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作者：德博拉·奈廷格尔,贾亚堪斯·瑞尼瓦萨 著,蔡春华 译

出版社：浙江教育出版社

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超越精益试读：

近几年，企业管理界的热门话题，除了创业，就是转型了。

关于创业，有一本书绕不过，这本书就是《精益创业》。《精益创业》是埃里克·莱斯所著的关于创业方法论的书。“精益创业”的核心观点是：先理解用户需求，根据需求开发最小可用产品，不断测试商业假设，通过数据验证和支撑商业模式，最终凭借经验证实的商业模式吸引资源、技术和商业合作伙伴。精益创业的思想来自精益生产，强调“少即是多，持续变好”。

您在读的这本书名叫《超越精益》，作者是麻省理工学院的两位学者，译者是国内咨询业的新秀蔡春华先生。拿到书稿，我想：“又是一本叫‘超越’的书。”之所以这样想，是因为前段时间我刚刚为北京大学汇丰商学院魏炜教授的《超越战略》写过序。带着对“超越”的好奇，我翻开了这本《超越精益》。知时局，揽全局，见终局，应变局《超越精益》是一本关于转型的书。书名之所以叫“超越精益”，是因为作者认为，很多企业把基于精益思想的“优化行动”误当作“转型”。精益思想强调细节，而转型理念强调大局。

我用一个2×2的框架来分析企业转型过程中局部和总体、现在和未来的关系（图0-1）。图0-1 战略思维=格局×视野

企业转型，一定需要一个整体性的战略。战略思维需要从格局和视野两个角度来考虑，也就是说，既要考虑空间因素（格局），也要考虑时间因素（视野）。所谓格局，就是既要能看到局部，也要能看到总体。所谓视野，就是既要能看到现在，也要能看到未来。

每个人，每个企业，都需要有“知时局，揽全局，见终局，应变局”的战略思维。

所谓“知时局”，就是要能够立足当下，着眼未来。所谓“揽全局”，就是要有站在月球看地球的高度。所谓“见终局”，就是要有站在未来看现在的智慧。所谓“应变局”，就是要能知机识变，处变不惊。只有能够揽全局，才能更好地知时局，只有能够见终局，才能更好地应变局。从局部到整体

在《超越精益》这本书里，作者强调的就是这样一种系统的和动态的转型观念。作者提出了企业转型的七大原则，包括：在企业转型中采取整体式路线，确保领导层致力于转型，识别利益相关者并确定他们的价值主张，在专注企业效率之前专注企业效用，处理公司内外的相依赖的因素，确保整个企业内部的稳定性和流动性，注重组织层面的学习。

这七个原则，既关注转型中的“人”（例如，领导层和组织），也关注转型中的“事”（例如，转型路线和价值主张）；既关注企业“内部”的因素（例如，内部的流动性和稳定性），也关注企业“外部”的因素（例如，利益相关者）。

笔者曾经提出一个框架，这个框架非常简洁。“人和事”以及“内和外”是两个维度，两个维度构成四个象限：外部的人、内部的人、内部的事和外部的事。对于企业来说，最重要的“外部的人”是用户，最重要的“内部的人”是组织，最重要的“内部的事”是产品，最重要的“外部的事”是市场。从精益到升益《超越精益》这本书里给出了企业转型路线图，主要包括战略循环、规划循环和执行循环三个部分。战略循环包括“确定战略目标”和“确保领导层参与”两个要点。规划循环包括“理解”“设想”“设计”“一致化”等四个要点。执行循环包括“塑造”“灌输”“执行”“协调”等四个要点。

从企业生命周期角度来看，可以把企业发展分成创业、成长、扩张和转型等四个阶段。其中，创业阶段可称为“精益创业”，成长阶段可称为“专益成长”，扩张阶段可称为“增益扩张”，转型阶段可称为“升益转型”。企业生命周期和企业发展四阶段反映了企业管理的动态性。企业创立之后，就不能只是关注于“精益”了。正如作者在这本《超越精益》中所说，“过于关注细节，无法掌握大局”。经历成长阶段和扩张阶段的企业会来到转型阶段。转型阶段的企业必须突破自我，要意识到相关方发生了巨大变化，利益关系从大到巨大，交易关系从多向到多维，结构关系从价值网到生态圈。转型阶段强调的是“升益”，升益于组织创新。总结

近几年，随着经营环境的复杂化，以您正在读的这本《超越精益》和我所著的《共演战略》为代表的管理学著作，开始纷纷采用系统性和动态性思维方式分析企业经营管理。

和传统的以静态和孤立视角分析企业管理的著作相比，采用系统性和动态性视角的管理学著作实用性更强，更接地气。一个直观的证据就是，这类书里有很多图表，既便于阅读，也便于实践。例如，这本《超越精益》中有50多张图表，提供了一系列的分析工具。而我所著的《共演战略》更是用了300张图表和200个案例，诠释了一个系统性和动态性的战略思维框架。《超越精益》这本书里提的转型七大原则以及其他内容，和我在《共演战略》里提的共演战略四要素一样，都是从系统性角度，或者说是格局角度来分析企业的。作为一名长期从事管理学研究、教学和实践的学者，我乐见《超越精益》这类创新性和实践性的书籍更多面世，我相信你通过阅读一定大有收获。推荐序2跳出盒子，着眼全局魏 炜北京大学教授

笔者手里的这本《超越精益》，是一本很有特色的书，它是从商业生态的角度来研究企业变革的，商业生态的理论基础分别是利益相关者和商业生态系统理论，这并非作者的原创理论，前者的代表人物是弗里曼，后者的代表人物是穆尔，但是将这两大经典理论融会贯通并成功应用于企业变革的，为数不多。笔者一直认为，任何一家企业都存在于一个或多个商业生态系统中，从企业生命周期来看，企业的诞生、成长、成熟、死亡或者变革，都离不开和生态系统中其他合作伙伴业务活动的交互、资源能力的交换以及价值的共享。正是因为如此，企业无法游离于所处的生态系统而进行变革，《超越精益》的价值正在于此，它启发了读者从更高的维度来看待企业变革。

反之，虽然现有市场上关于企业变革的书林林总总，但是大多数还局限在企业自身边界之内，提出的解决方案还局限在传统价值链的改造方面上，给出的建议无非是研发、供应链、生产、市场营销和售后服务等环节进行不断的完善……这是老生常谈的“精益变革”。必须承认，在一定程度上，这种传统的变革思路对于大多数寻求转型升级之道的企业是必须的（因为这些企业还有很大的管理提升空间），但又是远远不够的，而且从这个思路出发，企业变革可以改善的空间已经变得越来越小。这种“变革的窘境”迫使企业家和学者突破原有的思维囿限。所谓“超越精益”，笔者理解应该是并非抛弃原来的成本改善和质量提升，而是指企业变革应该突破原有的思路，着眼于全局视角，从生态系统入手。此外，尤其难能可贵的是，在此基础上，作者还提出了企业整体转型的七大原则以及路线图，这些原则和实施路线可谓是作者及其团队用真金白银换来的，具有很强的可操作性。

