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作者：温毓良

出版社：新世界出版社

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北大领导课试读：

前言

北京大学，是一所见证中国百年沧桑的历史名校，也是一所走在国内教育前沿的先进学府。从建校到现在的一百多年的时间里，北京大学积累了丰富的人文底蕴，也形成了北大所特有的精神魅力。

在一个多世纪的时间里，北大经历了多次变革，革除弊陋，锐意创新，不断更新着北大的文化内涵，也不断丰富着北大的人文底蕴。无论是在一百年前的旧社会还是如今，北大一直以其独特的魅力和文化精髓吸引着来自全国各地的优秀学子，而这些来自五湖四海的学子，经过在北京大学这一文化熔炉的中历练后，会以更加潇洒的英姿走向社会，成为独当一方甚至呼风唤雨的社会精英，成为名符其实、背负着北大历史与责任的“北大人”。

北大人，是北大思想的孕育者、北大思想的传播者，更是北大思想的实践者。在一百多年的时间里，北京大学涌现出了大批学者、教授以及优秀毕业生。他们带着自己的智慧、带着北大精神融入到各行各业，在实现自己理想的同时，散播了北大的智慧，也更新着北大精神。早期，有蔡元培、李大钊、鲁迅等北大教师，以爱国热情、以革新精神奠定了北大精神的基础。随后，从北京大学的校园中，又陆续走出一大批活跃在中国各个行业的领军人物。直到现在，北大仍然作为一个社会精英输出基地，为社会输送着一批又一批的优秀人才。

作为名校，北大传承的并不只是先进的知识，还有各种经过社会实践历练的宝贵经验。这些经验涉及为人处世的方方面面，其中，“领导”能力就是一个重要体现。

在现代社会中，无论人们处于什么样的身份地位，都不可避免地会参与到领导活动中，成为领导活动的有机组成部分。领导活动对个人乃至整个社会的发展都起着非常重要的作用。一个人的自我领导水平如何，决定着这个人的人生发展方向以及成就；一个家庭能否和乐安宁，能否和谐发展，取决于是否有一个有领导力的家长；一个团队的竞争力如何，和领导者的协调以及指挥水平密不可分；企业要想正常发展，需要一个优秀的管理层来保驾护航；而对于整个社会来说，只有政府官员悉心指导，才能够形成健康有序的社会秩序。

无论是北大对学生、对教育者的管理，还是北大方正集团、北大医院等企业对员工以及顾客的管理，又或者是北大优秀毕业生对各自企业的管理等，都属于领导活动，而在这个实践过程中，也形成了具有北大特色的领导文化。领导能力不是一朝一夕就能形成的，它需要在现实生活中经过不断摸索、不断实践而获得提升。因此，领导活动就是在实践中不断提升个人或者组织能力的过程。

尽管领导水平不是一蹴而就的，但如果能够及时吸收一些行之有效的领导知识，则无异于缩短了普通领导者和优秀领导者之间的距离。而北大领导知识，就能够起到这样的作用。

北京大学不仅拥有一批在国内管理或者领导实践水平处于领先地位的教育专家，还拥有光华管理学院这所位居国内领先水平的教育学院；同时北京大学也拥有一大批在各行各业都有着耀眼光芒的优秀学子。这些都是北京大学领导力的资源，也是北京大学奉献给领导活动课的最宝贵的财富。

然而，遗憾的是，并不是每个人都有机会享受这种资源，不是每个人都有机会进入北大这个学习圣地进行深造。虽然说北大为了弥补这种不足，已经开办了多期诸如总裁研修班、管理研修班、总监研修班一类的培训班，但高额的培训费用还是将大批普通人隔离在外。本书的写作，就是为了解决这一问题，为在北大领导课知识和普通人之间搭起一座沟通的桥梁，通过撷取部分北京大学与领导课相关的历史事件或者实践经验，通过对北大典型历史人物的分析，来展现北大在领导智慧方面的精髓，将更多的北大领导课知识传播出去。

全书共分为十一章，结合北大实践经验，探讨了决策、战略、沟通、激励、实践、授权、目标管理、创新、内在权威、情感领导、团队精神等领导过程中必须涉及的重大课题，总结出一套被北大实践证明的行之有效的领导实践方案。通过《北大领导课》一书，读者朋友可以探索北大领导艺术的精髓，感悟北大领先的领导力水平，也可以学到简单却实用的领导方法，从而全面提升自己的领导水平，为日后的领导工作打下坚实的基础！

第一章 决策是领导的责任：领导对半步，员工才能进三步

1. 将决策能力视为实施卓越领导的关键

北大毕业后，俞敏洪留学校任教。几年后，凭着他在北大教书的经验以及对学生的热情，他决定办学。就这样，新东方成立了。刚开始只有一个老师、一间教室以及二十多名学生。面对如此简陋的环境，俞敏洪坚持走了过来，最终新东方成为众多培训学校中的佼佼者。

而这一切都得益于俞敏洪的正确决策：只抓两个项目，一个是托福考试，另一个是GRE考试。俞敏洪当时下定决心，不惜一切代价将这两个项目做成全国培训中的第一。为了让新东方发展得更快，俞敏洪又借鉴北大的办学经验，做出了一个创新的决策——他决定免去前十节课的费用，然后愿意听后面课的学生再决定是否要交费。

而且他还决定不请在公立学校任教两年以上的老师，因此新东方学校的老师几乎都是教育界新秀。另外，每一门课都是两个老师上课，这样做就将老师放在互相竞争的位置上。就这样，通过俞敏洪一个个创新的决策，新东方成功了。

与传统的教学相比，新东方的教学风格幽默生动，教学手段灵活有效，因此，很多学生对它心生向往。现在，新东方稳定发展，谈起新东方的成功，俞敏洪提到了新东方的精神，那就是“从绝望中寻找希望”。正是由于这种观念，俞敏洪才大胆地做出了各种冒险的决策。有学生说，当自己迷茫的时候，或者难于抉择的时候去新东方上课，就会得到一种动力，这种力量会让自己做出决定与选择。

正是由于俞敏洪当时看到了英语培训的潜在市场，果断决定做英语培训班，并通过一个个创新的决策，才最终将自己的培训做成了全国著名的品牌。每一个人、每一个组织都需要作出决策，然后才能采取行动。决策的目的是为了将事情做得更好，想有最好的结果，就要做出最好的决策。俗话说：“一招不慎全盘皆输。”每一个决策都是造成结果的关键步骤，正确的决策更是事情成功的开端。

作为一位优秀的领导，应该具有力挽狂澜的气魄与优秀的决断力。一个公司如果拥有一个决策能力很强的领导，就好比一艘轮船有了导航仪，只有掌握了正确的方向才能到达最终的目的地。有了决策力，才能抓住事情的关键，使个人与公司共同走向成功。

诺贝尔奖得主罗伯特·西蒙教授曾经说过：“管理就是决策。”在多变的环境与条件中，企业领导每天都在信息不充分的情况下做出影响整个企业命运的决策。管理级别越高，做出的决策越大，决策越大对企业的影响就越深远。如果重大决策出现失误，就会使所有的奋斗付之东流，导致企业受到严重的损失。管理界流传着这样一句话：“一百个行动也无法弥补一个错误的决策。”由此也可以看出决策的重要性。

联想公司老总柳传志在互联网最火爆的时候，投资给FM365网站大笔资金，决定运营门户网站；顺驰地产董事长孙宏斌2005年决定进行大规模扩展，后来事实证明这些决策都是错误的；而惠普前总裁坚持收购康柏，以达到让惠普转型的目的，最后证明这个决策是正确的。由此可以说明，一个优秀的领导者必须有决策的能力与承担决策失败的勇气与魄力。一个企业未来是否能够得到好的发展，关键在于领导是否拥有正确的决策能力。

企业中行动力是很重要的，因为没有行动就不会有结果。但是，决策比执行力更加重要。如果没有正确的决策，再出色的行动力也是错误的，不可能成功地达到目的。可见，决策的环节直接决定着事情的成败，所以领导者务必要小心谨慎。决策是企业的核心，作为领导应该对决策作出快速的判断及修正，决策能力是领导者维持企业生存与发展必备的基本素质。正确的决策也是一个领导者综合能力的体现，是他们主要的工作内容。领导者的决策力对一个企业的成败影响巨大。据研究表明，全球所有倒闭的大企业，80%以上都是由于领导者决策失败所导致的。

企业的发展就像一棵大树的成长，而决策就是大树的树干。如果决策错误，就好比树干长歪了，树枝也都会跟着长歪；树干长正了，树枝才能跟着长正。所以说，企业的决策直接影响着未来事业的发展。

在企业中，提出一个决策常常会产生很多争议，所以很多人经常逃避这项任务。但总会有人扛起这个责任，也正是因为有人扛起了这个责任，其他人也在权力之下接受了其决策，由此才避免了不同观点之间的互相排挤。这个人就是权力最大的领导者。因此说，作为一个领导，决策的品质直接影响着整个团队、企业的发展。然而，决策力并不是先天具有的，也不可能是偶然就产生的，更不是可以从他人那里传承的。决策力需要在后天的环境中培养、磨炼。

虽然很多事情让人无法掌握，无论领导者思考多么缜密，总有意外等在前方，但一个正确的决策绝对会让领导者事半功倍，马到成功。

现代管理学之父彼得·杜拉克说过：“决策家要在复杂多变的信息中作出权衡，就像一只在捕捉兔子的鹰，它必须在一定的高度才有更多的机会发现猎物，同时，它又必须飞得够低才能看清细节，瞄准时机进行捕捉。这种权衡正是决策家的任务。”因此，企业的领导者者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并养成善于思考与抉择的习惯，这样才能顺利地解决重大难题，用卓越的领导力将企业引向成功。

2. 决策果断：办法必须跑在问题的前面

百度总裁李彦宏受邀重回母校，与北大国际MBA等历届优秀校友一起畅谈“创业人生与北大精神”时，强调并不是每个人都适合创业，创业者必须要学会独立思考，要有勇敢、果断地作出决策的魄力。是的，无论是创业者还是企业的一名领导，必备的素质之一就是能够果断地作出决策。

有人曾评价李彦宏说：“管理的决策就是听取多数人的意见，与少数人商量，然后自己作出最后决定，李彦宏做到了。”这最后的决定就是果断的决策。有人说百度之所以能够取得成功，是因为目标明确，不跟风、不抢潮。事实上，这一切都得益于李彦宏果断并正确的决策。李彦宏始终知道自己的目标是什么，所以能够看到长远的利益。

杰克·韦尔奇曾经说过：“快速地作出一个正确的决策关乎企业的存亡。”凡是成就大事的人都能果断地做出决策。领导管理公司就好比将军带兵打仗，在一场生死存亡的战争中，将军必须精通战略，果断决策，这样才能带领军队赢得最后的胜利。对于一个懦弱的人来说，任何决策都不会成功，因为在他们眼里，任何方案都是冒险的。决策方式对一名管理者的影响重大，管理者做任何事都应该具备当机立断，做出决策的勇气与能力，否则，错失良机，再好的决策也会变得无用。

古希腊佛里吉亚国王葛第士用一种奇异的方式在战车上打了一个结，并扬言：“谁能将这个结打开，谁就能征服亚洲。”直到公元前334年，没有一个人能够成功地将结打开。不久，亚历山大带兵进攻小亚细亚，他来到葛第士的结面前，毫不犹豫地用刀砍断了绳结。最后，他果然占领了波斯帝国。正是因为亚历山大舍弃了传统的思维模式，果断地砍断绳结，才能在最后取得成功。所以说，果断地作出决定是一个领导人取得卓越绩效的基础。“鱼与熊掌不可兼得”，作为领导做事要当机立断，不要太过于计较眼前的得失，世上的所有机会常常都是转瞬即逝，人们要该出手时就出手，只有瞄准目标，当机立断，才有可能取得成功。

有一个沿街乞讨的流浪汉，整天瘫在地上想：如果我有一千元就好了。一天，他在街角无意中发现了一只走丢的小狗，这条小狗长得很可爱，而且皮毛光滑，惹人喜爱。流浪汉环顾四周，发现没有人，于是便将其抱到了自己晚上的住处拴了起来。

这只狗，正是本市内最有钱的富翁遗失的。这名富翁丢狗后十分着急，因为这只狗不是普通的狗，而是富翁从国外带回的纯正名犬。于是，富翁采取各种方式寻找这条狗，并表示：“拾到此狗的归还者将获得2万元的酬金。”第二天，流浪汉在街上看到了这则启事，便迫不及待地带着小狗去领酬金，可是当他路过另一则启事时，发现酬金已经涨到了3万元。原来，富翁因为怕找不到狗，将酬金提到了3万，流浪汉几乎不敢相信自己的眼睛，向前走的脚也突然停了下来，他思考了一下，又将狗带回去拴了起来。

第三天，酬金果然又涨了，第四天又涨了……直到一周后，酬金已经涨到了让全市人目瞪口呆的数字，流浪汉这才跑回去抱狗，却发现狗已经饿死了。最终，流浪汉还是流浪汉，还是在沿街乞讨。

作为领导，每天都要面对不同的问题。当面对一些难以作出决定的问题时，谨慎考虑是必要的，但是不能因此一拖再拖，一个人的精力是有限的，患得患失的结果就是失去本该属于自己的机会。当然，所有事情的决定，都要三思而后行，所谓“谋定而后行”。但是，过度地拖拉，常常会错失机会，人们应该引以为戒。在工作中，领导者更要果断地作出决定，把果断与机智巧妙地联合起来，引导公司走向正确的道路。对于团队的领导者来说，不仅要果断地作出正确的决策，更要在发现决策失误时，果断地去纠正，以免给企业造成巨大的损失。

克莱斯勒董事长艾柯卡说：“如果决定太迟，正确的决策也都会导致失败。”工作中的所有决策需要领导者去面对，与其被动地接受不如果断地作出决断。哲学中有这样一句话：“犹豫不决是无知的表现。”正是由于很多人在处理问题时，常常缺乏分析，果断地做决定，才使得他们在工作中不能全局地考虑，不能抓住问题的要害，最终一事无成。因此人们清楚地得出结论：犹豫不决是机遇的敌人，是人们走向胜利的障碍。“机不可失，失不再来”，如果不能果断地作出决策，当机会溜走的时候，埋怨、懊恼是无用的。一个合格的领导者不会犹豫不决，他们善于把握机会，速战速决，在关键时刻，能够果断地作出决策，从而占据优势地位。

3. 一名优秀的领导者应该如何决策

在北大总裁班的课程中，管理决策、营销决策一直是培训中的重点。美国管理学大师菲利普·利特勒说：“考验领导的才能不是从一些琐碎的事情上，而是看他以怎样的态度面对决策。有的领导在重大决策面前，畏畏缩缩，因为害怕决策失误而影响了个人的发展。其实，最优秀的领导往往是决策的高手。”

所有人都了解决策对个人与企业的重要性，今日的决策将决定未来的发展。所以，能够作出正确的决策是领导者的才能、意志、品质的体现。但是，如果一个人不敢面对失败，不能承担风险，无论智商有多高都不可能成为优秀的领导。那么，领导者怎样才能使自己积极地面对问题，敢于作出创新、有突破力的冒险决策呢？

第一，学会“眼观四面，耳听八方”。决策就是要将所有的信息综合起来进行分析、思考的过程。决策的过程复杂多变，每一个环节都可能影响到决策的成败。而想要作出一个好的决策需要做好三个步骤：一是明确目标；二是选出最优方案；三是对已选方案所可能产生的结果进行评估。这些步骤说起来简单，但是做起来却很复杂。作为决策者，必须时刻记住决策的三个步骤，每一步都很重要，都是决定成败的因素。

