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发布时间:2021-08-04 18:24:24

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作者:万光政

出版社:浙江大学出版社

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领导者:揭秘创业成功基因

领导者:揭秘创业成功基因试读:

版权信息COPYRIGHT INFORMATION书名:领导者:揭秘创业成功基因作者:万光政排版:青杨出版社:浙江大学出版社出版时间:2016-1-1ISBN:9787308154888本书由浙江大学出版社有限责任公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —序 下一个领导者,很可能就是你一

企,是翘脚盼望。业,是思想行为。

所谓企业,其实就是社会生活当中一种向上生长的力量。

按照现代管理学大师彼得·德鲁克的观点,在今天,企业早已成为人们生活的主要空间。企业不仅是一种利益组织,还是一种人文组织,并越过了有形与无形的种种边界,实现了人才和资源的全球共享。

由是,企业领导者的价值其实无比重要,他不仅仅属于某家企业,而是更多属于公众,属于整个社会生态。领导者不仅仅要创造经济价值,他还要创造人文价值和思想价值。管理学上有句话说:你希望你的员工怎么对待顾客,那就要看你怎么对待你的员工。同理,我们今天拥有怎样的社会,其实取决于企业领导者怎样对待这个社会。

历时近两年时间,杭州日报社精心选择,专访了近百位杭州各行各业杰出企业“领导者”,是想定格每位企业家的思想坐标,是想分享各位企业家的经营智慧,是想传递各位企业家的生活品位。

而且,还有更重要的一点是,这些“领导者”都出自江南杭州,都带着“钱塘自古繁华”的基因。在杭州这座素有“人间天堂”美誉的城市,财富的积累与运行自有其道,需要认真梳理并总结分享。

我们想用文字铺陈开一座城市的尘世幸福,去解密“天下杭商”的成功基因。想要成为他们,想要超越他们,就要先站在他们的肩膀上,去眺望前方的迢遥旅程。你手上这55个故事,其实就是55堂最珍贵的商学院精英课程。

下一个领导者,很可能就是你。二“东南形胜,三吴都会,钱塘自古繁华。烟柳画桥,风帘翠幕,参差十万人家……”

北宋词人柳永一阙《望海潮》,写尽杭州自然美景与市井繁荣。据说此词当时流播甚广,金主完颜亮闻之,“欣然起投鞭渡江之志”,锐意拿下大宋江山——杭州为声名所累。古时没有照相机,完颜亮密隐画工在访宋使臣中,归来后命作画屏,画临安湖山,把自己的像画在吴山顶上,题诗其上:“万里车书一混同,江南岂有别疆封。提兵百万西湖侧,立马吴山第一峰。”

每次看到这段故事,我都在遥想当年杭州到底何等景致与何等繁华。时间无情流逝,成百上千年也是弹指即过。有人说“文字可以打败时间”,柳永的文字就是这样,三笔两笔就勾勒出杭州这样一个“尘世天堂”。

柳永之后,更有意大利旅行家马可·波罗在其游记中盛赞杭州为“世界上最美丽华贵之天城”(Heaven City)。他在游记中记载杭州人口数时说:当时登记有160个托曼的炉灶,每个炉灶是指共住一家的家庭,一个托曼为一万,所以全城共有160万人家,约640万人。当时的杭州,每日里光是胡椒销售量就达三四十担,每担重达九十斤。手工业相当发达,产量巨大,种类繁多,每种工艺都有成千个铺子,每个铺子都雇用几十个工人工作。杭州街头店铺林立。在城中商业中心区集中了各种店铺,如市西坊的沈家、张家金银交引铺、市南坊的沈家百衣铺、修义坊北张古老胭脂铺、水巷桥下温州漆器铺等。

从前的钱塘繁华基因,仅以江南药王胡庆余堂的几个关键词便能解读——

第一是戒欺。药业人命关天,来不得半点瞒哄欺骗。药业更与良心有关,万不可视众生为草芥。这是从前的老道理,同样适用于今天的新产业。

第二是服务。“顾客乃养命之源”,这是个颠扑不破的真理,所以才要“采办务真,修治务精”。身为企业,第一是顾客,第二是顾客,第三还是顾客。

第三是不二。从前有“真不二价”之说,不以压价作为竞争法宝。今天的另外一种解读,“不二”就是专一,就是研发,就是求精。三

而今天的杭州,更是连续多年名列中国最佳商业城市榜首,创造着一个又一个财富神话,为这座城市“自古繁华”接续上了新的传奇:阿里巴巴开启了网络时代的宝库之门,如今的杭州被视为中国电子商务之都。网易把它的运营总部迁到了钱塘江岸,华为的一个研发中心和中国移动的数字阅读基地都设在这里,中国四大物流公司有两家诞生在杭州。这是一座生机勃勃的城市,有12万软件开发者、20万在读大学生、数十万创业者以及更多的财富英雄汇聚于此,他们希望用创造财富来实现美好生活,这是他们的中国梦。

今天的钱塘繁华基因,或许阿里巴巴创始人马云的一段话可作观照——

让天下没有难做的生意。生意难做的时候,才能真正诞生了不起的企业和企业家,才真正考验企业家的精神和毅力。未来考验的是你有多大担当、你眼光看多远,未来不是钱和资源决定的,而是担当和眼光决定的。所以,今天的世界充满了抱怨、问题和麻烦,但是如果哪家企业能够解决这样的抱怨、问题和麻烦,那就是你最大的机遇。

的确如此,真正的企业家都是思想家,每天都在思考如何“向死而生”的问题。

从1987年创业直到现在,从一家校办小厂到年营业收入近800亿元的中国饮料业龙头老大,从骑着三轮车创业的一介草民到如今手下三万多员工的中国首富,这中间都发生了些什么变化?

将近30年来,娃哈哈集团董事长宗庆后“过日子”的方法从未改变。他像一个任劳任怨的大家长一般,没有生活只有劳作,他的状态一直是“干活,干活,还是干活”。一年365天,他有200天时间在四处奔走考察。2002年,宗庆后创下12天跑遍大半个中国的纪录。而就在我们记者专访的次日,他也要远赴非洲的马达加斯加,当然不是游玩,而是去看投资项目。如果不出差,他就在上班。每天早晨7点,他赶到办公室,一直到晚上11点下班。日复一日,年复一年,全年无休。

宗庆后早已习惯了这样的节奏。对这位年届古稀的老人而言,工作才是唯一的快乐之源。工作对他的价值,除了成就感,更重要的是安全感。在他的一生当中,并不缺乏底层生活那种“穷日子”的历练。无论如何,他只能始终向前,而不是回到过去。

以此种语境再来看企业,再来看杭州,再来分析钱塘繁华基因,就会明白商业所蕴含的诗意——对眼前的成功视而不见,用危机感代替荣誉感和自豪感,拥抱变化以及挑战,不惜代价地活下去。

