作者：周锡冰
出版社：浙江大学出版社
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格力为什么能成全球第一试读：
01 让销售终端呼唤炮火
但凡研究中国企业的营销模式,格力电器的股份制销售模式都是一个不得不研究的范例。这个被经济界和管理界誉为“21世纪经济领域的全新革命”、被评为“广东省企业管理现代化优秀成果” 的销售体系,至今依然活力十足,在后金融危机时代的今天依旧高歌猛进。
格力电器的销售模式获得如此的殊荣,足以说明格力电器模式在营销渠道中的颠覆性创新。那么,格力电器是如何开创股份制销售模式的呢?格力电器营销模式的优势在何处?在“互联网+”时代的今天,传统企业到底会走向何方呢?……
怀着和读者一样的好奇,我们团队带着诸多疑问采访了格力电器董事长董明珠。她回答说:“营销不是决定企业命运最重要的因素,不能被孤立起来神秘化,营销只是企业发展过程中的一个重要环节。依靠好的营销策略和队伍,可以使企业取得短暂的成功;但企业要想长盛不衰,甚至成为百年企业,必须将技术、质量、管理与营销有机结合起来,形成合力。”
在董明珠看来,只有把技术、质量、管理与营销有机结合起来,才能真正地颠覆传统的营销模式。正是基于这样的理念,格力电器才在家电行业掀起了一场又一场的营销革命风暴。
优质产品是营销的前提
对于任何一个企业而言,再好的营销渠道都必须凭借优质的产品,才能赢得消费者的认可。这就意味着质量过硬的产品加上独特的营销渠道,才能构建最好的营销模式。因此,在接受媒体采访时,格力电器前董事长朱江洪毫不讳言:“格力电器的营销模式是别人学不来的,格力的营销模式给予了格力非常好的销售渠道,并结识了一批非常忠诚的销售商。但是,营销救企业的时代已经过去了,现在是科技救企业的时代。在过去,营销为王,是因为当时的供应紧张,是买方市场;但是现在,已经跃过产品紧缺时代,是产品非常丰富的卖方市场,营销的效果已经[1]大打折扣。”在朱江洪看来,只有优质的产品加上渠道,才能支撑起格力电器的营销模式。
营销拯救企业的时代已经过去
自20世纪90年代以来,营销的作用被成千上万的中国企业无限夸大:有些企业因为制造某一营销概念而一夜闻名华夏大地;有的企业因为擅长广告创意而名声大振;有的企业因为制造噱头,一时赚得盆满钵溢……可能读者会问:站在企业的角度来看,在这样的镀金时代,营销是不是比科技创新更为重要呢?
格力电器前董事长朱江洪给出的答案是否定的。朱江洪认为,在产品过剩时代的企业丛林中,营销救企业的“神话”早已过去,只有科学技术才能挽救企业,才能保证企业的生存和发展,才能在与实力雄厚的跨国企业竞争中幸存下来。
在如今这个营销作用被无限夸大的时代,朱江洪如此的看法,究竟是怎么形成的呢?朱江洪是这样解释的:“对一个企业来讲,销售已经形成了一种完善的销售渠道,接下来就看你的产品有没有竞争力,经销商跟你关系再铁、再哥们、再好,最终你要让产品销得了才行!你的产品消费者很喜欢,争着买,这样才行。出去说我有很好的销售商,很铁,怎么样,但是你给了他,他卖不掉,他还是要离你而去。所以,企业好不好最终体现在产品上,体现在技术跟质量上。”
朱江洪坦言,格力电器的成功主要来自两个方面:一是技术的成功;二是营销模式的成功。朱江洪之所以把技术创新放在格力电器成功的首位,不仅源于朱江洪的教育背景,更基于格力电器在发展过程中曾遭遇的诸多挫折和磨难。
公开的资料显示:朱江洪,男,广东新会人,1945年11月出生于珠海,1970年毕业于华南理工大学机械系。1992年,格力电器公司组建时,朱江洪出任总经理,2001年4月至2012年5月担任格力电器公司董事长。
从这份简短的履历中,不难解释机械专业毕业的朱江洪为何会始终坚信,“科技改变企业命运”。在20世纪90年代初,刚组建的格力电器,跟中国如今大多数创业企业一样,不仅生产规模较小,而且还处于“无技术、无管理、无质量”的“三无”发展阶段。
我们可以想象得出,时任总经理的朱江洪,率领团队成功地推销格力产品无疑是一件非常艰难的事情。由于质量问题,格力曾多次遭到客户的投诉。
2001年,为了攻克空调核心技术的难题,朱江洪决定,带领格力电器技术团队东渡日本,考察日本企业,同时冀望与日本空调企业合作。这样的想法虽然很丰满,但是现实却很骨感。日本空调企业以“连散件也不卖”回绝了朱江洪。这样的打击不得不让朱江洪重新思考格力电器的未来。
购买技术的路无法走通,朱江洪寝食难安地度过了一段漫长的时间。在接受媒体采访时,朱江洪说道:“我的危机感一向很重,可能有些人觉得没什么,但我要对格力负责。”
经过一番慎重考虑之后,朱江洪再次按下了格力电器的发展规划按钮。既然日本空调企业拒绝向格力电器出售空调核心技术,那么自主研发已经成为无奈的、不得不选择的唯一道路。为了不断提高格力电器的自主技术创新能力,格力每年投入技术研发的资金都超过销售收入的3%。格力电器已经成为中国内地空调业技术投入费用最高的企业。
格力电器不仅投入巨额的研发费用,同时还招兵买马,壮大自身的研发团队规模。据《人民日报》2007年的报道称,格力电器共有包括国外专家在内的研发人员4000多人,其中本科以上的研发人员占比高达90%。格力电器还营造尊重知识和人才的科研环境,设立了科技进[2]步奖,重奖科技功臣,单项奖奖金最高达到100万元。经过多年的发展,格力电器的研发团队规模更是翻了好几倍。
对此,朱江洪说:“我们每年将大量的资金投入到科技创新方面,几千个科技人员、几个研究院、几十个研究所。我两年前曾提出,企业必须要成为科研的中坚力量,因为企业有很多优势。第一,企业有钱。第二,企业机制灵活。这主要是对科技人员的奖励机制,企业想怎么奖就怎么奖,想奖多少就奖多少。第三,企业对科技创新有一股冲劲,有积极性。因为创新跟它自己的命运息息相关,企业不搞科研就会遭到淘汰。这种积极性,比任何国家、大专院校都强,更重要的是,它进行的是针对性的科研,有一点潜力的研究成果立即就能转化为生产力,而不是大专院校搞一点东西,写篇论文就放在抽屉里面,转化率很低的。”
作为格力电器的开拓者,朱江洪崇尚技术,重视技术。而接棒者、现任董事长董明珠同样继承了朱江洪重视核心技术的理念。在董明珠看来,科技才是改变企业命运的关键因素,营销不过是一个服务工具而已。
