作者：张建生
出版社：人民邮电出版社
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互联网+垂直 引领电商的下一场革命试读：
前言
电子商务对社会经济生活影响之深，既是在预料之中也是意料之外。预料之中，是因为这代电商人用辛勤的汗水浇灌着这棵幼苗；意料之外，电商人最初也许都不敢想象有一天电商会成为引领新兴消费和社会发展的动力。
大学毕业前，我也没想过会和电子商务有这么深的交集。
在大多数人眼中，对于我们这些学经济的人，银行、证券或其他金融机构是最好的去处，外表光鲜，收入不菲，对毕业生有着极大的吸引力；而进入传统特别是影响力不够大的行业都是很多人的第二选择，毕竟这是绝大多数人第一份正式工作，对自己未来有着深刻影响。进入一家电商公司说是误打误撞也不为过，虽然之前有过多次网购的经历，但5年前我对电商的了解和很多人一样，只是停留在电商可以在线上选购商品，配货到门的程度，对其发展也没有太多的关注。
进入电子商务公司后，得以在主要的运营部门学习，包括采销、仓储、物流、客服等主要部门，中后端供应链的复杂和电商人在这一过程付出的艰辛给我留下了深刻的印象，再回头仔细发掘电商的发展历程，其中乐趣油然而生。
十多年的摸爬滚打，走走停停，电商经历过质疑、淘汰和重重困难，才有今天的辉煌。一大批知名电商企业如阿里巴巴、京东、当当、亚马逊、1号店等不仅开创了新的商业模式，也不断带给用户新的惊喜。很多人都不曾想到，购物能变得如此简单；与人们生活相关的产品几乎都可以通过网购这一渠道实现，社会的物质资产已经明显出现了电商化的风潮，站在风口浪尖上的电商企业，虽始终伴随着烧钱的“恶名”，却也被社会、资本、用户所接受；我们都无法准确预测未来电商的发展，更多电商人都是在为着一个改变社会的目标而努力，因为电商本身就存在着无限可能。
如果说很多年前，人们还不太理解电商人所做的事情，那么今天无数的人想从事这一行业，甚至电商成为了年轻人创业的新温床，就足以让电商人倍感欣慰。如今我们可以说我们真正开创了一种新的商业形态，一代人的消费行为因此而改变。电商业务的发展，不仅催生了综合电商和垂直电商的分化，还孕育了众多新的创业机会，团购、互联网金融、电商服务、物流快递等都和电商有着密不可分的关系，一大批优秀的企业快速崛起，如美团网、宝尊电商、四通一达快递等，电商创造的社会经济价值已经远远超出了本身，单纯的交易额不能代表电商对社会的贡献。价格战带给消费者的是“价格红利”，这一手段正逐步退出市场，“服务红利”将是接下来电商的主战场，垂直电商和很多新的创业项目将成为这一阶段最具代表性的方向。作为电商发展的最初形态，垂直化经历了发展、蜕变的过程，在综合电商切分市场格局的竞争中，垂直电商一直默默无闻，“小”成了垂直电商最大的特征，规模小自然就无法和那些动辄百亿元、千亿元交易额的综合电商同台竞技，但这并不意味着垂直将彻底变成附属品，它们有差异化的特质，有消费者迫切需求的产品和服务，这就是它最大的优势，也是综合电商无法做到的。
电商的发展在给更多人机会的同时，也使竞争更加残酷，每年都会有很多创业项目折戟，电商产业链深度延伸，互联网金融风生水起，综合电商和垂直电商分化，垂直电商专注专业化平台建设，生鲜、O2O、女性消费经济等各种概念层出不穷，大有“乱花渐欲迷人眼”之势，创业环境也因此更显扑朔迷离，无论是有过电商从业经验的人还是新的创业者，都怀着一份激情投入到这一份事业中；创业本身就存在极大的不确定性，资本、社会环境等外部变化都可能让好的项目付诸东流，即使在成熟的电商企业内部也会随着企业的发展而产生变动，可不管怎样，电子商务从未失去对人们的吸引力。编者2015年9月第1章电商大格局1.1电商大格局的形成
在汉语中，格局一词有诸多含义，命相家指定格与合局，宋·蔡绦在《铁围山丛谈》卷三中说到：“而后操术者人人争谈格局之高，推富贵之由，徒足发贤者之一笑耳”。在经济、政治领域，更多指向局势、态势。
2015年两会期间，李克强总理明确提出了“互联网+”的概念，并积极推动支持互联网、电商、互联网金融等新兴产业的发展。这是首次明确在国家级层面提出的推动电商、互联网金融等行业发展的表态。2014年5月4日，李克强总理一行来到北京中关村科技创业一条街，与众多互联网创业者深度交流，再一次将互联网+概念推向风口。在目前的中国经济格局中，互联网已经成为重要的支柱性产业，并开始渗透到经济、生活的各个领域，互联网不仅决定当下的经济发展，也代表着未来的趋势和发展空间。
在互联网经济的快速发展中，电商已经成为引领消费经济时代的重要引擎。自1998年第一家电子商务网站8848建成，在10多年的发展中，电商经历了布局、发展、爆发、整合的重要阶段，有过反复，但更多的是成长。
与当初纯商品零售业务相比，如今的电商已经脱胎换骨，横向上基本形成了综合类、垂直类电商并存，平台与自营交织的格局；在纵向上，延伸到产业链的深处，构建了零售+金融+服务的生态产业链。在这一过程中，综合类电商经历了年均70%以上的复核增长，特别是京东连续7年年增长率达到100%以上。以京东和阿里为首的电子商务巨头，以海量电商用户为依托，在互联网金融、市场营销、娱乐业、物流等多个行业中不断落子，形成了新的商业版图。
同时，随着综合类电子商务市场的成熟，增速放缓，垂直类电商作为专业化、细分化的商务平台快速崛起，成为综合类电商必不可少的补充。在自营业务获得长足发展后，随着市场需求的快速整长，自营模式已经无法满足无限丰富产品的需求，平台化运营在2010年后迅速崛起，成为新的增长来源。京东、当当、1号店等传统以自营业务为主体的电商企业都加快了开放平台建设，截至2014年，京东平台业务交易额占比达到38.8%，较2013年增长217%，而自营业务增长为70%；除此之外，电商企业之间在用户、流量成本增长的背景下，趋向于抱团取暖，互相入驻已成常态化，当当、中粮我买网、凡客诚品、酒仙网等都已入驻天猫。
在整个发展过程中，电子商务模式经历了多种尝试和修正，并表现出明显的阶段化特征，阶段化的划分有利于我们更加容易理解目前电商格局的形成。根据不同时期，零售型电子商务企业发展战略的不同，可以将其发展及预期划分为以下四个阶段。图1-1 2008～2014年京东交易额（亿元）及增长率1.1.1 第一阶段，布局与缓慢发展期
