作者：杨永华,郭旭
出版社：中华工商联合出版社
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变局下的白酒企业重构试读：
博瑞森图书：企业视角 本土实践
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针对部分读者朋友提出的“道理都懂了，但还是不知道怎么做？”2014年，我们将推出“作者见面会”，内容涉及营销、管理、生产、HR等诸多领域。让来自实战一线的专家作者现场指点、传授。
如果有一天，您把博瑞森图书视为您优秀的事业伙伴、管理助手，我们也就实现了自己的梦想。博瑞森图书010-51900529bookgood@126.com推荐序1产业发展重构，四位一体担当
近年白酒行业从繁荣转入调整，急且骤：转得很急，骤然落差又大，行业对此并无准备。即使从高端迅速向中端整合，整体走势仍然低迷。尽管行业同仁把这次调整归纳为三个回归，即回归文化、回归本质和回归价值，但不论何种回归，最终都会在营销市场上体现出来，所以这几年市场的策划和攻略尤显重要。白酒十年的黄金岁月，不仅白酒企业得到了迅猛发展，也造就了一大批优秀的经销商和策划咨询公司，探索出许多有成效的营销模式，这些模式在调整重构中也面临着考验！
在行业调整期必须解决好几大方面的问题：一是行业资源的整合，二是白酒品牌的结构调整，三是依靠科技拓展延伸白酒的饮用服务功能，四是市场整合和营销创新。而且我们必须直面两大现实：一是基数大，这意味着竞争激烈，也倒逼我们必须做大行业这个蛋糕，二是相当大一块的非刚性消费已经不会“何日君再来”，而我们还未找到新的替代市场。如果说是在酒企的主导下协同经销商和咨询公司的共同努力，把客观上的有利情势充分利用和发挥，而成就了白酒产业黄金十年的辉煌。那么在调整期，还是得靠他们的协同努力共渡时艰，再加上科研的进入，四位一体去谋划拓展，以期白酒产业的持续健康发展。
白酒产业的市场营销正是由于有了咨询业界的进入而趋于理性和得到扩展。也就是说，在白酒产业从生产到消费这个大产业链中，咨询业界已是其中重要的一环。这种产业链专业化的细分是行业的一个进步。我们期望，咨询业界在服务白酒行业的同时，自身也要不断提高和突破。
杨永华先生长期以来以其丰富的阅历，深厚的专业造诣，脚踏实地的经验积累，带领团队为许多白酒企业成功地开拓市场，诸如汾酒，茅台神州酒，口子窖，仰韶彩陶坊，岭南米酒，西凤凤香经典等等，在为其扭转局势的同时，创造了众多逆市飘红的范例。又与时俱进地探索出一些新的营销模式，并已在调整期的运作中取得了可喜的成功。
本书是杨先生根据多年实践体会对自己思想和认知的整理。从产业经济学的高度认知当前的白酒产业，以三四律看整合期白酒企业的博弈，进而提出在此期间的市场建设攻略，很有针对性和实用性，是白酒产业应对时艰和策划未来的一本不可多得的论著，值得白酒产业同仁研读和运用。原洋河酒厂厂长、中国酿酒工业协会白酒专家组组长推荐序2白酒行业：新时期的新探索
2013年，注定要被中国酒业所铭记。正是这一年，中国酒业历经变化、调整、重构，行业的增长路径也由过去的扩容性增长升级为竞争性增长、重构性增长。在这种大变局的背景下，如何实现对行业形势的精准研判和对结构性机会的精确捕捉显得尤为重要。如何实现行业未来的成功突围与持续性增长是摆在中国酒企面前的重大命题，而命题的实现特别需要营销智慧的创新与营销理论的突破。在我看来，由上海观峰企业管理咨询有限公司杨永华老师所著的这本《变局下的白酒企业重构》正是对这种行业发展趋势的有益探索与尝试。
该书结构明确，逻辑清晰。上篇视角宏大，在立足产业经济学的理论基础上，阐释了白酒产业已进入到重构期的发展命题。伴随着产业集中度的加剧，各类企业需要重塑自己的安全边界，即强化根据地市场的绝对统治，由原来的“圈地”式的扩张变为“种地”式的精耕。基于上篇对产业重构期的形势判读，该书下篇则侧重于市场操作方面的应对策略。即根据未来产业竞争格局来重新确定企业的安全边界，根据企业新的安全边界来重新配置市场的资源投入和战略。结合典型案例，创造性地构建了根据地市场建设的理论模型，进一步细化为实战性较强的营销和运营攻略。值得关注的是，书中细致地对定制白酒、农村市场、二批商、买断品牌等当前热点问题进行了较为深入的研究，充分体现出杨老师对市场的熟知性和营销的专业性。
杨永华老师有近20年的营销与企业管理工作经历，作为大食品行业较为活跃的一位智业人士，应该说是实战经验丰富。这本书的出版，是理论与实践多次相互结合与相互验证的产物。因此，此书的问世不管对行业，还是对作者团队本身都具有重大的意义与价值。对行业而言，这是对白酒行业当下局势的总结和未来发展的预判，是新营销智慧的一种积极探索。新的行业环境需要新的营销理论来引领，新的增长需要新的营销手段和方式来实现；而对杨永华老师和其带领的观峰咨询来说，这是一种自我梳理与总结，是过去思想理念的一次系统归纳与升级。思想就是咨询机构的武器，有效落地的工具化理论才是最响亮的口碑。《变局下白酒企业重构》的出版，只是新时期营销思想探索的第一步。希望作者能继续稳步前进，积极探索，为白酒行业未来的发展贡献更多有价值的理论成果。《糖烟酒周刊》杂志社总编辑推荐序3从逆境中寻找机会
作为《华夏酒报》的总编辑，每天都是和与酒相关的朋友打交道，但是真正能够交心，互相坦诚相见的不多，杨永华先生算其中一位。杨永华先生不仅学识渊博，谈吐优雅。而且以其“知行合一”的做事理念，践行服务承诺。
大家都知道，河南酒类市场群雄逐鹿，竞争激烈。在这个地方很多咨询企业都折戟而归，而以杨永华为核心的观峰咨询，却连连取得胜利，成为河南市场成功咨询企业的代表。杨永华先生开创了四五老酒的新局面，短短一年使得四五从较低起点做到3个亿，并成就豫酒第一股。林和三香和谐，创造了行业快速成功招商的新纪录；仰韶彩陶坊，成为中高端白酒的领军品牌。卧龙酒业，成为南阳市场第一品牌，连续7年服务也成就了智业与企业的经典传奇。