企业处于一个或多个共生的生态系统之中，这是当今企业外部环境最基本的特征。波特提出的传统的价值链是从研发开始一直到客服结束，客户处于价值链的末尾，之前的业务活动与客户几乎不发生关系。后来演变成“以客户为中心”，将客户从原来价值链上的末端位置置于中心，这有着积极的一面，是一个巨大的进步，但是仍然不够，因为从交易的视角出发，任何两方的交易都有一方是客户。我们需要将关注点放大到整个生态系统的所有利益相关者中去，商业价值创造的起点——价值主张，也应该从单一企业的价值主张上升到考虑所有利益相关者的价值主张。《超越精益》在这方面做了深入、全面的探讨。有趣的是，笔者研究商业模式多年，发现充分利用产业生态中其他合作伙伴的资源和能力，同时重构与利益相关者的交易结构（即重构商业模式），可以为焦点企业带来竞争优势以及重塑竞争优势的契机。在这点上，《超越精益》一书所倡导的思想与笔者多年研究的结论有类似之处，可谓异曲同工。精益生产工具，你了解哪几种？扫码下载“湛庐阅读”APP，搜索“超越精益”查看测试题，了解精益生产更多内容。

也许你和你的公司正处在悬崖边缘，面临着各种挑战，竞争环境也在不断变化，内外交困。研发部门虽然提出了一个颇具前景的创意，公司却无法抓住这个机会。每当员工希望提高公司运营效率时，总是无从表达自己的想法。供应商告知你，它遭遇了问题，无法正常向生产部门供应所需的物资，你却找不到该问题的源头。找不到漏洞，又何谈进行修补呢？

或者，也许你和你的公司并未处在悬崖边缘。可能一切都在正常运转，却总让你觉得公司还远没有发挥出最大潜能。虽然你一直都在努力优化业务流程，却总是无法再上一个台阶。所有的六西格玛黑带级别的员工都在协助管理项目，但是渐变并没有引起质变。你并没有得到预期中的收益。

面临以上一种或多种挑战的公司和机构很多，其中一些还一直在努力进行变革，然而举步维艰。很多企业都觉得好像总是前进两步，又后退一步。这是因为它们的优化计划从一开始就错了。或者是它们在到达了某个高度之后，无论如何变革，都无法进一步提高效率或效用。总之，就是无法产生更大的效益。

为什么优化计划总是无法带来预期的效益？这通常是因为企业采取的是零碎的、垂直化的优化方式，在那些无法产生利润的事情或非重要战略目标方面花费了大量的时间，甚至还没有意识到这些努力是支离破碎的。

当然，你可以通过这样的努力实现一定的优化，你的公司甚至可能因此已经获得了很大的效益。但要抓住组织变革的最佳机会，需要跳出垂直化结构，因为通常这些机会都处在边缘地带，不易发现。只有从全局审视企业，才会清晰地看到，而整个企业是由人、流程和技术构成的复杂、协调、共生的系统。在这个系统中，人、流程和技术三个要素根据关键利益相关者的要求创造价值。在这里，利益相关者指的是任何能影响企业目标达成或受其影响的团体或个人。价值指的是利益相关者期待通过其对企业的贡献而换取得到的具体价值、效用、利益或奖励。

企业变革是企业从现状转变成未来某种愿景状态的过程，推动这一过程需要彻底改变心态，采取全局视角，贯彻行动以达成预期的变革目标和目的。要进行变革，必须了解企业。你需要后退一步，鸟瞰全局，透彻地理解它目前的状态。战略目标是什么？企业目前是如何实现这些目标的？企业应该有怎样的表现？如何缩小现实表现与目标之间的差距？构成企业的各个主要“部件”和“控制杆”，目前情况如何？

很多企业进行了轰轰烈烈的优化行动，却很少甚至不去关注全局。它们采取了精益理念，即以资源消耗最小化及消除浪费为核心进行价值创造。它们为了将公司总成本减少20%，而对工人进行优化。不过，在后期分析中才发现，公司总成本中来自直接人工的比例不到5%。这种“只见树木，不见森林”的做法，过于关注细节而无法引领全局。

为什么会这样？这和企业界应用精益生产理念的方式有关。我们常常听到一些企业高管大谈丰田生产体系（精益思维的来源），仿佛只要能通过某种方式采用这一体系，就能取得丰田公司那样的成果。这个思路太狭隘了，容易让人忽视战略因素。很多企业采用丰田生产体系仅限于某方面的运作（例如生产制造），而并不涉及比如领导团队及运营赋能等其他方面。但是，所有这些因素才构成了企业的整体。尽管也有一些企业在生产上有效运用了精益原则和丰田生产体系，但它们却从来不把眼光投向企业以外，用一个更广阔的视角去关注供应商或其他利益相关方等。经营企业的人总觉得丰田生产体系是一个自下而上的奇迹创造者，却忽略了奇迹来源背后的丰田公司最高层的战略因素。人们只是看到了丰田执行公司战略的一种方式，而不是战略本身。

我们到访各企业的时候，常常会发现一些迹象，显示出变革行动的焦点出现了偏差。有一次，我们拜访生产航天航空器的有10 000多名员工的Mega-Corp公司（简称MC公司，该企业名为杜撰），有几位管理人员为我们讲解了该公司的优化计划。该计划听起来似乎非常合理，但当时却没有一位高管在场。很显然，某些地方出了差错，而这只是第一个苗头。接着他们带领我们从生产区域开始参观企业，与大多数参观流程一样：张贴在布告栏上的绩效指标，要么没更新到最近一期，要么被其他帖子遮住了。办公区域和其他地方也一样。很显然，这些公司进行收集用以支撑决策的目标、量化数据或信息，并不是员工日常工作关注的核心，大家并没有把太多的注意力放在上面。

指标的类型也能说明问题。MC公司对生产线上的机器与操作工人的利用率，以及供应商提供的部件质量进行了测算。但是MC公司在供应商表现方面的衡量指标又在哪里呢？在该公司的工程部，我们找不到公司向供应商提供的规范标准。