第二，不能靠运气。决策绝不能靠运气，能否成功听天由命的思想要彻底根除。有些人认为，决策的好坏是不确定的事情，关键是运气如何。如果交了好运，决策可能会给自己带来丰厚的利益；假如运气不好，决策就有可能使自己遭遇失败。因此，有些企业的领导会不惜一切代价，为自己的企业求个好运。其实，这是很荒唐的做法，企业的决策是由人来制定与执行的，不能够靠运气。

有一家塑料制品公司，为了使自己的产品得到迅速的推广，该公司销售经理竟然想到去风水好的地方推广，并认为这样可以带来好运，从而推广成功。谁料，事实与他们预料的恰恰相反，这种荒谬的行销策略缺乏思考，最后导致产品营销毫无效果。不久，此公司撤换了销售经理，换了一名懂得管理、敢于决策的经理。新上任的经理立刻制定了各种营销决策，不出半年，就为公司创造了上亿的利润。良好的决策是管理者责任心与胆略的体现，如果管理者对公司不负责，觉得任何决策都无关紧要，那么靠运气或许能够取得一次的成功，但不可能每次都成功。

第三，决策者应该明白任何一项决策都存在一定的风险。企业决策的成败关系到利益的多少，这一点刺激着无数的企业家。有刺激就有风险，这就好像一艘想要到达远方的船，它想要到达更远的地方，就必须经历更多的惊涛骇浪。日本著名的管理学家土光敏夫曾经说过：“风险与利益是成正比的。如果风险小，很多人都会去争取这个机会，利益也就会变小。如果风险大，敢于执行的人就会很少，所得到的利益就会相对较大。因此说，利益的多少等于人们所能承担风险的大小。”

既然决策所得到的效益与所冒的风险成正比，那么领导者在做决策时就要对效益与风险做出认真、科学的权衡。效益大，而又没有风险的事情不可能存在。效益虽大，但是风险超出了自己能够承受的范围，这种决策绝对不可行；风险小，效益也小的决策同样不是优秀的方案。效益大，风险也较大，但是这种风险在自己能力可控的范围内，才是最好的决策。

闻名世界的希腊船王奥纳西斯曾经是阿根廷流浪的穷小子，但是，他却通过一次冒险的决策，使自己的事业取得了巨大的成功。

1929年，经济危机危及全球，阿根廷的经济也陷入了困境，工厂倒闭、工人失业，海上运输也在劫难逃。奥纳西斯得知，加拿大铁路公司为了渡过危机，准备将价值百万美元的几艘货船以每艘2万美元的价钱拍卖。于是他迅速前往加拿大洽谈这笔生意，他这一反常的举动令无数人瞠目结舌。当时海上运输业萧条，而且海运量逐年下滑，有经验的海运家避之不及，奥纳西斯却在这种情况下投资海运，无异于自寻毁灭。

很多人都劝他放弃这个念头，但是奥纳西斯认为，经济的复苏与高涨终会代替眼前的萧条，乘机买下这批船肯定能赚取大笔的利润。在这种信念的支持下，奥纳西斯冒着一贫如洗的风险收购了那几艘船。果然危机过后，海运业迅速回升，成为各行业之首，奥纳西斯收购的船，价格暴涨，由此他成为海上霸王，资产上升几百倍。不久后，奥纳西斯成为希腊的海运巨头，世界船王。他的成功正是由于敢冒风险做出决策的结果。

在竞争如此激烈的现代社会，每个企业家都面临着各种各样的风险。从某种意义上来说，竞争是风险，经营也是风险，只要投资就具有一定的风险。在经济社会中，没有风险的经营不可能存在。那么，企业领导者应该如何面对风险与利益的关系呢？（1）企业的领导者应该是一个具有坚韧的毅力，百折不挠，能量强大的人，这样的人才能将挫折与困难化为前进的动力，将失败作为通向成功的桥梁，这是一个领导者难能可贵的精神。（2）一个决策要有多个备选方案。在风险大的情况下，企业领导者即使深思熟虑，也难免在实施的过程中出现难以预料的事情。所以，领导者应该多备用几个方案，以防不测。举世闻名的阿波罗登月计划，就有13次校正的机会，一旦出现故障可以采用其他方案。（3）领导者要善于化险为夷。如果一名企业家在做风险决策时，只是抱着一试的态度，十有八九是要失败的。铤而走险的决策虽然存在极大的风险，但要做就要全力以赴，即使不能取得成功，也要将损失缩到最小。

没有风险何有收益？决策就是出自风险。美国经济学家熊彼特曾说过：“企业家要能发现新的投资机会，敢于冒险开拓新的市场，才能获得更多的利益。企业家并不是投机商，而是敢于冒险，敢于创新的英雄。”企业家与冒险是分不开的，企业要想不断地获得利润就要不断地进行创新，创新就意味着挑战未知的天地。未知必然带来风险，对于企业的领导者，不具有一点冒险精神就不能取得最后的成功。企业家也只有在这种具有挑战的环境下才能尽显英雄本色。

第四，对决策认真分析探讨。很多重大的决策都是在风险中诞生的，但这并不是说风险越大越好。决策分析的最后一个步骤就是对所选方案进行评估，并了解其可能会导致的后果。这样领导者就可以在后果发生前，将它们列入决策的一部分。如果领导者掌握了可能导致的后果，或许就可以完全避免它们发生，如果不能完全避免，也能够采取一定的措施减小它们的影响力。任何决策，如果领导者忽略了它暗含的不利因素，最后都可能会因此惹来很多麻烦。

企业的领导者所面对的分析与讨论，几乎都存在不确定因素，一项决策越是影响深远，就越具有不可预料性。正是由于决策的这种不确定性，才需要管理者对事情进行分析与判断。而领导者如果正确地面对决策，并对其进行周密的分析，就为做出优秀的决策奠定了良好的基础。

4. 决策始于远见：领导要有远见能力

没有哪位皇帝愿意亡朝，可是历史上再辉煌的朝代终究被代替；没有哪个企业家愿意公司破产，可还是有很多的公司由于各种原因而衰亡。“冰冻三尺，非一日之寒。”一个繁荣的朝代不会骤然灭亡，同样一个经营完善的公司不可能突然倒闭，之所以会产生这种后果，必定是经过长久的积累形成的。今日的果必定是昨日种下的因，要想解决现在的问题，需要到过去寻找原因，从根源下对策，让结局慢慢转变。如果不了解因果关系，一味地按今日的现象进行决策，即使能够改善也只是暂时的，一段时间后，旧病仍会复发，就是所谓的治标不治本。长此以往，亡国亡朝，公司破产，这样的悲剧终将上演。

北大光华管理学院经济学教授张维迎在接受媒体采访时说：“领导者之所以成为领导，是因为他比别人看得更远。如果你只是盯着脚底下，那肯定是要摔倒的。”作为一名优秀的领导者最重要的能力就是立足长远进行决策。公司的未来都是由现在的决策所定，领导者要能够预见未来的危机与机遇，提前做好预防。如果不能在对的时间透视未来勇敢地做决策，就无法把握公司未来的发展趋势。

北京故宫的后面有座景山，明朝的最后一位皇帝崇祯就在那里自缢而死。崇祯皇帝登位后，发生战事，国库空虚，崇祯为军费犯愁。有一位臣子了解皇帝的心思后，便马上写奏章说：“全国驿站很多，养了很多驿卒，这些驿卒每年耗用了大量的军费，如果裁掉大部分，就可以省出大笔费用来作为战事之需。”崇祯皇帝想这的确是个办法，于是下令裁减全国驿站的驿卒，李自成也在裁减之列。

当时，全国农民起义，风起云涌。24岁的李自成被生活所迫，杀死驿站头目，发泄了恶气，带领着被裁的驿卒加入农民起义军。驿卒们身强力壮，又善于骑马，因此农民起义军的实力陡增，声势浩大，用十年时间，攻占了京城，崇祯皇帝便上吊自杀了，明朝统治也从此瓦解。

驿卒的裁减，加速了明朝的灭亡。可以说，正是崇祯皇帝这个糊涂的决策，导致他走向了绝路。所以，作为领导者，做决策的时候一定要保持冷静，三思而后行。决策最重要的一点就是要审时度势，掌握全局，考虑长远，切莫鼠目寸光，为了眼前的利益而失去未来的发展。

俗话说：“要放眼整个森林，不要盯在一棵小树上。”只有思维开阔，立足长远，才能避免决策的失误，这样做出的决策也才经得起时间的考验。尤其是当企业陷入困境，前途未卜时，更要拿出壮士断臂的勇气，做出有远见的决策。

领导者在做大事或者下决策时，不仅要看行为本身，更关键的是要分析行为的利弊；不仅要看行为的当前效果，也要考虑行为的未来影响。有些企业的管理者只顾眼前利益，不从长远出发，急功近利，轻率行事，仅靠主观意志做出决策，这种杀鸡取卵的决策方式犹如封喉之剑，最终会断送企业的未来，将自己的事业推向万丈深渊。

远见的决策，会使企业顺利地朝着自己所愿的方向发展。因此，领导需要有远见的能力。当面对不确定性高的决策时，当信息有限时，当可选方案众多时，尤其考验决策者的远见能力。

两年前，迈克尔公司想要发展新的领域，便开始向政府申请发展许可，但是政府的审批却没有下来。如今市场竞争越来越激烈，以前公司可以通过提升价格来平衡成本，但是目前的处境公司无法那样做。于是公司对一项新建的工厂项目进行了评估，准备投资这项计划可以提高服务可靠性。偏偏在这个时候，政府颁发了允许公司进入新领域的条例。这无疑是对公司的又一次打击，因为电信行业正处于衰退期，市场恢复缓慢，公司又要面临裁员，更坏的是，政府还对公司的投资行为设定了期限。

公司经理迈克尔需要在短时间内做出正确的决策，但是市场是否能够复苏尚不明确，而且可供分析的信息有限。这时，他面对两个选择：一是马上投资，二是请求政府延长投资期限。但这两个选择都不乐观，对迈克尔来说，马上投资是不可能的，因为公司正面临裁员的问题；延期投资，服务可靠性的问题就会出现。这种情况下，作为领导者就要评估利弊，采用排除法来选择方案。

在选择方案时，领导者要保持头脑冷静，以便理清头绪，明确方案利弊。然后找出方案中的不确定因素进行分析。接着，预测方案实施后可能会发生什么情况，事情将会朝着什么方向发展，并评估可能发生的最糟糕的情况，一旦出现这些情况，自己应该怎样面对？然后找出导致方案失败的因素，对方案进行调整。

事实上，做出远见决策、洞悉未来的能力是可以培养出来的。决策者可以从以下四个方面逐渐提升自己的决策能力。

第一，要掌握充分的信息。任何事情都不会无缘无故发生，要想预知未来可能发生的事情，就必须对当前的现象和正在发生的变化进行分析。比如：中东战争势必会使油价上涨，银行的利率降低可能会使股票与房产上涨。所以，企业管理者平时要多从报纸、杂志、网络上搜索信息，尤其是与自己行业有关的信息，这些信息都是领导者进行思考、决策的重要参考资料。

第二，当领导者掌握了大量的信息后，还要做到深谋远虑，分析这些信背后隐藏的意义是什么，要清楚这些信息会对企业的发展带来怎样的影响。从信息的表面往深层次进行分析，凭借自己的能力逐步地往深远思考。

第三，要发挥自己的逻辑推断能力。宇宙万物都是聚合而成，相互关联，相互映照，存在一定的逻辑性，就好像是春天去了夏天来到，太阳落山黑夜降临一样，就像每个人都会经历生老病死一样，任何现象都有一定的规律，从现在可以推论出过去，同样，从现在也可以推论出未来。

第四，领导者应有过人的勇气，这样才能使自己下定决心去改变现状，因为为将来所做出的改变，很难得到众人的理解。很多“未雨绸缪”的事情常常会被人认为是庸人自扰。试想，在繁华之时让人们准备过苦日子，谁能听得进去呢？同样，在公司处于鼎盛时期，让员工准备面临危机，谁能理解？决断力是一种性格，领导者要敢于做出改变。只有改革成功的人才会被记住，然而改革者总是处于进退两难的境地。而在关键时刻能够做出改变，敢于打出第一枪的人才是伟大的领导者。

5. 明确目标，做出科学的判断

北京大学国家发展研究学院教授马浩总结自己对管理、决策的思考时表示，“决策就是拍脑袋”。决策并不是一个简单的决定，点子是人想出来的，决策是人经过思考得出的。所有的决策都是从人的脑子里“拍”出来的，关键是看怎么“拍”，“拍”出来什么。下面是一个关于决策的经典的故事，应该能够引发领导者对决策的思考。

有四个孩子在山顶上做游戏，忽然从山下的密林中闯出一头黑熊。第一个孩子看到后反应很快，转身就跑，等他知道黑熊没有追上来，已经安全的时候，才回头往山顶上望去，因为人一般都是在保证自身安全后，才会关心到他人的安危。他看到其他三个人仍然在山顶上没有下来，着急地向着山顶喊道：“你们快下来啊，黑熊上去就会吃掉你们的！”

第二个小孩听到回答说：“我的首要任务不是跑，而是穿好跑鞋，系紧鞋带，我不用跑得比黑熊快，我只要跑得比你们三个快就行了！”第二个孩子说完后转身看着第三个孩子说：“你还待在这儿做什么？”

第三个孩子说：“你们都赶紧跑开吧，一定不要吸引住黑熊的视线，我要让黑熊离我最近，如果黑熊跟着我跑，我就会把他带到我爸爸开的野生动物园，给我爸爸增加一笔‘固定资产’。”第三个孩子又问第四个小孩：“你为什么不跑，你在等死吗？”

第四个孩子说：“我们几个人来到这里都是为了痛快地玩一场，不能轻易地改变我们的目的。你们怎么就知道黑熊是要跑来吃我们的？或许黑熊根本就不是奔着我们来的！”大家定睛向山下望去，果然看到山腰上有一头野猪，原来黑熊是奔着野猪去的。于是，他们4人接着玩耍起来。

其实，决策分析是一种有系统的程序，人们在分析思考、做出决定时所选择的方式就是决策的思考模式。决策的思考模式一般分为4种：保守型、竞争型、投机型、理想型。第一个孩子就是保守型，他几乎没有经过认真的思考，本能地朝着安全的方向跑去，也不管是否有效；第二个孩子是竞争型，他先从弱处考虑，知道很难跑得过黑熊，于是便将自己的伙伴当成对手，做好竞争的准备；第三个孩子是投机型，他从市场经济的角度考虑，在危机中挖掘商机；第四个孩子是理想型，他做一切都围绕着自己的目标，并且不轻易放弃。

实际上，每一个决策都含有保守、竞争、投机、理想四个元素，只不过在做决策的时候要根据实际情况进行分析，然后再确定自己的决策应该更倾向于四个元素中的哪一个。多数决策的失败都是因为领导者思维单一，又不善于听取别人的意见，或者是没有将众人的智慧集中起来灵活运用。

在工作的决策中，正确地掌握与应用这4种决策很重要。领导者应该反思自己的日常管理决策，判断出自己属于哪类决策类型，或者是哪种类型占主导地位。这样就能约束自己并在以后面对问题时能够权衡利弊，做出更好的决策。如果领导者能够将4种决策类型有效地结合起来，将不同的观点与意见融合，综合考虑，就能使自己变成一个优秀的决策者。领导者在做决策的时候，应该经常告诉自己：最大的智慧不是最聪明，而是能够运用所有人的智慧。总之，学会认识自己的优点与不足，做出正确的决策，充分发挥集体的智慧，是一个领导者进行管理的最科学的决策方法。