这一阶段（2004年以前）B2C企业处于创建和起步期，正是在这一阶段诞生了淘宝、当当、卓越网、京东等目前行业的引领者。对于大多数消费者来讲，网购属于新鲜事物，各种不确定性很大，企业面临的最大问题就是获得消费者的认同，所以企业的战略集中于市场推广、树立品牌形象；通过大规模的市场营销、多层次的宣传渠道、明确的市场定位提升特定用户群的忠诚度；通过传播效应扩大企业的市场影响力，为进一步的市场扩张奠定基础。但是由于消费者大部分还处于观望期，企业本身运行的市场环境也不是很规范，企业发展的速度比较慢，整个零售电商行业所占的市场份额也比较小。这一时期的电商格局，以阿里巴巴、当当、卓越网（2014年8月被亚马逊以7500万美元收购）等为代表和主体，京东则在2014年1月刚刚涉足电子商务（原名京东多媒体网），基本特征是产品品类较为单一，供应链深度不足。根据互联网发展中心的数据统计，2004年底，中国的互联网用户量不足1亿，零售电商渗透率不到10%，按此计算中国的电商用户群体不足1500万人。1.1.2 第二阶段，高速发展、细分化
经历了第一阶段的消费者深耕阶段，零售电商企业已经有了相对广泛的消费者基础，进入了高速发展时期（2004～2011），具体表现为销售额、企业数量、资金投入高速增长。这一时期企业仍处于亏损阶段，防止资金链断裂的有效手段就是融资，风投自然也看好电子商务的发展，二者一拍即合，各种资本会大规模进入，而企业通过大规模的资金投入，完善仓储、配送、服务体系，迅速扩张市场，提高市场占有率；企业之间的竞争趋于白热化，价格战仍是竞争的主要手段，这一新的消费模式也为消费者所接受，电子商务产品“长尾化”的优势逐步显现，各大综合性的网购平台通过综合化战略实现一站式购物；而物流体系和市场秩序不规范的限制也在催生产品细分、市场细分，这些细分化的小企业通过小范围的专业化服务，可以为消费者带来更好的购物体验，但是其往往有固定的消费群体，除了专业细分化的购物平台，电子商务发展的市场前景也吸引传统的渠道商、厂商进入，由于资源、人才等限制，其发展速度会比较慢；同时，这一阶段也是零售电商企业问题的爆发期，购物方式、消费群体的成熟必然带来更高要求的服务，企业不规范的运行机制将暴露无遗，但这种阵痛对于企业发展来讲是利大于弊的，通过加强内部管理、完善市场机制可以逐步将这种阵痛减轻，也可以为企业未来的发展开疆拓土；在这一阶段，雅虎以中国雅虎和10亿美元换取了阿里巴巴40%股权，京东完成了两轮3600万美元融资，帮助其度过了“生死关头”，以资本为纽带，京东销售额实现了从0～100亿元的跨越，截至2012年底，零售电商企业达到25000家。图1-2 2008～2018年网络零售交易额1.1.3 第三阶段，整合与分化
本阶段（2012～2016）以构建完整的生态产业链为主要特征。经历了高速发展的零售电商企业在这一阶段将完成资源、市场的整合，具体表现为三种，一是兼并、收购、退出市场；二是生态产业链的构建，三是电子商务企业未来发展的趋势一定是综合性与专业性的结合。这就要求大的零售电商企业不但要实现产品的丰富，也要保证高质量、专业化的服务，通过兼并、收购，大的电商企业可以整合专业化网站的优势资源，同时通过自身多品类产品的属性为消费者带来更深层次的购物体验，进一步扩大市场份额，实现优势互补；此时，电子商务进入门槛会提高，小型电子商务企业的生存环境会逐步恶化，最终大部分小网站会消失；传统渠道商、厂商在这一阶段与专业电子商务企业将进一步分化，自有电子商务部门的发展渐趋完善，虽然市场份额较低，却是企业发展不可或缺的一部分，尤其是在推广品牌发面将发挥巨大的作用。
在这一阶段主要电子商务企业将完成上市，2013～2015年，唯品会、聚美优品、京东、阿里巴巴等国内电商巨头相继登陆美国资本市场，特别是2014年，是中国电子商务行业在资本市场的一个重要里程碑，国内最大的两家电子商务有限公司京东、阿里登陆纳斯达克和纽交所，并获得了资本市场的青睐。截至2015年4月27日，京东股价报收35.28美元，较发行价19美元上涨86%，总市值488亿美元；阿里巴巴股价报收84.9美元，较发行价68美元上涨25%，总市值2112亿美元，超越亚马逊（2037亿美元）成为全球最大的电子商务有限公司。
与此同时，综合类和垂直类电商，开始通过兼并等手段整合行业内的资源，典型特征为综合类电商平台收购垂直类电子商务企业，垂直类电子商务企业间的并购，通过这一整合过程，快速地补充自身在某一领域的短板。如2012年9月，苏宁以6600万美元收购母婴电商红孩子，在苏宁原有的品类中，3C类产品特别是大家电是主力，在综合化过程中，百货产品已经成为其战略品类，母婴产品则是其重要品类之一，红孩子在当时已经是市场份额最大的垂直母婴电子商务平台，年交易额超过15亿元。虽然红孩子从2010年开始走下坡路，但是依托于苏宁强大的品牌优势可以为红孩子注入新鲜的用户，同时红孩子积累的产品、渠道、用户优势则使苏宁在母婴这一品类迅速成为行业的引领者，这种以资本换时间（发展周期）和空间的做法是综合类电商并购的主要思路。垂直类电商的并购思路则显得更加细分，典型案例是唯品会收购乐蜂网。2014年2月14日，情人节，唯品会宣布以1.125亿美元收购乐蜂网75%股权，作为一家以女性服装鞋帽类产品为主营产品的特卖网站，收购乐蜂网在业务逻辑上更倾向于丰富狭义概念上的产品品类，乐峰和唯品会主要的用户群体都是女性，“她”已经成为电商新的增长动力，甚至有人认为搞定了“她”就占据了未来的资源。
