联想涅槃——中国企业全球化教科书(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2021-08-04 11:52:35

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作者:李鸿谷

出版社:中信出版社

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联想涅槃——中国企业全球化教科书

联想涅槃——中国企业全球化教科书试读:

序幕

最后一刻,机会失去……

离开嘉里中心时,时间已经过了零点。

初冬北京,凌晨时刻,确实寒冷。天气预报说当天最低气温是零下4度,马雪征离开有暖气的办公室,走向她的深蓝色沃尔沃S80——“真冷!”10年之后回忆,冷暖交替瞬间的寒气刺激,记忆里仍有清晰痕迹。这是好消息,有了“冷感”,意味着她的情绪已经平复。

一个多小时前,在嘉里中心19层的麦肯锡办公室里,她极端愤怒——其强度之高,她的谈判对手,来自IBM公司的彼得·林特(Peter Lynt)都惊呆了。他后来很认真地问马雪征:“Mary Ma(马雪征),你为什么会发这么大的火?从来没见过。”马雪征的怒火打破了谈判室里枯燥而沉闷的氛围,“都什么时候了,明天早上我还要参加签约仪式!都这会儿了,你们还在这里跟我纠缠这些无聊的细节!”马雪征“腾”地从座位上站起来,把记录本狠狠地砸在桌上,拉开座椅,“你们爱干吗干吗,我不管了,我要回家睡觉!”所有人被这突如其来的激烈反应震住了,大家怔怔地望着马雪征,她叫嚷着要“回家”,然后果真甩门而出,走了。

所有的大谈判,最后时刻,都是细节的纠结。大的交易结构、价格……只有都谈妥了,才会进入到细节这个层面。所有的收尾,都是一堆琐碎工作的解决。“它很无趣,但又必须。”在并购IBM PC(个人电脑)最后关头,联想团队里重要的谈判者张荣宗描述,“他们拿了十几条细节,我们这边也有十来条,双方在那里一条一条地抠了几天,搞定签约前最后的条款。IBM的细节部分,确实有些夸张。”

联想的谈判主将离席而去,这个谈判团队的其他成员,比如乔松、张荣宗……当然也都起身走人。回到自己的休息室,望着喘着粗气的马雪征,大家一时无语。过了一会儿,还铁青着脸的马雪征拿出谈判细节条款,指着那一条条无关紧要,却又是联想与IBM达成协议的拦路虎一一发表自己的意见,“天亮之前,磨完这些细节,应当没问题。”很恼火的马雪征,对结果很乐观。她真的回家了。

对几乎三天没有怎么睡觉的马雪征来说,从现在到宣布联想并购IBM PC的新闻发布会,最宽松的估计,她还可以睡三个小时。这次发布会,她是重量级的当事人,要宣布交易合同的关键内容,并接受采访,保持自己身体的正常状态,很重要。最后,她竟然要靠一场愤怒,才为自己赢回三小时的休息时间,真不容易。

三个小时!还是太奢侈,不太可能。

刚刚入睡一个多小时,电话铃响了。这回轮到IBM甩门而去,中止谈判,“他们要求一个豁免条款必须得到香港联交所批准,否则他们拒绝签字。”同伴很急切地向马雪征报告了新的冲突。同样10年之后,当年的IBM CEO(首席执行官)彭明盛坐在我的面前,坦承“那确实是一个小条款”,虽此,他仍然发出中止谈判的指令。这不是一个谈判策略,谈判桌那边IBM的谈判人员,真的离席,不再回来。所有谈判,情绪愤怒,中止谈判是最常见的技巧与手段,只是,只有当事双方可以识辨这种愤怒与中止,到底是表演还是“一个决定”。凌晨3点,IBM中止谈判,看上去不像表演。

北京时间,凌晨3点,要求香港联交所批准一个条款——IBM的要求,近乎霸道,匪夷所思。马雪征当然有应对。所有的条款与细节,她了然于心,电话里的几句解释,她迅速明白症结所在。她拿起电话,拨往香港,“抱歉,这个时间叫醒你……”

马雪征的联想并购谈判团队,在美国与香港各留下一个小分队,以处理各种突发事件。马雪征要求她的香港队友,在联交所九点钟上班后,以最快的速度拿到批准文件,“你堵在他家门口,跟他一道去联交所,在路上跟他解释!”马雪征连细节都准备妥当,她认为没有问题。

这都是最急迫的应对,几个电话打完,马雪征再无睡意,也没有时间休息了。她找出自己的橘红色套装,还把几天前就准备好的胸针——一只由玉石与珊瑚石精心设计而成的大蝴蝶,别上衣领。这天清晨5点,联想全部VP(副总裁)集中开会,联想并购IBM PC的消息要向他们宣布。大家见惯穿着不同款式套装的马雪征,但极少看到她穿如此鲜艳的颜色,“Mary,你真漂亮!”同事们不断以赞美跟她打招呼。若干年后,大家想起那个联想很夸张的凌晨5点会议时,印象里仍有“Mary套装”的橘红色记忆。显然,色彩比物件更容易被记忆定格,“你看,大家都没有记住那个大蝴蝶。”马雪征感叹了一句。女性自然会更在意自己精心准备的装扮。一年之后,完成并购的联想,股票上涨,马雪征再次找出这套橘红色正装出席新闻发布会,以示喜庆。她的那些对她上回穿这身醒目套装记忆犹新的外国同事,这回开始起哄了:“Mary,穿红色衣裳,可是意味着我们的股票飘红哟!”“哦,这个时刻,不应该穿这种颜色?”马雪征很真诚地询问,“我们可没说不可以!”嗯,大家在开玩笑。

联想并购IBM PC,执行的是最苛刻的保密协议。除了谈判团队,其他联想高管一无所知。2004年12月8日,在联想与IBM举行并购签字仪式,并向社会宣布那天的凌晨5点,向公司VP一级管理团队告知这一消息;之后的上班时间,向联想所有员工传达这一消息。与此同时,美国IBM亦通过媒体宣示这一协议。

联想把PC的定义者买了下来,这足以令人震撼。

在这次有柳传志与杨元庆共同出席的联想管理团队会议上,还有更令人瞠目的宣布:在未来的全球化的联想,柳传志将不再出任董事会董事长,改任董事;而杨元庆则不会担任新公司的CEO,改任董事长。并购后的联想,官方语言是:英语。……

跟自己的同事不同,作为联想的谈判主将,这种种变化与措施,马雪征并无意外,早已知悉。但在这次会议上,她仍听到了让自己惊讶的内容,杨元庆在讲话中要求他的中国同事,在未来的全球化的联想里,“相互尊重、增加沟通、学会妥协”……什么,“妥协”?马雪征一激灵:杨元庆居然要求大家“妥协”。之前,联想的同事尤其高管们的共识是:在杨元庆的词典里,没有“妥协”这个词。可这回,他郑重其事地宣布:学会妥协。“坦诚”、“尊重”、“妥协”。

这是杨元庆对马上就将宣布的,以并购IBM PC而跃进成为全球性公司的联想的要求。马雪征找到了接下来她全球路演要宣讲的关键词。

马雪征找到了联想的关键词,可她还需要让杨元庆知道联想这会儿的困局。她撕下一张纸,在上面写道:“我这里有一个小麻烦。还有一个问题解决不了,死在一个问题上,IBM说他们不同意宣布。但我仍在解决中。你的会(新闻发布会)照开。”这场超级谈判里的所有关节,杨元庆同样清楚无误。他拿着纸条走过来与马雪征沟通,几句话,他明白了。“没问题吧?!”杨元庆最后问,“没问题。放心!”马雪征很笃定。

开完5点钟的联想高管会议,才是大家的早餐时间,再之后,他们之中的大多数人,要赶去那家为亚运会而建的高档宾馆——北辰五洲皇冠国际酒店。早上9点,将在这里举行联想并购IBM PC签字仪式。

与不少宾馆选择狮子镇守大门不同,北辰五洲皇冠国际酒店大门两侧,屹立的是两只麒麟。进入大门,右侧由宽敞舒缓的台阶通往二楼。拾级而上,可顺利进入二楼空间巨大的多功能厅。无论是大型宴会,还是重大新闻发布会,如此设计既可显示事件之隆重,亦可烘托当事人身份之显赫。这是联想品牌沟通部负责人李岚选择这里举行联想并购IBM PC新闻发布会的理由。前一天晚上,她和IBM大中华区的品牌负责人一起将整个新闻发布会过程排练了一遍:进门,右转登台阶而上,进入休息室,然后折返进入多功能厅,就座,仪式开始……没有问题,所有的线路与环节,都很协调顺畅。

开完在联想新大厦的VP会议,李岚6点多钟就出发赶往北辰五洲皇冠国际酒店,她是这次重要新闻发布会的主持人,需要提前到达会场,布置安排整个会议。在车上,她的手机响了,一个美国号码。这是IBM美国的Communications(沟通)部门负责人打来的电话,她告诉李岚,还有一份并购文件没有拿到签批,应该迅速取消当天的记者会。“啊!什么!”不知谈判过程尤其是最后细节冲突的李岚极其震惊,都这会儿了,要取消新闻发布会?!“抱歉,这个决定太重大了。我得请示联想的领导,然后回复你。”

李岚电话打给马雪征,马雪征很肯定地回答:“这个文件没那么大的影响,不必取消发布会!”更详细的情况,她俩约定去现场商量。

还未来得及回复,李岚的手机又响了,仍然是美国的号码。这回打来的是IBM PR(公共关系)的负责人,她直接询问会议是否已经取消。李岚回复说不可以取消,因为影响实在太大了。“按IBM规则,这个合同有疑问,即使不取消,至少应当推迟新闻发布会……”“这个新闻发布会是联想主持的,有政府官员,还有很多记者参加,断然取消,就是推迟,对联想损失都太大……”急迫之中,双方都不太容易把自己的话全部讲完。显然,IBM已经启动中止程序。李岚很耐心地跟对方解释,联想选择了不放弃的决定:不中止亦不暂停既定的新闻发布会。

离9点钟开始的新闻发布会还差20分钟,联想同事告诉马雪征:IBM的CFO(首席财务官)约翰·乔伊斯(John Joyce)来了。他是IBM出售PC最主要的执行者,也是与联想谈判的主谈判人。因此功绩,虽然此时已不再担任IBM CFO,他仍然被选定代表IBM参加这次新闻发布会,并完成签约仪式。

马雪征下去迎接。IBM那辆黑色的奔驰车,停在酒店右侧33号停车位。坐在车里的,除了约翰·乔伊斯,还有IBM大中华区的主席周伟。马雪征拉开车门,很亲切地说:“上去吧!你坐在这里冷不冷啊?”乔伊斯一摊手,稍有窘态地说:“Mary,你知道,如果没接到彭明盛的电话,我是不可以上楼去的!我没法回答记者的提问啊!”“随便你。”马雪征独自上楼。接着,杨元庆也走下楼来,再度邀请乔伊斯。陪同他俩下楼的联想同事,注意到车里的两位IBM高管,都系着爱马仕领带。“这有什么讲究吗?”正疑问着,回头一看,杨元庆也是独自转身返回,进入酒店。“IBM的两位‘大佬’,还真是不下车!”

科技部、信息产业部、中科院、北京市的相关领导陆续到了,这时仍无乔伊斯的动静。马雪征找一空档,简捷而迅速地将联想所面临的困局告诉柳传志。“哦!嗯!啊!”柳传志脸色略变,几个语气词传递出他情绪亦有起伏。但随即恢复平常,与几位副部长寒暄起来。“我们的新闻发布会是几点开始啊?”贵宾室里有人问询,更多人抬腕看表。这个时候,离计划的发布会时间9点钟,已过去20分钟。香港联交所那份文件的批准,无论如何,也该完成拿到了啊!可是,马雪征的手机没有任何动静,短信也没有。

这时,李岚起身,拿着已经准备好的字条,边念叨边走向已经开始有点骚动的新闻发布会多功能厅……

最后一刻,情势逆转,IBM反悔?

第一章 定义PC,大象退席

“在那本《谁说大象不能跳舞?》的书里,你的前任CEO郭士纳说:自20世纪80年代开始,IBM就没有在个人电脑上赚过钱,为什么?”“嗯,是的。但这并不是要出售PC的原因。……更有意思的问题,或许是:IBM最终为什么会选择与联想合作,并把PC交给这家中国公司。”退休仅两年的前IBM CEO彭明盛,显然知道一个中国记者对什么更感兴趣。他为什么决定出售PC,并决定将它出售给中国公司。这个问题,他是权威的答案提供者。

IBM大楼位于纽约中城,麦迪逊大道590号,和57街的交汇处,楼高43层,由两座塔楼组成。这里是IBM真正的起源地,两幢大楼是20世纪80年代,IBM将原来的总部大楼拆掉重建而成。大楼下面有一个玻璃屋顶的中庭,里面种了很多竹子,绿意盎然,取名竹园,有几分中国味道。

IBM大楼门前安放着一个抽象的红色钢铁雕塑,一楼大堂里挂着两幅色彩鲜艳的巨幅现代艺术作品。这栋IBM大楼并非严格意义上的IBM总部,IBM的总部位于纽约郊区的Amonk,但是,为了在城中有个标志建筑,也为了便于接待那些远道而来的重要客户——因为他们一般住在纽约市区,IBM在麦迪逊大道建了这栋大楼,现在主要就是供高层管理人员开会和接待客户使用。

我们约定的见面地点在17层的沃森图书馆。17层是整栋大楼里专门用于开会和会客的一层,每个房间都标注了功能,有一个大房间是专门的董事会会议室,还有一些小房间供小型会谈使用。尤其东方国家来的客户,一般都会选择在这里会见。楼道里是低调温馨的米黄色地毯,墙上挂着一些艺术品,角落还摆放着很多IBM标志性的机器,比如一部20世纪30年代供银行计算使用的打孔卡……中国企业目前还没有进入西方企业有钱到以投资艺术品为风尚的时代,这是我们经验之外的事实。那些看似不起眼,也很随意挂放的艺术品,展示的是文化与品位,更是财富。后者,容易被东方访客忽略。

我们会面的沃森图书馆又是整个17层最特殊的一个房间。这个房间是以IBM创始人托马斯·沃森先生原办公室的各种物件原样布置而成——他去世后,接班人小托马斯·沃森决定把父亲的办公室改成“沃森图书馆”。新大楼建成,旧大楼里的图书馆原样搬迁,暗红色的墙板据说也是当年旧大楼里沃森先生房间里的材料,拆除之后直接拿来装修的。书架上摆放着沃森先生那张著名的半身照,头顶是一个简单的单词——Think。Think(思考)是沃森先生赋予IBM的灵魂。

就在这个房间里,我与彭明盛握手落座。

彭明盛超过1米8的个头,戴着一副陈旧的、圆圆的老式眼睛,满脸可爱的笑容。乍看上去,他并不是那种鲜亮光彩的大人物,已经卷边的羊毛西装看起来穿了有些年头,所用的三星手机也是老款的Note 2。“IBM为什么会把自己的PC卖给中国的联想”——这个故事很精彩,但深刻理解它,需要我们走过长长的计算机发展史的甬道,尤其需要理解它的规则之变。有意思的是,这一切,都与IBM相关。IBM及其规则

1981年,IBM PC面市,在统治计算机领域30多年后,IBM再次为这个行业制定出新的游戏规则——颠覆IBM自身传统的横向整合模式,由此确立。

第二次世界大战期间,美国军方为了计算弹道的轨迹,重金投入计算机研制。那台使用电子线路的超级计算机ENIAC,因此诞生。对此,三个美国人的贡献至伟:冯·诺伊曼(John von Neumann)是今天运行的电子计算机系统结构的主要提出者,史称“冯·诺伊曼结构”;约翰·莫奇利(John Mauchly)与约翰·埃克特(John Presper Eckert)则是ENIAC研制的总负责人。

在相当长的时间里,ENIAC都被认为是世界上第一台计算机。后来,美国明尼苏达州一法院经过135次开庭审理,判决“莫奇利与埃克特没有发明第一台计算机,只是利用了阿塔纳索夫发明中的构思”——相应的,世界上第一台电子计算机应为阿塔纳索夫–贝瑞计算机(ABC)。虽此,ENIAC对计算机,尤其是其商业化的影响,无可匹敌。

因为父亲曾慷慨为这台计算机捐款,小托马斯·沃森获得了参观的机会,他详细地记录了在一个“灰蒙蒙天”上午的这次参观:ENIAC由几公分粗的真空管在铁支架上构成。屋子里空气灼热,我问埃克特这是为什么,他解释说:“因为我们和1.8万个半导体管待在同一个房间。”他是一个整洁利落、温文尔雅的人。他们没有在房间里装空调。我问机器在干什么,埃克特说:“计算导弹的弹道。”为了解释清楚,他坐下来用铅笔在纸上画出一条炮弹在空中穿行的弧线。他说要想最大限度地利用枪支,就必须计算出子弹飞行过程中第一秒钟所处的位置。这需要经过大量的计算,ENIAC可以在很短时间内运算完毕——实际上比一颗子弹到达目的地的时间还短。这一点给我留下深刻印象。埃克特继续告诉我,计算机是未来的发展趋势。

IBM没有掉队,他们研制出功能齐全的IBM 701,随后又推出它的简化版IBM 650——相当于福特汽车的T型车,极其畅销。但是,他们发现新的问题,虽然购买者狂热,但这个世界还没有准备好接受IBM的电子计算机。这有点类似我们拥有了飞机,却没有驾驶员,没有机场着陆。小托马斯经常接到客户的埋怨:拥有一台电子计算机最大的麻烦是必须招聘到懂得运作它的人,可这是更大麻烦的开始——实际上招不到人!如此局面,有着生产能力的IBM,在接受订单时,“不得不有所收敛”。后来,IBM PC面市,此时他们所遭遇的困境与之前正好相反:如何提高产能,满足需求。

为摆脱困境,小托马斯1955年访问麻省理工学院,说服他们立刻开始培训计算机科学家。为此,IBM向大学捐赠了一台“700系列”的大型计算机,并捐赠了一笔用于维护计算机的费用,让麻省理工学院与美国东北地区其他10所大学共用这台机器。而为了IBM 650,公司还在大学设立了一个折扣项目,即如果学校开设商业数据处理或者科学计算机课程,可以以6折价格购买IBM 650;如果同时开设这两个课程,则可享受4折价格。

远远领先于时代的IBM,在他们开创的电子计算机行业,不得不将硬件、软件与服务打包提供给客户。唯有如此,用户才有“安全感”。

多年之后,针对这一“打包通吃”现象,研究者创造出一个专门概念:垂直整合。以区别于IBM PC出现后,所带来的另外一种结构:横向整合。垂直与横向,两种迥异的生产组织方式,因为后来乔布斯与比尔·盖茨接近30年的竞争,而成为世人讨论何种模式更具效率、更能成功的经久不衰的议题。同样,这组概念也是理解自20世纪80年代开始,工业化向全球化延伸拓展,并最终由信息产业完成全球联络这一过程的核心概念。在横向整合的结构里,中国的企业,比如联想有了加入全球产业合作与分工,并最终成为行业领袖的机会。

以垂直整合方式创造出的IBM计算机,迅速拥有全美国2/3计算机的保有量。1960年,销售额创纪录地突破20亿美元。之后,小托马斯·沃森又决定参加一场“价值50亿美元的豪赌”——研制进入集成电路时代的计算机S/360(取圆的360度角之意)。它的目标是:淘汰所有其他计算机——包括IBM自己正在出售的数千台机器,代之以全新的系列处理器。从月租2500美元的小型计算机到月租11.5万美元的超大型计算机,这些机器都有一个革命性的新特征叫“兼容性”——这是一个后来又再度发扬光大的词。在当时,所谓“兼容”是指对IBM自身产品的兼容,亦即虽然机器型号各不相同,但可以使用同样的软件与同一个软驱、打字机及其他外围设备相连。一旦客户选择“S/360”,只要从IBM的销售目录中选择部件进行安装和配置,就能扩充机器的容量。这一点对客户有利,也能为IBM带来可观的利润——并且一旦客户成为S/360系列机器的用户,它就成为企业的长期客户。

这款产品使IBM此后20年,年收入平均增长率达到14%,毛利润甚至以平均每年60%的速度增长。

物极则反,IBM实在过于强大。1969年1月17日,美国总统约翰逊执政的最后一天,司法部提出大范围的反托拉斯诉讼,指控IBM垄断计算机行业,要求法庭将其分拆为若干家企业。当时的基本思路是,将这家年营收70亿美元,所有一切“捆绑”经营销售的大公司,分拆成7家年营收10亿美元的公司。历经五任美国总统,12年后,里根政府于1981年彻底终止了对IBM反托拉斯诉讼案。幸运的是,IBM最终没有被分拆。为着这个结果,IBM做出了一些相对宽泛的承诺:分离出一部分服务性部门,让它们成为独立的公司;同时,公开一些技术、硬件与软件,也不再深度“捆绑”。

后来作为公司第一任空降CEO的郭士纳描述自己的感觉——超额利润与被拆分的恐惧,构成了这家公司特殊的文化。即使反托拉斯诉讼结束10多年后,这家公司的“恐惧”遗产仍然肉眼可见,郭士纳记录当时IBM公司的禁语:市场、市场位置、市场份额、竞争对手、竞争、领导、击败……选择一个市场、从某个竞争对手那里拿走市场份额……

12年时间,在律师反复的训诫之下,这些词以及句式,不是从IBM员工头脑里消失,就是被理性控制在舌头后面。这也是一种奇观。

这是微机或者说个人电脑出现之前,计算机行业的生态形势。简单看,计算机行业的旧有规则已经崩坏。那只苹果

那本几乎影响了整整一代PC创业者的杂志《大众电子学》,其1975年的1月号,对比尔·盖茨来说仿佛惊雷。当时,比尔·盖茨打算回西雅图过假期,准备离开马萨诸塞州前的一个冰冷刺骨的早晨,他和保罗·艾伦在哈佛广场的报摊前闲逛,保罗随手拿起了这期杂志。——“这就是我曾描述过的那个时刻,正是这一刻使我们的未来之梦变成现实。”

比尔·盖茨在成为全球首富之后写的、销量巨大的《未来之路》里说,他继续写道:在期刊的封面上是一台很小的计算机的照片,并不比一个烘烤锅大。它的名字只比“交通数据”之类略微体面一点:谓之“牛郎星8800”(“牛郎星”位于“跋涉星”幕的终点上)。全部售价才397美元。当它被组装起来时,它没有键盘,也没有显示器。它用16位制地址开关来发布命令并发出16种光。面板上装有几个闪光的小灯泡,而这就是全部。存在的问题是,牛郎星8800缺乏软件。它还不能运行程序,这使得它更像一个新奇的摆设而不是一个实用工具。而牛郎星则是以一块英特尔8080微处理芯片作为它的大脑。当看到这一点时,我们恐慌万分。“天呀!这种事情已经发生了,却没有我们的份儿!人们就要为这一块芯片编写真正的软件。”我敢肯定这将很快发生而不是要等很久,而我想从一开头就参与。参与到个人计算机革命第一阶段的机会似乎是一生的机遇,而我抓住了它。

即使接近20年之后回忆,比尔·盖茨当年的兴奋仍然如在眼前,跃然纸上。

没错,正如比尔·盖茨所言,巨变时代来临。

与美国东部哈佛大学的比尔·盖茨和保罗·艾伦被点燃一样,西部旧金山赤足素食的史蒂夫·乔布斯和他的好友斯蒂芬·沃兹尼亚克,同样被杂志封面上的这台个人计算机——阿尔泰(Altair)深深吸引。

那一代人,大多数都将电脑看作集权控制的化身而蔑视它,认为它是奥威尔式的专制统治工具,是五角大楼里统治阶层所独有的机器;同时也有一小部分人,即后来被称为黑客的人,欣然接受了电脑并开始将它转变成解放的工具。所幸,后来为自己的电脑麦金托什拍出极具传播性广告——“1984不是《1984》”——的乔布斯,是后一类人。

被阿尔泰震撼的当然不只是乔布斯与比尔·盖茨。旧金山,沃兹尼亚克与乔布斯身边的朋友迅速建立了一个名为“家酿计算机俱乐部”的组织,1975年3月5日,俱乐部决定以这样一个议题集会:“你想搭建自己的计算机吗?抑或是终端机、电视机、打印机?”沃兹尼亚克表示:“那天晚上是我一生中最重要的夜晚之一。”这次聚会,朋友们进行了阿尔泰计算机演示,而对沃兹来说,更重要的是他见到了微处理器的规格表。

苹果的故事,沃兹尼亚克和他的第一台真正的个人电脑,近乎创世纪的传奇,广泛流传:当他想到微处理器时,也就是带有一整块中央处理单元的芯片,他有了一个想法。他一直在设计一台终端机,带有键盘和显示器,可以连接到一台小型机上。利用一枚微处理器,他就可以将小型机的一部分性能转移到终端机上,这样终端机就可以变成一台独立的小型台式机。这个主意在他脑海中萦绕了很久:键盘、屏幕、计算机整合在一套个人装置中。“我脑子里突然就冒出这个关于个人电脑的设想,”他说,“那天晚上,我开始设计Apple I计算机的草图。”起初沃兹尼亚克打算使用与阿尔泰一样的微处理器,英特尔8080。但一枚芯片“比我一个月的房租还贵”,所以他开始寻找替代品。沃兹尼亚克找到了摩托罗拉6800,他有一个在惠普工作的朋友能以40美元一枚的价格搞到。之后他又找到了MOS科技公司制造的一款芯片,在性能上与摩托罗拉6800一样,但价格只有20美元。这样一来,价格可以更低廉,让人买得起,但沃兹尼亚克也为此付出了一个长期的代价——英特尔芯片后来成为行业标准,而苹果的电脑因为与之不兼容而饱受困扰。……几个月后,他准备好测试了。“我在键盘上按了几个键,然后就震惊了!那些字母都显示在了屏幕上。”那天是1975年6月29日,星期天,个人电脑历史上具有里程碑意义的时刻。“那是历史上第一次,”沃兹尼亚克后来说,“一个人在键盘上按下几个字符,然后在自己面前的屏幕上看到它们立刻被显示了出来。”你们这样做只会让别人不再愿意编写好的软件。谁能承受起无偿进行专业的工作?……如果有谁愿意付钱的话,给我来信,我会很感激。”

时代自此改变,并且不可逆转。

乔布斯看到屏幕上那些神奇的字符,同样大吃一惊。沃兹尼亚克的这台个人计算机,以及乔布斯——他背着显示器帮忙组装,成为家酿俱乐部的主角。沃兹尼亚克不断送出自己的设计原理图,“这个俱乐部的精神就是交换与分享”,他解释说,“我之所以设计Apple I,就是因为我想把它免费贡献给别人。”

与沃兹的进展同步,比尔·盖茨与保罗也完成了阿尔泰电脑的BASIC语言编译器。家酿俱乐部的成员复制了它,并在没有付费的情况下相互分享,这出乎比尔·盖茨的意料。他写下了那封著名的信,并也因此定下了新时代的规则——“请大多数电脑爱好者们意识到,你们的软件是偷来的。这公平吗?……

同一时间,乔布斯说服了沃兹尼亚克,“大家没有时间按你的设计图来安装一台电脑,为何我们不做好印刷电路板然后卖给他们呢?”当然,之后是卖电脑了。嬉皮士风潮以及黑客气质,比不过更有统治性的商业精神。最初的,那些微小的有别于其他行业的个人电脑的不同寻常的开始,很迅速地回归到商业规则之内。

为自己的公司起个什么名字?既然彼此同意成立公司,名字就成为乔布斯与沃兹尼亚克需要迅速解决的问题。若干轮讨论与选择之后——当然都不满意,乔布斯提议叫“苹果电脑公司”。“我那段时间正在吃水果餐,”乔布斯后来告诉媒体,“我刚刚从一个苹果农场回来。这名字听上去有意思,有活力,不吓人。‘苹果’削弱了‘电脑’这个词的锐气。”他跟沃兹尼亚克约定,如果第二天下午还想不出更好的名字,那就用“苹果”。

显然,第二天下午没有收获。“苹果”诞生!