在接受媒体采访时,董明珠说:“很多人说,董明珠是搞营销出身的,怎么这么注重技术?我觉得一个企业的发展很多人的落脚点都是在营销上,营销当然是必不可少的,但是营销是一个服务工具。如果你本末倒置,把真正的产品和技术核心摆在第二位,这个企业是没有希望的,你对消费者也是不负责任的。营销做得好,但是产品质量不好,营销就是骗术。营销永远是服务于市场的,也就是通过服务把好产品送到消费者手上的过程——我就是这么理解的。从2001年当了总裁以后,我所关注的企业核心竞争力就是技术的开发、人才的培养。格力电器有两个很好的团队,一个技术团队、一个管理团队,我认为这两个团队可以保证我们企业成为百年企业,我们把这个基础打得很牢。”
董明珠强调,在如今的时代,营销虽然很重要,但是格力电器作为企业,必须讲诚信,因为诚信是营销的基础,不能“忽悠”消费者。在接受媒体采访时,董明珠说:“今天我提出三个新的口号——‘我的岗位我负责任’‘我的岗位请放心’‘我的岗位无差错’。用这三句话让每个员工都知道,在制造的过程中,我们个人的命运和企业的命运是相关的,企业的命运是和消费者相关的,消费者满意了,企业命运就好了。这一点深深铭刻在我们的头脑里。我们一定要把消费者真正当成我们的上帝,不能光嘴上喊消费者是我们的上帝。我们企业的承诺也要兑现,不能再‘忽悠’消费者了。在今天物资这么丰富的时代还不讲诚信,那肯定是不行的。”
其实,格力电器的营销模式是被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”:以资产为纽带,以品牌为旗帜,由厂方出面并控股,把一个区域内的多家大户捏合在一起,成立一家专营格力这一单一品牌的股份制销售公司,厂方在该区域的一切市场开拓、管理和服务工作均通过[3]该销售公司来实现。
产品功能设计尽可能简约化
对任何一个企业而言,即使拥有一个完整的营销体系,过硬的产品仍然是居于首位的。究其原因,没有过硬的产品,一切都无从谈起,包括营销。
在20世纪90年代,一些企业经营者利用商品的某些特性过分夸大其性能,炒作概念,结果却因为没有产品质量作为支撑,企业最终夭折。这样的企业可以说是举不胜举。
那么,怎样的产品才称得上是好的产品、畅销的产品呢? 现代市场营销理论认为,产品整体概念包含核心产品、有形产品、附加产品,以及心理产品四个层次。图1-1 产品的四个层次
图1-1中显示,产品的整体构成包括核心产品、有形产品、附加产品,以及心理产品。对此,美国学者西奥多·莱维特(Theodore Levitt)曾经撰文指出:“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品,而是发生在其产品能提供何种附加利益(如包装、服务、广告、顾客咨询、融资、送货、仓储及具有其他价值的形式)。”
在西奥多·莱维特看来,产品比营销更为重要。但是在“销售至上”的中国家电行业,“营销短视症”无处不在。然而,格力电器的董明珠却认为,把营销当成企业发展最重要的因素,甚至看成是企业至高无上的东西,这是人们认识上的一个误区。结合格力电器的发展历程,董明珠认为,产品比营销更重要,没有优质的产品做后盾,营销只能是一句空话。
不可否认的是,营销是企业经营中的一个重要环节,但是企业要取得成功,最重要的是依靠企业在技术创新和产品品质上的优势,依靠企业生产制造、技术研究开发、内部管理等各个环节、各个部门的和谐统一与默契配合。因此,对于任何一个企业来说,产品都是市场营销组合中的首要要素,因为产品是市场营销活动的中介,只有通过产品,生产者和消费者之间才能实现交换的目的;同时,企业只有提供满足消费者需求的产品和服务,才能实现获取利润的目标。所以,优质的产品是营销工作得以正常进行的前提和保证。这就是为什么格力电器自始至终将产品品质摆在首位的关键原因。
格力空调把这种思想体现在产品的营销策略当中。擅长营销的董明珠认为,格力电器只有坚持“优质的产品才是最好的服务”的营销策略,才能真正地研发出更好的产品。这种产品营销策略体现在以下四个方面:
第一,功能简约化。在格力电器设计中,尽可能地把功能简约化。格力电器认为,“空调”就是“空气调节器”,清新空气、制冷制热是其主要的功能,绝对不炒作其他各种概念。因此,格力电器在设计空调产品时,将那些不必要的附加功能全部取消。这样的设计思想既降低了格力电器空调产品的生产成本,又给消费者带来了实惠,还容易赢得消费者的认可和支持。
第二,技术实用,质量可靠。不可否认,消费者购买空调产品,非常在意空调本身的产品质量。现在空调产品非常普及,用户肯定不希望在炎热的夏天、寒冷的严冬自己的空调突发故障。针对消费者的诉求,格力电器始终坚持采用适合我国实情的技术,生产出质量可靠的高品质产品。由于部分地区的电网不太稳定,格力电器最先推出了变频空调。在2003年中国内地60多个主要空调品牌的一次功率测试中,达到国家标准的空调品牌仅有5家,格力电器作为仅有的两家国产品牌入围。所以,格力管理层认为,优质的产品是格力电器称霸市场的一个重要因素。
第三,外观改变,电控通用。在设计产品时,格力电器在外观上改变其空调的样式,同时设计出电控通用的空调产品。这样的产品策略不仅能保证产品的质量,同时还方便格力电器的售后服务。一旦格力空调发生故障,其售后人员能快速更换通用电控,让消费者更加满意。
第四,精益求精,寻求更“简单”的方式。在设计产品时,格力电器的产品设计思路是进一步“简单化”,甚至打算将附件箱(一套新空调包括室内机、室外机和附件三部分,都用一个纸箱包装)也放入室内机包装箱中,从而进一步“简化”格力电器的空调产品。
好空调才有好销路
当今世界,一个企业要想在企业竞争的丛林中立于不败之地,一个重要的因素就是其拥有质量过硬的产品。如果一个企业不注重产品质量,那么后果是不堪设想的。试想一个企业对产品质量的把关不严格,就可能会生产出不合格的产品,一旦这些问题产品投入市场,无疑就会损害消费者的利益。一旦问题产品被媒体集中曝光,企业形象很可能就会一落千丈,产品滞销也就在所难免了。
在销售和宣传中,格力电器始终以品质和科技为号召来占领空调市场,在宣传炒作方面一直都很含蓄和低调。对此,时任四川新兴格力销售公司总经理喻筠在接受采访时坦言:“格力电器强势启动自己产品宣传,那就是以品质和信誉赢得众多消费者的认可,在空调市场上发出自己的声音,从而赢得消费者的认同。”