是为序。

万光政

2015年12月第一篇智 造

造者,无中生有。

善造者,国之股肱。善造之物,国之重器。

然而“善造”之谓,非以量衡,而以质胜。

已然成为世界工厂的中国,仍然处于由“量”到“质”的未竟之途。

高歌猛进的互联网新经济或许光鲜耀目,但若失却制造业根基,终难免沦为无本之木。放眼世界,经受危机洗礼后的老牌工业强国痛定思痛,相继从国家战略高度提出引领和规划民族制造业创新发展的未来方略。如德国工业4.0、美国“先进制造业国家战略计划”、日本“科技工业联盟”、英国“工业2050略”。“中国制造2025”也已描画出制造强国战略第一个十年的行动路线图。运用大数据、云计算、互联网催动生产制造的智能化发展,实现工人、机器、产品、原料、物流、用户等与生产、供应、使用各环节之间的智慧化交流,使生产和服务实现最优化组合,完成从“制造”到“智造”的升级和进阶,这已成为方向所在。

而对于素为中国制造模范生的浙江乃至杭州而言,能否继续引领风气之先,很大程度上在于浙江制造和杭州制造能否顺利实现“智变”。

爬坡过坎,攻坚求变,谁领风骚?善造者也。在杭州,绵延传承的企业家精神,在一个变革节点临近的时刻,愈发显现出它不可替代的影响力。宗庆后、戴天荣、屠红燕、陈锋、陈凯……在这个善造者的方阵之中,有大佬也有新锐,但无论年资几何,无论起于草莽抑或名誉满身,他们同样面对变局。从他们的创业曲线和管理方略中,你都能读出制造业企业组织方式、市场竞争格局、商业运营模式的变革和创新。

善造者有智,开新局可期。宗庆后:一句顶一万句□ 张海龙郑承峰 摄“我活了七十岁,明白一个道理,世上别的东西都能挑,就是日子没法挑……我还看穿一件事,过日子是过以后,不是过以前……”——刘震云《一句顶一万句》我的生活质量不如娃哈哈的员工

娃哈哈,听起来很欢乐的名字,它的老板快乐吗?它的员工快乐吗?

带着种种好奇与探究之心,我们去拜访娃哈哈,也想请老板聊聊他的生意与生活。

与其名声相比,不大的门脸堪称“简陋”——杭州城站火车站旁边,七弯八拐的巷子进去,清泰街160号,就是赫赫有名的娃哈哈集团总部所在地。从1987年创业直到现在,从一家校办小厂到年营业收入近800亿元的中国饮料业龙头老大,从骑着三轮车创业的一介平民到如今手下三万多员工的中国前首富,这中间都发生了什么?

整整28年时间,娃哈哈集团董事长宗庆后“过日子”的方法从未改变。他像一个任劳任怨的大家长一般,没有休闲只有劳作,他的状态一直是“干活,干活,还是干活”。一年365天,他有200天时间在四处奔走考察。2002年,宗庆后创下12天跑遍大半个中国的纪录。如果不出差,他每天早晨7点到办公室,一直到晚上11点下班。日复一日,全年无休。

宗庆后早已习惯了这样的节奏。对这位老人而言,工作是唯一的快乐之源。工作对他的价值,除了成就感,更重要的是安全感。在他的一生当中,并不缺乏底层生活那种“穷日子”的历练。无论如何,他都只能始终向前,而不是回到过去——

宗庆后的家族曾显赫一时,祖父曾在张作霖手下当财政部长,父亲则在国民党政府任过职员。新中国成立之后,父亲没有工作,一家人只靠做小学教师的母亲一份微薄工资度日。1963年,初中毕业后,为了减轻家庭负担,刚满18岁的宗庆后去了浙江舟山一个农场,几年后辗转去了绍兴一个茶场。再后来,大批知青相继下乡,宗庆后也“随波逐流”:修海塘,在海涂上挖沟,在茶场种茶、割稻。那时的宗庆后就像任何一个年轻人一样,他“总想出人头地,总想做点事情”。可是命运不济,宗庆后在贫苦的农村一待就是整整15年。

1978年,随着知青大批返城,33岁的宗庆后终于回到阔别已久的杭州。没有任何基础,只能在校办厂当工人。待到他开始创业的时候,已经是一个42岁的沉默的中年男子。42岁时还踩着三轮车,在杭州的街头巷尾叫卖棒冰和笔记本,棒冰卖一根赚几厘钱。谁能够想象,这个当年不得志的中年人有一天可能成为“中国首富”?

他对自己的生活要求很低,爱好不过就是抽烟与喝茶,“一年五万元足够了”。在他那间简朴的办公室里,他光脚穿着凉鞋随便套件西装就出来了。他不开豪车不买游艇更嫌私人飞机麻烦,到北京参加全国两会,他也是全程住在代表团统一安排的普通房间里。

但他理解所有人对美好生活的向往,他不是一个苛刻的老板和吝啬的富人——在他的企业里,他绝不因能力高低辞退任何人,因为“人本来就有区别,但能力低的人也有工作的权利”;他每年除夕都与外来青年工人一起吃年夜饭,上百桌酒席,他逐一向员工敬酒、发红包;在娃哈哈,一套80多平方米的集体公寓月租金200多元,只要在此工作就可长期居住,“我肯定亏本,但换来了员工的稳定和忠诚。现在年轻人被房子压死了,你解决房子他就安居乐业”;他从来乐善好施,因为他深知“财富最终只属于社会”,到目前为止,娃哈哈投入公益事业资金高达4.8亿元,其中用于教育近3亿元,用于杭州建设2.7亿元。

所以,他说:我的幸福感不如娃哈哈的员工,我是为大家打工的。

他这样说,你能理解么?我属于世界上最“不讲究”的董事长兼总经理

身为富人,身陷种种争议是免不了的。但无论何时何地面对何种话题,宗庆后的表情都如同水中巨石一般波澜不惊。40多年在社会基层的生活经历,一方面让他更懂得宽容与理解,另一方面也让他格外珍惜尊重和认可。2002年,杭州第一届工业兴市大会上,宗庆后与鲁冠球、冯根生一起被市政府重奖300万元,在当时引起极大冲击波,也让早已是亿万富豪的宗庆后热泪双流:“这不是对我个人的肯定,而是对企业家群体的肯定,是对我们发展实体经济的肯定。”

在骨子里,能得到社会的肯定和赞扬才是他最大的荣耀。在他看来,最大的人生价值就是为社会创造财富,就是能够得到社会的尊重。否则,财富没有意义。人生基本需求,不过一碗饭一张床而已,“你说有钱,我能吃多少用多少?我的消费还不如我的员工呢,而且我也不太在乎”。

财富,是个总要被人反复议论却又总是扯不清楚的话题。比如,你为什么不贷款?你为什么不上市?你为什么不消费?你为什么大权独揽?你对成为“中国前首富”感受如何?