在寻找资金、搭建团队、组建公司……一系列事情办妥之后,作为成熟商品的个人电脑Apple Ⅱ决定于1977年4月在旧金山正式发布。当时令人窘迫,事后却成为骄傲资本的事实是,乔布斯的苹果公司其实只有三台Apple Ⅱ成品——他们可笑的补救办法是,在展台周围堆满了空的包装箱,显得他们存货充足。展会的收获——接到了300台订单,这个成绩不坏。此后16年,各种型号的Apple Ⅱ总共售出600万台,它真正开创了个人电脑产业。

可以这样说,如果没有乔布斯,沃兹尼亚克的电脑或许现在还只能陈列在电脑爱好者的商店里。虽然如此,但不可忽略的事实是:大多数人还是把Apple Ⅱ看作是沃兹尼亚克的发明。这是激励乔布斯开发出一台属于自己的电脑的内部因素。

Apple Ⅱ诞生四年后,IBM PC面市,对手来了。在IBM发布个人电脑的那天,比尔·盖茨正巧在苹果公司总部。“他们看上去根本不在意,”他后来告诉媒体,“他们用了一年时间才明白发生了什么。”不在意,其实已经是非常客气的说法了。苹果的狂妄,既直接又疯狂——他们在《华尔街日报》上刊登了一整版广告,标题是:“欢迎你,IBM。真的欢迎。”面对巨无霸级别的对手IBM,苹果以及乔布斯找到了表现自己“绝地武士”形象的机会。这是一个残酷产品竞争里人性的趣味。——嗯,后来,在写作本书的时候,苹果与IBM签署了彼此合作的协议。这还真是让人有沧海桑田之感。

比尔·盖茨的观察自然犀利,一年之后,1982年,Apple Ⅱ销售达27.9万台,IBM PC为24万台;第二年逆转,Apple Ⅱ销售42万台,已经是巨幅增长,但IBM PC却销售了130万台,远远超过苹果。这个时候,如此巨大的外部压力,乔布斯更需要制造出一台自己的电脑了。

对于那台真正刻上“乔布斯制造”的苹果第二代个人电脑——麦金托什(Macintosh),乔布斯甚至拒绝跟苹果公司其他型号的电脑兼容。媒体描述:“这并不完全是出于竞争的心理和目的,更重要的原因是对于控制权的迷恋。乔布斯认为一台电脑要真正做到优秀,它的硬件和软件必须紧密联系在一起。如果一台电脑要兼容那些在其他电脑上也能运行的软件,它必定要牺牲一些功能。他认为最好的产品是‘一体的’,是端到端的,软件是为硬件量身定做的,硬件也是为软件度身订制的。正因为如此,才使得麦金托什有别于微软(以及之后谷歌的安卓)所创造的环境。麦金托什里使用的操作系统只能在自己的硬件上运行。”——这就是乔布斯的标识!怎么样?美国记者的描述是不是可以唤醒刚刚形成的记忆——美国司法部曾经希望肢解的IBM,不正是如此硬件软件“一体化”?两者内里的区别在于,垂直整合之于IBM,是历史自然形成的结果;而对于乔布斯,则是对控制权迷恋之下主动的选择。

1984年,麦金托什上市,乔布斯在超级碗决赛的中场休息时间,以“1984不是《1984》”的广告片宣布苹果新一代个人电脑登场。显然,乔布斯自诩是那个拿着锤子冲向屏幕的挑战者,“老大哥”自然是IBM。可是,甚至不用细想,就可判定,乔布斯及其苹果公司的产品,才是IBM垂直整合衣钵真正的继承人,青出于蓝而胜于蓝。至少在乔布斯的想象里,他们是死对头,这真是有趣。

以相对专业的角度来描述麦金托什,它是普通消费者购买得起,拥有交互式图形界面并且使用鼠标的个人电脑。它的硬件部分性能略优于同期的IBM PC,而它的操作系统则领先了当时IBM PC的操作系统DOS整整一代。

嗯,谁是个人电脑市场上的优胜者?竞争产品已经登场。微软的横向整合

现在已极少有人知道,在沃兹尼亚克研发出那台可以在屏幕上看到自己打出的字符的Apple I之时,IBM也研制出一款微型电脑IBM 5100,其售价为9000~2万美元。这是一种测试市场及预测未来的策略,结果,IBM的结论是对个人电脑市场并不看好。他们一如前辈,在最初的阶段,落后于竞争者。

1980年夏天,两个IBM特使找到微软公司,跟比尔·盖茨讨论他们是否要制造一款个人电脑。在当时的盖茨看来,拥有大型计算机70%以上份额,并雇用了34万员工的IBM当然是超级买家。他迅速弄清楚了IBM的真实意图,他们希望在不到一年的时间里,就把自己的个人电脑推向市场。按照这一规划,传统的IBM方式,即硬件软件完全自己独立开发的道路必须放弃,而要选择人人都能找到的已有元件来制造自己的个人电脑。——后来,创立戴尔(Dell)电脑公司的迈克尔·戴尔回忆,他曾拆解过IBM电脑,其零部件市面上都有,全部加起来不过600~700美元,而它的成品电脑价格达到3000美元。

IBM决定选择英特尔的芯片。早期的“IBM和七个小矮人”都是自己制造芯片,相对于这些大公司,英特尔生产的是低性能的微处理器,用来补充大的计算机公司无暇顾及的低端市场。IBM为了赶速度,直接将英特尔8086芯片拿过来使用;这一方面使英特尔一举成名,另一方面因为IBM如此选择必然带来的“兼容性”,使得其他“兼容机”电脑厂家,为了与IBM PC兼容,也都尽量选择英特尔的微处理器。英特尔从此崛起,并最终联合微软控制整个PC行业,对芯片形成垄断。

微软也入选成为IBM操作系统设计者。但微软本身并无对应的操作系统软件,聪明的盖茨从西雅图一家软件公司买来了磁盘操作系统(DOS)供IBM使用。进出之间,比尔·盖茨找到了自己精彩的“商业模式”——他的操作系统并非一次性卖断给IBM,而是建立特许权使用,每次从每台IBM PC收取很小一笔特许使用费。而且,在与IBM签署的协议里,没有规定微软是否可以将DOS转售于他人,因而盖茨以特许使用权方式使DOS被各个电脑厂家广泛使用。

这是一家超级垄断公司崛起之初的状况。

对于个人电脑,为什么IBM会放弃硬件软件独自开发的惯例?当然,IBM此举开启了横向整合、全球分工的全新产业链格局。这一格局影响至今,广泛而深刻。其代价,统治者易主,IBM在这一领域失去领袖地位。一般的解释是,IBM因为刚刚从反托拉斯诉讼里脱身,公司禁语尚有很多,对软硬件“捆绑”更是心有余悸,全封闭陡转为全开放。同时,稍有失误的是,IBM既选择横向整合,却仍秉持控制硬件尤其是组装才是王道的想法——这其实是垂直整合时代硬件决定软件的思路,路径由此产生偏差。更不幸的是,IBM选择的合作者微软,绝对聪明,迅速而有力地抓住了这一极其偶然的机会,完成了横向整合中关键的软件对硬件的控制,颠覆了IBM的垂直整合。从奴隶到将军,这是根本。微软由此成长为这一行业的霸主。一道偶然的光线,被微软与英特尔主动转换成自己持续的灿烂。

IBM何等智慧,很快发现结构之误,决定扳回这局,让PC重新回到从前的一体化结构。很遗憾,它的对手是微软。横向整合,看似寻常的运作模式背后,有着惊心动魄的冲突与争夺。

这个决定PC全球生态链故事的起始,是微软的上位之战。

比尔·盖茨买下DOS,还挖来对方公司最拔尖的工程师蒂姆·帕特森,这个系统经过蒂姆大幅修改之后,命名为MS-DOS,被IBM选为自己的操作系统之一。没错,就是之一。最初,微软并非IBM唯一之选,除了MS-DOS,他们还有两家竞争性的操作系统——CP/M-86和UCSD Pascal P-System。显然,最后只有一家能胜出。盖茨想要留下来,他制定了取胜的三条道路:第一,使MS-DOS成为最好的产品;第二,帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的软件——这是后来微软夺魁的关键,MS-DOS基础平台价值由此显现,并且以此为平台的应用软件越多,平台越不可轻易放弃;第三,确保MS-DOS价格便宜。

更准确地描述,这是“寄生者”最终打败宿主的传奇。无论你是否喜欢微软,比尔·盖茨的策略以及他由此开创的领导全球产业链的模式,值得足够尊敬。

便宜才是王道。让MS-DOS便宜到甚至不赚钱,这是盖茨的原则。“我们与IBM做了一笔便宜得令人难以置信的交易。”——这既可以使IBM有动力去安装MS-DOS,也有动力去销售它们。最终,IBM以大约450美元的价格出售UCSD Pascal P-System,以175美元出售CP/M-86,而MS-DOS却只有区区60美元。

便宜的MS-DOS被IBM安装得越多、销售得越多,那么基于这一平台的软件应用程序开发就越多,微软的操作系统也就越来越成为工业界的事实标准。如此结果之于微软的价值,之于这个行业的价值,稍后才被广泛注意。此时,最重要的事实是IBM PC在迅速建立对这一领域的统治。以社会资源重组来制造“兼容机”,这种开放性模式,其内在的悖论是,个人电脑制造过去作为机密的内部结构亦可出售,而英特尔微处理器芯片与微软操作系统也可以方便地买到。这种开放性对元器件制造商、软件开发商和这一行业的所有人来说,都具有一种诱惑:攒机,不难!

三年之内,IBM PC已经基本上将竞争者赶出局;唯一的例外是苹果Ⅱ(Apple Ⅱ)和麦金托什。尤其是麦金托什的上市,“挑战者”与“老大哥”终可一战,以定江湖。世事向来弄人,正当麦金托什以旋风般的力量冲击个人电脑市场之际,乔布斯被苹果的董事会赶走,他几乎卖光了自己的苹果650万股股票(约占11%),拿着1亿美元走人。只留下一股,以便可以收到苹果的财报。麦金托什的创造者出局,它与IBM PC何以言战?

IBM的挑战者已经出现,只是它不是苹果而已。个人电脑以兼容的IBM PC出现为标志,它所昭示的一种未来——谁都可以攒机,首先被三位德州仪器的工程师发现。1982年2月,他们集体辞职,创办康柏计算机公司,他们生产硬件,并获许使用MS-DOS。也就是说,他们的计算机可以与IBM PC运行同样的应用软件。康柏兼容机与IBM PC功能完全相同,但却便于携带。康柏随即成为美国商业界一个空前成功的传奇——不到一年时间,销售就超过1亿美元。以它为代表,各种组装机型源源不断挤进这个市场。定义了这个行业标准的IBM PC,其硬件却不具有竞争力,市场份额开始萎缩,越来越少。

以牺牲自己来成就“兼容”的横向模式?这不是IBM想要的!回到硬件软件一体化,才可能让IBM PC一如它的前辈计算机那样赚钱。IBM必须绝地反击。与自己的竞争者麦金托什的仗没有打起来,与追随者却必须开仗,这仗该如何打?

1983年,微软宣布,计划在IBM PC上引入图形计算功能,这个产品叫Windows。这是一款超越MS-DOS的软件,让人们使用鼠标,在计算机屏幕上处理图像,并使若干“窗口”可以在屏幕上调用……这显然是向乔布斯麦金托什的致敬之作。可乔布斯不这么认为,他对此极为生气,认为盖茨偷了他的知识产权。可是,若以乔布斯的逻辑论,他的图形界面,又是“偷窃”于施乐。

这是一段极其精彩的冲突故事,也是两家竞争性公司彼此赶超的节点。

当时,乔布斯叫嚷:“叫盖茨马上过来!”盖茨果然过去了,而且是一个人。他们的见面地点是乔布斯的办公室,数十名苹果的员工站在盖茨的周围,他们想看乔布斯如何与盖茨对质。“你在盗用我们的东西!”乔布斯怒火冲天,“我信任你,而你却在偷我们的东西!”面对愤怒的乔布斯,还有围观的人群,盖茨只是冷静地坐着,他望着乔布斯的眼睛,接着用刺耳的声音反驳道:“好了,史蒂夫,我觉得我们可以换一种方式来看待这个问题。我觉得现在的情况更接近于这样——我们都有个有钱的邻居,叫施乐,我闯进他们家准备偷电视机的时候,发现你已经把它盗走了。”这成为经典的反驳。后来,乔布斯又对谷歌两位创始人的背叛极为恼火,他们竟然涉足手机领域,但他们的反应,就再也没有盖茨的机智了。盖茨对此次与乔布斯的冲突也有自己的解释,“别人情绪激动的时候,对我更有利,因为我比较不容易激动”。

那一年,苹果的营收为15亿美元,盖茨的微软则仅仅为1亿美元,这种不对称的格局,因乔布斯无法阻止对方开发图形界面的操作系统,双方统治力的转换自此逆转。

冲突结束,微软真正开始研发的操作系统是和IBM合作的OS/2,这同样是一款图形界面的软件,是对MS-DOS的取代。这是IBM对其追随者的“开战”,他们要完成一款自己控制标准、专属IBM的操作系统。而且,这款系统,将是IBM全公司的核心部分,它可以在囊括主计算机、中型机、个人机的一系列计算机上使用。——这是S/360辉煌的PC版。

如果说,未来图形界面的操作系统将会统治个人电脑行业,而苹果拒绝开放,那么,剩下的唯一悬念就是:是微软的Windows,还是IBM的OS/2最终胜出。这是真悬念。

不可思议的是,IBM竟然邀请微软一道参与OS/2的开发。盖茨当然知道这是IBM自己的操作系统,是他们夺回控制权的关键所在,如果成功,未来将没有微软什么事。盖茨不仅答应了对方,而且这次的机会也是他主动争取而来。但后来是微软而非IBM成了行业的控制者,对此不平等条约的不可思议之感是由此而来。但回到当时,对比年营收只有区区1亿美元的“微”软,IBM(当年营收459亿美元)才是真正的大金主。鲍尔默说得极坦率:“你得努力待在这只熊的背上,这只熊会扭过身来咬你、想甩掉你,但是,我们打算骑这只熊,因为它是最大的、最重要的——你必须与它待在一起,否则你在电脑行业里就只能在这只熊下面。IBM就是这只熊!”鲍尔默拿微软的薪水,主要工作却是服务IBM。幸好他对微软的处境理解得到位。

过于门户不对的微软与IBM的合作,迅速表现出“文化冲突”。

已经做大哥多年,现在仍然是大哥的IBM确实在气质和文化上与微软这样的创业型企业有着巨大的差异。媒体自然不会放过这么好的冲突题材——微软的工程师称IBM的人是:“一群难以置信的傻瓜”;而反过来,一位IBM的主管私下说他极想“用冰凿凿开盖茨的头”!在这样一个冲突性的开头之后,媒体有了更多充满戏剧性的描述:一天,在IBM参与研发的微软工程师们工作累了,跑到楼下草坪玩飞盘,结果IBM的保安迅速赶来,不让他们玩,说楼上的IBM经理不喜欢看到这种散漫的画面。一位微软工程师随身带着的对讲机,也被保安告知违反了IBM的安全条例。IBM的僵化,不只这一点点。虽然彼此之间是合作关系,但IBM泾渭分明,不允许微软工程师在大厅里随意走动,甚至微软方面的项目主管去洗手间都有IBM的员工跟着。不过,IBM也算公平地规定:凡贴有“微软保密”的东西,IBM员工不可擅动。IBM员工严格遵守这条规定。

合作中如此的“冲突”并没有成为阻碍,虽然盖茨对与IBM合作下去的信心几次受到打击,但仍坚持将资源主体投入到OS/2的开发中。可以佐证微软忠心的事实是:1986年,微软决定将股票公开上市,鲍尔默与盖茨向IBM表示,他们可以以优惠价格收购微软30%的股份,这样彼此可以更深入更融洽地合作,但IBM对此没有兴趣。1987年下半年,微软推出了面向386的Windows 2.01,结果用户体验极差。与此挫折对应,微软的OS/2研发取得了进展。盖茨信心满满地向社会宣布:OS/2将是改变每个人生活的一个里程碑。鲍尔默也表示:微软将放弃Windows。

可是,市场对OS/2的反馈并不好。主要原因:一是价格太高,每套325美元,比MS-DOS贵两倍;二是这个系统之下没有足够的应用软件——相对于乔布斯麦金托什图形界面的操作系统,MS-DOS虽然是“狗屎”,但也架不住在它的基础上已经开发出了巨量的应用软件。这才是后来与之一脉相承的Windows的机会。

这个时候,IBM还遭受着另外一重打击。1987年上半年,用来匹配操作系统OS/2、与其同步开发的硬件PS/2也终于完成,IBM向市场正式推广。可是,经过一段时间,他们发现,用户更偏爱老的IBM PC/AT总线容量的机器,为PS/2系统补充生产的插件数量一直不能达到PC/AT兼容系统上可使用的数量,对此,公司不得不继续生产PC/AT以支持老的机器。这意味着IBM失去了对这个计算机体系结构的控制力。

在IBM与微软合作开发的OS/2离胜利还有一定距离,正需要合作双方互相信任再接再厉之时,乔布斯出来搅局了。在《华盛顿邮报》组织的一次聚会上,乔布斯对IBM董事长约翰·埃克斯唱衰微软,这显然是对微软“盗用”他的图形界面的报复——他已从苹果出局,无法以公司之力对抗微软,只好用此下三烂手法。有趣的是,埃克斯竟然反问乔布斯如何帮助IBM。很快,IBM就给乔布斯发去了一份长达125页的合同,结果乔布斯看都没看,就扔到垃圾桶里了。他说:他只要一份几页纸的合同。IBM随后还真提供了这样一份“几页纸”的合同。

对此。盖茨真的恼了!他开始不再真正信任IBM,而把自己的研发人员从OS/2逐渐抽离。

1990年5月22日,纽约市立戏剧中心。在6000人的团聚里,比尔·盖茨宣布Windows 3.0面市,他说:“这是比DOS还要好的DOS。”在接近10年的时间里,盖茨忍辱负重,终于用一款“拉破车的老牛”DOS耗到Windows 3.0的诞生,PC统治者由此出世!这一行业全球化的产业链也因此有了真正的领袖,横向整合模式,再无被颠覆的危险。

盖茨的妈妈玛丽·盖茨极为儿子骄傲,她告诉记者:“这是我儿子一生中最伟大的一天,他可以不再依靠IBM了。”大象选择

比尔·盖茨有了那“最伟大的一天”,并不意味着他就此抛弃了OS/2,只不过让它在微软的排序里降到次要的地位,事实上更早一些时候就已如此了。但那天过后,微软与IBM的未来关系也变得清晰。鲍尔默在预测1991年的发展时说:“IBM绝不可能在1991年底前把Windows内的所有先进功能放进OS/2系统中。如果IBM能证明我的话错了,我便把一片软盘吃下去。”

IBM的开发者,也就是跟微软共同工作的那些工程师们被彻底激怒了。他们召开新闻发布会,宣布OS/2 2.0将独立开发,计划于1991年底完成。在公司的墙上,IBM程序员把一张软盘高高钉在最显眼之处,并将之称为“鲍尔默软盘”,他们发誓要让鲍尔默吃下它。但是,对于有着几十万人的超级企业IBM,OS/2的开发者只是沧海一粟,他们的愤怒比不过公司的规则。在他们的工作接近尾声,正在冲刺之际,公司要求没有休完年假的员工必须当年休完。这个决定被猜测是为了节省员工不休假的补偿费用。OS/2开发者只能悲愤地望着墙上的“鲍尔默软盘”,让鲍尔默吃下去,估计是个梦了。结果,他们的产品也推迟到第二年3月31日才发布,因此错失了与正在成长中的Windows 3.0竞争的机会。

微软翻盘,OS/2失去了机会!虽然后来OS/2也再三努力冲击,在Windows占90%的市场里争取到5%~6%,已经算不错的成绩,但这显然不是IBM想要的。比尔·盖茨后来说:IBM在OS/2、办公事业及其他软件项目中投资了20亿美元以上。他感叹:“要是当初两家公司能够找到在一起合作的方法,数以千计的人力,而且是两家公司最好的职员一部分人生命中最好的年头,就不会被白白浪费了!”对于赢家而言,这算得上最“政治正确”的表述。“老大哥”没有被乔布斯击倒,相反却是“寄生者”盖茨完成了对它的致命一击。当IBM放弃垂直而选择横向整合之际,过去依附硬件生存的软件有了独立存活的机会,这是微软的机会,他们不仅牢牢抓住了这个机会,还创造出发展壮大的条件——即以操作系统为平台,让更多的软件公司开发出基于自己平台的应用软件。战胜OS/2的Windows,把这一切都做到了极限,盖茨赢了!于是,整个计算机工程领域形成了由软件带动硬件更新的新规则——在更新软件时,软件公司先得到发展;随即硬件的性能跟不上,于是用户选择更新硬件。在每个用户不断地更新电脑的过程中,计算机这个行业“基业长青”——循环往复,生生不息。“二战”结束后,IBM连续45年的增长(1946~1991),终于在1991年终结。在赢得了操作系统之战后,比尔·盖茨另一句对对手的私下评论,传播得更为广泛:IBM将在几年内死去。为了“拯救美国的财富——IBM”,IBM董事会决定打破常规,不从公司内部而是从外部寻找CEO。郭士纳最终入选并获得这个职位。1993年4月1日,郭士纳去纽约韦斯切斯特办公区上班,第一天,当然没有通行证,“当我这个新上任的CEO走到大门前时,还不得不敲门。过了一会儿,一个穿着整洁的女人来了,她用相当怀疑的眼光仔细地打量了我一番,才给我开门。我想,在她看来,我可能更像是一个外面的闲人。”——在自传《谁说大象不能跳舞?》里,郭士纳记录自己第一天去IBM上班的情景,着墨不少,显然他挺介意。大公司骨子里的傲慢,任谁也不习惯。

在横向整合成为这个行业主流模式的时刻,郭士纳面临的最大挑战是:IBM是选择一如既往保持整体,还是如流行的大公司那样——自我解体,分裂成若干小公司?这是当年司法部处理IBM的方案。

IBM是家什么样的公司?“或许它与世界上任何一家公司都有所不同,这是一个主要由单一的有知识的员工组成的公司,而且它不具有多种业务而是拥有一个巨大的、遍及全球160个国家、价值860亿美元的单一业务。”这是郭士纳的答案。他的选择不是拆分,而是保持公司的完整性。同时,将这家著名的硬件公司,更准确的说法是硬件软件服务一体化的单一业务公司,逐渐向以服务业为主体的方向转移。战略既定,现实的挑战是他如何解决投入极大却占有市场份额甚少的OS/2。“OS/2系统建造之前的有关争论,是建立在技术优先性的基础之上的。我敢说,IBM外部的许多人都毫无偏见地认为,IBM的OS/2系统是更优秀的产品。……我们的同事似乎不愿意接受或者是不能够接受这样的一个事实,那就是这场战争已经结束,而且结局是IBM惨败!”这就是郭士纳对OS/2的判断,放弃它,不再有疑问。

更艰难的选择是PC,“在将近15年的时间中,IBM几乎没有从个人电脑业务中赚到一分钱,而我们在那段时间为个人电脑业务投入了数百亿美元。”那么,IBM是否选择从这一领域退出?郭士纳自有主见:尽管个人电脑业务领域的业绩是如此令人难以接受,但我们从来没有退出这个领域的打算。个人电脑代表了高收益和对关键客户的关注,一家公司的个人电脑业务就代表了该公司在行业中的形象。至于IBM是否应该放弃个人电脑业务,公司内部也进行过激烈的争论,但最终我们还是觉得不能全然放弃这个业务,而且这也是我们将来要为客户提供整合解决方案时所需要的。

2002年,郭士纳退休,他恢复传统,从IBM内部选择接班人,彭明盛入选。

在IBM大楼17层的沃森图书馆,没有外人,就我们坐下来一对一讨论沟通,最大的益处,是可以听取对方逻辑完整的叙述。事实上,刚刚上任的彭明盛,最重大的挑战是如何解决IBM 40万员工的养老金问题;相比之下,PC之事算得上急迫却未必是重大。尽管如此,从CEO的角度来看,PC何去何从,彭明盛与IBM仍然进行过缜密的思考。记者:自20世纪80年代开始,IBM就没有在个人电脑上挣过钱,为什么?彭明盛:嗯,是的。但这并不是要出售PC的原因。出售更多是基于技术方面的考虑。当我们展望电脑技术将会朝什么方向发展时,我们认为它会变得越来越商业化,主要是指其市场更多偏向消费者,而不是企业。我们发现个人终端设备,无论是手机、平板,还是电脑,它们的趋势都是更加根据客户需求来发展,而不是根据企业需求来发展。后来技术的发展现实也验证了我们的预测。记者:由未来来决定现在,这个很精彩。可是,当IBM决定出售PC时,它可是“朝阳产业”啊!连郭士纳都说它代表了公司在电脑行业中的形象,而你为什么会对它的未来持悲观的态度,并做出了一个放弃的决定?彭明盛:这是个好问题。我们拥有庞大的研究组织,当时做了大量的基础研究,跟大多数PC公司尤其是你知道的著名公司不同,我们每年花在科研上的经费高达60亿美元,他们预测未来10年科技发展的前景,这是公开的——哦,在我们公司内部是公开的。他们预测个人电脑将越来越多地倾向于个人消费导向,越来越商业化,智能手机将取代越来越多的电脑功能,如果真的是这样,那么其他电脑公司,像戴尔、惠普、索尼、东芝也都会面临同样的变化趋势。现在看来,事实确实如此,我们对此变化,做了更充分的准备。记者:这个解释有意思,可我还是有点疑问,郭士纳也分析过这一行业的特征,即微软与英特尔联盟已经控制了它。IBM虽然进入很早,但结局……彭明盛:这个说来话长。IBM开始的时候,是跟微软与英特尔合作,但后来合作失败了,伙伴关系破裂了。为什么会这样?是因为我们的观点产生了分歧。对PC的功能认识不太一致。我们认为PC是一种个人需求的设备,而不是企业需求的产品,比如白领、商务人士,他们要用PC来工作。但你总归还是一种个人设备,要考虑它的大小,它的性价比。而英特尔和微软则认为PC是一个平台,是一个计算平台,就像大型电脑的主机,将来会成为一个计算一切的平台。这就是我们的分歧,我们认为PC是个人设备,是给商务人士用的,他们则认为PC是平台。这就是科技,有时候我们对,有时候他们对,这次看来应该是我们对了。到2000年左右讨论PC的时候,我们就说你们错了,PC终究会变成手机或平板之类的产品,而他们说不会!他们相信PC永远不会停止,每年数亿计的销量,会源源不断地生产下去。这次看起来是他们错了……第一次我们错了(以横向整合方式做PC之时),第二次我们又对了(放弃PC),所以现在他们都很艰难,尤其是微软。微软的个人操作系统,敌不过安卓和苹果的iOS系统。英特尔也不好过……这就是历史。单纯从公司规模上看,这些公司好像现在都差不多,看起来像什么也没发生过,外界看上去似乎风平浪静,但变化的确发生了。记者:个人电脑越来越商业化,这是一个对未来的预测,可是它如何影响IBM的决策呢?彭明盛:我们形成这个观点也是历经了很长一段时间,并且它也随着时间而改进。我们认为:个人终端设备发展的趋势是以消费者需求为中心来进行设计研发,比如游戏、谷歌搜索等,都是根据消费者的喜好来设计的。这是另外一种商业模式,与IBM以前的商业模式完全不同。IBM的战略一直是B2B(企业与企业)业务,而不是B2C(企业与个人消费者)业务,所以我们打算找一家能够做消费者业务的企业进行合作,它必须在消费者生意方面做了更好的准备。这时就需要做决定了,即要跟谁合作,但我们并不是因为财务状况而被迫做这个决定,主要还是技术原因。你可以反驳说这主要是经营方面的问题,我当时负责个人电脑这块,它是赢利的,但是长久来看,我们还是亏损了不少,但这主要是个人消费客户方面的亏损,而不是企业方面的亏损。因为我们公司是B2B,而不是B2C,因此,我们做这个决定主要是基本技术方面的原因,而不是财务原因。记者:是的,我知道了,那么B2B和B2C的区别具体来说是什么呢?彭明盛:它们的公司结构、市场营销、分销渠道都是不一样的,消费者和企业对产品的要求不一样,消费者更看重游戏、音效、视频,而企业一般不看重这些,但是这些技术都是以消费者需求为导向的,这并不是我们工作的重点。我们的重点是产品持久耐用,比如Thinkpad, 坚固耐用是IBM的最大的着力点,我们的产品不是为听音乐、看电影而专门研发,而主要是为公司里的商务人士设计的,要让它在商务人士不断地旅行中,经受住考验。所以,我们针对的是不同的市场。记者:我找到你的逻辑线路了。IBM预测未来个人电脑将越来越商业化,亦即会成为消费品,而面对消费者制造消费品,不是主要为企业服务的IBM所擅长,你上任后,觉得是时候放弃它了。彭明盛:是这样,你如果回顾研究下科技发展趋势的话,就会发现PC是个笼统的概念,有各式各样的PC,有传统的笔记本电脑,现在则是手机和平板电脑,它们都属于PC的范畴,即个人计算设备。我们IBM也生产过一些类似产品,这些技术IBM也都掌握,但我们意识到更多使用这些技术的是个人消费者,而不是企业,这就让我们思考:我们是否更希望做B2C而不是B2B的公司?但是100年来,我们做的都是B2B,对我们来说,这种转变是非常非常困难的。因此我们决定还是坚持B2B模式,如果不能这样,我们就希望找其他公司合作,或者直接将这一块卖掉,让我们的技术更好地为个人消费者服务。这个决定,一方面是源自IBM自身的商业模式,另一方面来自我们对未来技术的展望。