杨永华先生取得的这些成绩，离不开其多年来潜心钻研，卧薪尝胆的艰苦努力，《变局下的白酒企业重构》是结合其多年来的经验和做法，站在产业经济学的角度对白酒产业和企业做出的未来预判。其在中国酒业走过黄金十年的变局期应运而生，为企业解读了困惑与迷茫，也为酒业的发展之路进行了有益探索。
作为《华夏酒报》的一员，我推荐行业内人士都读读这本书，大家一定会从其中寻找到自己想要的答案，因为这都是杨永华先生近20年来营销理论的积累，也是其取得成功做法的集合，必将为迷茫中的酒水行业指明前进的方向。“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”狄更斯的这句名言大家都不陌生。让我们酒水企业认清形势，有的放矢，从逆境中寻找机会，杨永华的《变局下的白酒企业重构》可能就有你需要的答案。《华夏酒报》总编辑前言再肥的草地上也会有瘦马
这句话是很多年前，我和朋友在内蒙古草原上骑马比赛时候的感悟。为了增加娱乐的竞技性，我们在骑马之前定了一个游戏规则，就是骑马跑得最慢的那一位负责为晚餐和餐后娱乐买单。比赛的结果是我骑马跑得最慢。丧气之余，我发现自己骑的马又小又瘦，朋友们的马则都膘肥体壮。我就找马场的老板理论。老板一肚子委屈地说：“这些马都是吃一样的草，干一样的活。就它瘦，有什么办法？”因此，我们在嬉笑之余的感悟就是：“再肥的草地上也会有瘦马。”
写这本书，也是基于这个感悟。
走过黄金十年的白酒产业，从产业发展周期的客观规律看，白酒产业进入变局已成定局。但变局是怎么变的，我们的企业该如何应对。自2012年年底以来，“寒冬论”、“拐点论”、“调整论”等关于变局的声音一浪高过一浪。
一年多以来，白酒企业在变局方面争论不休，一直没有定性和定论，各个企业都处在一种迷茫和困惑的情绪之中。大家明白，人生最大的痛苦不是得不到，也不是失去，甚至也不是选择，而是不知道怎么选择。
我们从事大食品行业近20年，从一线市场到企业经营管理，再到为企业提供专业智力服务。职业习惯让我们这一年多以来，对各个层面的企业开展了专项研究。
1．对行业现状，问题以及趋势的认知。
我们研究发现，之所以业界对行业认知迷茫、困惑，根本原因是“只缘身在此山中”。产业经济学是认识和把握一个产业的基本依据。我们从这个角度对白酒产业的现状、问题以及趋势正本清源，给出“白酒产业已进入重构期”的结论。
同时结合重构期的产业特征、产业趋势以及产业机会，阐述了不同产业地位和不同规模白酒企业重构期的问题与机会。
2．重构期企业如何定位自身的发展路径。
从“企业安全边界”的角度，分析了白酒产业未来10年的产业发展态势，并给出了不同产业地位白酒企业的应对路径与方法；同时，依据产业发展周期的规律，预判了不同产业地位白酒企业的生存与发展路径，以及如何谋划企业“百年老店”的基业长青之路。
3．按照“越简单的问题越本质，越本质的问题越简单”的基本逻辑，给出白酒企业重构期的营销战略与策略。
提出“根据地是白酒企业重构期生存与发展的至高地”的战略思维。依此，从根据地战略的角度，结合我们的实践与成果，提出了根据地市场建设全案型的实操策略。
通过阅读这本书，大家就会明白，这本书不是在谈论产业和企业面临的问题，而是谈论如何寻找出路。对于任何企业而言，透过问题抓住机会才是成功的根本。“草地”和“瘦马”观点的本意在于告诉大家，内因是决定性因素，因为即使在“黄金十年”里也有“瘦马”。
我们非常明白，这是一个瞬息万变的时代，也是一个互联网思维的时代，更是互联网改变世界的时代；我们也明白，这是一个最不缺少信息的时代，当下生活的本质就是信息；但我们更加明白，信息不等于知识，信息也不等于价值，知识的价值来自对实践的指导和转化。因为只有能转化为行动成果的知识，才算是有价值的知识。
我希望，我们的读者能读完这本书。更希望，读完这本书的读者内心能有一句感慨：“这年头，认真读一本有价值的书还是很有必要的。”上篇看清趋势，找准位置第一章Chapter 1从产业视角看白酒——“行业洗牌的时候到了”
白酒产业这两年走在风口浪尖上，一是关于白酒的“性本善”与“性本恶”的社会舆论攻势强大；二是关于白酒产业的问题媒体给予了极大的关注，白酒连同房地产、贪腐等成为社会热点问题。
2013年，白酒消费环境发生了巨变。随着新一届中央领导班子的励精图治，在限制“三公”消费，酒驾入刑以及转变作风等相关规定中，白酒成了众矢之的。同时，白酒刚刚走过产业快速成长期，被誉为“黄金十年”。
事实上，任何事物的发展都具有客观周期性，这是市场经济的基本规律。哲人说过：“人生最大的痛苦不是得到也不是失去，而是选择。”其实，我们觉得，比选择更痛苦的事是不清楚自己的未来。白酒产业就发生了类似的问题。突如其来的产业环境变化，着实让业界颇为惊慌，不知道白酒产业发生了什么样的问题，也不知道这些问题对自己有什么样的影响，更不清楚自己的未来如何。
现在白酒企业在看待行业的问题上，众说纷纭。有的人认为2013年以后企业的发展面临的全是问题，认为白酒的寒冬来临，产业发展会停滞，甚至严重下滑；也有很多人认为没有问题，认为白酒仅仅是增速放缓，或者是消费结构在调整；有的不清楚有没有问题，只管低头拉车。这主要是因为企业缺少对产业发展转型周期的正确认识和预见性。每个企业的经营价值观不一样，企业与产业发展的适应度也不一样。产业低增长并不意味着强势企业低增长，这不是一个平均问题。
其实，白酒行业也要遵循产业发展的基本规律，跳出当前企业在具体问题上的纠结与困惑，站在产业的高度，从产业本质、产业趋势、产业发展周期的角度看待当前的问题，我们就能拨开迷雾，看清趋势。因为产业经济学是认知一个产业的基本依据。我们的观点非常明确：当前白酒行业的问题不是特殊情况或偶然事件，而是产业从成长期进入了成熟期，我们把这种产业周期轮回更替的特殊时期定义为重构期。这是任何一个产业发展过程中的必然经历。而进入成熟期的白酒企业的成长空间发生了本质性的变化，即产业扩容式的增长结束，进入慢增长或负增长的环境，产业内企业群体的增长依靠的是竞争性增长。从产业竞争的角度看，产业迎来了以产业集中度为导向的增长。同时，重构期也将迎来以淘汰、兼并重组为主题的发展主旋律。第一节 产业视角看白酒
