虚拟运营正在创造一个可观的市场，国内移动通信转售开放将形成近200亿元的新市场。在欧美，虚拟运营做得非常好，但它并不是与基础运营商拼话费价格，而是把多元应用集成在手机中才取得了成功。迪信通创始人刘东海认为，虚拟运营商要成功运营有几个关键点：精确的品牌与产品定位、强大的资源整合能力、坚实的资本运作、业务创新与平台的可扩展性，以及广泛的分销渠道。
关于产品服务，迪信通已经作了一些探索。未来，迪信通需要把握好以下价值诉求的权重：价格、种类、定制化、移动软件应用、虚拟运营、联盟商户平台服务、数据服务等，找出目标细分市场最关心的价值点和竞争对手不足的交集，找到运营商尚未注意或挖掘的用户与业务，创新研发产品服务。
通过合作伙伴增加给顾客的利益
除了与三大运营商、手机厂商、其他零售渠道商、电商平台合作外，2013年迪信通又发起成立中国零售连锁企业移动通信联盟，已有众多企业申请加盟。联盟将移动转售业务摆在了重要的位置，值得注意的是，在联盟即将开展的工作中，发挥联盟成员的作用和渠道优势，致力于创新性服务的推广，共同做大、做强中国手机零售以及移动转售业务市场；支持、协调联盟成员对移动通信终端及通信转售等产品的创新，整体推动产品的转型升级；促进产业链上下游、产学研之间的资源共享机制；促进与移动通信零售相关的内容资源、网络资源、渠道资源、应用软件、手机终端、服务平台等提供商的分工协作；推进产业链的整合和发展。
1.线下线上融合，重新塑造用户体验
全渠道零售策略是大势所趋。全渠道零售是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。IDC Retail Insights的研究结果显示，相对于单一门店的消费，全渠道消费者平均要多消费40%以上，更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于单一店铺渠道，通过社会化媒体和在线活动影响更多的顾客。
门店是迪信通各项业务的基石，店员是提供个性化服务的执行者，任何电商形式脱离了门店和店员在短期内都不会给这个体系加分。迪信通的电子商务方向更应该是美国梅西百货的电商模式而非京东纯电商模式。由于消费者被多种渠道分流，而店铺周围的消费者人口数却没有增加，从趋势上看，零售店铺的消费者数量只能是每况愈下，所以，与其让消费者跑去竞争对手处，不如自己早些部署全渠道。
迪信通的电子商务应该是商务电子化，犹如梅西百货的尝试，在线下店铺运用网络IT技术，融合线下店和网购的两端优势，店铺里可以部署购物体验自助设备、查询网上评论、在社会化媒体上分享购物清单、移动端一站式自助购物、POS可下电子订单，手机App点对点发送优惠券，并告知店铺商品摆放等。
真正良好的用户体验并非只是漂亮的店铺装修，而是重塑消费者在浏览、鉴别、确认和交易的购物路径，比如顾客有80%的时间浪费在到店寻找商品上，零售商就应该通过提供访客访问入口。购物者可以连接到该入口，选择进入，接收欢迎消息、个性化商店地图和产品数据，以及个人定制的产品或服务信息。这样，他们在走进商店前就可以进行研究、创建购物单和采购条目。了解购物者的购物途径后，店员可以提前获得相关信息，从而为消费者提供个性化的流畅购物体验，同时提供待购商品位置和商品交付方式（店内或在家）供顾客选择。迪信通需要扬长避短，它在保点服务、软件安装、样机体验等方面拥有电商网站不具备的优势。消费者非常重视这些细节因素，迪信通可以针对电商的这个弱点来下工夫，通过专业的服务将消费者重新拉回到卖场中，而不是一味地高举“杀价”大旗，反而正中电商下怀。