在喻筠看来,只有品质和信誉才能赢得众多消费者的认可。众所周知,在格力电器中,不管是高层领导还是一线员工,都非常重视产品质量,把质量作为第一要务,把“质量第一”作为格力电器的企业核心价值观。
正是因为格力电器把质量当作生命,格力电器成为百年企业的根基才会牢靠。在“追求完美质量,创立国际品牌,打造百年企业”质量方针的指引下,格力电器明确提出了“打造精品企业,制造精品产品,创立精品品牌”的战略思想,坚持实施“精品战略”, 在广大消费者中形成了“好空调,格力造”“买品质,选格力”的良好口碑。正是因为这样的产品思想,格力才在营销上取得令人瞩目的业绩。
据格力电器2015年4月30日发布的2015年第一季度业绩报告显示:格力电器2015年第一季度实现营业收入245.03亿元,同比下降0.66%;2015年第一季度实现净利润27.75亿元,同比增长23.09%。
从这组数据中不难看出,格力电器2015年第一季度营业额依旧保持平稳上升趋势,利润也保持大幅度的增长。格力空调逆势增长的原因不单在生产规模、渠道、营销以及知名品牌的号召力方面,真正的法宝是生产质量过硬的空调产品。
可以肯定地说,质量是格力电器在后金融危机时代取得喜人业绩的关键。这主要是因为格力电器集中在产品品质上下功夫,相反在终端和渠道上格力电器却低调得多。喻筠介绍说:“在消费者日益注重品牌的今天,有了强大的品牌拉力,产品销售自然会随之提升,这是水到渠成的事。注重品牌品质已让格力电器取得了非常骄人的业绩,除了在零售卖场销售红火,格力电器还将大宗集团采购市场近70%的份额收入囊中。”
正是基于对自身产品质量的保证,格力电器多次在业内掀起服务升级革命。早在2005年,格力电器曾率先在业内倡导“空调整机六年免费包修”;2011年,格力再次走在行业前列,率先承诺“变频空调一年免费包换”,树立新的行业服务标杆,引发同行的再次跟进,推动中国空[4]调产业服务升级。
在这多次革命中,董明珠坦言:“格力电器之所以敢开行业先河,率先做出‘一年免费包换’的质量承诺,是源于对我们技术实力和产品质量的绝对自信。”
格力电器的产品保证,不仅是格力电器百年的承诺,也是闪闪发光的“格力”二字的真正内涵。如今,格力空调已成为全球消费者认可的高质量、信得过的品牌产品。
格力正是凭借质量过硬,从一个亏损严重的小企业,逐步发展成为全球领先、国际知名的家电企业,格力空调成功扭转了“中国制造”低质低价的传统形象,赢得了在世界空调业界的话语权,成为从“中国[5]制造”走向“中国创造”的典范。
董明珠坦言,品质是格力电器成为世界品牌的决定性因素。在很多场合下,董明珠都强调,不管是过去、现在还是将来,消费者买产品,其实买的就是技术和品质。一个企业要实现可持续的长远发展,关键还是要依靠技术创新。只有掌握了核心技术,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
保障经销商的合理利润
19世纪,英国首相亨利·约翰·坦普尔·帕麦斯顿(Henry John Temple Palmerston)把“没有永远的朋友,只有永远的利益”作为英国外交的立国之本。在这样的思想指导下,英国成为世界上非常强大的国家,被称为“日不落帝国”。
在如今的厂家与经销商的博弈中,“没有永远的朋友,只有永远的利益”这条法则依然适用。谁也无法否认,追逐利益是人的本性。尽管如此,格力电器在发展的过程中打破了营销的“囚徒困境”,在保证自己发展和壮大的同时,坚持尽可能地保障经销商的合理利润空间。
格力电器的做法极大地激发了经销商的销售积极性,使得格力电器的渠道模式更加稳固。在与国美电器和苏宁电器的交锋中,董明珠都敢于说“不”,这其中就与拥有较高忠诚度的经销商有关。试想一下,如果没有可控的渠道,格力电器所生产的空调该如何销售呢?这样的博弈值得中国企业学习。
“淡季贴息返利”
保障经销商的合理利润,特别是让经销商觉得有利可图,这样才能提升经销商对生产企业的忠诚度。当然,生产企业保证经销商的合理利益可以让产品能够长销、畅销,还可以有效地阻隔竞争者,形成竞争者无法突破的市场壁垒。
格力电器在发展过程中,首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策,其目的是为了更好地激活经销商的销售积极性。当然,制定“淡季贴息返利”和“年终返利”政策源于格力电器的发展,同时也离不开格力电器的两任“船长”:一任是前董事长朱江洪,另一任则是由业务员起步、最终成为现任格力电器董事长的董明珠。
董明珠, 1954年出生于江苏南京, 1975年在南京一家化工研究所从事行政管理工作。1990 年,董明珠毅然辞去“铁饭碗”工作,南下打工。
此时,董明珠已经36岁,加盟格力电器时,其职务是基层业务员。然而,此时的董明珠根本就不知道营销是如何做的。不过,她却凭借坚毅和死缠烂打,40天追讨回前任业务员留下的42万元债款,令时任总经理朱江洪刮目相看。这个故事后来成为中国营销界茶余饭后的经典励志案例。
不仅如此,董明珠的创业传奇才刚刚开始。凭借勤奋和诚恳,董明珠不断地创造着格力电器的销售神话,个人销售额曾经飙升至3650万元。1994年,董明珠被提拔为格力电器经营部部长。
董明珠的成长也见证了格力电器的发展。格力电器的创业历史可以追溯到1989年,其前身是珠海空调器总厂,1991年更名为“珠海格力电器股份有限公司”。
1991年,格力电器规模不大,实力也相对较弱。为了寻求突破,格力实施“以农村包围城市”的战略,在当时强势品牌“春兰”“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区,如皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省,建立了自己的“根据地”。
在初创时期,格力电器采用跟随战略,其运用的渠道模式与春兰等企业类似,具体做法是:重点经营专卖店,通过良好的售后服务来赢得消费者的认可。
在当时,很少有企业涉足售后服务,格力电器正是凭借这一服务策略,赢得了第一个黄金发展时期。在1994年,格力电器生产的空调产销量已经跃居中国内地第二名。此阶段的格力电器,尽管高速发展,但是销售渠道却非常混乱。
20世纪90年代初,拖欠货款问题在中国零售批发行业普遍存在,这让成千上万的生产企业头疼不已。在这样的背景下,即1994年年底,董明珠出任格力电器经营部部长。一上任,董明珠就对当时销售管理混乱的状况,进行了大刀阔斧的改革。