人们在进行决策的过程中，会不由自主地运用自己的思考模式。每个领导者都知道优秀的决策能力对于个人与企业的重要性，每一个领导都了解自己现在的每一个决策都将会影响企业以后的发展。但是，决策正确与否需要时间的证明。大部分的决策都需要很多详细的信息，有些信息很重要，有些则无关紧要。有时，我们所获得的信息，并不能影响我们做出决策；有时，我们没有掌握充分的信息；有时，信息过于多。每一个决策总是笼罩着很多不确定的因素。要想做好每一个选择，需要大量的经验与判断。

经验与判断直接影响着每一个人的决策，人们能否做出良好的决策，主要有三个步骤：决策的目标、对选择方案的评估以及对选择方案所产生的可能后果的了解。这些听起来虽然简单，做起来却很难。人们通常没有对目标、自身处境进行充分分析，就简单、冲动地做出了决定。良好的决策必须充分地考虑决策的目标，任何决策方案如果不能实现最后的目标，都是无用处的。

决策是一个需要经过周密分析的过程，有时需要人们具有创新、冒险精神。著名决策学家卡尔·波兹曼曾经说过：“所有人都能做出决策，但是并不是所有人都能做出正确的决策。凡是真正具有决策能力的人，都对决策分析有着浓厚的兴趣，将决策的过程作为挑战自己、提升自己的过程。一个在决策面前优柔寡断，只是一味顺从别人意见的人，其行为都将被他人所支配。决策本身就是一个挑战智力、具有风险的游戏，所有人都没有必要对之心生畏惧。”

6. 领导者如何提高决策的精准度

北大总裁班特聘教授、“中国领导力教母”谭小芳有这样一则培训题：荷叶上共有三只青蛙，其中有一只青蛙决定要跳到水里。请问过了一会儿后，荷叶上还有几只青蛙？

这道看似简单的题，却能引发人们深刻的思考。在课上，学员们纷纷发言，从各种角度对问题做出了很多不同的答案。有人说，荷叶上有两只青蛙，小孩子都会算，最简单的算术题：3-1=2；有人说，荷叶上有一只青蛙，原因是青蛙也像人一样有从众心理，会对周围的环境做出反应。如果荷叶上有一只青蛙跳下水，那么荷叶上的两只青蛙跳下水的几率各为50%，因此，荷叶上就会只剩下一只青蛙。这两种答案比较符合一般人的思维模式，但事实上问题并不是这么简单。

谭小芳给出了两种逆向思维的答案。第一个答案是，荷叶上有三只青蛙。为什么会得出这样一个答案呢？其实，再认真读一下题目就明白了。荷叶上有三只青蛙，其中有一只青蛙决定要跳到水里。请问过了一会儿后，荷叶上还有几只青蛙？原来决定跳下水的那只青蛙只是做了一个决策而已，实际上并没有行动，它还是蹲在荷叶上。有人或许会问：“什么是决策？”决策就是从两个或者两个以上的方案中选出最佳的方案的过程。那只青蛙只有决策而已，而并没有行动。

第二个答案更令人感到神奇，就是荷叶上一个青蛙也没有。这个答案有两种解释：一是，决定跳水的青蛙，不仅决策了，还行动了，而且它还是其它两只青蛙的领导，它的行动必然会使其它两只跟着跳下水，所以荷叶上就不存在青蛙了。二是，三只青蛙蹲在荷叶上，荷叶才保持平衡的状态，如果一只青蛙突然跳水，肯定会引起荷叶的倾斜，于是其他两只青蛙也被带入水中，最后荷叶上就没有青蛙了。

除了以上答案，这则趣味题可以引发领导者关于决策的更多思考。首先，人们知道决策时，要考虑后果。企业的决策会使社会、经济产生变化；领导的决策会对团队成员、下属造成不可估量的影响。企业管理者的决策是否正确，直接决定着企业或者组织的存亡问题；其次，处于市场经济中的企业或组织受到“关联方”的影响。比如：合作公司之间存在着无法摆脱的裙带关系，企业与客户之间也存在着密切的关系，一旦关联方发生变化，也会无意地对自身造成影响。事实上，每个人在决策时都是一种选择的过程。有人这样比喻：同样是苹果，种类却不尽相同，有酸有甜，有脆有面，有红有青。如果一个人原本喜欢吃又脆又甜的“红富士”，却拿到了又酸又面的“黄香蕉”，而且一吃就是一辈子。这就是决策的后果，它会影响未来的人生。

古人说：“凡事谋定而后动。”谋就是要做到科学，优秀的决策是艺术与科学的结合。管理者在工作中经常要对事情做出分析、判断与决策，不少管理者注重效率，雷厉风行，希望尽早做出计划与方案。但是，有不少企业由于计划不周而受到损失；也有不少是因为过于谨慎而失去很多机遇。决策者要养成善于思考、选择的习惯，这样才能立于不败之地。那么，企业领导如何提高决策精准度呢？

第一，决策者要进行实际考察。作为一名管理者，应该常常走到市场去了解第一手资料，了解人们为什么不能积极执行，是人的问题还是决策本身的问题，或者是市场上发生了自己还没不知道的变化。

第二，建立完善的信息收集通道。仅仅通过考察市场并不能全面地了解真实的情况，决策者还应建立更多的信息通道：最简单的形式是市场日报表，中级的是建立有效的信息平台，最高级的形式是建立专业的信息岗位设置。

第三，精密的决策过程。决策要通过多方信息的反馈，再加上管理者、专业人士的分析、判断，最好是要配合专业的数据分析模型，这样才能做出科学的决策方案。

第四，科学的决策校准。对决策进行校准主要分为三个步骤。（1）权限控制：超过权限就无权决策，具体的决策要交给相关部门商定，即使是董事长的决策，关于财务的方案也最好交由财务部门审核，以此评估企业目前的状况是否可以支持自己的决定。（2）议会控制：领导者做出的决策是要让下属去执行的，比如：由业务、生产、储备等部门执行，请他们一起参加讨论，就可以获得更多的信息帮自己评估决策方案。（3）实践验证：决策开始阶段，最好先进行小范围测试，然后改掉实际不能执行的部分，找出所遇到的问题的解决方法，再大面积推广，这样可以避免产生大的损失。

另外，要想更进一步提高决策精准度，也要了解可能导致决策失误的个人因素。通常情况下，领导决策失误主要表现在以下几个方面：

第一，凭直觉进行决策。有些企业或者个人进行决策，没有经过周密的分析研究，没有掌握充分的资料，对实际情况一知半解，也没有多方征求意见，更没有进行商讨，只是凭着感觉贸然下策。结果导致决策方案与现实相差甚远，难以执行，不得不“偃旗息鼓”。

第二，跟风决策。很多企业领导，在工作中没有好的思路，便借鉴其他企业的先进经验，以至于将别人的特色做成了自己的样板，不结合自己的实际情况，明知行不通，还要照搬照抄，结果只能半途而废，不了了之。

第三，“见利忘义”决策。有些企业领导在决策时，没有找准自己的立足点，只顾眼前个人利益，不顾企业长远发展，将其他人的利益置于不顾，只要对自己有利就不计后果，断然下策。

第四，“独断专横”决策。正确的决策应该是集众人智慧的，有些领导固执己见，不听取任何人的意见，也不咨询专家，独断专横，后果只能是“一招不慎，全盘皆输”。

如果领导者能够减少自己的失误，相对而言决策的精准度也会得到提高，所以管理者不仅要掌握科学的决策过程，还要提高自己的决策素养，避免产生没有必要的失误。而就自身素质而言，一个优秀的领导者要克服从众心理，不人云亦云，大胆探索，这样才能发现常人不能发现的问题，捕捉到成功的机遇。

另外，自信心也是优秀决策者的主要心理特征，没有自信就没有决策，只有积极面对，不逃避任何问题才能做出正确的决策。任何一个决策都不可能做到十全十美，决策方案不可避免要有挫折或失误，只有把握大局，当机立断才能尽快达到决策的目标。提高决策的精准度是一个持之以恒的过程，只有通过不断的实践与努力，才能逐渐地得到提高。

第二章 战略是前提：领导谋全局，员工才会谋一域

1. 没有战略管理，企业必将成为流星

在非洲无边的草原上，羚羊每天醒来想到的第一件事情就是自己必须要跑得更快，否则将被狮子吃掉；而狮子睁开眼，首先闪现在脑海中的是自己必须要比羚羊跑得快，否则会饿死。就这样，羚羊与狮子每天都在与生命进行着竞跑。竞跑给羚羊与狮子带来压力，迫使它们不断地提高自己的生存能力，淘汰弱者，最终羚羊与狮子都能够得到进化。

市场经济社会，虽然不像动物界那般弱肉强食，但是竞争是不可避免的。无论是国家还是团队，甚至个人，都不得不面对竞争。竞争是每个时代都不可缺少的主题，国家之间有竞争，团队之间有竞争，人与人之间也有竞争，竞争几乎无处不在，是市场经济与社会生活中不可缺少的一部分。从某种意义上来说，竞争不是坏事，竞争促使不同主体之间你追我赶、相互促进，从而促使个人进步、社会进步、国家进步。企业无法回避与竞争对手对决的问题，因此，企业领导者每天醒来所考虑的就是，应该如何应对竞争对手，使企业获得长期的发展。与竞争对手进行有效的对决成了企业管理的一部分，就是所谓的战略管理。

北大纵横管理咨询公司总裁，北大首届工商管理硕士王璞在其著作中表示，一个企业无时无刻不在思考的事情应该是做正确的事，即战略。战略管理，是企业未来的发展方向与规划，战略管理处于企业管理的核心位置，只有加强战略管理，才能实现企业科学发展的目标。

在全球化竞争的背景下，纵观国际大公司无一不折射出战略管理的得与失。中国石油集团深入分析全球环境与自身条件，统筹全局，树立战略制胜思想，坚持国际化战略，推进国际能源公司建设，为未来的发展奠定了基础。中国石油集团的发展证明，从实际出发，突出重点，加强战略管理，才能破解发展难题，激发新的活力。现代企业所面临的环境瞬息万变，市场越来越开放的同时，竞争也变得越来越激烈。事实上无论市场环境如何变化，企业都无法回避与竞争对手对决。

所谓“物竞天择，适者生存。”企业要在竞争中谋取生存发展，必须要采取有效的战略决策。只有这样才能在竞争中成为强者，才能赢得发展的机会。因此，作为一名企业的管理者必须要拥有战略思维。在一个企业中，为了共同的事业，员工会期待领导引领大家，制定战略，分配任务。企业该朝着什么方向发展？如何做才能实现自己的目标？作为领导者，要能够做出战略计划，为自己的团队指明前进的方向，引领自己的团队走向最终的目的地；同时还需要使团队保持一定的凝聚力，并尽可能地满足整个团队的需求，这样才能带着自己的团队取得最后的胜利。

中国历史上，一代天骄成吉思汗创建的蒙古帝国掌控了东起兴安岭，西到阿尔泰山，南至阴山，北达贝加尔湖的大片地域。他的子孙后代创造了中国历史上最大的帝国，这样大的基业当然不可能是一蹴而就的。

成吉思汗从出生起，就比普通的孩子命苦，他从小丧父，被族人抛弃，母亲带着他和弟弟、妹妹们艰难度日，甚至差点在草原上冻死。更惨的是还被仇家追杀，为了逃命跑遍了整个蒙古草原，吃尽了苦头。多年的流浪生活并没有磨损掉成吉思汗的心智，反而将他的性格塑造得更加坚强勇敢，也让他更具有野心。生活的艰难告诉他，在这个残酷的世界里，只有将自己变得强大才能不受欺辱，才能保护自己的亲人。他下定决心，必须要报仇雪恨，将属于自己的东西拿回来。他还要统一蒙古草原，消除分割的局势，建立一个安定、祥和的社会。

为了实现自己的梦想，成吉思汗不断壮大自己的力量。当时，蒙古大大小小的部落散乱分布，互相吞并残杀，最后形成了几个较大的部落：塔塔儿部、蔑儿乞部、克烈部、乃蛮部、札答阑部等。各部落之间互相争斗，战事不休。羽翼未丰的成吉思汗无法同时与众势力抗衡，便采用合纵连横战术，借助克烈部的支持，打击了仇家蔑儿乞部，之后又借助克烈部的力量击垮了劲敌札答阑部。

对于最强势的敌人塔塔儿部与乃蛮部，成吉思汗不着急下手，而是经常对其实行“骚扰”战略。这样可以对他们的实力有所了解，也可以让他们知道自己的厉害。另外，成吉思汗还利用“挑拨离间”战术，故意制造塔塔儿部与金王朝的矛盾，从而借助金王朝的力量来打击塔塔儿部。成吉思汗之所以这样做，最主要的原因是他自己的势力还不能与之抗衡。他还在积蓄，还在谋划，准备找到合适的机会再进攻。

在争斗的过程中，成吉思汗也没有忽略自己队伍的建设。他逐步制定纪律、法令，让生性自由的游牧民族学习农耕民族的长处，来维护队伍的稳定。内部民众安定、队伍纪律严明，这都是在战争中取得胜利的基础。成吉思汗还明白内部领导稳定的重要性，于是在他最落魄的时候，和自己十几位生死之交在班朱尼河立誓：“我铁木真如大功告成，必定与诸位同甘共苦，倘若违背誓言，将变成这河中的浑水！”最后，十几位壮士全成了蒙古国的开国元勋，无一背叛。

终于，成吉思汗大战的时机成熟了，他一举击败宿敌塔塔儿部。此时，跟他联手合作的克烈部忽然与之反目成仇，成吉思汗从全局考虑，果断消灭了它。之后，克烈部的残余势力加入了成吉思汗的队伍中，于是他又成功消除了强大的乃蛮部。最后，整个草原都被成吉思汗所掌控，他成为当之无愧的草原霸主。然而这还不够，他还有更远大的计划，他要向外扩张，建立更大的“事业”。

为了实现这一战略目标，他兵分两路，一路攻打西夏，收服江古惕部、维吾尔部，另一路正面攻击金王朝，然后两路会合，将金王朝拿下。金王朝一直对蒙古部采取压迫政策，是蒙古人的世仇。为了防止蒙古部落扩大，金王朝多次派兵袭击蒙古人，而且，成吉思汗的祖先都是被塔塔儿人押送到金王朝用酷刑处死的。为了打击金王朝，成吉思汗忍耐了很多年，准备了很多年，到时机成熟时，他便率领大军对其猛攻毒打，最后金王朝土崩瓦解。可以说，成吉思汗如果没有这样天才般的战略计划，是不可能成就这伟业的。成吉思汗最终能够成为霸主，每一步都在他的计划之中。他建立草原帝国的战略决策与部署，值得所有企业、组织的领导人学习。

战略管理可以充分体现领导人远见的卓识与决策的能力。无论武器多么精锐，人员多么充足，如果没有正确的战略部署，团队只会坐吃山空，束手自缚。成吉思汗凭着自己卓越的军事才能为蒙古族争取了一条光明大道。虽然他没有读过书，但是成吉思汗从老人讲的故事中懂得了战争的艺术，他了解到做大事必须要有计谋，在力量不强的时候找强手做靠山，当自己羽翼渐丰的时候找机会先对弱小的敌人下手，在自己力量壮大的过程中，他始终盯紧每一个目标。虽然他力量小，但却始终掌控着战争的主动权。他或许不懂得战略这个词，但却凭借着优秀的战略能力取得了辉煌的成就。

同样，作为一个企业的领导者，也应该具有像成吉思汗一样的战略智慧，制造一切机会壮大企业的实力。在快速发展的社会与竞争激烈的环境下，只有不断地积蓄力量，制定战略决策，才能避免被其他企业击垮。企业也只有在不断的发展中才能生存下去，而战略部署直接决定了企业的生存发展，因此作为企业的领导者最基本的素质就是具有战略性的思维，这样才能在竞争激烈的市场中占据一席之地。