未来将会越来越多地涌现出店铺及其他渠道之间的技术整合，以确保顾客进入实体商场时能获得所需要的服务。在店铺前台，将通过革新方式应用平板电脑、应用程序、QR代码及互动屏幕技术等途径，促进货品搜索、付款及其他商场内服务。在店铺后台，将采用订单管理系统、仓储管理系统及供应链智能化工具，确保库存可供性和透视度。就后台系统而言，许多零售商需要审视其过去一直依赖的旧系统，因为这些旧系统可能无法支持变化快速的现行全渠道零售业务。
2.数字化营销的尝试
新媒体包括很多：搜索引擎、移动媒体（如微信）、网络广告媒介、导航类网站、社会化媒体（如微博）、论坛、视频、点评、百科、社会化书签、社交网站、博客、签到、音乐图片类等，但从道理上，这些工具不如内容营销重要，新媒体营销的目的主要有5个。（1）关系培养
主要是与活跃消费群体、意见领袖、同行进行沟通。比如利用社会化媒体精准客户关系解决技术工具，在微博上锁定上海地区和时间，抓取了用户在微博上填写过的“我想买S4”、“换S4”、“iphone4”等关键字，然后向这些用户推送迪信通的相关手机信息，在微信上定期策划有奖竞赛活动。某次知识回答类活动，15%的粉丝参与了活动，收集了大量潜在会员信息，然后再定向推送活动，微博上号召粉丝转发和@企业并上传粉丝领奖照片、对相关大号发布的有价值内容进行评论。（2）品牌建设
企业和用户交流帮助提升品牌知名度和忠诚度。通过爆炸性的热点活动、品牌VIP活动和社会关爱活动来展现迪信通品牌的形象和定位。（3）公关宣传
为企业提供平台、分享重要信息和消除负面评价，如发布迪信通集团官方新闻，发布助残、高考送水等公益活动，通过在线公关正面宣传帖子，使本来在百度前几页的负面帖子下沉。（4）促销推广
提供折扣机会给用户，实现促销目标，如对电信合约机及品牌手机进行推荐和内容编写，在网上启动微活动，积累大量的潜在用户数据等，最重要的是在网上宣传线下店铺实施的促销活动等。（5）市场研究
研究客户，形成报告，寻找细分市场客户，了解竞争对手，如举办线上投票，邀请粉丝投票选择自己更想获得的月度活动奖品类别，通过网络问卷了解顾客对迪信通的看法等。
其他尝试包括利用腾讯开放的API，在微信端设置上海所有门店地理位置、电话信息，用户通过微信发送用户现在所在位置，系统自动回复5个最近门店的信息，并在微信中完成导航，同时在微信中开设微官网提升用户体验。
3.强化顾客忠诚度，提升盈利能力
手机市场已经由成熟期转入衰退期，进入微利时代，在手机暴利时代适用的规模效应已经失效。对于迪信通来说，盈利性非常重要，需要综合考虑如何收费，传递顾客价值的主要成本是什么，如何改善成本，是否可以改变产品规划进而打破目前行业的垄断价格机制，如何定价，如何与合作伙伴联合改变定价模式等核心问题。
大多数消费者6个月至1年就要更换手机。维持一个老顾客的成本仅是开发一个新顾客的1/5，多5%的老顾客就能使一个企业的盈利提高25%～95%。迪信通应该在客户关系管理投入更多的时间精力，强化生命周期营销模式，一个会员从生命周期上可以分为将信将疑、感兴趣、首次购买新客、回头客、主力顾客、休眠客和流失客等几种类型。会员数量不在于多，而在于活跃客户数量，目前大部分零售企业最多的会员数量是休眠客和流失客，衡量一个企业的健康主要看这个企业是否有能力保持和发展顾客。05 就高不就低——顺美
要素概览
顺美西服作为一家发展27年的传统企业，其进驻电商的战略是：一、采取价格“就高不就低”，降低顺美品牌的跨渠道价格冲突；二、网络创新Option品牌，目标定位网络消费族群；三、独立电子商务公司，因应网络及时应变处理及快速爆款生产供应链；四、电子商务公司解决各分公司库存问题，增进线上线下合作契机。目前，顺美西服面对电商运营需要解决的问题包含如何提升线上销售的客户体验，以及优化O2O闭环营销体验。世纪80年代，因为一套笔挺出众的西服，即将走出国门的天之骄子那潇洒身影永远定格在人们的记忆中。20世纪90年代，因为一20套优雅合体的西服，无数中国家庭的婚礼变成一生都值得回味的骄傲。这是顺美西服的故事，也许就是你的故事。