在营销方法的探索和实践上,董明珠一直拥有超前的眼光,走在竞争对手的前列。1994年以来,格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。所谓“淡季贴息返利”策略是指,在销售淡季,产品的出货价格较销售旺季而言要低一些,经销商在销售淡季向格力打款不但可以拿到有竞争力的价位,而且淡季打款旺季提货也享受淡季优惠价。同时,在处于淡季的6个月中,不同月份的定价又有所不同,9月份的价最低,然后逐月上调,直至3月1日实行旺季价格。[6]
一般而言,空调在销售的淡季(9月到次年3月)和旺季(4月到8月),其价格是不相同的,淡季比旺季的价格要低2个万分点。为了鼓励经销商淡季回款,格力电器在1995年年初就开始实施“淡季让利”的销售政策,即“淡季让利,提货越早,让利越多,淡旺挂钩”。不仅如此,格力电器还按照银行利息返利给经销商,保证经销商即使在较长一段时间内卖不掉也不会吃大亏。
格力电器这一销售政策极大地吸引了经销商淡季投入资金的热情,既解决了格力电器淡季生产的资金问题,又缓解了旺季供货的压力。究其原因是,空调产品的销售季节性较强,加上空调产品本身的体积较大,空调厂家保持大量库存无疑有较大难度。没有经销商的积极参与,空调企业淡季检修,就算在旺季24小时加班加点也可不能生产出大量的产品,且质量难以保证。因此,对空调厂家而言,经销商淡季回款的意义尤为重要。
“年终返利”与“走过的地方不长草”
在很多媒体的报道中,时常用“走过的地方不长草”来形容董明珠。这主要是因为在销售商至上的家电行业,董明珠一直高举着“先打款再出货”强硬风格的大旗。正是凭借这样的风格,董明珠用每年400万元的销售成本,创造了100亿元销售额的业绩。
尽管这样的说法显得董明珠过于强势,不符合公众认为女性惯用的较为温婉的领导风格,但是在强势背后,董明珠却有着自己的理解。在很多场合,董明珠都坦言:“厂商之间是一个平等合作、互利互惠的关系。厂家有权选择销售商,销售商也有权选择厂家。每个企业的经营思路不同,做出的决策也就不同,营销模式自然而然也就不一样。不能说哪一种好哪一种坏,关键是靠业绩来证明。”
在董明珠看来,在选择经销商的同时,还必须保障商家的合理利润空间,这样双方才能更好地合作。在这样的认识下,上任后的董明珠深知,只有保证经销商的利润空间,他们才会更加卖命地销售格力空调。为此,1995年,格力电器决定实行“年终返利”政策,将7000万元利润返还给格力电器的经销商。
所谓“年终返利”,就是淡季贴息返利、年终返利,甚至不定期返利,这一政策不仅保证了经销商的利润空间,同时也维系了经销商的黏性。在国外的营销渠道中,经销商赚取的纯粹是差价,而格力电器的经销商不仅有差价,还有返利。
格力电器实施返利政策后,立即得到了经销商的大力拥护。在经销商看来,销售格力空调就等于让资金进了保险箱,不会亏本。
格力电器为什么要实施返利政策?究其原因是, 1996 年,在空调淡季中,格力电器凭借淡季返利政策,收到15亿元的销售预付回款。
一些空调企业为了在淡季促进销售,采取价格战,这也是中国内地第一次空调价格战。在价格战中,一些空调品牌为了抢占市场份额,纷纷降价,有的品牌空调零售价甚至低于批发价,批发价低于出厂价。这样的价格战使得整个空调销售狼烟四起,火药味十足。
面对空调业如此恶性的竞争,董明珠立即下令,格力电器拒绝价格战,一分钱也不能降。到了1996年8月31日,为了弥补经销商的损失,格力电器高调宣布,将拿出l亿元利润的2%按销售额比例补贴给格力电器的经销商。
董明珠认为,经销商只有经销格力空调赚钱,才能实现长期合作共赢。董明珠不仅将紧俏空调品种平均分配,避免大经销商垄断货源,扰乱市场,同时还推出了空调机身份证,使每台空调都在营销部备案。为此,格力不仅把缩小营销队伍省下的钱补给了经销商,1997年还拿出2.5亿元返还给经销商。
就这样,格力电器度过了中国内地空调业最困难的1996年。格力电器通过实施“淡季返利”政策,使销售额增长了17%,首次超过行业标杆——春兰,成为中国内地的空调销售冠军。
善待经销商
格力电器之所以能够成为空调行业的销售冠军、赢得市场的根本秘密,是让经销商能够赚取到合理的利润。格力电器的销售政策,既要维护经销商的利益,又要善待经销商,这就是格力电器能够得到市场认可的原因。如格力电器实施的淡季返利政策,就是善待经销商的一个最好例证。正如董明珠所言:“厂、商合作要有一个平等的地位,不能厂家高于商家,也不能商家高于厂家。”
董明珠认为,要端正厂、商合作的态度,因为厂、商的目标是一致的,都是靠市场创造效益。在与国美电器的交锋中,董明珠更是拒绝给国美供货,态度非常强硬。
在接受媒体采访时,董明珠坦言:“我从来不认为一些连锁巨头是什么家电大鳄。大鳄是要吃人的,是不能与他人共生存的,这也与构建和谐社会的要求相违背。流通企业应当履行其在流通领域的责任,更好地体现衔接上游制造业和下游消费者终端的服务功能。疯狂地促销只能让厂家陷入‘价格战’,而厂家只能通过偷工减料敷衍消费者。格力从不参与‘价格战’,却从当初2万台的年销量发展到2006年1300万台的销量、230亿元的销售额。这就证明,企业只要本着对消费者负责的态度,融入创新精神,就会越走越好。”
在跟商家打交道的过程中,董明珠往往开始时把话说得比较重,用“先小人后君子”的方式把原则定下来,一旦真合作起来后,就一如既往,以商家为中心。这种方式原则上寸步不让,但具体操作过程中的细[7]节处理又不乏人情味。
董明珠认为,格力电器这样做既不“客大欺厂”,也不“厂大欺客”,厂、商平等合作,把靠市场创造效益作为一致的目标。这些都是格力电器与经销商“博弈”的基本游戏现则。
反思格力电器的销售政策,我们不难看出,格力电器既善待经销商,又提升了经销商的忠诚度,同时也解决了格力电器的棘手问题。在这里,我们就以“淡季返利”为例来说明。
1995年,为了保障经销商的利润空间,董明珠制定了“淡季返利”政策,即依据经销商淡季投入的资金数量,给予相应的利益返还。这样一来,把“钱—货”关系变成“钱—利”关系,既解决了制造商淡季生产资金短缺,又缓解了旺季供货压力。1995年,格力淡季回款比1994年[8]增加3.4倍,达到11亿元。这样的业绩为格力电器1996年超越春兰空调打下了基础。
