麦肯锡的团队管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：孙朦

出版社：辽海出版社

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麦肯锡的团队管理试读：

1　马文·鲍尔其人

1903年，哈佛大学还没有商学院。《纽约时报》只卖一美分。在45个州中，只有两个州的妇女有选举权。莱特兄弟发明的飞机进行了首飞。托马斯·爱迪生发明的电灯泡已经问世24年了。

2003年，9000名申请者争夺哈佛商学院的900个招生名额。《纽约时报》卖到一美元。在50个州中，有42个州的登记选民半数以上是女性。第一架超音速商用飞机协和式飞机在服务24年之后从英国航空公司退役。已经问世124年的电灯泡与当年相比基本没有什么变化。

1903年，马文·鲍尔出生在一个装有电灯的家庭，当时在这个国家，家里装电灯还是非常少见的。近一个世纪后，马文在佛罗里达与世长辞，此时他在商业界和管理界的地位已经与爱迪生在科技界的地位不相上下了。和爱迪生一样，他也被选入了商业名人堂。但是，当鲍尔被通知获得此项殊荣时，他却说：“这肯定是搞错了，我不是商人，我是专家！”

马文一手打造了他所在的一个全新的行业——高层管理咨询业。是他把麦肯锡从一个奄奄一息的会计和工程事务所改造成为一家卓越的咨询公司，为商业界的高级经理人以及政府要员提供服务。马文在麦肯锡整整工作了59年，从1933年直到1992年以89岁的高龄正式退休。马文·鲍尔的出众之处就在于他特别重视价值观和个人品质。马文死后，约翰·拜恩曾在2003年1月号的《商业周刊》中这样写道：

鲍尔是麦肯锡的大祭司，他把合伙制变成了咨询业的金科玉律……他坚信，咨询顾问应该像最优秀的医生或者律师那样，永远把客户的利益置于首位，时时恪守道德，始终对客户说真话，而不是曲意逢迎。

鲍尔的道德感和价值观直接来自于他的童年。马文·鲍尔是卡洛塔与威廉·鲍尔夫妇的长子。他们家境平平，居住在俄亥俄州的克利夫兰。这一家人把为人正直与受人尊敬看得远高于金钱。马文两岁时，他的弟弟比尔呱呱坠地。

鲍尔一家非常注重学习，学习就是马文童年生活的主要部分，必读书目包括小说和诗歌。威廉·鲍尔对于马文兄弟读过哪些书都有记录。马文把马克·吐温的所有小说都读了两遍，每读完一遍，他都签上自己的姓名缩写。

马文的父亲是理想的行为榜样，因为他的工作是处理复杂的土地所有权转让，这项工作既需要智力，又需要实践。他不仅要懂技术和法律，还要具备敏锐的商业眼光，遵循极高的道德标准。威廉在业内享誉全国，多年以后他的儿子也同样名满天下。威廉·鲍尔经常带马文兄弟俩去参观克利夫兰的各种工厂，让他们对不同类型的工厂有个直观的了解。在马文的记忆中，这些参观趣味盎然，而且意义非凡，因为有时候父亲竟然会一整天不上班，就为了陪着马文·比尔参观工厂。由此不难想象，马文之所以总是渴望通过实践来学习各种有用的、重要的知识，就是因为受到了父亲的鼓励。每当他们离开一家工厂的时候，父亲总会问：“你们学到了什么？”

表面上这是一个保守的美国中西部家庭，可实际上鲍尔一家并不像当时的大多数家庭那样搞家长制。威廉·鲍尔相当民主，在重大决策关头，他会征求全体家庭成员的意见。马文清楚地记得，当初研究要不要搬家到克利夫兰城另一边去的时候，他也参加了讨论。事实上，这次讨论给马文留下的印象远比搬家本身更深刻。马文后来回忆说：“很了不起的是，父亲一直都让我们兄弟俩参与家庭决策。当然啦，我的话未见得真能起什么作用，其实我自己都记不清当时究竟说了些什么，但是那一次，以及在其他的讨论中，我都畅所欲言，这才是最重要的。”这些讨论可能是马文与非层级制管理体系的第一次接触。

2　马文的思想历程

从早年起，马文就展现出思想的独立性。他在中学结识了后来成为他妻子的海伦·麦克劳克琳。他回忆起当时父亲不准他与海伦谈恋爱的情景：“爸爸和我真是好一番斗争，直到最后他明白了我在这个事情上是绝不会屈服的。”他对那段时期的记忆还包括一位对他影响颇深的语文老师、办校报以及在暑期打各种各样的零工。

劳拉·爱德华兹是马文·鲍尔高中时的语文老师。马文在99岁的高龄依然牢牢记得她对自己和海伦的影响：

劳拉·爱德华兹把学习变成了一种乐趣。我们都喜欢上了她，没多久她就让我们彼此以名字相称（英语中直呼名字表示亲密），别的老师就不会这样。说来好笑，直呼名字确实让我们觉得和劳拉的关系更进了一层……她真的是寓教于乐，劝导我们要拿高分上大学，我们这些人都想上大学，真的很想。我想我们大家都会将此铭记于心。她是一位非常出色的老师，海伦受她的影响，也当了老师。我和海伦搬离克利夫兰后，每次回去都会专门去看望她。我们通信联络了好多年。

从此，马文也养成了与他人直呼名字的习惯，无论对同事还是对客户都是如此，这成为他的一条与人相处之道。所有的人都管他叫“马文”，如果有人称呼他“鲍尔先生”，他会请对方改过来。

从中学时代起，马文就很善于与人沟通，他的表达不仅条理清晰，而且富有说服力。当时他创办了一份校报，名为《家酿》（Home Brew）。校方不喜欢这个名字（当时美国正处于禁酒时期），但是马文用一流水准的报告说服了他们，使他们允许马文使用这个名字。这也算是马文启蒙性的一课，让他认识到良好的沟通技巧有怎样的作用。