第二种整合的方向是构建生态产业链，在电商竞争格局白热化的背景下，传统的价格战、多品类已经成为同质化产品，无法再体现企业的核心竞争力；低价造成的毛利损失，造成电商行业长期亏损，规模经济带来的边际收益递增效应不明显；用户饱和度增强，截至2014年底，中国互联网用户6.49亿，网购用户3.61亿，网购渗透率达到55.6%，新增用户成本呈现几何级数增长；开拓新的用户增长来源、获得利润新的增长点、强化用户忠诚度等诸多需求促使电商企业延伸产业链。以海量用户为依托，在产业链上游控制用户、流量入口，一方面可以降低自身在推广方面的成本，另一方面也可以建立更宽的用户覆盖渠道，获得新用户。如阿里通过阿里妈妈、一淘等多个平台，建立流量引导入口；在下游，提供更多的增值服务，提升用户忠诚度和黏性。京东、阿里大力推动的互联网金融产品就是很好的例证，京东一方面以供应链金融手段，为供应商提供短期资金融通（资金来源于自有资金、应付账款、金融机构合作等），强化和供应商之间的商品交易关系，截至2014年其供应链金融提供的融资金额超过20亿元；另一方面通过收购网银在线发力针对消费者的京东白条、众筹、余额理财等产品，为用户提供增值服务。阿里在金融领域的布局更加全面，其在2014年获得民营银行牌照，正在组建浙江网商银行，支付宝旗下理财产品余额宝上线半年，规模达到2000亿元以上，用户超4000万，成为其新用户的重要来源。图1-3 中国网民规模和互联网普及率1.1.4 第四阶段，为盈利转型和反向定制化时期
亏损一直是电商行业的一个痛点，但是在2010年以后，特别是电商上市浪潮高峰的2014年，多家电商平台已经实现了连续盈利，唯品会连续2年、9个季度盈利，2014年净利润达到1.27亿元，聚美优品连续11个季度盈利，2014年实现盈利6135.4万美元等；而京东（2014年亏损3.62亿元）和大部分未上市的电商企业则依然处于亏损中，造成亏损的原因一方面是价格战、扩张造成的低毛利，另一方面则是供应链运营成本偏高、规模经济点没有达到，所以关于电商盈利时间，一直是争议最大的问题之一。
任何一种商业模式，最终的归集点都是盈利，电商在18年的发展中，转型、失败、成长已经奠定了未来盈利的基础。经过整合、产业链拓展后，电商盈利方式更加多元化，盈利一方面来源于电商的商品零售业务，类似于唯品会、聚美优品，主要靠毛利提升、成本费用下降，扩充高毛利的品类，随着规模的提升、内部管理完善，边际成本递减，各项费用占比逐步下降，盈利空间扩大。2014年京东期间费用总额191.7亿元，占销售额比重为16.67%，比2013年的10.7%，上升了6个百分点，整体上成明显上升趋势；2017年后这种业务状态将发生改变，预计毛利率将提升到15%，期间费用下降到12%左右，净利润2%～3%。
另一方面盈利能力依靠于产业链上其他相关业务，如金融、广告、流量的收入成为利润的重要来源。京东在2014年，来源于商品销售的毛利率为6.37%，来源于服务和其他业务的收入达到64.5亿元（主要是广告、金融业务收入），占全部业务收入的5.6%，这部分收入边际成本几乎为零，使京东的毛利率提升到12.32%。在多年价格战的洗礼下，对于综合类电商企业来说，商品的毛利已经被侵蚀得很低了，提高商品价格拉升利润的方式会使消费者产生厌恶感，所以未来电商在商品销售方面还将维持在低毛利的水平，费用率的下降只能带来利润较小的提高，更多的生态产业链上其他业务收入将是决定未来综合电商盈利能力的关键。而对于本身毛利较高的垂直类电商，如聚美优品，毛利率达到30%以上，在产品方面的盈利能力要好于综合类电商，但单一的盈利模式也不能成为长久之计，唯品会等诸多垂直电商都已吹响了进军互联网金融的号角。
电商盈利的另外一个增长点与定制化相关。电商目前提供的都是标准化的产品，在新生代购物群体崛起的过程中，他们将不再满足于现有的标品，希望网购能够提供给其个性化十足、独一无二的产品。定制与体验期具体表现为由购买产品转向购买专业的定制服务产品，虚拟购物与体验购物相结合；电子商务原有的销售渠道拓展空间很小，新型的定制式购物模式迅速发展，为满足消费者的购物需求，各购物平台将大力发展定制式的服务，通过满足消费者个性化的需求，不仅可以保持甚至扩大市场份额，还可以获取高额利润；同时，通过线下、线上各种真实体验的方式，让消费者更加了解产品的特性，给消费者带来亲近式的体验。图1-4 2012～2014年京东费用及变动情况
电商的发展脉络是连续的，阶段性之间并非有严格的界限，这样阐述能够让我们更加清晰地看到其发展的脉络，了解目前大格局形成的原因和趋势。1.2生态产业链——综合电商的竞争利器
在电商大格局的形成过程中，伴随传统商品零售业务产生的多种业态已经成为电商企业不可分割的重要组成部分。生态产业链上的组成部分，既有传统行业的改良品也有新创造行业的衍生品，其形成是电商和其他行业间的双向选择，唯物主义哲学观点认为事物是普遍联系的，应用于生态产业链的阐述非常合适。在产业链上的各环节之间，已经形成了彼此互相依赖，利益交互的紧密关系。1.2.1 何为“生态产业链”
所谓电商的生态产业链可以简单理解为整合上下游产业，为电商的核心业务服务；B2C型电商本质上是零售的一种，与线下零售业相比，其业务环节、涉及的行业要复杂得多，上下游产业链实际上都是电商整体业务环节的一部分，任何一个环节缺失都会造成整体业务环节的低效率和成本偏高，这是现在电商行业混乱的本质原因。从企业运营的角度划分，可以将电商的整个生态产业链划分为三部分，一是上游产业链，即供应商资源、市场推广。电商的主要货源来自于各类供应商，对于综合类电商企业来讲供应商数量数以万计，产品SKU数达到几百万，对他们的有效管理直接影响到商品资源的丰富和质量，尤其是开放平台，前期资源积累带来的供应商管理混乱和资质差问题是电商企业整合上游资源最大的困境之一；市场推广是企业费用支出中很大的一部分，个别电商企业的市场推广费用占其销售额20%～25%，特别是2010年起，整个广告行业掀起涨价潮，平均涨幅在20%～30%，成为企业的重大负担；电商生态产业链的模式中，供应商资源实现了上游化、精简化，电商多与生产厂商合作，结束了多家供应商供应同一品牌的混乱局面。二是中游产业链，即企业内部运营管理，电商的发展还处于行业生命周期中的成长期，这一阶段的重要特征就是以企业运营为中心，流程和机制以适应短期运营为特点，长期有效地解决措施不完善，企业内部管理更多的是粗放式的，各项决策缺乏数据依据，企业内部各部门之间沟通、协调的成本高，效率低，造成各环节的风险不断传递，成本节约无法实施。三是下游产业链，即销售中后端的服务职能，主要涉及的就是仓储、物流体系、支付体系、售后服务体系等，以及由此衍生出的企业多元化发展路径下跨行业战略。在国内基础设施不健全的背景下，很多电商企业已经开始自建物流、支付体系，如京东、凡客、当当、卓越等都有自营配送团队，淘宝系、京东有自己的支付体系，京东更是自建了超千人的售后客服团队，实现7×24时全天候无间断服务。在未来的发展中，电商的竞争将更多地集中于服务的竞争，在产品同质化的条件下，价格对消费者购物行为的影响将大大低于服务质量的影响。综合来讲，电商生态产业链就是实现了产品渠道上优化，市场推广自主化、品牌化，内部管理精细化，服务职能体系健全化、便捷化。1.2.2 打造生态产业链