另外，生产部或工程部都没有人能够说明，其工作内容或工作方式能如何有助于企业达成愿景或战略目标。但当时MC公司正在进行全面的优化计划。

而南加州一家生产航天系统元件、有5 000多名员工的Build-Create公司（简称BC公司，该企业名为杜撰），却展现了不同的一面。生产线上的一名工人描述了他的工作如何融入到更宏大的计划中，以及企业如何重塑了某些工序流程。他举例说到成本与周期方面已经达成的一些缩减目标，也解释了公司在在制品方面的情形。这名工人所说的全部内容仿佛都基于一个大背景，那就是企业在未来四五年希望达成的战略目标。一名产品经理向我们介绍，他的一名团队成员原来是公司的供应商。BC公司研发部门的一名工程师也解释了他们是怎样缩减新产品开发周期的。

MC公司和BC公司之间的差别非常明显。BC公司的每个人都对企业变革充满热情。员工们谈及变革与优化时，用的是类似的措辞，这说明他们是同步的。在流程、指标、利益相关者、资源和企业其他方面，他们能够分享各自见解，这说明他们都曾参与对公司现状的分析。他们很自然地将个人实践置于企业发展的大背景之下，并解释它如何与未来愿景接轨。

反观MC公司，尽管公司高层能滔滔不绝地谈论如何变革企业，但除了一些分散的精益化变革措施，我们看不到其他证据。企业转型，第三种变革范例

企业如何变革？著名心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）提出的企业变革经典模型包含三个步骤：解冻组织，引入所需变革，再度冻结组织。在引入所需变革之前先解冻组织，使组织有时间去反思自己是怎样陷入目前的情形的，得以联合各利益相关方，确立当前所需的单个或系列变革。而把组织再度冻结，可使得变革成为制度。

组织的变革广义来讲有两种类型或范例：情景式变革和持续性变革。情景式变革倾向于将组织当作一个整体，旨在变革整个组织。它是有计划的，通过技术改进、竞争强化或其他组织内外的重大变化，在特定时刻触发变革。这种重大变革措施通常由高层推动，由他们选择改变关键流程甚至重塑整个组织。其前提是，高层能够认识到触发变革所需条件与企业所能提供的条件之间的差距，然后通过改变结构或行为进行矫正，使企业长盛不衰。这种情景式变革是通过若干精选的介质自上而下推动的。

持续性变革虽然也可能涉及整个组织，但具体变革多聚焦于组织内局部特定的操作实践。尽管其目的可能是变革组织整体，但会因具体措施分散于组织内部而无法影响整体。在这种范例中，诸如六西格玛或全面质量管理之类的变革措施通常是为了建立变革能力，但并不一定能够为整个组织带来变化，其结果通常是小范围的变革，而且对企业整体来讲甚至可能是次优的。在这种范例中，所有人都是变革介质，肩负责任并拥有进行所需变革的权利。该范例背后的观点是量变的累积将最终转化为企业层面的变革。

要基于企业整体视角克服它所面临的挑战，有时候以上两种变革范例并不足以实现，需要更大范围的变革。企业转型融合了这两种范例，并将它们进一步发展。有两种卓越的思想可作为变革范例，成为企业转型的基石。● ◎ 第一种是经典的精益思维，它有着局限性：过于专注于减少车

间浪费。精益思维萌生于丰田公司，该公司无论在过去或现在都

不是公认的自上而下式的企业。● ◎ 第二种是精益企业价值，它强调了认识利益相关者价值的必要

性。

不过，即使以上两种思想有助于实现企业转型，但都仍有不足。这两种思想都没有提供具体手段和分析方法，以实现其在整个企业层面的价值，加强实践性，带来真正意义的企业转型。

而且，如果企业转型旨在变革企业整体，使之满足各利益相关方的需求的话，我们认为需要将情景式变革与持续性变革结合起来。这不仅需要企业高层进行自上而下的指令式干预，同时也必须授权各利益相关方在操作实践上进行必要的调整。企业转型的第一步是高层致力其中，他们必须投入必要的资源，改变企业总体上的运营方式。同时，企业高层必须号召所有利益相关方也做出贡献，持续地做出局部的变革。

在本书中，我们呈现的企业转型范例包含了以上思想，克服了上述局限，并提供了确保转型成功的路线图。失效的精益工具包

我们确实认识到了精益及精益原则的价值。事实上，如果你仔细阅读第2章，会发现精益原则是企业思维的基石的一部分。但是传统的精益原则有许多局限。经典的精益工具包应用在更广泛的企业层面上时，并不会造就成功。

经典的精益工具包，不管是根本原因分析、5S还是价值流分析，其应用通常是指令式的、千篇一律的。它们在按照各自的方式评量各自的指标时很有效，但适用范围很有限。过度关注手上的工具包，试图将之用在所有地方，这就是罗克韦尔·科林斯公司（Rockwell Collins，简称罗科公司）的教训。

罗科公司是一家位于艾奥瓦州的航天防务公司，它在600多个改善计划中应用了经典的精益工具包。但企业高层却很难看到这些措施的作用。他们确实看到了一些进步，但是企业整体却并没有向好的方向发展。所以罗科公司试图将工具包的应用延伸到整个公司。这就像画画时改用大一号的画布，但使用的画笔却没有变一样。只有当公司采取整体视角，针对所有流程进行端对端的分析并描绘出价值流的时候，才能超越量变的积累，在企业转型上发现机会。

美国第一资本金融公司（Capital One Financial Corp，简称第一资本）的高层也尝试实施变革，但很快就认识到这些变革实施起来就像盲目扫射一样，无法触及更大范围内所必需的转型。要实现企业转型，一切都必须与企业的战略目标相贯通。从高层开始的整个企业都需要采取整体视角。领导层必须认识到，只有这样，才能跳出局部变革的怪圈，因为局部变革可能无法聚合起来影响企业整体。

上述企业认识到改善与转型之间存在差别。改善可以在局部进行，由此可达成有限的成功。转型在于整个企业层面，是所有改善措施的整体，这些措施是为了服务更广泛的企业目标而选择性进行的，其整体大于部分之和。

欲见树木，先见树林，制定企业战略路径也是如此，从企业角度进行思考的第一步就是要理解企业现状。如果缩减产品上市周期对你来说不失为一个合适的战略目标，难道你不需要知道目前上市通道中的所有因素，比如竞争对手的内部流程及现状吗？不这样做，又怎能为达成目标制订可行计划呢？

不同于大部分传统的精益思维，企业思维涵盖了竞争者，因为他们也是利益相关者。精益思维中客户是唯一的焦点，为客户创造价值是工作的主体。而我们采取的是利益相关者全面价值创造的方式。一旦采取这一思维方式，你将会以截然不同的眼光看待所有利益相关者及他们与企业的相互作用。企业，复杂的共生系统

如上所述，企业是是由人、流程和技术构成的复杂、协调、共生的系统，在这个系统中以上三个要素根据主要利益相关者的要求创造价值。通常来说，一个企业涵盖了不同的机构（如供应商、合作伙伴和监管方等），而不是单个公司、部门或政府单位。企来的领导力是分散的，利益相关方也是多种多样的，但他们都拥有共同利益。