就高不就低，保护线下商家
顺美西服是一个有着近30年历史的传统企业，在全国十余个城市开有60余家店铺，2010年开始涉足电商。考虑到传统零售体系过于强大，顺美公司决定采取“就高不就低”的电商策略，即线上价格要比所有经销商的价格都高一点。
顺美属于比较典型的北方品牌，目前线下门店主要集中在北方。在南方一些省会城市例如昆明、贵州、成都等地也有店铺，广州、上海等地还没有，顺美正在考虑向这些地方发展，但因为南北方人体型差异，存在一些版型问题等。
线下由于门店分布以及门店本身容量的限制，款式展现有限，但是有价格优势，基本可以满足注重价格和线下体验的消费者。
线上价格高一点，但是可以实现海量SKU展示，而且不受时空限制，可以解决消费者跨地域选产品的问题，满足对价格不敏感的消费者多需求、多类型的挑选，实现与线下销售渠道的互补以及线上品牌的传播。
电子商务部门独立换来自由
顺美公司采取事业部制，分三大事业部：国内贸易事业部、海外贸易事业部和制装部。国内贸易事业部旗下有三个品牌：高端时尚男装品牌——罗马，由意大利团队设计，原料从意大利采购或在意大利直接生产；主打品牌——顺美，在国内做得风生水起；2012年刚刚成立的电商新品牌Option。海外贸易事业部做出口，代工OEM。制装部主要做团体、企业定制装，业务范围包括传统的金融行业、保险行业和一些事业单位。
为了解决价格及后期的供应链问题，顺美电子商务走“自品牌”道路。2012年9月，顺美电子商务从国内贸易事业部下面电子商务部独立出来，成为新的子公司，叫顺美商贸。因为顺美公司是一个传统大公司，管理流程比较复杂，电子商务部门不独立运营，容易出现效益流失的问题。比如，支付宝密码由财务部负责，周六要给客户做退款，财务周一才能上班。那就意味着客户要等两天，但业务希望在一两个小时内迅速核实情况并完成退款，提升客户体验。再如，淘宝商城上淘金币需要提前申请，审核通过之后马上交5万块钱保证金。公司流程复杂，等财物批出保证金，活动已经结束了。另外，人员招聘方面，顺美人力资源部要求应聘者有本科以上学历，但实际很多电商人才仅有大专学历，这一类人就被拒之门外了，而且传统的招聘渠道无法满足电子商务部对人才的需求。
电子商务部分独立也是有利有弊。最现实的问题是，独立后，电子商务部要自负盈亏。独立换来的是自由度，电子商务部可以控制自己的财务体系和人力资源体系。
推Option新品主要为解决供应链问题
Option意为选择、抉择，2012年推出，定位于帮助年轻人实现职业化转变，打造专属形象。在制作与设计中，Option仔细调查了年轻人的需求，包括采用日本的定型液专利，定型后衣服直接机洗、甩干、挂晒，不用熨烫；在颈部加了一些磁疗功能，保护颈椎等。同时，利用顺美外贸部得天独厚的信息优势，即时捕捉市场信息，如新概念、新版型、新功能等，迅速融入新品中。
顺美已经是拥有广泛知名度和用户口碑的品牌，为什么还要做Option新品牌呢？答案是解决供应链问题。顺美原有产品体系下，男装都是提前一年规划下一年的产品（包括投放量），做尾单，做追单、补单等不可能实现。追单第一要看工厂有没有工期，第二西服面料商品的清货比服装厂还要快，可能相同的面料已经没有了。这种模式下，很难像女装那样打暴款，通过追单做业绩。现在Option通过外贸部合作，从公司那一部分资源出来成立新公司，通过外贸控制供应量，至少可以实现电商追单。另外，因为顺美有20多年的品牌文化惯性，包括思路、思维方式等，不太适应电子商务，比如2013年品牌经理
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