到美国采访,我们的名单里当然不是只有彭明盛一个人。国际化后,联想的第一任CEO斯蒂芬·沃德(Stephen M.Ward)在他康蒂涅格州的家里接待了我。他在IBM决定出售PC之后,调回个人系统事业部,即作为公司的高级副总裁分管并操作出售PC。在听完我们转述的彭明盛的解释之后,他的直接评语是:彭明盛是个绅士,他一直都是。但从公司部门负责人尤其是出售PC时期负责人的角度,他对现实,有另一种犀利观察:那时,PC公司赚钱的唯一方式就是和英特尔及微软搞好关系。由于电脑是一种消费者的设备,你必须做很多广告宣传。这非常昂贵。只要是与英特尔或微软一起做广告,英特尔就会支付50%或75%的广告费用。电视上出现的——“使用英特尔处理器的个人电脑”广告,英特尔都得付钱的。微软也是一样,如果你在机器上贴上它们的标签,它们也会支付一大笔钱。但是,我们当时慎重讨论后认为,这不是一个做广告的最好方法,这会使IBM的品牌受到影响。所以IBM决定不这样做。这就是很重要的一个原因,仅仅因为当时的营销及广告模式,我们每年就比竞争对手多支出甚至达一亿美元。因为它们会从英特尔和微软拿到钱。这是第一点。第二点是,记住,当时谷歌、Facebook(脸谱网)还没出现,或者谷歌还非常年轻。如果你听史蒂夫·鲍尔默或者英特尔的前CEO保罗·欧德宁演讲或接受采访,他们都会说他们在世界上最强大的竞争对手是IBM。对英特尔来说,在那时只有IBM和他们有钱开发芯片,power PC(IBM自己开发的电脑芯片)和英特尔芯片;对微软来说,只有微软和IBM的Web Sphere(IBM自己研发的软件平台)。所以当时的形势是,我们取得成功的唯一方式是帮助我们的竞争者取得成功,去把它们的品牌发扬光大。IBM选择不这样做,但是这在市场上行不通。所以这是问题之一。当时,IBM是世界上最大的安装个人电脑的公司……IBM想拥有个人电脑的生意,并且自己的产品也非常棒。但是这种生意模式带来的利润非常少。即使像戴尔这样最挣钱的公司,也必须接受微软和英特尔的广告补贴才能挣钱。我们不接受它们的广告补贴,所以我们不可能挣钱。

在任何行业,做老二都是艰难的。英特尔与微软对全球性产业链的控制,看上去是赤裸裸的金钱方式——广告捆绑,然后补贴。这个规则当然是江湖老大对小弟、对产业链下端企业的控制之术,但对可以跟它们竞争,并且曾经是计算机领域领袖企业的IBM,接受对方的广告补贴并弱化自己的品牌,不啻有耻辱之感。可是,不如此,又难以生存。多数对IBM出售PC的原因分析,都是基于对PC赢利能力的计算,一般认为它的毛利达到27%,比戴尔与惠普都高,但分摊费用更高,27%的毛利率加进去的结果,是亏损。但这并不是彭明盛,甚至不是沃德真正在意,并影响他们决定的因素。

这个行业,不做老大,难以生存!“IT行业的竞争是真正凶残的战争。其目的总是要在客户账户上‘清户’,并置竞争对手于绝境或死地。”离任之际,拯救IBM的英雄郭士纳感叹:“苛刻地讲,诸如团队精神,为了共同的事业而进行合作,以及互相尊重等这些因素,在这个行业里找不到。如果我被带到一间满是IT精英的屋子里,那我宁愿变成墙上的一只苍蝇!从正规的商业实践活动来看,IT行业是一个巨大而非理性的行业,但的确也是一个世界上最令人激动的地方。如果你爱竞争,如果你爱胜出,如果你爱改革,如果你爱建构一些令人激动的新事物,如果你爱在一周7天中既接受智力挑战又接受情感挑战,那么就没有什么地方能比IT行业更适合你了!”

2002年3月1日,彭明盛接任IBM CEO。在4月份由彭明盛主持的公司战略研讨会上,他向他的同事提出这样的问题:5年或10年之后,PC会发展到什么程度?他要求他的同事们:“让我们集中在一点,往前看,将来会是什么?”

在定义PC横向整合模式,却被微软与英特尔剥夺领导权之后,IBM不得不放弃OS/2与PS/2,现在到了放弃PC的时刻,大象选择离开。随后,IBM负责并购的高管开始飞往世界各地,寻找买家——他们对此的定义是:合作者。

第二章 中国冠军的自信

LEGEND10年国际品牌2000.9.2U.S.A

在那张著名照片的正中间,一块小白板上:10年国际品牌!这是关键词。这个场景多少有点像学校开学,或者球员上场前围在一起手拉手,全体用热血和吼叫发出一个誓言。准确地描述,这是在美国硅谷圆石滩一家宾馆的会议室,杨元庆跟他的所有副总裁,一道举手表决:10年国际品牌。当然是“一致通过”。

10年前,联想宣布并购IBM PC,这张照片被美国媒体刊载出来,介绍说,这是联想国际化梦想的源头。10年后,2014年初,联想在一周不到的时间内,先后宣布并购IBM X86、摩托罗拉(MOTO)后,这张照片再次被广泛传播。照片上那些兴奋的脸庞,真是青春飞扬,理想荡漾。

这是杨元庆和他的联想集团管理团队第一次出游美国。此行的第一站是西雅图,微软在这里啊!杨元庆还有好几位大学同学也在这里,同学相聚,分外兴奋。张罗此事、相当于公司“大内主管”的王晓岩,细数了杨元庆同学的成就,最突出的一位,好像当上了微软研究院的首席科学家。“如果元庆出国了,恐怕最高成就也只是首席科学家吧。那么,他还有机会领导不仅在中国,还在亚太夺取PC份额第一的联想吗?”杨元庆希望出国留学,这是联想人人皆知的事实,留学或领导联想(开始只是一个事业部),两种选择何种更优,自然成为他同时盘算的“选择与分析题”。王晓岩是20世纪80年代中国大学里罕见的女工科研究生,从小就想当科学家和工程师,这个时候,她的选项及答案,却也已经改变。

从西雅图沿美国西岸往下,杨元庆一行在旧金山参观了很多的科技企业。他们在圆石滩的一家宾馆住下,这里有美国高尔夫公开赛的球场。联想团队里的乔松很兴奋,他说:“这里是高尔夫球赛的顶级赛场,太合适打球了!”那时,联想团队里,还只有他一个人会打高尔夫。结果,大家在这里没打成球,却开了一个誓师大会。

半年之前,联想在香港联交所增发8500万股,募集到28亿港币。在资本市场上,这可不是一般的成绩。联想集团,16年艰辛奋斗,至此终获广泛认可。

那么,挟28亿资本的联想,未来将选择何种道路?圆石滩的“10年国际品牌”,当然可视为他们的梦想或者欲望。或者这正是准备好了承接即将转移的IBM PC的信号?并购时刻,这张图片传递出的就是这个意味。只是,回到历史现场,2000年的联想与国际化,不是直线而是曲线关系。这正如这家公司的英文标识LEGEND,稍后改变为LENOVO一样,它需要完成自我的蜕变,然后出航。搭上全球产业链

对于中科院计算机所的员工,全球计算机领域的领袖企业IBM算得上大名鼎鼎,可当我问柳传志最早实际接触这家公司,是什么时候时,他想了想:那年IBM在北京召开为期三天的“IBM论坛”,“我第一次去大会堂参加这样的论坛。可不得要严肃一点,还把我父亲压在箱底的西装找了出来。”

IBM论坛,1984年2月在北京人民大会堂举行,会期三天。这个论坛,不仅让柳传志这样的中科院计算机所干部震撼,在IBM大事记里,也是一个重要事件。细看,它确实不凡。三天的时间里,IBM安排了40场专题讲座,进口了39台投影仪用作投影讲义胶片之用,派出了来自全球108位最优秀的专家到场,以行业方向为导向,辅以技术的发展趋势,对计算机的应用和趋势进行了详细而深入的讲演和演示。那本小托马斯·沃森的自传,被临时赶工翻译出来,作为“辅助材料”送给与会嘉宾。最后统计,这次论坛,IBM投入了390万美元。一位IBM与会者回忆:“公司几乎把北京所有的奔驰及其他高档轿车都租来了。”

这是传统的典型的IBM自我推销手段。当年,小托马斯宣布公司将制造“有史以来推出的最重要的新产品”——S/360。甚至同时在美国63个城市、海外14个国家召开发布会。这种夸张与奢华,给参与者极大震撼。至于大资金投入的北京“IBM论坛”,IBM要的是一张进入中国做生意的门票。

在这种背景之下,柳传志和他创办的联想,第一桶金装着IBM的个人电脑,不必奇怪。

柳传志和他的同事创立的“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”(联想前身),运行半年后,发现其实生意就在眼前!当时,中国科技界最值钱的是IBM的计算机,进入中国口岸的价格是2万元人民币,如果能以4万元买下,就是大便宜。仅仅两年时间,中国就一下子有了11万台IBM PC。说IBM定义了这个行业,即使在遥远的中国,也有这样的明证。

计算机所是IBM PC的大用户,1985年夏天,他们购买的300台IBM PC/XT和200台IBM PC/AT抵达北京海关口岸,等待开箱。之后,就是一系列的验收、运输、组装、培训、维修……按准确的行业描述,这算PC服务业——对于联想来说,这是机会啊!柳传志命令刚刚来公司上班的助手李勤去磕这笔生意。李勤不是没有对手,但他拿下来了。后来计算,1985年,联想开张第一年的营收是350万元,其中利润250万,由五笔生意构成,而500台IBM PC所得,占利润的三成。

这笔钱,是联想的创立之源,堪称滴水之恩。但往上捋一捋,很快发现,相比于服务这点辛苦钱,如果能拿到IBM PC的代理权,岂不是坐地翻番?当时在中国做代理,首先得取得“进口许可证”,比如要代理IBM PC,得事先获取政府的“许可”,然后才有资格进行进口或代理。而事实是,有现实需求或为这种需求提供服务的代理,没有条件获取“许可证”,而相关部门却因握有权力而极方便拿到“许可”。这种错位,催生了另种地下交易——倒腾“许可证”成为最具利润的行业。

柳传志决心做外国“微机”的生意,这个利润太大了。但他却无法获取“许可证”,于是退而求其次,谋求与有代理权的机构合作。这个还算简单,他找到了中国银行(香港)有限公司(简称香港中银),香港中银既是IBM电脑的用户,也拥有代理权。柳传志跟香港中银电脑部的负责人谈合作,说自己在内地有大批客户,还有技术力量可以建立维修中心。合作谈成了。北京的买家——需要12台微机的国家体委也找着了,这笔生意看起来顺风顺水。但这时,柳传志再次遭遇“许可证”问题。简单讲,中国仪器进出口公司有微机进口的“许可证”,买家卖家分明,却硬生生挤出一个第三者,没有它的“许可”,这桩生意没戏。40岁创业,从机关走进市场的柳传志一再突破自己的心理与尊严底线,最后甚至纯粹就是赌气,什么都不在乎,只要把这笔生意做成。结果,他成功了!这是联想第一单代理生意,受尽屈辱,却由此使联想成为计算机行业最大的代理商。

且慢,这笔生意还没有完。搞定了国内的“许可证”,电脑到货,双方开始计算利润分成,结果对方算的比柳传志算的整整少了2万美元——按当时的工资水平,这2万美元,可以支付联想全体员工一年的工资了!气急败坏的柳传志赶奔香港,可是他却没有资格过关,在深圳红岭北路广东省科学院招待所——一个一晚只要8块钱的小宾馆住下,悲愤交加。后来《联想风云》里描述:他爬上三楼,和几个陌生人同住在一个房间里。当晚睡不着,爬起来伏在床头,给香港中银的合作者写了一封信。写了自己如何被人家轰出门去;写了一个40多岁的中年男人如何给一个小伙子拍马屁;写了公司的一位女同志,为了拿到生意上门恳求人家,敲门的时候手都要哆嗦半天,还要在心里想着怎么在脸上做出笑容来;写了甘鸿,他也是40多岁的人了,那天为了拿到一单“进口许可证”,发烧39度还跑出去,从上午9点到下午5点,在北京城的东西两个对角跑了两个来回,等到终于拿到“许可证”的时候,腿一软从五楼滚到四楼,摔得遍体鳞伤;又写了一个下雨天的故事,还是这个甘鸿,为了到机场迎接香港来的贵宾,冒雨赶出门,舍不得花钱坐出租,就在水中走向公共汽车站,一失足掉进窨井里,水没头顶,差点淹死……

那天夜里,他就这样把公司的事情一件一件写下来。“大家这样节衣缩食,拼死拼活,连尊严都不要了,还不是为了公司这点利润吗?”写着写着,已是泪流满面。满屋子蟑螂乱跑,他也看不见。妻子远在北京,得了甲亢,躺在友谊医院里做手术,他也顾不上,更不知道家里人正在同声谴责他。

不过。这件事情的结果算得上大团圆。香港中银不相信这些故事,派人调查,竟然真是如此,感叹之下,把钱悉数付给柳传志。

中国市场经济的建立,从彼岸到此岸,是无数个体生命承受着种种压力、艰辛、痛苦、失望、绝望……才终于完成转折。作为联想的创始人,柳传志正是这一演化过程中,最幸运的存活者,所以他可以代表那个时代的中国,以及那一群人的卓绝奋斗。

蜷缩在8元钱一晚的小招待所里写那样一封长信,并不是柳传志苦难的结束,否极泰来,还远着呢。

柳传志及其联想公司,并不只满足于做代理与贸易,他们有着自己清晰的“商业计划”。在这个计划里,倪光南是关键人物。简单地讲,只从计算机所进口的500台IBM PC来看,它正在深刻地影响着研究者们,也会迅速地影响到中国人。但美国人发明制造的电脑,只能在英文环境里运行,无论计算机所的500台IBM PC,还是那两年中国进口的11万台IBM PC,如何让它辨识汉字,在汉字界面里运行,是中国科学家必须解决的挑战。计算机所科学家倪光南,手里的成果就是为着解决这个问题而来——它被称为“汉卡”,包括三块由若干集成电路芯片组成的电路板和一套软件系统。三块电路板之间以扁平电缆连接,字库中则永久储存着所有标准汉字。当你在键盘上输入一个汉字的时候,控制系统便将你需要的汉字翻译为计算机能辨别的数码,再传到字库中相关的地址,然后把它读入处理系统、进入存储器,再送到显示器或打印机上,变成一个由点阵组成的汉字。

在当年,中国循此原理而研发出的“汉卡”,已有十多种。联想的汉卡,只是其中比较具有竞争力的一款。尽管如此,相对于贸易与代理——这些做的都是外国的微机,汉卡是联想自己的,他们以这种方式进入全球PC产业链,参与到全球产业链的分工中。最初的时刻,其艰难,难以想象。

更直接地解析,即联想如果能够进口更多的微机,无论是IBM PC,还是其他品牌的机器——数量越多,能够插上自己的“联想汉卡”的机会就越多,代理费加自己的汉卡制造,公司的收益就越大。与香港中银的那笔生意结束后,代理以及“许可证”路径都被柳传志艰难地走通了,下一步,他的目标就是直接进口微机。柳传志跑到深圳寻找并确定微机来源,李勤则去科学院借钱,18个领导一一签名之后,李勤拿到了300万元。他立刻把钱汇到深圳,结果之前联系好的微机却不见踪影,一个电话一个电话打过去,终于知道钱被拐走了。柳传志急了,当即坐飞机再下深圳,深夜下机,直奔当事人家里,敲门没人,就坐在门口等……几天之后,当事人终于出现,看到柳传志一副要拼命的样子,赶紧说那笔钱只是挪用几天而已。

看上去,许多艰难,在柳传志这里都是以虚惊一场为结局,吉人自有天相。可是,如此一次一次的惊吓,柳传志的身体尤其心脏早已越过极限,时至今日,夜里一有电话,柳传志仍是彻夜难眠。

柳传志的代理生意逐渐走顺,但代理的产品IBM PC,却出现了问题。这对于公司庞大到连新来的CEO都可以怠慢的IBM,并不奇怪。它并非刻意如此,只是一种本能,或者如郭士纳所说:一种文化。事情是这样的,IBM PC为了扭转市场上的不利格局,它的硬件PS/2比软件更早上市,在美国销售不畅,它必须继续进行原IBM PC/AT的生产。但是在亚洲,尤其在中国,IBM就没有这样的好脾气了。1987年,IBM断然停掉了PC/XT与PC/AT对中国的输出,代之以PS/2。开创兼容格局的IBM,以这款产品宣告自己进入不兼容时代。对于联想而言,IBM如此选择,联想汉卡无法插入IBM PC,“捆绑”IBM PC以求进入全球产业链的梦想,由此破灭。

纽约的蝴蝶,北京的风暴。IBM PC的PS/2大概算得上一例,以做IBM PC“服务”起家的联想,至此不得不放弃IBM。柳传志再下深圳,带回三款兼容机,让倪光南的测试小组选择,大家认定其中一款名叫AST的兼容机质量最优,价格也便宜很多。1987年底,柳传志决定结束IBM PC代理,转签AST代理。

事已至此,联想未来的发展方向明确。以汉卡间接进入全球产业链分工的联想,下一步,自然如他们所代理的AST那样,成为电脑组装生产厂商。也只有到这个时候,当年那句著名的“与世界接轨”,进入全球分工,才可以说成为现实。为此目标,联想的现实行动是:实施“海外拓展计划”,即一是在边境外的地方办一家贸易公司,积累资金和经验;二是将公司业务由贸易拓展到生产领域,大规模进入个人计算机的整合行业;三是进入香港股票市场,成为一家上市公司。后来,柳传志将这一计划命名为“进军海外三部曲”。选择元庆

将代理PC与制造汉卡的联想,转型提升至PC制造厂商,倪光南责无旁贷。“联想286微机”被列入1989年国家级“火炬计划”,联想跨进全球产业链的目标,进入关键时刻。1989年3月,倪光南带着“联想Q286微机”和主机板参加德国汉诺威电子技术交易会,这是联想面临真正检验的时候。结果,倪光南带回了2073套“联想Q286微机”和2483块主机板的订单——按现在的联想产能,这大概不到一天的生产量,可在当时,这却具有决定性的意义,它证明联想终于进入了全球产业链。

一年之后,联想286微机通过检验,获得了第一年生产5000台的生产许可证——没错,又是一个“许可证”。只是,此时与彼时,“许可证”之于联想的意义迥异。当联想可生产销售自己的微机时,立足中国市场,已无近忧。虽此,近在眼前的矛盾也有,它将如何处理和自己代理的AST的关系,毕竟彼此业务雷同,是直接竞争关系。

AST公司由三位亚裔创办,成立于1980年,又叫虹志公司。三位创始人中,有两位华人,一个叫黄朝虹(Albert Wang),另一个叫袁志坤(Tom Yuen),虹志,即取自两人名字;而第三位创始人桂颂飞(Sa. Qureshey),是巴基斯坦人。AST的公司名便取自三人英文名字的首字母。他们起步时只生产内存扩充卡,1986年开始生产PC。严格来说,正如美国人在更早一些时候所发现的,IBM创立的横向整合模式,昭示的目标是:人人都可攒机!去做个电脑商吧!对于中国人来说,AST是个美国品牌,却又价格无比低廉。据说当年中关村“一半以上的公司卖的都是AST”。联想正是把AST做到中国销量冠军的主力军,而且联想插上“联想汉卡”的捆绑销售,在AST看来,更是助力他们成长的利器所在。当联想自己也开始生产微机之时,另有中国电脑公司向AST表示愿意取代联想,成为它的代理商。如果AST就此中止与联想的代理合同,联想自将损失一大笔代理费,但也无话可说。可是,出乎意料,AST拒绝结束与联想的合同,联想继续代理。在联想微机市场未成熟壮大之前,这可是巨大的利好消息。

起风扬帆,没有阻碍,联想上道。

后发国家进入全球化,对规律的认识,是前提条件。中国台湾宏碁集团施振荣先生概括PC行业所提出的“微笑曲线”,广为人知。以此曲线来观察联想所处位置,它由汉卡制造跳升至电脑组装与主板卡生产,是处在微笑曲线最低处,亦即利润最薄之处。微软与英特尔对PC横向整合模式的控制,终于可以使遥远的中国企业,如联想,进入这一庞大的产业链。可是,最初的时候,后发国家的企业,最易突破之处,只可能是利润最低之处。即使如此,亦非易事。

未来,在这个微笑曲线里,联想将以何种方式提升自己的位置?

品牌、渠道,还是研发、技术,下一步联想爬升曲线的突破口何在?在相当长的时间里,舆论对联想是技工贸还是贸工技争执不休,这里面有后来倪光南与联想管理层交恶后的情绪因素,但时至今日再来重新审视:微软控制基础的操作系统,然后结盟芯片供应商英特尔,研发与技术几无突破点。换种视角,以30年PC发展史(1981~2011)来看,有哪家企业在技术方面取得了突出进展,并获得了巨额利润?中国曾经的争论,内里其实虚空,有着太多的想当然。

在这个时候,当联想拿到了进入全球产业链的入场券之后,它的下一步发展道路,也就是说,它选择何种战略,对公司发展变得重要。所幸,联想没有走错路,没有“托大”到去做“研发”,它走向了品牌与渠道的发展之路。这个时候,这家公司需要有开创性的人物出现。

1988年,联想历史上第一次面向社会公开招聘,招收重点是大学生。一下子,来了500多个应聘者,本来计划招收16个,结果最后收了58个,都太棒了,谁也舍不得放弃。

杨元庆就是在这一次招聘中进入联想的。当时,作为中国科技大学的研究生,他正在中科院自动化所实习,也因此机会,他可以在联想进进出出,联想招聘,他去一试,果然被录用了——他还没有毕业呢。

在香港林肯大厦21层,一间临海的会议室,望着窗外低沉而厚密,却又快速飘逝的云彩,杨元庆跟我说起他的青少年时期还有大学。这于他,是难得的片刻轻松:我读的那所中学,是合肥一中。我们学校最有名的校友是杨振宁,后来我们成了最好的忘年交。他90岁的时候,在我家为他热闹地过了个生日。以前上高中,都是就近划片,从我那一届开始,要考试选拔了,最好的学生才进得了合肥一中。我也是考进这所学校的。我父母都是医生,而且还都是外科医生,你说他们有多忙。所以,作为家里的老大,我不仅要学习,还要带弟弟妹妹……我的菜做得还真不错。当时医院分的房子是筒子楼,每家都在走廊上做饭;经常到了吃饭的时候,父母还在做手术,只能我来炒菜蒸饭。后来,我妈妈觉得这样实在不行,就申请从外科调到其他不那么忙的科室,可以按时正点上下班。可是,她真要调动,却必须到北京学习一年。这下,我们家更忙乱了。还好,我对学习算认真投入,就是做家务,也没耽搁学习。当时,安徽的同学多数会选择南方尤其是上海的大学,我选的是上海交大计算机专业。父母对我的未来倒真没有任何规划,就一个,别当医生,医生太累了!交大毕业后,我又考上中国科技大学的研究生,还是计算机专业,读了一段时间,就选择到北京实习。之前,对北方的想象是没有大米吃,你想想,如果没有大米吃,一个南方人会多难忍受啊!这也是我大学选择上海的很重要的原因。但研究生时在北京实习,没有过去想象的那样糟嘛。留下来工作,也是不错的……

在一年多的采访里,对每一位联想员工,我都会让他们评论一下自己的老板杨元庆,有一个评语叫人印象深刻:目标远大,自我驱动,永不满足。

配得上这个评语的自非平凡人,当我将这个评语讲给很多联想人听,他们几乎全部认同。这会是什么样的一个人呢?有一年,杨元庆参加央视经济频道的《对话》节目,主持人最后依循惯例要求:你用一句话来总结一下联想是个什么样的公司。杨元庆想了好一会儿,脸有点涨红,不好意思但执拗地回答说:一句话怎么可能总结一个公司呢?这是他很真诚的回答。这下,轮到其他人惊讶了。

2013年10月,西班牙巴塞罗那,联想GLT(卓越计划)会议在这里的最后一晚,大家穿好正装,在Pullman饭店门外等车去郊外一座古堡欢聚,庆祝此次计划顺利完成。这时,杨元庆从旋转门出来了,他打着领结,穿的是更为正式的燕尾服。哇!靓!大家鼓掌……可是,杨元庆望了望大家,又看下自己,然后问同事:“确定我应当穿这套衣服吗?”“当然,你是老大啊!”我站在离他不足2米远的地方,看他的脸色慢慢沉了下来,“为什么要我穿得跟你们不一样呢?”他的脸上是真实的困惑。公司聚会,一般惯例是领导被突出,在那个场合,杨元庆必然是主角,无论服饰还是位置。可是,他不习惯……这是出生于20世纪60年代,又是知识分子家庭教育出来的人的一种性格本能:不要出风头。就在那一瞬间,腼腆的杨元庆,展示出了他性格里的时代与家庭因素。

香港窗外厚厚的云层在变薄,天空显露出它湛蓝的模样,与海的颜色逐渐成为一体。倾听杨元庆讲他的少年与家庭,这是我的机会。“你性格更像谁呢?父亲,还是母亲?”“是父母的结合体吧!”“可是,好些你的同事说你在性格上更接近父亲。”“我爸爸比较耿直。认准的事情比我还极端!他不会绕弯子,绝对不会。”稍后,杨元庆定义自己,“比较激进”。为什么激进,对父亲的描述,就是答案。

在联想工作三年多之后,杨元庆为自己申请好了美国芝加哥的一所大学,准备去读硕士学位。那时候,出国读书,需要担保。他父亲找到香港的一位亲戚也为他办好了。可是,去向柳传志说明情况时,柳传志拒绝了他的申请。“你再在联想干两年!两年后,联想出钱让你去读书。”未去成芝加哥的杨元庆,被柳传志任命为联想CAD(计算机辅助设备部)的总经理,这个部门的主要业务是销售惠普的绘图仪。这项任命,最终让联想学习到了分销模式,并将之深深植入企业的基因。

回想当年,杨元庆在CAD待了两年,将联想的年销售额从3000万做到了3亿。如此成绩,柳传志应当放他去读书了吧。“柳总没有食言,他还去找了惠普的相关负责人,为我写推荐信,让我去读一个EMBA。”为了去读书,杨元庆已经把自己CAD总经理的职位辞掉了。事情办得差不多了,突然,有一天,柳传志找到杨元庆,告诉他:“我不能放你出去读书了!”什么原因?原来,在柳传志“人才梯队”排序表里,排在杨元庆前面的那位,因为经济问题,被抓了。这下,杨元庆必须走到前排,成为先锋队。去美国读书的计划,被迫再次推迟。“看来还真是命运选择了你啊!”“对。”开辟渠道

在CAD总经理的位置上,杨元庆告诉我:“我看清楚了一个销售体系的结构。”

传统中国的商业实践,在销售上,分为“批发”与“零售”,批发可能还会分省市县几级批发,之后就是零售。这对概念在描述纯消费品时,最为适用。另外,在相当长的时间里,它处在计划经济时代的短缺期里,并不容易评价其优劣与效率。

在惠普的结构里,分销商找到自己的稳定经销商,经销商找到自己的稳定客户,如此就形成了相对稳定的结构——所谓渠道,也因此而建立。这就是杨元庆观察到的结构。

最初的时候,联想也只是惠普的经销商,是需要直接去找客户的。杨元庆接受西方记者采访时说:当时他还骑自行车驮货,去推销过包括电脑在内的各种仪器。在西方人的经验里,自行车,那不是用来参加环法大赛的吗?没有后座的自行车,如何驮货送货?这个如何向西方人解释呢?杨元庆的助理王凌云想了想,找了一张后座是长方形的那种老式28型载货自行车的图片给对方发了过去。这下,对方明白了“中国特色”——在中国,自行车主要是交通工具,兼为运输工具;现在,它才逐渐演变为运动工具。

可是,作为中国科技大学毕业的研究生,杨元庆很快就明白,自己骑着自行车送货,无论如何也比不过去开拓若干个“下线”经销商。想拥有大的销量、足够的市场份额,靠的不是自己的苦力,而是头脑与智慧。杨元庆的CAD团队,迅速着手去找到一家又一家经销商。否则,两年时间,如何可能将3000万的销量提升至3个亿。

惠普很惊讶联想的成绩,决定把自己的王牌产品——新一代喷墨打印机交给联想代理,这时,一场小风波,又再度强化了联想人对渠道与销售的概念。这个故事很有趣:

惠普把授权书上的“dealer”一词改成了“wholesaler”。惠普带着信任的口吻对联想的林扬说,联想是惠普在中国的第一个“wholesaler”。后者望文生义——既然“dealer”的意思是“代理”,那么“wholesaler”一定就是“总代理”!于是兴致勃勃地在《计算机世界》上刊登通栏广告,起首一行大字是“热烈庆祝联想CAD成为惠普唯一中国总代理商”。

可是谁也未料到,麻烦来了。惠普的另一家代理商投书《计算机世界》和惠普公司,状告这个广告内容不实,因为联想根本就不是什么“总代理”。在惠普的销售结构里,“dealer”与“wholesaler”判然有别,前者表示你是直接把货物卖给客户;而后者则表示你也可以把货物卖给另一个“中间商”。如何找到对应的中文词?最后惠普中国公司的总裁程天纵专门来与杨元庆和林扬商量,如何翻译“wholesaler”——“分销”,他们选择了这个中文词(后来联想在建立自己的体系时,分销之下,接着的是“经销”。这套架构就被联想创造出来了)。

决定了对应的中文词,林扬又去刊登广告,这一回是:热烈庆祝联想成为惠普唯一中国分销商。广告把“wholesaler”这个词也放上,后面加了一个括号,里面注一行小字:前误译为“总代理”,应译为“分销”。

两年之内,接近10倍的销售增幅;之后,杨元庆因准备去读书而离开CAD,CAD则又连续四年保持年均83%的高增幅。如此成绩,“分销”体制给杨元庆及其同伴们带来的震撼,非同寻常。

再次被留下来的杨元庆,先被派去联想总部做销售的二把手,时间短暂。借这个机会,杨元庆迅速从全局的角度看清楚了公司的销售优劣势。而且,这个任命,也使杨元庆在联想一下子出了名。现为联想集团高级副总裁的陈绍鹏告诉我:“当时,集会时,大家都指指点点想去认识一下谁是杨元庆。那么年轻就成为公司一级的领导。”随后,柳传志决定成立联想的微机事业部,把跟微机相关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作全部交给杨元庆——1994年3月,微机事业部成立。显然,这是稳健的柳传志在“赌”一把。

在PC横向整合模式里,生产出一台有自己品牌的电脑并非难事。但这一事实,并不只有联想洞悉。一时之间,各种品牌的电脑上市,并且很快,各种国产电脑又被洋品牌打得落花流水。在杨元庆计划去国外读书再次受阻的那段时间,国内流行的模式是国产品牌与国际品牌合作,长城跟IBM,方正和DEC(美国数字设备公司),四通和康柏。而AST则选择在天津建立生产基地。偶尔,作为记者,我不免感叹天底下并无新鲜事。前段时间去印度采访IT业,尤其是PC制造,发现在跟中国差不多同一时间,也是印度本土品牌与美国品牌合作的集中期,这种合作对本土品牌来说,收益永远不足使之长大。后来,印度人发现软件业更有机会,顷刻之间,他们全部撤离硬件制造而进入软件业。所以,现在的印度,会给予世人“软件大国”印象,却无电脑品牌,这是硬件合作失败后的结果。

这个时候,联想面对的,是有渠道、有品牌的“土洋结合”的对手。压力空前,何以破局?