企业并不是单个项目，尽管单个项目可能构成企业；企业本质上也不是一个组织，尽管一个组织也可能构成企业。单个公司可能拥有多家企业。没有任何一家企业能完全独立自给。比如，尽管波音公司可以作为一家企业，但是它的组成要素也存在于波音公司的其他分支中，比如企业金融部门。

企业的定义取决于背景，而非规模。工程部不能成为企业，生产部门也不能，因为它们不是独立的实体（尽管少数案例可能推翻这个说法）。更确切地说，尽管工程部和生产部门可能与独立实体一样复杂，但大多是为了另一个更广泛的目的而存在的，这个目的就是实现总公司的使命与价值主张。通常来说，此目的也被涵盖在其他机构或职能部门中，如负责价值创造的设计部和研发部，负责赋能的信息技术部，企业的领导层与管理层等。

准确定义企业很重要。不能了解眼前的对象，就无法改造它；不能划分界限与范围，就会把力气用到错误的地方。面向所有利益相关者的价值主张

你的企业会交换价值，而且有自己的价值主张，尽管你从未明确描述过它。价值主张界定了企业存在的理由，其传统概念是从客户角度进行说明的：

所有商业战略的核心都是价值主张，它涵盖了：产品与服务的独到之处、客户关系、公司所展示的企业形象。它界定了这个组织如何使自己有别于竞争对手，从而与目标客户之间建立、维系并深化关系。价值主张的关键之处，在于它将这个组织的内部流程与客户端的成果改进相连通。

商业语言将客户价值主张分成三大类：卓越运营、客户亲密度和产品领先，你的企业也许就专注于其中某种主张。企业通常都希望在以下领域超越别人：● ◎ 卓越运营：与效率、简化运营、供应链管理等有关。能抓住客

户眼球的，并不是有限的产品区分，而是在低价位保持合理质量。● ◎ 客户亲密度：公司与客户保持紧密联系，专注于客户服务并为

客户提供个性化或近乎个性化的定制产品和服务。● ◎ 产品领先：即创新与品牌上的优势。

通常来说，企业专注于以上价值主张之一，并寻求在另外两方面超越及格线。

客户价值主张无处不见。你肯定能在电视或杂志上发现德国汽车品牌宝马的价值主张。它就浓缩在公司的口号中：终极驾驶机器。宝马是奢侈汽车厂商，其竞争维度在产品质量和用户体验，而不在价格——这指的就是产品领先，公司口号正表达了这一点。

客户价值主张也有不足，它忽视了一个事实：企业有着许多非客户端的利益相关者。企业价值主张涵盖了：产品与服务的独到之处、利益相关者关系，以及给予关键相关者的其他无形价值。因此，它在传统的客户价值主张这一基础上，延伸涵盖了企业所有的关键利益相关者以及彼此之间相互交换的价值。确立了企业价值主张，你就真正地界定了企业存在的核心理由。因此，把价值主张延伸至企业层面而非局限于客户层面，这就解决了传统概念无法涵盖企业所有动态的问题。

此外，如果一直囿于客户价值主张这一思维，那么接下来这一点将使你大吃一惊。那就是，如果企业有意愿的话，可以超越卓越运营、客户亲密度和产品领先等维度，打造自己的市场。也就是说，要界定一个面向所有利益相关者的企业价值主张，意味着要识别各利益相关者未来的需求与价值。这为你提供了一个改造企业的切入点，让你能够培养企业必须具备的能力，以此满足你所界定的这些需求。

对于企业存在的真正理由，你有概念吗？你能把它清晰地表述出来吗？企业中的其他人都能清晰地表述吗？采取整体视角

我们发现，大部分企业都能清晰地描述其产品和服务，但在阐述公司存在的远期理由时却有所不足。但有了企业价值主张，你便能看清大局，而这是企业转型之旅起步阶段的重点。没有了关联全部动作的企业价值主张，你所做的永远都是零碎的优化而非企业转型。

如果你的企业能够彻底改变运营与思维方式，就可以达成比传统变革管理项目能达成的更好、更长久的结果。而彻底改变思维方式就要采取整体视角。一旦拓宽视角，你就会认识到什么事情才具备战略意义，能够有益整个企业及企业价值主张。

这本书面向所有有志于企业转型的人士，不管你是高层领导还是中层管理人员。我们将向你说明企业转型的原则，手执企业转型路线图，带你踏上这一旅程。在途中，你和企业高层将共同评估企业现状、识别为提高企业整体效益而需要采取的变革并为具体实施做好规划，而这一切都将在企业战略目标与企业价值主张的背景下进行。一路上，我们会与你分享切实有效的分析工具和分析方法，它们在超过75年的企业转型实践中得到了不断完善。

我们将贯穿始终为你展示真实的变革案例。我们将通过罗科公司的案例阐述企业转型的七大原则。随着路线图足迹的延伸，你会接触到全球化信息技术基础设施供应商InfraProv公司，了解企业利益相关者评估是如何进行的。你还将接触到高能源机械公司（High Power Engines，简称HPE），了解如何将企业流程评估嵌入企业转型计划。而雷森公司（Raytheon）的案例则将说明如何通过正式界定的方式评量企业业绩。还有软件开发商ZED公司，它通过我们提供的某个工具来判断其战略目标是否与企业业绩评量方式相一致。

我们将向你说明上述成果推进了路线图下一步骤的哪些内容。熟悉了路线图所有步骤之后，最后一章中我们将为你完整讲解StayCool Engineering公司的现状，分析全部要点，并制订转型计划的步骤。还有其他公司的案例点缀于全书中。

读完整本书，你将了解如何重塑工作方式、价值创造和价值传递方式，以及如何打造一家经久不衰的变革型公司，使它取得你可以实现价值主张的成果。

要改造企业，必须采取新的心理模式，这种模式建立在一些既能保持永恒不变、又能灵活随机应变的原则上。但仅知道理论是不够的，你还必须知道如何应用这些原则。企业转型是一门具有高难度的“艺术”，需要你采取整体视角。本章将介绍一些真实案例，为你展示这些原则的应用过程及其应用成果。

本章将详述的企业转型的七大原则，不仅有来自学者及行业人士在丰田生产体系、精益思维、精益企业等方面著书立作的内容，也有来自我们自身的企业转型实践经验。传统精益原则及实践上升到企业层面的应用，可以追溯到20世纪70年代中期。尽管当时精益原则及实践已在日本确立起来，但是没有证据表明它可以应用到其他国家或制造业之外的其他领域。10多年后，伴随着一项开创性的研究，《改变世界的机器》这本后世广为流传的书面世了，这本书的作者是美国的詹姆斯·P.沃麦克，英国的丹尼尔·T.琼斯和美国的丹尼尔·鲁斯。很快，关于丰田公司如何在削减成本、提升质量的同时稳步提高市场份额的解释进入了大众的观念。沃麦克和琼斯随之在《精益思想》一书中提出了精益思维五大原则，这是人们最早将对丰田生产体系的理解进行归纳的尝试之一。