在电商企业打造生态产业链的行业背景下，对不同的产业链条要采取差异化措施，在上游产业链条的管理上，要实现渠道上游化和供应商资源管理的规范化、共享化，品牌的市场化；要改善供应商多而不精的局面就要淘汰各类代理商，实现与生产商或一级代理商直接合作，在电商企业和供应商之间建立开放平台，共享库存、产品信息等资源，一方面可以降低库存的成本；另一方面可以加速库存的周转，保证产品供应，在电商普遍实行区域化管理的方法下，供应商对多地产品的同时供应，降低了电商运营成本和多地备货的运营需求，生产厂商也可以更好地安排企业的生产周期；渠道上游化符合供应商和电商企业的共同利益，在电子商务成为销售的一种重要途径后，任何一家厂商都不可能完全与电商行业相隔绝，合作对于大多数企业来讲要比自建电商平台成本低得多；另外，随着电商企业自有品牌模式的建立，市场推广方面的模式将发生改变，在开发市场阶段市场投入是不可避免的，但不意味着可以忽略ROI，电商企业要在对自身产品和消费者深度的数据发掘中发现适合的营销推广方式，并建立自己强大的营销策划团队；在行业逐步成熟后，品牌的影响力将超过单纯的营销手段，所以在任何阶段塑造良好的品牌形象都是必须的。
中游产业链的管理是最为复杂的，因为涉及企业的各个部门甚至涉及组织结构的重大变革，所谓精细化管理不仅仅是简单的成本节约，而是在现有基础条件约束下的一种长效解决机制，更合理地划分运营结构、职能结构，更精细化的分工和协调机制，在流程再造的基础上配置部门和职能。近日，整个阿里集团的机构重置，让人看到的更多是细化的职能和不同职能之间的协作，在满足电商企业本身的需求外还可以作为一种产品对外服务，企业的任何一个事业部都变成了一个自负盈亏的“子公司”。实现精细化管理需要强大的数据支持，需要对各部门的效率、行业趋势、消费者的行为做出最精准的分析，电商企业可以采取“事业部制”的方法，对几大重要的运营部门如市场部、采销部、物流部、客户服务部、金融部（支付职能）做出严格的分工，彼此之间的业务往来按照对外服务的方式计算成本费用，这样每一个部门在考核机制上都将成为“自负盈亏”的“子公司”，不同部门之间服务的功能将得到最大的发掘。
下游产业链是最具战略价值的部分，电商除了产品销售外，服务也将成为一种商品，虽然“价格战”依然是竞争的主导方法，但服务的战略地位愈加明显，消费者对物流速度、支付便捷性、售后的时效性、服务完整性等的需求都在全面提升，而且以这些服务为基础可以将企业经营范围外延，如支付宝就成为第三方支付方式中最为重要的一种，是阿里集团利润的重要来源，也成为其业务扩展的基础。
打造有效的下游产业链，要以成本收益为基础，围绕客户服务而不是产品销售，将影响购物体验的各业务环节融入到不同的体系中管理，建立支持销售的几大体系，即物流、支付、售后、客服等体系，物流体系重点在于自建物流与使用第三方物流之间的权衡，在主要的区域建立自营配送，保证配送的时效性和良好的服务；扩展支付体系最好以并购的模式参与，因为央行对非金融企业的支付管制趋于严格，自主开发的成本、风险较高，即使无法在支付领域扩展自身业务，也需要同某一支付平台建立战略合作关系，以争取差异化的特性和更低的费率；售后、客服是直接面对消费者的部门，一方面要保证服务通道的畅通，另一方面要切实地解决客户的问题，在自身可承担的风险范围内将客户的问题内部化；在保持各部门独立的情况下，要强化各部门的配合，尤其是客服、售后和物流部门，这样才能将客户的问题在最短的时间内以有效的方式解决。
电商生态产业链的构建按照方向可以分为两种：一是以电商业务为起点，延展到生态产业链的各环节，京东、阿里的路径大致如此；二是以电商业务发展为基础，以积累的用户、供应商、产品为资源，将物流、金融、文化等相关产业整合到电商平台中来，形成产业纵深。阿里从2005年开始，就以收购的方式构建了较为完整的生态产业链。以收购雅虎中国为起点，其收购、投资范围涵盖搜索引擎、本地生活、电商服务、社交、文化、金融、物流等诸多领域。表1 阿里投资企业概览续表续表
以巨额投资为手段，阿里已经建立起以电商业务为核心，集上下游产业链于一身的全生态链体系，文化娱乐、移动社交产业通过输出内容为阿里带来新的用户，金融、物流为电商业务用户提供增值服务，极大地提高了用户黏性，本地生活成为电商业务的重要组成部分，使淘宝系快速地补充在移动端和本地生活领域的不足，丰富了产品品类；中游产业链的变革则体现在一系列的内部调整中，基本形成了移动、电商、金融的大布局。可以说，阿里商业帝国的轮廓已经非常清晰。在多产业链的支撑下，其在各领域内的地位都将得到巩固和加强，成为难以撼动的行业引领者。1.2.3 生态产业链的同质化与差异化
在布局生态产业链的各个电商企业之间，既是同质化的，也有明显的区别。同质化主要体现在产业链布局的关联性上，平台+金融+物流+入口+服务的格局基本一致，京东和阿里是目前国内电商行业的两只领头羊，在产业链的布局方面，二者的对比更能说明生态产业链的格局。电商领域京东的亮点在于自营业务，天猫则完全是开放平台；金融领域京东的重点或优势在于众筹业务，特别是2015年4月推出了股权众筹，开行业之先河。阿里在获得民营银行牌照后，在金融领域的优势更加明显，未来手脚将不再受到传统银行的束缚。物流方面，自营物流体系一直是京东的核心竞争力之一，其推出的“211限时达”服务在行业内备受好评，并受到消费者的高度认可，相比京东，物流一直是阿里的短板，马云曾经坚持说不会自建物流体系，但是迫于业务发展压力也不得不开启了建设大物流平台的战略。表2 阿里、京东生态产业链概览图1-5 京东首页显示的京东产业链布局