每年夏天，马文都会在父亲的帮助下出去打零工。他曾经给测量员当过助手、送过水、下过工厂，还在童子军营地当过辅导员。当时正值第一次世界大战，人手短缺。马文回忆道：“那是一种很好的历练。我要真正地负起责任来。我的老师都很好，让我学到了很多东西，尽管当时我才15岁。我还真赚了不少钱，父亲就教我如何储蓄。”在后来的岁月里，马文·鲍尔无论对自己的钱还是对客户的钱都是精打细算。

马文不仅刻苦勤勉，而且敢于冒险。有一年夏天，他和朋友约翰·汉密尔顿一起骑自行车去布法罗市。他们觉得这是一种不错的锻炼，对于橄榄球训练有帮助。但很快他们就兴致索然了，因为山路太多，蚊子也太多了。这样很无聊地骑了3天以后，他们抓住了一辆慢速行驶的卡车搭“顺风车”。卡车司机不知道他们挂在后面，车越开越快。马文和约翰只好松开手，结果摔到了人行道上，好在两个人都没有受伤。过了几天，他们到达了宾夕法尼亚州伊利城，然后掉头返回。第二年夏天，马文和约翰又执着地要去布法罗。这一次他们自己造了一条划艇，挂上威廉·鲍尔的舷外马达，从水路进发。结果伊利湖上起了风暴，舷外马达失灵，两个人被冲上了一个小岛。他们奋力游回岸上，给家里打了电话，然后通知了海岸警卫队，这两位中学生的驾船冒险就此结束。第三年，马文还是想去布法罗，这次他采用了一个比较现实可行的办法：求父亲带他去布法罗过暑假。

高中毕业后，马文·鲍尔听从祖父的建议进了布朗大学，从1921年至1925年在该校就读。回想起在布朗大学的那段日子，马文说起了自己生命中少有的几个遗憾之一：“我把自己过度地局限在学生联谊会的小圈子里，而没有利用这个机会结识尽可能多的人。”在布朗大学他结识了马尔科姆·史密斯，与他成了终生密友。在大学里马文学习了哲学和经济学，在那个时代，经济学还是一门比较新的学科。

有两位教授给马文留下了深刻的印象。第一位是名叫巴顿的经济学教授，他使用马歇尔的课本来教授经济学原理，使人对这些原理经久不忘。另一位是个非常善于与人打交道的哲学教授，马文从他身上学到了很多倾听技巧和关于人际交往的知识。

从布朗大学毕业以后，马文在父亲的建议下进了哈佛大学法学院，而他的好友马尔科姆·史密斯则进了哈佛大学商学院。马文回忆道：“考进去并不难……我在学校的成绩还算可以，但并不是特别出色，那时候进哈佛法学院也不需要数一数二的成绩。真正困难的是进去以后如何留下来，学院会让不合格的学生退学。”马文能够自己支付上法学院的费用。他把多年暑期打工的收入都攒了起来，到1925年，他在股市投资中已颇有斩获，足以支付上学的费用了。

在20世纪20年代，几乎所有人都从股市上赚了钱，但是像他这样一个22岁的年轻人就这样懂得用心投资，确实十分难得。

从1925年起，马文连续四个暑假为克利夫兰的TH&F律师事务所工作。第一个暑假，他的任务是替事务所的客户催收账款，客户主要是克利夫兰的五金批发公司。首先由批发公司的推销员向零售商催款，然后批发商再写信过去催收，要是还不行，他们就把坏账转交给TH&F。马文很快发现他本人出马上门讨债要比写信管用。他运用自己的个人风格说服了很多零售商乖乖还钱。接下来3年的暑假里，TH&F都请他干这项工作。

1927年，在马文从法学院毕业前的最后一个暑假里，他和心上人海伦结了婚。1970年后，马文依然记得当日的很多细节——为教堂租一个遮阳棚要多少钱，租礼服的时候遇到了哪些麻烦，海伦穿的是什么衣服，当然还包括都有哪些朋友参加了婚礼。《克利夫兰新闻报》还将其评为“本周最盛大的婚礼”。

他们自己开着车出去蜜月旅行，那是辆号称“簇新”的二手车。

蜜月旅行又是一次没有具体路线的冒险，这已经成为马文的一贯作风了。这对新人很晚才出去，第一天晚上在伊利过夜。（那时美国还没有州际高速公路，不过人口密集地区的多数道路好歹都是铺过的）他们本打算去新斯科舍观光，但实际上是乱逛一气，哪里好玩儿就去哪里，并邂逅各色人等。两星期后，他们到达了马萨诸塞州的坎布里奇市，总算没耽误马文的开学时间。

从法学院毕业以后，马文打定主意要加入一家知名的律师事务所。他瞄准了众达律师事务所，这是克利夫兰当地一家非常受人尊敬的事务所。据马文说，当时他在法学院的成绩不够好，众达不会要他，所以他才决定先到刚刚创立不久的哈佛商学院去镀镀金。他的朋友马尔科姆·史密斯早就觉得学商科更有意思，而且商业界比司法界更富于创造性。

从1928年进入商学院的那一天起，马文就确认自己的感觉很对——他发现自己确实喜欢商科。他成了《哈佛商业评论》的一员，特别关注营销、战略、财务以及公用事业管理。

马文在商学院求学期间，海伦教书（她最终成为马萨诸塞州麦德菲尔德一所学校的校长）养家，而马文上学的费用则是用他们在股市上赚来的钱支付的。在商学院两个学年之间的那个暑假里，马文在纽约的戴维斯·波尔克律师事务所打工。当时适逢马尔科姆·史密斯外出，马文就借住在他位于布朗克斯韦尔的公寓里。马文的策略成功了，1930年从商学院毕业以后，他终于加入了众达律师事务所。