虽然首个系列的原则来自对汽车行业的研究，但很快就有其他研究人员验证了这些原则在其他领域的适用性。以航天行业为例，精益原则在这个领域的应用是一项长期实践，它催生了精益企业五大原则，将焦点从单纯减少浪费拓宽至价值创造。在此基础上，麻省理工学院的精益进步倡议中心不断加强对企业转型方面的研究，带来了企业转型七大原则。表1-1说明了这些原则的演变过程。表1-1 相关原则的演变过程

我们将通过各种各样的案例说明企业转型七大原则的实际应用情况。其中有一个案例成了本章的主线，贯穿始终，那就是2001年分拆自罗克韦尔国际集团而成为独立公司的罗科公司。罗科公司灌输了一种持续改进的理念，补充并支持了“公司以利益相关者为中心的价值传递”这一战略重点，并演变成了“最佳管理的航天防务公司”，这也正是它能力的证明。

企业转型七大原则为我们提供了一扇窗口，得以一窥罗科公司的演变历程。公司年度报告中的主要信息（通常都是与航空相关的主题）说明了企业转型是如何开展的（见表1-2）。在几年之中它的重点从管理现有的价值主张（2001—2004），转变为设计未来的价值主张及其作为基础的赋能因素（2005—2008）。转型的重点从企业核心价值创造流程开始进行拓展，将共享服务和领导流程（培养领袖、界定身份与战略）等涵盖其中。表1-2 罗科公司年度报告的主要信息原则1：在企业转型中采取整体式路线

企业转型中的“整体”一词强调了理解转型对企业整体影响的必要性。在战略层面，企业整体视角清晰界定了企业相应的利益相关者身份及其价值追求。它要求深刻理解企业核心能力及素质，并评估当前打造的这一企业是否能够按需传递价值。在运营层面，它要求取得相应资源来履行企业价值主张的内容，包括为了创造所需的价值而选任合适的领导人、掌握相应的知识和流程。

这一系统性的转型方式立足于对整个企业内部的相互作用与相互依存的理解。它强调了分析企业互联性、识别企业浪费（指在消耗资源的同时无法为利益相关者直接增值的动作、流程或活动），以及制定战略将这些浪费转化为价值创造机会等方面的能力。

组织学的思想流派之一“战略选择”认为，推动组织行为的不仅有外部环境对组织的约束，还有领导层针对该外部环境约束而做出的选择。我们相信，采取整体式路线恰恰构成了这样的战略选择，即为了支持更彻底改变利益相关者的思考与行动方式而培育企业相应的能力和文化，同时找到短期获益的正确组合。

采取整体式路线之后，企业各组成部分对其整体影响便会更清晰，因此更易于管理。比如说，整体视角可能揭示出，企业之所以无法达到成本、质量和交付方面的目标，并不是在于材料采购、生产或物流某单个职能部门的问题，而是在于三个职能部门之间整合不佳。

罗科公司一直以来都始终如一地致力于将精益思想上升至超越传统改良行动的层面，着眼于企业整体转型的挑战。那么，就让我们来看看它的具体方式。该公司的精益之旅始于1998年的一个指令，那就是在接下来的3年中将成本降低30%。尽管其优化项目（即典型的精益项目）的数量从1998年的28个增至2000年的600个，也并没有带来高层领导希望达成的转变。项目数量的增加，加上千差万别的项目实施方式，使得组织整体对这样的巨变厌烦之极。

因此，罗科公司实施了一套冠以“精益电子”之名的项目，即该公司所有持续改善实践的总和。这个项目是为了确立一套共同的问题解决工具，以及为实施变革计划的共同语言。另外，该公司还选择性地针对若干改善项目采取更明确的做法，使这些项目与战略目标更一致。通过这次冠名，高层领导便能够将新增的变革倡议纳入公司转型的自然进程，而不是在企业层面的利益还没显现之前就被取代的“一时风靡”之举。也就是说，“通过冠名把单个倡议的音符整合成一首变革的乐曲”。

慢慢地，罗科公司还采取了其他的措施。2001年，它对公司核心流程优化行动的评估，揭示了加速转型、提升公司可支配工具应用效率以及强调领导层参与转型的必要性。这一发现也强调了将相关效益追溯至某一利益相关者的重要性。于2002年建立转型路线图后，罗科公司得以确立整体式路线，使局部的改善措施与长期战略目标相一致。它将转型实践区分为两个不同的流向：一个流向界定了公司希望赢取的结果，另一个流向则更强调领导层的作用。自从那时开始，罗科公司便成功地建立起一套转型系统，能基于精益事件、核心流程优化及生命周期价值流管理等解决来自多个层面的挑战。

采取整体式路线，需要与本章详述的原则相一致的转型战略。我们将在书中展示一些工具与手法，使这一转型战略变得可行。原则2：确保领导层致力其中并制度化

企业转型一开始就由最高层推动，这一点极端重要。进行转型，高层领导团队必须致力其中。还必须开展行动，将领导层的致力之举扩散到整个企业中。最后是企业行为的制度化，即针对企业自上而下的转型采取整体式路线，使成功切实可达。

在罗科公司，来自高层领导的始终如一、坚定有力的支持推动了精益企业转型实践。CEO克莱·琼斯（Clay Jones）2007年在意大利航空公司（LAI）年会上发表主旨演讲，指出：“在最高层没有达成共识并致力其中的时候，千万不要启动转型。否则就像对牛弹琴，浪费时间而且还会把牛惹恼。”

由于罗科公司的最高层能认识到公司所面临的挑战，因此非常注重将领导层分散于整个企业中。这同时促使整个企业认识到实施领导发展计划的必要性，这一计划便应运而生，旨在识别出新晋领导共同面临的挑战，并确立企业从个人领导至高层领导所有人的领导角色。其重点是“变革始于领导层”。个人领导在局部识别出为关键利益相关者传递更多价值的机会，并作为个体发起行动，抓住这一机会。高层领导识别企业层面的机会，并确保这些机会可得以利用。

在企业行为得以制度化的企业中，高层领导团队能清晰表述企业的战略目标，并为下属提供实施变革所必须的理论基础。培养贯穿企业各层面的分布式领导层有助于企业与其战略目标保持一致，因为这将对这些目标的认识和实现目标的授权分布于整个企业中。企业同时将决策权下放到适当的最低层面，这意味着决定由决策者生成，或者支撑该决定的信息为决策者所掌握。原则3：识别利益相关者并确定他们的价值主张