柳传志选择了杨元庆,让他带领一队人马去冲杀。杨元庆也因此改变了整个联想的结构与气质,并真正确定了联想的主业。有细心人仔细研究当时的格局,那时,联想的利润主体是代理,即如杨元庆代理惠普绘图仪和打印机,而微机占公司的销售额比例也只有12%,并不显赫。这在公司是未来,是公司真正生存的方向——这都没错,但其时微机在联想所占有的资源格局,并无优势,如何创造资源并脱颖而出,这得看杨元庆了。

销售,这是杨元庆选择的突破口。

联想当时的销售体系,最恰当的说法叫“混合制”,即既有直销,由联想的人亲自推销(当时叫业务一部、二部、三部),也有代理,叫国内部,管理其他销售联想产品的经销商。这种代理其实是销售制度里最糟糕的一种模式,在当时联想的表现就是,联想自己的业务部与代理内耗式的竞争,代理拿到了订单,可能被联想的业务部抢走。毕竟,代理要更弱势。代理与直销是两种迥异的模式,混合在一起,是最坏的结果。在联想,就是业务部与国内部不断地争吵。代理商的订单被你抢走了,那他还有兴趣继续做你的产品吗?遑论忠诚度。如此循环,公司能够拿到的订单注定越来越少。后来,联想创造出“双模式”,有效地解决了这一矛盾,但其中机巧,以及蕴含的智慧,足够丰富。需要稍后慢慢叙述。

分销是杨元庆的既定方针。毕竟在做CAD时,这套模式太厉害了,市场攻无不克。现在,面对联想如此复杂的混合制,杨元庆如何选择?当时,联想总公司一级,大约有100多位销售,杨元庆决定自己来建立分销制。第一步,把公司销售先砍掉一半,然后再砍掉一半,最后只剩下18个人。这就是联想历史上的“18棵青松”。时年29岁的杨元庆,如此大刀阔斧地进行调整,最后公司对他相对统一的评价是:激进。对这一评价,杨元庆自己也认,“确实”。

多年之后,联想的官方记忆与表述里,“18棵青松”是一个传奇了。而回到杨元庆做出这一选择的时刻,他的激进绝非情绪化——联想业务部可以随意拿代理的客户,其结果,像联想这样的国内小品牌,本来就没人爱代理,还有如此恶劣的制度环境,杨元庆想建设纯粹的代理制,更加艰难。于是,他更坚决地要砍掉联想自己的业务部,甚至不惜矫枉过正。

杨元庆的18个销售,去各省市一一寻找代理商,像当年做CAD找代理商一样。这是真不容易,但时间会帮助公司积累。与这种奋力耕耘相对应,杨元庆在组织结构与销售制度两端,再做调整。

1995年,负责联想中南区的总经理俞兵被调回总部。当时,微机事业部销售部门被调整为南北两大片区,调回来的俞兵领导南片,北片则由杜建华统管。这个时候,微机事业部的销售体系,除了销售部,还有市场部——他们之间竞争激烈。俞兵回归北京总部的第二年夏天,杨元庆的“整肃”也快接近尾声。一天晚上,杨元庆和俞兵在街边吃串,光着膀子喝啤酒,他告诉俞兵:我要把前端全部合并,没有销售部与市场部,就一个部门,你来负责!“人事纠缠是最麻烦的,”多年以后,俞兵告诉我,“元庆当时是真叫‘激进’,认准的事儿,谁说都不听”。喝完那顿啤酒,第二天,杨元庆果然把组织结构纯粹化了,前端完全一体化。之后有一年,俞兵跟着杨元庆出差去澳大利亚。两个人在海滩上散步,风声水声,蓝天白云,此种美景,俞兵不禁感叹:“什么时候,我们可以来这里开销售奖励会啊!”杨元庆说,等我把联想做成全球性公司后,我们来这里开年会!俞兵说:“换了别人,可能还真不信他。可我信!”

与组织整肃同时,为了重建代理商的信心,杨元庆制定了渠道奖励制度。这套制度,现在看,简单之至:联想的电脑给代理商22个点,办法明确,10000元的货,你7800元拿走,卖出的利润直接归你;除了直接利润,还有返点,销售到了一个数量,就返点给代理商,而且是一季一返。这意味着什么呢?后来杨元庆告诉我,这表明联想坚决依靠代理,一年用四次奖励来证明自己的决心。这种奖励,比如销售80万元以上,返点奖励3个百分点;销售150万以上,则返到4个百分点,而且还提供1∶1的广告费,即代理做一元钱广告,联想也加上一元钱……联想自己再也没有做直接销售,自然也没有跟代理商争夺订单的事情发生。“很多时候,关键时刻,就是那么两下子,你就起来了,”后来任联想中国与亚太新兴市场总裁的陈旭东,一个真正的超级销售主管,跟我回顾联想历史,“不到两年时间,联想的渠道就站住了。因为22个点,还有返点,都是最实在的利益,联想坚持规则,代理商忠诚度迅速提升。”

联想销售队伍形成,渠道有了体系。逆转与领先

在正在建造的联想快速通道(渠道)上,跑什么样的产品呢?那个年代,个人电脑,或者说微机,是真正的“高大上”。它被仰视着——潮流或者公众偏见对时代中的人与事的影响,深刻而未必为人所知——所以,电脑当然是高科技,并且昂贵。

能够不理会众人与惯例,坚持自己的疑问——“一句话怎么能够总结一个公司?”,这样的杨元庆,是罕见的可以摆脱“大众性”的人物。那个后来被想象也被宣传为“民族品牌”的联想电脑(又是一种“高大上”制造),在最初的时刻,杨元庆的要求是——“经济型”。他对他的同事说得更直白,“我们的这个‘经济型’,完全以市场为导向。现在中国市场、中国老百姓需要便宣的电脑,是电脑在中国普及的时代,我们就生产这种电脑。”杨元庆时代的新一代联想电脑,被命名为“Economic”,也叫“E系列”。

谁来帮杨元庆开发这款产品呢?微机事业部技术部门的刘军,因此产品,脱颖而出。

1993年,刘军从清华大学毕业。是继续读研究生,还是工作?刘军的人生规划很清楚,先工作,然后再去读MBA充实自己。那个年代,想要工作,外企是最佳去处,“当时,北京外企服务总公司——一个中介机构来我们学校招人,报名的人可真是多啊!”刘军也是其中一员,“成绩还不错,考了个13名。可是,人家只要前8名。”刘军乐呵呵地跟我讲起这段过去,“进不了外企,就找中关村的企业,这样就进了联想。”第二年,联想工程师刘军开始了他人生中第一款产品的设计。或者,更接近事实地讲,刘军要为联想“攒”出一台电脑。杨元庆给他定的目标是:经济型。

为个人与为企业“攒机”最大的不同,表面上看是一台与无数台的数量上的区别,但实际上是将无数零部件重新整合,以形成属于自己的供应链的过程。那么,众多零部件供应商,如何形成高效的供给链环,成为关键。而这才是横向整合模式之下,决定PC企业核心竞争力的关键。“E系列”,真正开始了联想的这一过程。

日夜耗在单位,40天后,刘氏“E系列”第一款电脑出产,价格1万6千元,而同配制的品牌电脑,在卖3万元的高价。价格便宜,至今仍是产品攻占市场的不二法宝,“E系列”在市场上站住了。廉价策略,需要坚持,还要挖潜。“机箱,包装箱,还有泡沫塑料……”杨元庆将可能之处一一指出。在当时,这些不起眼的配件,还真是极有潜力可挖。比如芯片与软件来自美国自不必说,甚至机箱与包装箱也是来自中国台湾,制造一台便宜的电脑,必须要了解旧的规则并穿越它对人的无形约束。刘军去寻找国内的薄钢板,找到了,机箱也做出来了,可是粗糙——但价格却只有台湾款的1/8,“如此性价比,美观还是粗糙,不是主要考虑因素”。这款产品在追求价廉的同时,开始整合供应链。联想把组成电脑性价比最优的各零部件供应商组合并贯通之后,杨元庆可以开始谋划让联想电脑去冲击中国市场的冠军了。

回顾20年前接手微机事业部,杨元庆人生辉煌真正开始于何时,他想了想,告诉我:“1996年很关键。”这一年,联想逆转对手,并成为中国市场规则的制定者。

渠道初成、产品初成,杨元庆开始转向考虑产能。他找来负责生产的应旗,让他帮助计算:如果联想成为中国市场份额第一的电脑品牌,需要什么样的产能?厂房、工人……如何与此适应?他还找来负责原料供应的乔松,询问供应链上的各种零部件,在“第一”的框架里,需要增加多少?——与此“跃进”计划对应的现实是:当时联想电脑所占市场份额,连康柏的1/3都不到。

杨元庆凭什么激进?他告诉我,还是基于对行业规律的认识。

比尔·盖茨成为全球首富之后,许多关于他的段子在全世界流传。其中有个他发飙的故事是这样的:他跟通用汽车公司的老板参加一场对话,盖茨说,如果汽车工业能够像计算机领域一样发展,那么,今天买一辆汽车只需要25美元,一升油能跑400公里。这是10多年前的算法,如果搁在今天,估计盖茨会说免费送汽车给所有人。可惜他现在跑去做慈善了。比尔·盖茨的计算,其依据是“摩尔定律”。

这是计算机领域最著名的定律。发现这个定律的是英特尔公司的创始人戈登·摩尔,早在1965年,他就提出,在至少10年之内,集成电路的集成度会每两年翻一番。后来,这个周期缩短到18个月。——摩尔定律提出之际,IBM正在研制S/360,这款超级电脑,首先向社会普及了集成电路芯片。随后,大家发现集成电路的发展趋势果然正如摩尔所言,那这意味着什么呢?即每过18个月,计算机等IT产品的性能就会翻一番,也就是说,相同性能的计算机,每过18个月价钱就会降一半。到今天,接近50年过去了,摩尔定律仍未失效。

一般人,尤其是理工科大学生,会熟悉摩尔定律,但如果你不在这个行业,它最多只是用来感叹的一个知识或概念,甚至是冷知识。但当它被拥有足够资源的计算机行业的关键人物,比如杨元庆发现时,结果就不一样了。

杨元庆激进的底气,来自他比同行更迅速理解了摩尔定律以及与之相伴的中国现实。没错,国外电脑286、386、486……在一代代升级,它可以被摩尔定律解释。可是在中国,我们升级的节奏至少比国外慢半年以上,这是真问题,为什么会这样?国外品牌电脑,它全球销售的节奏是先西方发达国家,然后发展中国家……不唯电脑,汽车,甚至家用电器都概莫能外。这是那个年代的常识,发展中国家当然应当比发达国家更晚享受相关产品。洞悉事实并不重要,关键的是面对事实,你会如何选择。杨元庆问自己:联想有没有可能逆转这一格局?

有了渠道与产品,扩大产能……然后颠覆。道理想清楚了,便开始这样一步一步地走!

1996年2月,被同事形容“几乎每天都盯着那一厚叠《计算机世界》报纸”的杨元庆,找到了自己的机会。英特尔宣布将其主流产品“奔腾100MHz芯片”的单价从278美元降至195美元。一周之后,更多专家的预测共同倾向认为:未来三个月,奔腾150MHz芯片将从804美元降至600美元,100MHz则会降到130美元。如此频繁降价,已非摩尔定律,而是超摩尔定律了。这背后的原因是,英特尔此际正与其竞争对手——AMD公司与德州仪器进行拉锯战,想实现大幅领先。

既然100MHz价格都如此“跳水”,那么60MHz降价自无意外——这是一款奔腾电脑低配的入门级水平。按此芯片价格降幅,一台原价15000元的奔腾电脑,即使降到9999元,也有利可赚!杨元庆算清楚了。这是他等待良久的一个机会,他决定让所有工厂开足马力,提高到产能极限,然后疏通所有运输环节,将电脑送往全国各地。这一年的3月15日,联想宣布自己旗下的“奔腾系列”全部降价,入门级的60MHz果然降到9999元。这是当时中国市场上第一款万元人民币以下的“奔腾”电脑——万元以下,无论是作为传播的话题还是销售引爆点,这个“料”都足够。

商场如战场,商场竞争,未必时时需要天才,更多时候领先半步即可。只是,要想大获全胜,需要看你领先这半步的时机怎样。杨元庆将“奔腾系列”降到万元以下。“奔腾”不是落市货而是新品,是一款对486的替代产品;惯例是当新款“奔腾”到来,各厂家就得将自己库存的486处理掉,这时候必须要用高价的“奔腾”抵挡一阵子。这是正常节奏。杨元庆用“快半步”破了这个旧规则。虽只“半步”,却是咫尺天涯,彼岸与此岸。一个月后,中国品牌电脑同创、方正以及浪潮,都先后宣布将自己同型号的电脑降至万元以下。这一次,中国品牌电脑的价格攻势,洋品牌一时之间不及应对。经此一役,联想以及中国品牌电脑不仅逆转了洋品牌市场控制权,开始在市场份额上领先,也因此获得了中国市场的规则制定权。“万元奔腾”,是杨元庆职业“奔腾”真正的起飞点。它值得仔细琢磨。甚至理解杨元庆,得需由此开始。

在理论上的那个时间差,尤其对它的利用,可以帮助联想赚到钱。但杨元庆拍板决定赌这把时,他的问题是:国际上确实已经降价的芯片,还没有进入到联想的料库里;除了新品要拉低到万元以下销售,他还要对库存的486进行大幅降价抛售。之前从未有人如此尝试过,如果这其间稍有闪失,他将两头落空!

赌不赌?每一个决策,尤其现代工业企业,我们都容易找到现有理论来进行解释与分析。但回到历史现场,任何决策都是由人来决定的啊!那个时刻,没人能够帮上杨元庆,他必须独自做出决定。像这样的决定,后来越来越多,所涉及的金额与资源亦越来越大。比如并购IBM PC,其赌注迅速升高到几十亿美元,对心脏承受力的要求,远远高过普通人的理解上限。

联想因此决策,真正驶入快车道。杨元庆向我分析说:从书本上,我们知道规模可以带来效益。但规模以什么样的方式带来效益,非经历无可知。而这次万元奔腾,则让杨元庆真正经历了一回。“在做万元奔腾之前,我们的毛利率大约20%,但费用率也差不多这个数;而上了万元奔腾,销量大幅上升,毛利没有那么高了,只有十几,但我们的费用率却也大幅度地下降了。其结果呢?我们的赢利空间反而大了,赚到的钱更多了!”

规模获益,在不经意间,杨元庆“经历”了现代工业的奥秘,那些黑字白纸的规律,在他面前清晰演示。他愈加有胆,60MHz万元之后,75MHz、100MHz、150MHz又依法炮制,由此,那些洋品牌,要追赶真是不可能了。杨元庆的“赌”,变成了赢,更变成了联想的一条企业之道:小步快跑!

这是两年前才成立的微机事业部的胜利,也是联想的胜利。理解联想何以如此,杨元庆对规则的理解与运用,是关键。摩尔定律与PC新品上市的中外时间差,当然可以解释这种规则与时机,但当我跟王晓岩讨论这一变局时,她给出了另一种视角:“这是对供应链的优化处理。”——一台电脑,在全世界范围内寻找价廉物美的配件,以此形成供应链。可这一工业化后期最合理的供应链体系,到了中国,则因为是发展中国家,最重要的配件比如芯片,甚至可以人为地推迟供给,这才是真正不合常规之处。“杨元庆首先是理解了供应链,”王晓岩说,“这样,他才找到了自己的解决办法!”他不只是带领联想走了快车道,而且破掉了发展中国家使用新产品的时间差。所谓与世界接轨,不是被动而是主动,这个时候才是真正的“环球同此凉热”。

联想降价的春季攻势,揭开了这一年快跑的序幕。1996年底结算,联想竟然卖出了20万台电脑。1997年,IDC数据表明:联想电脑售出435860台,增长111%,并以占有中国市场10.7%的份额,成为当之无愧的冠军。

此后,联想再未让中国冠军旁落。品牌制造

从北京火车站出来,“啊!天真蓝。”20多年后回忆自己的青葱岁月,走下火车,与北京“拥抱”的那一瞬间,兴奋劲儿,仿佛昨天——现任联想集团高级副总裁的乔健说。北京,是乔健自己选择的城市。1990年,她从上海复旦大学毕业后,进入联想。

乔健对环境尤其是人际环境之敏感,超乎常人。1986年,她坐海轮从大连来到上海读大学,船到岸晚点,晚上九点多钟,从十六铺码头下船,接新生的老同学都已经撤了。她摸索着问清楚,也找到了去五角场的公共汽车。肩背手提大包小包,她问售票员,车票多少钱?“一角五!”上海话,如果说慢一点,这个数字还是能够听懂的。可是,第一次到上海的大连女孩,突然遭遇上海声音,当然听不懂。“多少?”“一角五。”这次,着急的乔健感觉对方说得更快了。17岁的女孩,一直在北方长大的乔健想不到人家根本不跟你多啰唆,既不解释更不说普通话,蒙了。毕竟是复旦大学的学生,虽然是第一次出远门,智力还够用。她从自己紧身的小包里摸索找出五元钱——当年大学生一个月生活费用的1/4,一笔“巨款”,给了售票员。拿回对方找的钱,算了一下,这个“外地人”才知道票价是一角五。

上海不是大连,整整一个学期,乔健都处在分离焦虑期,拼命地给以前的同学写信,自己也收到了274封来信,是班上的“冠军”,比第二名多3封。

听乔健讲述自己的经历,与其说她对环境敏感,不如说是因为环境跌宕。她第一次感觉环境之变,甚至早到11岁。那年她们一家从陕西搬到辽宁大连,陕西话与大连话的“冲突”,在乔健和大连同学们的关系里,集中体现在一块“橡皮”上——大连叫橡皮“擦子”,而陕西叫“橡皮”。一天,乔健闻了闻同学的新橡皮,说,“你的橡皮,味儿真好闻。”“橡皮”!这个叫法在大连水仙小学的小学生那里,太突兀,太过于新鲜。这下,大家找到了她的外号:“橡皮味”。——叫得欢快。

刚刚进入一个陌生环境,就没头没脑地遭遇“橡皮味”与“一角五”,这是她自己具有象征性符号的人生际遇。不过这种象征性际遇,还没完呢!“但是,我从上海来到北京,就完全没有这种落差和陌生感。”回忆起自己从下火车的那一瞬,到现在,漫长的20多年过去了,曾经的兴奋劲儿与温暖感,一如从前。北京是她的适居城市。最初,乔健分在联想办公室,稍后还做了一年柳传志的秘书——“真没有这个天分。做秘书完全没有眼力见儿,端茶倒水什么的……根本想不起来这事。”之后去做业务,进入联想负责“家庭电脑”的教育电子公司。1994年,联想成立由杨元庆统领的微机事业部,乔健所在的这个部门并入。联想那些赫赫有名的传奇人物,陈绍鹏、陈旭东也都是出自这个部门。

渠道在建,产品在造,还在扩大产能准备逆转中国市场格局。那么,与此相匹配,“联想电脑”的品牌也必须进入建设的快车道,对此,已经在联想待了5年的乔健,责无旁贷。

细观联想早期品牌塑造,尤其是进入“微机事业部”时代之后,特点鲜明——场面宏大的个人故事,这种手法,当然崭新。早期,联想品牌传播的主要内容模式,是“科技是第一生产力”之下的倪光南的传奇,既是励志人生故事,也是联想产品之光;如此结构开创的传播基因,人是传播载体,是恒定量,而“联想汉卡”与“第一生产力”则是产品与潮流——这两个变量的结合,形成传播内容。在不同的时空,变量需要变换与寻找。

在杨元庆重组中国PC格局之前,联想1995年的“潮流性”题材是它的第10万台电脑下线,这个故事的载体——那个人物,在哪儿?领导微机事业部的杨元庆,把公司这一年的广告费用提升到1932万元,比上一年增加了88%。“不差钱”之后,讲什么故事?联想搭起了一个大场子——《参考消息》《计算机世界》《中国计算机报》,以及《人民日报》《光明日报》上,一时之间有了密集的联想广告,一种意向明确的品牌塑造:“用户是联想的上帝,联想向上帝请教,第十万台电脑去往何处?”当联想的品牌人物倪光南形象价值递减(另有原因是与公司关系不洽)之后,联想聪明地将寻找载体人物本身,变成品牌塑造的一部分。现在,这是常规手段,在早期,如此动作可谓创意十足。有充裕的资金支持,自然可以场面铺陈,而且宏大。

谁将是联想第10万台电脑的接受者?有无数的人向联想提供自己的答案——这种参与本身,按现在的说法,即是顾客资源。最后的选择,既在意料之外,又在情理之中。陈景润!这位毕生研究“哥德巴赫猜想”的数学家,因徐迟的一篇报告文学,成为中国科学家的代表,一面历经数十年仍然屹立的旗帜。选择陈景润,意味着联想的品牌塑造,进入寻找社会最优质形象资源阶段。此后,联想的品牌人物,与联想自身呈弱关系,而与社会尤其是社会潮流的关系越来越密切。观察这家公司的演变,这也是重要的视角。

充足的经费,强大的形象……两者如何制造宏大场面,形成媒体舆论,这是乔健面临的挑战,简单来讲,这是联想品牌塑造的转型时刻。“第十万台电脑的诞生和捐赠”,也是乔健人生中的第一个大型推广活动。那些新奇的创意及其对未来联想品牌塑造的影响,在当事人的记忆里变成一个个具体到不能再具体的细节“定场地、做展板、搭展台、邀请嘉宾、盯着嘉宾、做广告、看版面……”在乔健的回忆里,这一切都是新鲜的。短时间内,大量琐碎而具体的事务,全面涌来,如何寻找最佳节奏以使整个流程从容不迫?所有的品牌塑造、教科书里的经典案例,背后的基础都是这些具体事务。而在当时的乔健,想得足够认真,做得足够细致,充满热情。结果,到了彩排那天,仍出现失误,而且是重大失误——“没有给主持人提供串联词”。对于以前作为观众看着主持人轻松搞定大小庆典与会议的乔健,“根本想不到这一切是需要会议方事先安排好的”。

后来采访联想,观察他们的大小活动,没有例外,活动的前一晚,联想必有专人将整个活动彩排一遍。这会儿,不是有没有主持人串联词的问题,而是所有过程,包括与会的联想领导,都会参与“过”一遍,甚至活动临开始,还有调整。所以,阅读《史蒂夫·乔布斯传》,看那里面记录的乔布斯对任何新闻发布会的苛刻,以及一遍又一遍的演练,再无意外。所谓宏大场面,实则也是无数资源重组然后制造形象的过程,所有创意,只有在工业化的讲究效率的平台上,才有实现基础。

由乔健开始,联想像生产一台机器那样精密,去处理他们一个又一个活动,并制造出自己的形象。以10万为单元,联想每一个关键时刻的电脑——比如第20万台、30万台……电脑的接受者,成为这家公司早期品牌塑造的一个拳头项目。当然,它是否会以大型活动的形式呈现,则不一定。现在翻看当年记录的接受者档案,仍然不免感叹。

工业化时代,尤其是PC行业,启动或许需要很长时间的挣扎,将各种关系资源理顺,而一旦上道,速度就会超过想象。联想微机事业部成立仅一年时间,就迎来了第10万台电脑下线;10万台过去才三年,1998年,联想第100万台电脑下线,寻找一个什么样的人物来承载联想“100万”——中国还没有PC企业实现过如此数量——的传奇故事?这个时候,100万台电脑的庆典,不只是乔健品牌推广部门的事儿,而是全公司的集体行动。

谁配得上联想下线的第100万台电脑?乔健说要把这个活动做成“丰碑”——能够配得上“丰碑”的,自然是当时的总书记和国家主席江泽民。确实,按照这个构想,如此选择毫无意外。为了完成这个壮举,柳传志给江泽民写信,表达热切愿望;中科院院长路甬祥认可这一搭配,也配合柳传志,给时任中共中央办公厅主任的曾庆红写信,希望得到支持。不过,这个故事,联想想象得过于简单了,它是一个不可能完成的任务。稍后,他们确定了新的接受者:英特尔公司董事长安迪·格鲁夫。格鲁夫欣然接受这一荣誉。在新世纪饭店举行的盛大赠送仪式上,面对这台“为了安迪·格鲁夫先生对世界工业的贡献,也为了他对中国的支持”的联想下线的第100万台“天琴959型”电脑,格鲁夫回应说:“英特尔公司有一个博物馆,里面记录了公司取得的成就和里程碑式的事件,那里专门为联想第100万台电脑留了位置。”