1933年，在任职3年以后，马文离开了众达事务所。他向一个叫做乔治·戴夫利（马尔科姆·史密斯在哈佛商学院的同学，也是来自克利夫兰的老乡）的朋友征求意见，乔治支持他想要从商的想法，于是马文一头扎进了商界。马文加入了当时詹姆斯·麦肯锡开办的会计和工程事务所。6年后马文把这家事务所买了下来，并指引它转变成为在管理咨询这一全新行业中首开先河的公司。

3　马文对全世界商业管理的影响

马文·鲍尔闯入商界对全世界的商业管理产生了深远影响。他成功地建立起一个声名卓著的公司，并由此造就了一个全新的行业，同时他还深深影响了成千上万的领导者。在他的整个职业生涯中，他始终以人为本，关注客户的成功，传播重要思想，并谨守道德准则。

在他近百年的人生旅程中，商业从一个二流的行业（甚至于很多人认为那根本就算不上是一个行业）变成了全球经济的发动机。

马文亲身经历了整个转变的过程，他预见并构想未来，认识并满足高层企业管理者的需求，帮助他们在这个飞速变化的世界中应对巨大挑战。

在投身咨询业的过程中，马文得到机会与很多率先削减企业层级的领导人合作共事并提供咨询意见，这些人包括通用汽车公司董事长阿尔弗雷德·斯隆、通用食品公司董事长查尔斯·莫蒂默、杜邦公司董事长克劳福德·格林沃尔特、通用电气公司首席执行官拉尔夫·科迪纳、荷兰皇家壳牌公司董事长约翰·劳敦、IBM公司董事长小托马斯·沃森，甚至还包括美国总统艾森豪威尔。他在马文的帮助下大力精简了白宫的幕僚人员，并且给重要的属下以极大的自主权。

当时，共和党人已经有20年没能入主白宫了。共和党全国委员会觉得有必要彻底检视白宫幕僚的职能，于是艾森豪威尔做出了前无古人的举动——他找了个管理咨询业的“局外人”来研究他和他的幕僚在接任后会碰到什么问题。艾森豪威尔之所以会决定把马文的麦肯锡小组请进白宫，是因为他经常征求意见的那些商界领袖对马文推崇有加。到了20世纪50年代，马文已经牢固建立起了自己的专业地位，他已经成了咨询业的终极标杆，并因为致力于满足客户需求而博得了毫无保留的信任与尊敬。

马文从来不会为了赚钱而赚钱。他对客户、对合伙人、对自己的价值观都始终不渝。他坚信一家优秀的服务机构靠的不仅是技能与经验，最重要的是其成员的所作所为。他超前于自己的时代，甚至也超越了我们的时代。1935年，也就是加入公司两年后，他向麦肯锡公司递交了一份备忘录，指出一家公司不可以同时从事咨询和会计业务，因为这二者间必然会出现利益冲突。20世纪50年代末到60年代，就在其他服务性企业纷纷上市而其合伙人都大捞一笔时，马文却将自己的股份按账面价值卖给他的合伙人，因此牺牲了一个使个人身价猛增的大好机会。他认为服务性企业一旦上市就要对股东负责，不可能做到始终把客户的利益放在首位。他认为为了企业的生存与发展，所有权必须分散。由于对高标准的执着，他成为四代领导人的榜样。他不仅与高层管理者建立一对一的工作关系，还利用自己高超的沟通技能与全世界的管理者们进行沟通。

1966年，马文撰写了自己的第一本著作《管理的意志》。在该书中，他畅谈了如何将他的许多革命性创意付诸实践，以帮助管理层在变的环境中更好地进行领导。1975年，该书的出版商麦格劳·希尔公司给马文去了一封信，告诉他《管理的意志》已经成为该社创社以来销量最大的商业类图书之一。2002年，该书更被参考书《管理资源全书》列入有史以来最重要的100本商业类书籍之一。

马文始终如一地致力于提升商界以至整个世界的福利，他身体力行地参加了很多商业和社区服务工作。1955年，他接受了经济学教育联合会主席的职务。马文认为美国的教育体系在经济学的教学方面存在严重不足，就连大学也好不了多少；而事实上，每一个人都应该对经济学有所了解。这个联合会成立于1949年，它通过各州的分会和依托大学建立的教育中心来提供优质的经济学教育。马文在这个位置上连任三届，影响颇为深远，在郭士纳接任后还总有人问他：“马文还好吗？”

马文还积极地为哈佛商学院出谋划策，并担任哈佛商学院校友联谊会会长兼董事长。他在50年中与哈佛商学院的五任院长都保持着密切的联系。马文向唐纳德·戴维院长建议与法学院联合开设课程；当他在哈佛商学院的同学斯坦利·蒂尔担任院长后，马文就充当了非正式的顾问；在乔治·贝克院长任内，马文研究了学院的组织情况；在劳伦斯·弗雷克担任院长期间，马文加入了顾问委员会；而对于约翰·麦克阿瑟院长而言，马文同样也是一个重要的顾问。除此之外，马文还积极参与Case Western Reserve大学校董会的工作，并参与领导将Case和Western Reserve合并成为一所单独的大学。

马文把提升美国各地的教育水准视为己任。身为布朗克斯韦尔中学校董会成员，他认为有必要从局外人的角度对学校的一些成规提出质疑。

马文和海伦在布朗克斯韦尔开办了一所专门教育青少年远离毒品的机构，可算得上是当今四处开花的抵制非法药物滥用教育计划的前身。马文还鼓励人们努力回报他们所在的大小社区。他积极参与并支持“志愿咨询团”的工作，这是一个咨询顾问为非营利组织提供义务咨询的机构。最后当马文已经七十多岁的时候，他还成为布朗克斯韦尔归正宗教会的长老。

