作者：谢小彬 张晓辉 主编
出版社：中国人民大学出版社
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TWI工作关系(JR)学员练习手册(国家中小企业银河培训工程 全国中小企业经理人证书考试 推荐教材；中国中小企业国际合作协会TWI-MTP推进办公室 指定教材)试读：
题词
TWI和MTP培训教程从1998年起由中国企业联合会引入中国，十几年来收到很好效果，培训出很多优秀的企业实用人才。这两套教材的最大特点是坚持科学管理和注重发挥人的积极性和创造性。我国企业管理现代化水平随着30多年的改革开放有了很大提高，但在经济全球化的时代，不断学习国外先进经验仍是十分必要的，希望TWI和MTP培训教程的公开出版发行，能为我国培训出更多优秀企业管理实用人才发挥作用。
总序
改革开放以来，我国中小企业发展迅猛，在繁荣经济、推动创新、扩大出口、吸纳就业等方面的贡献日益突出。目前，中小企业占全部企业总数的99%，创造的最终产品和服务价值约占国内生产总值的60%、上缴税收的50%，提供了80% 左右的城镇就业岗位，正逐步成为推动中国经济社会发展的中坚力量。
党中央、国务院高度重视并把促进中小企业持续、健康发展作为我国的一项长期战略。为应对国际金融危机，国家采取了“保增长、扩内需、调结构、惠民生”的一揽子计划，在各项扶持政策措施的推动下，我国中小企业经受住了考验，开始由回升向好逐渐转向平稳较快发展，活力不断增强，经营状况明显好转。但同时也应该看到，我国中小企业发展面临的困难和不确定因素仍然很多。国际金融危机的深层次影响还没有完全消除，资源、环境及国内外市场竞争日趋激烈，技术进步和产业升级对中小企业科技创新提出了更高的要求。深入实施可持续发展战略，推动中小企业健康成长，提升中小企业经营管理者整体素质，提高中小企业市场竞争力，是我们新时期面临的重要课题。
加快中小企业人才培养和队伍建设，以教育提升中小企业从业人员的整体素质，是中小企业持续、健康发展的治本之策。为此，国家发展和改革委员会、工业和信息化部自 2003 年起开始实施国家中小企业银河培训工程（以下简称银河培训工程），2009 年国务院出台了《关于进一步促进中小企业发展的若干意见》（国发〔2009〕36 号），加大对各类中小企业人员的分层、分类培训。几年来，中央财政累计投入近1.8亿元，共完成30 多万人次的免费集中培训、近50 万人次的远程网络培训和110 万人次的信息化培训，并带动各地投入专项资金，支持了约600 万人次的培训。银河培训工程被中共中央组织部纳入《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020 年）》，成为中小企业人员素质提升的重要途径。
工业和信息化部中小企业发展促进中心（以下简称中小企业中心）是工业和信息化部专门从事中小企业服务工作的直属单位，自2003 年起承担了银河培训工程任务。几年来，中小企业中心不断创新培训模式，开展了中国中小企业竞争力讲堂、中国中小企业大讲堂、中国中小企业竞争力工程、中国中小企业健康成长计划等系列培训活动，免费为广大中小企业和地方经济建设提供智力服务和人才支持。截至2010 年12 月，在全国百余个城市举办了千余期各类培训班，培训了数万名中小企业经营管理者和专业技术人员，帮助中小企业提升竞争力。