格力电器实施“淡季返利”政策,不仅刺激了经销商淡季的订货,保障了商家的合理利润空间,同时也收到了“一石四鸟”的效果,具体见表1-1。表1-1 “淡季返利”政策的四种效果
不仅如此,在善待经销商上,格力电器在1995年还实施了“年终返利”政策,极大地激活了经销商的热情和干劲。
让销售终端呼唤炮火
在中国空调行业中,渠道依然左右着空调企业的销售业绩。渠道资源不仅需要产品质量、资金、品牌等因素来维护,甚至成为众多品牌企业争夺的对象。通常,在任何一个渠道营销体系中,掌握渠道话语权的企业将更具竞争优势。因为,谁掌握渠道话语权,谁就具有谈判优势。正是因为格力电器拥有较强的渠道话语权,所以格力电器才敢对国美、苏宁说“不”。这不仅需要自身的实力作后盾,更需符合自身的销售模式,因为渠道模式取决于市场需求。
成立“股份制销售公司”
在中国家电行业的丛林中,各个家电企业为了抢占市场份额,都使出自己的拿手绝招来逐鹿群雄。在这样的背景之下,格力电器为了更好地生存和发展,不仅特立独行地坚持专业化经营,而且还坚持多元化渠道合作。特别是率先成立的“股份制销售公司”模式,已经成为格力电器稳健发展、个性十足的亮点,甚至从某种意义上讲,这一模式在[9]生产制造企业之间、厂商合作之间具有了“标杆”的作用。
格力电器创建的“股份制销售公司”渠道模式之所以成为生产制造企业研究的重点,是因为格力电器独特的“股份制区域销售公司”模式。该渠道模式通过相对清晰的股份制产权关系,既解决了生产企业和经销商创造利益和分享利益的问题,又有效地发挥了各区域经销商的积极性。优点主要有如下两个:(1)在业务方面,在各地成立的销售公司仅仅是格力电器的一个营销部门而已,其业务受格力电器总部的管理;(2)在形式方面,在各地成立的销售公司,具有独立法人资格,这就意味着销售公司是一个产权非常明晰的企业,给销售公司提供了一个良性的产权激励机制。
品牌和市场由格力电器提供给销售公司,并对销售公司实施监督。其他权力一律下放给销售公司,销售公司具有很大的自主权,比如可以自主地制定价格和销售政策。这样,就培养了各经销商对格力品[9]牌的忠诚度,统一了价格体系,相互之间真正成了利益的共同体。
如今的“股份制销售公司”模式已经成功地证明了其可行性,不过在20世纪90年代,这样的渠道变革也是在尝试和摸索之中。
1996年,在湖北市场,格力电器的原四个空调批发大客户的业绩相对稳定。但是同年,空调厂家挑起了“空调大战”,这四个空调批发大客户为了抢占更多的市场份额,竞相降价、窜货、恶性竞争。这样的行为无疑冲乱了格力空调的市场价格,经销商和厂家利益都受到了严重的损害。
为了解决竞相降价、窜货、恶性竞争问题,董明珠曾多次亲临湖北,甚至还参与湖北大经销商的销售。1997年年底,董明珠提出联合创建“股份制销售公司”的设想,没想到这个大胆的设想竟然与湖北经销商的要求不谋而合。就这样, “湖北格力空调销售公司”在1997年12月20日正式创建。
销售公司的实质是以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体。这种以股份制组成的销售公司的模式特点是,统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务,开辟了独具一格的专业化销售[10]道路,统一价格对外批货,共同开拓市场。其具体的组织结构如图1-2所示。图1-2 格力电器渠道模式的组织结构
在中国内地,格力电器几乎在每个省都与当地经销商合资创建了销售公司,格力电器为该销售公司的大股东,董事长由格力电器委派,而销售公司总经理则由参股经销商共同推举。
在利润分配方面,各经销商的利润来源不是批零差价,而是合资公[11]司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达到10%以上。在创建销售公司时,入股的经销商必须是当地的空调销售大户,而且销售格力电器产品70%以上。
着力专卖店的建设
在中国空调行业中,不管是海尔、美的,还是格力电器,在渠道模式上都拥有较强的自主性。相比来看,格力电器更致力于自建渠道,以设置专卖店、电子商务等直销方式为主来销售产品。
多年以来,格力电器保留了独特的销售渠道。从发展的趋势来分析,渠道结构已经呈现扁平化趋势发展。当海尔、美的等众多空调品牌都在加大力度与家电专业连锁渠道通力合作时,格力电器却另辟蹊径,加大自己独特的销售渠道来拓展二、三级市场的市场份额。
据公开的资料显示,90%的格力空调都是通过专卖店、家电连锁、大卖场等零售终端销售给消费者的,而大型家电连锁的销售量在[12]格力电器的总销售量中,仅仅分到很少的一部分。
据统计数据显示,格力电器已经在全国拥有10000家专卖店、20000家销售网点、9000家售后服务网点,消费者在全国任何地方都可以享受到格力的专业服务。格力通过专卖店的渠道模式,不仅稳固了自己国内空调业领跑品牌的优势地位,还创造性地开拓出自建销售渠道的成功模式,树立了行业标杆。
由于格力电器专卖店模式的成功,一些空调企业也开始套用或复制格力电器的专卖店模式。对此,前河南格力电器市场营销有限公司总经理助理付耀东介绍:“如果说营销手段可以复制的话,那么渠道创新则是不可复制的。我们的优势最终也是体现在经过十年的积累产生的经验上,这不是一时半会儿可以模仿的。不同的品牌有不同的内涵和企业文化,格力的企业文化就是引导消费理念,就是‘一加一等于零’:一流品质的产品加上一流的安装服务,等于你使用零烦恼。这也是格力倡导的当代工业精神。所以说,你想让它完全相同,确实是不可能的,就像双胞胎还会有性格上的差异一样。其实十年来,这个经营模式和企业文化在不断地更新、发展,专业经销商的队伍越来越壮大,越走越健康,现有的经销商越走越有信心。”
在付耀东看来,在选择销售模式时,不能随便套用格力电器的专卖店模式,因为“格力模式已走过了十多年的长路,从空调的诞生直到今天,格力以它无限生命力,奠定了自己在中国空调业的霸主地位。这说明格力电器在中国空调产业中的实力和地位,特别是其经过了风雨仍能保持强大的生命力,更是叫人惊叹不已。2006年,由于各种因素,众多空调企业亏损,甚至不得不走上了兼并或者死亡的道路,格力电器则不仅盈利,而且盈利的稳定性还较高,现在谁又能阻止它的脚步呢”?