至此,作为一家中国的PC公司,在由汉卡作为外设搭上全球产业链之后,联想迅速成型,渠道、产品以及品牌制造一一就位,而且生机勃勃。产品、网络与资本

施振荣先生的“微笑曲线”,可以解释联想进入PC领域之后大部分行为及其背后的机理,但当联想作为一家PC公司的渠道、品牌以及产品制造(组装)成型之后,它的发展轨迹,用微笑曲线逻辑,却未必能够给出令人信服的解释。

重要的事件,往往同时发生。但这众多事件,吸引到的注意力大小,却是不同。1996年的奔腾大战,联想一战成名,是最有传播效应的公司事件;而这一年,刘军成为联想刚成立的个人电脑研发部的经理,他们发布的“天蝎”电脑,意义重大却未必为很多人所知。“研发部,其实也叫测评部,”刘军告诉我,“测评?就是一个以系统测试为基础的业务。这样一说,你就知道它在公司里的位置了。不过,好在我们可以从这里开始了。”

刘军当然有鸿鹄之志。上任之后,刘军找来姚映佳,一个工艺美术专业的高才生,批准了他的计划——“把电脑设计得像时装一样漂亮”。后来,姚映佳的故事,因为与北京奥运祥云火炬设计相关,而被广为报道。与这一选择同时,刘军还找到一位叫韩振江的小伙子,来设计联想电脑里的软件“幸福之家”。

媒体选择的传播点所制造的公司形象,实则与公司内部的评判体系差异极大。杨元庆跟我讲起那段历史,“韩振江!”他毫无阻碍地想起这个名字,随即叙述急迫,“他很重要,‘幸福之家’对联想非常关键。”重要的东西,理解起来,需要一点时间。

很多美国传记或报道,记录过这么一个细节:当比尔·盖茨拿到IBM操作系统软件的“大单”之后,心中高兴,去拜访乔布斯,乔布斯很放松,给他演示了一下他从施乐那里“偷艺”而来的图形界面(麦金托什电脑所用操作系统),这下把盖茨吓蒙了。他正在拼命调整策略,以期待能够战胜其他两家操作系统的MS-DOS,但是与乔布斯的操作系统相比,他的整整落后了一代。从这时开始,直至Windows 3.0上市,10年时间,他随时可能面临清盘。在与乔布斯的知识产权官司里,稍有不慎,微软即不复存在。在中国人叙述的盖茨故事里,如此坚忍,最方便的就是阴谋论的解释——他卧薪尝胆,机关算尽,终于奋起。但这未必合乎事实。美国人的是非曲直,自有一套美国评判逻辑,这里按下不表。这期间的重点是,操作系统界面,若无图形界面,电脑是否还能如现在般普及,这是疑问。

刘军要跟韩振江讨论的正是“用户界面”。基于美国式思维习惯的Windows,这时已经一统江湖,它确实比MS-DOS高了一个档次,基本能够让操作者与屏幕建立良性而畅通的联系。“但最初的使用者,仍然会疑惑那个小箭头该如何移动。”——刘军要求韩振江:我们可不可以开发一套挂在Windows之下的软件,让中国人一看就知道如何进入电脑。这同样是对图形界面的理解——尽量用图形而非文字来构造并表示一切电脑功能——并将其延伸至中文界面的努力。“如果我们用‘家’的概念来统一这个界面,比如想看电视,有个电视的图示,点一下就可进入;再比如听音乐,有个音乐的小标识,点进去就是音乐……”

刘军的想法说起来很朴素,可内涵却非常丰富。“幸福之家”软件很快面世,刘军想要的都有。他没有预料到的机会也有了——当时多媒体作为一种潮流,正在中国流行,什么是“多媒体”?“幸福之家”就是最生动的演示。多数成功,少不了好运气帮忙。“幸福之家”一炮而红。

要理解1996年的奔腾价格战,以行业控制权的争夺来解释更为合理。但当带有“幸福之家”软件的电脑“天蝎”上市,作为真正产品的联想电脑,至此完整。接近20年之后,这仍然是一个让杨元庆有兴趣的话题,“‘幸福之家’之后,我们又推了一个针对中小企业的‘IT 1 to 1’项目。就是针对不同的行业,提供不同的解决方案……现在来看,当时的想法既超前,也非常有价值。”“幸福之家”,只是开始。

1999年底,联想“因特网电脑”上市,它的广告词:一键上网!这款电脑,联想为它投入了1200万元的研发费用,在持续6个月的研究中,前后有200多人参与。它的创新性在于,在键盘上增加了七个按键,全部用汉字标明用途。其中一个写着“网际飞梭”,所谓“一键上网”,指的就是这个键。右边增设的按键,分别为:新闻、教育、生活、游戏、股票——联想人将之命名为“频道键”,意思是就像收音机的频道选择一样。

网络刚刚兴起,在全球范围内,如何破解“知识鸿沟”是大智慧和大生意;而在中国,破解这一鸿沟的同时,还得穿越行政的约束与控制。那个时候,在中国要上网,得去公安局登记、去电信局认证,然后买回一个Modem(解调器)连接在电脑上,之后,拨号上网。有时候运气好,三四次就能接通,但接通之后,找到自己想要的网络,还要漫长的摸索。

正如“幸福之家”一样,联想“一键上网”,是为所有上网者提供方便。这款产品,仅仅一年,就卖出100万台,营收40亿。它受追捧的程度,终使联想在完成事实上的领先之后,建立了心理上的领先感。这是他们自信的基础来源之一。

刘军和其同事的创意,堪称一流,可产品要取消与用户的最后“一公里”,却很艰难。当时,电信是全国各省市分隔的状况,能否获得全国漫游账号,至关重要,“我们出厂的机器,我并不知道它将会被卖到哪个省去,所以,我必须让这个产品拥有漫游账号”。杨元庆的联想,在努力之下,真的把这件事做成了。如果说当年的“奔腾”价格之战,解决的是产品在发达与发展中国家使用时间差的“不平等”问题,那么,“一键上网”解决的就是将电信的“割据”变“统一”的问题。“其实,这事儿,到电信的总部一说就通,他们负责数据业务的人,真是太愿意如此了,但仅靠他们自己推不动,”杨元庆说,“我们发动‘群众运动’,每位高管包一个省市区,一个一个磕……”当年11月4日,这款名为“天禧”的电脑发布当天,获得了19个省市区的上网权。专盯这事的刘晓林再接再厉,在当年的最后一天,使“天禧”覆盖了100%的大城市和70%的中小城市。

这款产品,在相当意义上决定了联想之后的命运及走向。但在追索历史之前,我们需要分析一下它何以如此成功。

用个人恩怨来理解比尔·盖茨与乔布斯的关系,是一种分析路径,中国人更接受这套系统;但若以美国逻辑论,他们之间,个人恩怨其实远远得让位于彼此的模式之争。持垂直整合模式的乔布斯与控制横向整合模式的盖茨,谁更能创造新世界?以产品论,结果已经分明,硬件软件垂直整合才可能创造出iPod、iPhone、iPad。比尔·盖茨对此的反驳,已经“虚伪”并虚弱,他说:“这也只是因为有乔布斯在,垂直整合才能创造出如此美好的产品。”——那么,真正的问题是:在横向整合结构里进入被微软与英特尔控制的PC产业链的联想,有无机会创造出属于自己的产品?

由“天蝎”至“天禧”,机会闪现。

摩尔定律描述的18个月换代速度,是有别于传统的IT行业的特征。与这种高速发展对应,就是一代代更新的产品,将会淘汰一代代人——所谓“知识鸿沟”,其意即在此。消解鸿沟,不仅是智慧,也是商业。比如图形界面在消除鸿沟方面,就比MS-DOS更优越,也因此才能有全球使用的基础。在相当意义上,发展中国家比如中国,其IT产品的迭代更快,“鸿沟”更易滋生——刚刚学会开机,使用拼音打字写信,互联网来了,诱惑极大,人人都在用,却可能整块整块的时间都是瞎忙乎。“鸿沟”如何铲平,这其实就是需要刘军解决的“用户体验”问题。

从“幸福之家”一路而来,刘军将硬件与软件融为一体的方案,用后来的概念解释,就是“垂直整合”(这就是源自IBM,后来苹果乔布斯继承的垂直整合解决方案。他不从事制造,但亲自操作软硬件,并由此创造出苹果生态系统)。之后,硬件软件之上,刘军和他的工程师们再将网络整合进来,“天禧”大热,岂是凭空!在那个时间窗口里,联想的垂直整合,至为关键。稍后,这款电脑获得当年的COMDEX(计算机经销商博览会)大奖。

与微笑曲线描述的最低利润率在电脑制造尤其组装业以及主板卡生产不同,联想的电脑产品,在更容易滋生“知识鸿沟”的中国市场,找到了独特的生存机会。销售与产品,也因此成为联想的两个恒定驱动力,未来联想的“矩阵管理”,正是对应这一现实。

故事还没有完。能够“一键上网”的联想电脑“天禧”,撬开了另一扇门。

简单来看,“一键上网”是硬件厂商用一款垂直整合的产品,借助“网络”潮流来追逐销售的电脑。作为产品,它无可挑剔。可是,产品之外,联想自己要不要进入互联网?在“天禧”大卖之际,柳传志与杨元庆必须考虑并解决这个问题。高盛是联想股票的承销商,互联网兴起,他们与联想越来越纠结于这个议题。从柳传志的角度,作为实业家,他坚持“不造梦”——不在资本市场上造梦。1998年,联想业绩开始攀升,但股价却仿佛对此无感,徘徊不前。高盛公司解释说:资本市场不希望联想像现在这样。柳传志不太接受这一说法,他坚信资本市场还未充分认识到联想的价值。

后来柳传志改变了自己的想法,他何以变化?有报道描述:2000年1月,柳传志有机会与中国乐凯胶片集团总经理杜昌焘、中华网董事局主席钱果丰聚在一起。这三家企业的数字对比深有意味:乐凯集团拥有42年历史,8200名员工,年销售12亿元,利润1.5亿元,股票市值60亿元人民币;联想集团15年历史,9000名员工,年销售收入205亿,利润4.8亿,股票市值400亿港币;中华网拥有5年历史,900名员工,年营业额不到1.6亿,利润为零,股票市值40亿美元。

传统经济,新经济——两个不同的标签,就有如此落差。一般分析,柳传志更认同的是传统的市值评估方式,即市盈率与公司的利润密切相关。但按现在的股市潮流,传统有利润的公司反倒不如没有利润的新型公司。

到了2000年,柳传志感到:“实打实地做,也许来不及。”过去他一直不愿意资本市场高估联想的市值,现在他发现:“市值高估,本来做不成的事情就有可能做成。基金经理有两条对我起到很大作用:一是怎样以最低成本融最多资金;二是足够的资金可以收购更多的网站。”

观念改变,机会出现。“天禧”电脑发布之际,联想FM365网站也同时发布。杨元庆告诉我:“FM,就是频道的意思,但当时已有网站注册FM,刘晓林就在后面来了个365。”对于联想人,这个小网站,并未指望它做大生意,可一经发布,因其与互联网相关联,当天联想股票就大涨14%。资本市场既敏感,也会放大想象。

FM365就在眼前,观念一变,它的价值被重新理解。

2000年2月最后一天,联想在香港联交所增发股票:把现有股份中的3500万股出让给机构投资者;再以每股33.75港币的价格发行5000万股。公司宣称将把这笔资金中的85%用于实现“互联网战略”,包括收购网上内容供应商、购买版权、发展新一代互联网接入设备、推广电子商务。

如果以“最低的成本融到最多的资金”这一标准来衡量,此时的联想站在了互联网浪潮的最顶峰。联交所之外,美国纳斯达克股指已经连续16个月攀升。在纳斯达克开始调头,然后一路向下的1个月零3天之前,联想发股,结果自是非凡。通过出售8500万股股票,联想一举获得28.07亿港币,而半年前,联想配售1.3亿股,才拿回9.36亿港币。

28亿港币,要想理解此后的联想,这是无可回避的前提。

在宣布发股之后第3天,柳传志与李泽楷共同宣布,联想和盈科数码动力将合作开拓“宽带互联网业务”。联想股票随即暴涨28%,接下来的两天,股票继续大涨,3月6日,停在每股69元。很多人开始计算,不同时段买进联想股票,会分别获利多少。股市悲欢,永远跌宕。纸面财富,激荡人心。多元化战略

从美国圆石滩回来,操办此行的联想总裁室的李祥林,最迫切的任务就是去找一家可以为联想做战略规划的咨询公司。这时,麦肯锡、波士顿与贝恩三大咨询公司,都已在中国开展业务。“当时我们选择了麦肯锡,”李祥林说,“他们的价格是500万元。”

相比于服务咨询业,制造业更在意“成本”。辛辛苦苦一台一台地卖出电脑,才能收获微利的制造业,天然有着“价格敏感”基因。无论对方开出什么价格,他们都会觉得贵,因而会本能地要尝试把价格砍下来。不过,对李祥林这位具体负责联想战略规划组织的当事人来说,还有比价格更让他优先考虑的事情。

从联想的成长曲线来看,2000年,它到了一个整体的提升期。在前16年的时间里,联想已经从一家寻找生存机会的创业型企业,完成原始积累;随后又建立起自己的核心业务,并拥有品牌,迅速从一个中型企业发展成大型企业。业务管理是大型企业时期的关键挑战,而当这家企业通过一点点股票增发,就能从市场上募集回28亿港币的时候,它面临的挑战,就从业务管理转移并升级为战略管理了。

同时,2000年更为重要的事件是,联想拆分成杨元庆的联想集团与郭为的神州数码,两家“新”公司,未来各自的战略如何?资本市场上募集而来的资本,将以何种方式让它迅速增值?“穷有穷的问题,28亿之后,富也有富的麻烦,”柳传志告诉我,“我们更没有处理‘富’了之后的经验”。杨元庆及其联想集团团队对未来产业格局方向的判断与选择,自身资源的匹配……种种,确实需要一个外部战略管理咨询公司介入,来帮助其梳理规划。

这个升级,正式地讲是战略规划能力的升级,而从具体的过程看,则又可视为从“游击队”到“正规军”的蜕变。

最早感受到不适的是李祥林。在跟对方负责人谈这个无论对麦肯锡还是联想,都有标志性意义的项目时,彼此接轨的部分有限。李祥林要求麦肯锡给出明确的答案:比如互联网,你得告诉联想,我们可以做什么?能做多大?还有投资是多少……

现在是常识了,咨询公司的惯例是双方一起把对未来的规划方案做出来;而当时,敬业并努力的李祥林想的是:你得给我一个独立而明确的东西!这是未升级的、基于业务管理而非战略规划与管理的思路。而且,李祥林更投入。他不仅要求对方提供明确的方案,还要求他们对这个方案负责——如果你的方案错了怎么办?如果几年之后,规划与实际的结果差距很大,你们应当负什么样的责任?李祥林已经设计好解决这一问题的办法:“我们可以给你们核心的成员支付联想股票,这样,你们的方案与收益可以跟股票涨跌挂钩。我们当然是对自己的股票有信心!”

对于咨询公司而言,接受股票似乎也有可行性,“但先要打折”,而更常规的办法则是现金交易。但无论“股票”还是现金支付,明确的答案与“承诺”,麦肯锡表示做不到。对于较真的“甲方”代表李祥林,在这一点上,毫不放松。

要求未遂的李祥林,在价格上,也未能如愿。对于500万元的开价,他的心里底线是300万元,但后来多方询价,他知道对方开出的价格,其实是低于正常价格的,他没有还价的空间。10多年后,回顾当年,李祥林跟我辩解说:“500万,从cost(价格)角度来讲,是他们赔本了;但从bene.t(利益)角度看呢,则是大赚啊!”

价格与操作方式都在李祥林意料之外,这单业务还能继续吗?他略有忐忑。项目汇报到杨元庆那里,没料到异常顺利,杨元庆什么要求都未提,就通过了。“元庆当然比我们都明白。他说:既然我们过去没有跟咨询公司打过交道,这次就算试一试,看看我们能从中学到什么。”

麦肯锡进驻了,李祥林头痛的事才刚开始。

一般咨询分为三个阶段:第一阶段是访谈,即咨询公司跟客户公司的CEO、高管以及各业务块的负责人进行深度沟通;第二阶段是彼此讨论,了解发现产业的趋势以及公司的资源禀赋,并形成未来发展的框架性方案;第三阶段则是按此方案进行组织结构调整。

在联想总裁室分管企划的李祥林,已经让这个咨询项目正式启动走上轨道了——他当然还有更多的活儿要干。一次,他和同事正着急上火开着会,秘书推门进来,说有人来找,李祥林出门一看,公司重要的副总裁来了。他满脸通红,压着愤怒,尽量让自己平静地说:小李,你知不知道我很忙?你找来的人,甚至连JIT(just in time,无库存生产方式)都不懂,他怎么跟我谈业务问题啊!……

望着比自己位置高很多的领导,李祥林比他更着急。

李祥林已经经历过一轮价格与目标责任的落差,他的同事,则才刚刚开始。咨询公司有自己的层级,最高级是合伙人——他们由各种资深专业人士构成,比如跟CEO杨元庆,会由这些专业人士去进行访谈;而其他的访谈,则可能由不那么熟悉PC业务的咨询师与其助理进行。这也是一般惯例。一家全球著名的咨询公司,而且是来为联想提供战略规划服务的,在当时国内公司的人看来,自然会想象得比现实更高级——他们应当更明白这个行业啊!可是,接触之下,发现甚至要由自己来为这些人普及这一行业的基本概念,这落差不是一般的大,于是矛盾顿生——不是实质而是心理性的冲突。

细看这家公司的成长,即使在公司由创业型公司迅速转变为有主业有品牌的大企业之际,其业务管理的规范化与通用化——所谓与国际规则接轨,亦如此次战略规划,是公司内部自生性的。这是联想之为联想的基因所在。后来公司选择国际化战线,认真爬梳它的过往所形成的基因与性格,当无意外。

联想管理团队的种种不适,在公司的月度例会上得以爆发,杨元庆安静地听完大家的不满,一语道破问题所在:我们必须明白,企业的战略规划一定是企业自己做出来的!麦肯锡只不过在帮助并训练我们规范化,即使他们帮不上我们,我们也要做出自己的战略来!——从这个角度思考,所有的愤怒变得毫无价值。

后来再回忆当年的麦肯锡及其战略规划咨询,“如何规范化地做PPT,我们甚至都是从麦肯锡那里学来的……”稍后成长为联想副总裁的付军华这样说。更关键的是,麦肯锡有自己全球性的PC数据库。当访谈那个阶段过去,麦肯锡与联想的互动开始良性起来,通过麦肯锡的数据库,从“知己”开始的联想管理层,走进了“知彼”——了解并分析其他全球性PC公司及其运作。在麦肯锡给定的大坐标里,联想收获的不仅是自己的战略规划,还有一种信心,“我们并不比其他著名的PC公司差啊”!

不过,圆石滩的“10年国际品牌”——联想VP们举手表决的梦想,不是这次战略规划的结果。在互联网的热潮之下,联想的内在逻辑清晰——从“幸福之家”开始,“一键上网”,然后“FM365”,一个内置于联想电脑内部,可以用它全国漫游上网的综合性门户网站,已经模样初具。在相当的意义上看,此时的联想,比任何企业都更方便也更容易由硬件生产厂商,转化为互联网企业。事实上,联想也正走在这条路上。形势比人强,战略制定,绝无凭空,不是得依据形与势吗?一件产品影响甚至改变一家公司的走向,“天蝎”至“天禧”,联想“天”字系列产品,是标准案例。杨元庆及其团队与麦肯锡规划的此际的联想,其战略方向是:立足中国的多元化发展。目标:三年之后,收入超过600亿元。——这意味着,三年战略规划期内,杨元庆领导的联想集团,每年销售额得增长50%,利润则每年增长40%。这需要相当的自信。

为了达到这个目标,联想将自己的业务分为六大群组,即:消费类信息技术设备(消费PC)商用类信息技术设备(商用PC)手持设备信息运营信息技术服务部件合同制造

到了麦肯锡咨询的最后阶段,他们提供的组织架构,竟然跟联想设计的几乎一样。这一点既让联想人惊讶,也使双方的合作达到开始时未曾料想的结果。FM365的国际化

2000年,柳传志决定将联想分拆为联想集团与神州数码。这个时候,承担联想集团未来发展使命的杨元庆,手里有一副好牌。那个仿佛铁军的销售团队,使联想PC在以超常规的速度发展;更重要的是,从“天蝎”开始至“天禧”,联想式“垂直整合”的产品,不仅遭遇,而且以自己的产品无缝对接上了互联网——联想增发股票,香港资本市场给予28亿港元“投票”,已经让联想有了可以令人遐想无限的空间。

互联网与资本市场,柳传志由资本市场一端进入,逐渐转变了观念。联想未来怎样,杨元庆的态度变得重要。看上去,他正从互联网一端进入,并开始深入。

互联网之于杨元庆,他后来回忆说:始于1996年11月去美国访问。“那会儿,最让我觉得神奇的事情,是他们通过计算机在互联网上把一张《人民日报》给找了出来。在美国,看到中国的《人民日报》,还是通过电脑,挺新鲜。”正如当年小沃森看到第一台电子计算机ENIAC时一样,杨元庆这会儿对互联网还比较无感。媒体记录互联网破晓时分的杨元庆,仍然有精彩之处:杨元庆带着一本“在线同学录”回到中国,一个在美国的同学给了他这些地址,还告诉他“电子邮件”的种种奇妙之处。于是他坐在自己联想的办公室里,开始给美国的那些同学写信。那时候公司里的大多数人还不能上网,只有研发部门的主管和杨元庆各自拥有一个拨号上网的账号。“我还不知道这里面的深浅,不知道发一封邮件要花多少钱,”他说。他的第一封邮件很简单,只有一句话:“杨元庆也上来了,别忘了我。”次日,他收到一大堆老同学的邮件。

这封邮件深刻地改变了杨元庆?没有证据。这句“别忘了我”,只是一个花絮,没有真正把“产品人”杨元庆渡至“网络人”。改变他的,仍然是产品,是产品将他引入并最终驻足于互联网。

1999年,在公司的誓师大会上,杨元庆做了一个题为“迎接互联网挑战”的主题报告:互联网时代的功能电脑应包含三部分:低端产品是面向普及型用户的“起居室电脑”(信息家电),它的价位是2000~5000元左右;中端产品是包含了互联网信息和服务的商业“办公电脑”和家用多功能电脑(“书房电脑”),它的价位大约是5000~15000元;高端产品是面向大型计算和尖端技术用途的“计算电脑”、服务器和高性能计算机,当然它也会越来越多地利用互联网来进行分布式运算。在这样一幅家族图里,中低端的产品都应是功能易用导向,而高端则是性能导向。如果真的有了这样的产品,大家是不是觉得互联网真的离我们很近了呢?是不是觉得这样的电脑就是我们所期待的进入互联网、享受新生活的“门户”呢?如果是这样,那就请关心联想未来的动向。

条条道路通罗马。无论怎样,杨元庆进了“罗马”。不唯如此,联想的“天禧”——是产品而非空想,真正打动了投资者。

脱胎于“天禧”的FM365、多元化联想最重要的一部分——信息运营,于2000年4月18日正式亮相。联想的“互联网”概念既然帮公司从股市里圈回28亿港元,那么,联想当然得把这个概念做踏实了。联想的FM365,看似以一种门户网站的方式切入,但负责这部分新业务的联想副总裁刘晓林给媒体解释的未来发展路径,却有想象力得多。他说:FM365只是一枚棋子,联想后边还有更大的一局好棋。这个好局就是,“接入(ISP)——FM365—垂直网站”这样三点一线的布局。

伟大的产品,效应是多元的。FM365不仅可以创造出一个门户网站,还可以在带宽紧张的情况下,占据优势资源。通过借助中国电信的163平台,联想以电脑捆绑销售的方式,每年将几百万用户带入互联网;FM365网站负责吸引、留住人群;然后将其倒给垂直网站……在这套结构里,联想可以用接入服务和垂直网站获取的利润,补贴门户网站的亏损。以FM365为中间支点,迅速带起前后两个环节,构建自己在互联网领域的话语权。

这一商业模式,纸上推演,没有漏洞。

在投给FM365一个亿之后,联想随后激进扩张。2000年8月,国内最大一起网站兼并案上演,联想以3537万美元的巨资收购了财经网站赢时通40%的股份,成为赢时通单一最大股东。12月,联想再出资5000万元人民币,以50%的股份与新东方合作建立新东方教育在线。同时,北大附网、国旅项目……联想也一一揽入。

一年不到,联想布局接近完成。FM365之下,垂直网站版块:赢时通(财经)、新东方(教育)、国旅(旅游)迅速成形。

现在看起来,联想特别是它的FM365及其搭载的所有构想,其实只是一个小山车,决定它起伏与跌宕的,是纳斯达克指数。后来看,就在FM365上市前两周,其指数已经开始下跌,而且是一波巨大的长时间下坠行情。不过,当时并没有太多人把这次下降当真。股市真正的升降,只有拉开时间才可以看得清晰。这真是极有戏剧性的一次翻转,在纳指处于顶点时,联想以互联网为方向入市募股,收获满满,随即,大市逆转。自然,FM365将面对相当严峻的局面。

当杨元庆与他的VP团队从美国西海岸回国,纳斯达克指数显示的美国互联网泡沫破灭,已经无疑。稍后,衰势一一显现,英特尔下跌31%、微软下跌23%、纳斯达克综合指数下跌39%……隔着太平洋的中国与美国,这个时候远未到达同步的地步,无论是物理上还是心理上,还需要长时间的磨合。联想仍按部就班地构建FM365之下的垂直网站,并且将自己的多元化战略布局一一落实。2000年11月,柳传志把17个记者请到翠宫饭店,既向大家通报公司业绩,也放松聊聊天,在一派高歌猛进的局面下,他却坦陈自己“心里紧张”……

再过一年,柳传志的“心里紧张”,变成整个中国互联网企业的事实紧张,刚刚投给新东方的5000万元人民币……真是碰巧,过完中国年,新东方遭遇ETS事件。在后来那部传奇般的电影里,这一事件成了美国人理解中国的一个契机,跳跃颇大。而这个事件,对大势不好、必须自救的联想,是一个机会。5000万元的投入,压缩至1000万元,所持股份也相应降低到10%。联想开始收缩。

联想这样的企业,对于类似FM365这样大的投资,绝对不会是一根筋,而是有多种后手。当时的马雪征与张荣宗是联想并购的主要谈判人,他们口袋里有一个项目,就是FM365。“为它找到一家美国合资公司,是我们一开始就有准备的方案,”杨元庆告诉我,“当时我们有两个合作对象可以选,一个是美国在线(AOL),一个是雅虎。两个我们都认真谈了。那个时候,我跟杨致远的关系没有现在这么好,他们选择了方正——好像是方正帮他们在中国落地。我们谈成了美国在线,其实很不容易,完全是硬磕下来的,我亲自飞到弗吉尼亚他们的总部,跟他们CEO史蒂夫·凯斯谈……”

这是一段极有趣的故事。互联网出现之后,其商业模式怎样,一直在探索之中。在雅虎出现之前,美国在线占主导的模式,一如传统电话公司,即付费拨号上网,跟电话收费一样,每月20美元外加一堆“搭便车”费用。1994年,在杨致远和他的同学费罗开始做分类整理和查询网站软件的同时,美国在线采用了电话公司注册索引的方式来查找公司——美国的公司为了方便消费者记住自己的电话,常常用公司的名称作电话号码,比如AT&T(美国第二大移动运营商)的服务电话是1-800-CALL-ATT,用户可以通过电话键盘上的字母对出数字,即1-800-2255-288。一个公司要获得这个和自己公司名字相同的号码,必须向电话公司购买。美国在线延续的即是此办法,其用户不仅要记住公司的网址,还得记住他们在美国在线的注册词。后来,2002年,美国在线采用Google搜索引擎,才中止了这一办法的使用。