在此基础上，中小企业中心联合全国高等教育自学考试指导委员会、教育部考试中心和中国中小企业国际合作协会，经过三年的充分调研和科学论证，决定在全国共同推出高等教育自学考试中小企业经营管理专业和中小企业经理人证书考试项目，借助国内知名院校专家、学者的智力优势，通过公正的国家权威考试，藉由政府的社会公信力，以直接和间接两种方式推动我国中小企业产业调整、管理升级与核心竞争力的形成，并为长期以来备受困扰的中小企业培训市场带来了一缕春风，其推出与发展必将对我国中小企业管理培训健康、快速、有序发展起到不可估量的作用。
课程规划和教材建设是证书考试项目的生命力。为此，中小企业中心组织业内专家、学者借鉴国外相关学科建设的经验和方法，首创一套经营管理组合课程，并以我国中小企业发展现状、阶段特征及其经营管理者的切实需求为基准编写了这套教材。本套教材实用性强，适用面广，涵盖了中小企业管理诸多方面。无论是处于创业、成长、成熟等不同阶段的中小企业经理人，还是处在不同管理岗位的中小企业经营管理者，都能通过本套教材全面系统地学习、掌握现代中小企业经营管理的基础知识和基本技能，具备管理不同发展阶段企业的能力和素质。“企业靠管理，管理要人才，人才在培养。”在当今经济全球一体化进程中，加强中小企业人才队伍建设，实施人才强企战略，努力提高经营管理者素质，强化和提升中小企业的“造血功能”和竞争能力，是大势所趋。可以说，在21 世纪的今天，管理者的素质将决定中小企业的竞争力。本套教材的推出，可谓适逢其时，不但充分发挥了政府公共财政的引导作用，而且为将来形成科学的培训服务体系打下了坚实的基础。
2011 年是“十二五”规划实施的开局之年，我国中小企业发展正处在转型升级的关键时期，也必将会进入一个快速发展的新阶段。在此，我谨向本套教材的作者、编者、组织者和所有参与国家中小企业教育培训工作的同志们致以诚挚的感谢，并希望本套教材在国家中小企业教育培训工作中发挥有益的作用，为新时期中小企业持续健康发展提供强有力的人才保障和智力支撑。2011年5月
Ⅰ绪言
现代技术的进步以及产业界日新月异的变化，给各行各业均带来巨大的影响和挑战。
作为现场主管，为了应对持续的变化和挑战，顺利完成自己的工作任务，就要不断地学习掌握新的知识和技能，要勇于变革与创新，走在时代变化之前列。
越是处在这样激烈变革的时代，现场主管就越有必要系统学习掌握TWI训练的基础技能，因为它是现场管理的基本原理原则和技法。
一切进步都是建立在熟练掌握基本原理原则基础之上的，正因为是在变化激烈的现在，我们才更有充分的理由强调，现场主管必须完全掌握TWI。
TWI—JR（工作关系）是在1950年被导入日本并迅速普及活用于日本产业界，很快取得巨大成果，它的科学有效性已经被众多企业的实践所证明。
各位主管，要协调与上司、同事及部属之间的人际关系；要预防职场上的问题发生；当问题已经发生时，要迅速、圆满地解决它；等等。其实，当你确实掌握了TWI—JR（工作关系）的待人的技能，并把它付诸实践时，就能够建立良好的职场人际关系，部属的工作积极性也会大大提高。
过去人们常说，“事业即人”，现场主管要起模范带头作用，让职场上充满自我启发、相互启发的风气，这也是大家的重要任务之一。
努力学习本手册，让TWI在你的职场上结出硕果吧！
Ⅱ什么是TWI
TWI是第二次世界大战时，由美国军方的技术人员开发并普及的一种训练方式。自第二次世界大战后导入日本以来至今为止，除广泛应用于生产部门及服务部门以外，也被活用于各行各业的职场，且均取得了巨大的成果。
这种训练的基本理念是：
①尊重人性，即承认世间的每一个人都有存在的价值和尊严。
②用科学的方法，也就是要消除作业（业务）上的不合理、浪费及不均衡。
另外，TWI的基础训练（10小时训练）的特征是：
①定型化，标准化。
②通过讨论与实际练习来进行。