从创业至今,从未向银行贷过一分款,到今天银行里还存着娃哈哈上百亿的真金白银,这让宗庆后颇感自豪。在这个大谈资本运作的年代,宗庆后依旧一分钱一分钱地做着自己的实业,老派得有些“落伍”。近30年来,他带领娃哈哈所创造的财富,相较股市造就的“纸上富贵”,坚硬、踏实得如同娃哈哈在各地的厂房、机器,沉默地矗立。

宗庆后的自信颇具草根气质:“我现在就是穿得土里吧唧的,人家也不会看轻我,你说是不是?等你做到我这个份上,你说不定也会和我一个样。”

在这个曾经风里来雨里去、骑着三轮车到处送货的“有钱人”看来,钱是挣来的,更是要守住的,钱是底气更是骨气。许多年前,他刚刚承包校办工厂的时候,厂子又穷又破又小,什么都没有,中午十来个人蒸饭吃,还受人家的气。早些年看尽世态炎凉,反而给了他励志的动力,对手下无论是从前的十几个人还是今天的三万多人,他总是这么一句话:“人家看不起我们,我们要自己看得起自己,而且最后要人家看得起我们。所有的尊重都要靠自己双手干出来的。”

正因为过往种种经历,比起求人,他更习惯于被人依赖和掌控一切。不贷款是可以不用看人眼色,不上市是根本不缺钱也就不用去圈钱,不设副总职位是为了保持企业运作的高效。而成为“中国前首富”,对他个人来说也意义不大,“首富轮流当,我又不花什么钱。不过对公司来讲是有意义的。尤其在国外,人家是很尊重财富的。现在娃哈哈跟国外的合作,大部分都是别人主动找过来的。财富充其量不过是个数字概念,企业家的财富其实属于整个社会,企业家更多考虑的应该是企业的社会责任——实现员工共建共享,为国家贡献税收,生产更环保低碳,带动更多的人共同富裕”。

他抽着12元一包的香烟,表情淡然地说:“我可能是世界上最不讲究的董事长兼总经理。”

他什么意思?或许每个人都有自己的理解。以“家文化”实现强势开明的领导

坐镇杭州清泰街160号的宗庆后有如一位国王,控制着他庞大的饮料帝国。

1987年,42岁的宗庆后开始创业,从3个人、14万元白手起家,目前已成为中国最大、全球第五的饮料巨头。宗庆后的“饮料帝国”名副其实,其产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉、白酒等十大类160多个品种。这个庞大的商业帝国网络遍及中国,娃哈哈在30多个省(区、市)建立了将近80多个生产基地,拥有180多家子公司及3万多名员工。

让人觉得不可思议的是,所有这一切都是由宗庆后独揽大权。他一个人兼任董事长和总经理,从未设副总经理,生产、销售等各个领域的管理则是由十几个部长执行并直接向宗庆后负责。在他看来,不是现代企业管理制度不好,而是中国企业还没到那个发展程度,而中国职业经理人也还没到那个职业素质。所以,宗庆后决意:“一定要减少企业内部沟通的成本,所有事情都向我一个人汇报,也由我一个人负责,这样效率最高。你去看看中国现在成功的大企业,都是一个强势领导,都是大权独揽。”

但这并没有妨碍娃哈哈员工的忠诚性。因为宗庆后虽然专断,却很讲情义。他恩威并施,一方面高高在上,一方面亲力亲为,深谙“中国式领导”的精髓。

而最让对手难以企及的是娃哈哈对销售渠道的强势控制,这也是宗庆后管理策略的精髓:娃哈哈数万个经销商遍布全国,管理终端体系至关重要。宗庆后的解决之道是创立了“联销体”,即编织了一张遍布全国各地近万个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商和销售终端营销网,与经销商结成利益同盟体,变一家企业在市场上与人竞争为几千家企业合力一起与人竞争。他制定了严格的经销商制度,一方面让经销商有钱赚,另外一方面充分保证了娃哈哈集团的利益不受侵犯。

成为娃哈哈的经销商,以下三条“铁律”必须遵守:一是始终采取保证金制度,坚持先款后货的原则;二是要求经销商专心做娃哈哈,不得做同类别的品牌;三是经销商之间划区而治,互不串货,违反者会遭严厉处罚,甚至取消经销商 资格。

自身企业做大的同时,他把更多的关注投向中小微企业和中低收入群体。“大企业应该发挥产业龙头带动作用,用专业化、协作化的方式,带动产业链上的一批中小微企业共同发展。而身为全国人大代表,他13年间总共提了162条议案和建议,其中涉及民生的占了绝大多数。比如提高个税起征点、增加员工收入、拉动消费、提高农产品收购价格等等。

创业难,守业更难。宗庆后深知,守住个体财富的最好途径就是共同富裕,而守业的最好方法就是不断创业。这个精力旺盛的老人正在启动娃哈哈的“第三次创业”。“娃哈哈继续立足主业,坚持发展实体经济的方向不会变。”宗庆后说,“同时,我们还要向上下游延伸,发展生物工程和机电行业高新技术,包括将现代生物工程和传统中医保健理论结合起来,开发出兼备营养、保健功能又符合消费者口味的新产品。”

什么是中国梦?在娃哈哈内部,那就是坚持全员持股,年年分红。放在全社会,那就是创造更多财富,让更多人分享财富,我们所有人才会生活得更好。

他说:“我想让娃哈哈成为百年老店。所以我不能退休,我要将毕生的精力用在娃哈哈身上。”

记者手记

采访宗庆后,并不是件容易的事。这倒并不是说他总是拒绝采访,而是身为娃哈哈集团这个中国最大饮料企业的董事长兼总经理,被太多的事务缠身,他的时间都是按照分钟来安排的。年过七十,身世浮沉,阅人无数,他接受过海内外各路媒体的采访无数,可每次坐在记者面前的时候,这位叱咤风云的商界巨头就变成了一位和蔼可亲的老人,耐心回答每一个问题。

此外,已经有那么多人写过他的传奇人生,还能写出什么新意呢?曾经贫穷、农村生活、校办工厂、东奔西走、事业有成、称雄商海、荣膺首富、参政议政……所有这些元素穿在一起,都足以构建一本跌宕起伏的长篇小说。我仔细观察宗庆后,看着这个“有钱人”光脚穿着凉鞋,神情淡然,意志坚定,在他那间堪称简朴的办公室里,多少年如一日地披星戴月劳作。我注意收集他的某些话语,想要找出他性格中的某种特征,想要从他身上发现“领导者”的某些特质。

于是,就想到了作家刘震云的长篇小说《一句顶一万句》。那里面写到了中国式的孤独乃至交情,书里写到的人物,有卖豆腐的、剃头的、染布的、开饭铺的……世上别的东西都能挑,就是日子没法挑。过日子是过以后,不是过以前。

从骑三轮车卖棒冰的宗庆后,到今天亿万身家当过首富的宗庆后,也是一样。戴天荣:这是最好的时代,也是最特殊的时代□ 阮妍妍 沈旭辉 林玲

9点30分,戴天荣如约走进了会议室,边走还边对助理说:“这里的空调开得有些低。”然后指了指我身旁的实习生,问道:“小伙子穿这么少,冷不冷呀?”