马文和海伦有三个儿子：彼得，是他们还在波士顿时出生的；理查德，是马文加入麦肯锡事务所的第一年出生的；詹姆斯，是三年后出生的。在三个儿子的成长过程中，马文·鲍尔的大部分时间都花在了麦肯锡事务所。可能也正是由于这个原因，当他与家人团聚时，他对孩子们总是关爱有加。比如说，在每年制订全家的暑期休假计划时，马文总会问孩子们今年想要干什么。有一次吉姆（詹姆斯的爱称）说想去大峡谷旅行，结果他们就真去了，而且骑驴穿越了整个大峡谷。

当迪克（理查德的爱称）偷偷用搭线的方法启动了家里的凯迪拉克轿车后，马文看这孩子太热衷于冒险，也许还想起了自己年轻时远征布法罗遭遇不测的往事，结果他把迪克关了两星期的禁闭。马文对家人真是全力支持，毫无保留：在彼得去了金宝汤业公司以后，马文就再也没碰过别的牌子的汤。

4　马文的晚年生活

马文有六个孙子孙女、九个曾孙曾孙女。他是孙子孙女眼中最棒的爷爷：每年圣诞节坐火车带着娃娃屋来看他们，喜欢和他们一起看《明斯特一家》，为他们的工作和生活鼓劲加油，还总是寄给他认为他们可能感兴趣的文章。

海伦于1985年去世，享年81岁。她去世后，马文在给家人的信中写道：“她尊重每一个人……如果你们能更好地了解海伦的品质，或许可以获得一些启示，你们因基因血缘或以她为榜样，可以从这些品质中受益匪浅。我收到如此之多的吊唁信（可能有250封左右），这是对她的一种极大褒扬。其中很多信都具体描述了她的品质，你们曾经是这些品质的受益者，而今后仍将是这些品质的受益者……就权且让我举一个例子吧。多年前在我担任经济学教育联合会主席期间，曾有一次与该联合会的会长一同偕夫人前往华盛顿。事后他给我写信说：‘尊夫人海伦给我留下了极其深刻的印象，她实在是人中翘楚，能与之结识令我倍感荣幸。你想必还记得那次在华盛顿召开的年会。当时适值学生去白宫游行，海伦和路易斯也离开了下榻的酒店，加入游行队伍。当有人问及她们为何如此的时候，她说，她的儿子也在游行队伍中。她对家人的呵护展现出至高的勇气和力量。以我看来，尊夫人可称得上是美国妇女的楷模。’”

马文接下来写道：“显然你们都感受到了她的慈爱，并以某种方式继承了她的优秀品质。很难想象还会有比她更好的榜样了。我们的悲伤将永远无法完全平复，但是海伦一定希望我们能够接受这个事实，就如同她面对悲伤之时一样。”

1989年，马文再婚，娶了他们在布朗克斯韦尔的邻居和老朋友克利奥·斯图尔特。婚后他们搬到了佛罗里达的德尔雷海滩。2001年，马文98岁生日当天，克利奥去世了。她生前对马文的关怀无微不至，并且给他定了一个任务——写回忆录。

马文99岁生日临近之际，他的二儿子迪克叮嘱不要劳神操办，一家人安安静静吃顿饭就行了。两天后，马文的秘书却打电话邀请了21个人参加马文为自己举办的99岁生日派对。派对的场面相当盛大，来宾包括吉姆·艾伦（博思管理咨询公司）的遗孀法兰·艾伦，乔治·戴夫利的遗孀朱丽叶·戴夫利，本宁顿电动关节的发明者、经常在周日与马文共进早餐的伙伴杰克·本宁顿，麦克·斯图尔特，马文的曾侄女苏姗妮·鲍尔和曾侄子比尔·鲍尔，来自麦肯锡的朋友，马文的儿子迪克及其妻子尼利。99岁高龄的马文依然主宰着自己的生活，他要以自己的方式来庆祝这个生日。这也是他的最后一个生日。

纵观马文漫长的一生，托马斯·爱迪生的一段话似乎正合适：“我的创意太多而时间太少。我想只要活一百来岁也就够了。”

马文·鲍尔为麦肯锡树立了其他的高标杆：关注最重大问题，做那些决定着客户公司战略方向或公司经营全局的重要项目。麦肯锡逐渐建立起来的声誉，以及在收入方面的优势地位，使麦肯锡可以将不涉及重大问题的项目拒之门外。

马文·鲍尔是现代管理咨询之父，麦肯锡咨询公司的创建人，现代欧美企业经营哲学的领导者，CEO的精神导师。马文·鲍尔提供咨询服务的前提是：客户公司的最高决策者，公司CEO必须参与进来，麦肯锡与CEO合作，对CEO负责，为CEO工作。因为只有这样，才能保证麦肯锡提供的解决方案能够充分受到重视，并且在推行时不会遇到阻力。这在麦肯锡被称为“高层工作方法”。团队管理咨询的拓荒者

团队管理咨询思想源于詹姆斯·麦肯锡，他是团队管理咨询业真正的拓荒者。在第二代掌门人马文·鲍尔的潜力经营下，经过数十年的发展，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。

1　切合实际的咨询

麦肯锡管理咨询顾问公司于1926年成立于芝加哥，是国际领先的管理咨询公司，业务网络遍及全球，在55个国家拥有98家分公司，有近9000名员工，公司六成以上业务在很多国家和地区展开。在帮助世界各国企业应对市场风云变幻和全球化挑战方面发挥了重要的作用。在麦肯锡管理咨询顾问公司服务的客户中，既有世界著名的跨国公司，也有发展中国家公司、非营利性机构以及政府组织，其中主要咨询对象为《财富》500强中的大多数企业以及世界各国政府机构。在全球前500家大公司中，有70％是麦肯锡管理咨询顾问公司的客户，包括雀巢、壳牌、花旗、西门子、奔驰等。麦肯锡管理咨询顾问公司的服务范围如此广泛、业绩如此出色，这不得不令我们思考其神奇魔力。

在麦肯锡公司，高级顾问经常用一个经典的故事来给他们的客户讲述公司为什么需要咨询，从而说服他们来做咨询。负责企业组织发展的专家汤姆·彼得斯经常给他的客户讲述下面这个故事：

在纽约州，博士约翰·科特分到一家研究所，成为学历最高的一个人。

有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好研究所正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。

约翰·科特只是微微点了点头，有啥好聊的呢?