③与知识相比更重视技能，即相较于应知更重视应会。
④浅显易懂，有速效性。
TWI来自于下面英文单词的字头。
T：Training（训练）
W：Within（内的）
I：Industry（企业）
Ⅲ职场上常见的问题
职场上的问题是指主管必须要想些办法去解决的事，一旦放任不管就会给工作带来一些不利影响。
实际上，无论哪里的职场都存在着很多给品质（包括工作的质量）、生产（生产量、业务量等）、生产费用（经费、成本等）、安全（事故、灾害等）带来不利影响的问题。
不过，你有没有听说过“在我的地盘上没有问题，一切都非常顺利”等类似的话呢？事实上必须要意识到：说“没有问题”这种话本身就是大问题。“熟视无睹”是指，如果没有问题意识，即使是问题就在眼前也会被忽视，而不会采取任何措施。最后，就会对业务的完成带来重大不利影响。
问题意识就是把问题当作问题来认真对待的姿态。
在正确掌握目标及现状的基础上，通过否定现状的思维方式来培养问题意识，就会对问题变得敏感起来。
如果是带着问题意识去正视职场，不仅对现在正面临的问题以及以前曾面对过的问题，就是对将来可能要面临的问题，也都容易觉察到了。
下面列出一些职场上的常见问题，请对照自己的职场，将这些问题中与你的职场相符合的问题项，用“○”做个记号。另外，如果你的职场还有其他问题，请另写出来。
①对工作没有积极性。
②不遵守职场的规则。
③无故缺勤或经常迟到。
④经常打私人电话，无故离席或离岗。
⑤不遵从上司的指示。
⑥缺乏与同事之间的合作。
⑦与年长者及年轻人之间的关系不好。
⑧职场的礼节差（与上司、前辈的讲话方式等）。
⑨老是愤愤不平、发牢骚。
⑩稍有不顺的事情，马上就要求换工作。
⑪职场全体人员士气低落。
接下来，进一步深入下去，就这些问题的起因，请试着思考一下。
在之前已做了“○”记号的问题（以及另外写出来的问题）之中，你们的部属（员工）没有干劲、不想工作、不和谐（干劲的低落或不满）之类的事情，是否会成为出现这些问题的原因呢？如果是，请用“◎”做记号。带有“◎”记号的问题一定相当多吧。
在这种情况下，如果运用“工作关系”中的方法，对这些问题进行处理，其中大部分问题应该是能够消除的。像这样把问题界定出来，是发现培训需求的有效手段。
对于目前在职的员工，不仅在发生实际问题时，就是在下述的情况下，也有必要对其进行培训。
a.晋级、调换岗位等职务发生变更时。
b.工作的方法（手段、程序、材料）发生变更时。
c.生产或业务计划发生变更时。
d.打算彻底贯彻安全作业时。
另外，对于新员工，因为他们刚走上工作岗位，在大多数的情况下，当然有必要对其进行培训。
Ⅳ主管必备的五个条件
1.什么是主管TWI所说的主管，不仅指的是职务分工制度上的组长、班长等人，也指在现场上实际管理着一些部属（员工），以及那些指挥或指导他人工作的人。2.主管必备的五个条件
主管的主要责任就是要解决自己所负责的现场的问题，使工作能够顺利、确实地向前推进，取得进展，而要完成这些任务，根据经验，需要具备下面五个条件：
⑴工作的知识
这是关于每一位主管的职务或岗位所特有的知识，是为了能正确地完成任务所必备的知识。例如，在生产方面及服务方面，为了能准确地使用及执行作业标准、设备、材料、销售方法、客户接待方法等所必备的知识。
因为我们处在瞬息万变的技术革新时代，即便是做固定的工作，也要每天学习新的知识，并不断地累积，这是很重要的。另外，在开始新的工作，制造、销售新产品时，理所当然必须掌握新的工作知识。
⑵职责的知识
这是作为主管所必备的有关责任与权限的知识，是为了按公司的方针、用工制度、作业基准、安全规则、岗位分工制度、业务计划、劳动合同等进行工作的知识。