我们应该从产业高度引导企业，让他们正确认识产业的发展周期，根据产业周期的特征，找到行业存在的问题，并且找到新的发展机会。
认识任何一个事物都需要从其本质出发。很多人都是凭借经验来观察行业的发展趋势，事实上，从理论的角度来看，产业经济学就是现成的理论依据。产业经济学从作为一个有机整体的“产业”出发，探讨在以工业化为中心的经济发展中产业间的关系结构、产业内企业组织结构变化的规律以及研究这些规律的方法，是洞察一个产业的基本依据。具体来说，可以从七个方面来看白酒产业。一、要了解白酒产业的属性
在白酒行业的“黄金十年”时期，有人说该产业是朝阳产业；进入调整期后，又有人灰心地认为酒行业成了夕阳产业。我们的观点是：这两种说法都不准确，白酒行业有着5000年的发展历程，这种生生不息的行业历程说明白酒产业既不属于夕阳，也不属于朝阳，而是属于传统产业。这样的产业很多，比如服装、馒头、面条、家私等。传统产业只有周期性的产业周期，没有朝阳和夕阳之分。而且我们研究诸多的传统产业发现，传统产业的发展都是螺旋式成长，且无一例外地出现了遇低冲高的发展规律。二、从产业发展周期看酒行业变化
产业发展周期是产业发展的客观规律描述，是一个客观事实，是指从产业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间，一般分为产业起步期，即价格竞争阶段；发展期，即质量竞争阶段；成长期，即规模竞争阶段；成熟期，即品牌竞争阶段；重构期，品牌和资本竞争阶段；成熟后期，即资本竞争阶段，也就是我们通常说的产业寡头竞争时代。不同时期，产业的发展和竞争完全不一样。我们的观点是：现在白酒行业处于从发展期到成熟期的重构期，也就是介于品牌和资本竞争两个阶段的过渡期。因此，重构期内品牌集中度会进一步提高。而产业真正进入成熟期，或者成熟后期之后，白酒产业必然会迎来完全市场化的资本竞争时期，而这个时期也是行业的寡头时代。
正如洋河股份（苏酒集团）董事局主席张雨柏先生说的一样：“当下白酒消费趋势的变化，给予白酒产业的是一次彻底的考验。面对既成事实的消费环境，酒业未来的发展已经成为所有白酒人最迫切的思考点、选择点和突破点。企业需要在思考中选择方向。”三、产业规模、市场供需与产业政策之间的关系（1）产业规模决定产业政策，产业政策决定管理导向，但产业规模与市场需求是正向关系。我们必须清楚两点，一是产业规模不会无止境增长，因为需求是有限度的。二是当需求和供给之间出现矛盾时，产业政策就会化解这种矛盾。我们的观点是：这些限制性政策的出台看似偶然，其实是白酒产业规模发展到一定阶段的必然结果。换句话说，即使没有出现限制“三公”消费等抑制型白酒产业政策，白酒产业也会进入必然的发展阶段，也绝不会出现企业一厢情愿式的产业发展周期。（2）产业结构理论主要研究产业结构的演变及其对经济发展的影响。它主要从经济发展的角度研究产业间的资源占有关系、产业结构的层次演化，从而为制定产业结构的规划与优化政策提供理论依据。我们的观点是：未来白酒产业会出现两头大、中间小的结构，即分为袖珍型企业和领袖型企业，这和资本的整合能力有关。其他产业也曾经出现过这样的情况，例如：2002年全国方便面企业有两千多家，现在不会超过200家。2000年左右全国的啤酒企业也有两千多家，而当前的啤酒产业也是200家左右。这些产业都在经历一定的周期后，进入了寡头竞争的时期。四、产业需求会受多方面的影响
一个产业的需求会受到相关产业的影响，比如：主流消费群体的转移，白酒主消费群体从50、60、70后走向80、90后。又如，随着东西文化的交流与传播，新的社会价值观和消费观念的提升，红酒和洋酒会影响到白酒的需求。产业需求与社会经济、社会文化有关。站在产业的角度看问题，在于让企业明白如何引导消费者。我们的观点是：当前白酒产业需求的变化，不能简单地归结为抑制性消费政策以及负面的社会舆论。这些外部环境恰恰会推动白酒产业向着更好、更持续的方向发展。因为，经过黄金十年的快速发展，白酒产业和企业自身确实出现了很多问题，诸如白酒企业的诚信体系问题，消费群体的培养与教育问题等，尤其是新消费群体的引导与教育问题。五、关联产业与替代性
关联产业推动产业升级，比如洋酒在市场上的发展变化，会推动白酒行业思考，这是行业进步的表现。产业替代性决定产业的生命周期。我们的观点是：长远看来，白酒产业的发展是非常乐观的，最根本的理由就是白酒具有不可被替代的产品属性。我们应该清楚，阶段性的问题也是发展中的必然，但阶段性的问题不会阻碍一个产业的长远发展。六、研究产业发展规律
产业发展理论就是研究产业发展过程中的发展规律、发展周期、影响因素、产业转移（承接的转移）、资源配置、发展政策等问题。对产业发展规律的研究有利于决策部门根据产业发展各个不同阶段的发展规律采取不同的产业政策，也有利于企业根据这些规律制订相应的发展战略。我们的企业也必须明白，产业发展周期是客观规律，我们必须顺应客观规律并在客观规律中找到自身的机会和发展定位。我们的观点是：白酒企业当前遇到的所有问题都是基于产业发展变化的大背景的。同时这些问题也完全符合产业发展规律，是发展中的必然，是客观存在的。白酒企业必须明白，当前对于所有的企业而言，最关键的问题是如何解决当前的问题。
我们这里引用一下“管理学之父”德鲁克先生的观点，进一步说明白酒企业当前该如何做。德鲁克先生有一个非常鲜明的观点就是：成功不是解决了问题，而是发现了机会。
在这个时候，企业必须立足于自身的产业地位和现实情况，透过所有的行业以及企业自身的问题，发现并抓住机会，才能确保企业成功。否则，陷入问题堆中，除了丧失信心之外，就是丧失机会。目前白酒产业层面体现的问题
第一，现在产业规模已经趋于稳定，但是企业的快速增长与产业低速增长之间出现了矛盾，所以白酒产业未来的增长将是竞争性增长，企业将依靠内动力和综合实力来实现增长。
第二，国家出台的抑制性产业政策，给行业带来了一定时期的恐慌。
第三，产业需求变革与转型下的产业本质发生了变化。不同周期，消费者对产品的需求不一样。例如方便面产业，以前大家追求的是方便，但现在追求的是美味。白酒产业的本质是严肃文化，但也需要文化方面的融合，让其成为消费者的一种生活方式。