不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，“噌噌噌”地从水面上如飞地走到对面上厕所。

约翰·科特眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不会吧?这可是一个池塘啊。

正所长上完厕所回来的时候，同样也是“噌噌噌”地从水上漂回来了。

怎么回事?约翰·科特又不好去问，自己是博士生哪!过一阵，副所长也站起来，走几步，“噌噌噌”地漂过水面上厕所。这下子约翰·科特更是差点昏倒。

约翰·科特也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上厕所又太远，怎么办?约翰·科特也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跳：我就不信他们能过的水面，我博士生不能过。只听“咚”的一声，约翰·科特栽到了水里。

两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢?”

两位所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?”

从这个故事可以看出公司咨询是非常重要的，公司领导人如果像约翰·科特一样，看到了使人意外的现象却不愿意去询问，不善于去发现问题的实质，只是按照自己所看到的表面现象行事的话，那么，这个公司也就只有“栽到水里”这一种结局，因为他根本不知道一切偶然现象的背后都存在着必然，别的公司之所以不会“栽到水里”，是因为这些公司的领导人对公司的情况已经了如指掌。因此，要想使公司健康发展，公司领导人要善于求助于咨询公司，寻求最佳的解决问题的方法。

麦肯锡管理咨询顾问公司的每一个项目都包括经济分析、提出假设和解决问题三大内容。一方面，麦肯锡管理咨询顾问公司项目组分析业务的基本经济状况和现行环境；另一方面，项目组运用已证实的理论框架和方法，引导分析工作，使项目有所侧重并确保整个项目如期完工。联合小组针对某一领域、一个分支或运用某个模型，共同制订解决方案，并加以验证。通过这种试点式的工作，联合项目小组可以让改革的结果一目了然，从而避免由于目光短浅而引发长远问题。从下面这个案例中就不难发现麦肯锡的成功之道。

伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普请麦肯锡效率专家利尔森·霍金斯进行企业诊断，总裁介绍说：“我们知道自己的目标，但不知怎样更好地执行计划。”利尔森·霍金斯说可以在10分钟内给他一样东西，这东西至少能把公司业绩提高50％。利尔森·霍金斯递给总裁一张空白纸条，让他在纸上写下第二天要做的六件最重要的事。总裁写完六件事后，利尔森·霍金斯让他在纸条上用数字标明每件事对总裁及公司的重要性次序。利尔森·霍金斯接着说：“现在把这张纸放进口袋。明天早晨第一件事是把纸条拿出来，做第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直到完成为止。然后用同样的方法做第二项，第三项……直至你下班为止。如果你只做完第五件事或者第四件事，那也不要紧。因为你总是做着最重要的事。”整个会见历时不过半个小时。几个星期后，利尔森·霍金斯收到一张2.5万美元的支票和一封信。舒瓦普在信中说，从钱的观点来看，那是他一生中最有价值的一课。

为什么麦肯锡管理咨询顾问公司要采取这种方式呢?通过访问马文·鲍尔才知道，这种同事式的合作也是麦肯锡管理咨询顾问公司为客户创造利益的一部分。因为在提高咨询人员工作效率的同时，减少了客户的成本。同时，这种方法有助于推动变革和实施的成功，也是麦肯锡管理咨询顾问公司向客户传授知识、开展培训及管理项目的最佳途径。麦肯锡管理咨询顾问公司在为客户寻求业绩改善的同时，也在谋求自我价值的体现。这种自身价值的体现基于设身处地为客户着想的基础上，“与客户共担风险、共同分享成功”的服务理念，正是它不断吸引客户并获得众多客户尊重的重要因素。

另外，作为企业之上的企业，麦肯锡管理咨询顾问公司在掌握国际先进管理知识的基础上，着力完成“两个转化”，即将国际上最先进的管理科学和技能，针对各国的国情和企业的实际情况进行“本土化”和“产品化”，在此基础上制订切合实际的解决方案。任何一个国际管理咨询公司都必须做到这一点。麦肯锡管理咨询顾问公司的成功不仅在于此，还在于它是一个跨行业、跨职能的管理咨询公司，公司不仅提供战略和组织问题方面的咨询，同时它也为最高管理层提供诸多咨询服务，涵盖企业发展战略、金融、运营效率的提升、品牌及营销管理、信息技术管理等议题。另外，麦肯锡管理咨询顾问公司还具有灵活性这一特点。在毫不妥协地坚持质量和实事求是的同时，公司愿意与客户寻求更灵活的合作和工作方式，合作方式按照客户的需求量身定制，最大限度地让项目产生影响。

而且，作为一个企业，麦肯锡管理咨询顾问公司采用由董事(合伙人)与客户共同参与的工作模式，一般来说是一位董事负责一个咨询项目，并对项目最终质量承担全部责任。项目启动时，麦肯锡管理咨询顾问公司项目组和客户组成联合项目小组，事先对项目组的成员配置做精心安排，并针对客户的具体情况，优化组合小组内咨询人员的技能、行业经验和职能专长。