这种职责知识，因公司、职场而各不相同，所以与此相关的知识，当然包括那些不同之处。
只要我们在职场工作，就必须按照职场的规定来尽职尽责。因此，就有必要充分理解自己承担的职责及相应的权限。
⑶指导的技能
这是通过充分地培训员工，使其能出色工作的技能。
一旦掌握了这种技能，就会明显缩短从新手到成手的培训时间，并且还会大大降低以往新手到成手过程所产生的浪费、不良品及返修品，减少安全事故，减少工具、设备的损坏和客户的投诉等。
无论主管掌握了多少工作知识和技能，如果没有好的指导技能，也很难把它很好地传授给他人。另外，无论你怎样热心地教，只要对方还是没能掌握正确的作业方法，那也必须重新去指导。
⑷改善的技能
这是通过细分作业内容进行研究，或是使作业变得简单，或是决定合适的作业顺序，或是把作业进行组合等的技能。
一旦具备了这种技能，就能比现在更有效地利用材料、机器、设备及劳动力了。
⑸待人的技能
这是一种有助于协调人与人之间的关系，使部属乐意同心协力配合主管工作的技能。
如果主管每天都使用这种技能，就能协调与部属的关系，预防职场上人际关系纠纷的发生；而且，即使发生了纠纷也能很好地处理。这是一种能够了解个人，充分考虑情景，与部属一起心情愉快地工作的技能。
在职场上被称为主管的人，多数的情况下，是有几名部属的。当安排这些部属工作的时候，只有当主管想让部属做的工作，在想让部属做的时候，用想让部属做的方法，在部属不是勉勉强强而是乐意去做的情况下，才能够有效地完全尽到一个主管的职责。
那么，怎样做才能得到部属的配合呢?如果平时能充分地关注部属的身体状况、情绪状态、工作情况等，一旦发现了异常，或是提醒他注意，或是帮助他，就有可能得到部属的配合了。
这时就要使用被称为预防药、预防措施的“建立良好人际关系的基本要诀”，来防止问题的发生，或者即使问题已经发生了，也不要让它变大。
但即使是使用了基本要诀来预防问题的发生，在有人的地方没有问题也是不可能的。
一旦问题发生就要使用“工作现场问题的解决方法”的4阶段法来处理问题。
关于“工作关系”的具体内容，都汇总在一张卡片（见后文插页所示）的正反面上了。
Ⅴ“工作关系”卡片的说明
下面按顺序来说明“工作关系”卡片的正反两面，以及与此相关的内容。1.什么是问题“问题”是指，主管必须要采取某些措施的事。但这里所说的问题是指，各位主管在人际关系方面，如果不采取某些措施的话，就会给生产（也可以认为是带有事务、营销含义的业务或工作）带来某些不良影响的事。
主管经常留意自己职场的问题，“这样下去可不行”的感觉就是问题意识。越早地意识到问题，就越容易解决问题。
经营学者德鲁克说：“被没有问题意识的员工所占领的公司，必将灭亡。”
主管应尽早发现职场的问题，把它消灭在萌芽状态。2.问题的发生类型及对问题状态的把握
问题的发生类型，是由各位主管何时去应对它，以及那个时候的状况来决定的。
它有4种类型，如果充分理解了这些类型，各位主管就能明白早期发现职场问题的重要性，也可以将其作为自己反省的线索。
第1种类型“预想到的”问题
这是指虽然目前问题还没有发生，但是根据以往的经验可以预想得到，如果放任不管的话就会产生问题，因而事先要采取措施的状态。
例如，要下达让A部属从下个月末开始长期出差的命令，预想到他可能会发牢骚不答应，那么，就应该事先与其沟通采取措施。
第2种类型“感觉到的”问题
这是指当各位主管在观察部属情况的时候，注意到平时精力充沛的人突然变得无精打采了，好像有什么心事，或是以前一次都没有迟到、缺勤的人突然有一、两次开始迟到了等，当感觉到有些不大对劲的时候，把它作为问题进行处理的状态。