这位以冷饮起家的杭州本地人,身高1.8米以上,说话与典型浙商谨小慎微的风格不同,讲到得意处,他会哈哈大笑,眼神明亮;说到产品质量时,又一脸凝重:“我很害怕当我老了走不动了,在西湖边坐着轮椅的时候,突然之间看到一个大头娃娃,说是吃了祐康的产品才变成这样的。那一刻,我将会生不如死。”创业

关于祐康,坊间有一个广为流传的“棒冰袋回收箱”的典故。

据传1992年,祐康初创时,还只是杭州机场路上的一家小食品厂。为了掌握竞争对手的情况,戴天荣带着他的员工,定期在城里的大街小巷翻找棒冰袋回收箱,然后把里面的雪糕和冰淇淋包装收集起来,看看竞争对手有几张,自己又有几张。甚至,还要翻看内层的包装纸,了解哪种口味最畅销。

这典故靠谱吗?戴天荣曾稍微作了解释,因为冰棍卖掉后,包装袋通常会放进纸篓里,翻看一下,就会发现在某个区域内祐康的销售情况,跟市场其他竞争对手销售总量的一个占比,然后再去分析该品种的结构等。

用最低的成本,了解到市场上最直接的信息。以紫雪糕起家的祐康,销售额平均每年保持30%的增长速度,一跃成为全省冷饮食品行业龙头企业。“当时生产的雪糕,哪有今天这么多花色,工艺也比较简单。”20多年前制作雪糕的场景,戴天荣依然历历在目。他用手比画:“里面是奶做的,然后打到巧克力里面,外面再包裹一层巧克力,这就是紫雪糕了。”

那时,30岁出头的戴天荣,每天都会很早去工厂。先穿着白大褂在车间冷库里转一圈,再跟工厂里的大学生打会儿乒乓球,一天都精神劲十足。

事实上,他爱运动是出了名的,不少媒体都会提及此。而戴天荣也有自己的说法:“我们是做食品企业的,没有健康的身体,怎么生产出健康的产品呢?”所以,只要有时间,他会先在健身房里跑40多分钟的步,然后再花一个多小时练器械。“今天练胸大肌,明天练肱二头肌,几天不练就觉得少了什么。”

这习惯一坚持就是25年。守业

老话说“创业容易,守业难”。尤其是做食品产业的,一旦在食品安全方面出现了问题,十几年甚至几十年创立的品牌就可能毁于一旦,让人生出“眼看他起高楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了”的感叹。“祐康在成长过程中,也碰到过很多问题。”戴天荣说,“因为食品行业是一个产业链,体系中会有很多短板,我们要思考的就是如何解决这一个个短板。”戴天荣打了一个比喻,例如开车,最好的技术不是不撞别人,而是如何不被撞到,要做到这一点,司机必须要有前瞻性。目前,祐康集团已基本形成以食品基地、食品制造、食品商贸、食品物流为核心的大食品主业“三横一纵”的“丰”字形产业格局。

其中,“丰”字最上面的“一横”,是指以基地为支撑,往上游、往源头去靠。因为,现在很多的食品安全问题就是出在源头上,只有在源头上把好关,才能做出健康的产品。“像阿克苏的糖心苹果、红枣等,祐康在当地都是有基地的。”

源头上有了保障,就能高枕无忧了吗?当然不是。多年的行业经验让戴天荣发现,冷鲜食品从生产到售卖,是一条集成制造、销售、物流的供应链,一环扣一环。于是,祐康才有了“以基地为支撑,以商贸带制造,以制造促商贸,先工贸后物流”的发展路径,引领企业向制造服务业转型。当然,戴天荣也意识到这种模式并非十全十美,也有它的短板——那就是发展速度慢。“不过,每个企业的出发点不同,处理的方式也会有所不同。”戴天荣掰着手指,细细分析:如果把物流、商贸、制造拆开来看,祐康都不是做得最大的,但是合到一起就形成了它的独特竞争力。而一家企业的核心竞争力就在于它的独特性和不可仿效性。

宁可慢一步,不可错半步。从成立至今,祐康没有发生过一起食品安全问题。坚持

在祐康内部,有一道著名的算术题:100-1=0。

戴天荣解释道:“这是一道关于质量的算术题。”它传达的是一种换位思考,只有生产者站在消费者的角度去思考问题,该题目才能成立。通俗地讲,假如有100个人吃祐康的产品,而这100个产品中有1个是不合格的,那对这一个吃到不合格产品的消费者来说,就是100%不合格。“如果,再把这个产品的几率放大去看,中国有13亿多人口,每人吃一支冰棍,那么这个1%的量就很大了。甚至,大到足以摧毁一个企业。”站在浙江经济年度人物颁奖台上,戴天荣坦言,做食品企业,听起来是一个轻松的话题,但实际上自己一直是战战兢兢、如履薄冰。

2009年,祐康集团斥资5亿元建设打造的全国首个食品“透明工厂”正式投入使用:从来料检测到产品输送,全程都向消费者开放。当时,有人说“透明工厂”是作秀,也有人认为戴天荣在自找麻烦,甚至连祐康自己的股东都持反对态度,但戴天荣还是坚持住了。

他说,工厂在生产制造过程中有一次合格和二次合格的问题。一次合格是指生产的过程,二次合格则是出厂后到消费者手中的过程,但是如果等到消费者吃到不合格的产品才意识到问题的严重性时,那还不如在生产时,就让其提意见,看看哪道工序不对。“这就是所谓的‘两利相权取其重,两害相权取其轻’的含义吧。”在“透明工厂”,在那流淌着莫扎特音乐的车间里工作,员工内心也忍不住轻快起来。或许,这种快乐又传递在他包的每一个饺子、做的每一个汤圆里面,让吃的人也分享到这种快乐。变局

2014年2月,祐康集团正式与支付宝签署战略合作协议,双方以祐康集团旗下连锁便利店祐驿站及支付宝为依托,开展具体合作。这意味着,顾客在祐驿站购物结账时,只需使用支付宝钱包条码付款功能,便可快速完成付款环节。

而这离戴天荣朝思暮想的“百年祐康”又前进了一步。

创业早期,戴天荣就琢磨着,祐康是靠冷饮起家的,想在这个领域做得好并不难,但要想永续经营,屹立百年,仅靠这些是不够的。所以,在1999年完成企业的股份制改造后,他出人意料地迷上了“国际化”的概念——导入ISO 9002质量标准,按照上市公司的标准完成公司的法人治理结构,通过国家食品安全HACCP认证……“都是为了和国际接轨”。

想好目标,认准方向,再努力去做,戴天荣很喜欢“以终为始”这个成语。他说,很多事情不是你愿不愿意去做,而是你不得不去做。就如现在大热的电子商务,2000年,戴天荣就已经成立杭州祐康电子商务网络有限公司,推出96188都市便利网,开展城市电子商务。“因为,从业务的角度来看,未来实体企业发展一定要经历‘无商不电商’的过程,企业必须要紧跟时代的变化而变化。”

变化自然会带来阵痛。但戴天荣认为,如果企业能主动适应这种变化,紧跟时代,日子可能会过得越来越好,反之则会倒退。“因为,这是最好的时代,也是最特殊的时代。”他改用狄更斯在《双城记》中开篇的句子总结道。对 话

Q:《杭州日报》

A:戴天荣

Q:请问,你怎么看待执行力?

A:一个企业,必须有自己的主流思想。这对企业很重要,对员工个体也一样。在虚拟化、复杂化的环境中,大家很难心往一处想,劲往一处使。所以,公司的管理者必须知道自己天天都在拔河,劲一分散就会输掉。

我个人并不喜欢说执行力。我经常对自己的经理们说,执行力的根本是领导力的问题。因为执行力的好与坏,在于他的执行意愿。意愿来自于领导,如果领导调动了员工的积极性,就会释放出无穷的力量。例如,员工会开创性地做事,不用鞭策,每天汇报工作的时候,是带着问题和方法来汇报。

Q:那么,你认为如何才能培养员工的积极主动性呢?