2. 领导者如何有效地实施企业战略部署

北大光华管理学院教授何志毅在讲到战略管理时说：“如果你拥有战略头脑，但不具备战略细化、战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家，充其量只是一个参谋人员而已。”拥有了好的战略，还要进行有效的战略部署、执行，这样才能达到战略的最终目标。

马云曾经在一个电视节目中说过：“三流的执行加上一流的创意，远不如一流的执行加上三流的创意。”战略也是如此，战略计划得再好，如果实施部署不到位，那么也无法完成最终的战略目标。所以，如果说制定战略是一门艺术，那么战略部署也是一门学问。作为企业的领导者，如何将自己的计划告诉下属，并让他们能够完美地执行出来，是需要花费精力解决的问题。

俗话说：“战略制定得好，不如命令下得好。”部署战略任务，有一个通行的“5W+1H”的方法。“5W+1H”是指：Why（目的、缘由)、Who（人物、主体）、When（时间、状况）、Where（场所）、What（对象、内容）、How（方法、手段）。通常情况，这个模式概括了战略部署的全部内容，领导套用这个形式，就可以明确地将战略部署传达给下属了。但是这个形式的不足之处是，从西方人那里借鉴的方法，太过机械教条，很多中国人一时不能意会，所以经过斟酌取舍，按照中国人的办事习惯，将这种“5W+1H”的方法本土化之后，变成了以下几个方面的内容。

第一，领导要向下属传达此次战略部署意欲达成的目标，并让他们明白完成任务好坏的标准，而且好坏的标准一定要明确、具体、量化。比如说：这批产品一定要达到国标A级标准，这样就让人很明白。因为A级标准有具体的量化数据，只参照数据标准，就能清楚地做出判断，从而知道是否完成了任务。再比如：明年的销售额一定要比今年增长10个百分点，这样就很具体。所以领导者在部署战略目标时要有明确的要求，这样才能让下属有目的地完成任务，否则下属可能会因为没有明确的目标而产生懈怠。

第二，领导者在分配任务时，一定要将责任分担到具体的人身上，一件事由一个人负责或是一个团队负责。意思是说，一定要有“主帅”，虽然也可以有其他人辅助，但是绝对不能让两个以上的人“做主”，否则就会出现“三个和尚没水喝”的情况，你推我卸，最后任务不能完成，还没人负责。战略要想顺利地实施，一件事情必须只由一个人负责，当然也可以让一个人负责两件事情，前提是不要再让别人同时插手。这就好比一个球队的主教练只能有一个，或许会有很多副教练但主教练永远只有一个。如果领导者仔细观察的话，就会发现任何一个企业或者组织，总经理、董事长都只有一个，但是副经理、副董事长可以有若干个。

第三，领导者在分配任务时，最好设定任务的完成时间，即使是不准确的时间，也要比没有任务期限好。限定的时间一定要具体，不能模糊地讲“尽早完成”，这样会给下属留有拖延的余地。在此，还是要强调“量化”，在布置任务时，尽量要数据化。比如：“你今天一定要在下午两点之前将前十份装订好的文件送到会议室”。一句话就包含了三个“量”：“下午两点之前”“十份”“装订好”。这样下属就有了具体化的任务，在执行中就会清楚地按照要求完成任务。否则，没有“量”的要求，高素质的员工可能会高标准地完成任务，但素质一般的员工，可能会做出令人失望的结果。

第四，战略实施的地点要做好认真的安排。在企业战略部署上，领导在进行战略决策时一定要协调好各区域的工作。比如：一个销售部门会分几个区域，你制定了一个1000万的销售计划，究竟是由华北地区来完成，还是华东地区来完成？这就需要领导人做出明确的命令，否则这个计划也只是一个空指令。

第五，战略的实施所需要的资金应该如何控制。每一项重大战略的实施都需要经过周密的计划，反复计算，确保投入与回报的比例。企业在成长发展阶段必须要有充分的资金供给，因此领导在进行战略部署时，要确保控制资金掌握在自己手里，先报出财政预算再判断战略是否可行。

另外，领导者需要注意的是，“人”是战略部署中最关键的因素，“因事选人，视能授权”。选择战略实施的人，要根据具体的任务、要求，找到适合的人选，授权给他，让他凭借自己的能力完成这项任务，所以选人很重要。俗话说：“骏马能历险，耕田不如牛。”如果能将合适的人放在合适的位置，领导者想要实现的战略目标就等于完成一半了。

战国时期，楚国将领子发颁布公示广招贤才，只要是有一技之长的人，子发都愿意重用。一个擅长偷盗的小偷前来求见，子发知道后，连忙迎接。小偷对子发说：“我是一个小偷，听说大人寻求有技艺的人，我愿意听候您的差使。”

子发的部下纷纷劝谏：“小偷受万民憎恶，大人不要收留他。”但子发并没有听从部下的劝告，执意要留下这个小偷，并说：“你们并不了解这其中的道理。”不久后，楚国遭到齐国的攻击，子发率领队伍抗争，不料连续战败，楚国上下的官员都出谋划策来显示他们的忠诚，但是齐军却越战越勇，楚军越来越不能抵挡。这时，小偷求见子发说：“我愿意用我偷盗的本事，为将军效力。”于是，子发差使小偷在夜里悄悄溜进齐军大营，将齐国将军的帷帐偷回来，然后第二天又派一个使臣将帷帐换回，并说：“我的士兵有出去打猎的，捡到了将军的帷帐，现特地送回。”第二天晚上，小偷又潜到齐营把将军的枕头偷回，子发又派人送了回去。第三天晚上，小偷又将将军的头簪偷走，子发又派人送回。

齐国军队听说此事后，议论纷纷，军心大乱。齐国将军想：“如果我再不退兵，恐怕脑袋就被人偷走了。”于是，便下令撤兵。就这样，子发用一个小偷战退了齐军，这时，大家才明白子发留下小偷的用意。

小偷原本是人人所厌恶的，然而子发却委以重用，这与刘邦重用“与嫂私通”的陈平一样。虽然任用这种“有才无德”的人会受到很多儒士的批评，但是，这些人却能有效地完成他人所不能实现的任务。所以说，子发是一名卓越的领导者，因为他明白当下的处境，知道什么样的人才能帮助自己取得成功。

清代红顶商人胡雪岩曾经说过：“一个人最大的本领就是用人的本领。”他本人就是一个将用人本事发挥到极致的人才，很多别人眼里的“混世魔王”在他的调教下都能成为他的左膀右臂。用他的话来说就是：“取人之长，容人之短，不求完人，但求能人。”陈世龙原本是一个赌场中的小混混，胡雪岩却发现了他的长处：口齿伶俐，头脑灵活，敢闯敢拼，说话算话，重情重义。于是胡雪岩亲自教他做生意的门道，最终使他出成为自己的得力助手。

所以说，要想完成自己的战略目标，不可能只靠一个好的战略决策，得需要成熟、周密的战略部署，并能够找到适合的人选去执行，这样才能取得出人意料的效果。企业未来的发展，不仅需要一种固定的战略模式去运作，也需要培养、提拔一些有专业特长的人去执行战略任务，才能让团队发挥最大的效能，实现最终的战略目标。

3. 如何执行战略管理

北大光华管理学院副院长刘学在接受媒体采访时表示，中国企业的同质化严重，导致这种现象的原因主要是企业在制定战略时，常常遵循人无我有、人有我优的原则。有调查表示，美国大企业平均寿命不到40年，中小企业不到7年；而在中国，大企业平均寿命不高于8年，中小企业平均寿命才2.5年。这种现象表明企业战略如果缺乏差异化，就很难在竞争中占据优势，企业就不可能长久。

有人也许会说，有些企业没有战略或者是没有明确的战略目标，也能获得良好的经济效益。其实，经济效益源于企业领导者的战略管理。很多著名企业的领导者会不断地对企业的形势进行充分的分析思考，战略管理是制定战略决策与执行战略的一个连续的过程。战略管理有助于管理者进行这样的思考：企业当前的状况如何，处于什么样的阶段？企业想要达到什么样的目标？市场环境正在发生怎样的变化？行业发展趋势是什么？采取哪些行动有助于实现企业的目标？因此，战略管理，有助于管理者明确企业未来的发展方向、发展重点、执行模式、资源配置，从而更好地实现战略目标。那么，如何才能执行有效的战略管理呢？

第一，有效的战略要体现独特的价值，就是企业所做的事情与竞争者有很大的差别。

第二，要有一个与众不同的经营模式，这样才能具有特色，在竞争中占据优势地位，吸引更多的客户。

第三，有效的战略管理要结合企业的实际情况而定，不盲目跟风或追求不切实际的创新与定位。

第四，战略管理要把握全局，懂得取舍，明确哪些事情不应该去做。战略最关键一点就是知道不选择什么，抵制诱惑。另外，要用做事业的思维去做战略，而不是用做生意的思维去做战略。

第五，企业在运营中执行的所有行动，都应该是相互配合、彼此促进的。这样一来，即使竞争对手要模仿，不能只模仿一件事情，只有将整个战略环节都一一模仿才能奏效。

第六，战略的执行过程应该具有连贯性。只要是科学的战略决策，如果中途不出现大的障碍，就能连续实施。几乎所有的战略都至少要3年以上，否则就称不上是战略。但这并不意味着一个战略会一成不变，在执行的过程中要进行战略评估，要知道不变的是什么，变的又是什么，这样才能在执行的过程中，寻找到更好的方法实现战略目标。

现代社会飞速发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业要想在长久的竞争中持续发展下去，必须制定一个长久的发展方向，一个适合自身的、与众不同的发展战略。如果一个企业没有发展战略，就失去了前进的方向。因为企业的战略就像大海中的灯塔，为企业指明了航行的方向。现代管理学之父彼得·德鲁克表示，对于企业来说，发展战略已经不是“是否需要”的问题，而是“如何重视”的问题。目前，战略管理在企业管理中已经占据了不可忽视的位置。

战略的重要性不言而喻，作为一名企业领导者，或许会问是否存在一个普遍有效的战略呢？正如管理方式一样，战略具有情境性质，会因环境而不同，即使是一个最完美的战略也未必对每个企业或每个时期都适用。哈佛大学商学研究员著名教授迈克尔·波特表示，每个公司都具有各自不同的起点，具有不同的经营背景，而且还拥有不同类别的资源，因此不可能有适用于任何公司的最佳战略方案。只有根据具体的企业环境与行业背景，结合企业自身所拥有的资源，制定出的战略才是最可行的。另外，战略制定过程不是文字游戏、简单模仿，战略最关键就是要与众不同，使企业员工形成凝聚力、自豪感，这就意味着企业在制定发展战略时，必须要实施一套经营活动来传达与企业战略相配套的公司理念与价值观念，形成难以模仿的企业文化。没有有效的战略管理，或者是战略与企业经营兵分两路，不仅会使企业业绩平庸无色，还可能将企业推向破产倒闭的深渊。

现在，很多企业已经意识到战略管理的重要性，纷纷聘请国际大师为企业把脉，有的甚至重金请进国际咨询公司来做战略，但是真正执行效果不尽人意。有人表示，这是因为国外并不了解中国国情，以至于制定的战略方针“水土不服”。事实上，这只是一部分原因，最关键的问题出现在战略执行的过程中。一个战略的制定、执行、评估，并不是一蹴而就的，涉及期限，少则三四年，多则十年以上，牵涉到的人与事复杂而多变。因此，战略上的成功不是做好一件事情，而是做好这个价值链上的所有事情。拥有好的战略决策，并有效地执行战略管理，在不久的将来，定能成为企业界天空常驻的恒星。

4. 领导者必知的企业经典战略三层次

北大领导力研究中心郭春林教授在一次管理培训中表示，企业领导者必须勇于竞争与决策，在市场缺陷中抓住机会，这样才能将产业做大，而这一切的前提是企业领导者要制定出优秀的战略。那么，什么是企业战略？

战略管理兴起于二战后，在20世纪70年代已经逐渐成熟，从此以后，企业之间开始进入国际竞争。战略管理最初被世界主要跨国集团运用，后来渐渐地被全世界所采用。但是，目前中国很多企业的战略并不是真正的企业战略。比如：有一家企业在2002年的发展战略是这样的：“以邓小平理论、‘三个代表’思想为指导，以企业价值、效益最大化为目标，执行‘两新两高一综合’的发展战略……与时俱进，乘势而上……”事实上，这样的形式并不能称之为战略。

要想知道企业战略，必须明确几个问题：想做什么？怎么去做？清楚自己有什么能力，到哪里去竞争？比如想要做房地产，首先要明确是在北京还是要到上海去做；其次要考虑是要做公共建筑还是居民住宅。所以，企业想要干什么，就是一个战略选择，需要在事业、地域、商品形式等基础上进行战略选择，这样战略才具有特色化。如何与对手展开竞争，是从成本还是质量或者是服务上？怎么去做？就是用什么与对手展开竞争。依照迈克尔·波特的理论，企业的竞争优势产生于低成本与特色化。比如：万科做白领住宅，其他地产商就可以去做酒店或者公寓项目，与万科展开差异化竞争。所以领导者在制定战略时，应该要考虑企业靠什么与对手竞争，或者是哪些资源可以使企业赢得竞争，或者是企业怎样才能获取、利用这些资源与对手展开竞争。依靠什么与对手展开竞争，其实就是指企业有何能力，或者可以开发什么能力，做到低成本或者差异化。因此，战略实际上是一种差异化选择，是在告诉企业选择什么去做，而并不是要求企业怎样去做。

战略不是一种理想抱负，而是一种方法，是实现生存发展的独树一帜的方法。战略不是行动，而是企业选择什么，才能使企业具有优势或者与众不同的吸引力，然后才是采取什么行动去实现事业的目标。如果将战略作为一种行动来看的话，这些行动或许会失去共同的目标。战略的核心是整合，要将企业运营业务与所要做的项目整合成一个整体的战略。战略不是企业的愿景与目标，诸如“为人类创造更好的生活”或者是“为社会创造出更新颖的商品”。战略就是企业之间竞争的优势，在行业中如何定位才能赢得竞争，才能生存发展下去。

经典的企业战略模式分为三个层次：第一是事业战略，指到底要选择什么作为企业经营的主体，这是企业成立的首要因素；第二是竞争战略，既然已经选择了经营的主体，那么企业应该用什么样的方式来与竞争对手抗衡；第三是功能战略，为了打败竞争对手，在市场占据一席之位，企业财务、人力、业务流程该如何管理。事业战略一旦确定，公司的一切运营就必须按照公司的战略方向来制定应该采取的竞争策略、功能策略。

事业战略，是指整体战略，是企业最高战略。事业战略关乎到企业将来的发展方向，它应该结合企业的发展目标，选择企业能够在竞争中占据优势的行业，合理分配企业所需的资源，使各项业务都能相互匹配，彼此促进。事业战略所注重的问题是：企业的业务是什么？企业需拥有什么样的业务组合？企业战略行为通常关乎新的业务，比如：产品系列的增加或减少，开发新的领域或者是新的市场，比如：海外建厂、在低劳动成本的国家建立制造业。事业战略应该确保每一个事业单元在企业中的地位。

竞争战略，通常涉及各企业单位的经理人员，这些人的主要工作任务是把企业战略所包含的战略目标，发展方向具体化，形成本企业的具体运营、竞争战略，如推出新产品或服务等。当一个企业从事多种不同业务时，建立战略业务单元以便于计划与掌控，这就是功能战略。战略业务单元是单一的业务或者是相关的业务组合，每一项业务都应该有独特的使命与竞争对手，这样每一个战略业务单元才有自己独立于企业其他业务单元的战略。

因此，企业的经营可以看成是一种业务组合，每一项业务都有明确细分的市场，并具有单独的战略。业务组合中的每一项业务也需要按照自身条件与竞争需求制定战略，同时还需要和组合整体的能力与竞争需求维持统一。