优秀的主管在问题变大、变得明显之前，就开始着手处理它了。
第3种类型“找上门来的”问题
这是指各位主管不经意的时候，或者即使是注意到了，还没有采取任何措施的时候，有来自部属或是其他人的某些苦衷、要求等的报告，于是将这些作为问题进行应对处理的状态。
例如，当部属要求“我不喜欢这个工作，给我换个别的工作”的时候，或是收到来自客户的电话“你那儿的A太过分了，想些办法吧”的时候，作为问题进行处理的状态。
第4种类型“跳进去的”问题
这是指某位主管的部属已经无故缺勤一周了，或是工作经常出错（比如有规定要戴安全帽，但是不去戴它等），这时主管认为必须得采取些措施了，在不得不跳进去解决的状态下，作为问题进行应对处理的状态。
以上的4种类型如图所示。
如上所述，问题的发生有4种类型，在“预想到的”及“感觉到的”的状态时，基本要诀对预防问题及早期处理问题是有很大帮助的。
另外，这种基本要诀对于“找上门来的”及“跳进去的”的状态也有帮助。但是，与“预想到的”及“感觉到的”的状态相比，问题的复杂程度相差悬殊。
所以，职场的问题应该尽可能在“预想到的”及“感觉到的”的状态下发现并处理。3.建立良好人际关系的基本要诀
如果平时在职场上使用了这种基本要诀，那么问题就不易发生，或在问题变大之前就被解决了。即它有助于对问题防患于未然，或防止问题扩大。这种基本要诀的根本出发点就是：“想让别人为自己做些什么，那就应先为别人去做一些事。”
⑴要告诉部属工作情形如何
这是指，各位主管要经常关心部属所做的工作，做得好的地方要表扬，做得不好的地方要提醒他注意。如果主管关注部属的工作方法，那么部属对那个工作就更加有干劲。这个项目中有2个细目。一个是“明确部属应如何去做”。这是指，为了评价部属工作情况的好坏，对于那项工作，主管必须明确部属应如何去做。另一个是“指导部属如何做得更好”。这是指，当部属所做的工作没有顺利地进行时，绝对不要发牢骚，而应该这样亲切地教给他说：“这里，如果是这么做会不会更好?”
⑵表现好时要及时表扬
这是指，当各位主管在巡视部属工作的时候，如果觉得部属做得很好，那么就请用某种形式来表扬他。尽管仅仅是一句表扬的话，但部属可能觉得自己的工作被认可而非常感动。这个项目里也有2个细目。一个是“注意发现与平时不同的出色表现”。这是指，当部属有与平时不同的出色表现时，如果对此给予表扬，那么对方会维持这种状态，也会为了取得更加出色的成绩而努力。另一个是“应能趁热打铁激励部属继续努力”。这是指，如果时机恰当，在部属没有泄气之前马上给予表扬，就会有效果。
⑶对部属有影响的变动要事先通知
这是指，由于人都有想让至今为止的状态就这样持续下去的心理，所以如果这种状态有变动时能预先告知部属，部属就会理解并给予配合。这一项目中也有2个细目。一个是“应该尽量说明变动的原因”。这是指，如果说明变动的理由，部属很快就会理解此事。另一个是“设法使部属接受变动”。这是指，在这个时候，即使是多花一点时间，也要好好地商谈。如果能使部属理解变动的必要性，那么部属就会发自内心地配合主管。
⑷充分发挥部属的能力
谁都希望有机会能充分发挥自己的能力。如果是在能接近100%发挥自己能力的状态下，那么无论遇到多大的困难，都会有想要克服它的心情。在这个项目中也有2个细目。一个是“积极挖掘部属的潜在能力”。这是指，应该给部属的潜在技能以充分活用的机会，那么从他的兴趣、娱乐、拿手的技巧等当中，有可能发现令人震惊的才能。另一个是“绝不妨碍部属的发展前途”。这是指，主管由于自己本身的关系，虽说是很器重、很得力的部属，也不应该阻碍他的发展前途。