A:我拿成功者和失败者作比较。同样是做一件事情,失败者通常会想自己怎么怎么做不到,而成功的人则想着如何去完成它。这就是积极主动的思想。思维的方式是不一样的,积极主动的人永远是正能量,正能量的人又能吸收很多能力,负能量的人只会自己把自己屏蔽掉。

我女儿房间门上的两句话我很欣赏:成功在于睡前的20分钟,健康在于起床后的20分钟。睡前利用20分钟想想自己一天做的事情,早上起来再锻炼20分钟,看起来都是微不足道的事情,却能给人带来很多的正能量。

Q:作为一名健身爱好者,你经常看球类比赛吗?

A:那倒没有。我个人比较喜欢足球和乒乓球。我认为,足球的组织模式跟企业管理一样。如果,员工把“球”给了企业总经理,可总经理总是又把“球”还给员工,不去射门,就永远得不了分。

中场的组织很重要,但是关键的临门一脚更重要。我总是对总经理说,你怎么不去射门,不去投篮呢,你不去得分,永远赚不到钱。

Q:你最近在看什么书?

A:我经常对助理说:“有好的书出来以后,请帮忙放大,并缩写成3000字,我随时可以去学。”我没有很绝对地去看哪本书。比较喜欢的是名人名言类的书籍,他们的一句话可以提醒我很多事情。

有些书我不一定能记住书名、作者,但我会记住它的意义在哪里,为什么让我产生共鸣。我还有一种习惯,在书上看到的东西,觉得不错会把它们抄下来,再把自己的领悟掺进去,就变成了自己的东西。企业名片康集团成立于1992年,是一家以食品为核心主业,以新事业、投资业务为助推企业发展两翼的多元化集团企业。在发展过程中,康坚持“健康”的核心价值,始终以“缔造中国健康品质”为己任,致力于成为“中国最具竞争力的健康食品产业价值链集成者”。屠红燕:如丝绸般柔软,像水一样有力量□ 朱青 王浩

一面对镜头,屠红燕下意识地改变坐姿,那一点忙里偷闲的松弛被迅速收起来:她不再靠着椅背,稍稍转了一下身,正面朝前,身体更加直挺。“要选个位置拍照吗?这样是不是太随意了?”她扫了一眼办公室上满满堆着的文件和书籍,张望着室内光线和景致更好的角落。

这是当日安排的最后一场专访,她倦意明显。一整天的日程里,早上8点到下午4点,她接待了五家媒体的采访,中间没有休息时间。

在我们的采访中,她保持着坐姿,略略前倾,始终微笑地与我们交谈。语速轻快,保持着一种略高扬的声调,偶尔配合一些手势以及英文单词来表达强烈的感受。这种职业化的姿态,与许多本土企业家有所差异——他们似乎更乐于表现自己的随意、不拘小节,屠红燕则更像是一个有海外背景的外企高级管理人,富有现代化气息、利落而分明。

当下的中国民营企业,正处在交接时代。“二代”如何接班,备受关注。“父辈开创的事业像是一座高山,我们攀上了山顶,只是意味着完成了守业,我们心中还有没有更高的山峰?”传承与开拓,作为接班人的屠红燕,同样面对这样的问题。穿越于传统与时尚之间

几乎在所有公开场合,屠红燕都用一种精致和从容的造型现身,无论是出席各类商业活动、接待政府官员,还是接受媒体的访问。

屠红燕很会着装搭配。全身上下,必然有几处丝绸制品搭配,采访这天,她穿着自家品牌定制的黑色对襟立领中式长褂,下摆镶有金色波浪图纹,搭配一件MAXMARA的经典款灰色大衣。

谈起时尚和购物,屠红燕说自己喜爱购置包包和鞋子,家里有上百件各个品牌的包袋与高跟鞋,每趟出国总要买一些新款,她最近在用的是一个大象灰的爱马仕基本款手袋,因为“够大,实用,可以放进IPAD、两台手机以及书籍资料,还有少不了的化妆包,出差随时可以提着出发”。她最喜欢的设计师是三宅一生,她觉得日本设计精致,三宅一生又独具个性,“每个人穿三宅一生都可以穿出自己的气质”。

每年好几趟国外出差,屠红燕去巴黎、米兰这样的时尚之都朝圣,观摩学习一线品牌的工艺流程和文化展览,“有时候就是在街头看往来行人,感受他们对时尚的运用,感受一种生活化的细节”。“很多年轻人的印象里,丝绸贵、难打理,这是妈妈辈使用的东西,所以我常琢磨为什么国外年轻消费者能够接受百年老品牌,而我们应该怎样去传承。”

与母亲沈爱琴“一生只穿丝绸”的鲜明代言不同,屠红燕的时尚观显然更国际化,也更懂得创新与融合:在日本、欧洲的多年游历,让她对时尚和工艺有更深刻的追求,在她看来,做丝绸不仅只是制造一种产品,更应该传达蕴含其中的历史和文化。

她不讳言对国际顶级品牌爱马仕的热爱,对其每一季新设计尤为关注。屠红燕欣赏的是爱马仕做品牌的理念:“我们能做和爱马仕品质一模一样的丝巾,但如果价格一样,消费者肯定选爱马仕而不是万事利。为什么?因为人家有150多年的品牌历史,消费者买的是一种历史和积淀。”修复消费者对丝绸的认识断层

从母亲沈爱琴手里接过万事利时,屠红燕刚刚30岁出头。这个年轻浙商“二代”,成功带领万事利实现转型升级,并且使丝绸以奢华、精致的全新形象进入了公众视野。

屠红燕执掌万事利10年间,这一丝绸品牌的版图被一再扩大:2013年,万事利完成了对法国丝绸企业马克·罗茜(MARC ROZIER)的收购,这家诞生在法国丝绸工业中心里昂的百年企业,正是全球40多个一线奢侈品牌的代工厂。

这次收购,是万事利丝绸品牌走向国际化的一个里程碑,“万事利为国外知名品牌做了十几年的代工,现在,世界顶级的丝绸企业将为万事利提供高品质的丝绸代工服务,中国丝绸法国制造成为现实。”屠红燕说,“过去我们的传统制造业主要依靠外贸,99%的企业都在做国外品牌的OEM订单,现在我们自己打造品牌,让国外企业帮我们做加工,这是一个重大的转变。”

这种转变折射着国内丝绸企业的生存业态:丝绸是浙江的优势传统产业,名列全国出口第一,而近年来浙江丝绸中低端产品同质化竞争的现象严重,众多丝企处在成本高、效益低、风险高的困境中,2009年以来,杭嘉湖绍等地大批丝绸企业纷纷出现生存危机。“不仅是丝绸企业,依靠出口的加工制造型企业净利润不到5%,很多企业都在微利线上挣扎,甚至出现亏损。”屠红燕将万事利始终保持行业最高水平的利润成绩归结于“转型升级”战略。