从以上可以看出，在生态产业链的布局上，各家呈现出格局一致，细节差异的明显特点，在同质化的基础上布局差异化业务，以突出各自的核心竞争力。1.2.4 生态产业链下经营模式的变革
在生态产业链构建的过程中，外部环境的改变促使企业在内部做出重大变革。在一个营销为王的互联网时代，营销手段的创新已经成为决定成败的关键因素。新崛起的互联网新生代明星，如黄太吉煎饼、雕爷牛腩、西少爷等都是营销创新催生的互联网品牌。
伴随电商生态产业链的形成，电商行业内各种运营机制也会发生相应的变化，从网络营销的角度看，生态产业链将彻底打破“价格战”的模式，营销方法将趋向于良性循环，即以品牌营销和效果营销为主体的手段，将变为品牌自主特点下营销投入的弱化，消费者对企业建立起较高的忠诚度，各种促销机制对消费者购物的影响降低，销售更多地来源于重复购买；目前所使用的常规营销方式，如媒体推广、门户合作、联盟推广等在内容上会侧重于自身服务功能的营销，手段上的变更不会太明显，只是方法会更丰富，以更贴近用户的方式营销，将流量吸引到网站，实现转化后，通过优质、完善的服务培养客户忠诚度，推广手段将不再集中于大规模促销，此时的ROI趋向于临界值，也就是经济学中所讲的边际收益接近0的状态。所以，在缔造生态产业链的过程中，电商企业要适时地变更自身的营销策略，将“价格战”模式过渡到服务营销上，打造电商企业服务职能的优势。
在2014年的6·18大促销活动中，京东开启的娱乐营销取得了非常好的效果。前期以插画的形式在电视、户外、网络等全渠道发出的声音，迅速吸引了消费者的眼球，使人眼前一亮，既富娱乐性，也突出了京东的优势，和竞争对手形成鲜明的对比。活动期间以娱乐明星参与送货的多种形式，更是围观者甚多，虽说娱乐营销并非京东首创，但是京东确实在营销方面加入了独特的创新元素，直接结果就是带来了订单量超1倍以上的增长。
在内部管理上，电商原有的经营理念也将面临极大的挑战。综合来讲，在生态产业链构建之前，电商的业务运营相对单一，关联性体现在内部供应链的各环节之间，协调发生在企业内部各部门；生态产业链则打破了内生的产业链，将业务运营放到了更大的平台上。也就是说，关联性把控成为生态产业链的关键节点；这就要求管理者和执行人眼光更加开阔，具有丰富的联想能力，业务的关联性将更加复杂；京东在上市前夕分拆为京东商城、京东金融、京东海外事业部和京东拍拍，虽说分拆的业务块起源于内部，但是接下来各自会整合外部资源，对业务结构进行改造，但彼此的关联性不会受到很大的影响，金融和电商变成了补充和相互促进的关系，在业务策略的制定上就要同时考虑金融、商品、用户等多个因素，合理分配资源。图1-6 2014年京东促销插画
电商生态产业链还处于快速构建状态，企业对产业链条的布局还无法形成有力的协调，基本上是处于扩张的阶段，生态产业链最关键的还在于不同环节之间的协调和配合。以产品流转为中心，是服务功能、成本结构的全面优化，服务成为拉动产品销售的一大动力，电商企业将以产品销售为中心向上游和下游产业链扩张，进而拓展综合化平台的概念，并由此衍生出更多的利润驱动点。本质上电商的生态产业链将颠覆现有的经营、推广方式，在企业和用户之间形成更好的黏性和互动，并为企业带来成本收益的最大化。1.3资本大于零售
于电商行业而言，2014年用里程碑来定义似乎已经不再恰当；因为最热议的话题无外乎是上市、互联网金融；聚美优品、京东、阿里相继赴美上市，在钟声敲响的那一刻，中国的电子商务行业也进入了全新的时代。
作为决定电商大格局的重要因素之一的金融资本，在电商的不同发展阶段扮演着不同的角色，甚至是决定性的因素之一；在电商的快速扩张期，几乎所有的电商都是资本催生的。京东在上市前股权融资额达到28.45亿美元，资金主要投向物流体系建设、价格战等日常运营中，依靠高额的资本企业积累起品牌价值、用户等核心资源，电商成长的历史就是不断烧钱的过程。表3 部分电商股权融资状况续表
在多年的发展和探讨中，大多数人甚至是行业内人士注意力依然集中于单纯零售业务的扩张；电商从本质上讲就是零售，虽然电商年均保持了50%以上的复合增长，但是占全社会零售总额的比例不足10%，从这一点看，电商还是有极大扩张空间的。但是，随着业务开展的深入，电商正在脱离零售的单一业态，向着多元化的方向发展，特别是在生态产业链概念的催动下，上下游业务快速渗透。资本作为电商业务三条主线（信息流、资金流、物流）之一，也从原先的业务中衍生出了多种业务分支。
在电商的资本运营中，涉及几个关键的因素和节点，一是上市，获得高额的融资，阿里上市融资超过250亿美元，京东也融资近18亿美元，大规模的资金流入成为其未来发展的重要支撑；二是以电商为基础的资金流动，京东公布的2014年第三季度财报显示其应付账款高达170亿元，与第二季度金额大致持平，这部分资金主要来源于供应商的应付账款，目前京东等电商自营业务的账款周期平均在45天左右，而京东本身的库存周转在30天以内，这就形成了近半个月的时间差，大额资金不断地流进流出，但始终维持着百亿级别的资金池，这部分资金成为京东各项金融业务重要的现金流来源。作为京东目前最主要的竞争对手，余额宝无疑是京东重要的痛点，虽然余额宝背靠天弘基金，运作上以货币基金为主，但是其强大的吸金能力不仅让京东望尘莫及，也使传统的银行业倍感焦虑，阿里获批筹建民营银行后，这一现象将更加突出。
在京东、阿里布局的多项金融业务中，余额理财、小额信贷、票据理财、众筹、虚拟信用卡（京东白条）、供应链金融等是目前存在的主要业态，阿里在余额理财方面明显技高一筹，而京东在众筹方面则是独树一帜。上市前，京东将业务分拆，成立了京东金融集团，独立运作金融类业务；多种业务组合中，京东供应链金融的规模最大，目前累计发放的信贷额度超过10亿元。而阿里余额宝的规模最高时逼近7500亿元。金融业务已经成为相对电商企业业务模块中成长速度最快的单元。资本的雪球会越滚越大，很快会超过原有的零售业务。图1-7 国内电商企业IPO融资规模