我们对企业的概念是由为企业贡献价值并从企业获取价值的利益相关者组成的系统。典型的企业利益相关者是股东、客户、供应商、员工和经理人。企业思维将利益相关者中心论作为根本信条。必须充分满足所有相关的利益相关者，这样他们才能持续与企业建立联系。我们的方法使这点变得可行（第4章将详细探讨利益相关者分析）。

成功转型的一个基本要求就是理解企业价值主张，确保构建的价值主张真实反映利益相关者的价值。利益相关者分析意味着识别利益相关者并区分优先顺序、推导利益相关者价值并进行解读，这种分析既非线性也不简单，但却是必需的。企业一般通过员工调查和市场分析等传统手段获取特定利益相关者群体的需求信息，以此来分析他们的身份及其价值追求，但应用该原则需要跳出这些传统手段的桎梏。价值交换可分解为期望从企业获取的价值和企业传递的价值。如果企业领导层能理解利益相关者的价值，就能评价他们传递期望价值的方式。

慢慢地，向利益相关者输送的价值可能数量不一，有人得到的会比别人更多。不过关键的是，输送价值的特定方式使利益相关者积极保持与企业的联系。将企业价值主张构建为企业和利益相关者之间价值交换的功能，这使企业得以确定价值输送是否公平。其长远目标是为利益相关者创造更多价值，而如果缺乏有效的利益相关者，分析这一目标便无法达成。

企业单单识别利益相关者是不够的，同时还必须认识到特定利益相关者的重要性。这一认识使企业可以在知情的情况下决定价值主张在长期范围内的正确性和可行性。尽管企业高层领导团队总能识别关键的利益相关者和相关者群体，但在企业持续的日常运营中会出现其他利益相关者。比如，企业社会责任和环境可持续性行动催生了新的利益相关者群体，这是企业领导层在十多年前还无法明确说明的。

正因为企业价值主张在不断演变，高层领导团队必须积极与企业利益相关者进行对话。这样的做法标志着企业重视并生成可衍化为有形资产的商誉。

在这方面，罗科公司对关键利益相关者价值期望管理的重要性一直抱有鲜明的态度。公司对构建与客户、员工和股东之间信任关系的重视，凸显了这一点。罗科公司同时也积极满足其他利益相关者的需求，包括社区、供应商及员工家属。让我们聚焦员工、股东与社区这三个利益相关者群体，看看罗科公司是如何满足其价值期望的。

罗科公司一直都清楚企业的优势来自员工。关注员工的重要性通过明确表述的人本价值主张而体现，它包含了四大举措：多样性、人才管理、领导力培养及灵活福利选择。

股东方面的重点是传递更多价值，但前提是不增加公司成本。作为这一重点的举措之一，罗科公司于2003年启动了股份回购项目。尽管这样的项目通常会增加资本市场的不信任，但罗科公司通过与投资者通话以及其他沟通渠道不断解释股份回购的原因，对这方面的重视使罗科公司能够减轻市场的消极反馈。最后，该项目促成了整体股东价值的提升。

最后，罗科公司通过员工志愿服务、教育以及慈善捐赠投身到社区中。比如，当2008年艾奥瓦州遭遇500年一遇的洪涝时，即使罗科公司的主要工厂并没有受灾，它还是加入了救援活动。它马上捐出了200万美元用于重建灾区，并成立了罗科公司洪灾重建基金以提供长期支持。原则4：专注企业效率前先专注企业效用“做对的事并把事做对”，这一格言充分体现了效用与效率的概念。高效用企业需要构建能满足利益相关者当前需求，以及其未来需求的价值主张。如果能以较低的成本（这里的成本指资源利用方面的功能）实施，那么你的企业便是一个高效率企业。

比如，假设某家企业认识到失去市场份额是因为缺乏新产品，所以需要进行创新维护客户基础。如果该企业选择通过简化生产流程、基于成本差异进行竞争，而不是在产品开发上进行投资的话，它专注的就是效率而非效用。

根据定义，高效用企业在某种程度上也是高效率的，它能满足利益相关者的价值期望，但反过来说却不一定对。企业可以在达到极高效率的同时完全没有效用。这就是为什么应该以效用为先：高效率低效用的企业将很快失败，但高效用的企业因其产生的价值而赢得时间，可成长为高效率的企业。分析的层次将极大地影响效用与效率：企业战略方面的效率可能就是运营方面的效用。

在这个原则之下，我们并不提倡忽视效率去单纯追求效用。相反，两者都是必要的，重点是以谁为先。成功的转型实际上综合了以效用为主导的和以效率为主导的措施。总体上来说，相对于专注于效用的措施，专注于效率的措施更易于度量，更易于取得成果，因为它们着眼于已固定下来且为人所熟知的结构、政策和流程。这些专注于效率的措施可以立即见效，因此可作为成功的示范，并得到转型中各利益相关者更高的认同。但如果效用主导型措施因此被排斥，那么这些速效而具体的成果将成为能力陷阱（即你只做那些你清楚该怎么做的事）。

罗科公司的案例阐释了这一点。该公司视创新为生命线，强调效用先于效率。尽管创新具有“冒险”的性质，但罗科公司一直都将毛销售额的18%至20%投入到研发中，这一比例远超业界同行。它很早便认识到，所有研发都在公司内部完成不是长久之策，因此它转而寻求建立长期效用，把新产品和服务先于竞争对手推向市场，换句话说，就是在利用自身人才库优势的同时开发利用所谓的“全球智囊”。今天，罗科科技公司专注于基础研究（传统研发），而罗科公司通过先进技术中心专注于新一代产品和服务以及特定领域的卓越中心。而这样的定位也通过10X项目得到了增强，该项目旨在唤起罗科公司员工的突破性、创造性思维，也旨在通过开放式创新发现有用的科技，并将其融入企业技术组合。原则5：处理公司内外的相依赖因素

每一个企业都是高度融合的系统，它的业绩取决于关键结构、政策、流程及利益相关者等主要元素之间的一致程度。企业转型中最大的难题之一是划清企业边界，因为在企业演变和转变的过程中，企业的内部元素不一定一直保持在边界内部。划清企业边界后，还需要标示出结构、政策和流程，以便确定相依存因素。要进行成功的转型，必须同时考虑到内部和外部的相依赖因素。

比如说，在考虑企业和供应商一贯的关系时，这一原则的重要性便凸显出来。以我们研究的一个企业为例，它的很多要求都由一个更大型的组织所主导（它是这个组织的一分子），而它的供应商从本质上属于平行组织结构下的姐妹机构（本身也是企业）。这些姐妹公司彼此之间互为供应商，因此高度互相依赖。但是，供应物料的流动却不总是很顺畅，有时候不同机构间对相关要求的理解并不一样。经过分析，很显然，如果能解决交界点的问题，企业业绩便将得到大幅提升。几乎每一个与其他单位、部门或实体存在关联的大型企业都面临着此类内部相依赖性的难题。