这几年间,万事利不断降低单纯面料加工、贴牌产品的比重,将丝绸板块业务定位为个性化、定制化的服务,大幅降低外销比例,转向设计能力和渠道建设要求更高的内销业务,集中精力来打造万事利的高端丝绸牌。

屠红燕时代的万事利,推崇的是“做减法”的经营理念。“以前,很多人都知道万事利是个大企业,但是万事利有什么叫得响的产品?没有。但我希望我可以做一个出来——一个中国最好的丝绸品牌。”

屠红燕的下一步计划是正式运营万事利高端丝绸品牌“劢帛”(MAXBOW),“劢”是万事利在迈步发展,“帛”是最好的丝绸,这个寓意无限的品牌将由万事利设计团队领衔,加入法国等国家和中国香港地区知名设计师力量,将中国传统的丝绸美学与国际化的时尚元素结合。二代与一代的互补关系

一代有传承的意识,二代有肩负重担的责任,在此过程中,新旧观念的碰撞与融合是两代人共同的问题。一代靠强势和人格魅力执掌企业,而屠红燕更倾向以现代管理模式和团队协作来规范企业。

在万事利集团董事局副主席孙有毅眼里,工作中的屠红燕大气、果敢、有魄力,承继了母亲沈爱琴最鲜明的优点。万事利传承了老工艺作坊演变而来的规矩,手艺有承继,进门认师傅。照排行,屠红燕得喊孙有毅一声师傅。

这个在万事利工作了25个年头,成为两代掌门人左膀右臂的“老万事利人”对屠红燕初任公司管理层的表现印象深刻。

当时,屠红燕接来一个国际品牌PUMA的大单,要求在一个月内代工几十万件成套运动服,按照当时的生产能力,时间极为紧迫,同时制作要求高,“运动服两侧的车线必须绷得一样齐整”。屠红燕身兼多职,亲自上阵,在车间盯着生产流程,时不时指导车位上的工人将线拉得紧一些;对车间主管做思想动员,讲一些国外工厂的生产观念来鼓动大家干劲;又调动管理公司的青年人来工厂帮忙包装、装箱、运输,最后顺利完成新客户的单子。“她在日本企业基层锻炼过,特别有一种严谨的理念,当时我们的工人不大懂得,她一点点讲,鼓励大家,上上下下团结得很好。”时任制衣工厂生产主管的郑玉英回忆道。

在许多万事利员工的眼里,老板沈爱琴个人风格明显,是像一个领袖般的灵魂人物,用影响力带动企业发展,而新掌门人屠红燕则更推崇现代企业的发展理念,注重团队培养和专业人才管理。“我的母亲是一个非常强势的人,她做的决定,基本上没有人能改变。”屠红燕理解母亲作为企业家的表现,除了性格使然,在那样一个产业初兴的年代,他们靠自己的勤奋与胆识开疆拓宇,集权的选择也许更能从千头万绪的事情里找准方向。“我母亲是第一代企业家,企业是她带头创办的,所有人都佩服她的人格魅力,愿意跟着她干,他们就是那种观念。”屠红燕认为这一代的企业家更理性与慎重:“因为整个行业的宏观环境不同了,形势在变,市场在变,消费群体在更新,必须要用一种新的理念去管理企业,带领团队,要博采众长,多听专业人才的建议,毕竟他们才是专家。”

她的愿景是将万事利打造成一个人才集聚的平台,高效、稳定地运行:培养团队、建立制度,而不是单纯的家族式更替。在目前,万事利提供给专业人才行业内中上水准的薪酬待遇,每年依据贡献度提供平均15%以上的薪水增幅,随机受访的员工大多表示,在万事利工作很舒心:“收入之外,也很注重企业给予的氛围。”

屠红燕认为自己是个新时代的创业者,而不仅仅是一个理想化的企业传承者。

在母亲沈爱琴创建万事利的时代,企业以生产丝绸面料、给外商做订单赚取低廉加工费为主,“革命式的创业激情”和“政治家式的企业家”,那基本上是第一代浙商的成功模式。而当下是一个新的时代,产业格局瞬息万变,竞争环境更为清晰、透明、规范,注重团队精神,更注重创新,这需要“更新的力量,更多的坚持”。

不只做百亿企业,更要做百年企业。这是万事利的目标,也是屠红燕的信念。对 话

Q:《杭州日报》

A:屠红燕关于生活

Q:说说您最近在读的一本书。

A:最近在读陈东升的《战略思维》,前两天刚刚在机场买的。陈东升1992年辞职创业,做了嘉德拍卖、宅急送、泰康人寿这三家企业,发展非常快,这么多年,这三家企业在不同的行业和领域都很有成绩,我觉得他是一个很了不起的企业家。

Q:如何保持身材?

A:去年到现在瘦了很多。可能是出差比较多,以前国内转,现在都是全球出差,我们去年收购了一家法国企业,一年光欧洲就去了四次,奔波比较辛苦。还有各种会议也很多。

Q:您最珍视的三件事物是什么?

A:健康,没有健康的身体一切都是空的。家庭、事业。

Q:您把家庭放在事业之前?

A:对,我很重视家庭生活,父母、公婆、兄弟姐妹,包括我自己的小家,这是最重要的。我觉得只要健康,有和谐美满的家庭,有家人的支持,事业一定会做得好。

Q:平时陪家人的时间多吗?

A:比较忙,出差较多。但尽量抽出时间陪女儿,希望她的童年不会因为缺少妈妈的陪伴而留下遗憾。只要不出差,我们一定是一家人一起吃早餐,然后一起出门;有时候回家晚了,女儿也会等我回去陪她聊会天再睡觉。周末的时间也尽量多留给家人。关于新事物

Q:如何看待互联网时代营销模式的变革?

A:必须要跟上这股潮流。我们2013年做了一个以微信为主要媒介的手机移动电商平台——“中国好丝绸”,2013年11月开通,到现在已经有上万用户。丝绸是个小众产业,要让年轻消费群体了解这个事物,就要从他们最熟悉的渠道和最关注的方式入手。作为企业应该有这样一个平台,让消费者知道传统企业不传统。我们也尝试了包括天猫、京东在内的一些电商平台,需要补充更专业的渠道人才,目前还在摸索中。

Q:更容易接受新事物是不是年轻企业家的优势?

A:这不仅是优势的问题,这是必须要接受的现实。企业要勇于对新的商业模式进行尝试,要懂得消费者的需求。现在做企业,不懂大数据网络时代,非常难。

Q:听说,万事利要将丝绸产品推广到网游领域?

A:我们现在已经尝试和动漫合作。丝绸在传统概念里是老年人或者服务行业会用的产品,不高档也不时尚,现在我们面对的集中消费群体都是“80后”“90后”,要了解这部分人的消费心态,要创新、要改变、要用现代思维,让他们知道丝绸的现代运用。年轻人喜欢游戏,我们就要去了解这种心态,为什么喜欢游戏,有哪些可以发展的机会,要去迎合消费群体,做与他们最接近的渠道。

Q:这种对丝绸原有形象的打破是好事吗?