第四，过去是全民卖酒，导致出现了现在市场化程度较低的问题。
第五，产业发展已经进入成熟前期，即重构期，于是有一些人对未来充满了不安。
第六，调整期出现了一定程度的资本化泡沫与产能过剩。虽然处于行业调整期，但需求一直是增长的，考验的是企业的自身能力，如果企业实力不强，未来的发展会受到限制。
上述问题的本质，也可以用以下几句话总结：产业周期与企业非理性期望值之间的问题；产业需求变革与产业本质蜕变之间的问题；产业发展周期与产业资本化之间的问题；产业发展与产业内企业发展之间的问题。企业层面的问题
第一，品牌方面，品牌对于企业不仅仅是议价能力，更是企业本身价值塑造与提升的载体。
第二，文化方面，白酒的本质是文化，但白酒文化不仅仅是传统文化，更应该是现代文化。白酒企业的文化应是消费文化，是给消费者购买理由的文化。所谓的文化，并不是简单的“王婆卖瓜”，这很难吸引消费者的注意，企业必须体现出产品的现代文化，包括消费者的感受文化，洋酒就十分注重消费者的消费感受。
第三，战略方面，战略意味着比较竞争优势，更意味着企业创造顾客的能力。
第四，产品方面，诚信缺失下的价格与价值背离。比如有些不入流企业出产的年份酒，存在虚假信息。
第五，营销方面，应该围绕顾客的需求而开展营销活动。第二节 白酒产业进入“重构期”
毫无疑问，当前我们可以断定，白酒产业已由调整期进入到了重构期。
从2012年下半年开始的白酒产业调整期演进到2013年，尤其是演进到2013年年终的时候，“调整”这个模糊且宽泛的词已不能准确地定义当前白酒行业的特征了。或许这也是“调整的机制是什么？在调整中可以把握什么样的结构性机会？”的问题引起行业广泛关注和思考的原因所在。因而，就当前而言，白酒行业显然已不仅仅只是“调整”这般简单，而更是“调整的特征和方向是什么？”“将如何调整？”。
虽然是作为一种普通的商品，但又绝不仅仅只是普通商品那般简单的白酒，与国家的政治、经济大势密切相关，这已经是行业普遍的共识。过去近10年的白酒黄金期是如此，当前白酒产业结束高增长进入一段目前看来不会很短的调整期也是如此，今后也肯定还是如此。
党的十八届三中全会开过之后，中国社会5～10年乃至今后20年的变革图景已然清晰地呈现在眼前，白酒产业演进和发展的“大势”也已描绘和确定。“抓住确定性”成为行业在不确定调整时期中最具效率和最有价值的思维模式和行为规范。或许也正因为如此，在2013年将近终了之时，回顾2013年，我们才惊讶地发现，诸多企业的行为和动作有着惊人的相似性。
调整无外乎由内因和外因决定。但对于传承有余、打破不足的白酒产业而言，很显然，决定白酒产业调整的因素更大程度上来自于外因和外力。也正因为如此，我们才在洞察白酒产业调整的趋向后，深入呼吁白酒产业应该构建发展的内生动力。唯有如此，白酒产业才会持续不断地良性发展；也唯有如此，外界环境的变化才不会对白酒产业的经营和发展形成多么严重的影响，更不至于丧失增长和发展的动力。这是需要我们长期思考和反省的。
从调整期进入到重构期，这不仅是对白酒产业形势演进的判断和结论，也是2014年及以后白酒产业发展的主线和方向，更是对党的十八届三中全会之后、深读公报内容之后对白酒产业的现实解读和发展预判。虽然从词义上来说，“重构”也仍然是“调整”的一部分，但我们更愿意将“重构”和“调整”这两个词并列对待，将“调整”的词义缩小和狭义化，这表明的是我们对白酒产业“如何调整”的预判。
需要进一步解释的，之所以是“重构”，它强调的是对之前白酒本源发展的系统性颠覆。今天的白酒已不能仅仅回答“向何处去”这样“脚踏实地”的问题，而是更要回答“我是什么”、“为什么有我”这样极其本质的问题。因为事实已经再明显不过，本轮白酒产业调整，其存在和发展的逻辑都已经开始发生变化，产生了新的重大转折。也正因为如此，顺利度过本轮调整并不容易。见招拆招的应对更显示出白酒产业对困难的准备不足，对攸关自身存在和发展的重大命题思考不够，作为不够。
此外，“重构”不仅系统，更相对漫长，不可能一两年结束。基于此，我们将2013年内全行业的典型行为称之为2013重构，并将“2013年”作为第三轮调整期以来白酒产业的“重构元年”。
一言蔽之，中国白酒产业已由调整期进入到重构期，白酒产业的重构时代已经来临。上述观点的判断依据有三点。第一，供大于求决定了产业进入整体重构期。白酒产业在过去10年的黄金期实现了快速成长，产量增长了3.5倍，达到115.3亿升。以10亿潜在消费群体来计算，人均消费量为11.53升，达到了消费量的极限，产能已经严重过剩。第二、政策导向促进了产业进入整体重构期。国家控制“三公”消费及倡导厉行节约的政策导向，促使白酒消费的宏观环境已经发生了巨大变化，白酒的产品价值和消费理性正在回归。第三、增速减缓表明了产业进入整体重构期。白酒产业的增速将会持续低于GDP增速，白酒企业的增长已从扩容式增长转为挤压式增长，企业增长量必须来源于竞争对手的消减量，他消才能己长，产业由成长期进入成熟期。第三节 白酒产业的重构方向
白酒企业的重购方向，主要有以下几个方面：第一，消费重构：消费者群体及消费理念、消费行为、消费体验、消费习惯将发生综合型的化学反应。第二，集中度重构：产业集中速度将加快，企业数量减少，市场类型将从现有的“完全竞争”向“低集中寡占”和“中（下）集中寡占”发展，第一个阶段会实现前四强市场份额达到30％～35％，第二个阶段会实现前四强市场份额达到35％～50％。第三，市场重构：各类企业原有市场覆盖的版图会发生变化，不能取得局部竞争优势的市场将会丧失，企业必须集中资源建立优势市场区域。第四，产品重构：行业原有产品结构“失重”，各类企业根据消费需求和竞争需要重新建立产品结构。第五，平衡量率重构：盈亏平衡点销量与企业销量的比率将整体发生变化，优势企业提高平衡量率到60％～80％的区间，逼迫劣势企业平衡量率达到100％以上，从而逼迫劣势企业出局。第六，产能重构：优势产能获得进一步扩充，落后产能被淘汰，中间产能被兼并。第二章Chapter 2从“三四律”看产业重构期的企业博弈——绝大多数白酒企业要消失