从传统电话公司进入网络公司,付费拨号上网,用户接受起来,自然而然。这是美国在线当时如日中天的原因。2000年,美国在线以1640亿美元的价格并购时代华纳公司,由一家互联网服务商变成世界上最大的媒体财团。这个时候,能够与美国在线结盟,FM365以及联想的国际化之路,不啻另开新面。“接入(ISP)——FM365—垂直网站”的联想互联网模式,在自己率先压缩教育方面的垂直网站投入之后,坏消息传来,联想投入最大的赢时通最终没能获得券商网站的资格,这对于定位在券商网站和做移动互联业务的赢时通来说,无异于一个晴天霹雳。此时,联想把自己手头的股份抛售出去,可能是最好选择,但愿意接盘的投资者,开出了只有原来1/10的价格。最有戏剧性的结局,是那家旅游垂直网站,联想与国旅集团合资成立的国旅快捷公司干脆放弃网站,转型成为一家旅游公司——马上就拿到了联想这个大客户的机票和住宿代理权。

先前的设想节节败退,但与美国在线的谈判却最终落定。FM365上市两个月后即开始与美国在线谈判,经过一年时间里多个来回反复,2001年6月11日——双方终于在这一天宣布组建合资公司,共同开拓中国的互联网业务。在联想并购IBM之前,把此次合资看作是联想的一次国际化尝试,未尝不可。

联想与美国在线共同在中国投资2亿美元(联想1.02亿美元,美国在线9800万美元)成立的这家公司,股权比例是,联想51%,美国在线49%。这份合同的亮点——联想成功说服对方为FM365过去一年的花费埋单,在双方协议里规定:“由于合资公司是在原来的FM365的基础上建立的,因此双方都将按股份比例承担FM365过去的投入。”在当时的媒体报道里,这是最被注意的事实。互联网寒潮里,联想FM365似乎安然上岸。

美国在线出价不菲,它要联想什么呢?联想在中国的市场份额已经接近30%,它的追赶者,无论是IBM,还是戴尔,份额都未有超过10%的。联想中国冠军地位无可撼动。美国在线看中的正是这一点:每年几百万——未来还有大幅增长的电脑销量,以及这些电脑的捆绑承诺。联想当然知道自己的独特优势,他们是想用“接入(ISP)——FM365—垂直网站”的模式来完成自我的腾飞与演变;而美国在线,是想借助联想的捆绑条件,为自己打开中国市场。一款“天禧”,可以演绎出如此多故事,不简单。美国在线付了一个让大家觉得联想赚了的价码,傻吗?不,他们要求“这份协议是排他的”——双方在互联网业务上都不得再寻找其他合作伙伴。

雅虎在互联网上选择的是免费模式,它创造的这一新型商业模式,在与美国在线缠斗五六年后,也就是在2001年左右,已经成为潮流。即使庞大如“美国在线——时代华纳”这样的恐龙级互联网企业,也尽显颓势。很多媒体,将美国在线衰落的转折点,归于2001年“9·11事件”。之后,“美国在线——时代华纳”解体,回复到过去的两家公司——不再是猜测而只是时间问题。

联想的互联网化,也快走到尽头。这差不多像个天灾。杨元庆说:“我们选错了合作对象,改都没法改,那个排他性条款约束着呢!只能让FM365自生自灭。可是,如果没有选错对象,或许局面又是不同。”这个故事的收尾,不算太好。2003年,FM365被抢注。靠谱的解释是,FM365裁员之后,剩下的人太少,甚至连邮箱都无人打理,以致未曾注意到注册域名到期,因而没有及时续费,域名被删除后又被其他公司注册。

天灾之外,关联性因素亦不可忽略。联想因为高速度增长,也因为基于如此速度的成长与巨大市场份额的捆绑,才是它被各种力量选择的基础。可是,2001年,联想PC的增速竟然回落到17%。对于美国在线,即使有心拓展中国市场,队友也未必能够帮得上大忙。与此同时,那时上网不方便,联想电脑内嵌上网账号,为用户提供拨号上网服务,这是时势使然的好产品。但随后,这个生意被做穿,满街都在卖上网卡,宽带建设也迅速跟了上来,这个模式收益迅速递减,不再具有市场前景。

新世纪,分拆之后的联想集团,在其多元化战略的第一年,不太顺利。PC增速下降;同时,可能引领联想转型成为互联网企业的FM365耀如彗星,却疾速而逝,仿佛一场过于短暂的春梦,了无痕迹。不过,如果单纯从资本的角度理解这一轮互联网运动之于联想的影响,它在最高点时入市募集资本,之后FM365也仅一年多即光环散尽,所耗资本有一定数量,但美国在线也帮它兜了部分损失。如果粗算,联想损失有限,无损自信。

第三章 戴尔来了,危险的对手

问题最大的,其实还是惠普对康柏的收购,给了我太多的刺激。为什么会花这么多钱并购?对股东来说,完全不值。卡莉(卡莉·菲奥莉娜,时任惠普公司首席执行官——编者注)是一路从朗讯走过来的,眼光很高,用中国话讲,有点好大喜功。卡莉来了之后大刀阔斧地改革,有做一番大事业的雄心,可是却坚持花250亿美元买康柏。这个战略受到了原始的两个大家族的反对,但是这两家占的股份已经很少,反对意见无效,结果就买了,之后我认为要发生的问题全发生了。联想和惠普有很深厚的情结,我和杨元庆就是做它的代理业务出身的。惠普在中国业务的开展和联想的代理是密切相关的。那时候每半年就有一个“联想计划”,帮它开展业务或进行调整。康柏在中国也有业务,一并购马上就要有一半人走。两家公司重叠很多,内部管理很容易形成宗派,办公室政治。会出现一大堆具体而琐碎的问题,而卡莉又是一个不注意细节的人。所以整个买了以后,惠普和康柏的市场份额都下降得很厉害。我的“企业主人”意识就是这么产生的。董事们为什么不来说话呢?因为没有大股东的代表,多数是独立董事,还是CEO请来的,好像这些人都是跟自己相关的人。而CEO本人又带着典型的职业经理人心态,花钱大手大脚。这是一个大问题,企业是不是真的在为股东负责任。……

惠普对康柏的并购,是柳传志再三研究的案例。

2001年,中国加入WTO(世界贸易组织),惠普宣布并购康柏。对于联想对于柳传志,这个消息不再是《参考消息》上的报道,而是实实在在影响公司的外部现实,不可不研究,而且要深入研究。

2010年,柳传志与我谈起这桩并购,话题已经深入到西方公司治理结构中的职业经理人之弊,以及柳传志企业思想里的精华之一:“主人企业”。研究联想,这是极其重要的企业基因之一,需要更多思索。

回到历史现场,卡莉的惠普何以选择并购大如恐龙却十分虚弱的康柏?直接的原因是,PC市场上,占有市场份额排名第三的惠普被戴尔打得溃不成军。多数MBA案例在分析这一并购初始条件时认为:惠普在与戴尔的竞争中处于劣势的根本原因,是惠普的资金周转不够快。戴尔一年大约可以周转两次以上,而惠普只有一次。这意味着,即使戴尔的利润率只有惠普的一半,在初始资金相同的情况下,它也能获得跟惠普一样的利润。在这样的结构下,戴尔无论追逐市场份额还是利润,都将比惠普“基础条件”雄厚。

卡莉的惠普,几乎没有在意这一事实。很简单,因为卡莉选择了吃下当时虽然呈现颓势,但所占PC市场份额仍排名第二的康柏——这样,就有一道简单的算术题可以讲给资本市场听:惠普加上康柏,在美国市场上的份额,超过37%,将高于戴尔31%的份额,因而会有足够的市场机会。可惜,事实证明,机会只在想象里。

一个戴尔,可以将硅谷的代表性企业惠普打成这样,竟然需要“抱团取暖”才能生存。柳传志不是看热闹的,这虽然是发生在美国的故事,但他告诉联想集团的同事:我们得认真研究一下戴尔。

这家公司已经进入中国,它是迫在眉睫的威胁。戴尔其人

联想集团总裁室负责战略的李祥林,被要求召集联想各业务版块的负责人来共同研究戴尔。在惠普与康柏完成并购那年的“五一”前夕,联想第一次研讨会召开。在研讨会上,李祥林提供了一份自己的研究报告,题目直白:戴尔是一架没有感情的机器,非常可怕。

我问李祥林,如此结论,证据何在?他说:当时传说,戴尔中国区的总裁刚刚上任,戴尔人力资源部门就开始寻找他的替代者——业绩不行,上任那天,就开始下课倒计时……嗯,这个倒真不是传说,而是事实。行业里,关于戴尔的传说不少,很多要比这更神奇。

此次会议研讨的共识很奇怪,是个疑问。在市场上我们看不见戴尔,它是我们的竞争对手吗?与这种疑问相伴的事实是,戴尔的市场份额确实在涨,而联想的增速却在降低。“这是更可怕的问题,”柳传志总结说,“大家可能认为戴尔不是我们的竞争对手,因为我们看不见它。如果是这样,问题就非常严重了。我们要成立一个专门的班子,既研究它,也进一步调整我们的方法去应对他们的挑战。这个专门的班子,手上要有权力……不是参谋部。”

从关注惠普对康柏不可思议的并购,到看到对惠普产生强大挤压的戴尔,然后强烈要求联想对此予以重视——柳传志的警觉,既让人惊讶也令人感佩。商业直觉,从来不只是纯粹的计算。

现在来总结回溯,横向整合模式下的PC业,曾经涌现无数品牌,比如联想曾为之代理的AST,还有被惠普并购的康柏……但最后真正坚持走到移动互联时代的PC企业,仅有五家:联想、戴尔、惠普以及宏碁、华硕,这其中又以联想与戴尔的缠斗,最为突出,既直接又充满戏剧性。与乔布斯和盖茨的垂直、横向整合之争一样,在横向体系内部,是联想与戴尔——分销与直销两种模式持续的竞争。这过程颇为惊心动魄,其结果则是联想为全球企业贡献了“双模式”理论。联想能够有勇气走向世界,其内里的自信,“双模式”是其中关键。

戴尔值得细细研究。在相当的意义上,它跟联想互为镜像,极其相似又完全不同。从联想的成长史来看,能否跨越自己的镜像,决定联想能攀多高的山峰。

迈克尔·戴尔能够想起来的自己最早的传奇,在小学三年级那一年。

那天,小戴尔在一份杂志底页上看到一则广告:“只要通过一个简单的测试,您就可以轻松地拿到高中文凭。”咦!这是一个好主意,如果能用快速简单的办法轻松完成这件事,诱惑大大!——有天傍晚,测试中心的一位女士拜访戴尔位于休斯敦的家,她很客气地说,她要找迈克尔·戴尔先生。小戴尔的妈妈很疑惑,她问了几个问题,知道是什么状况了。她对那位女士说:“他正在洗澡,我去叫他。”过了一会儿,这位女士看见一个穿着红色小熊浴袍的8岁小男生——“迈克尔·戴尔先生”走过来,不禁大为意外。

这位女士,还有戴尔的父母都认为这件事是他的恶作剧。后来戴尔功成名就时,在自己的传记里,认真地解释说:其实我是当真的。

这个传奇,是戴尔用来说明自己的性格的:“从小我就非常执着于删除不必要的步骤。”当他长大成人,开始做生意:以消除中间人为基础来开设公司,便顺理成章。戴尔为自己的性格以及如此性格形成的公司操作方式,做了一个概括:直接模式(The Direct Model)——戴尔电脑公司更常用的则是:我们“直接到顶”。

作为一个男孩,戴尔不是那种让父母省心的孩子。

1980年,戴尔15岁生日,父母终于答应可以买一台电脑作为他的生日礼物。这个年纪,还不可能有驾照,他实在等得心焦,便请父亲开车把他载到最近的快递站亲自取回电脑。父亲开车回来,在倒车进自家车库前,戴尔就迫不及待地跳下车,把那个珍贵的包裹搬到房间……停好车的父亲,带着妻子一道来看当时还很稀罕的个人电脑,当他们进到戴尔的屋子,发现他已经把电脑解体了。“他们气炸了!”

一年之后,戴尔对电脑的兴趣,从苹果转移到刚刚上市的IBM PC上,“当时苹果电脑备有很多游戏,而IBM PC的功能较强,有很多商业用的软件及程序。虽然我当时商业经验并不算太丰富,但我知道,个人电脑将是未来商业上的最佳选择。”

当时IBM PC好销到什么程度呢?经销商订了100台电脑,最后他们可能只收到10台。为了得到自己想要的数量,下一次,经销商要100台,就开出1000台的订单。大家以为IBM的误差会保持均衡,可是,这次,他们可能会收到633台——这未必是他的资金能够支持的,于是将多余的电脑以成本价抛售,便是常规做法。这是长达数年的“IBM灰市”——这一现象甚至有专门的概念,可见IBM PC并不只是中国人热捧。

那个电脑发烧友戴尔,1983年上了大学——“我开着用卖报纸赚来的钱买的白色BMW去学校,后座载着三部电脑。”很显然,IBM灰市,正是戴尔的机会,“这时,我会买进这些削价出售的电脑,加上磁盘驱动器和存储器,予以升级,再出售赚钱。”大学一下课,戴尔就回宿舍开始升级电脑,很快,他的这一技能广泛传播开了,学校附近的一些律师和医生等专业人士也会在他的宿舍进进出出,来组装或拿回升级后的新电脑。

戴尔的大学所在地得克萨斯州,政府也有公开招标项目,这是戴尔收益的重要来源,他不断中标,因为没有电脑商家的成本支出,所以可以用低得多的价格竞标。

1984年1月2日,戴尔以“个人电脑有限公司”(PC’s Limited)之名向政府登记注册公司。这年5月,在他大学一年级期末考试前一周,他把公司更名为“戴尔电脑公司”,还将公司搬到一个1000平方英尺(约93平方米)的办公室。显然,“戴尔电脑公司”未来不会仅仅满足于在IBM灰市上靠升级软件或程序赚钱了。

同样在科技杂志上,戴尔找到了一篇关于电脑芯片组的文章——把英特尔286微处理器的个人电脑所需的200个芯片,组合成只有五六个应用特定整合电路的芯片……这意味着:戴尔可以自己制造电脑。戴尔不是沃兹尼亚克那样的硬件工程师,也不是盖茨那样的软件写手,他的本质就是一名商人。接下来,他拿到了这样整合好的三四个芯片组,开始打电话询问当地英特尔业务人员:“这个地区有谁懂得设计286电脑?”他找到了六七位工程师的电话,并一一打给对方提出自己的要求,其中一位叫杰·贝尔的工程师答复说:可以在一周到10天内组装出“戴尔电脑”,收费2000美元。戴尔先支付了1000美元的订金。之后,戴尔说:“上路了!”

1984年接近年底,柳传志成立了后来叫作联想的公司。他当时觉得最有底的科技产品,是三块集成电路构成的汉卡——把电脑的英文界面翻译成中文界面。10年之后,清华大学毕业的刘军,开始像戴尔的工程师杰·贝尔一样,为联想设计电脑。两家公司所拥有的资源禀赋,显然差异极大,但都以各自的方式进入横向的全球化产业分工的大链环里。那个时候,他们彼此大概都不会想到,遥远的大洋彼岸,有一个强大的对手。

戴尔公司注册之后,发展甚快。一个月后,他就把自己的公司搬到了一个面积达2350平方英尺(218平方米)的地方;四个月后,7200平方英尺(669平方米)的空间才可以容身;半年后,电话系统、设备、组织架构、所有硬件和电力系统都必须扩充,于是,戴尔下决心搬进了一个3万平方英尺的建筑物内(2787平方米)。他告诉自己的员工:这下我们可以安定了。戴尔甚至以为他们永远填不满这间大屋子。可是,两年后,戴尔电脑公司又得搬家。

这都是花絮,真正需要明白的,是戴尔的商业运作模式。“直接模式”虽然是戴尔性格里的,但以他这种帮助别人升级电脑(或者说“攒机”)、从无到有的起步方式,其销售,“合理的模式,应该是把顾客真正需要的东西提供给他们,而不是关起门来猜测他们想要干什么。以我们的情况来说,这么做也是出于情势,因为我们一开始的资金实在太少,没有多余的时间或资源处理库存。”戴尔说。这正如IBM 650出现之际,只得将硬件软件以及服务打包出售那样,时势使然。白手起家的戴尔,资金有限——直销是最省成本的道路。

戴尔迅速察觉,把电脑卖给大企业与卖给一般消费者是截然不同的,对于销售,这需要不同的培训。但事实是,当时,直至2000年,占统治地位的“消费者”一直是大客户——大企业、政府部门、教育机构,他们占了接近80%的销售量;然后才是小公司或一般消费者。理解戴尔直销模式之所以似乎攻无不克,从销售端观察,不如从客户端研究来得更真切。而戴尔一直真正控制的客户领域是“大客户”,尤其是大企业。

戴尔公司成立两年后,1986年,其营业收入达到6000万美元;又过了两年,1988年,戴尔电脑公司上市,这一年,他才只有23岁。戴尔电脑以及戴尔先生成为美国新传奇,自无意外。8年之后,1992年,戴尔公司收入超过20亿美元。迅猛成长,成为这家公司的标志。此前,戴尔尝试让自己的电脑进入CompUSA(当时叫Soft Warehouse)、“低价俱乐部”(Price Club)以及“山姆之家”(Sam’s)等大型店面进行销售。这个选择颇有象征意义,在这个阶段,1994年,戴尔决定从店面全部撤离——“电脑业以年20%的速度成长,但在销售端,戴尔竟然未能赚钱。”

对自己的“直接模式”笃定不疑,戴尔在此基础下延伸到公司文化:我们对“直接模式”的坚定信念,成为凝聚所有戴尔人的动力。在“人”的部分所展现出来的是人人各司其职,对结果负责,重视事实与数据。……在戴尔公司成长的人,都能以结果为导向,自我负责,并且致力于领导。我们让他们有权力把营运导向某个特定的方向,并提供他们达到目标所需的工具和资源。

结果导向,这才是戴尔的精华所在。这如何理解?

1999年,戴尔宣称:“传统的商业思维主张,超成长是不会长久的。我认为,这种想法是错误的。戴尔公司一直享有这样的高成长,已达15年。”在戴尔看来,至少对戴尔电脑公司来说,“超成长”没有尽头。速度以及“超成长”,这就是戴尔先生所要的结果;这家公司以此为导向。

这一年,戴尔在厦门的工厂,已经下线出产戴尔电脑。深入解析这家公司——联想的“镜像”公司,不仅是理解联想成长必要的条件,也是观察外企在中国发展情况的最佳案例。戴尔中国“戴尔电脑。‘戴’,是穿戴的戴,不是领带的带。”戴尔的电话销售张冀在相当长的时间里,不断跟客户以及亲戚朋友解释“戴”尔。

1998年,已在厦门工作了三年的张冀,被招聘进了戴尔,做电话销售。电话销售在当时的中国,还是非常新鲜的事儿。“一接通电话,我们会想办法让自己笑着说话,这是必需的。接着,重要的是,你需要在电话里听出对方有没有笑,他在以什么方式感应你,甚至他在记笔记,或者看报纸什么的,你也应当大致上判断出来。”各行都有技巧,张冀说她的电话职业习惯,总是控制不住,一段时间里,跟男朋友通话,总是迅速而得意扬扬地指出他这会正在干什么,旁边有什么人,“弄得他都快烦死我了!”

但是,这是在戴尔做电话销售必需的生存技巧。“三分钟的电话,能够讲多少话?如果以正常语速,大概有600个字;如果是两个人对话,不超过450个字。”看起来这一套电话销售培训及职业经历,对张冀影响甚深,坐在我对面,她迅速进入状态,“只有三分钟,你以什么样的语速讲述?你又如何形成没有任何进攻性,却又有亲切感的界面……”很显然,张冀是非常出色的电话销售,当时,100个电话,她能确保5~10个成功。最开始的时候,她负责中国东区大客户——主要是江苏与浙江。很快,因为成绩出色她被提升成主管。

直销当然有一套属于自己的业务技巧。电话销售,更准确的说法是直销公司的“呼叫中心”,是其中关键一环。电话销售人员,既与前端市场跑客户的直销同事配合,也独自去用电话说服客户——他们的信念是:任何机构的IT主管,都不会拒绝了解新产品的机会。对于这个岗位上的主管而言,采购上存在竞争,他的控制权才会稳固。

中国市场会接受这套销售模式吗?其实最初的时候,戴尔直接跑客户的销售人员也对电话销售将信将疑——有一次,张冀的前方搭档在跟客户开销售会时,很偶然地拨通了张冀的电话,让客户直接向其询问所购电脑的进展情况。这位客户很机敏,他打开了免提,这样所有人都能听到,而张冀这边是不知道的。张冀有条不紊地回答了对方所有问题,配置、价格、现在生产到哪个流程、出厂时间,甚至与竞争品牌的价格比较……清清楚楚。电话这端的所有客户不免惊讶,甚至搭档也大吃一惊。后来客户告诉张冀,大家都在线上听她讲呢!这成了戴尔直销模式最生动的演示。三分钟时间里讲什么,不是能够设计得来的,而是公司的结构如何——“戴尔因为流程清晰,价格、配置,客户订的货生产到了什么程度,都是电话销售可以随时查询并告知客户的内容。所以,有大单的机构,如果他们的主管,希望表现自己廉洁,没有拿回扣,就特别愿意从戴尔订货。随时可由领导或其他同事来抽查啊!”——这都是标准的大客户。

戴尔逐渐切入中国市场,一切按部就班,正常推进,直到一位叫符标榜的人出现。

将直销带进中国,除了新建他们的呼叫中心之外,戴尔还需要迅速建立自己的客户数据库,同时完善客户管理方法论。简而言之,直销是与客户直接建立销售关系的一种模式,如何第一时间了解并满足客户的需求是关键。在这个终极的、以“客户为中心”的目标下,其实直销与分销没有分别。但人类组织模式的形成及其运行,远远比书面推演来的复杂。

在具体的销售岗位上,不管“白猫”“黑猫”,真正好“猫”的标准,只有一个:能不能拿到订单。童夫尧1996年进入戴尔电脑公司,那时戴尔因为没有在中国设厂,还没有办法实施直销;两年后,直销开始,童夫尧负责看管一个半区,华东区全部,加华北的非政教以及整个东北(东北归华北区)。9年后,童夫尧离开戴尔,这家公司对销售人员的所有奖励,他都得过。离开之前,公司奖励他去麻省理工学院(MIT)读EMBA(高级管理人员工商管理硕士),但他放弃了,选择去读中国的中欧商学院。

所有的销售理论,其实比不过个人的经历有吸引力。2003年底,童夫尧去大庆参加一个项目的竞标,戴尔落标;当晚,童夫尧就要赶回哈尔滨,第二天转去北京参加中国人寿的投标。所谓大区主管,在戴尔,其业务压力远远超过行政。在哈大高速公路上,深夜两点多钟,童夫尧的车跟前面的车追尾了,车速太快,他被抛了出去,骨头都露出来了,全身是血。幸好有一辆齐齐哈尔的车路过,把他送到了医院。“这样,我不是就不能去北京了嘛,我的同事代我去投标,结果他倒中了!”一位好销售,即使在讲自己的车祸时,注意力与兴奋点还是销售结果。迈克尔·戴尔也听说了这桩车祸,专门给童夫尧写来一封慰问信。大家开玩笑,“这是你的免死金牌!”结果童夫尧后来仍然选择了离开,他的命运是销售模式之争的一个好的注释,容后细述。

回顾自己曾参加过的竞标,童夫尧的感觉,跟联想管理层的感觉一致:“我们也感觉不到联想的存在。如何是对手呢?”戴尔在中国,有自己的拓展策略。

2001年,在全球市场上,戴尔首次超过康柏,成为销售第一的电脑品牌。稍后,合并后的惠普与康柏曾短暂领先,之后,戴尔又重返第一位置,直至2006年。也就是在2001年,戴尔选择符标榜作为中国区总裁。

符标榜在惠普亚太区待过很长时间,之后负责另一美国电脑品牌Gateway(捷威)的中国业务,但迅速离开了。Gateway最初想开拓中国市场,请来符标榜加盟,但很快又放弃进入中国。这样,离开Gateway的符标榜进入了戴尔。当时,大家传说他只拿了半年的合同,如果成绩不行,立马走人。他也不解释,在跟同事开会时,看似很不经意,却直接明确:“大家都说我只有半年的合同,不要担心,在我跳下去之前,下面一定有你们为我垫背!”这就是在他刚刚上任,戴尔即准备他的接替者的传说的来源。

很迅速地,符标榜制订了一个他前任不可想象的增长计划,这个计划得分解下去啊!作为电话销售主管,张冀也参加了这个任务分配会,会开到了晚上11点多钟,大家都累坏了,坐着公司的车去厦门一家24小时营业的海鲜店消夜。符标榜问大家:中国员工有什么样的梦想啊?轮到张冀回答,她说:我一个女孩子,没有什么梦想。但我爸爸有一个梦想,他想开宝马。“宝马!”符标榜当时就大叫,“就是它!”

符标榜去戴尔亚太区上司那里申请奖励,对方很疑惑:“宝马车”,我们不都是自己买的吗?凭什么中国区要奖励?超高的业绩提升量,对任何老板都有诱惑。后来,据说是美国戴尔总部认可了这个想法,符标榜拿到了这个政策。三辆宝马,还有其他轿车,一共14辆,全部停在戴尔中国公司的门前广场……这个,当然很震撼。

已经做到电话销售团队管理层的张冀,要求重回销售一线,因为那样,她可以争取到更多的抽奖机会。符标榜设计的一套奖励系统很复杂——比如,如果你完成了任务,可以得到一张抽奖票;之后,每提高一个百分点,可以多得一张抽奖票;如果超过105%,则之后每个百分点,是10张抽奖票……如此累加,完成的任务越多,获奖的机会越是呈倍数上升。三辆宝马车,是大奖,分属管理、大客户、中小企业三个团队;此外,除了汽车,还有其他奖励,甚至包括瑞士手表。“老童是我们公司有抽奖票最多的,他超额完成的任务量最多啊!可是他运气不好。”张冀回忆年底完成不可思议的任务之后,那真正的抽奖时刻,仍然兴奋不已,她当然也超额完成了任务,但票数不够多,可是她抽到了宝马。“是一辆宝3,当时价格是26万元。你也可以不要车要钱;如果要车的话,因为全是进口的,戴尔还要帮你支付关税。我说我可能这辈子不会缺这26万元钱,但一辈子能不能抽到这么个大奖,倒真未必了。当然我要车啊!”

提到当年的戴尔,张冀喜极之余,也觉得符标榜运气不错。“他的前任有一个大单,13亿元,怎样也磕不下来,结果到他这儿,落定了。美国人都说不可能完成的任务,他真给搞定了!”也就此一役,戴尔在中国超越其他电脑品牌,作为中国市场第二名,紧紧追赶联想。

因此成绩,2002年底,符标榜入选中国信息产业经济年会评出的10大经济年度人物。年度人物里面还有杨元庆。在年会的高峰论坛上,双方碰面,都很客气。符标榜说:“联想在很多方面做得很好,尤其在销售方面,这是戴尔非常关注的问题。戴尔的精力应放在如何进一步面对客户,面对消费者。这方面戴尔还有不足之处。”杨元庆回应道:“戴尔是个非常值得尊重的对手,有很多地方值得联想学习。直销并不是戴尔最致命的武器,戴尔最厉害的是其精细化管理。这方面联想要向戴尔好好学习,但我们的目标并不止于此,我们要超越戴尔,在创新能力和服务增值上超越戴尔。”

这大概是双方最后一次客气相处。此后,多数议题上,双方无不尖锐相向,迥异于从前。

戴尔只有一个备受关注的“宝马”奖励计划吗?如果这样看,就比较外行。杨元庆的观察非常准确:“精细化管理。”——并不止于此,其流程的卓越,才是核心所在。后来联想曾“照相”般精确地分析了它。对于这一点,只有对手,才可能看得清楚。短链、非独家,以及冬天

同一天参加联想笔试、面试的陈绍鹏与陈旭东,进了公司后住在同一个宿舍,成为好朋友。1995年初,他俩所在的联想教育电子公司并入微机事业部,杨元庆亲自找大名鼎鼎的“二陈”谈话。之后,杨元庆感叹:“这两人性格相差太大了!一个外向,一个内向。”——为什么如此隆重?当时陈绍鹏与陈旭东已是教育公司的正副总经理,也有机会打理一番自己的事业了。后来,两个人都成为联想的销售奇才,这说明性格固然可以决定命运,但不同的性格却都可以成为相同领域里的顶尖高手。“内向”的陈旭东评价“外向”的陈绍鹏:“他的情商与智商都极高。”一般人都相信陈绍鹏是天生做销售的,他的沟通界面出奇的好。可是,与“外向”的陈绍鹏同为室友,“内向”的陈旭东却还不会喝酒。早期,即使联想的同事都很疑惑:“你都不会喝酒,怎么出去跟人谈业务?”“你如何回答呢?”我问他。陈旭东笑笑——似乎碰见令人尴尬的事儿之时,他的表情就是先笑笑,然后慢悠悠回应说:“每次碰到这个问题,我就反问他们:客户的需求是喝酒吗?你想想,如果不是,你不会喝,也没关系啊!”这话,听起来总觉得有些疑问,可是又无法反驳。

陈旭东告诉我,他小时候性格更内向,北京大学本科与研究生都读完了,必须工作了,他对自己过往的人生有个反省,“得找个可以改变我内向性格的工作,否则永远改不过来了。”什么工作必须外向呢?销售。

进入联想,他要求去卖电脑。因此,他与陈绍鹏,一个性格与自己完全不同的同事成了绝对“职业上”的好朋友。与多数人想象的相反,陈绍鹏被招聘进联想时,他对自己的职业规划可是去做研发,没想到却被调剂做了销售。

1993年,陈绍鹏大学毕业分配到了轻工部规划院,一离校,他就去单位报到,他迫切地想工作。规划院的同事也很吃惊,这个小伙子是真想干活。但仅仅工作半年,规划院的活少得他觉得没劲透了,“嗯,有点像《一地鸡毛》里的小林,”陈绍鹏回忆他的机关生涯时说,“与小林不同,我没耗着,直接就走了。”过完一个年回来单位,他就去参加联想的招聘,只是那场笔试让他心惊肉跳,一大教室里的人,最后只剩他一个人在做试卷,其他人早就走了。“难道我这么差?”考完他就知道了,他是学计算机的,这些题得一道一道做出来,好些不是学这个专业的,几乎不会做。还没离开考场,联想的人就跟他说:小伙子,准备来上班吧!