5. 领导者的战略思维模式决定企业的成败

北京大学领导力研究中心郭春林教授在授课时曾说过：“伟大的企业源于正确的战略思维。”

可以说，领导者的战略思维模式决定了企业的成败。战略思维主要涉及三个方面的内容：企业是否赢利、过去的做法是否有效和企业能否长久发展。任何一个企业都很难或者不可能去改变外部的环境，但是面对外部环境的变化，有危机意识的企业领导者应该懂得及时去调整发展战略，或者是开发自主创新能力，或者是更为注重产品附加值等。而且目前全球经济发展速度缓慢，市场需求减少，这些情况并不是一朝一夕就能改变。因此，企业加强自身能力，勇敢面对不确定的未来，是所有企业目前的现实选择。对于企业发展来说，想什么比做什么重要，如何想比如何做重要。

企业领导者应该明确自己的定位，是做生意人还是企业家，这是完全不同的两种类型。做生意就是做买卖，一手交钱一手交货，短期行为。但做企业家则需要将这个交易过程延长，进行长期投资，经过一段时间后才能产生效益。很多失败的投资并非是因为项目不好，而是输在企业领导者的观念上，例如：一个项目的投资回收期是四年，但企业领导者太急于求成，总期待一年就能收回来，将投资当成买卖去做，这样企业家就成了生意人。当然，企业家不能拒绝利益，但是却要学会抵制诱惑。利益对于企业家来说不是诱惑，因为他们能够约束自己，不仅追求利益，而且追求成道，这个“道”就是企业家的价值观。另外，有很多企业领导者存在机会主义的思想。比如：企业在领域内突然获得了成功，获得了大量的资本利益，此时，领导者就觉得企业做得很出色。而事实并非如此，这些所谓的“成功”其实只是偶然的成功并不能长久。

联想的成功，就源于其创始人柳传志一直秉承着“做企业”的战略思维理念。1984年，柳传志带领10名计算机科技人员，用中科院提供的20万元做启动资金，抱着将研究成果化为创新产品的决心，在租来的一间原为传达室的屋子里开始创业，他们将公司命名为“联想”。当时，中关村最大的公司是四通、四海，联想根本无法与之相比。而且，中关村有很多像联想这样的小公司，这些公司几乎都是本着做生意的理念倒卖产品。他们到深圳购买电脑组件，再到北京进行组装，然后凭着机会赚钱，否则就只能坐吃山空。这些小公司一开始都赚到了钱，但是随着市场的发展都纷纷倒闭。这些公司成了联想的前车之鉴，柳传志通过点滴积累，从给500台IBM计算机做维修的小业务起家，最终成为我国计算机产业的领先者。2004年，联想创造奇迹，成功收购IBM全球个人电脑业务；2008年，联想发展成为全球500强企业，并成为2008年奥运资助商，联想品牌知名度在全世界得到迅速提升。

然而，鲜为人知的是，联想集团在创业初期，也是像“没头的苍蝇”一样乱撞，做了很多小生意，比如：倒卖电子表、旱冰鞋、电视机等。这些生意中至少有四项生意为公司带来巨额利润，并为联想公司指明了未来的发展道路，它们分别是：（1）KT8920计算机，此项目原本由计算机所单独负责，后计算机所将其中部分转交联想，联想因此获利60万元。（2）中国科学院购买500台IBM计算机，其中验收、培训、维修等环节交给联想负责，联想赢得利润70万元。（3）代理IBM公司多个项目，获得利润7万美元。（4）计算机所副研究员倪光南任联想公司总工程师，将“汉字系统”引进公司。这些项目让柳传志看到了公司未来发展的方向，从此，他不再跟风做一些小生意，而是有战略性地将公司主要业务集中在特定的领域里。

20世纪80、90年代市场环境很不稳定，常常供货得不到保障，很多公司都因为供货商不能供货或者是供货不及时而倒闭。因此想要稳定发展，自身必须有加工能力、思维能力。柳传志清楚当时的市场，所以联想挖到第一桶金时，并没有像中关村其他的公司那样继续以前的业务模式。柳传志总结公司成立以来的得失，思索公司的发展方向后，决定做计算机行业，这代表联想在战略目标上做出了选择，做出了战略部署，这就是做企业的第一步。

除此之外，做企业还需要创造品牌能力、团队能力等，联想明确企业发展战略之后，按照企业发展规律不断地积累创新，逐渐在全球计算机行业处于领先地位。联想之所以能够成为世界五百强，与柳传志作为领导者的战略思维是分不开的，他秉着做企业而非做生意的理念，做出了战略选择，为联想赢得了未来。

孔子曰：“温故而知新”。所以，领导者仅仅考虑企业是否赢利是不行的，战略思维还要考虑过去的方法是否有效。这主要是提醒领导者不能遵循路径依赖理论，路径依赖犹如物理学中的“惯性”，一旦进入某种路径，无论是好还是坏，就会对这种路径产生依赖，继而不由自主地维持这种状态。通常情况下，过去的选择影响着现在与未来的选择，好的路径会使企业通过惯性产生飞轮效应，使企业进入良性循环；不好的路径会使企业产生恶性循环，而且这些选择一旦进入状态，就很难再去改变。

目前，很多企业都存在着明显的路径依赖现象。这些企业在成功之后，就开始吃老本，沿着老路一直走下去。这些领导者认为企业就是因为这么做才成功的，所以应该一直按照老套路做下去。然而，市场环境瞬息万变，企业如果一直沿用旧的方式，终将会被市场淘汰。所以，领导者应该考虑过去的方法是否还有效，要敢于摆脱原有路径，进行创新，只有这样，才能使企业经得起未来的考验。

最后，战略性思维还要顾及企业的长久发展。很多企业，只图一时利益，不求长远发展，这是企业文化的问题。企业的文化会渗透在企业日常的经营与管理之中，因此企业领导者应具备的能力就是积累企业的文化力。企业文化要做的是智慧与精神的双重发展，企业要发展，文化需先行。国内外企业的发展表明，在不同的发展阶段，企业文化总是直接或间接地影响着企业发展方向，因为企业竞争力与企业文化之间是一种相互依存、相互促进的关系。正是由于这种关系，企业竞争力在企业文化的推进下，才形成了一种独特的竞争战略。

6. 为什么优秀的领导者会制定出糟糕的战略？

哈佛大学战略与竞争力研究所主任迈克尔·波特说：“当领导者试图与其它公司开始正面竞争时，他们就会陷入困境，没有人会打赢这种战斗。管理者要依据公司在市场上的独特定位制定出战略方针。”波特刚开始研究战略时，认为大部分企业战略失误的主要原因，是由于市场潮流和技术更新等外部因素导致的。后来，他逐渐认识到有很大一部分的战略错误都由是企业内部造成的。

首先，错误的战略往往源于企业领导者对竞争的错误认识。大多数公司的目标都是做业内的领航者，进而在各个方面领先于其他竞争对手公司，诸如：营销、生产、研发等，这种思维方法的弊端在于，任何行业都不存在最好的企业。对此，波特说：“什么是最好的汽车？这在于谁在使用，也在于使用汽车的目的，还要取决于购买能力。”其实是那些认为有最好的企业或者最好的管理流程的管理者为自己制造了一场最糟糕的竞争。波特还说：“企业最失败的决策就是在相同的事情上与他人竞争，这只会引起价格战争，除非对手是白痴。企业最好寻求差异性，应该学会为重要的客户提供独特的价值以满足其最重要的需求。”波特还表示，领导者最容易犯的错误就是对战略的错误理解。战略这个词被应用于很多方面，被赋予很多意义，甚至到最后没有什么代表性意义了。一般情况下，企业领导者会将战略与雄心、目标混为一谈。比如：很多公司宣称自己的战略是要成为业内领衔者，其实这并不是战略，只是公司的目标。事实上，战略是公司的定位，与差异性有关。

说起差异性，领导者们给出了五花八门的答案。有人说：“我们企业的竞争力就是靠专有技术，有这个技术，我们就能推出更好的产品。”有人说：“我们的竞争力就是资金实力，业内很少有能够与我们实力抗衡的对手。”还有人说：“我们的竞争力是优秀的团队，他们总能出色地完成公司的任务”……以上所述的竞争力的确是“我有他无”，只要对手不能够获悉他们的优势，就可以保持这种优势。所以，很多企业将竞争力当成机密，或者是不可告人的秘密武器，在关键的时候用来对付对手。这难道是真正的“战略”竞争力吗？其实他们还是没有明白战略的真正含义。

战略竞争力是“对方知道也做不到”，这样的例子很多，比如安利就是人们熟知的一个企业，很多人都觉得安利的战略竞争力在于有很好的产品，但认真分析一下，人们不仅可以从安利公司得到好的产品，从其他公司也能获得更好的产品，但为什么安利能够成功呢？关键在于安利的训练系统，这是他们的战略竞争力，能够训练出合格的销售人员是安利发展的核心竞争力。很多企业可以复制安利的直销模式，但是他们不可能复制安利的训练系统，因为那是长期发展积累的战略竞争力。可见战略的竞争力不应该是一种“见光死”的秘密武器，而是需要长期揣摩、实践、验证的实战经验。战略竞争力并不一定要领先，更重要的是持续地积累，所有投机主义思想会让企业丧失获得战略竞争力的机会。

因此，企业领导者关于企业战略的认识很重要，因为它决定了企业的决策与行动。同时，企业的目标、愿景不能与战略混为一谈，企业的战略需要强大的定量分析之后才能确定，任何一个优秀的战略选择都和收入与资产负债相关。企业领导者要想制定成功的战略必须选择正确的产业、产品、服务，综合各方面因素，经过深思熟虑后，才能有效避免错误战略的产生。

其次，企业领导者易犯的另一个错误就是混淆运营有效性与战略。波特说：“良好的运营能够促进业绩，但是它的缺点是不能持久，因为如果效果极佳，其他人也会纷纷效仿。”事实上，要认清这些错误并不容易，对于企业管理者来说，最大的挑战是必须在短时间内处理多方面的问题，领导者必须要在明确市场独特定位的同时保证最佳的运营模式。一般情况下，企业领导者更关注运营效率的增长，这种现象会导致与其竞争优势的更重要战略——独特的商业模式渐行渐远。所以，领导者需要牢记战略竞争力，在做决定的时候，要考虑清楚这是不是最佳的运营方案，或者是这是否有利于提高战略定位。

第三章 沟通促共赢：深奥大道理也能说成生动小故事

1. 有效沟通从“心”开始

北大总裁班的沟通课上，翟鸿燊教授强调说：“沟通的一切是从心开始。”只有用心去传达，才能使交流变得更有效、更顺畅。在工作中，企业的领导者通常比员工有更多需要处理的事情，经常需要向员工布置任务。当在压力很大的情况下，领导通常不会意识到沟通的问题，只是用下达任务的方式将工作安排下去，即使员工有好的方法也懒于沟通，从而导致企业上下级往往不能实现有效沟通。

作为领导者，由于所处位置不同，再加上事务多杂、工作节奏很快，很容易忽略员工的处境，甚至认为对员工说话好比对牛弹琴，而员工也总是会觉得领导不相信自己，不看重自己提出的宝贵意见。

有一家纺织公司，常年为一家客户提供“乳白”布匹，仅这单项业务每年就有高达几百万的营业额。

一天，远在外地出差的老板突然收到这家客户的一份30万元的订单，是“纯白”的布匹订单，而且还是急用。于是，老板立刻给副厂长打电话通知下单，并嘱咐马上投入生产。但是在交代的时候，老板并没有强调这家客户此次要的不是以往的“乳白”而是“纯白”，之后又向副厂长安排了一大堆要处理的事情。副厂长本来想多问一下关于布匹的具体要求，但是一想到老板的火爆脾气，就没敢再细问。

于是，已经习惯多年为该客户生产“乳白”布匹的副厂长没有多考虑，便组织生产。结果可想而知，当布匹生产发给客户后，客户要求退货，给公司造成了巨大的损失。事后，老板将副厂长责骂一顿，但后果也不可挽回了。

从这个例子中可以看出，由于当时情况紧急，老板没有考虑到下属在执行任务时所需要的关键信息，只是轻描淡写地下达了任务，而忽略了与下属进行更详尽、平和的沟通，既没有提醒下属应该注意的事项，也不具备良好的沟通心态，致使下属不敢多问，最后不可避免地给企业造成了巨大的损失。

美国未来学家奈斯比特表示，企业未来的竞争是管理的竞争，管理竞争的焦点在于组织内部成员之间及内部成员与其他组织的有效沟通上。沟通看似简单，但是能够用正确的方式沟通，让其他人明白自己的意思却很难。人与人之间的沟通，35%是语言沟通，65%是非语言沟通。有人说：“沟通的重点并不是沟通的内容，而是选择让对方容易接受的沟通方式。”企业领导与员工本身就是两个拥有不同利益的主体。对于企业领导来说，他们很容易因为自己承担着巨大的压力，认为有些事情不需要向员工解释清楚，员工只需要尽职尽责就好。但是员工却并非这样认为，他们看到的都是领导所享有的特权，比如：吩咐下属做事，而自己不做，还可以决定员工的去留……如此，员工就很难理解领导下达的命令。所以，领导者在与下属沟通时应该站在对方的角度上考虑，用心沟通，而不应是机械式地下达命令，要清楚下属需要哪些信息，这样才能使沟通变得更有效。那么，领导者如何才能有效地与下属进行沟通交流呢？

第一，领导者必须意识到沟通的重要性。很多企业的管理问题大多是由于沟通不良而导致的。良好的沟通不仅可以保证工作的顺利完成，还可以促进人际关系的和谐。相反，沟通如果受阻，不仅会导致企业生产力、服务品质下降，还会增加领导者的管理负担。

第二，领导者要建立良性的沟通体制。只有建立了良好的沟通体制，领导与下属之间才能拥有最有效的沟通。比如：可以通过正式的沟通方式，每周例会、月会或者其他座谈会等；也可以运用一些非正式的沟通，如电子邮件、公司聚会、周末旅游等都是不错方式。无论采取何种形式，领导者要切记，一定要让员工说话，而且是说出内心真实的想法。

第三，一定要以对方能够接受的方式进行沟通。领导者不应该按照自身的思维模式来了解下属，与其沟通，而应以对方愿意接受的方式沟通，这样才能更好地提高对方的工作效率。

第四，要以良好的心态面对与下属的沟通。在沟通时，切忌暴躁、以势压人、轻视对方，否则下属可能就会在与你沟通时产生心理障碍。就她上述例子中的副厅长一样。事实上，这样的错误是可以避免的，只要有一方多问一句，就可以避免这种错误。正是由于两者过去的沟通已经产生障碍，才导致这样的后果。

所以，领导者与下属在进行沟通时，一定要用心交流。那么，如何才能做到用心呢？

第一，领导者要像对待自己一样对待员工，保持平等的心态，意识到员工在企业中的重要性。当员工感受到自己受到领导尊重时，就会尽心尽力为企业效力。

第二，领导者要明白与员工是合作关系，而非是雇佣关系。虽然领导者与下属在利益上并不一致，但是如果领导能够意识到彼此的合作关系，那么就能消除因为沟通而产生的矛盾。

第三，领导要尽量放低姿态，将员工看作是自己的内部客户，只有让“内部客户”满意了，公司才能更好地服务于外部的客户。领导者其实就是为员工提供工作的供应商，所以要充分地利用企业的资源，为员工提供一个良好的发展平台，帮助他们在工作中实现个人的价值。第四，领导者要克制自己对员工的抱怨，化挑剔为欣赏。一个人在被赏识时，能够发挥自身最大的潜力。

第五，领导者要学会在工作中与员工分享企业的目标和自身的知识、经验，或者分享一些对企业有价值的东西。这样一来，员工自然就会将自己看作是企业的一份子，在沟通时，就会站在领导者的角度进行思考。