这么写绝对不是为了挑起白酒龙头企业的战争。事实上，如果企业无意，也绝不会因为我们这么写就会有企业的战争。我们写这段文字的真实意图是：通过分析行业现状，探讨逐步成熟的白酒行业未来的竞争方向。领先者如何博弈？追随者如何作为？补缺者何以争取主动？归根到底，是为了研究在竞争格局基本形成的前提下，行业内的竞争者如何从战略上完成自己的定位、把握自己的定位。何谓“三四律”
波士顿咨询公司的专家，在对行业竞争格局的系统分析中，总结出一个规律。其主要观点是，在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量不会超过三个，而且其中最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这条规律是由下面两个条件决定的：
第一，在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额都显得不切实际，而且得不偿失。
第二，市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效地参与竞争。
通常，上述两个条件最终将导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。从数学原理上讲，要同时满足上面这两个条件，就不应有三个以上的竞争者存在。
虽然“三四律”只是一种经验总结，但在诸如汽车、食品饮料和飞机制造等特性迥异的产业中，这条规律与观察所得相当吻合。“三四律”的战略意义如下：
第一，在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免。
第二，对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长速度也必须超过市场增长的速度。
第三，如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将与日俱增。
第四，所有竞争者，除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场；或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资。
第五，所占份额在整个相关市场的30％以下，或者达到了领先者的1/2及以上时，竞争者维持现状的风险将会加大。
第六，越早实现盈利、越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高。
第七，市场领先者对营销战略的了解与熟悉程度，以及对待市场份额的态度非常重要。因为市场领先者的策略决定了淘汰的速度。
第八，同种产品、同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率与通货膨胀率之和；谁不愿意这么做，谁就要丢掉市场。而如果大家都愿意这么做，那么过剩的生产能力就会把价格和利润率压低，直到有人停止投资。“三四律”也有着同样重要的战术意义：
第一，如果低成本的市场领先者把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟，但市场领先者将逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个领先者。
第二，行业增长越快，淘汰也就越快。
第三，两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额。第一节 行业龙头企业，怎么办
从目前看，从2012年党的十八大召开之后，一年多的时间里白酒产业所谓的专家们唱衰的很多，但真正来自企业的声音不多，也许是各个企业为了面子或者士气硬挺着。但我们觉得，退潮的时候才知道谁在裸泳。
可以肯定地说，作为领导者且占据高端白酒绝大部分市场份额的茅台、五粮液、洋河等企业，并没有真正地表现出任何的艰难，反而只是通过简单的品系调整，借助其品牌能量就完成了整合重构期第一阶段的整体工作。从各自2014年年度工作会议上的工作部署，能看得出来这些企业做到了心中有数。
总体来看，这次行业整合性的重构不会对龙头企业带来非常大的发展压力，反而是这些企业清理门户的绝佳战略机遇期。而这些龙头企业似乎也在向这个方向努力。主要表现为利用品系调整重新锁定主流消费群体，并且借助品牌能量迅速展开了市场攻势。同时，也开始实施以市场份额领先为核心的发展战略，主要表现为：一是重视营销；二是提倡服务市场；三是有目的地开始实施跑马圈地运动。
白酒行业整合重构期的竞争只是在挑战者或者追随者之间展开，对领导者而言，还没有能够与之势均力敌且比较匹配的竞争。第二节 挑战者，怎么办
如果说整合重构期还有挑战者竞争的话，那也是业外的“升班马”与领导者之间的竞争。而业内现有的挑战者基本都会退守并组建防守的阵地。
那么，新进入者会不会以挑战者的定位向领导者发起挑战呢？
如果有，我们认为娃哈哈、联想，以及类似于具有业外资本背景的赤水坊、刘伶醉可能也算是其中的一部分。业内现有具备挑战条件的企业在在经过2013年的洗礼之后，基本处于无语状态。
同时，我们还认为即使是业外拥有雄厚资本，类似于娃哈哈、联想这样的企业，也基本不具备与领导者展开竞争的能力。也就意味着白酒行业的百亿俱乐部在整合重构期不会再增加新成员。而现有成员如果不能够系统地制定整合重构期的战略，也意味着会面临被淘汰出局的命运。但未来以产业集中度为导向的行业整合重构一定会让领导者实现市场份额的绝对领先，也就是说，百亿俱乐部成员的竞争性增长会比较明显。同时领导者也开始实施“拔钉子”战略。
即使是这么说，我们仍然期盼我们的判断是错误的。因为对于所有的白酒企业而言，如果不能够在这一轮中有所作为，整合重构期之后，产业集中度进一步提高、产业竞争格局趋于稳定。如无意外，类似于黄金十年中的洋河、汾酒、郎酒等产业黑马现象将不会再上演。第三节 追随者，怎么办
