作者：（美） 迈克尔·沃特金斯
出版社：中信出版集团股份有限公司
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创始人：新管理者如何度过第一个90天试读：
创始人——新管理者如何度过第一个90天[美]迈克尔·沃特金斯 著徐卓 译中信出版集团献给我心爱的孩子们：艾丹（Aidan）、梅芙（Maeve）和尼尔（Niall）。——迈克尔·D·沃特金斯（M. W.）十周年版序言十年可以改变太多事情。我在2001年开始写这本书时，业内几乎还没有关于如何快速适应新角色或帮助新员工入职[1]（后文亦称“领导角色转变”）的内容。我当时在哈佛商学院任教，教授谈判和企业外交课程。尽管我在1999年时已经和丹·西恩帕（Dan Ciampa）合著了一本关于高级管理人员角色转变的、还算成功的书籍——《良好的开端》（Right from the Start），还是有许多哈佛商学院的同事向我提出了忠告，他们提醒我，在这一主题上开展深入研究可能是比较冒险的职[2]业选择。我很感谢他们的建议，但最终我还是做出了写这本书的决定。领导角色转变是一个非常有意思的话题，研究这一话题的时机已经成熟。从学术和实践的视角来说，它实质上都还是一块处女地。1999年年末，在《良好的开端》出版后不久，我收到了强生公司企业管理发展团队的邀请，他们请我帮忙开发研讨会和辅导流程，帮助公司的领导者们快速适应角色转变期。这项工作很快演变成了一份颇具吸引力的发展合作伙伴关系，强生也成为我开发和部署想法的试验田。《创始人》是我和世界各地数百名副总裁和总监级别的领导者共事大约两年半时间所学的精华提炼。这本书以《良好的开端》中的一些基本观点为基础，比如加速学习、保障早期的成功以及创立同盟的重要性。但是，这些观点经过了扩展、修正，并被改造成了实践性的框架和工具，能够帮助各层级的领导者加速他们的角色转变过程。正是这样对于概念、工具、案例和实践建议的提炼，能够真正地帮助到处于角色转变期的领导者们。我看着《创始人》的销量自2003年11月出版以来一路飙升，这着实是一个非常棒的体验。到2004年夏天时，它登上了《商业周刊》的畅销书排行榜，并且持续上榜15个月。这本书的成功恰逢我离开哈佛，也帮助我下定决心不再去寻求学术机构的职位。我和朋友一起创立了一家领导力发展公司——“创世纪顾问”（Genesis Advisers），致力于帮助公司加速员工的角色转变。即使是极其成功的商业书籍，销售旺季往往也只有一两年，之后便会销声匿迹。但《创始人》可以说是一个例外。我很高兴地看到这本书在10年的时间里一直保持了强劲的销售势头，英文版到现在已经售出了将近80万本，其中2011年售出了75 000本。在过去的十年里，这本书一直在哈佛商业评论出版社的畅销榜上。它被翻译成27种文字，还是哈佛商学院出版公司获奖的网络学习工具“领导角色转变”（Leadership [3]Transitions）的基础。持续的成功使《创始人》得以成为一本“商业经典”。“经典”一词似乎焕发着陈腐过时之气，所以我开心之余也有些顾虑。尽管如此，2009年，杰克·科佛特（Jack Covert）和托德·萨特斯腾（Todd Sattersten）在800-CEO-READ网站为这本书写了一篇长书评，使它被列为有史以来最佳的100本商业书籍之一，我仍是备感荣幸。这样的肯定不仅认可了书中观点持续的影响力和重要性，也表明每一代的新领导者们都有学习成功转变角色的持续需求。《创始人》的成功与公司对于人才管理、新员工入职和CEO（首席执行官）继任这些事务不断高涨的兴趣相辅相成。从一开始，“创世纪顾问”在强生的工作就专注于加速新员工入职以及内部晋升的过程。我一直认为，只关注新员工入职而不是促进角色转变并不明智。但是，随着人才的“竞争”越来越激烈，工作脱轨代价高昂、绩效低下以及缺少留住新员工的吸引力等问题愈发明显，的确是对于加速新员工入职的兴趣推动了这个领域向前发展。故而许多公司开始采用《创始人》中的观点来培训新员工。除了我们在创世纪顾问所做的工作，《创始人》中的概念和工具还在数千家公司由学习、开发和人力方面的专家改编和应用。在2006年，《经济学人》杂志将[4]《创始人》称为“入职圣经”。最近，这一领域越来越成熟，也出现了关于入职和角色转变期提速主题的重要会议。我自己的思考当然也在过去十年里不断发展，这也带来了《创始人》这一版本中多处的修改。