寥寥数语揭开了麦肯锡管理咨询顾问公司神秘的面纱，用“实际、全面、灵活”来解释麦肯锡管理咨询顾问公司成功的原因再合适不过了。

2　制定游戏规则

麦肯锡管理咨询顾问公司为芝加哥马歇尔·菲尔德百货公司做咨询的失败，使它得出了“做顾问和自己去执行是两回事，要小心一点儿”的至理真言，告诫后人要专注于某个领域，在开始介入不熟悉的领域时一定要十分慎重。

马歇尔·菲尔德百货公司的教训使得麦肯锡管理咨询顾问公司后来在做咨询论证和选择合作伙伴时十分认真，并据此制定了许多严格的规则，麦肯锡的所有员工必须绝对服从这些规则，公司的业务自此开始蒸蒸日上，成为历史上最成功的咨询公司。

在麦肯锡公司，老员工总是喜欢给新员工讲述下面这个故事：在教堂，杰克·科恩担任敲钟一职。由于神父约翰·凯恩斯对这个职务在操作上没有提出任何要求，于是，在杰克·科恩的心目中，敲钟只是一项很简单的工作，不用费神。半年下来，觉得无聊至极。有一天，约翰·凯恩斯宣布杰克·科恩不能胜任敲钟一职。杰克·科恩很不服气地问：“我敲的钟难道不准时、不响亮吗?”约翰·凯恩斯耐心地告诉他：“你敲的钟虽然很准时也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要引起人们的注意，因此，打出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

读完这个故事，我们自然会认为杰克·科恩的工作有不足之处，但是我们同样也感觉到约翰·凯恩斯自己也犯了一个常识性管理错误，因为钟声空泛、疲软，没有感召力是与约翰·凯恩斯没有提前公布工作标准分不开的。如果杰克·科恩进入教堂的当天就明白敲钟的标准和重要性，相信他工作起来自然会十分投入。因此，工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。而且，制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。因此，作为一个管理咨询公司，制定行业标准也是麦肯锡公司基业长青的重要因素。

麦肯锡之所以被人称为咨询界的路标，是与其创立了许多有效的咨询业规则并严格遵守这些规则分不开的。

3　虔诚的咨询教士“麦肯锡管理咨询顾问公司有很多原则，而且绝对严格地执行。这正是它受人敬重的原因，也是其他公司拼命效仿之处。”麦肯锡管理咨询顾问公司的特色就在于严格遵循自己所确立的许多清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为“虔诚的咨询教士”。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务。”这是20世纪麦肯锡创始人之一——麦肯锡为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位，并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。

在麦肯锡咨询公司，你经常会听到高级顾问讲给客户的这样一个管理故事：

知名主持人詹姆斯·林克莱特一天访问一名小孩。问他：“你长大后想要当什么呀?”小孩天真地回答：“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办?”小孩想了想说：“我会先告诉坐在飞机上的人系好安全带。然后我挂上我的降落伞跳出去……”根本不等小孩把话说完，现场的观众就笑得东倒西歪，林克莱特也吃惊地注视着这个小孩，想看他是不是一个自作聪明的家伙。没料到，小孩的两行眼泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这小孩的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来!”

毋庸置疑，领导真的听懂手下的话了吗?是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?事实证明，公司领导经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗?打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。因此，与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。麦肯锡管理咨询顾问公司就非常重视这一点。

另外，麦肯锡管理咨询顾问公司的上市是咨询业的一大创举。业内传统的看法是，咨询业不适合上市。因为咨询业是做中介服务的，如果上市就很难保持自己的中立性。在此之前，麦肯锡管理咨询顾问公司一直极严格地坚持合伙人制，所以在麦肯锡管理咨询顾问公司宣布即将上市的消息之后，立即引起了许多对手的注意。其实，上市无论是对于老牌的国际咨询业巨头，还是成长中的咨询公司都是个敏感话题，老牌咨询公司麦肯锡此举无疑让那些已经或准备上市的咨询公司再次睁大惊奇的眼睛。

这说明，随着信息时代的来临，老牌战略咨询公司并未故步自封。当被问及麦肯锡管理咨询顾问公司能否适应未来多变的环境时，麦肯锡专家说：“历史会证明的。我想说的只有一点，就是我们现在比任何时候的反应都快，麦肯锡打破保持近百年的祖训就是最明显的证据。”

他们并非只是一说了之，更重要的是实际行动，现在文件柜里再也见不到从前的麦肯锡蓝皮书了——每4到6个星期印刷一次的客户项目实施情况回顾，取而代之的是更快速高效的日报或周报，而且以更加高效的平行工作法取代传统方法。当顾问们签署战略合作协议细节时，项目实施工作便同时展开。最值得关注的是，随着IT技术的发展，这家传统上被认为是国际领先的战略咨询公司，意识到了积极参与企业IT架构实施的必要，公司成立了相应的技术办公室，并将其战略咨询优势向IT技术咨询领域扩展。

在实务上，我们要处理的课题多半是已被决定的具体课题。但有时候，这个课题不一定值得我们拨出宝贵时间去解决。还有另一种情况是，我们在没有获得客观事实的状况下，便被要求要主动发现问题。无论是面对课题时囫囵吞枣、只顾拼命找出解答，或是在被交付课题之前完全不采取任何行动，采取这两种态度的人都称不上是明智的问题解决者。麦肯锡的成长轨迹

麦肯锡管理咨询顾问公司遵循的原则是，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡管理咨询顾问公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同完成。

1　解析麦肯锡

麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

(1)咨询服务项目范围

麦肯锡的咨询服务项目范围有如下三种：

◇公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会、非营利性机构及政府高层领导，就他们所关注的管理问题提供咨询。