在中国其他空调企业中,与格力电器相比,海尔渠道略显多元化,主要是百货店和零售店,海尔工贸有限公司相当于总代理商。针对三、四级市场,海尔有自己的家电连锁日日顺电器。美的销售模式则是使[13]原有的区域销售中心转型为销售公司。
家电行业专家刘步尘认为,在格力、海尔、美的的电器销售渠道中,特点比较明显的还是格力电器。在格力电器,董明珠身兼三职并直接管理销售团队,中间不设副总裁,而格力电器3个副总裁中就有2个副总裁,以及5个总裁助理全部负责工厂和技术。
刘步尘坦言,这种扁平化的管理方式让格力营销团队效率更高。稳定的渠道模式以及庞大的专卖店网络,使得格力渠道优势得到了充分的发挥。目前,格力90%以上的空调产品都是通过自己的专卖店和[13]零售终端卖给消费者的。
强化自建渠道模式
在中国空调行业中,格力电器不仅重视科技的研发,同时还强调自建渠道模式的可控性。客观地讲,在自建渠道的传统制造企业中,格力电器是当之无愧的典范。数据显示,格力电器在全球范围内建立了近[14]10000家专卖店,其中国内7000家,国外3000家。正是一度被业界誉为制胜法宝的区域股份制销售公司模式,为格力电器的业绩提供了保证。
不可否认,格力电器的自建渠道不仅掌控着终端的销售市场,还在很大程度上控制着供应链终端。最近10多年来,中国家电连锁企业频频实行并购。以国美为例,先是并购了永乐电器,合并后的市场份额占全国家电零售市场的比例最高不会超过12%,但在家电连锁企业中的比例已超过了50%。后来国美电器并购了大中,日渐形成寡头垄断的家电渠道销售格局。
为了减少对家电连锁的依赖,格力电器一方面与家电连锁企业、大卖场、超市合作;另一方面,偏重于自建渠道,在二级管理机构销售公司的支持下,全力发展专卖店。
在中国家电行业中,自建渠道的尝试从来就没有停止过。2004年,在格力电器和国美电器的博弈之后,部分家电生产企业不约而同地开始重新自建销售渠道。如TCL、美的、格兰仕等知名家电生产企业,为了更好地抢占市场份额,纷纷表示要在三、四级市场发展自己的专营店,且数量都在数百家以上。
这一轮自建渠道的发展趋势,源于家电企业对增强渠道控制能力的诉求。不过,自建渠道容易,维护自建渠道却很难。对于任何一个企业而言,都必须重视渠道的利润分配,正所谓“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”。由于诸多原因,一些空调企业也曾走过自建渠道的道路,但最终无奈地以失败而告终;近几年来,不像格力电器的渠道能够保证良好的业绩,有些企业因为自建渠道维护不易又开始重走旧路,比如TCL。
在2005年,TCL决定自建渠道,投资2亿元,成立幸福树电器连锁有限公司。第一家分店就开在位于河北的沧州。
当初, TCL的开店计划是,在3年时间里,幸福树的开店达到3000家。TCL对幸福树家电连锁的定位是,成为以特许加盟为主要形式、面向广阔的中国农村三、四级市场的家电零售企业。
管理专家撰文指出,幸福树电器采用“加盟+三、四级市场”发展模式简单地说有以下两个原因:第一,一、二线城市留给家电生产企业的渠道发展空间已经非常小,三、四线城市仍有市场的空白,而三、四线城市市场电器消费总额占到全国的47%,连锁占有率几乎为零,市场容量巨大;第二,由于自身的资源有限,加盟连锁这种形式充分利用了市场上的渠道资源,能将三、四线城市市场上的家电专门店、夫妻档等各种资源充分地利用起来。而自己建立如此庞大的销售体系基本上是[15]不可能实现的。
反观格力电器,其在自建渠道模式上的成功,源于“让销售终端呼唤炮火”。在董明珠看来,一种模式先进与否,不在于它是不是跟经销商合作,而取决于它是否适应市场的变化,即渠道模式取决于市场需求。在格力电器的渠道中,专卖店不仅承担对消费者的服务,同时也维护经销商及厂家的利益。
格力电器在与家电连锁企业、大卖场、超市合作时,短期利益显然是非常可观的,如格力电器只要承担产品生产,将售后安装及服务交给家电连锁企业、大卖场、超市等渠道商家,而这样做可能会损失消费者与经销商的利益,使长期的、可持续的利益不能得到保证。因此,格力电器在选择渠道模式时,总是依据自身的企业情况,及时地做出调整。
格力电器的成功,证明了其自建渠道这种销售模式是切实可行的,不仅能够走得通,而且能够走得好,从而打破了诸多中国制造企业过分依赖行业连锁店、大卖场的瓶颈制约。
格力电器的成功,不仅给了中国空调生产企业极大的鼓舞,还掀起了中国空调行业的“销售革命”,因为这样的销售模式能够“让销售终端呼唤炮火”。
绝不做价格战的始作俑者
由于竞争过于激烈,一些生产商家为了与对手进行激烈的价格竞争,甚至不惜以低于成本的价格销售产品,借以扩大自己的市场份额,将对手挤出市场。面对竞争者的价格战,作为格力电器董事长的董明珠,曾在多个场合表示绝不参与价格战,甚至还认为,“一个真正好的企业,价格战是不可取的”。
长久的价格战是不可取的
在很多场合,董明珠都强调,生产商家的价格战行为不过是“杀敌一千,自伤八百”的做法,并不可取。尽管如此,依然有“很多企业急功近利,目光比较短浅,简单用价格战,或者是跟渠道之间做一个交易,来实现自己的利润”。
面对竞争对手来势汹汹的价格战,董明珠却非常理智地说:“格力空调不会参与价格战。”董明珠的理由是:“什么是价格战?低于成本销售的竞争行为就是价格战。”
董明珠如此解读“价格战”的含义,甚至拒绝参与价格战,有其深层含义。董明珠介绍说:“其实我们是最有实力打价格战的,格力的家用空调已经是世界第一了。”
为什么格力电器不参与价格战呢?是对销售不重视,还是其他原因呢?接受媒体记者的采访时,董明珠认为:“价格战看起来是一个企业的市场行为,消费者暂时可以受益,但从长远看,更多的是消费者会受到伤害。”
董明珠分析称,很多空调厂家打价格战慢慢“打不见”了,消费者在购买了这些牌子的空调后,企业却倒闭了,每次修理空调都要花费数百元,修理几次花的钱都够买一台新空调了,“这是对消费者的不负责任”。