那么，金融业务的快速发展，甚至从规模上成为电商企业主营业务版块后，电商还是电商吗？这要从根源上探讨，电商业务受到消费者的青睐主要基于两点，一是价格红利，二是服务红利，在经过多年价格战之后，电商价格红利基本消耗殆尽，没有多大的空间让利给消费者了；服务红利在原先的业务模式中有较大的差异化，特别是在物流方面，比如京东的自建物流和第三方相比还是有很大的优势的，但是随着社会化的物联网建设的推进，基本服务趋同化、标准化，服务红利也不再像最初那样吸引消费者了；所以电商企业必须通过业务创新开拓新的消费者红利增长点，金融业务就是其中最重要的服务方式之一，也就是说电商企业在为消费者创造资本红利。从这一点上讲，金融业务的扩大对消费者是利大于弊的；而从另一点讲，传统的电商业务普遍利润很低，即使京东，在电商业务模块中依然是亏损的，在金融业务快速扩张并给企业带来更高的利润的时候，电商业务自然会有被忽视的风险，在现有业务布局中，金融是建立在传统电商业务之上的，它所依赖的是电商业务产生的现金流和庞大的用户群体，在金融业务不断成长后，其业务很可能会走向更加独立的状态，也就是说名义上电商和金融各账户是互通的，但是由于金融的规模远远大于零售业务后，二者的地位也就会发生重大的变化，金融和电商对消费者而言，单从规模上讲，金融会成为主要因素。
金融在规模上超越电商零售业务是必然趋势，作为金融基石作用的电商业务的重要性必然会发生动摇，但是不能彻底颠覆，电商企业需要正确理解二者的关系，不能放松电商业务的扩张，避免本末倒置产生根本性的混淆和失败。
与银行的金融产品不同，互联网金融产品，如余额理财、供应链金融、小额信贷业务的基础都是电商，从某种意义上说金融产品是电商业务的衍生物；电商企业之所以能开发金融产品，主要是基于自身的用户资源和供应商资源；用户本身会在网站进行消费，部分资金放在余额理财账户中可以很方便地完成购物，随时提现，在购物的间歇期还能获得相应的收益，可谓一举两得；而如果购买了银行的定期存款或理财产品想要提现就比较麻烦了，而且收益和余额理财产品也相当，并没有太大的优势；对于供应商来说，电商企业对其是有账期的，比如京东，对供应商的账期普遍在45～60天，供应商既有商品在电商企业的库房，也有账款压在电商企业，即使对其融资发生坏账，电商企业也可以通过正常的商品变现来弥补自己，风险几乎为零。依托于上下游的资源，互联网金融产品可以渗透到实业的产业链中，一方面满足了用户对商业的需求，另一方面也给客户带来了金融收益，依托于产业链的互联网金融模式给用户带来了双重的收益。
互联网非常强调用户体验，用户不仅指终端用户，也包含上游的供应商。在商业模式上，消费者和供应商有产品的控制权，购买或供应的产品都由自己决定。而在银行领域中，往往存在着很多霸王式的业务条款。相信很多人都对银行的营销业务有反感，一些银行为了获得更多的中间业务收益，盲目地向用户推荐不相关产品，利用用户缺乏专业知识对用户隐瞒或者不说明相关业务条款，以达到自身的目的。而在贷款业务方面，真正需要资金的中小企业在财务方面的不佳表现使其根本无法进入银行的业务中，即使通过了各项审核，在有充足的担保物后获得了少量的贷款，利率也要远高于基准贷款利率，很多上浮20%以上；而且在后续的放款业务中，银行还会要求企业支持自己的存贷业务、购买理财产品，甚至强制性地要求企业将原有的资金业务转移到贷款银行，变相增加企业的负担。
所以，互联网金融业务的崛起既有适应经济发展需要的因素，也是改变传统金融业不合理运营的被动选择。
资本在电商的不同阶段发生着极其重要的作用，从某种意义上讲电商也是资本密集型产业。在互联网对传统行业改造深化的大经济环境下，电商是第一站，改变了人们的消费方式，金融是第二站，改变了人们的理财方式，两种业态最核心的资源都是用户，融合自然水到渠成。第2章电商发展的四大趋势——破局与变革
电商的发展已经不是用高速所能概括的。无论是市场的形成过程，还是生态产业链的构建，电商都在以让人目不暇接的速度渗入人们的生活。京东从10亿元销售额发展到2014年的2600亿元，用了仅仅7年的时间，复合增长率达到153%。阿里用不到4年的时间投资过百亿元，构建了较为完整的生态产业链条。以资本催生的电商市场，依然在发生着深刻的变化。在已形成的格局下，深层次的变革和竞争“暗流涌动”，甚至随时可能颠覆现有的格局。
在产业链横向和纵向深度挖掘方面，新的市场正在形成。2.1趋势一：进军农村——下一个亿万元市场
2014年11月20日，京东在网站发布公告推出“京东帮”服务店，首先在河北赵县试点，目的在于解决农村市场购买大家电价格高、不送货、安装慢、退货难等问题。“京东帮”服务店依托厂家授权的安装网络及社会化维修站资源的本地化优势，通过口碑传播、品牌宣传、会员发展、乡村推广、代客下单等形式，为农村消费者提供配送、安装、维修、保养、置换等全套家电一站式服务解决方案。截至2015年4月29日，京东帮已覆盖25个省，近600个县市。
在电商的渠道布局中，从一二线城市到三四线城市再到农村去已经成为大势所趋。早在京东之前，阿里、当当等网站就开始了在农村的“刷墙”行动。马云更是在2014年7月亲自到遂昌考察农村电子商务，随后阿里宣布启动农村电商计划，计划五年投资100亿元，在县级地和农村建立线下服务点，具体将建立1000个县级运营中心和10万个村级服务站。其工作重心包括以下四点：一是在县村建立运营体系，加强物流；二是培养买家卖家和服务商，培养人才；三是创新农村代购服务、农村金融和农资电商O2O等；四是帮助农民提高收入、增加就业和实现新型城镇化。
农村市场为何受到电商企业共同的青睐，是当下电商市场的热点话题。这在一定程度上受到了农产品电商、新农村建设等因素的影响，但更多的原因在于农村市场的萌芽甚至是未渗透状态。基于互联网和物流基础建设局限，电商的发展目前只局限于城镇市场，农村市场由于用户结构、网络建设、基础设施建设等诸多因素存在很大的不完善，所以电商业务无法大规模渗透，在电商向一二线城市向下渠道下沉的过程中，农村市场必然成为一片蓝海。
农村电商市场受青睐的另一方面原因在于其是一个双向的市场，既是产品的需求方也是产品的供应方，农村市场存在众多未完全商业化的产品，根据国家统计局的数据，2012～2013年国内生产总值中，第一产业增加值分别为52377亿元、56957亿元，在农村的产品产出中基本是初级加工或未加工状态，部分极具商业价值的产品无法和市场直接对接，农产品电商的兴起，正是基于以上因素，对原始、优质的农产品进行深加工；在社会越来越关注生态、健康饮食的背景下，农村很多农产品受到市场的高度认可，对这一市场的开发必然吸引商家的注意力。