现代管理理论之父切斯特·巴纳德曾经说过：“管理者最基本的功能就是发展与维系一个畅通的沟通管道。”对于企业管理者来说，沟通就是将企业成员联系在一起，实现共同目标的一种方式。没有沟通就没有管理。沟通是企业的生命线，管理的过程也就是沟通的过程。管理者要想与员工进行更有效的沟通，就要想办法让员工投入进来，用心交流，这样才能营造企业和谐的团队氛围，产生大家齐心协力的有效沟通效果。

2. 高效管理：沟通需要讲附加值

在一家大型消费品公司的会议上，新任营销总裁号召大家积极行动，得到的回应则是哈欠一片；另一家公司销售主管召集团队研究如何提高工作效率，尽管他竭尽全力地讲了很多方法，但是一天后的测评表明没人记得他说过什么……

在实际的管理工作中，像这样的例子数不胜数，无论公司规模大小，无论领导者是否位高权重，总有无法完成公司任务的时候。造成这样局面的最主要的原因就是企业内部沟通不良，公司的领导者不懂得怎样有效地组织下属开展工作。在北大的一次演讲中，成功学教育专家董进宇说：“任何有效的沟通都需要相同的知识背景、相同的思维方法、相同的价值理念。”要想做到有效的沟通管理，领导者需要掌握沟通的附加值理念，也就是人们在沟通中寻求共同点的一种延伸。

沟通专家格兰维尔·涂谷德从“市场附加值”联想到了“沟通附加值”。所谓沟通附加值，就是人们沟通所带来的额外效果，它能敲定一桩不确定的事，可以使个人与团队工作更有效，也可以促进变革、提高利润等。从另一个角度来说，“沟通附加值”也可以定义为“公事私办”，就是凭着人际关系搞定所有的事情。格兰维尔还戏称这也许就是上帝创造高尔夫的原因，因为与所有正式的会议相比，高尔夫球场上成交的业务、达成的共识要多很多。在中国虽然这个比例还很小，但是与其他娱乐活动相比，恐怕就有过之而无不及了。正式的办公场所会让每个人都保持一种不同的戒心，无法做到坦诚相对，而休闲场合则可以让人放下戒备，更乐于互动交流，这种放松的心态正好是培养私人关系的桥梁。不可否认，私人关系在商业中的影响是巨大的。很多情况下，只要由一个恰当的人说上一句话，或者是关键人物私下商讨一下，一桩难搞的业务就很容易敲定，一场很大的风波就能平息。对于那些成功的销售人员来说，与客户交朋友比卖出产品更重要，因为他们注重的是从私人关系上建立长期的合作关系。公事公办容易让人觉得缺乏人情味，就好像是与机器人共事一样，双方很难产生信任与共鸣。

勤奋与才能对于企业领导人来说很重要，但是要想真正发挥自己的才能，领导者需要培养在与员工沟通中促进其完成任务的能力，即掌握沟通的附加值理念。一般情况下，领导人应从三个方面应用沟通附加值的理念：

第一，激励员工不断超越。很多领导只关心自己想要将企业做成什么样子，从来没有想过要将此事与员工进行交流。很多企业的愿景总是悬挂在会议室或者是领导的办公室里，除了领导者基本没人注意过。

大陆航空公司执行总裁贝修恩曾经独自将公司带出破产的困境。贝修恩很具有领导力，他明白领导不能只望着挂在墙上的愿景独自发呆。为了激励员工，贝修恩设立月度奖金，专门奖励准时上班的前五名员工，同时对前三名给予额外的奖励。他还制定预算目标奖励制度，专门奖励业绩表现优异的经理人。而且贝修恩的沟通工作不仅是收发电子邮件而已，他还经常到工作现场与员工打成一片，一起分享经验，一起讨论策略，并向员工说明当前的工作与开展这些工作的目的，以此来赢得大家的支持。贝修恩深谙沟通之道，也正是这些沟通的细节给他的管理带来了极大的方便。

麦克纳尼也是一位善于沟通的领导。2000年，在他刚接手3M时，这家企业正处于战略不明的状态，自从20年前推出了报事贴后就再也没有过任何惊人的创举了。麦克纳尼掌管公司后，除了启动著名的创新产品外，还在企业迅速展开一系列行动，解雇了上千名员工，制定了严格的绩效考核制度，并制定战略将公司业务专注于医疗与高科技产品。如此大规模的改革，很容易引起员工的抵触情绪，然而令人吃惊的是，大部分员工都很支持他的一系列行动。针对这一现象，他在接受媒体采访时说：“公司的员工都觉得自己还能做得更好，并愿意与他人协作获得更大的成就。”除了工作上的合作，喜欢体育的麦克纳尼还成为了公司的内部球队主教练。他在工作上设立很高的目标，并要求员工去完成它们，但他并非只是布置任务，然后不闻不问。相反，他每天都与员工们一起工作，帮助他们完成工作。结果麦克纳尼接手公司不到两年，其利润就上涨了三分之一。

这两个事例告诉我们，如果要想对员工进行有效的沟通，就一定要采取激励制度，并与员工一起实现企业的战略目标。

第二，激发团队的创新热情。每个领导者都明白创新的重要性，但很少人懂得应该如何去创新。睿智的管理者很清楚在创新成为公司的制度之前，必须要做三件事：引起大家的兴趣、促使员工互相合作、放手让员工去做。优秀的领导更善于倾听，即使他们知道答案，他们也会提问。提问可以使回答者与自己产生观点一致感，增强参与者的自豪感并促使他们在工作上表现得更优秀。通过提问也可以使员工们发挥自己潜在的创新力，让他们能够进行深度的思考。每个人都具备很强的创新能力，关键在于能否将它激发出来。

品牌建设、创造力专家玛缇摩尔在一次管理者进行的“头脑风暴”培训中，让参与者针对家用的报警系统提出新的点子，并要求他们不管点子多么古怪都尽量说出来。没过几分钟，他们就提出了七八个关于新装置的想法。起初的几个点子没什么新意，但是接下来就越来越大胆了。无论是哪个领域，玛缇摩尔的宗旨就是领导者都要不断挑战，通过创造性思维提高绩效，而启发创造性思维最好的方法就是提问。

第三，将功能障碍型行为转化为合作行为。如果一位管理者成功地得到公司对自己工作的支持，却发现自己与另一位管理者之间产生了矛盾，那么所有的工作便是无用。美国培训师、咨询专家希亚姆指出，一定要避免管理者的本位主义。他表示，控制危机要从管理者开始。如果公司经营顺利并持续获得利润时，企业就容易忽视一些不良因素，可能会导致企业失去一些利益。例如：有一家大公司在繁荣之后，逐渐走向分裂。因为企业老总忙于扩展，无暇顾及管理，使得管理者之间产生矛盾，不能协作。他们沟通很少，甚至为争夺客户而互相争斗。最终，公司的内部竞争导致公司走向衰落。在工作中，员工之间产生矛盾不足为奇，甚至是无处不在，所以作为领导者应该将其作为自己所面临的挑战，如果不闻不问，这些问题很有可能会使公司停滞不前，甚至倒闭。

关于如何应对员工之间的各种冲突，希亚姆提出了以下建议：首先要直面冲突，不要在消除矛盾之前就做出决定，或制定计划。其次，要注意话里隐藏的意思，而不是言语本身。比如：供货商说：“我们必须提价。”其实这并不是问题的根本，他言语的真正含义是产品的成本增加了。如果派出研究小组与对方的设计部门一起合作，可能就会产生一个新的产品设计方案，新产品不仅更结实，而且所需成本更少。这就让供应商降低了成本，不需要提价，实现了双赢的结果。最后，领导者要懂得创造性地看待问题，睿智的人会把冲突当成机遇而非障碍。因为两个主体之间产生冲突，不可能是单方面的原因。在这种情况下，如果领导者努力地发挥潜能，就很可能产生惊奇的效果。

现代人际关系学大师戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你要使他人喜欢你，或是你想让他人对你产生兴趣，你就需要谈论他人感兴趣的事情。”如果想让对方接受你想要传递的，就要选择对方感兴趣的沟通方式。让对方产生兴趣，也就产生了沟通的附加值。

3. 将大道理说成小故事——燕园最有趣的沟通课

在当今这个信息泛滥的时代，人们对于那些毫无新意的说教已经心生厌倦，避而远之。对于领导者来说，如何与员工进行有效的沟通是件头疼的事情。由于角色排斥的心理，领导者想要传达的信息往往不能被员工欣然接受。所以要做好管理，首先要找到打开员工的心门的钥匙，进入对方的思想，思想一致才能行动统一，从而创造好的业绩。

最优秀的领导者往往是“心灵和灵魂的引导者”。而故事是一种传播思想的重要途径，很多古代的知识都是因为故事才得以传承下来。同时，故事更容易被人们记住，更容易被人们相传。领导力与变革大师约翰·科特表示：“故事长驻大脑，所以带来改变，或者说有机会影响行为。”因此，优秀的领导者应该把讲故事当成一项得力的沟通工具。

北大毕业的俞敏洪毫无疑问是一个擅长讲故事的高手，听过他演讲的人都会被他的言辞深深吸引，他就算是在说自己的事情也好像是讲别人的故事，那种充满故事性的演讲常常耐人回味。如果留心就会发现，但凡是那些出色的演讲家，他们演讲的内容，一般都包含三个特点：一是有故事性、趣味性；二是短小精炼；三是有例子，不空洞枯燥。故事可以吸引人的注意力，使人的心灵平静下来，而且故事比道理要生动有色，所以很容易让人深信不疑。

林肯在做律师时，曾经为一名军人的遗孀辩护，为了博得人们的信任与同情，他编了一个故事：一名军人在战场上浴血奋战……后来他牺牲了，他的妻子生活艰难，房子没钱维修，雨天漏水无处可睡。她没有粮食，食不果腹，受人欺负，只是因为她失去了为国捐躯的丈夫……而现在这位烈士的妻子就站在我们的面前。法庭上的人听后无不被感染，纷纷责骂另一方，林肯一方毫无悬念获胜。

美国人力资源部军官特里巴斯上校，曾经在一个即将到阿富汗参加战争的4000人的人事部工作。他与过去、现在的指挥官对关于如何带兵打仗的问题进行沟通，并成立了一个领导力项目，主要是运用故事帮助将要参加战争的70名指挥官做好应对战争的准备。特里巴斯和他的同事要求士兵们对即将开始的战争部署进行提问，然后将搜集到的所有问题交给曾在阿富汗服役的100名军官，让这些军官来回答这些问题。这些军官有超过一半的在答案中包含了小故事，特里巴斯从这些故事中提取了主题，并编写成书，分发给将要参战的70名指挥官。为了强化书中的主要内容，特里巴斯还请几名在回复中运用故事的军官给70名指挥官讲述了各自在阿富汗的故事。让老指挥官讲故事，并挑选出其中最有意义的部分，让新的指挥官通过故事了解阿富汗的形势，这种沟通方式不仅令新军官印象深刻，而且他们更乐于接受。

无论是企业品牌建设还是与员工进行沟通，讲故事都是很有效的沟通方式，善于沟通的人深谙讲故事的玄妙。很多企业领袖在对员工、客户演讲时都会采用讲故事的方式。当然，讲故事并不是单纯地博取大家的好感，而是在故事里面蕴藏着深刻的含义。美国讲故事联合会这样定义故事：“故事是沟通的一种方式，它包含的很多感性内容使人们为之心动，理解它，并从中领悟出新的意义。”

一家企业的经理在培训新参加工作的员工时，讲了这样一个故事：一天中午，天气酷热，佛陀与自己的侍者一起远行，路过一片树林时，佛陀感动口渴，于是就对侍者说：“我现在口很干，之前我们曾经路过一条小溪，你去帮我盛一些水。”于是，侍者便回去寻找那条小溪，但是那条小溪太小了，刚刚有一些马车经过，溪水被弄得污浊不堪，根本无法喝。于是，侍者便赶回去对佛陀说：“因为刚刚有马车经过，小溪的水已经脏得不能喝了。您让我往前走吧，我知道前面有一条河，离这里也很近。”佛陀说：“不用，你还是去那条小溪吧！”侍者口里应允，但是心里却很不服气，他认为水那么浑浊，去了那里也是白跑一趟。他边走边想，但始终想不通，于是，走到又折了回去，问佛陀：“您为什么要坚持让我去那里呢？”佛陀没有解释，笑着说：“去吧！”侍者只好从命。当他再次走到那条小溪的时候，惊喜地发现溪水已经变得像原来那样清澈。因为经过一段时间后，泥沙不是被冲走就是已经沉淀了，自然就变得清澈了。侍者开心地捧着水回去了，并叩谢佛陀说：“您让我懂得了一个大道理，没有什么是永恒不变的。”

讲完这个故事后，这名经理对自己年轻的员工说：“生命中总会遇到不如意的事情。有时，生命的河流是污浊的，但并不是永远不变的，随着时间的推移，终将恢复清澈。由此可知，成功始于耐心，而失败源于急躁。在成败之间，我们每个人都要做到胜不骄，败不馁。”这名经理通过这么一个简短的故事，告诉这些刚工作的年轻人不要因为工作上的一时不顺而抱怨或者是灰心失意。而且他也通过讲故事这种方式巧妙地告诉员工，当领导给下了命令时，员工首先要做的是执行，当不断地经历了这些事情后，员工就自然明白领导的用意。

生活中很常见的事情就是人们通过故事找共同点，从而取得更进一步的沟通。比如：旅途中，那些开始交谈的陌生人经常会分享自己生活中的小故事，从而很快拉近彼此之间的距离。通常而言，在两个陌生人之间，以理论为基础的交流大多维持不了多久，而以说教形式的交流又缺乏联想，表达不够充分；故事则不同，它会吸引人主动倾听，从而进行深层次地交流，而这种交流比普通对话更能促进人们之间的关系。因此，大部分领导者应该多花一点时间在非正式的交流上，以此使自己与员工之间的关系变得更为融洽。

但是在沟通中，领导必须认真思考自己要讲什么故事。讲故事的主要目的应该是为了引出他人的故事，用沟通、分享的方式来增进彼此的感情。另外，领导在讲故事的时候必须要注意两方面内容：（1）必须细心谨慎。泄露私人问题是不必要的，否则可能带来负面效应。领导们所讲的故事应该是他们的亲身经历，并能体现出这些经历是如何影响了他们的作为的；（2）领导者需与员工建立彼此信任的关系，这样一来，当员工接受领导来帮助他们进行深思时，领导者的故事才被赋予了力量。

4. 摆脱沟通陷阱，看清沟通的本质

世界著名国学大师、北大客座教授翟鸿燊在关于沟通的讲座上说：“沟通是情绪的转移、信息的传递、感觉的互动。”沟通是日常生活中不可缺少的一部分，但并不是每个人都能做到有效的沟通。沟通专家告诉人们，有效的沟通对于领导者来说尤为重要。但是，在对30名来自大型企业的高级经理人关于沟通进行展开访谈后，翟鸿燊教授意外地发现沟通管理正在恶化，而这种恶化在很大程度上是管理者咎由自取。

为什么会这样？这还要回到翟鸿燊教授关于沟通的阐释：情绪的转移、信息的传递、感觉的互动。而很多领导者将与员工之间的沟通单纯地定义为：信息的传递。这样的定义太狭隘，太片面，即使沟通的目的仅是为了传递信息，如果没有情绪、感觉上的交流，信息传递的任务也不能顺利地完成。管理沟通中需要具有长期、战略性的眼光，应该将沟通看成是一个战略行动，而并非只是一个信息传递的过程。因此，领导者在沟通中要摆脱五个管理沟通陷阱。这些陷阱严重阻碍了沟通过程，扭曲了沟通的行为。