A:当然。我们要迎合不同的消费者,拓展产品线。各种新的行业都要看看丝绸有没有机会去融合,比如我们现在用丝绸做家装,和艺术家合作,把书画做成丝巾,都是一种新的尝试。我们不仅要把丝绸做成各类产品,更要把丝绸打造成表现文化的载体,这种融合会提升丝绸产品的附加值和含金量。关于传承

Q:怎么看待您与您母亲这代企业家的区别?

A:差别是一定有的,这是年代、环境、市场、受教育程度等等不同决定的。他们这一代经历很艰辛的创业,非常脚踏实地,敢闯敢拼,这是老一辈身上最值得我们新生代学习的精神。我们这一代更理性一点,考虑的问题更多,有时候会错失一些机会,有时候也能避免一些损失。现在做企业更需要创新,竞争是透明的,也越来越激烈,混沌的时代抓住机遇攫取市场份额是可能的,但现在你也许只比同行好一点点,一不小心就被追上了。

Q:接班第一件事做什么?

A:做减法,不赚钱的项目砍掉卖掉。我当时提出,万事利必须要做好丝绸,做企业有品牌,才能持续发展,这个是核心竞争力。

Q:如何评价沈总?

A:首先,她是一位很好的母亲,从小就培养我坚强、执着的性格;当然,她也是一位优秀的企业家,敢闯敢拼,用她对丝绸的一生热忱,令古老产业焕发新生的光芒。

Q:接班到现在,给自己怎么打分?

A:我有一定的进步,但我没有母亲那么投入,她把万事利融于生命,我把事业当作我生活的一部分,我更追求快乐工作,健康生活。

Q:会期待女儿接班吗?

A:女儿现在还小,一切顺其自然。作为一个从事丝绸行业的家族来说,肯定希望一代代传承,希望家族里能够培养真心热爱这个行业的人。王米成:鸿雁的“不败”之身□ 王浩王浩 摄

世界是平庸者创造的,聪明人活在里面。

有人如是评价:无论鸿雁电器的名气是否响亮、有多响亮,但这家企业目前所做的,已足以照亮整个行业未来的路。

王米成的自我评价当然是意料之中的低调——“这十年,鸿雁也说不上成功,做了很多事,走了很多路,充其量只是‘不败’而已。”

过往的十年,对鸿雁电器很重要,对所有在建筑电气行业中摸爬滚打的中国企业都很重要。

在一个刺刀见红、竞争过度的行业,十年时间,生存能力、发展智慧、调整和转型的思维,像滚雪球一样,慢慢积累出一个企业的能量。3000多天后,企业与企业间的差距,会比人与狗的差距还大。有人折戟沉沙,有人改旗易帜,有人瞻前顾后,有人退守一隅——大浪淘沙,泥沙俱下,很多企业试图转型,都在过去10年中饱经风霜,甚至无奈退出。

王米成执掌的鸿雁电器,这十年是这样过来的:不加入市场价格战,也没选择跨界发展,只是通过一系列升级转换,打通了自身在电工行业和照明行业的产业链,如同习武之人打通“任督二脉”,内力大增。

这家曾经只做开关面板的小企业,如今已拥有电工电气、照明电器、智能电气、水电管道四大产品族群,并升级成为提供电器连接与建筑电气控制系统的集成解决方案的供应商,在LED智慧照明、智能家居等领域成为行业集成供应的领先者。近几年,鸿雁始终保持着超过20%的年营收及利润复合增长率。在整体经济下行的严峻形势下,鸿雁近年来依旧保持每三年翻一番的增速,这在整个行业内也是绝无仅有的。

拿着如此漂亮的成绩单,王米成当然可以笑而不语。自言“不成功,也没败”,云淡风轻得就像个“不攻不破”的少林僧。我人生没低谷,我只是会坚持“我的人生平淡无奇呀!平淡得好像连低谷都没有呢。”王米成说,只有一个很“浅”的低谷,在1988年。

在王米成的讲述中,出现了一个22岁原杭州大学中文系的年轻小伙子。当时中文系学生毕业,都分配什么样的工作?进媒体做记者,进政府当公务员,或者至少也该是个事业单位。毕业生王米成却阴差阳错地到了鸿雁电器,成为行政办公室小职员。

王米成印象特别深,第一天报到,问办公室主任,咱们这公司是做什么的。主任头也没回,随手指指墙上的电灯开关:“就那个!”这一指,让毕业生王米成的心凉了一大截,原来是个做开关面板的小公司。回学校路上,王米成抑郁了很久:这样一份工作,回去怎样跟同学和家人交代?

唯一让王米成感到欣慰的,是鸿雁的国企背景。“好歹是国营单位,跟同学和家里人说,也不算太丢人。”当时鸿雁名气甚微,以至于老家有人听说他是在“电器企业”,便说也好,往后买电器可以方便些……这让王米成心虚了很久。

事实上,更让王米成犯嘀咕的是,刚进鸿雁的日常工作竟是管理办公室的一台日式复印机,这项管理工作一干就是八个月。“其实就是打杂,为办公室的老太太当帮手,老太太行动不便,跑腿的事都由我来,大家都说这新来的大学生堪称老太太的‘一条腿’。”当年的大学生凤毛麟角,是天之骄子,相比较同学们工作的“高大上”,王米成有些委屈,也有些彷徨。真的要继续下去吗?

这算是王米成记忆中的“人生最低谷”了,如今回望,有点“天降大任于斯人”的意味。“一个从山村出来的孩子,除了忍耐和坚持,还会什么呢?”之后,王米成放弃了很多离开鸿雁的机会,理由都是一样的:贵在坚持。

王米成自言是个跟着感觉走的人,直觉告诉他,自己的信念是对的。在基层针头线脑烦琐事务的考验,为王米成打磨出坚持、目标明确、执行力过人的特质,这样的经历成了难能可贵的财富。

他是个隐忍的人,隐而不发,一发则不可收。从王米成在鸿雁的成长轨迹中,就能看到这一点,这甚至在后期渗透到了鸿雁的企业发展中。

从办公室小职员,到市场部副经理、公关部经理、办公室主任、总经理助理、副总经理……2005年,王米成最终成为这家国企的掌舵人。

生活就是这样,性格决定命运,有谁一开始就是人生大赢家呢?哪有那么多蓝海,等你发现,早就红海了

王米成的人生没什么低谷,但鸿雁电器有。在他接任前,鸿雁发展进入瓶颈期,传统的开关插座卖不动了——上有西门子、松下等国际品牌牢牢掌控一线市场,下有南方众多民营小企业不断掀起价格战。鸿雁受制于外企和民企形成的“三明治”夹击中,腹背受敌,进退受阻。虽为国企,市场份额不断下滑,生存堪忧。

陷入泥泞的鸿雁何去何从?刚上任,王米成就面对这样的大问题。“一直以来,转型升级,是个多时髦的词啊。每个企业都在喊。可怎么转?怎么升?大家的理解南辕北辙。很多企业选择跨界,去做别的行业,进入别的市场,认为哪里赚钱哪里就是蓝海。哪有那么多的蓝海,等你发现它是蓝海的时候,它早就产能过剩,早就红海了。”外界环境会影响企业对规模的追求,各种“赚快钱”的诱惑也时刻考验着企业。王米成说,先把主业做强了,才有条件去转型,不然很容易把企业转死,一哄而上、一上就死的惨烈场面见得太多了。