我仍然深度参与了许多为角色转变期的领导者提供帮助、开展研究、将实践经验和发现转换为更好的框架和工具的工作。重要的后续出版物包括：• 《塑造游戏》（Shaping the Game），哈佛商业评论出版社，2006年出版，关于新领导者如何将谈判和影响[5]力领域的观点应用于成功的角色转变。• 《在政府中的第一个90天》（The First 90 Days in Government），是《创始人》针对公共部门的专门版本，我与退休的财政部高级官员皮特·H·达利（Peter H. Daly）[6]还有凯特·里维斯（Cate Reavis）合著。• 《高级管理人入职关键》（The Pillars of Executive Onboarding），2008年10月发表于《人才管理》（Talent Management）上的文章，关于入职的重点工作：业务熟[7]悉、期望、结盟、文化适应和政治联系。• 《你的下一步》（Your Next Move），哈佛商业出版社，2009年出版，关注角色转变期领导者区分组织性变化挑战和个人适应挑战的需求。该书还深入探讨了角色转变的具体类型，包括晋升、领导之前的同事、外部员工新入[8]职和跨国转岗。• 《选择合适的角色转变战略》（Picking the Right Transition Stra- tegy），2009年1月发表于《哈佛商业评论》，进一步发展了《创始人》第一版中提出的STARS框架（“初创启动”、“整顿转向”、“加速增长”、“重新组合”以及“维持成功”），让这些角色转变战略适应不同的[9]业务情境。• 《管理者怎样成为领导者》（How Managers Become Leaders），2012年6月发表于《哈佛商业评论》的文章，总结了我对于领导者在从部门管理者转变为业务[10]主管的挑战性过渡中所经历的“七个剧变”的研究。我过去8年致力于为我们在创世纪顾问的客户开发《创始人》的连续性迭代产品，这份工作也为我的思考提供了有力的信息支持。最近，我的工作涉及新一代“加速辅导”流程的内容、一个有虚拟突破组织参与的网络研讨会，以及一个帮助医生从临床实践和研究组织转变角色、适应商业环境的专门项目。我很高兴《创始人》以及我后续的工作在加快角色转变的研究和实践应用方面引发了如此大的兴趣。许多优秀的原创性[11]研究和作品陆续出现。并且，因为模仿实际上是最真诚的恭维方式，我也十分感激地看到我的许多概念、工具和术语被其他从业者和咨询师采用。这其中包括STARS框架、角色转[12]变中的陷阱、保障早期成功的重要性、“模糊前端（the fuzzy front-end）”的观点（指的是在获得工作和正式入职之[13]间的阶段，我与丹·西恩帕共同提出），以及在评估新领导面对的角色转变风险时组织性改变挑战和个人适应挑战的显著[14]区别等。过去的十年是一段美好的经历，我要感谢许多人，他们的努力和帮助让这段旅程得以发生。首先要感谢的两位对我的观点的早期开发和在现实世界的应用有着最大的影响，他们是与我合著《良好的开端》的丹·西恩帕和我的伙伴肖娜·斯拉克（Shawna Slack）。然后是我在哈佛商业评论出版社的编辑和出版人，特别是杰夫·基欧（Jeff Kehoe），他一直鼓励、指引和改善着我的工作。我还要感谢创世纪顾问的重要客户公司的领导们对我的支持，他们愿意承担风险，投资我们的工作，尤其是贝琪·阿特凯森（Becky Atkeison）和她在联邦快递的同事，强生的艾纳基·巴斯塔里卡（Inaki Bastarrika）、罗恩·波塞特（Ron Bossert）、卡洛琳·卡梅隆（Carolynn Cameron）、迈克尔·埃雷特（Michael Ehret）、特德·阮（Ted Nguyen）和道格·司徒（Doug Soo Hoo）。最后，我要衷心地谢谢创世纪顾问的员工们，感谢他们的辛勤工作，特别是科莉·布鲁内尔（Kerry Brunelle）为编辑这部手稿所付出的努力。[1] 我意识到还存在两个例外，一是约翰·加巴罗（John J. Gabarro）所著的《管理者的动态学》（The Dynamics of Taking Charge），波士顿哈佛商学院出版社，1987年出版；另一是琳达·希尔（Linda Hill）所著的《成为管理者：新的管理者如何掌控领导力的挑战》（Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership）第二版，波士顿哈佛商学院出版社，2003年出版）。