在我们研究的另一个企业中，它的技术要求来源于外部，具体实施是在主要供应商中进行的。这些交界点或外部依赖点上存在很多改善的机会。

成功管理内外的相依赖因素在维持转型动力这一方面很关键。罗科公司对它最大的客户波音公司2008年罢工事件的处理方式就展现了这一能力。波音公司作为罗科公司的一个主要外部依存因素，理解它就意味着未雨绸缪。所以，罗科公司提前评估了罢工对自己工程和生产部门的潜在影响，断定一旦这一隐约逼近的罢工事件发生的话，再维持现有的工作节奏和工作量也不能提升价值。于是，罗科公司决定让艾奥瓦州生产部门的一些工人自愿下岗，并推迟聘请200多名工程部员工，以此应对因罢工而引起的需求变化。另外，它还重组了生产部的工人，并减少了加班。此外，它还降低了收入预期。尽管这些方面的削减使公司和员工陷入短期的困难，但由于能认识到波音公司和罗科公司之间强烈的相依赖性，这些措施使得罗科公司能安然渡过难关。尽管罢工和航空运力缩减导致销售额下降14%，但罗科公司却成功地将商用领域的销售利润幅度维持在20%。原则6：确保整个企业内部的稳定性和流动性

稳定为制定企业业绩评估基准线提供了基础。在稳定的情况下，企业内部的流动性使你能够看清瓶颈，找出问题的根源。这两者在任何转型中都是核心。

如果企业环境汹涌动荡，那么企业只能看到冰山的顶端，而没有理解深层次问题就试图绕开冰山航行可能很危险。如果企业环境稳定而流通，那么企业可以看到冰山更多的面目，通过寻根问底式的问题解决方法绕过冰山。

关于稳定性和流动性的案例非常多。比如，通过建立企业信息系统，组织的目的是确立企业整体的信息流动，支持主要高层领导的决策，而良好的决策则将增强稳定性。

罗科公司注重保障企业整体信息流动的行动可追溯到1997年，当时该公司建立了贯穿整个企业的企业资源计划（ERP）系统。随着舒适度的提升，成本估算工具和采购流程先后并入该系统，公司因此获得《采购》杂志（Purchasing）2005年优秀奖。贯穿企业的无缝信息流动建立起来后，罗科公司便能够理解它对信息的使用，并利用更新的商业模型提高企业业绩——它先是在2003年实施了仓储区域网络，后来这又转化为按次付费以变现运算力。

美国西南航空公司的案例说明了稳定性问题。该航空公司在20世纪90年代和21世纪初期不断成长，但一直保持缓慢稳定的扩张步伐，确保一切尽可能稳定地运行。公司希望保证合适的人员担任合适的职位，而且希望航空公司不要因过多压力而无法维持原有的服务水平。在“9·11”事件发生后，西南航空公司是少数几家没有裁员的航空公司之一，维持了稳定的雇用。情况好转以后，人们又开始大规模搭乘航班，而西南航空公司拥有着一批行业中最忠诚的员工，它的稳定性使它能提供非常高品质的服务。原则7：注重组织层面的学习

企业的学习在三个层面进行：个体、群体和组织。个体拥有洞察力和直觉，通常是由于早前有过类似的经历（专家直觉）。有时候，专家直觉以预测未来的能力的形式出现（企业家直觉）。个体将这些洞察进行解读并提升至群体的层面，而如果企业存在一套共同语言，且所有成员对常用于交流见解和学习的比喻有着同样理解的话，这一步就更容易达成了。群体层面的融合产生了新的知识、方法和概念，企业可以通过组织惯例和组织背景的形式将它们制度化。组织层面的学习是企业成功转型的关键。

注重组织层面的学习，主要是建立相关文化和背景，为学习型组织提供支持；同时，也是建立正式的结构和政策，以便于管控学习过程。在变革的背景下，组织层面的学习可通过以下两种形式进行：● ◎ 在企业中不同层面的利益相关者确定潜在改进的领域时，通过

探索进行学习。● ◎ 当企业部署了员工熟知且熟练掌握的变革工具和技术时，通过

充分利用它们进行学习。

企业通过探索可确定，随着新的信息产生，进行变革的战略决策是否仍然是对的。对新的工具和技术进行试用，有助于筛选出当中在更大范围内可最佳利用的那些。

一些企业发现（也可能是自认为）它们因忙于执行而无法进行学习。这实际可能意味着，面对日常生产中实际产生的学习财富，企业缺乏获取这笔财富的基础设施，或缺乏合适的机制来消化其中积累的大量数据和知识。无论哪种情况，都说明企业领导团队需要更好地理解学习在维持企业转型上的作用。

罗科公司开启了一段新的历程，意在改变员工的学习思维和获取信息的方式。它的目标是改变一个被认为是“保守、厌恶改变、对新想法持怀疑态度、对变革极度谨慎的公司”，由此建立起一个学习型组织。

用琼斯的话来说，建立学习型组织的第一步是建立公司上下以终身学习为先的普遍预期，这也说明了与不断变化的科技和工艺环境保持同步的重要性。琼斯的观点是，如果人通过学习培养了适应力，那么组织整体也具备了适应力。该公司在这方面的措施真正的优势在于，它有能力将学习转化为竞争优势和利润成果。它通过开拓性的网络学习和导师辅导法得到强化，其中导师辅导法召集了一帮经验丰富并掌握该知识密集型企业大量知识的“老人”员工。它同时还在全公司范围内实施了更为正式的知识管理系统，除了传统的搜索功能之外，该系统的权限和安全控制也对机密信息和知识产权实施保护。

这些企业转型原则体现在本书所有内容中，它们基于精益思维和精益企业的经典原则，用以解决企业层面进行转型的特殊难题。精益思维的原则已被证实能极大影响这项工作的开展，精益企业原则也使得我们能重新定义精益原则和工具的应用范围。但是，这两者都不能很好地把实施转型能够且应当采取的方式进行清晰的表述。

再次献上企业转型七大原则：● ◎ 在企业转型中采取整体式路线● ◎ 确保领导层致力其中并制度化● ◎ 识别利益相关者并确定他们的价值主张● ◎ 专注企业效率前先专注企业效用● ◎ 处理企业内外的相依赖因素● ◎ 确保整个企业内部的稳定性和流动性● ◎ 注重组织层面的学习