◇主要业务范围：为客户特别是为公司设计、制定相配套的一体化解决方案、战略开发、经营运作、组织结构。

◇工作内容：集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域，各占l／3。但在亚洲，战略和组织机构设计偏重些。

(2)目标、使命

麦肯锡就是要帮助客户在其业务上做出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。具体来说，主要有以下3点：

◇为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

◇对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

◇预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

(3)产权体制与管理体制

麦肯锡是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理风格也沿用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在600名左右在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员(Associate)，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。公司所有权制度确保了独立性和客观性，因此，公司只对客户和公司自己负责。公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。

公司严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的概率大约是每5～6个咨询人员中有一个可能会晋升为董事。许多董事最终会离开麦肯锡并加入其他大公司担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、运通公司的高层管理人员中都有或曾有麦肯锡管理咨询顾问公司的前董事。

2　企业理念

为了在新世纪中生存和繁荣发展，经理们必须在他们的脑海中牢牢地建立一整套全新的规则和指导方针。例如，不久以前，公司领导者们仍坚信，从长远的观点看，增加资产能保证他们占据竞争优势。在21世纪，成功是属于那些携手走向未来的公司，而不是那些在资产负债表上增加了巨额资产的企业。公司领导者曾经认为，在竞争对手中展开激烈的竞争能够激励他们的雇员，确保自己立于不败之地。但在未来的日子里，一个公司最强有力的竞争对手也可能就是它最重要的合作伙伴。做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。

麦肯锡可为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。

(1)在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：

◇该项目确实可向客户提供获得重大利益的机会。

◇没有实质性的实施障碍。

但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望借此保留选择，即在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。

(2)在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司的主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法，以及实现变革的时间、进度等问题，公司会设法在客户组织内的各个层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。

(3)麦肯锡和客户共同解决问题，而非“替”客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。

首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向合作成员传授现代管理技能。

(4)如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，麦肯锡则认为他们的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制订出详细的计划与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。例如，麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果，即兼职的项目支援；有时候客户会需要麦肯锡更多的投入，麦肯锡便可能协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外麦肯锡可以协助客户开展试点，进行测试，建立模型，或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。

(5)麦肯锡管理咨询顾问公司要对客户的所有信息保密，同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密。公司内部人员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事批准。

3　工作方式扁平化

如何适应快速多变的外部决策环境，强化企业的核心能力以保持竞争优势，是企业决策者面临的基本生存问题。包括许多大企业尝试重新设计他们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保持大公司的规模经济。于是，麦肯锡管理咨询顾问公司的工作方法与方式出现了扁平化趋势。

(1)增加价值项目的实施

麦肯锡管理咨询顾问公司增加价值项目的实施包括：

·帮助公司确定其战略，评估新市场和地理区域，采用严谨的、以事实为基础的方法认真审核市场的未来发展前景，并分析如何在竞争中取胜。

·为许多企业设计全球扩展战略。

·以行业中的全球最佳做法和适合所在国的方法为基础，为客户设计新的组织结构和管理控制系统。

·为出现亏损的企业制订扭亏增盈计划。

·为国际公司确定潜在合作者，将他们排定优先次序并帮助谈判；为培训销售队伍及其他方面设计和实施建立技能的计划。

·设计和执行现代分销商管理系统。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定做何种变革和怎样变革方面大有裨益。许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

(2)建立咨询项目组

项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组来共同指导，具体任务将由麦肯锡管理咨询顾问公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。

(3)以咨询项目组方式进行咨询

麦肯锡管理咨询顾问公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的人员组合，各分公司经常交换咨询人员。几乎有20％的工作是由来自麦肯锡其他分公司的咨询人员完成的。每个项目小组均由一名麦肯锡管理咨询顾问公司董事领导，负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系，并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作，参与项目研究的每个阶段；收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理的基础上，杜绝凭感觉而非量化分析。

麦肯锡管理咨询顾问公司深知无论建议多么完善，如果客户没有实施建议并逐步实现效益，那么，咨询工作就是没有取得真正的成功。因此，在开展每一项咨询工作时，都应该试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件。

4　MECE法则

MECE，是“相互独立，完全穷尽”(Mutually ExclusiveCollectively Exhaustive)的缩略，在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加入公司的那一刻起，MECE就被灌输进了他们的脑海。由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件，包括内部备忘录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是“相互独立，完全穷尽”的。问任何一位麦肯锡校友在公司解决问题的办法中对什么印象最深，他们会告诉你“MECE，MECE，MECE”。它有两大特征：

(1)最高条理化

MECE用最高的条理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始一一列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨，它们是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情。如果是，那么你的内容清单就是“相互独立的。”是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容中的一项(而且是唯一的一项)，也就是说，你是不是把一切都想到了。如果是，那么你所列的内容就是“完全穷尽的。”假定你的团队正在为著名的制造商阿卡米饰品作一项研究，你面对的问题是“我们需要销出更多的饰品”，你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售：

◇改变把饰品卖给零售商的方式。

◇改善针对消费者的饰品的市场营销方式。

◇减少饰品的单位成本。

即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。在接下来的部分我们将深入地讨论转向细节层次的问题，关键是这个清单要符合MECE的要求。

假定你加入了另外一项内容，比如说“重新调整饰品生产程序”。这个问题如何与你已经提出的三个问题相一致呢?这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第四点。它处于“减少单位成本”之下，与“调整分销系统”、“改善存货管理”这一类 的问题是并列的。为什么?因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项(或者是全部)与清单上其他三项列在一起就会造成重叠，意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。

(2)最大完善度

一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的，即“相互独立”，你还必须进行审视，以保证它同时还囊括与这一问题有关的所有内容或事项，即“完全穷尽”。让我们回到“重新调整饰品生产程序”，把这个内容放在“减少单位成本”之下。现在有一位团队成员提出：“我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题。”