不过,对于价格战,董明珠坦言:“格力不率先挑起价格战,并不意味着格力害怕竞争,当有竞争对手挑起价格战的话,格力也肯定会慎重以对。”
在言语中,董明珠依然透着自信,因为董明珠深知,“一个真正好的企业,价格战是不可取的”。董明珠说:“价格战是年年都有,每个企业都希望自己在这个过程中多卖一点,我非常能够理解这些企业的想法。”
面对年年的价格战,董明珠坦言,在价格战中,消费者其实是受害者。董明珠说:“消费者实际上不是真正的受益者,因为价格战如果低于成本,唯一的办法就是偷工减料,企业不可能亏损经营。消费者买去一个不好的产品,他后续的每年遇到的维修等一系列的问题都会反映出来。”
这就是董明珠不赞成用低价位的思维大打价格战,而是把品质摆在第一位的根本原因。董明珠认为,要通过规模使价格尽量在高品位的同时拉低,使消费者受益。董明珠说:“所以我始终坚持不打价格战。”
消费者是价格战中最大的受害者
董明珠多次强调,格力电器拒绝价格战,源于中国空调行业的自身原因。在20世纪90年代,中国内地空调行业第一次爆发价格战,原因是在1996年,由于连续40多天的梅雨,江淮遭受了一场百年不遇的洪涝灾害。
在天气很凉爽的夏天,一直销售不错的空调行业遭遇市场不佳的境况,一些空调企业为了减少库存,开始降价销售。其后,大批空调企业随之开启价格战引擎,随即价格大战愈演愈烈,空调销售越发困难。
在这样的背景下,一些经销商要求格力降低售价,有的经销商扬言“除非按我说的马上降价,不然格力死定了”。面对如此严峻的形势,董明珠却非常理性地说:“价格太低,专卖店为省钱,难免饮鸩止渴,牺牲安装维修,而这样给用户提供的就是劣质产品。我认为,在难以保证质量和售后服务的地方,格力宁愿让出市场。”
在这轮价格大战中,格力电器的降价压力越来越大,有些空调企业柜机品种比格力电器的售价要低800~1000元。在价格战的作用下,格力电器的部分市场遭遇沦陷,被竞争对手所占领。尽管如此,董明珠依然坚持不降价。媒体对此评论说:“国产空调之间、国产品牌与洋品牌之间相互竞争,市场厮杀烽烟四起,中国空调史上争夺市场最为惨烈的一年到来了。”
如今的董明珠回忆当时的情景依然记忆犹新。她说:“那时候,人们就跟疯了一样,价格战一次比一次惨烈,各种营销新概念以‘秒’的速度在不断产生。2001年,各厂家降价血拼,媒体大肆渲染,消费者持币待购,血战过后,一家又一家厂家死去……”
在此次价格战中,格力电器虽然失去了一部分市场,但是董明珠却非常理性:“格力从不打价格战,两败俱伤的事,我们不做。”
对于价格战,董明珠始终持反对态度,在她看来,价格战没有受益者,甚至会把消费者拖入价格战的受害者中。董明珠说:“价格低得就像买菜,这样的空调,你以为消费者会受益吗?错了,受伤最大的就是消费者。”
董明珠介绍说:“500元买来的空调,谁敢放心使用?为了保本血拼,一些厂家偷工减料、以次充好,产品质量差,信誉扫地,企业出局,消费者也因买到价低质次的产品而蒙受损失。情况变得很糟,整个行业的信誉在整体沦陷。”
之后的10多年时间,中国空调行业依然在这样的病态疯狂中自戮自残。不过,格力电器不参与价格大战,也不得不以牺牲此阶段的增长为代价。2000年以来,格力的销售额均保持了20%以上的增长,2001年和2002年的增幅仅为7%;格力的出口增幅也从1999年的70.7%,降至2000年的27.23%,2001年降至16%,2002年则降至最低点——7%!但即使到了今天,在董明珠看来,这也是值得的。格力付出这些代价,换来的是整个中国空调行业的健康、有序、良性发展,这不仅对格力,对竞争[16]对手、消费者和社会各界,都是一种负责任的做法。
研究者对此撰文指出,在这场价格战中格力电器发挥了中流砥柱的作用,是格力电器让中国空调行业避免了一场灾难。没有重蹈彩电业几大巨头价格战后从此一蹶不振的覆辙。然而,时间到了2006年,正当不少厂家都在为产品的出路犯难,甚至为吸引消费者的眼球不惜再次祭起降价大旗时,一向低调的格力电器却一反常态,在北京打出一张反手牌——请消费者“开膛破肚看内脏”,扬言要清除“狼心狗肺猪下水”的特价空调。
拒绝价格战是理性的战略决策
一些企业之所以热衷于价格战,主要还是由国内企业的现状决定的。在20世纪80年代末期和90年代早期,日本和韩国家电品牌曾在中国内地市场所向披靡。
当时,中国家电企业不管是实力还是营销战略,都比不过日韩家电企业。为了打败日韩家电企业,中国家电企业采取了价格战,用以收复日韩家电企业一度称霸的家电市场。
在这样的背景下,中国企业把价格战作为打败日韩企业的利器,可谓是情理之中,但把这当成是“放之四海而皆准”的规律,就有点盲人摸象的味道了。在格力电器董事长董明珠看来,价格战不过是中国家电企业抢占市场的一个惯用手段而已。
作为格力电器董事长的董明珠对价格战颇为不屑,她坦言:“格力电器已经抛弃了大卖场,选择符合格力气质的渠道与之合作;对于价格战,格力则离开了更久的时间。”
董明珠解释说:“其实在空调行业内,作为目前唯一的专业空调厂商,格力是最有资本打价格战的。我要打价格战,就不是上任后打价格战,而是在当销售副总时就打了。因为当时我的位置只需要考虑良好的销售成绩,没有责任去考虑整个企业的长远发展。作为企业的总经理,现在我必须对整个企业和所有员工负责,正是因为这些责任,我更不会轻易地挑起价格战。但是我会根据企业的效益和所设定的目标,制定出我们的合理价位。不能说我因为当上了老总,我就要把销售量做大来表明我的个人能力。不论现在有没有价格战,大家都不能从这个角度来看问题。”
董明珠不搞价格战是理性的战略决策。20世纪90年代,当长虹、格兰仕(1996年3月26日)发动价格战时,格力电器却实施了自己的“精品战略”,远离了空调价格战的战场烽火。对此,董明珠说:“作为一个企业负责人,不能沉浮于表面的短期行为,而应看到企业的长远发展。我们格力坚持用品质取胜,不会简单地参加价格战。比如说我们的空调的材料成本比别的空调多几百块钱,要想打价格战,就要降低材料成本,降低标准,你的产品虽然能低价卖出,但是消费者会是最终受害者,买回去很快就会看到问题。”