当各位主管遇到问题的时候，如果能按这4个阶段去进行思考或行动的话，就能准确而有条不紊地处理问题了。“决定目的”
如果各位主管捕捉到问题，最初必须决定目的，即决定想通过问题的解决而获得什么样的结果，或怎么做才能达到不用担心的状态。没有目标的行动容易招致极其危险的结果。决定正确的目的是非常重要的。关于这种目的的决定方法，之后会详细地进行说明。
最后是“必须尊重部属的个人差异，设身处地为部属考虑”。这是指，站在尊重部属人格的根本出发点之上，充分理解每一个部属的过去，以及在条件各异的现实中生存的他或她，包括每一天的身心变化等，按照“十人十个样”去对待部属是极其重要的。
请不要看卡片，说出卡片上的4个基本要诀。
提问：
·如果平常活用基本要诀的话，会有什么好处呢？
·最近你使用过基本要诀吗？是哪一条？
·现在你认为有能够使用的基本要诀吗？是哪一条？4.工作现场问题的解决方法的4阶段法
第1阶段——掌握事实
在处理问题时，成为判断基础的就是事实。这个阶段如果能顺利进行，以下各阶段就会成功。掌握事实应该怎么做呢？
⑴调查了解迄今为止的全部事情经过
这是指主管将之作为问题进行应对之前的事情，是以与当事人相关联的记录类为中心的事实。经历等也是属于这个细目里的。
⑵有哪些规则及惯例
这是指，无论在哪个公司、工厂，大家都认为应该这么做或是必须这么做的事情，写到文件中的就是规则（例如:从业规则、由各职场所决定的规定等），惯例就是长期积累下来的习惯（例如：从业规则中虽没有明确记载，但开始工作前要做广播操）。不论哪个都是必须要遵守的，所以无论是遵守了还是违反了这些规则、惯例，都是作为措施基础的重要事实。
⑶与相关人员交谈
相关人员是指，与该问题有关系的所有的人。该问题的当事人是重要的关系人，其他的还有像家庭成员、同事、前辈等相关的人。
⑷了解其想法与心情
相关人员的想法与心情会成为解决问题的重要判断材料。掌握这些是非常困难的事情，但如果没有掌握，就无法掌握全部的事实经过。
这种情况下，那个人的感觉及想法，无论是正确的还是错误的，对那个人来说都是事实。这是必须要作为事实来考虑的。对于这种想法与心情的掌握方法，以后再详细地进行阐述。
⑸要掌握全部事实经过
这是第1阶段的任何一个细目都涉及的注意事项。如果不能毫无遗漏地掌握从事情的起因开始与过程相关的事实，就不能做出正确判断。
第2阶段——慎思决定
这是思考与判断阶段。应该怎么做呢？
⑴整理全部事实情况
这是指，通过与第1阶段所掌握的事实进行比较，考虑有无遗漏的、相矛盾的、重复的等，来进行整理。此外，也要考虑这个事实很重要，或者这个事实不太有价值等这类事情。
⑵分析事实的相互关系
这是指，对前面的细目所整理出来的事实，全部加以综合利用，对因果关系、相互关系做出判断。如果只使用一部分事实就下结论，就会得出错误的结果。
⑶考虑可能采取的措施
这是指，针对要处理的问题及根据所掌握的事实，考虑各种各样可以试试看的措施。此时，请尽可能多想出一些可能采取的措施。
⑷确认有关规定与方针
在诸位的公司、工厂或职场中，如果无视目前正被执行的惯例，以及那里所制定的方针，就无法采取措施。这个细目就是要考虑某个措施是否有实施的可能性。
⑸明确其对目的、本人、职场其他人、生产（工作）会有何种影响
这是指，针对前面细目中考虑的可能采取的措施，从这4个角度出发，通过价值判断来决定措施。这个时候，不是单纯的数字和符号的加减，而是必须要靠主管良好的常识与判断力来决定的。
⑹切记不可急于下结论
这是第2阶段的每一个细目都涉及的注意事项。判断的时候，速战速决可能是最理想的，话虽如此，但绝不要轻易地下结论。