[2] 丹·西恩帕（Dan Ciampa）和迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）合著的《良好的开端：接管新的领导角色》（Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role），波士顿哈佛商业出版社，1999年出版。[3] 迈克尔·沃特金斯所著的《领导角色转变3.0版本》（Leadership Transitions Version 3.0），波士顿哈佛商业出版社，2008年出版。这一网络学习工具获得了2001年的“网络学习银奖”业绩导向设计类的布兰登·希尔优胜奖（Brandon-Hill Excellence）。[4] 《经济学人》（The Economist）2006年7月13日刊文《高级管理人入职：关键的第一个100天》（Executive Onboarding: That Tricky First 100 Days）。[5] 迈克尔·沃特金斯所著《塑造游戏：新领导者的成功谈判指南》（Shaping the Game: The New Leader’s Guide to Effective Negotiating），哈佛商业评论出版社，2006年出版。[6] 皮特·H·达利（Peter H. Daly）、迈克尔·沃特金斯和凯特·里维斯（Cate Reavis）合著《在政府中的第一个90天：各级别新公共管理者的关键成功策略》（The First 90 Days in Government: Critical Success Strategies for New Public Managers at All Levels），波士顿哈佛商学院出版社，2006年出版。[7] 迈克尔·沃特金斯所著《高级管理人入职关键》（The Pillars of Executive Onboarding），发表于2008年10月的《人才管理》（Talent Management）。[8] 迈克尔·沃特金斯所著《你的下一步：给领导者的掌控职业生涯重大角色转变指南》（Your Next Move: The Leader’s Guide to Navigating Major Career Transitions），哈佛商业出版社，2009年出版。[9] 迈克尔·沃特金斯所著《选择合适的角色转变策略》（Picking the Right Transition Strategy），发表于2009年1月的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）第47页。[10] 迈克尔·沃特金斯所著《管理者怎样成为领导者：观点和责任的七大巨变》（How Managers Become Leaders: The Seven Seismic Shifts of Perspective and Responsibility），发表于2012年6月的《哈佛商业评论》。[11] 出色范例包括波利斯·格罗伊斯伯格（Boris Groysberg）和罗宾·亚伯拉罕斯（Robin Abrahams）合著的《搞砸工作变动的五种方式》（Five Ways to Bungle a Job Change），发表于2010年1月的《哈佛商业评论》第137页；基斯·罗拉格（Keith Rollag）、萨尔瓦多·帕里斯（Salvatore Parise）和罗布·克罗斯（Rob Cross）合著的《让新员工快速启动》（Getting New Hires Up to Speed Quickly），发表于2005年1月15日的《斯隆管理评论》（Sloan Management Review）；让–弗朗索瓦·曼佐尼（Jean-Franҫois Manzoni）和让–路易·巴苏克斯（Jean-Louis Barsoux）合著的《新领导者：在开始之前终止螺旋式向下的业绩》（New Leaders: Stop Downward Performance Spirals Before They Start），发表于2009年1月16日HBR博客网络，网址为http://blogs.hbr.org/ hmu/2009/01/new-leaders-stop-downward-perf.html。