陷阱一：词能达意。有些管理者错误地认为词语代表着固定的意义。事实上，词语的意义是人所赋予的，而并不是它所固有的。一个词语只是引发了意义与感官联系，因此，对于词语来说，一个固定不变的意义是不存在的。一般情况下，一个词语和它所具有的意义是两回事，比如：我们在听到“猫”这样的词时，人们的大脑中可能会涌现一致的形象。但是像“管理战略”这些抽象的词语只是理念，它们并不具有任何具象特征，所以不同的人对它们会有不同的理解。在调查中，大多数经理人表示他们都尽力使自己传递出去的信息精准无误，但正是这些精准的技术语言加大了理解的难度。正所谓隔行如隔山，除了业内人士知道那些词语的通常含义，外人一般都听不懂。

陷阱二：信息等于沟通。在关于这项调查中，有三分之二的人将“信息”与“沟通”混为一谈。信息，只是单纯的事实、数据、情报；而沟通则是将信息、观念，甚至情绪感觉传递给其他人。沟通中存在的很大问题就是：你想表达的与听者所接收的往往风马牛不相及。因为外部环境、心理等各方面因素都可能扭曲信息的真正含义。但是，大部分人还认为自己已经将信息原汁原味地传递给听众了，这种现象更可能形成恶性循环，使沟通双方产生误解，彼此越来越不信任。

陷阱三：沟通掌握在自己手中。有一家企业的发展部经理说：“我们花了一年的时间制定了新的市场战略，而CEO只是与其他部门花了一个下午用幻灯片做了一次展示，然后将幻灯片电邮给每个人。他并未确定别人是否收到，而只是想当然地认为别人都原封不动地接受到了他的信息，并对之表示认同。沟通并不是一件有形的物品，只要随手递过去那么简单。作为领导，你可能觉得你掌控了沟通的主动性，但你是错误的。你所做的每一件事都是在沟通，不管你愿不愿意，你的表情、你的衬衫、你的办公室装修风格以及你闲聊时所透露的东西，甚至你的一个沉默都是在传递信息。信息是自己长了脚的，你无法不沟通，是接受者确定了‘沟通’的效果。”

陷阱四：业务沟通不需要感情。自从多媒体被大量应用于管理沟通，大企业的沟通几乎可以形容为“冰冷的幻灯片展示，到了令人昏昏欲睡的程度。”很多员工表示他们都喜欢偏于情感化的沟通，比如：讲故事或者微博。有管理者称情感可以将沟通管理提升为“更高层次的约会”，唤起人们感情与联想的故事之所以更深入人心，是因为人们对其他人的经历感受要强于对抽象观念的感受，这就是情感所赋予的力量。因此，如果能将情感与理智进行完美的结合，沟通就会起到最好的效果。

以上就是管理沟通中最容易让人迷失的四个陷阱。想要让沟通达到最好的效果，不仅要看重每一次沟通，而且在沟通中要有明确的目标、长期的战略计划。如果还是不知如何建立有效的沟通方式，请参照下面所介绍的沟通步骤。

第一，首先要了解自己的沟通水平。请一些专业人士去评价自己的沟通技巧，或者是从侧面了解传递出去的信息是否容易被人接受、理解，这样就能针对性地对自己的沟通方式做出改善。

第二，了解听众。要记住任何人都不可能单方面决定沟通的效果。听众一旦接受到我们的信息，就会对它们进行“再创造”，所以要站在对方的角度考虑沟通方式。对于管理者来说，最主要的听众就是员工、客户以及与企业事务相关的对象。据调查，员工最希望领导说的话，无论用什么形式，最好能够快速、轻松地理解。

第三，明确沟通目的。管理沟通最主要的目的就是为了说服，无论是小组成员开会还是进行展示，都可能是在说服员工采取行动。所以，管理者在沟通中要强调性地表达自己想要说的事情，并事先了解说服别人的各种技巧方式。

第四，准备好你要传递的信息。沟通专家提醒领导者一定要能够做到随时传递自己的信息。调查表明，企业领导者主要将大部分沟通时间花在五种信息上：一是公司文化，即我们应该如何做事；二是财务成果，即我们做得如何，以及能得到什么；三是内部结构，即谁负责什么；四是时间管理，即应该如何利用时间；五是管理者自身对工作的认识，即在做什么，为何做，这么做的意义是什么。

第五，出人意料。大多数情况下，领导者都能很轻易地得到信息，比如：周报、销售数据、战略方案等。但是，最好不要将这些资料直接作为附件传出去。在开会时，不要宣读电子表格上的数据或者是幻灯片上的内容，而是最好将这些材料组合成让人感兴趣的信息。而要达到这种效果，就需要引用令人吃惊的事实或者深刻的故事，或者是形象的比喻。

有一位领导为了说明企业为什么要在持续盈利的情况下开发新产品，引用了世界著名高尔夫球手伍兹的例子。他说，伍兹在事业的巅峰时期，依然每天练习击球，想要更进一步改善他的挥杆动作。这个鲜活的例子告诉员工，公司也必须要用创新产品来应对市场的变化。所以，卓越的沟通者懂得运用一些能够引起共鸣的故事和比喻，使自己的理念更容易得到非专业人员的理解。

第六，选择有效的沟通渠道。沟通渠道就是所有沟通的方式与机会，比如：电邮、备忘录、通知板、展示会等，领导者应该学会针对具体的信息选择合适的沟通渠道。每一个渠道都存在不同的优点与缺点，要学会巧妙地融合各个渠道的功能。与单一的信息传递渠道相比，多种渠道的结合更能产生巨大的效果。无论选择哪种渠道，都要确保自己的信息能够顺利地传给沟通对象。

第七，保持简单。沟通能力强的人一般都是“简约大师”，他们能够抓住信息中的核心元素，善于引用故事，喜欢用简单、易记的方式传递他们的信息。

第八，做一个沟通计划。沟通计划就是沟通路线，要明白自己要哪里，到达那里应该怎样走。只有这样，领导者才能明确自己的管理目标，了解自己在沟通方面存在的优点与缺点。

5. 企业管理的最佳方式：与员工进行平等沟通

在北大管理沟通课上，龚文庠教授表示：“沟通是管理的缩影”。然而，很多领导者很难与下属做好沟通，这其中最根本的问题是什么呢？首先我们来了解一下人们为什么选了一个带水旁的“沟”字呢？因为水是平的，因此说，只有处于平等地位的交流才能称为沟通。沟通是双向平等的交流，否则只能是一种说教。美国加利福尼亚大学对很多企业进行调查得出：管理者信息能够准确地传达到下属的信息不超过25%，从下属到上级反馈的信息不到10%，而平等交流的信息却能达到90%以上，这就是沟通位差效应。

平等交流的效果之所以那么好，主要是因为双方处在平等的位置上。有研究者尝试在一家企业内部建立一种平等沟通机制，结果发现在企业建立平等沟通机制后，企业领导者与员工之间的协调沟通能力增加，而且他们在对企业的价值观、经营理念上也迅速达成一致。企业的上下级之间、各部门之间也都形成了流动，使工作能够更顺利地开展，而且信息在传递的过程中基本上不会被扭曲，能够有效地传递下去。所以，平等沟通是领导者进行企业管理的最好的方式。

沃尔玛公司在管理机制上就一直很重视基层员工的意见与建议。沃尔玛公司内部鼓励员工积极谏言，无论何时何地，每一名员工都有权利发言，可以选择口头或者书面等任何形式与管理员甚至总裁进行直接沟通。公司也常常安排时间讨论员工们的意见，对于可行的建议，公司管理层会积极接受并应用于公司。在这样平等的沟通机制下，常常会有来自各地的基层员工跑到总部要求见公司创始人。创始人山姆·沃尔顿先生总是很热情地接待他们，并认真地倾听他们的意见。如果员工是正确的，他就会尽力去解决有关问题，他还要求公司的每个管理者都要认真对待每个员工意见，而不是做做表面敷衍而已。

为了能够让这种沟通机制更加顺利地实施，沃尔玛公司还在罗杰斯机场停有12架飞机，是专门为地区经理准备的，目的就是为了让他们能够尽快地听取基层的声音。每个星期一的早上，地区经理都会乘坐飞机到自己所管辖的地区进行视察，视察经常是进行到周四。在视察的过程中，经理大部分的时间都是在与基层员工进行沟通，了解他们的状况，并听取他们对公司的意见，还会对提出有价值意见的员工实行奖励。所以，在下情上达方面，沃尔玛公司做得很到位。山姆·沃尔顿认为，公司的领导应该是员工的公仆，领导与员工的关系应该是“倒金字塔”的关系，领导应该是基层，员工是中间的基石，而顾客则是最上层的。领导为员工服务，员工为顾客服务。只有让顾客满意，公司才能获得更多的利润，员工也才能得到更多的回报。而员工是与顾客直接接触的人，工作精神状态都很重要。所以，管理者的主要工作就是支持、关心、服务于员工，员工只有满意了才能更好地服务于顾客。

沃尔玛的每一位员工都佩戴工牌，上面除了名字，没有标注任何职位，包括最高总裁。公司所有的员工之间都不存在等级之分，见面都是直呼其名。这种机制使员工们放下了心理包袱，营造了平等和谐的工作气氛。沃尔顿还表示，员工就是“合伙人”。沃尔玛公司拥有全美最大的股东大会，每次开会，沃尔玛都要求尽可能多的基层员工参加，为的是让更多的员工懂得公司的理念、制度、业绩等情况。会后，山姆·沃尔顿还会邀请会议成员（大约2500人）到自己的家中进行野餐会。在进餐中，沃尔顿与这些不同层次的员工聊天，大家畅所欲言。股东大会结束后，每个员工都会看到会议录像，公司刊物也会对会议进行详实报道。对此，沃尔顿表示，他想要用这种平等沟通的方式增进所有员工的团结，为共同的目标而努力奋斗！这种将员工作为合伙人的平等精神，使沃尔玛员工对企业产生了主人翁精神，虽然沃尔玛员工的工资在行业内并不是最高的，但是他们却工作得很顺心。

从沃尔玛的案例中可以看出，管理者与员工之间的平等沟通是最有效的管理方式。虽然双方扮演的是管理者与被管理者的角色，但是他们在地位上是平等的。在这样的沟通机制下，沃尔玛的领导者其实已经掌握了沟通的主动权，在执行管理上变得更为顺畅。平等的沟通方式可以让领导者与员工消除可能存在的心理障碍，如果领导者放下了高高在上的架子，员工也自然解除了畏惧领导者的心理障碍，双方自然就可以专注地为了共同的目标而在各自的岗位上尽心尽力了。

事实证明，平等的沟通机制让沃尔玛在管理上表现得很出色，公司也因此获得了丰厚的利润，成为世界上屈指可数的零售业跨国集团。因此，企业的领导者应该懂得，平等才有沟通，平等才会产生真诚，平等才会提高效益。一个沟通管理出色的公司肯定是一个气氛和谐、业绩优秀的公司。在这样的公司内，即使工作很累，员工也是很快乐的，因为这里没有心理上的折磨。

因此，在企业管理中，沟通要建立在领导者与员工平等的基础上，这样才能实现和谐，才能使员工与企业产生强大的凝聚力，企业就有了坚实的奋斗力量。与员工进行平等的沟通是优秀领导者的一种内功，内功深厚，就能使企业产生更大的发展动力。

6. 在倾听中寻求沟通——领导的艺术

苏格拉底说：“上帝给了我们两只耳朵而只有一张嘴巴，其目的就是让我们少说多听，听的要比说的多一倍。”但是在生活中，很多人都一味地表达自己的想法而忘记了去倾听。有人统计发现，生活中真正懂得去倾听的人还不到四分之一。其实，倾听就像呼吸一样重要，认真分析一下就会发现，在日常的沟通行为中，比如：交谈、阅读、倾听等，效率最高的不是交谈也不是阅读，而是倾听。

美国教育训练大师史蒂芬·柯维认为，听是一种生理行为，而倾听则是一种艺术，一种心智和情绪的体现。生活中，每个人都有倾诉的欲望，当人不能满足自己的意愿的时候，就会产生失望、沮丧的情绪，如果这些情绪得不到宣泄，身心就会产生疾病，所以人们需要发泄，发泄的最佳途径就是倾诉，而这就需要有人倾听，因此倾听就变成人们沟通的最重要的一种方式。

人际关系学大师戴尔·卡耐基说：“做个听众比做一个演讲者更重要。专心地听别人讲话，是对别人最大的尊重、呵护与赞美。”从心理学角度来说，每个人都认为自己的声音是最动听的，每个人都迫不及待地想要表达自己的愿望。在这种情况下，善于倾听者就成为了最受欢迎的人。倘若一名管理者能够成为员工的倾听者，他就能知道每一位员工的需求，也才有可能满足员工的需求，进而获得员工们的拥戴。相反，管理者如果缺乏倾听可能会错失良策，产生误解，进而做出矛盾与拙劣的决策，或者是因为没有及时发现问题而面临危机。企业的管理者很少有人想要学习倾听技巧，因为他们都有这样的一种心态，就是“你得听我的”，因此不知不觉地就忽视了倾听这一重要的沟通方式。面对同一事物时，不同的人可能有一致的思路，但也可能有不同的想法，所以要想从多方面了解事情，首先就应该学会倾听。世界上最具有智慧的人就是善于听取别人的意见，博取众家之长的人。

美国著名主持人林克莱特曾经在节目中问一个小朋友：“你长大后想做什么呀？”小朋友眨着水汪汪的大眼睛说：“我要当飞行员！”林克莱特说：“那如果有天你驾驶着飞机到了太平洋上空，飞机突然熄火了，你要怎么办呀？”小朋友低下了头，几秒后扬起头说：“我会告诉飞机上所有的人系好安全带，之后我系上降落伞，先跳下去。”现场观众一听，笑得东歪西斜。此刻，孩子两行热泪奔涌而出，林克莱特问他：“你为什么要那么做？”孩子带着哭腔但声音高昂地说：“我要去拿燃料，我还要回来！要回来的！”看到这里，人们心里不由对林克莱特产生敬佩之情，佩服他的与众不同之处，当其他的观众都哈哈大笑时，他仍能用倾听者应具有的一份亲和、耐心让孩子继续把话说完。

古时候，有一个小国向一个大国进献了三个外形一样的用纯金打造的金人，金人金碧辉煌，大国的国主十分喜欢，高兴得不得了。不过，小国的使者在进献时还带来了一个题目：请大国判断一下，这三个外形完全一样的金人，哪个更有价值呢？国王吩咐大臣们想了很多点子，比如：拿来秤称下重量，一样的；又请金匠检查材质，一样的；又请工艺老师点评做工，也一样的，很长时间都没有分出哪个金人更具有价值。这可如何是好呢？就在此时，一名退位的老臣来到了大殿，他拿起三个金人观察了一下，然后，老臣胸有成竹地让人拿来三根稻草，分别插入三个金人的耳朵、口中：结果大家发现，插入第一个金人耳朵里的稻草从口中出去了，第二个金人的稻草从另一侧耳朵出去了，而第三个金人插进去之后，掉到了肚子里，什么动静也没有。最后，老臣微笑着对小国的使者说：“第三个金人最有价值！”使者点头示意，默默而去。这个故事告诉人们，最有价值的人，不是能说会道的人，而是从耳朵通往心里的人，也就是善于倾听的人。善于倾听，是一个人走向成熟的标志，是一个成功者必备的品质。

在企业管理中，要想做一名优秀的管理者，首先要了解人性，每个人都希望对方能倾听自己的想法，甚至是牢骚，这样才会有一种被认可的感觉，这是人的本能。所以，领导者想要受到员工们的爱戴，最好学会去倾听员工们的心声，让他们说出自己的意见，这样就知道如何顺利地开展下一步的工作了。