当中国一些企业在迷信价格战时,格力电器已经开始实施品质战略了。董明珠强调,“品质才是战略,除此之外都是战术”。董明珠也毫不隐讳地说:“我们在行业里面比别人更加耐得住寂寞,我们吃得了这个亏。”
在生产中,董明珠对产品质量非常重视,对安装过程中的服务质量要求也非常苛刻,甚至有些吹毛求疵。董明珠希望格力电器在使用寿命内——比如十年、八年,都不需要维修,甚至“以后格力就没有售后维修这个部门了”。
当一些空调企业还沉浸在价格战中时,格力电器却宣布对旗下的变频空调实施两年内免费包换的升级服务措施。然而,格力电器的行为被同业认为是为了消化库存。因为据国内某家电连锁巨头公布的数据显示,当时整个空调行业的库存约为2200万台。
对于格力电器消化库存一说,董明珠回应说:“格力最低的库存只有20万台,处于供不应求的状态。目前的情况下,空调库存在100万台左右是合理的,所以格力不存在库存压力。我们有一个新品的订单已经排到了10月份。”
当媒体问到空调行业会不会因为高库存重现价格战时,董明珠坦言:“价格战年年有,但是只要有核心技术就不怕价格战。对格力来说,价格战的时代已经过去了。”
[1] 唐频辉.对话朱江洪:较真出来的核心技术才是格力的脊梁[EB/OL].2014.http://money.rednet.cn/c/2012/02/23/2525225.htm.
[2] 原国锋.格力:要做世界最好的空调(品牌背后的故事)[N].人民日报,2007-01-29.
[3] 唐频辉.对话朱江洪:较真出来的核心技术才是格力的脊梁[EB/OL].2014.http://money.rednet.cn/c/2012/02/23/2525225.htm.
[4] 张勐.格力电器获评全国质量工作先进单位[N].东方今报,2011-09-30.
[5] 张勐.格力电器获评全国质量工作先进单位[N].东方今报,2011-09-30.
[6] 张诗信.格力的营销经验[EB/OL].2014.http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d2268010100b0kh.html.
[7] 董明珠.棋行天下[M].广州:花城出版社,2000.
[8] 东方财富网.董明珠的故事[EB/OL].2014.http://blog.eastmoney.com/ts1100/blog_160846805.html.
[9] 庞亚辉.格力渠道蝶变[J].中国商业评论.2006(1).
[10] 庞亚辉.格力渠道蝶变[J].中国商业评论.2006(1).
[11] 李文宁.空调行业销售渠道模式解析(下)[EB/OL].2014.http://www.tonglukuaijian.com/observe/showObserve_1064.html.
[12] 豆丁网.格力案例[EB/OL].2014.http://www.doc88.com/p-1478745525029.html.
[13] 崔婧.渠道模式是格力成功利器[J].中国经济和信息化,2012(10).
[14] 马红霞.格力营销渠道模式解析[J].中国商界.2010(7).
[15] 吴媛媛.家电生产企业销售渠道管理研究[J].企业经济,2008(7).
[16] 李静,胡晓红.破解格力崛起的基因密码[N].珠海特区报,2006-09-15.
02 核心科技铸就格力世界第一
20世纪90年代,在竞争最为激烈的全球家用空调业的丛林中,不仅有强手如云的美、日、韩等国际品牌巨头,更有咄咄逼人的国内同行企业。与国际品牌巨头相比,不管是企业的发展历史,还是资金实力,格力电器都相差一大截。
在这样处于弱势的竞争中,格力电器凭借什么能够后来居上,用短短20多年的时间,就超越了国内外强大的竞争对手,在全球家用空调领域成为世界冠军呢?
格力电器凭借什么被国家质检总局和中国名牌战略推进委员会联合隆重授予 “中国世界名牌产品”称号(由此成为中国空调行业第一个也是唯一的世界名牌)?
格力电器凭借什么被评为“中国空调行业标志性品牌”,被美国《福布斯》杂志评为“中国顶尖企业”?
究竟是一种什么样的神奇力量成就了格力电器持续领先的神话,支撑着这艘庞大的战舰在被公认竞争最为惨烈的中国空调业中乘风破浪?
……
在这里,我们来一起解读格力电器成为世界名牌的“基因密码”。
格力空调中国创造
在短短的20多年中,格力电器从一个默默无闻的小企业,发展成为如今享誉世界的中国品牌,其品牌价值超过了1000亿元。据《深圳商报》报道,中国品牌研究院联合《品牌观察》杂志发布的“2014年中国最有价值品牌500强”榜单中,“格力”以品牌价值1108.45亿元位列第20位,成为家电行业最具价值的品牌,也是家电行业品牌价值唯一[17]突破千亿元的企业。
不仅如此,而今的格力电器已经走出国门,成为中国制造业的脊梁,书写了从“中国制造”到“中国创造”的传奇。这样的业绩着实令中国企业经营者们羡慕。然而,在20多年的创业过程中,不管是前任董事长朱江洪,还是现任董事长董明珠,在打造格力电器这块金字招牌时,都付出了十二分的心血和汗水。
五个阶段成就世界名牌
据格力官网介绍,成立于1991年的格力电器是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。早在2012年,格力电器就实现营业总收入1001.10亿元,成为中国内地首家营收超过千亿的家电上市公司。“格力电器如何从一个名不见经传的小品牌蜕变为炙手可热的世界名牌?它是如何在强敌环伺的全球空调市场中迅速成长为举世瞩目的领先者?它是如何创造世界空调历史上令人叹为观止的佳绩?”
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