企业转型原则代表了转型实践的经验教训之精华，企业可以将这些经验教训根据自身的特殊要求进行个性化应用。我们刚刚探讨的原则确认了，转型需要采取能将认清现状和分析现状有效结合的整体视角、明确阐述未来愿景，以及达成该指定未来愿景的实际转型过程。没有致力于改革、理解建立业绩基准线的必要性、确保信息资源自由流通、建立组织层面的学习系统以避免企业重蹈覆辙的领导团队，企业便无法达成愿景。转型的核心是利益相关者价值主张，它不仅反映了企业利益相关者希望得到什么，还反映了企业希望从利益相关者身上获得什么。要想成功转型，企业还必须着重先做对的事，再把事做对，并理解企业内外的相依赖因素。

企业转型的这七大原则不是彼此孤立的，而是紧密联系的，它们的应用建立起一套转型系统。你的企业可以成为罗科公司那样的范例，积极主动地创造改变，而不是消极应对改变。企业转型将重塑你的环境，带来能缔造更大成功的变化，而正是这些原则支撑了我们的企业转型方式。我们在企业转型路线图中对此进行了阐述，而转型路线图这一分析框架构成了接下来几个章节的内容，其中你将学习通过七大透镜评估企业现状、展望企业未来愿景、建立变革计划以及执行该计划达到成功转型的相关内容。本章要点● ◇ 转型需要采取能将认清现状和分析现状有效结合的整体视角、

明确阐述未来愿景，以及达成该指定未来愿景的实际转型过程。● ◇ 企业转型需要领导层致力于采取企业思维、投入转型所需资源、

亲自领导转型实践。● ◇ 所有转型实践的核心都是理解、清晰表述并兑现企业价值主张

的能力。● ◇ 效用，即做对的事，它优于把事做对的效率。● ◇ 企业必须处理好其界线内部和外部的依赖因素，这是转型之路

的一部分。● ◇ 企业的稳定性和资源信息的有效流通能使它大幅提升业绩。● ◇ 在转型之路上，企业必须花时间反思所得的教训，必要时采取

矫正措施。

坦白地讲，大多数转型都会失败。这是从我们和很多机构的合作经验中发现的。“失败”指这些机构的行动无法持续，或者它们没有达成预期的战略目标。但是为什么会失败呢？我们的经验显示，在大多数情况下，最后的失败都是因为没有在一开始就采取企业整体视角（也就是说，没有遵循企业转型的第一个原则）。缺乏这样一种视角，行动将必然以忽视转型系统中成功所必需的主要因素而告终。当然，失败常常始于一些很具体的事情。企业转型失败的原因

表2-1对企业转型失败的类型与原因进行了总结。表2-1 企业转型失败的类型与原因

和缺乏企业整体视角最显著相关的是，组织只实施局部项目而不考虑对企业整体的影响。这种失败常常是由于缺乏整体意识。以一家大型国防制造商为例，该公司的工程部决定大量缩减生产工艺工程师的数量。为什么做出这样的决定？工程部的领导从工程的角度判断，认为这没有带来增值。在该决定转变为行动后，所有人才发现这造成了生产延期和相关成本超支等后续重大影响。这家公司的转型成为我们所谓的“只关注‘我的后院’”这一类失败的典型。

有时候组织凭感觉认为需要有所行动，来获得其所（错误地）定义为企业转型的动力，但却从来没有取得任何进展。这些遭遇了“行动型”失败的组织往往倾向于衡量行动而非进步，甚至可能更重视行动而非进步。我们所知道的一家大型政府机构，着重于衡量它采取的优化项目的数量，以及参加所谓的“优化”培训的人数。但是它从来没有从战略上进行反思，这些行动是否确实推进了组织转型。

在一家大型航天企业中，我们发现它着力于缩减车间的直接劳动力成本，即使所占成本比例不足该公司总成本的5%。这样做的原因是从直接劳动力入手比较容易，公司因此遭遇了“轻易实现的目标”类型的失败。

有若干种转型行动直接始于高层领导的行为和决定，他们这样做只是因为他们是领导者（也就是说，他们做得到），很少甚至没有考虑战略因素。有时候，权力和政治的介入导致“宠物工程”式失败：行为和决定的着力点出错，没有针对根本问题。最近有一家医院对急诊部门的延误进行了更深层的根本原因分析，避免了“宠物工程”式失败。相关主管人员一直都打算安装自助登记终端来提高患者流动量，但分析显示系统的延误不是因为登记时间太长，而是因为住院病床不足。

同样的，失败也常常是因为新上任的领导坚持组织遵循自己的路线，而不管组织的经历和目标。这种“新任领导”式失败有这样一个案例。克里斯蒂安·斯特雷夫（Christian Streiff）于2006年7月成为空客的CEO，开始对正在进行的所有项目进行检查。3个月后，他把结果呈交空客高层领导团队，提出了全面的改组计划，包括单独将A380的生产转移到法国。这份提案遭到了强烈反对，因为它没有满足关键利益相关者的需求，包括母公司欧洲宇航防务集团的需求。尽管他因为此前在其他地方进行了成功的改革而得以聘用，但他无法将空客作为一个整体看待，最终被迫辞职。

相反，一些领导人完全拒绝进行领导。他们没有参与其中，反而将所有转型工作委派给其他人。我们相信几乎每一位读者在职业生涯中都曾经历过这样的事情。我们把这样的结果称为“领导不作为”式失败。在拉里·博西迪（Larry Bossidy）担任联合信号公司（Allied Signal，现被霍尼韦尔公司收购）的CEO时，领导需要对亲自领导的变革措施负责，由此杜绝这种类型的失败，博西蒂因此享誉整个商界。他也在自己的畅销书《执行》中分享了领导转型的一些经验。

某些领导人的无心参与体现在引入咨询师或其他被认为能替代为改革组织的人。美国国防部的服务部门之一外聘了一家大型咨询公司来制定并执行转型行动。然而，咨询公司离开之后，该部门没有可行的转型计划可遵循，也没有相关的保证和激励来推动转型，因此遭受了“外聘改革者”式的失败。

与引入局外人来完成企业本身需要做的事情相关联的是，企业倾向于在转型行动中经常切换转型方式，不断追求“杀手锏”，不断重塑转型行动。我们发现，一个组织内部出现了变革疲劳。一位疲惫的员工告诉我们：“我来到这里的时候，我们采取的是‘质量小组’，接下来的称为‘全面质量管理’，后来又有了一个新项目，现在则是精益六西格玛。都没见效！”该组织最终遭受了“追逐潮流”式失败。

通过企业转型路线图，我们得以开始解决转型中缺乏企业全局观的问题。通过这样的做法，我们找到了避免以上所有类型的失败的方法。企业转型路线图

企业转型路线图的制定基础是超过10年的企业研究。它提供了看待、思考以及同时实现情景式和持续式变革的方法。因为这些类型

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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