白酒产业经过黄金十年的快速发展，可以说培养了一大批追随者。目前这些追随者的年销售规模大体都在30～50个亿。这些企业在黄金十年之前也许也都是这么个规模，或者说这些企业在黄金十年的增长速度等于或低于行业的增长速度。这些企业没有洋河、郎酒、汾酒等企业战果辉煌。
洋河在10年前的销售收入不及现在零头，增长的绝对额超过百亿元；郎酒尽管现在的发展态势还不是十分明了，但可以肯定郎酒仍然是黄金十年中发展最快的企业之一；汾酒的发展不仅作为咨询服务方的我们清楚，当前整个白酒行业都会敬佩汾酒最近5年的发展速度，当然，也包括汾酒集团未来的发展潜力与后劲。2007年，汾酒集团的整体销售收入17亿元。而经过品牌重构和产品整合之后的汾酒，开始战略性的发力，6年时间汾酒的销售额增长了7倍。这是业界惊叹和敬佩的根本原因。
读到这里肯定会有朋友问，古井、口子、景芝、稻花香、甚至是劲酒，以及2014年春节期间刚刚登上央视的宁夏红，会不会成为行业的挑战者呢？或者它们作为挑战者的胜算如何？
我们认为，目前不会有挑战者与领导者之间的残酷竞争，或者说几乎没有挑战者对领导者挑战成功的可能性。因为白酒的本质是文化，而文化的灵魂是品牌。作为茅台、五粮液、洋河、汾酒等企业，无论是从现实的经营体量，还是品牌的积淀能量，都不是挑战者短期内能比的。尽管联想、娃哈哈，甚至还有一些其他的企业，很可能在现实的经营体量方面能超过现在的茅台、五粮液、洋河和汾酒。但这些领导者所形成的品牌能量是不可以用投入来衡量的。因为中国白酒的代名词就是它们。
但是，白酒产业整合重构期内的竞争，一定分成两个层面：一个层面是领导者发起的清理门户式的战略性竞争，主要是与市场追随者竞争，与市场补缺者竞合；另一个层面是追随者受到领导者战略性进攻之后，市场追随者会向市场补缺者发起进攻。值得提醒的是，市场追随者是这一轮整合重构期的夹心饼干，会面临非常大的竞争压力。
这种竞争的一般规律是，市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让部分市场份额。这些都为追随者提供了若干机会。
这些企业积极的选择是：一方面将自己的主导市场建设为战略性区域市场，即建设成拥有竞争优势并支持自己长远生存和发展的市场；另一方面，在和自己的主导市场具有相同形态的市场，进行理性的、循序渐进的市场拓展。事实上，口子、景芝以及泰山基本上就是使用这种策略。
追随者并非对领先者亦步亦趋，而是创造性追随。比如在产品差异化上、市场操作特色上，简单地模仿绝对不是明智的选择。
追随者必须清醒地认识自己的产品结构，明确自己的产品重心所在，并围绕产品重心强化自己的优势。以口子酒为例，口子酒应该继续强化自身已经形成的产品优势，在年份酒品系上持续构建自身的比较竞争优势，同时学习泸州老窖的国窖战略，逆势推出高端白酒品牌，如果能够持续推广成功，那么口子酒的身份就不再是追随者，就是挑战者了。
说到这里，我们也应该说说西凤酒、西凤作为白酒行业的老牌四大名酒之一，尽管2013年也实现了近50亿元的销售规模，但我们还是替西凤酒捏着一把汗，因为西凤酒当前在行业中的地位很尴尬。西凤就目前的体量和产业背景也难以定位为挑战者。如果说是市场追随者，也会让西凤感到非常没面子，毕竟这是家具有中国白酒贵族血统的企业。那么，西凤究竟该如何面对这一轮产业整合重构期的发展定位呢？这种定位的价值与意义在于，西凤必须在未来2～3年内实现行业地位和行业市场份额的绝对进步，否则，西凤成为领导者只能是一种梦想。
这不是危言耸听，在我们服务仰韶酒业的时候已经得到了验证。假如时光可以倒流，如果之前作为董事长的侯建光先生不具备战略预见性的眼光，不是对仰韶拥有深厚感情且具有历史使命感，也就没有今天彩陶坊的出现。没有彩陶坊的仰韶酒业会是什么样？没人能想象出来。但有了彩陶坊的仰韶酒业已经成为豫酒的领导者，也具备了在整合重构期发起战略进攻的条件。
让我们最为担心的不是西凤酒眼前的销售规模，而是西凤在凤香经典方面的表现确实不敢苟同。因为对于西凤而言，凤香经典不是一个简单的品系，而是企业的全部。
如果“三四律”的发生是必然的，常识就会告诉我们：追随者要么成为某些产品的局部市场领先者，要么就趁早变现退出。尽快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。第四节 补缺者，怎么办
往前推五年，别说中等规模企业，就是小企业，你建议它安于市场补缺者，都可能会愤愤不平。但到了今天，对许多中小企业来说，能够成为有效的市场补缺者都是一种幸运。
由于中国市场非常之大，白酒又是广泛的消费品，因此市场补缺者的空间仍然是很大的。甚至如果企业策略得当，通过集腋成裘仍然可以获得不小的市场规模。
另外，我们认为对许多中小企业来说，重新构建领导班子也是一件不得不做的事情。市场环境变化太大，那些从创业干到现在的高级管理人员想继续驾驭企业实在太难了。企业能够生存到现在，说明拥有一定数量的、稳固的市场基础，通过转换营销思路，企业仍然具有增长余地。观察一下就可以发现，只要是重组高层管理班子的企业，近几年经营情况都还可以，恰恰是那些仍然由老面孔管理的企业处境较差。经营白酒企业那么多年，原有的领导者不可能看不透市场，拿不出措施，但由于顾虑重重和力不从心，推进起来十分困难。这也是一个经验曲线。
关于补缺者，绝大多数是地产白酒，袖珍型企业。我们在这本书里不仅给出了很多种路径，而且还为企业远见了未来。因为任何一个产业发展到最后，只有两类企业会成功，一类是作为领导者的领袖型企业，另一类是作为补缺者的袖珍型企业。第三章Chapter 3白酒企业的重构期第一节 什么是白酒企业重构一、重构的内涵
重构本身是一个计算机术语，即整理、纠偏、改进和完善。我们这里借用这个术语，是为了准确表达我们对白酒产业和企业重构期的思想。
面对行业增长的暂时乏力和驱动力的丧失，面对企业由过去的“快速增长”、“容易增长”转变为当前的“低速增长”、“艰难增长”，甚至是“不增长”和业绩滑坡的现实，我们认为：重构的本质就是应变，就是根据变化对目标的再确定，根据目标对资源的再配置。从而实现‘重构式增长’，进而实现逆势增长。二、为什么重构