而从消费的角度讲，农村市场也是有空间的，2013年社会消费品零售总额为237810亿元，环比增长13.1%，其中乡村消费品零售总额31952亿元，增长14.6%，高于总体平均水平，3万亿元的农村市场交易的基本形式都是线下；2014年Q3网络零售总额达到6914.1亿元，同比增长49.8%，占社会消费品零售总额的比重达到10.4%，电商行业的快速发展需要更广泛的市场空间的支持，农村3万亿元的市场有强大的吸引力。
所以，农村的电商市场是一个双向的市场，电商企业对农村的渗透不仅要转化其购买力，更重要的是挖掘其供应能力；在农村市场的交易规模方面，产出能力一定是大于购买能力的。
影响农村电商市场的另两个重要因素主要是基础设施建设，即物流体系和互联网普及。电商的发展首先依赖于互联网，根据互联网信息发布的数据显示，截至2014年底，农村的互联网普及率仅为28.8%，增速仅为2.5%，在新农村建设的大背景下，农村的网络建设会快速推进，在互联网普及爆发期，互联网应用也将迎来一个新的增长阶段。物流方面的布局则明显快于互联网本身的发展速度，除了京东、阿里、当当在农村地区的布局外，快递公司几乎都将触角深入到了广大农村地区，就连顺丰也在2014年推出了针对顺丰员工的农村代理招募。图2-1 城乡互联网普及率
在城镇电商市场竞争白热化的背景下，农村这块“处女地”自然成为了新的阵地，在双向拉动农村市场的策略下，基础设施的跟进也会更加超前，客观上为电商的崛起奠定了基础。2.2趋势二：平台化——下一站，万货商店的喜与忧《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》一书，详细阐述了亚马逊的发展，其英文名称为The Everything Store，更直接的中文释义为“万货商店”，这也是亚马逊最为核心的经营理念。打造“万货商店”，电商有着得天独厚的优势，但是原有的自营模式已经成为瓶颈，所以平台化成为几乎主流综合电商的新选择。京东、当当、苏宁等相继建立起开放平台模式，其增长速度已经明显超过了自营商品销售增长。在未来的格局中，开放平台业务将成为电商交易的主体。
相较于线下零售超市，电商突破了时间和空间的限制，为消费者提供了完全实时的购物环境，也将购买的产品从货架转移到了无限延展的“网页”，但这一切都依赖于电商企业内部的商品管理。虽然它不再需要在繁华或人口聚集区域设置面积足够大的店面，但是仓库本身和人员都是自营电商无法突破的限制。即使能够找到面积足够大的仓库，商品的日常管理也存在极大的困难，所以单单依靠某一家电商企业本身就实现真正“万货商店”的目标显得力不从心，从更广阔的范围来讲，“万货商店”不仅指商品的无限丰富，也要强调消费者要有足够的可选择性，自营模式限制了消费者的选择能力。
自营模式的缺陷得到了开放平台的有效补充，引进外部商家，把无数的供应商直接和消费者联系起来，电商平台本身不承担商品的储存、信息维护、配送、售后等问题，都由商家自身完成，而只提供一个消费者和商家的展示、交易平台。对于电商企业本身来讲有两个显而易见的好处，一是增加了商品的丰富性，使自身的用户黏性更高；二是流量变现，更丰富的商品提升了用户的购买频次和购买金额，做大了交易额，用户的价值被进一步发掘，而增加的成本几乎为零。这就是电商一定要做开放平台的原因，京东2014年自营部分的交易额环比增长仅为70%，而开放平台则增长了217%，开放平台业务已经成为决定未来市场格局的关键因素。
在开放平台给电商企业注入众多成长基因的同时，也带来了诸多的矛盾，特别是在产品质量、商家管理方面。作为国内最大的自营电子商务网站，京东的开放平台发展给我们提供了很好的借鉴。
2014年，有消息称京东将战略部署母婴频道，而且喂养、洗护、奶粉、尿裤类目全部转战自营，随后，京东高级副总裁徐雷在微博中透露，并不是平台类母婴类商家都要停止运营，京东会根据品牌进行区分处理。这一行为被很多商家看作为“过河拆桥”；在其后的全员采销大会上（刘强东每年年中都要给全体采销人员做一次集体培训），刘强东再次强调了内部反腐和假货问题，特别是近日京东销售假机油事件持续发酵，造成了很大的负面影响，京东开放平台业务从2010年至2013年经历了20亿元、58亿元、133亿元、318亿元的急速增长，但是开放平台扩张带来的商品质量和管理问题已经成为京东很头疼的一件事，自营和平台之间的冲突也越来越严重。
京东内部关于开放平台曾有过两次重要的转折，一次是产品、商家、品牌的重新划分，在平台建立伊始，商家的大规模引入强化了自营和平台的冲突，百货部门和平台部门关于产品的争夺非常严重，在这一背景下两个部门对品牌进行了重新划分，并规定同一商家只能选在平台或自营二选一；另一次来源于刘强东，2011年时开放平台的销售增长缓慢，技术、物流方面的问题突出，主管的副总裁也因此被降职撤换，刘强东在内部讨论中提出了关闭开放平台，后来在京东一位高管的主导下继续运营，但是以销售为主要目标的运营策略也给开放平台带来了较为严重的管理问题，供应商管理、产品资质、质量都存在或多或少的问题。
关于平台和自营的争论一直是电商行业的一个焦点问题，2010年以前，B2C电商运营的主要模式都是自营，而淘宝C2C模式的发展及带来的高额利润，刺激了处于持续亏损的电商企业，京东、亚马逊、当当、1号店等相继开始了平台化的运作；与自营相比，平台在供应链管理和利润方面确实能在很短的时间内显现成效，对于电商平台来说，在整个运营中只是负责商家的管理，其余的业务都由商家自行完成，即可赚取相当可观的交易佣金和服务费用，无需其他的成本；但是管制的松弛也带来了产品质量的参差不齐，虽然电商企业都建立了较为严格的商家审核机制，但是不能从根本上解决假货、水货横行的难题。