基于这方面的考虑,鸿雁当时选择先升级,将原有的开关、管道等主导产品升级,增强市场竞争力。同时成立照明电器事业部,尝试着打通电工和照明的产业链,不仅因为照明行业有开发的潜能,更主要的是,这是由鸿雁自身能力和资源决定的。当年的战略规划在现在看来,是鸿雁非常理性的选择。这些原有产业,在鸿雁转型升级的路上,变成了一台台供血机,为其后新的产业不断输血供给。2005年以来,鸿雁基本实现销售额每三年翻一番,看上去比大规模扩张的企业慢得多,但这样才使得企业更有底气,并保持充足的现金流。自身有强有力的造血机制,任凭外面风吹雨打,王米成都能见招拆招。

2009年,LED产业迎来发展元年。王米成准确地把握住了产业格局变化中的机会,是年年底,鸿雁联手台湾东贝,进军LED照明产业。

当时LED的核心技术大多都在国外,携手东贝,王米成的目标明确。鸿雁依靠自己品牌、渠道、资金上的优势,借东贝的芯片专利技术,用最短的时间达到了行业顶级水平,由此既缩短了与国际品牌的差距,也顺势摆脱了原有产业腹背受敌的困境。

在这个过程中,王米成提到了“风险识别”。在这方面,王米成和鸿雁做足了功课,也交足了学费。以房地产市场为例,作为老牌建筑电工企业,鸿雁曾经的产品结构,比较依赖于房地产的工程市场。房地产业的高速增长,带动了鸿雁的增长。但这并不意味着风险不存在。王米成用了近五年的时间,做产品结构的调整,将房地产工程市场的份额,由原来的80%降到了60%以下,以此规避房地产市场波动带来的风险。近几年房地产市场整体下行,与其相关的行业也在风雨中飘摇,因为提前做足了准备,鸿雁受到的影响不大,每年的增长幅度依然保持在20%左右,甚至更高。“转型升级不是口号,庆幸的是,鸿雁找到了自己的路径和战略。”鸿雁的玩法不是所有人都能玩的

先升级,再转型。

电工产业竞争激烈、利润空间小,而电工产业狭小的市场空间也不能满足鸿雁壮大的需要。随着基础型业务和增长型业务的逐步夯实,王米成的战略规划重心提到了更高的高度——LED智慧照明系统解决方案。鸿雁的产业布局拼图显现。

刚刚从广州国际照明展览会(简称“光亚展”)回来,王米成饶有兴致地为记者展示鸿雁的产品。用手机打开鸿雁的微信平台,与房间内的照明系统自动匹配。用手机就可控制所有的照明,不只是灯光的明暗,还有色彩和色温;每个场景如会议、演讲,以及办公场景里的每个电器,都可以提前设置,一键控制。当然也包括自然光——窗帘的收放。“我们不再做单一的开关和照明,鸿雁要提供一整套的照明系统,以此来改变人们的生活方式。”王米成借苹果手机举例,“乔布斯拓宽了手机打电话、发短信的单一用途,iPhone变成一台电脑终端,它不仅颠覆了行业格局,所有的手机厂商都要跟着iPhone变,它更改变了人们的生活。鸿雁推出的照明系统也是如此,希望在未来,我们能为大家的生活提供一整套的照明解决方案,这也是一种颠覆。”

在广州“光亚展”上,鸿雁的展示区分成通用产品、家居、办公、地下车库、户外照明五大区块。其中,家居、办公、地下车库、户外照明均设置了情景体验区,全面展示了鸿雁在过去五年的研发和创新成果。除了照明以外,这套系统还兼带空气质量检测功能,可以对家中的温度、湿度、照明度,以及PM2.5和甲醛浓度进行全面数据反馈。智能系统的意义还不仅限于此,鸿雁智慧照明的理念还延伸到了智能家居领域,通过手机,用户还能远程控制电视机、空调、热水器等家电。“这就是我们转型的成果,也使得鸿雁和其他大量存在的LED企业区分开来。那些企业可能更多是做一些单品,而我们的理念则是做智慧照明。我们研究院,研发人员200人,专门从事未来产品的开发设计,一般企业做不了;对于未来的大势所趋,鸿雁有能力和资金对未来市场进行大投入,这就是鸿雁的玩法,”为此王米成颇为得意,“鸿雁的玩法不是所有人都能玩的!”

将电工开关产品作为照明控制终端,嫁接芯片控制系统,打造家电、安防、照明、网络的一体化无缝智能平台,一站式采购会变成潮流,也是鸿雁这些年来布局的完整拼图。你已经掉海里了,哪还容你像在泳池里那么优哉

2014年5月,顺丰旗下500多家“嘿客”便利店在全国试营业,顺丰官方宣布年内预计达到3000家的规模。当下,电商巨头跑马圈地,各色电商纵横开阖,而“嘿客”则是顺丰拉开的O2O电商经营的大幕。

似曾相识的“嘿客”便利店让王米成的心为之一动,因为鸿雁正在布局推行的连锁电子分销系统,至少在呈现形式上非常相似。“鸿雁天猫商城也有销售平台,但现在看,这样的电子商务平台并不适合鸿雁做系统、高技术含量和与服务性有关的产品,我们会把这部分业务外包。而现在鸿雁搭建的,是一个连锁的电商分销平台。线上线下结合,在这个O2O平台上提供服务,鸿雁在做电子商务上要充分利用自己的优势。”王米成说鸿雁的优势,正是顺丰的劣势,也是他不看好“嘿客”的原因。短期内大规模扩张门店,是不计成本之举,钱可以烧,问题是能烧多久?

鸿雁的优势是长期以来积累的销售网络,每个经销商的每个门店,都能成为自己的形象店和体验馆。王米成透露,鸿雁将在全国建立100家LED照明地区运营中心、1000家LED照明形象店、10000家终端分销网点,即所谓鸿雁的“百千万工程”。完成这个终端照明产品的市场布局,要在全国多地提供鸿雁线下智慧照明体验店,最终将建立起立体的终端服务体系,以及完备的物流配送和售前等一体化解决方案。到目前,鸿雁“百千万工程”整体实际完成情况已超过80%。

看鸿雁的经营理念,及其目标规划和战略规划,有人笑言鸿雁不像一家国企,带着民企的基因流着民企的血,温软的表象下,透着虎视眈眈的“狼性”。

对此王米成笑说,市场经济可不认你的“所有制”身份,在消费者眼里,产品就是产品,没有国企和民企之分。“鸿雁早就打破出身,这二十几年如果还有国企这个概念,老早该淘汰失败了。”

那么惨烈的市场竞争,每两三年来一次的行业洗牌,没点“狼性”恐怕难以应付。王米成对此的解释是:“你已经掉海里了,哪还容你像在泳池里那么优哉?一着不慎就淹死啦!”

王米成有个梦想,分三步走,已经走完了第二步:“把鸿雁变成一个还算不错的企业,让员工能实现价值,能在鸿雁找到归属感,这一步算基本完成。第三步,希望能让鸿雁成为一家卓越的企业,开创

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