要想回答这个问题，我们必须先回答另外一个问题。就是现在和未来，消费者为什么喝酒？谁喝酒？怎样喝酒？哪种饮用方式是主流的消费形式？
以上的问题，是白酒产业发展进入重构期的标志性问题。因为产业发展周期更替的内在动力和决定性因素是消费需求。因此，回答了这些问题，不仅能够理解重构本身的含义，更容易理解为什么重构。三、如何通过重构的定义准确认知产业周期与企业变革（1）重构是系统的而非局部的，是根本的而非浅层次的。（2）重构的不仅是产品的价格、市场的格局、营销的方式这些显性的层面，也包含白酒存在的逻辑和饮酒本质、增长的动力等这些深层次的命题。（3）重构并非是衰退，而是打破后新的增长方向和增长方式的确定。（4）重构意味着新的机会，比如从整体机会走向局部机会，从显性机会走向隐性机会。我们一直有一个观点，就是“再肥的草地上也都会有瘦马”。
任何时候、任何产业都不会给各个企业平均成长的机会。我们20多年的企业实践和研究表明，产业机会非常好的时候也有倒闭的企业，同样产业机会非常差的时候，也有非常好的企业。正如刚刚过去的白酒黄金十年一样，同样经过了产业的黄金十年，我们走过来才发现，黄金十年里仍然有很多曾经辉煌的企业消失在我们的视野中，成了我们的回忆。也有很多名不见经传的企业，在黄金十年中成为传奇。更有不仅成了传奇，更成了经典的洋河酒厂、更成为中国酒魂的汾酒、更成为群狼共舞的郎酒。（5）重构要求精细化运作，重视微利和竞争性增长。这是白酒企业必须面对和欣然接受的现实。这么说是因为白酒企业在过去的十年里赚足了钱。从暴利到微利对于企业而言，不仅需要勇气，更需要智慧。（6）重构期内，对于企业而言要在强化渠道推广的同时重视消费者沟通，给消费者一个购买的理由而不是找到自己卖出去的理由。我们必须承认，过去我们的白酒企业不仅忽略了消费者的培养与教育，更忽略的消费者本身的价值，顾客成了白酒企业的奴隶。依据是白酒企业没有给消费者一个消费的理由，只是在王婆卖瓜，也是自恋狂。（7）根据地市场成为所有企业生存与发展的根本。对于二三线白酒企业而言，重构期内没有根据地就没有立足之地，有了根据地就有了成为本地茅台的可能。对于一线白酒企业而言，要想成就霸主地位，必须借助根据地市场战略完成门户清理与梦想大业。不仅是白酒产业与企业，方便面、啤酒、家电、服装等诸多产业的发展也证明，产业进入寡头时代就是通过根据地市场战略以匍匐前进的方式实现的。（8）重构期内，营收远比成本重要，物美远比价廉重要。对于白酒企业而言，必须深刻理解这句话的含义，因为这决定了企业的前途和命运。我们必须明白在重构期内，只有那些顺应形势，善于把握机遇，有雄心、有目标和有行动力、不甘于平庸、奉行开放理念、敢于动作以及敢于打破旧秩序的企业才能成就传奇！第二节 如何认识重构期的机会
从产业生命周期理论的角度看，数千年的白酒产业经过最近十多年的发展，产业规模、产业竞争格局基本成型，白酒产业的确进入了产业发展的重构期，主要体现在以下几个方面：一、产业增长的机会
白酒产业经过长达十余年的快速增长，产业规模和消费量完成了基本的平衡，可以看出这十余年白酒产业的增长主要体现在结构性增长上，因为全国吨酒售价在近十年内实现了倍增。一线名酒的吨酒售价实现了3～5倍的结构性增长。
2007～2011年，白酒产业竞争格局发生了根本性变化，形成了中国白酒产业的竞争格局，产业集中度大幅提升，白酒产业基本进入了一线名酒的垄断时期。百亿企业阵营主导着白酒产业的竞争态势，一线名酒进入品牌竞争时代。与此同时，诸如西凤、口子窖、迎驾、枝江等二线白酒企业实现了区域强势品牌的地位并形成了30亿以上的企业规模，但二线白酒企业的全国化战略推进艰难。
地产白酒崛起也是这个时期的产业特点，由于白酒消费理性以及巨大的产业增长带来的机遇，三线地产白酒开始复苏并开始加入市场争夺战，形成一批1亿～5亿元规模的地产白酒企业。这些企业利用天时、地利、人和的优势，在解决了基本的生存问题之后，思考走出去的战略，竞争从“龙虎斗”转向了新一轮的“龙蛇战”。另外，一线名酒为了巩固市场地位，不断地实施产品和渠道下沉策略。以泸州老窖头曲为代表的一线名酒，仅在头曲一款产品上就制定了百亿战略。还有诸如郎酒的群郎以及洋河的贵宾、大曲系列，都开始进军县级市场。
可以肯定地说，未来白酒产业的增长机会主要表现在以下几个方面：
一是个性化定制白酒的产业机会。受白酒消费者地域文化、品牌文化、口感、度数、香型等因素的影响，白酒消费的个性化程度会逐步提高，个性化定制白酒的产业和市场机会明显；酒逢盛世，除了饮用之外，盛世藏酒也是一个主流的消费形式；二是区域性产业机会明显。受中国市场完全市场化进程的影响，南北方文化交流频繁，以长三角和珠三角为代表的区域性消费机会明显，尤其是一线城市的白酒消费增长明显。二、产业竞争格局机会
白酒产业长达十余年快速增长，这种增长带来的最大成果就是产业竞争格局的形成。百亿企业进入了俱乐部时代，这种俱乐部的门槛会逐步提高，基本阻止了新入者的可能性。
因此，白酒产业的竞争重构就是白酒产业竞争从品牌、市场、产品的竞争转向资本竞争，主要表现为以下两个方面：第一，白酒产业竞争进入战略决定格局的时代。没有足以决定自身企业产业地位的战略，都难以称得上是竞争战略，也无法上升到产业竞争战略的层面。当前，进军一线白酒阵营的战略首先是全国化战略，实现这种战略需要企业有强大的核心竞争力作支撑。
笔者近期参加了国内高端地产集团星河湾集团的星河湾老酒品鉴会，星河湾酒业以32万吨20年以上的老原酒为核心竞争力切入白酒市场，无疑是向中国白酒产业投了一颗原子弹。如果星河湾酒业能在资本方面做出战略规划，创新营销模式，星河湾酒业成为中国白酒百亿俱乐部一员的可能性还是非常大的。第二，白酒产业竞争进入资本决定地位的时代。从产业生命周期看，任何一个产业进入成熟期，产业集中度都会大于60％。这个时候，新进入者的机会较少，同时竞争格局被打破的可能性也非常小，产业格局只能在俱乐部内部实现。这个时候考验的是成员的战略掌控能力，只要巨头们能够不出现明显战略失误，就能够守住自己的产业地位。