其实，平台与自营的核心问题主要集中于商品管理、利润的平衡；商品管理方面，单纯依靠电商企业是无法实现完全控制的，在整个社会对商品流通管理追溯机制不健全的情况下，电商企业依据纸质资质的审核根本无法确定产品的质量，只能是在事后对商家进行严格的处理，以此形成对制假、售假商家的约束机制，但是其力度远不及相关法律，在法律手段都不能消除制假、售假问题的情况下，电商企业的能力更加有限。在利润方面，开放平台必然是电商未来利润来源的一个重要组成部分，京东或其他电商是不可能完全放弃这块“肥肉”的，O2O运营策略的开展也需要电商以更加开放的姿态对接线下资源，所以，未来开放依然是一个重要的趋势。
这就需要在商家、产品的管理上付出更多的努力：一是要要健全商品的社会流通追溯机制，从源头上对商品继续持续的追踪，保证产品在流通各环节中信息透明；二是要建立内部的商品检验机构，对主营的产品进行定期抽检、自主检测，保证平台的商品合乎质量要求；三是要建立严格的处罚机制，对制假、售假的商家进行严格、高额的处罚，除了关店外还要承担巨额的赔付甚至是承担相关法律责任，以形成对商家的威慑能力。以上三项措施，需要形成合力才能建立起有效的监督体系。
开放平台，对商业运作来说是一件好事，它体现了开放化和自主化，如果能加强管理，就会和自营一样，成为电商企业成长的重要推动力，自营和平台相互推动，共同打造企业在市场上的不可替代的地位。2.3趋势三：移动化——行为变革下的消费革命
移动化的发展得益于智能终端设备的发展。就像电脑产品带来的变革一样，智能终端正改变着人们的生活和工作方式。在移动化兴起之前，电商的商业应用终端主要是PC，应用的场景是办公和家庭环境，因为在这两个环境中才能使用PC设备。而现在人们很多时间是在“路上”，填补移动场景下的时间空白构成了移动设备的需求来源。未来5年内，移动端购物或将占据网络零售总额的半壁江山。
之所以移动化是未来的一种趋势，主要原因有两点，一点是移动化带来的是深刻的行为变革，商业化路径实际上是随着人们行为方式的变化而产生、发展或者消亡的，消费者行为的改变必然要求商业路径随之发生根本性的变化，移动设备的发展正是人们在移动场景下由行为空白转变为实际的“消费行为”的过程，人们希望依托于移动设备可以实现全部甚至超过PC端的功能。移动商业就是在这样的需求下不断延展的，通俗一点讲就是需求决定了供给。图2-2 全球手机设备使用量
另一点则是便捷化，移动设备几乎可以在任意时间或地点完成交易、社交等行为，容易携带，功能完善。在现有的电商移动APP中，购物只是最基本的功能，未来其将趋向于更多的资源整合，特别是增加移动社交功能，将营销手段内部化，通过社交、论坛等手段在消费者之间建立沟通渠道，口碑营销的作用会得到更大发挥，用以替代PC端各种论坛、评论的作用。2014年是移动电商爆发的一年，电商的高投入获得了相应的高产出。如京东一直在推移动客户端首单送5元京券活动，并在移动APP中实行部分商品比PC端更优惠的价格等，产生了很好的效果。唯品会公布的2014年第四季度财报显示，移动端销售占比高达66%，京东同期为36%，阿里为35.8%，移动端正在赶超PC端。图2-3 2011～2017年中国移动购物市场交易规模
移动端是电商商业路径的一种，其与PC端的关系类似于电商和传统零售渠道，二者不能完全替代，而是相互补充，因其自身存在一定的局限性。移动设备要有便捷化的设计，易于携带，目前使用最多的自然是智能手机，未来或有手表等更多的智能设备加入，这类设备一般屏幕较小，较大的手机屏幕目前有6.7寸左右的；屏幕大小直接影响了单页展示商品的能力，在商品无限丰富的条件下，不适宜大范围的搜索，会给消费者带来高昂的时间成本，所以移动端倾向于精准式或目的性很强的购物，在新用户引流方面有很大的局限性。从某种意义上讲，电商的商品展示和移动终端存在一定的矛盾性，所以其不可能完全取代PC设备。2.4趋势四：O2O——最后一场零售大革命
从整个零售大格局看，线上、线下是两个渠道，都是人们购物方式的选择，二者之间不存在完全替代的关系，那么消费者必然会产生购物渠道选择的随意性，这就催生了O2O业务模式的产生。O2O广义上指线上、线下资源的融合，对于电商来讲，就是满足消费者随时随地购物、快速获得商品的需求。O2O的完整布局将彻底颠覆现有的零售格局，线上、线下的区分将不复存在，是一次真正意义上的零售革命。
在目前已经商业化的O2O逻辑中，主要的运作方式是简单整合线上、线下资源，通过线上下单，线下完成商品的配送或提取，将电商内部供应链转变为外部供应链；但是大概念下的O2O，将会是未来真正的增长点，即完全整合线上、线下资源，二者不再是渠道的划分，而是完全融合为一体，消费者可以自由地在任意渠道以扫码、订单等多种形式完成订单、支付、商品交付、售后等交易的全部环节，在任意时间节点都可以按照最快的速度，最低的价格获得需要的产品或服务。O2O在这一阶段将不再局限于商品交易，更多的服务内容将整合进来，就像现在很多本地化生活服务。在购物方式上，将依托智能终端设备，无须繁琐的订单、支付，只需通过扫码、声波等手段就可以轻松地完成交易。比如，现在购买电影票有两种途径，一是在院线通过现金交易或将在各类团购网站购得的团购券在柜台换取纸质票证，二是通过在其他平台购买的影票在院线提供的自助机器上通过卡密打印纸质票证，在持票入场。未来的O2O将改变现在的运营模式，以消费者所处的位置为起点，自动匹配邻近的院线资源，并且以消费者需求的排列条件（如价格、距离、类型等）进行自动排序，消费者在智能终端上完成支付，获得身份识别证明（如二维码、声波甚至是特殊图形等），持终端设备可以在院线直接入场，而不再需要换取纸质票证，既简化了消费者的交易环节，也降低了院线的成本。O2O实际上不仅为消费者提供了更丰富的选择性，也将大数据作为手段为消费者提供智能筛选，真正降低了时间成本。
O2O真正的实践应该是始于2013年，可执行的方案逐步得到尝试，并获得长足发展，在这一过程中，京东、阿里等电商企业都在O2O领域做出了多次尝试，特别是京东。以下简单列举京东在O2O领域的布局。
2013年11月18日，京东宣布与太原唐久便利店达成O2O合作，作为一家区域连锁零售机构，唐久便利店有600家门店和完备的线下运营体系；京东在线上开辟了唐久购买专区，通过大数据对太原用户进行精准式营销，而唐久在各门店设置了京东的海报、灯箱，印制了
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