第3阶段——采取措施
这是实施诸位所决定的措施的阶段。应该怎么做呢？
⑴是否应由自己来完成
这里指的是责任。若是诸位自己部属的问题，就应该去帮助，对于别人部属的事情，就不要说三道四。
⑵需要哪些人的协助
这里指的是能力。主管知晓自己力所能及的范围是非常重要的。如果认为对于实施某措施有必要，那么向各种人求助，对实施那项措施应该会更有效、更容易。
⑶是否要向上级报告
这里指的是权限。各位主管应该自己不断地去做上司委任的事情，但是没被委任的行动是不能有的。就是要考虑，这件事是否自己做就行，或是否应该附上自己的意见再拜托给上司，还是得到批准后再做等。
⑷注意采取措施的时机
这里指的是实施的时机。无论多好的措施，如果实施时机不恰当，效果就会非常小。相反，如果在恰到好处的时候实施，效果就会增大。
⑸不要推卸责任
这是第3阶段的每一个细目都涉及的注意事项。不要自己认为是不喜欢的任务就推给别人。正因为公司期待着诸位能够采取与主管职位相称的行动，所以诸位才能就任于目前的职位。因此你们不应该辜负这种信赖。
第4阶段——确认结果
在这个阶段，就是要弄清自己所采取的措施产生了怎样的结果，是否正在出现结果。诸位是否仅仅只是采取了措施就不管结果了呢?确认结果应该怎么做呢？
⑴何时确认
这里指的是确认时期。在各位主管所采取措施的最初可能出现结果的时候，要进行第一次的确认。
⑵要确认几次
这里指的是确认次数。对于各位主管已采取的措施，有必要持续检查确认若干次，直至能够判定对于该问题已完全没有必要再担心了为止。
⑶成果、工作态度、相互关系是否得到了改善
这里指的是，要确认工作成果、当事人及相关人员的态度、相互关系是否得到了改善。
⑷所采取的措施对生产（工作）是否有利
这是第4阶段各细目共同的注意事项。强调的是在确认自己所采取的措施的时候，对制造工厂来说，“生产”是第一位的，对办公室或服务部门来说，“业务成果”是第一位的，必须把它铭记在心上去确认结果。
是否达到了目的？
这里指的是最后的反省。对于没有达成最初所决定的目的的情况，不是因为目的不妥，就是因为措施不当，所以应该再次从头开始重新思考。
提问：
·请不要看卡片，说出从第1阶段到第4阶段的项目及细目。
·对于问题的处理，一般认为第1阶段是基础。
·那么至今为止有没有因为没有充分地掌握事实，而做了错误的判断导致失败的经验呢？5.决定目的的方法
1）一般认为，目的是指“所期待的结果”。那么决定目的的要领是，抓住问题的焦点，按相反方向去思考，大体上就能决定正确的目的了。（例如：如果因“A不听话”而烦恼，那么“使A听话”就是目的。）
2）尽量避免使用过于广泛的目的。（例如：碰到“A对工作没有干劲”这样的问题，如果定为“使A成为理想的员工”这种含糊的目的，可采取措施的范围就会过于广泛。在这种情况下，“使A对工作鼓足干劲”更为恰当吧。）
3）目的不要用否定的表达方式，最好是用肯定的形式。（例如：在对“A经常迟到”感到困惑的情况下，不是“让A不迟到”，而是“使A遵守出勤时间”这种带有积极性的表达方式更好吧。）
4）最好不要把措施类的东西定为目的。（例如：对于“A无精打采”的问题，如果把“与A一起喝酒”定为目的，那么可能采取“在小饭店里喝酒”、“在酒吧里喝酒”等这类范围极窄的措施了。）
5）不能把可能引起其他问题的东西定为目的。（例如：遇到16岁的女员工小B不愿意加班的情况，如果把“让小B乐意配合加班”定为目的，也许解决了小B的主管的烦恼，但是让年幼劳动者加班会引起违反劳动法的问题。）
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