从汽车、家电以及食品产业看，这个时期要打破竞争格局，只能靠资本的力量。对于目前的白酒产业而言，一方面外资进入中国白酒产业，诸如殴帝吉亚等国外资本开始控股或者收购白酒企业；另一方面，诸如联想集团、星河湾集团这样资本型企业战略性地进军白酒产业。这些资本型企业的进入，一定会推动白酒产业竞争进入到资本竞争的重构时代。三、市场运营的营销机会
在产业大环境下，白酒企业的市场也要根据产业的发展进入新的运营轨道，这也正是诸多白酒企业市场战略迷茫的主要原因。当然，很多白酒企业忽略了产业发展重构的大趋势，因为没有系统的市场体系，还是停留在产业重构前的思维上，看到的只是表面上的白酒市场资源碎片化。可以肯定地说，市场多元化带来的营销资源碎片化只是一种表面现象，但这也是市场营销变革的前提。
产业整合重构期的大背景下，营销与市场机会的匹配是企业营销战略的关键节点，必须做好两个方面的工作：1．回归市场消费的原点，重塑消费体系
中国营销用三十年的时间走完了西方营销100年的历程。我们的营销变革令很多西方研究营销的学者咂舌。但不得不承认，我们的营销还仍然处在“销”的阶段，远远没有达到“营”的境界。我们的营销，尤其是白酒营销，是在需求与供给反落差的环境下实施的。现在，没有“营”就没有“销”的时代已经到来，也就是我们通常说的顾客时代的到来。从“销”的角度看，我们的营销可以得满分了，但从“营”的角度看，我们的营销还没有及格。
万变不离其宗。我们必须回到消费的原点，立足企业公众形象、品牌号召力、产品吸引力实施消费体系再造，例如从企业公众形象的角度塑造企业的公众形象力。任何一个产业的成熟，都会让企业公众形象成为企业品牌形象的重要载体，这也是诸多企业开始注重企业形象打造的根本原因。让自己的企业成为“花园式”、“生态式”、“景区式”的工厂，这本身就是品牌的内在表现，同时将企业建成自身的文化庄园也是品牌灵魂的载体。
立足消费原点打造企业的品牌，要求企业转变品牌塑造的路径，即过去的品牌打造是企业闭门造车式地挖品牌及产品的卖点，现在要求企业必须放弃卖点找买点，而买点的挖掘就必须要求企业走出去，站在消费者的角度考虑品牌诉求，避开一些盲目的、对消费者毫无打动的、说教式的、王婆卖瓜式的品牌推广行为。
产品吸引力的本质就是企业产品诉求的差异化程度，也就是品类能力。产品的品类能力来自于消费者的心智，而不是企业的概念能力。企业自身挖掘的、生硬的、深奥的所谓品类难以让消费者动心。因为消费者接受一个产品诉求，或者因为产品诉求购买某件商品，尤其是快速消费品，一般不会超过20秒钟。而一个商品从文字语言的角度打动消费者，也不会超过10秒钟。因为信息爆炸的时代，消费者除了对外界信息麻木以外，还不喜欢填鸭式的品牌与产品信息。2．回归市场运营的原点，重塑营销体系
过去的营销是在需求相对旺盛，供给不饱和的状态下进行的；现在的营销是在需求相对疲惫，供给大于需求的状态下进行的，过去的营销是散枪打鸟，现在的营销必须精确射击。
市场竞争加剧，白酒营销手段多元化、渠道多元化，传统白酒销售的主渠道，如酒店、烟酒店，已经被团购、后备箱以及电子商务分割，一对一营销、跨界营销或者顾客数据库营销也成为大多数白酒企业津津乐道的营销盛典。
但产业发展周期的重构下，一定会形成白酒产业新的营销体系。这种营销体系的形成需要企业回归市场运营的原点，以市场化为营销的起点，最大化地满足消费需求。就像我们近期说的后备箱工程一样，大家找门路、找关系卖酒这种非市场化的营销手段也会逐步淡出市场，取而代之的是所谓的会员营销。很多企业投入巨资建造豪门会所，以转变之前赤裸裸的感情和利益关系，让白酒的营销更市场化一些。但会员制的会所营销仍然是一种非主流的营销手段，也仅仅是一种推广手段，并非营销的全部。
产业发展进入重构期，产业的要素会随着产业周期的变化而变化，而营销又是企业顺利走过产业重构期的承载，这就要求企业根据产业发展周期的产业特征、市场特征，结合自身的发展定位，从产品体系、市场体系方面梳理出适合自身下一步发展的营销体系。第三节 经营理念与战略的转变
变与不变，需要一切从自身的实际情况出发，而非盲从。这里，我们从重构期的经营理念和发展战略方面提出一些思路，让大家思考：一、重构期企业四大不变的经营理念1．坚持品质至上的理念不会变
从品质的角度，我们提醒企业一定要明白消费者是有品质辨别能力的，希望有些抱着侥幸心理，把消费者当傻瓜的企业从梦中醒来。
我们20多年的实践和研究证明了两个问题，一个是技术专家的质量观和消费者的质量观存在明显的不对称。原因是技术专家的质量观是专业的，是从科学的角度定义的。比如什么年份的基酒，什么年份的调味酒等。而消费者是从消费舒适度的角度评判的。也就是酒好和好酒的评判标准差别是存在本质差异的。我们经常会和一些技术专家或者技术高手争论这个问题，因为从企业经营和市场营销的角度，我们更尊重消费者的评判，我们也会经常鼓励企业在新产品上市前，进行的专项的消费研究，也就是业界说的破坏性实验。
著名白酒专家、酒坛泰斗梁邦昌先生让我们的白酒企业最大的收益有两个，一个是年逾古稀仍然为了行业与企业的质量提升，四处奔波传道授业。更难能可贵的是，老人家只要听到企业提出质量方面的需求，不分大小企业一视同仁。另一个是最近几年，老人家一直致力于中国舒适型白酒的潜心研究。他经常说，我们的白酒要想有更好的发展，不仅要做到酒好喝，更要做到好受。因此，好喝更好受就成了老人矢志不渝的追求。2．长期塑造品牌的做法不会变
白酒的本质是文化。而承载企业文化的载体是品牌。品牌会成为一个企业或者一个商品的本质，尤其是社会文化生活丰富之后，商品的核心价值，或者说商品同质化严重，只有品牌可以让企业做到差异化。也只有品牌可以让企业做成百年老店。3．白酒产业渐进式、缓慢向名优企业和名优品牌集中的趋势不会变
这是所有产业发展的必然趋势，而完成这种趋势的只有一个主线就是产业集中度。4．“喝少一点，喝好一点”，即趋优的健康消费理念不会变
随着社会物质和文化生活的提升，对于企业而言，根本不用担心消费者的购买力，因为消费者的购买力远远超出企业的想象力。关键
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