上了三天班,他去问领导:这儿是研发部吗?——他填的志愿是研发。领导回答“当然不是,是销售”。他被调剂过来了。“如果我提出来换岗位,不做销售,去做研发,联想会不会不要我了呢?”就这一闪念的疑问,他留下来了。命运决定要让这两位销售奇才在联想相遇。不过,当教育电子公司并入微机事业部后,“二陈”却分开了。陈绍鹏去了西北,陈旭东留在了北京。

陈绍鹏是杨元庆联想集团的销售种子选手之一,也即联想惯常所说“十八棵青松”中的一棵。在联想教育电子公司时,他分管西南销售,成都是他的据点,也是他事业的起点——好玩的是,他住的成都那家军队招待所,甚至都没有名字,只有一个代号“03”。一年时间,他跑遍其管辖的云南、贵州和四川三省。这是他的研发梦转换成销售者的关键时期,他意识到:即使再穷的地方,也有对电脑的需求。这就是联想的机会——“农村包围城市、边缘进入中心”。除了销售的战术策略,这一事实,促使这些中国最好大学的毕业生们,往前走半步,就想清楚了如何划分中国市场——细分成1—6级。有此划分,市场机会全在眼前。这一切,是用脚走出来的认识。

并入微机事业部后,陈绍鹏被派往西北。西北相对西南更难,陕西、甘肃与宁夏三省,只有两家联想代理,而在西安这座城市,过去一年,只卖出231台联想电脑。陈绍鹏后来给他的同事解释为什么这样,“因为西安高校多、科研单位多,他们更认国外品牌”。一年努力,陈绍鹏将这里的销量提高了近4倍,卖出1111台电脑。之后,杨元庆把他调到了华南区。同时,陈旭东也离开北京中央销售区,接手陈绍鹏离开后的西北区。

像陈绍鹏这样,西南、西北,然后华南,其经历也真是罕见。销售之真谛,在这个过程中生长于心,成为其未来肩负大任的基础。华南是洋品牌的大本营,在这里,陈绍鹏遭遇职业生涯上的一次重大挑战。他跟我叙述说:开拓华南市场的头半年,我遭到一次大挫折。到了华南,语言有障碍,客户说粤语,根本就听不懂,很尴尬。而且因为“联想”在粤语中与“乱想”发音接近——我一遍一遍纠正,不是“乱想”,是“联想”;对方说:没有错啦,就是“乱想”嘛……嗯,后来明白了,这里的“联想”就是叫“乱想”。另外更麻烦的是,当地受香港影响大,普遍只认国际大品牌的PC,基本上看不上联想。而我到了华南,求胜心切,专盯大代理商。一般电器城里,都有一个“黄金眼”,即最好的位置。当时广东好多电器城的“黄金眼”,都被一个叫“雄龙”的代理商包下来了。他是广东最大的代理商,我先后拜访7次,人家也不拒绝,就是一次一次改条款。我一次一次跟总部汇报,因为它太大了,公司也改条款适应它,但最后发现,他们其实不想做联想。在北戴河的半年总结会上,元庆不点名地批评了华南区——虽然完成任务,但增速有限。从会场出来,我一路小跑回到宾馆的房间……心里真是难受。后来越想越不是滋味,最后收拾行李决定就一个人赶回北京。当时没有车,走了好长的路才拦到一个蹦蹦车,然后颠簸半天到了火车站,又是等了好长时间才坐上火车回到北京。到了北京,才给领导打了个电话,说女朋友生病了要请个假。回到北京,冷静地想了两天,委屈慢慢平复,细细反省,才觉得问题出在自己求胜心切上。在华南那样毫无市场基础的情况下,不应该一上来就想着去找个大代理商。后来回到华南,我就把工作重点调整到规模不是很大的代理商身上,很快扭转局面。1997年销售业绩比上年增长585%。

在业绩可以以5.8倍的速度增长之际,联想的分销制度,开始在原始生长的枝蔓里,分离出新的节点。陈绍鹏去磕一个一个代理商,主要让联想下面,形成一大批的代理商,然后他们把联想的电脑推销给客户。早期,杨元庆的口号就是“让渠道赢”——代理商赚钱了,联想才可能赢利。如此进攻,可以最大效率地获得市场份额。当代理商数量逐渐增长,新的力量也开始滋生。俞兵回忆说:大概从1997年开始,联想渠道里出现“分销商”的概念。也就是过去一些代理商做大了,他们有欲望,联想也鼓励他们去发展下一级的经销商。这样,如水银泻地,联想可以更迅速地占领市场、获得份额。在过去的那条“联想——代理商——客户”的销售线路里,出现了一个新“节点”——分销商,这当然也是联想成长的标志。再后来,行业代理——主要是针对一些行业,比如教育、金融……的代理商也出现了。

与这种渠道成长相伴,1997年,联想开始建专卖店,即帮助代理商或经销商在电脑城里建立统一规格统一形象的专卖店,联想的终端,逐渐有序。

2000年,联想的分销体制逐渐成形:联想——代理——客户联想——分销商——经销商——客户联想——行业代理——客户

在那个万物疯长的时代,联想的销售,有自己的特色。当时国内其他PC厂家,多采用直销模式。类似早期联想的业务一部二部。而国外的PC厂商,则多采取总代理制。总代理之下,有省、市、县代理。它控制的是一个全国性市场,是一个长的链条。总代理制,看起来对电脑厂商最有效率,可以把销售全交出去。可是,天下没有无弊之利。总代理,如果只选择一家,容易被对方控制;如果多选,则他们的布局都以大城市为主,彼此交叉又是资源的浪费。杨元庆选择分销制,固然有他学习惠普的因素,但在陈绍鹏看来,“他思考得很深入,寻找到了最恰当的渠道模式”。

联想既有代理商,又叠加出一个层级的分销商,他们控制经销商——联想针对分销商,还有一个规定,即每个省不能是“独家”的分销商。这里面机巧何在?俞兵说,杨元庆要他设计这个分销体制,要求的是制衡,不能让“分销商”反控联想,因此采用的是“非独家”分销商,他们之间也有竞争。一个省有若干分销商,他们之下只能有一层,即直接卖货的经销商。联想内部将此称为“短链”——如果层层“批发”或者“分销”,渠道的“长链”成本当然会高过“短链”。

最后,联想的销售形成这样三个鲜明特征:分销、短链、非独家。

杨元庆设计的“短链”且相互制衡的渠道,固然精彩,但也只有像陈绍鹏和他的销售同事那样,一个区域、一个区域这样跑下来,完全凭“苦力”去磕,联想才有可能建立真正属于自己的“短链”。联想这一渠道模式,成本低而效率高。

如此结构,可以最大范围覆盖市场。只是,这个结构,刚刚成型,还需要夯实。

2001年2月,华为任正非的一篇文章传播极其广泛——《华为的冬天》。更准确地说,这不只是华为的冬天,也是所有互联网企业的冬天。纳斯达克泡沫破灭,季节变换,寒风嗖嗖。所有的IT以及PC企业,都面临空前压力。FM365之于联想,仿佛一场残梦,已经过去;只是,这场寒流,还在继续。这个时候,联想的分销模式,基于企业多元化战略,又有变化,公司一级的销售管理部门不复存在,分拆到消费与商业PC两个业务群组。陈绍鹏被分至商用PC群组去管事业部;而之前联想的销售总负责人俞兵,则去打理多元化联想的IT服务群组。稍前一些时候,陈旭东从西北回到北京后,进入了联想的另一个部门——商务部。他在这里有一番大作为,稍后细述。

分销体制,一拆为二,这意味着联想的销售进入更为细分的时代。事后来看,这失之过急。

任何销售体系及其制度的建立,一般是基于显规则与隐规则的融合,彼此达至恰当的平衡,使之可以顺利运行。联想将自己的电脑业务一分为二,形成消费产品与商用产品两条线,但问题是,这些产品进入省一级的代理或者分销商那里时,渠道本身没有对应划分出两条线。结果,产品不一样了,而渠道一样,边界在哪里?没有建立边界,没有在边界之间建立防火墙,自然公司内部的两条产品线在渠道那里就形成竞争。商用PC与消费PC,在产品形态上很难说有大的区隔,但商用因为其出货量大,价格会相应低廉,如此一来,进入渠道,商用先调价,消费就难以走货……这几乎是无法调和的矛盾。

所有商业活动,都是人类活动,只不过利益面前,人性更容易显形。此时与陈绍鹏讨论当时联想渠道所面临的挑战,事实上曾经可以由公司一级销售主管控制,使显规则与隐规则平衡,但因为公司一级销售主管体系瓦解,平衡打破,内耗频频。

戴尔在攻下康柏之后,在中国的战场上与联想形成错位竞争;而联想的销售端却因为分拆而陷入内耗,这就是寒流里的现实。

冬天里的联想,公司上下心理落差巨大。2000年,联想微机销售增长91%,高歌猛进;一年之后,增速降至17%。这是联想多元化战略实施的第一年。要实现多元化战略600亿元的销售目标,联想需要平均每年增幅达50%,才可能完成三年计划。可第一年就出师不利,第二年、第三年也没有扳回来,销售增速继续下跌。利润的增长率更惨,2003年竟然是负增长,任务没有完成。这年下半年,联想管理团队开始复盘,讨论多元化战略得失成败。这场持续性的讨论,是从研究戴尔开始的。当时成立了以陈绍鹏为组长的联想“D(Dell)项目”组,从认识对手开始,它是联想对自我的重新认识以及改造。双模式

2003年11月,诸多改变联想未来的事件集中发生。先是陈绍鹏被授命领导“D(Dell)项目”,彻底研究戴尔。他告诉我:“柳总对这事盯得紧,必须拿出让人信服的东西来。”与此同时,马雪征与乔松带领一个团队到纽约,与IBM就其出售PC事宜进行第一次“正式”接洽。后来,联想宣布并购IBM,描述说跟对方进行了13个月的谈判,其起点在此。因有这两件事情启动,这一年的多元化战略复盘、转向,联想不再单独进行群组的总结,而是对整个公司的战略重新进行思考。

12月,在公司全体VP参加的讨论会上,陈绍鹏做了一个300多页的PPT(演示文稿程序)文件,上万的数据,整整讲了三个多小时,对戴尔进行一一解剖,“我当时用的词是:照相。像照相一样,把戴尔全部流程一一再现出来。”台下坐的全是联想的顶尖高手,他们跟随陈绍鹏的思路了解并理解戴尔,反馈出来的结果自然是对联想流程的自我检讨。这个分析会,柳传志和麦肯锡的咨询师们也都坐在下面,陈绍鹏讲完了,柳传志总结说:“我从来不担心我们团队的学习能力,担心的是我们对问题的认识,我们能看清几成?戴尔终于被我们完完全全弄明白了,对照戴尔,我们不变革,就要完蛋。下一步就是如何应对!”

杨元庆决定成立由刘军负责的联想BPR项目组(业务流程重组),这是公司的优先战略项目,其成员包括张后启(战略)、陈绍鹏(负责市场系统重组)、吕岩(产品系统)、郭明磊(供应链)……还有陈旭东、顾涛以及杜若超。事实上,2004年的联想,三线作战,一线是刘军领导的业务流程重组,这可不是单纯研究,而是研究拿出方案后,照章实施,整个组织结构重新调整,动作巨大。另一线是马雪征与乔松的并购谈判。还有一条线索则是取消多元化战略之后的各种收缩调整,比如将不合乎未来战略方向的业务卖掉,其中就涉及复杂的裁员工作,后来这一工作还真引发了广泛关注。这一块,由大内主管王晓岩与俞兵负责。

2002年,联想收购博士张后启创办并领导的咨询公司汉普,这样张后启进入联想,并成为CKO(首席知识官)。他告诉我:当时他完全看不懂联想的流程。分拆成商用与消费两条产品线,而前端的渠道却只有一个,当然冲突。“研究戴尔,核心的目的是联想自己如何进行业务流程重组。”

简单讲,陈绍鹏对戴尔进行“照相”的结果,是让所有联想人明白了这样一个PC逻辑:针对大客户与针对消费者的产品,它们的销售方式不同,直销更适应大客户——政府机构、大企业……他们的需求是大批量、性能稳定,而且有自己特定的配置要求,而分销则在消费者一端占有优势,普通消费者需要技术更先进、设计更炫更时尚的产品。但是,这两条线又不完全只是销售方式的不同,它是产品从研发到销售,以及服务整个链条的不同。刘军告诉我:“一家PC公司的架构有五个直接的增值链:产品研发、供应链、市场、销售、服务。大客户与消费者产品,细致分析,它们这五个增值链也是不同的;我们如何寻找到最佳组合,是当时的核心任务。”

更简单地讲,联想的业务流程重组,是既想建立针对大客户的流程,也要建立针对消费者的流程,让它们都能完整而且健康地运行,并战胜戴尔。

联想在这个过程中,发明了什么呢?“张后启博士是咨询出身,建立概念是他的习惯,他开始叫我们这种重组的内容为‘混合模式’,但这个概念遭到大家一致反对。‘混合’,直销与分销的混合,正是曾经混乱的根源啊!”陈绍鹏跟我回忆他们那个业务流程重组小组反复讨论公司运行每个环节、寻求最佳组合的情形,“‘混合模式’不行,张博士又想,提出‘双模式’,大家认为这个靠谱。后来就这样叫下来了!”“双模式”,很准确。杨元庆很兴奋,“我们该取什么名呢”?陈旭东提出一套命名方案:P模式(product,产品,对应消费者市场);C模式(channel,渠道,对应大客户);两者合起来是PC,也是这个行业的意思。但后来杨元庆选择了T模式(transaction,交易,对应消费者直接“交易”)与R模式(relation,关系,与大客户建立“关系”),用这两个概念来定义联想的模式。所有了不起的发现,最后的表述都是直截了当的。这个发现,现在说起来可谓清晰明白,但发现它的过程,却是充满曲折充满智慧。

后来刘军去哈佛与斯坦福读EMBA,他告诉我:联想的“双模式”是唯一两所大学都选用的案例。这是对PC行业重大的发现与规律性认识。

对于公司而言,发现行业规律不是目的,至少不是终点;解决问题,才是关键——所谓执行力,在经济运行中,才是构成核心竞争力的来源之一。我跟双模式发明者,即业务流程重组小组的多数成员都深入讨论过他们的发明是如何产生的,这是一个普通人都会有的疑问,结果这是一个艰难的拼贴过程。谁?在什么情况下发明了这个概念?在历史现场里,对于这些联想精英,真实的状况是他们对此意识淡薄。很简单,压倒他们的任务,不是概念生成,而是:业务流程重组!

双模式的业务流程重组,从企业的角度看,是一个精彩的创新过程,这才是让联想人兴奋的话题。将这个过程转换成一般人能够理解的表述,需要简洁与清晰,这是个挑战。

简单来说,一件PC产品的生产,包括五个方面,即:产品研发、供应链、市场、销售、服务。联想用双模式来重组自己的流程,意味着针对大客户的产品,将与针对消费者和中小企业的产品分成两个流程来进行设计、运行与管理。将过去混在一起的这些链环掰开,并且能够井井有条地运转,不容易。

以一般知识可以进入的方式解释,陈绍鹏告诉我:其中的关键点在三个方面,即产品要切开——大客户与消费者的产品断然分开成两类。先前商用与消费PC已将它们分开,但更精细地来看,还有一个中小企业客户究竟归谁的问题。就是“扬天”那款联想电脑归谁,是分界所在,是关键。但这必须清晰。第二,前端销售渠道必须切开。上一轮多元化的销售之所以产生冲突与内耗,正是渠道没有分隔的结果。第三,渠道切开的着力点何在?渠道分隔,道理上很简单,现实里的应对却需要非凡的智慧——着力点何在?

陈绍鹏,一个曾经做过联想三个大区销售的专才,最终选择的办法是:把联想历年积累的用户做一个大盘点,从中找出2万个大客户——作为基础材料交给大客户部进行运行。这些客户的开发、营运与维护,是双模式里R模式(关系型模式)运转的开始——亦即对联想弱于戴尔销售方面的拓展。“谁都不能碰这些客户,这是一个界线。谁碰了,第一次取消全年奖金……”企业的智慧,深度进入之后,不免拍案叫绝。陈绍鹏在找到着力点后,还为两个流程建立了一道防火墙。他建立一个专门的监督团队来看守边界,一方面这个团队要每年逐一审核大客户名单,另一方面则监督双方不得越界。

由此种种,双模式终于从概念过渡到实际运行的业务流程,并高效率地运转起来。渠道再造

联想的这套流程重组,如果选择细部尤其从销售端观察,会更见曲折与智慧。2004年初,联想决定放弃多元化战略,陈绍鹏自然由“D项目”组,进入业务流程重组小组,并重新全面分管联想的销售。他选了两个助手,陈旭东管渠道,蓝烨管大客户。

这一年2月,陈绍鹏刚刚上任不久,杨元庆把他和陈旭东找到会议室,随手在纸上写下这条线路:联想——分销商——经销商——客户

他在“分销商”上,用笔画了一个圈,问道:“为什么我们要‘分销商’?不可以去掉吗?”这是一个极其重大的问题。杨元庆要裁掉他自己开创的联想“短链”分销制里最重要的环节,果真如此,联想分销体系近于瓦解。陈绍鹏和陈旭东望着他,有点发呆,说:“这个太重大了,我们得认真想一想。”后来陈旭东告诉我,他当时汗都流下来了。紧张!这个正是他管理的渠道里的基础性结构问题。

这个时候,刘军领导的联想业务流程重组小组正开始一个一个环节地破解重组难题,渠道,之前正是因为没有有效切割而导致内耗。如何改?重组的重点何在?杨元庆向陈绍鹏与陈旭东提问:“可不可以去掉‘分销商’”——正是寻找解决这一问题的办法。陈旭东说:联想几乎是透明的,我们可能去掉分销商并重建自己销售体系的消息,马上为各分销商和代理商知晓。一时之间,未来这些中间商还有无机会跟联想合作,成了问题。人心惶惶,新财年第一季业绩更加惨淡。

代理商有疑问,联想自己的销售团队也有着麻烦呢。

分成消费与商用两个销售团队的联想,此时重新合并。问题来了,在“隐规则”之下,刚刚还是彼此竞争的两个团队,陡然合并——所谓团队,各立山头不难,重新整合不易。陈旭东和他的管理层想了一个办法,把两个团队的人分成一个个混合的小组,进行公众评议,而被评论的当事人,不可以辩解,只能倾听。针对互相之间不服气,而且士气低落的两个团队,陈旭东稍加改造——大家只能去寻找并评论那个被评议同事的优点,“只能讲优点!”每个人都讲完了自己对同事优点的发现,最后还要总结一下。如此一轮评议下来,咦,每个人都有厉害的招啊!换了一个角度看同事,感觉完全不同,团结与合作顺理成章。

解决了团队的团结问题,接下来必须面对“要不要分销商”的问题?

联想要不要分销商,在当时演化成的争论焦点是:直销,还是分销,谁更有效率。

平静以观,任何一种销售模式的建立,既有创立者个性因素,也有环境条件。简单回溯,戴尔直销模式的建立,一则是戴尔个人强烈的性格,再则,戴尔电脑一直针对的是大客户,尤其是大企业。这使得戴尔可以“以销定产”,而且成本更低。

反观联想,杨元庆对分销的偏好,与他早年代理惠普绘图仪及之后的喷墨打印机有关,两年时间,可以让销售额提高10倍,任谁也会坚信这套分销模式之强大。与美国有异,改革开放后的中国,传统商业渠道在崩坏之中,中国经济的“增量”发展之路,首先就表现在流通领域由个体户开始的变革,这是成本最低的经营模式,尤其对刚刚开始实行市场经济的中国,这种模式,才是主流。这是联想的环境条件。很迅速,联想建立了自己的分销渠道,而且这套系统完全由联想自己培育、建设而成,因而对其极有控制力,而且因设计成精巧的“短链”——它的成本亦极低。加之中国人逛街,精挑细选,本身也是生活方式。这一切,构成了联想分销制的基础。

正如陈绍鹏对戴尔“照相”般细致研究所显示,戴尔在中国市场占优势的部分,是大客户。如果用产品来划分,则是商用电脑上戴尔强势,而消费电脑,是联想的天下。刘军曾回忆说,那三年时间,戴尔曾以台湾制造的低价位电脑贴牌来进攻消费电脑市场,在这一领域,“与联想有三次遭遇战”,但戴尔都未有胜绩。

现在,联想进行业务流程重组,希望在保持消费电脑优势的同时,也建立一支可以跟戴尔直接竞争的大客户队伍。在此种要求之下,对于联想的销售团队来说,第一,是联想的渠道是否可以以及如何变革;第二,如何建立大客户的直销通道,并与联想传统渠道形成分隔。

回到历史现场,陈旭东必须首先回答要不要“分销商”。那年的5月30日,在跟杨元庆的汇报中,陈旭东也画了一个草图,如果联想去掉“分销商”,将会流失30%的经销商。因为联想没有能力直接控制庞大的经销商队伍。经销商流失,业务量下降,营业额减少……这一系列后果谁也承担不起,这张图说服了杨元庆。分销商得以保留。开完这个会,陈旭东就跑到杭州休假,太累了。是否取消分销商这个问题看上去虽小,却关乎联想全部销售人员的命运。担子太重。

主管渠道的陈旭东,得以保留既有结构;那么,蓝烨领导的大客户如何与渠道分隔并启动运转呢?2万个大客户名单以及防火墙建设,只是一个基础,离真正运转,远着呢!

那么,这2万个客户,完全由联想自己去经营吗?果真如此,且不说联想需要建立一个人数众多的直销部门,即使在结构上与渠道分开,也会重蹈联想销售与代理争夺客户的覆辙——毕竟,联想与代理商的合作关系,由此变成竞争关系,内在矛盾无可避免。

这个问题不予解决,蓝烨的大客户部难以运行,陈旭东的渠道也受影响——对渠道代理商而言,联想选择全部由自己直销,做大客户,相当于既定规则又派出运动员比赛,利益分配自然不公平。在当年7月的经销商大会上,陈旭东告诉渠道,联想不会削弱渠道,这是好消息。但联想计划建立的大客户部,又是经销商担心之源。陈绍鹏回忆:在当天的会议上,就差点在会场上形成尖锐冲突。晚上联想的人跟经销商喝了一场“大酒”,才勉强将他们的情绪按住。

经销商的愤怒,是看准了这两套销售模式内在的冲突。如何办?陈旭东告诉我:我们还比较幸运,很快找到了一个解决办法,增加一种角色:客户代理。

联想把2万个大客户摘出来,却并不全部由联想进行经营,联想只是协助,而由经销商自己进攻——这就是“客户代理”。它相当于在分销模式里,掺杂了一点点联想介入的“直销”,但联想是辅助性的,谈下了大单,还是交给经销商去签单供货。至此,联想的经销商们安心了,明白联想只是辅助,而非取代。

简单讲,之前联想销售体系里也有行业代理,由联想的经销商去磕一个个行业,比如金融、教育……但真正的大项目,全国性的部门比如电信,或者银行,在中国目前体制下,经销商机会有限。这个时候,唯有联想出面谈判最合适。但联想谈下来了,任务量算谁的呢?这就直接涉及利益冲突。“客户代理”将责权与主导者的定义全部划分清楚,联想不与经销商争利,仍一如从前“让渠道赢”。这样一来,联想的经销商不是反对,而是欢迎联想建立大客户团队帮助他们了。联想与经销商的这种合作,将“直销”藏于“分销”之内,破解了内在的利益冲突。即使现在,联想自己的大客户团队,自己签下的销售单,也只占全部数量的20%,其他则是与经销商分享;如此操作,其杠杆效应,远比联想自己全部签单有价值得多。

企业工作,最大的成就是解决问题。重压之下,联想终于找到破解问题之策,“客户代理”一出,拨云见日。

在陈旭东还在思考要不要“分销商”问题时,杨元庆带着另一队人马,开着一列汽车,从北京出发,过天津,沿京沪线德州、济南、徐州……边走边停,重点看县市一级市场。到了上海,一路往南,终点是广州。联想的电脑市场占有率增长乏力,原因之一是中国城市,尤其是一二线城市,电脑基本饱和。新的增长点在3~4级市场。可是,联想现有的产品,进不了这个市场,因为产品太贵。

这一路跑下来,杨元庆把联想过去的7个大区划分成18个“战区”,每个战区再细分网格,一个一个网格盯终端。这种设计所形成的结构性压迫,促使联想销售必须攀升。“有些决定很痛苦,但你必须做!”杨元庆告诉我,“满足那些空白市场——基本上3~4级市场所需要的产品,我们得选用便宜的AMD芯片。”联想当时是英特尔在中国的独家合作伙伴,联想如此选择相当于背叛这个行业霸主,损失相当大。“在英特尔的办公室,他们的CEO脖子都红了,是真生气,他叫嚷道:‘我们这么好的合作伙伴,你真的想放弃……’我跟他解释:我们现在依然是最好的合作伙伴!”杨元庆说:这个市场对联想太重要了,我们必须拿下来。

过去三年,联想的市场份额每年掉一个百分点,2004年,联想必须重新聚焦PC,止跌反弹。这是压倒一切的任务。后来统计,2004年够悬,完成了计划的101%,刚刚过。但随后,就有“双模式”改造联想的流程,使之效率大大提升,同时开拓了新的市场空间,此后联想在中国市场平均年增速50%,极其稳定。公司与家

在杨元庆急迫询问陈绍鹏与陈旭东,为什么不可以取消“分销商”之际,联想事实上已经结束多元化战略。这个时候,多元化业务要重新整合,之前的主调是收购各种企业去补足自己的业务类型,现在则是迅速卖掉它们,以完成聚集。卖掉相关企业,人员也将裁剪,这是必须。继FM365裁员之后,公司又有新一轮的裁员。这是一家注定成长为国际性公司的企业必须经历的心理阵痛期。

这次裁员600人,大约相当于员工总数的5%。比例其实不算高,但对员工的心理震荡,亦即联想成长过程中付出的心理成本,却足够大。联想研究院的毛世杰,在裁员当天晚上,记录了自己的心情。这是一篇情感饱满、流传极广的博文。对联想尤其是三年多元化道路的微观观察之细腻,事实陈述之精当,绝非外人可为。即使10年之后,重新来读,不仅可作为信史,而且其痛其悲,感情充沛,历历在目。