他的意见是对的，这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成“重新调整”这样的问题呢?并非如此。你应该重新理一下你的单子，把“重新调整生产程序以减少单位成本”列在“减少单位成本”之下，把“重新调整生产程序以改善饰品质量”列在“改善针对消费者的饰品的市场营销方式”之下，现在你的单子看起来就类似这样了：

◇改变把饰品卖给零售商的方式。

◇改善针对消费者的饰品的市场营销方式——重新调整生产程序以改善饰品质量。

◇减少饰品的单位成本——重新调整生产程序以减少单位成本。假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎么办?你可以忽略这些想法，你可以把它们单归为一类，但那样一来你的内容就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于两个，也不会多于五个，当然最好是三个。

对这种两难的情况，有一种解决办法——充满魔力的分类：“其他事项”。如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里，总有“其他事项”可以列入。但是这里也有一个告诫，避免在你的单子的最高一层使用其他事项——这看起来有一点儿不伦不类。把它囊括在次一级的内容中就没什么问题，但放在一个总体情况介绍的第一层那就显得太突出了。所以稍微多费点心思，尽量把那些出类拔萃的主意放在最高一层。

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀团队。团队管理的三个S

麦肯锡思考企业问题的方法是：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”是麦肯锡咨询顾问解决问题所遵循的三项原则。这三大支柱也是麦肯锡一整套分析方法的核心所在。

1　以事实为基础

用事实说话是麦肯锡思考企业问题的前提，在麦肯锡管理咨询顾问公司，解决问题是从事实入手的。麦肯锡人解决所有事情的思路都会遵循“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”这三大原则。在进行项目的第一天，他们要做的就是搜集和整理所有关于项目的信息，得到足够的事实。“当你开始在麦肯锡工作的时候，搜集和分析事实就是你存在的理由。”一位麦肯锡的资深项目经理说。

麦肯锡坚信，如果想解决问题，必须搜集和利用事实。在处理每一件事情的过程中，用事实对最初提出的解决方案进行检验。即使你是最有经验的人，也许你会在很短的时间内说出问题的解决办法，但麦肯锡认为必须先着眼事实，因为他们相信“事实是友善的”。

在麦肯锡管理咨询顾问公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，搜集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们那一部分问题进行说明。在提出了最初的假设之后，团队会尽力去搜集必要的事实，完成了适当的分析之后，再决定支持或反驳最初的假定。

事实在麦肯锡的工作方法中处于首要地位，这源于麦肯锡的公司文化所倡导的理念。事实弥补了分析人员的经验不足和灵感缺乏。大多数做企业决策的管理人员都富有才干，但是他们的所知不会比一线的实际工作人员更多。可能决策人员会马上敏感地意识到问题所在，但他们仍需要全面和透彻地了解清楚事实再下结论。

要知道，商界所充斥的是现实的人——具有实实在在的长处和短处以及各种局限性的人，这些人所能做的仅仅限于在他们的企业可以得到的有限资源。一些事情恰恰是他们不能做的，不管是出于政治原因，还是因为缺乏资源，或者是能力有限。因此，企业的管理者需要明确组织的局限性，确保自己所提出的任何建议在这些局限性的范围之内与其相适应。

有时，提出正确的问题和寻找问题的正确方法并不是一回事。在解决企业问题之前，首先要确定手头的问题是否确实是关键。能做到这一点，唯一的办法就是更深入地挖掘、收集事实，四处寻访。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。

商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。在商务咨询中没有万能钥匙。作为避免一刀切解决办法的一个推论，你千万要小心，不要盲目信任自己的胆识。随着你在商界经验的积累，随着你看到和解决的问题越来越多，你会对在你们这一行中什么能起作用、什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确的，但是还请你用足够的时间用事实去验证你的胆识，你必须用以事实为基础的分析去验证你最初的假设。这会使你的建议更容易被人接受。

2　严格的结构化

尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，具体地说，是指首先界定问题，然后将问题细分。无论采取哪种方法，利用严格结构化的分析方法都能够使麦肯锡的咨询顾问迅速把握问题的实质，进而形成可行的初始假设。任何企业的决策者都可以运用这一法则来透视自己公司的问题。

在以事实为基础的问题解决过程中，注重结构的分析法至关重要。结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活理念。麦肯锡常常用一种名为“问题树”的问题清单展示他们是如何通过MECE找出决策问题的关键所在。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容就不会少于两个，也不会多于五个，这样既可以穷尽所有可能的情况，也不至于使内容太过庞杂。在讨论企业决策问题时，如果团队还提出了一些有价值的思路，但并不适合主要内容，这些想法可以归入清单中的“其他事项”。

在结构化的问题解决过程中，麦肯锡已经积累了丰富的经验，这对其咨询顾问能够在众多类似的商业案例中迅速把握问题所在大有裨益。你的公司或许有自己的结构框架，那么在解决问题的过程中，你就应该尽可能地利用它。如果不是这样，那就利用你的经验形成自己的工具箱。

对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，可以回答范围较大的问题。麦肯锡和其他咨询公司一样，制定了许多解决问题的方法。这些技巧具有巨大的威力，它们使得麦肯锡的顾问们很快就把摆在自己桌子上的原始材料纳入了一个有条理的框架，并使得他们洞察了客户所提出问题的本质。

不管你处于哪一行业，这一框架不但有助于你对竞争环境快速建立一个印象，而且还有助于你对环境可能发生怎样的变化形成一个观点。这个框架听起来很简单，但在激发你关于战略性的商业问题的思路时，却是一种强有力的方法。

3　以假设为导向

利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就进入构建问题的下一个步骤：建立可行的假设。利用初始假设指导研究和分析会提高决

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