北大教授徐浩渊表示，倾听不是被动地接受，而是一种主动行为。倾听者不只是用耳朵听，在听的过程中还要思考，不但要紧跟倾诉者的思绪，还要跟得上对方的情绪，在适当的时候进行提问、分析，这样才能使沟通更深入。那么，如何才能掌握倾听的艺术呢？事实上这并不难，只要能够克服心中的障碍，从细节做起，定能掌握其中的奥妙。下面分享一些培养倾听能力的方式方法：

第一，要尽量选择有利的倾听环境，安静、平和的场所能够使沟通双方身心放松。

第二，在沟通中，尽量缩短自己的讲话时间，专注地倾听对方。

第三，要对对方的话语表示感兴趣，并通过提问或者请他进一步解释来表明自己正在认真倾听。

第四，要注视对方，尤其要注视对方的眼睛，将自己的注意力集中在倾诉者的身上，这样能够帮助自己更好地倾听，也能够让对方感觉到自己聆听的热情。

第五，抑制自己争辩的念头。要明白双方是在交流，而不是参加辩论赛。争辩对于沟通没有任何益处，只会引起没有必要的矛盾。所以要学会控制自己的情绪，抑制自己的冲动，平和自己的心态。

第六，保持耐性，让对方完整地表述，即使心中有想法，也尽量不要打断对方，否则就会影响沟通的效果。

第七，不要过早做出结论或者胡乱推测。很多人心中对一件事有了决定之后，便不再听取别人的意见，沟通被迫终止。

第八，做笔记。如果有必要，要尽量用笔记下对方的话。这样不仅有助于倾听，而且此种行为还可以达到取悦对方的目的。

善于倾听是沟通的一种境界。美国企业家玛丽·凯曾说：“不善于倾听不同的意见，是领导者最大的错误。”因此对于领导者来说，善于倾听员工们的意见，是卓越领导力的直接表现。倾听在管理中非常重要，当员工知道自己的领导是一个能够听取意见的人，而不是一个高高在上的管理者时，他们便会毫不避讳地说出自己内心的真实想法，提出建议。这样一来，领导者就能更轻松、顺畅地解决管理中的问题了。

7. 如何才能确保真正有效的管理沟通

翟鸿燊教授在北大讲课时曾说过：“沟通不仅仅是知识的传递，也是一种能力。”在管理中，一个问题有两种辩论能力，一种是普通人的争吵，另一种是专家级的沟通。普通争吵中，双方不是在商量事情，而是在互相表达观点，并试图说服对方，使其接受自己的观点。在这样的争论中，双方是不可能得到有效沟通的。在竞争激烈的环境下，有效沟通是企业领导者必须要掌握的一项能力，人们如何才能像专家一样进行有效地沟通呢？如果能够掌握到以下10条重要的金科玉律，沟通就不再是难事。

第一，慷慨的夸奖。俗话说：“千穿万穿，马屁不穿。”任何人都想听好话，好话是夸出来的。所以，要想展开有效的沟通，首先要学会去夸奖他人。优秀的领导者通常都是夸人的天才，如果不信，不妨可以从身边的人开始夸个遍，不用多久就会发现，自己的生活发生了很明显的变化。

一位经理的秘书每天都要做一份很复杂琐碎的报表，长期以来，这名经理总觉得这是秘书应尽的职责，总是随便看一下，淡淡地说句：“好了，发下去吧。”有一次，这名经理在他的秘书面前认真地阅读，并夸奖她做了很细密的整合工作，而且还对她表示由衷的感谢。秘书对于经理的反应感到很惊讶，她说：“谢谢您的称赞，这是我得到的最好的回报。”从那以后，这名经理发现，他的咖啡杯总是在他想要喝的时候被加满，而且秘书也变得体贴、友善起来。

第二，明确的沟通目标。俗话说：“沟通对了头，一步一层楼。”沟通不是乱侃，也不是聊家长里短，领导与员工之间的沟通是为了管理与实现目标的。沟通中，如果没有明确的目标，说话就没重点，导致废话说了一堆，对方也不知道自己想要表达什么。因此，要想进行有效的沟通首先要有明确的目标。对于企业的领导者来说，目标管理就是一种有效沟通的方法，因为所有员工都朝着一个目标，所以沟通就有了共同的基础，能够得到更好的理解。即使双方不能接受对方的意见，也能了解其观点，从而使沟通的效果得到一定的改善。

第三，沟通要保持平和的心态。有时，沟通就犹如博弈，冷静的人都会是赢家。平和是道，管理沟通中，领导者最容易失去平和的心态，以势压人，往往给员工留下穷凶恶极的形象，最后使员工产生逆反心理，沟通效果反而适得其反。

书法艺术中，最高境界的法则就是：无意为佳乃佳。这个法则同样适用于沟通。在与人沟通中，切忌急功近利，心态失衡。因为这样会使对方感到不适，沟通自然会产生障碍。有效的沟通，必定是在心平气和的情境下产生的，管理沟通中更需要修炼出平和的心态，心态平和才会认真倾听下属的意见，才能集大成之智慧，实现管理中最高效的沟通。

第四，沟通要双赢。沟通中，领导想说服员工，同样，员工也想让领导认同自己的观点。事实上，真正有效的沟通就是谋求双赢甚至多赢的过程。双赢符合人性的心态，人们必须在沟通中找到对方的妥协点，因此在沟通中的评估与把握就是见证智慧的关键。只有使沟通双方都成为赢家，才是最有效的沟通。

第五，沟通要有技巧。通常情况下，沟通高手都会借用一定的技巧来实现沟通的目的。比如：在沟通中营造对方喜欢的氛围，不轻易打断对方；在沟通中找到对方的兴趣点，适时给予赞美等，这些都是沟通中不可忽略的技巧。技巧都是为目标服务的，任何人都愿意与志趣相投的人沟通，所以从某种程度上来说，沟通就是满足对方需求，投其所好。但是切记，沟通技巧不是以掩饰真相、骗人为目的，而是一种更人性化的沟通。

第六，沟通要真诚。人是情感动物，以情动人是沟通中最高级的技巧，而且只有真诚才能真正赢得人心。要用感情与对方沟通，就必须要了解对方的情感触点，事先做好准备，做到知己知彼，了解他们生活中最难忘的真情故事，然后以感同身受的情怀去理解、欣赏。比如：作为领导，很在乎员工的生日，或者是关心其他一些对其人生有意义的事情，这样会让员工觉得领导很重视自己，哪怕是一句话或者是一个小礼物都能够让对方倍感珍贵。

第七，专业的素质。专业令人信赖、崇敬。尤其是在管理沟通中，领导的专业素养是成功沟通的基础。比如：和员工沟通一个项目，如果能一开口就让员工感受到自己的专业素质，他们就会被你慑服，所以能否专业地表达对某个问题的看法，是沟通成功的重要保障。

第八，充满正能量的沟通。一个糟糕的状态会传染给对方。很多优秀的企业之所以会有早会制度，其最重要的意义就是振奋精神，调动员工的积极性，这样一天的工作才具有效率。任何人都喜欢与充满阳光的人沟通，管理沟通也是如此，领导的积极态度、热情的生命张力会深深地感染员工，沟通当然也会达到最理想的效果。

第九，人格的魅力。俗话说：“沟通先做事，做事先做人。”做人的最高境界就是修炼独特的魅力。很多人为了实现暂时的目的，不择手段，最后的目的虽然达到了却也使自己声名狼藉。一个具有优秀人格的人能够创造出奇迹，人格的魅力是管理沟通的最高境界，所以塑造魅力性的人格是有效沟通的神秘武器。

第十，沟通要懂得妥协。之所以要沟通，是因为有障碍，有行不通的地方。人们沟通出现不良的地方主要表现在需求点、利益点、人格与兴趣等方面。事实上，沟通双方不是敌我关系，而是一种相生相合的关系，所以沟通中必须要懂得妥协。在管理中，很多领导者不懂得与下属进行妥协性的沟通。尤其是领导者处于“居高临下”的地位，即使错了，也不会放下架子承认错误，这就是管理沟通中的一大难题，怎么办？最好的方法就是：敢于承认错误，真诚地告诉员工自己错了。千万别认为这是一个很没面子的事情，恰恰相反，这种做法更会为自己提升人格魅力与积聚更广的人脉关系。

第四章 激励是关键：“小萝卜”也能激发员工的大责任

1. 有效激励员工，提高企业收益

北大光华管理学院副教授杨东宁在一次课堂授课中指出，领导者要想充分发挥员工的潜能，提高员工的工作效率，需要对员工采取一定的激励方法。

所谓领导者对员工的激励就是指领导者通过各种方法，不同程度地满足或者限制员工的需求，从而激发员工的欲望，促使他们调动自己的情绪，充分挖掘自己的潜在能力，全力以赴地为实现某种特定目标而努力。而员工为特定目标努力的过程，也是员工调动积极性，提高工作效率，改进工作方法的过程，是企业能够获得更大收益的过程。领导者对员工的激励往往是为了实现员工潜能的开发，由于员工具有主观能动性的特点，因此对他们潜能的开发和对自然资源等的开发有着本质的区别，人的潜能是无法预测和控制的。

杨东宁认为，领导者对员工的激励有以下几个特点：

第一，领导者事先不能明确感知激励的结果。领导者对员工的激励是要作用于员工的心理，员工接受激励的过程也是其心理发生变化的过程，而人们无法凭直观感知人的心理活动，只能依靠员工在心理发生变化后作出的行为来判断激励的结果。

第二，激励产生的动机行为具有可变性。激励产生的动机行为并非一成不变，它受到主观条件和客观环境等多种因素的影响和制约，在不同的条件下，动机行为的表现存在着明显的差异。因此，要以变化的观点来认识激励，认识激励产生的动机行为。

第三，激励方法因为激励对象的不同而存在差异。每个员工都有其自身的特点，也存在各自不同的需求，这也意味着不同的人在对激励的满足程度以及心理承受能力等方面都存在着差异。因此，领导者在对员工进行激励时，要遵循因人而异的原则，不能千篇一律地对所有人都采用同一种激励方式。

第四，激励的作用具有有限性。激励应该遵循一定的限度，而不能超出人的生理以及能力之外。激励的目的是调动人的积极性，使被激励者的潜能最大限度地发挥出来。然而，由于人的潜力并非是无穷无尽的，人在发挥潜力时会受到生理以及外界条件的制约，因此，人在受到激励后发挥的能力有限，不能无限夸大激励的作用。

杨东宁指出，如果激励形式适当，领导者对员工的激励可以对员工以及企业起到良好的作用。他还具体指出了领导对员工激励所带来的积极影响。

第一，领导者对员工的激励可以提高员工的凝聚力。一个团队的特性就是把不同的人统一在共同的体系下，为了共同的目标而努力。因此，一个团队要想成长，要想不断发展壮大，就需要将团队所有成员的力量凝聚在一起，充分发挥团队所有成员的凝聚力。激励能够极大地促进团队凝聚力的形成。通过领导者对员工的激励，员工们就会理解和接受共同的目标，而这个共同目标也就会成为员工们共同的信念和理想，成为员工不断努力的动力，他们会为了实现这个共同目标而调动自己的积极性，也会为了实现这个共同目标而紧密团结在一起，从而提高整个团队的核心竞争力。

第二，领导者对员工的激励可以提高员工的自主性和工作自觉性。个人行为往往会受到个人利益的驱使，因此个人利益的改变就很容易成为员工行为改变的重要原因。领导者通过对员工的激励，为员工传递在实现团队利益最大化的同时，也会使个人利益得到增加，从而实现员工个人目标和团队整体目标的统一。随着员工个人目标与团队整体目标统一程度的增强，员工的自主性以及工作自觉性也就越强，他们自发地为着团队的整体利益而做出努力，从而带来个人利益和团队利益的增加。

第三，领导者对员工的激励可以使员工的潜力得到开发，使员工能够一直保持积极进取的工作状态，处于相同客观条件的员工的工作成绩与他们的能力以及受激励水平有着密不可分的联系。领导者采用一定方法对员工进行激励，会帮助员工充分发挥其潜力。员工由于受到激励，一方面会保持更为持久的工作热情，另一方面也会想尽办法为提高自己工作能力做出努力。在这个过程中，员工的潜力也会得到最大程度的发挥。

领导者采用一定的激励方法能够调动员工的积极性，提高员工的工作效率。然而，并不是所有的激励方法都有效，一些错误的方法不但不会获得良好的效果，反而还会挫伤下属的积极性，给整个团队带来不良的影响。因此，领导者在运用激励方法时，一定要准确得当。

郝信伟是北京大学2004届毕业生，他创办的丽洁公司在发展过程中经历了多次起伏，而郝信伟也在管理公司的过程中发现了以下几种常见的激励误区。

误区一：只要加薪就能够调动下属的积极性。

很多领导理所当然地认为，要想调动下属的积极性，加薪是最好的解决方式。然而，在现实生活中却出现了这样的情况：有的下属虽然享受到了加薪的待遇，但却在不久之后选择离开公司，甚至跳槽到企业的竞争对手那里。而之所以会出现这种情况，往往是由于员工的心理期待未能获得满足，为了发泄心中的不满，员工选择离开。而越是跳槽到公司的对手那里，给企业带来的损失就越重。

李鑫晨来到丽洁公司已经三年了，眼看合同期满，他的领导找他谈话，询问他的打算，李鑫晨告诉领导自己期望获得1000元的加薪。领导表示只要他留在公司好好工作，就一定会给他一个期望的薪水。李鑫晨高兴地期待着自己的薪水从5000元涨到6000元。然而在续签合同时，李鑫晨才发现，他的工资只涨了500元，与当初领导的许诺差了一半。李鑫晨感到自己被骗了，他委屈地签下合同，但在几个月后，他带着公司的很多商业机密跳槽到了公司的竞争对手彬奇公司。由于彬奇公司掌握了李鑫晨手中的商业机密，因此，在和丽洁公司的多次竞争中抢占了先机，而丽洁公司则由于很多计划被彬奇公司打乱陷入危机之中。

在得知了事情的前因后果后，郝信伟分析了丽洁失利的原因，他认为激励的效果如何与激励对象的主观期望有很大的关系。激励的期望包含实现预期目标的可能性以及激励的内容和主观期望的比值两方面的内容。在这个例子当中，李鑫晨之所以跳槽离开，就是因为他的预期目标没有得到实现，领导给他的激励和他的主观期望之间存在较大的差距，因此导致李鑫晨心中委屈，从而产生报复和离开的心理，最终为丽洁公司带来不小的损失。

误区二：有些领导认为有规律地激励员工会提高员工的积极性。

激励需要给人惊喜，因其不确定性而带给员工惊喜和期待。而很多企业在对员工进行激励时，往往采用过于规律的奖励方式，于是，员工在得到一次奖励的同时，就能够预知下次奖励的结果。这种规律性的激励会在刚开始的一两次激励中发挥作用，可以调动员工的积极性，而时间一长，员工则会将这种激励视为理所当然，而不再保持先前的热情，士气甚至会出现比受到激励前还低的情况。

郝信伟的朋友李文琪于2008年开办了一家化妆品公司，开业以来取得了很好的盈利额。为了奖励员工，也为了更好地调动员工的积极性，李文琪在2008年的国庆长假带领员工到海南游玩了几天。员工们受到激励后，士气大涨。第二年，离“十一”长假还有很长的时间，员工们就开始期待“十一”旅游安排。而到了第三年，员工们则早就对旅游的安排习以为常，旅游已经不能够成为激励他们士气的方式。2011年，李文琪因为私事的原因没有带领员工出去旅游时，员工们的士气因为李文琪的“爽约”而受到打击，甚至有员工对公司感到不满。郝信伟分析，李文琪公司的员工就是因为受到的激励太过规律而使激励变得毫无效果，甚至带来负面影响。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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