联想或中国企业与国际接轨,不只有进步,还有伤感与伤痛。现在看,这一切,联想都比中国其他企业更早一步接触与面对。这种经历,值得分享。以下为毛世杰博文全文:公司不是家今天就是面谈日,在B座一层的两个小会议室。进去的人,领导首先肯定他过去的成绩,然后解释战略裁员的意思,然后告知支付的补偿金数额,然后递上所有已经办好的材料,然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。被裁的员工事先都完全不知情。面谈之前,他们的一切手续公司都已经办完,在他们被叫到会议室的同时,邮箱、人力地图、IC卡全部被注销,当他们知道消息以后,两个小时之内必须离开公司。所有这一切,都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理,我也只知道明天由我通知员工——坐在我隔壁办公位的、朝夕相处两年多的一个女孩,邵隽。我不知道昨晚我是怎么过的,心情特别不好。根据公司规定,我不能提前告诉她。只觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事,明天就要被裁员了,而她一点也不知道。开完会打车回家时,我感到特别疲惫。司机开口了:“你怎么会累呢?你们这一行挣钱多容易呀!”我苦笑了一下,没有回答。早上,邵隽比我到得要早。向她问声早上好后,我就心虚得不敢再说一句话了。我照例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候,每个人发了两条小金鱼,但这帮粗心的研发人员照顾不周,能活到现在的,实在是不容易。邵隽还拿我的鱼开玩笑,说这整个儿一鱼精,居然还能活着。我不再说话,坐在电脑边发呆,等待着那一刻的到来。电话终于响了,我走到邵隽面前,先和她握手,再叫她去楼下会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚,所有进去的人,出来后就直接收拾东西走人。但邵隽一直很平静,因为在她之前,我们部门已经进去两个了。然后回到办公位的时候,我陪她收拾东西。到午饭时间了,她说,先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她,她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了,还有人告诉她,人力地图也已经注销了,当时邵隽明显非常失落,感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了,可就是在两个小时之内,联想就不要有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了?转眼工夫,就不再是曾经引以为豪的“联想人”啦?中午,部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。下午,我送邵隽到家。路过一个小学门口,堵车,她说,我还从来没有下午从这里走过,从来没见过这群孩子放学。是呀,我也是每天工作到很晚,白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿,因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年FM365的事情。是呀,不管你如何为公司卖命,当公司不需要你的时候,你曾经做的一切都不再有意义。我特意多待了一会儿,听她说话,因为我知道,邵隽虽然表现得很坚强,但我一转身走掉,她很可能会哭的,就像今天裁掉的许多人一样。服务器研究室今后可能就不存在了,今天裁得只剩下五个人。早上我就听说那边已经走空了,有几个人哭了,但我没有过去看。有的人情绪非常激动,因为绝对想不到会落在自己头上,但是,战略裁员的意思就是说,不是以你的业绩作为标准,换句话说,就是没有标准。有好几个原来的大牛人,甚至是当时重金从外面聘请的博士后,也就那么走了,没有一点商量余地。就连服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了,这是谁的错?不知道,但只知道受伤的是最底层的员工,难怪有个清华刚毕业的女孩,哭得一塌糊涂。这次载员的重点,是新来的员工和待了好多年的老联想。工作十年的,奔50的人,也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心,50岁的时候被公司抛弃,不知道会有什么样的感触。我不敢想。我在联想这三年,亲眼见到联想从全面扩张,到全面收缩的全过程。当年提出的口号是:高科技的联想,服务的联想,国际化的联想。现在,高科技仅剩下关联应用,而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务,自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击,却伤痕累累。是谁的错?是领导的错!包括FM365在内,这些方向都是看好的,都是挣大钱的,但为什么联想会失败?我不想在这里深究,但只是觉得,领导犯下的错,只有我们普通员工来承担。我想,我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系,就是利益关系,千万不要把公司当作家。当然,这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作,我要对得起联想。同时,我也觉得联想没有欠我的。但,联想给了我这么好的工作环境,这么好的学习机会,还有不错的待遇。但,公司就是公司,公司为我做的这一切,都是因为我能为公司做贡献,绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。

写完之后,毛世杰就把它贴上了自己的博客。那时,博客刚刚兴起,毛世杰只告诉了两三个朋友自己的博客地址,希望他们来分享自己的快乐与忧伤。第二天是星期六,毛世杰的朋友来玩,聊天说起天涯论坛很棒,说着说着,朋友就打开了他的电脑,帮他找出了天涯论坛的地址,他凑上去一看,“咦,这不是我写的博客吗!”天涯头条,正是他的博文,标题也很惊悚:《联想员工亲历联想大裁员:公司不是家》——博客的管理员,看到了这篇博文,随手转发,迅速广泛传播。毛世杰吓蒙了。整个一天,他跟朋友不断地跟各网站打电话灭火,希望把这篇文章撤下……

到了第二天,星期天,毛世杰明白这场火灭不了了,文章以比他灭火要快得多的速度在传播。他无比沮丧,不知明日是何日。

果然,一上班各级领导一一来谈话,毛世杰压力重重,感觉末日降临。联想研究院院长贺志强也看到了这篇文章,了解了此事的前因后果。他以一种别人想象不到的担当,直接给杨元庆写了一封邮件,先介绍说这个员工不错,工作一直很努力,这个也是无心之失,并非他自己主动传播出去的……他建议此事到此为止,不要追究。杨元庆接受了这个建议,对当事人毛世杰,这事就这么过去了。

回顾当年这次裁员,这也是联想当年三线作战很重要的一个战场,联想的大内主管王晓岩告诉我:无论之前的FM365,还是此次裁员,虽然绝对人数的比例很小,但公司还是非常重视,毕竟是联想第一次如此规模地裁员。

即使如此,此时已由品牌部门调至人力资源部的乔健,前思后想、缜密制订裁员计划之后……眼看着人力资源部被裁掉的5名员工离开大厦,她的眼泪仍忍不住滴滴答答掉下来。裁员,无论对谁,被裁者、执行者,甚至规则的制定者,虽然理性上讲是公司成长的必然,但接受起来都不容易。

已经不再过细干涉联想集团运作、管理着联想控股的柳传志,也读到了这封邮件。显然,他同样受到极大震撼。裁员结束后,即到了4月,是联想每财年开始的誓师大会,在此次大会上,柳传志没有讲其他内容,“我想谈谈对公司裁员的看法”。这个从公司最高管理者角度出发的“看法”,同样经典:一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上,委婉哀怨,记载的是他的真实感受。我看了以后,心里很难过。在裁下去的员工中,有一些是我当年直接指挥过的老员工,他们谁都没有打电话给我,在默默地接受一切,这让我心中更加产生歉意。我想这其中的更多员工是元庆的直接下属,他的心情一定更胜过我许多。我在想,一个企业应该遵循的最根本原则就是发展,只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责;而从发展的角度出发,企业就必须上进,内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温暖的一面,更会有奋勇争先而感到压力的另一面,因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里,子女可以有各种缺点,犯各种错误,父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。在《公司不是家》这篇文章里,提到了战略性调整是由于领导的错,却要普通员工负责任的问题。我看到这个观点时,停下来做了思考。我想,他说的是对的。这次,有一部分员工被裁和领导的决策失误有关,和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛的事。所以,我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我,作为董事长,以企业发展为根本追求,我应该要求杨元庆他们怎样工作呢?一种做法是尽量小心谨慎,避免受损失;一种是要求突破、创新,就一定会犯错误。我们是在一种很困难的情况下打仗,在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的,但是我们必须去争、去抢、去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域,投入人力、物力去尝试,由于我们看不清方向,由于我们没有掌握好方法,我们会被碰得头破血流,付出惨重代价。在我直接负责的十几年中,不知犯了多少错误,付出了多大代价,只不过领导宽容,没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面,有40万平方米的土地,至今闲置,价值6000万,是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业,由于后来要全力支持别的业务,我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿,6000万是多大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部调整,也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起,分分合合多少次,在这次调整中,我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧,由于我作为主要负责人的失误,可能会改变一些人一生的命运。当我想起这些事情的时候,我会问自己,我应该怎么办?今天同样遇到了这样的情况。我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆?我对元庆说的只能是:一、牢记你的目标,牢记你的责任,进取、创新、突破!此外没有别的出路;二、要爱惜资源,特别要爱惜员工,牢牢记住以人为本;三、去打仗,十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!我很抱歉地对《公司不是家》的作者说,我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度,从大局的角度看问题,这才是最根本的以人为本,最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题,企业就会陷入一片儿女情长之中,完全无法发展,中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律就只能是战鼓,是激昂。以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力。员工们说:“我们把生命中最好的时光交给你们了,带好我们,不要走错!”股东们更是不停地在说:“发展!利润!增长!”同行则是要抓住每一个机会,给我们以致命的打击,在这无休止的竞技场上,稍有不慎就会鼻青脸肿,头破血流。我是过来人,我知道个中滋味。因此我们——股东们、员工们,对他们——企业管理的直接负责人,要严格要求,要批评,要提意见;同时也要鼓掌,要呐喊,要叫好!我们上下一心,精诚团结,打了胜仗,我们不骄不躁;打了败仗,我们互相鼓励,依然战歌嘹亮!这才是我们,这才是真正的斯巴达克方阵!

柳传志讲这番话时,毛世杰就在现场,大家本能地都回过头来看他,弄得他惭愧无比,也很感动——柳总竟然如此诚恳。

摆脱当年的情感因素,现在重读柳传志的回应,企业最高领导人对普通员工最真诚的回应,其间的人性与理性光芒,仍然闪耀。有此基因的公司,走向伟大,只是时间问题。

毛世杰现在是联想上海研究院的院长,10年过后,毛世杰告诉我,至今,他每隔两三个月还能听到别人说起这封信,只是并不知道这就是他写的。“当年,还是有点年少轻狂。现在,不会写这篇博客了。”他解释说:我更希望也适应做个低调的研发人员。规则基因

陈旭东在西北待了两年,成绩不错。1998年他却坚决要求回北京,因为妻子要生孩子,关键时刻,他不能忍受分离以及不能照顾妻子。“元庆直接把我降了两级,从总经理降到助理总经理。”陈旭东回忆那会儿,仍然笑呵呵,仿佛在讲述别人一件好玩的事儿,“降级我也要回来啊。”

回来北京不久,他进入联想的商务部。嗯,职务调回半级,做商务部的常务副总经理。这是他联想事业真正的起点。

我问陈绍鹏:“当时旭东已经不干销售了,你为什么还选他来做渠道呢?难道是因为你们是好朋友?”陈的回答是,“那时压力那么大,选择搭档,必须是能解决问题的。旭东在商务部做得太漂亮了。”之前,这个问题我也问过陈旭东,他的答案竟与陈绍鹏完全一样。

联想商务部是个什么机构?它对陈旭东意味着什么?

理解商务部,需要重新拆解分析杨元庆当年对销售系统的构造,并理解他的缜密思路。早期联想人员去寻找代理商或直接销售时,经常是随身带着发票,收款、开票,然后发货……领导微机事业部之后,一开始,1995年,杨元庆就把他在惠普学到的经验移植过来,设计了一个商务部。联想的销售代表,比如陈绍鹏或陈旭东,他们只需去联络代理商,其他开票、发货、收款一系列活儿,由这个商务部承担。“这一方面是减轻了销售代表的压力,另一方面也是一种制衡,即由第三方介入交易,而不是由销售代表完全控制钱与货——这种漏洞可是多多。”这个设计够精巧吧。这是一个中国企业往现代企业过渡时的规则学习与选择,即不仅意识到分工,还开始设计有制衡的分工制度。一旦进入这个轨道,杨元庆即将规则的因子植入联想。

陈旭东进入商务部时,联想已经与分销商或代理商建立了相对良性的合作关系,在销售上允许一定的赊账,即先发货,一个月内,把货款打回来即可。这是一个很简单的交易关系,但在联想却流程复杂。

联想的管理当时已经相当正规了,如果发货出去,就要开发票,发票开出来后,就放在财务部,因为代理还未付款,不能给他。一个月之内,代理把钱打过来,首先要注明这笔钱是还什么的——其中最为奇怪的是,代理商打款给联想,要注明公司的发票号,因为发票已经开出来了,这笔回款是去对应那个发票的。就这么一个小动作,烦琐无比。代理哪里知道发票号呢?他去问商务部,商务部再去财务部查询,然后告诉代理商,代理打款并写好发票号,之后收到款项,再核销发票号。这一套系统,大家虽觉细碎,耗费人力物力,但做习惯了之后甚至不知其缘由何来了。

陈旭东毕竟是聪明人,迅速弄清症结所在,只改动一处,即将发票号改为核定单号,发货时代理商与联想都会核定单号,打款时直接注明单号,这样可省去很多人力。后来商务部开通电子商务,就更简单了。这是陈旭东为商务部建立规则的开始。

2001年,联想实施多元化战略,销售拆分成商业与消费两个系统,没有公司一级的销售主管了。有意思的是,作为边缘部门的商务部,陈旭东说:“我们的机会来了!”

之前陈旭东已经建立电子商务,将商务部所涉及的财务、供应链和渠道进行优化整合,并完成连接,并固化在信息系统——这是联想另一次重大的管理规范化建设,稍后细述。有优化与整合能力的商务部,自然获得了更大的权力。陈旭东做过联想的销售代表啊,了解代理与分销商的现实情况,他派出自己的手下,到各地培训代理与分销商,进行包括“填单”在内的基础性规则训练,而且还评选“商务之星”。销售团队使用渠道,陈旭东找到了一条维护渠道的路径,这是他的贡献。

与此同时,商务部还有提供信誉金一项专权,代理商作为联想的合作伙伴,如果成长过程中出现资金短缺,联想会资助他们,此即信誉金。其签字权在商务部,在迅速由常务副总经理恢复到总经理的陈旭东手里。他制定了一个规则,“放款可以,但必须把每个月的财务报表提供给我”——这当然是强有力的控制之策,代理商自然不会乐意,但陈旭东坦率地告诉他们:如果你不能提供,我担心你的账目不清,不敢贷款啊!另外,如果你把账目给我,我还可以帮你研究问题呢!

在边缘化的商务部,陈旭东创造出了属于自己的资源,他甚至是公司最熟悉渠道的人,“一般人看不到这些,估计绍鹏看到了”——陈旭东告诉我。对应后来陈绍鹏的回答,正是如此。在某种意义上,商务部的陈旭东是多元化时代,联想销售的“影子”控制者。王晓岩告诉我:旭东后来实际主导了联想的代理协议,过去是杨元庆亲自主导代理协议的,每年签署并做完善。旭东接手商务部后,因其突出的能力,把这部分也接收过来了。商务部之于陈旭东,其结果,不只是绍鹏的欣赏,还有他后来因此形成了自己的销售观与方法论。他成长为联想的销售奇才,与陈绍鹏的路径有异。

陈旭东的贡献,他自己解释是源自其对数字的敏感;在我看来,却是一种内在的建立规则的冲动。后来我跟杨元庆谈起国际化之前的联想,尤其联想的基因与性格来源,“建立规则”同样是内在基因。“当时,我们做企业,真是从一无所有之处开始,当然也没有规则啊。我的要求很简单,没有规则,嗯,就先建规则;如果规则不对,就改造它;建立了规则,就得遵守它。”这是杨元庆自述他最初始时期的要求,它是如何演化出联想的基因的呢?

如果说陈旭东是一种部门内部的自我规则创造,王晓岩则是在帮助联想建立规则,更准确地说是帮助联想进行规范化运营。

王晓岩是20世纪80年代少见的工科女研究生,进入联想,“纯粹是因为离家近”。王晓岩跟我解释说:“如果正常情况,也就是一个企业中层干部,慢慢到退休。”但就个性而言,“孔子说:人不知而不愠。可是我就是老‘愠’,碰见怂人,压不住火。”这样的性格一旦进入联想,好胜心与竞技力都被激发了出来。

1998年底,联想启动“ERP工程(企业资源计划)”,看上去它似乎只是一套企业管理软件,但却花去公司2000多万元,是当时联想罕见的“千万级”项目。联想的企业管理软件系统,或者更准确地说IT系统的建设,仍然需要追溯到杨元庆时代。早期,杨元庆开始做联想销售时,是企业每周向销售员们提供这一周库存信息。可经常等销售员找到买家,别人下了单付了钱,要提货时,发现库里缺货了。针对于此,杨元庆设计了一个可以随时查看库存的系统。到杨元庆成为PC的头儿时,他又将这个系统做了延伸;这时,他不仅仅管销售,还管生产,物料、部件齐全与否,这是生产能否正常进行的关键!而王晓岩接手ERP的时候,过去的系统必须再加上财务一环。这是一个不断升级的系统。“为了上这个项目,联想还在海淀剧院开了一个誓师动员大会。柳总一般都很低调,在这件事儿上,却十分高调,”回想这事,王晓岩至少在开始时觉得跟自己没多大的关系,“那个时候,主要是柳总觉得联想管理不规范,得改;另外,北京联想部分要装进香港上市,管理也必须规范化。至少财报什么的要准确及时吧!”这个项目的负责人是柳传志的夫人龚国兴。龚国兴既是联想第一套信息管理系统的建立者,又拥有如此特殊的位置,这个工作的重要性,自不待言。

但是,这个工作推进不顺,联想几乎所有的业务经理,对龚国兴的劝说即使不正面拒绝,也基本上不予真正合作。这当然是非常特殊与意外的一个状况,为了解套,柳传志决定让王晓岩加入这个团队,以期推动“ERP工程”。“那个时候敢接这个项目,不是不怕死,而是不知死,”王晓岩告诉我,“不过呢,我确实对新鲜事业有一些好奇心,都说这事难,我就想看看如何难,这算是好胜心;另外,我也知道它对公司的重要性,必须得做下来。”有意思的是,王晓岩相当于当时微机事业部、后来联想集团的“大内主管”,所以对她的要求只是“拿出部分精力”来即可。

上“ERP工程”,对多数人来讲,印象里可能就类似装Windows软件一样简单,但真到了实际安装与运作阶段,却几乎所有人都反对。为什么?

王晓岩找到了问题的症结,“ERP工程”实际上是要求联想业务变革之后与之进行对接。而所有的业务部门负责人之所以反对,也并非意气用事。

简单讲,在企业快速成长的早期——对于联想,此际正是快速发展向相对成熟转折的特殊时期——追求效率以及高增长,是企业所有人的本能。而“ERP工程”的本质是要求规范,它与企业所处时期形成内在的冲突。王晓岩洞穿其间差异,她举例让我明白:比如生产电脑需要很多辅料,有可能在生产过程中,突然发现缺了一个辅料,比如电缆——两个卡之间连接的电缆它用完了,没有就得紧急采购,因为生产线在等着呢。摩托车骑出去买了回来,也不办入库,就直接上了生产线,装配……出厂,任务完成。这当然有效率,否则不仅会失去这单生意,还可能因此被对手超越。但到了月底,就会发现,这批辅料从哪儿来,装到哪批机器上了谁都不知道,灵活是灵活,代价不可能没有。在企业小的时候,这些是优势,是可以帮助企业成长的因素,但企业大到联想这样,如果继续这样管理,则太混乱了。这个必须改!但是,过去的那种快速成长,以及与之匹配的效率本能,会形成一种惯性,这种惯性的结果就是混乱中的有序——从结果看是有价值的,从过程看则漫无头绪,这是多数中国企业成长必须经历的一个历史时期。此时,联想可谓处于这一历史时期后期。它的创立者柳传志早就琢磨着建立规范化管理,有此想法不易;即使在历史后期,能够完成转型也不易。

发现了问题所在,那么完成“ERP工程”,首先是业务流程变革。比如辅料,无论多忙,必须先入库,然后再领料,这样就会生成记录,并且可以核算成本。也因此企业的所有活动,皆有轨迹可循。

安装并培训“ERP”的SAP公司,以及联想请来的咨询公司德勤,在王晓岩看来其实未必看得明白快速成长中的中国企业的种种现实;而联想的业务部门明白自己的行为逻辑,却不知道如何规范并修改自己的流程,彼此全拧巴着。“我实际上做的是一个‘顾问’的工作,我了解并弄明白了SAP与德勤的想法,然后告诉业务部门,之后再把业务部门的实际反馈给SAP和德勤,起到一个沟通各桥梁的作用。”王晓岩这种通晓两边——打破规则与现实的壁垒,沟通并联通彼此、完成规则重建的能力,确非一般。未来,这种规范化管理的建立,对国际化的联想,裨益很大。

连续奋战8个月,每天要在办公室待到晚上11点之后才回家,王晓岩硬是把这个项目给盯了下来。这其实是不易为外人所知的企业内部的基础设施建设,联想的这种自我建设,尤其是对规则的学习与植入,其实源自本能。

后来跟王晓岩讨论,她想了想,觉得“建立规则”也算得上联想的基因。比如像陈旭东那样,“他的东西,思维很超前了,后来他建立的电子商务系统也纳入到我们的系统之中了。”如何定位联想的“ERP工程”?“可能叫它学习并适应通用规则更合适吧,它是联想试图与世界接轨并规范化自己的一次重大努力,”王晓岩说到这里,思维出现跳跃,“中国企业后来购买国外企业,你能不能跟别人进行实质意义上的对话,彼此规则是否通用,是关键所在。不少中国企业,缺乏这个规则层面的适应度,即使完成并购,融合也很难。在这方面,联想很幸运。”其实,联想的成绩,当时即有非常充分的肯定。联想系统上线之后,时任国务院副总理的吴邦国召集全国企业到联想开现场会,学习联想的企业信息系统。

学习全球通用性规则,创造与之匹配的自己的规则,这一基因,使联想拥有了巨大的拓展力。镜像之失

做了10多年销售,童夫尧觉得有点累了,于是选择去中欧商学院读书,而且还迅速地选定了自己的论文研究方向——《联想并购IBM PC分析》。后来他的论文还得了学校优秀论文奖。有趣的是,以研究联想为自己学习目标的童夫尧,刚刚进入校园时,2005年初,联想找到他,希望说服他加盟联想。后来,陈绍鹏、乔健以及刘军都面试了他,没问题,他正是联想渴求之人。童夫尧要求读完书,当年10月再入职。

为了完善自己的“双模式”,联想希望找到有直销经验的强人加入。毕竟,在“分销”里嵌进“直销”,想法很天才,却仍然要由直销出身的销售来建立联想的大客户部。按此设计,童夫尧当是上选。“那么,你为联想带来了什么呢?”我问童夫尧,他回应说,其实联想之前的大客户部已经打下坚实基础,“我完善了三个系统:大客户数据库、大客户方法论、呼叫中心。”稍后,他把戴尔的同事张冀引进了联想,领导呼叫中心。

在童夫尧的办公室里,他跟我解释何为大客户方法论时兴趣盎然,不像销售更像老师;之后,我又去听了他的一次大型演讲,也是讲大客户管理。比如,今年童夫尧有200亿的销售任务,那么,他要有多少“商机”才可能完成这一任务?这就是大客户管理里基础但重点的“商机管理”——童夫尧建立了一个10层级的模式,并将每个层级的成功概率标示出来,给予一一解释……在他三个小时的布道里,偶尔神思不免恍惚,联想的学习能力与动力,以及寻找最优秀的人才来成就自己,真是不同寻常啊!

在联想来找童夫尧之时,戴尔中国总裁符标榜遇到了麻烦。2005年1月,戴尔中国区实行双总裁制,麦大伟与符标榜共同对中国业务行使管理权(麦大伟分管中小企业,符标榜负责大客户)。这是戴尔颇为独特的一种人事管理模式,一旦按“双总裁”运行,按戴尔的规则,意味着前一位的出局。符标榜是在戴尔中国区待的时间最长的总裁,2001~2005年,四年时间,他将戴尔在中国的份额由4.3%提升至10%,之后,增长乏力。与符标榜后期疲惫相比,在完成“双模式”对整个流程的改进之后,联想的大客户订单迅速上升。2005年7月,当时联想大客户部的负责人蓝烨告诉媒体:联想大客户占到联想总收入的1/3。而一年前,只有7.2%。作为戴尔对手的联想,迅速追赶了上来。“超成长”是戴尔企业文化中结果导向的“结果”,完不成目标,走人自是难免,当年10月,符标榜离开戴尔。他的继任者麦大伟,一年不到,也离开戴尔,去了一个让人意想不到、相当有意思的公司——容后再述。

在联想需要学习并借鉴戴尔直销模式之际,公允而论,戴尔的纯直销模式,也正面临着挑战。中国市场之丰富与复杂,使任何一种单一模式,都难以持续成长。因而,在这个市场能够搏击而胜出者,当有足够信心进击世界。这个时候,戴尔实际上也在学习联想的分销制,“他们把中关村重点的代理找过去,开会,仿效联想的办法,让代理商帮助销售……”虽然在业内,这已是公开的秘密,即使百度百科,也堂皇记录戴尔的这种勇敢尝试。只是,中国的戴尔团队,走得稍快,在当时这并不是可以得到迈克尔·戴尔支持的销售模式。中国的戴尔销售者,只能在没有任何资源匹配的情况下,偷偷丰富自己的销售线路。结果不佳,不算意外。在两种纯粹的销售模式都需要学习并双方互相借鉴之际,只有联想把这条道走通了。

2004年底,在这两家互为镜像的公司互相竞争的转折时刻,联想超越了对方,而戴尔却以一种至少没有风度的方式回应了这种超越。有记者问迈克尔·戴尔如何看待联想对IBM的并购,戴尔直截了当:“在IT行业,成功的并购,还是很遥远的事儿!”或许这是戴尔的“风格”。之前,乔布斯回归苹果,也有记者问他如何看,他说:“如果我是乔布斯,我会把钱还给股东。”对此,乔布斯几乎气疯。

随即杨元庆对戴尔做出回应:“我想告诉他的是,戴尔公司的成功,一方面是他的业务模式和高效运作的结果,另一方面也是当时一些大公司,像康柏、IBM没有重视他们,悄悄地就起来了,所以我希望他不要犯同样的错误。今天的联想是一个效率和戴尔同样优秀的企业,但是我们在品牌方面将会继续保持IBM高价值品牌、高形象品牌的全球定位。”

联想刚刚宣布并购,戴尔就明火执仗地开展了一场抢夺IBM大客户的行动,其销售人员在给客户的邮件里,指责联想机器质量不佳,要求对方不要购买。在这一被媒体称为“邮件门”的事件里,戴尔公司不只形象糟糕,几乎是无赖无理性了。这年底,完成并购第一年的联想,业绩不错,就是在马雪征再次穿上橘红色套装的那次新闻发布会上,杨元庆嘲笑只有直销、业绩不佳的戴尔是“跛足”。双方真不客气。

就在戴尔与联想在中国市场进行大搏斗之际,2005年初,惠普的卡莉去职——离开时她同样引人注目,在惠普决定提供给她2000万美元的补偿之后,她提出辞职。这是受益于“金色降落伞”制度的职业经理人典型案例之一。接替她的是马克·赫德,一位有真功夫的CEO,在他的带领之下,惠普有条不紊地在全球市场展开对戴尔的攻击,惠普的手段是强化分销模式,以错位竞争来超越戴尔。

戴尔频频挑衅同行,亦因此而在各处市场遭遇攻击。“超成长”的追求,不可能独立于市场竞争之外进行。各处混战之后,2006年第一季度,IDC(互联网数据中心)统计:戴尔在全球市场所占份额首度下降至18.1%,超成长的戴尔首次出现下滑;而这一季度全球电脑的出货量增长12.9%,戴尔仅增加10.2%,这也是戴尔有史以来首次低于产业的平均增速。经过22年的高增长,戴尔终于越过了它的顶点,曲线由此向下。这一年第三季度,戴尔的全球市场份额跌至16.1%,被马克·赫德的惠普超过(16.3%)。随即,戴尔当时的CEO凯文·罗林斯离职,迈克尔·戴尔重返CEO之位。

戴尔上任仅仅5个月,宣布了一个让所有人都大吃一惊的决定:放弃直销!

作为戴尔长久以来标识的直销,在戴尔全球各国分公司多次尝试改进未遂之后,迈克尔·戴尔亲自撕下了这个符号。其间内心跌宕,相信颇为波澜。不再采用直销的戴尔与其全球主要销售商签署了10~20份关键性的协议,利用这些销售商在全球的渠道包括商店销售戴尔的产品。在中国,国美电器成为它的合作伙伴。

仅仅两年,在联想学习戴尔直销,并将之嵌入自己的分销体制之时,戴尔中国销售团队事实上也开始了与联想同样的学习行动。但真正完成自我转变的,只有联想。然后,戴尔全盘放弃直销……曾经如此强大的对手,转折如此,沉沦如此,如何言说。

迈克尔·戴尔在给全体员工的解释信里说:直销是一场革命,而不是信仰!

这句话很精彩,接近真理似的叙述。在戴尔改弦更张之际,有一枚叫“双模式”的利器,被联想紧紧攥在手里,它需要更大的舞台。

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