管理人员招聘公司也做了许多调查，包括一些关于CEO继任的角色转变维度非常坚实的研究。[12] 所有这些观点都在《创始人》第一版中有介绍。[13] 参见西恩帕和沃特金斯合著《良好的开端》第一章《挑战》。[14] 参见《你的下一步》中对沃特金斯的介绍。引言第一个90天美国总统有100天来证明他自己，而你有90天。在新的岗位上，你最初几个月的表现将在很大程度上决定你最终的成败。在一项新任务中的失败可能导致职业前途走向灰暗。但是，成功的角色转变不仅仅只是避免了失败。当领导者出现失误时，究其根源，他们的问题几乎总是可以归结到最初几个月的工作中所产生的恶性循环。现实中除了彻底失败的领导者，更多的是勉强得以存活却根本没有意识到自身全部潜能的人。也正因如此，他们没能把握住推进自己的事业发展并帮助所在组织成长的机会。为什么角色转变如此关键？我在1 300多位资深人力资源领导者之间开展了调查，他们中约90%的人都同意“进入新角[1]色的转型期是领导者职业生涯中最具挑战性的阶段”。大约3/4的人则认为“最初几个月的成功与否基本就预示了在这一岗位上的最终成败”。所以，即使一个糟糕的角色转变期并不一定导致必然的失败，但它也确实大大降低了成功的可能性。角色转变的利好之处在于，它为你提供了一个在组织中重新开始并做出必要改变的机会。但同时，角色转变期也是隐患重重的阶段——你缺少已经建立的工作关系，也没有一个对当前岗位的深入了解。你的一切管理行为都会被放大在显微镜下，你周围的人会带着一种审视的目光，想要弄清楚你到底是一个怎样的人，以及作为一个领导者你到底代表着怎样的利益和要求。大家会迅速对你的管理能力下定论，而这样的定论一旦形成，将很难改变。如果你能成功地建立信誉，取得早期成功，这样良好的势头很可能会在你余下的任期里一直延续下去；但如果你早早地就给自己挖了个大坑，那么从此你就得陷入爬坡作战的艰苦努力之中了。建立你的职业角色转变能力在一家（甚至两至三家）公司里度过漫长的职业生涯似乎越来越成为一种过去式。领导者们会经历多次职业角色转变，所以快速、高效地转变到一个新的角色已经成为一项关键技能。创世纪顾问公司、《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）和国际管理发展学院（International Institute of Management Development）联合开展了一项涉及580名领导者的研究（以下简称“Genesis/HBR/IMD研究”），参与调查[2]的对象平均有18.2年的职业工作经历。具有代表性的平均数据是，一位领导者获得晋升4.1次，在不同职能部门之间转岗（例如从销售部门到市场营销部门）1.8次，加入新的公司3.5次，在一家公司内的业务单位间转岗1.9次，在地理位置上转移2.2次。这样加起来的话，每一位领导者要经历13.5次角色转变，每1.3年就有一次转变发生。我们在后文中也会讲到，有一些转变是同时发生的。但这其中蕴含的道理是非常明晰的：每一个成功的职业生涯都由一系列成功的岗位组成，而每一个成功的岗位都从一个成功的转变开始。除了这些能够轻松界定的转折点，领导者们还会经历许多隐性的转变。这样的转变发生在当领导者的角色和职责有实质性的改变，但头衔并未发生相应变化之时。这样的情况屡见不鲜，因快速增长、重组或并购引起组织性转变时常常出现。隐性的转变可能会尤其危险，因为领导者常常意识不到它们的存在，或者没有给予它们足够的重视。最危险的转变可能就是当下正在发生而你尚未意识到的那一个。领导者还会受到许多身边人角色转变的影响。在一家代表性的《财富》500强企业中，每年大约有1/4的经理层转换工作[3]。而每一位领导者的角色转变，实质上会影响到差不多其他12个人的表现——包括上司、同事、直接下属，以及其他利[4]益相关者。所以即使你本人并不处于转变之中，你也可能会受到其他人转变的影响。要明白这一点，你可以想一想你附近哪些人正处于他们的“第一个90天”中。这个数字可能会大得让你吃惊。现在的问题是，尽管关于如何成为一个更有效力的领导者，我们已经有大量的著述进行了大量的讨论，却鲜有研究专门针对如何在领导力和职业生涯的角色转变期成功前行做出解答。当面对这些职业生涯的严峻考验之时，人们仍然毫无准备，也无从获取可以帮助他们的知识和工具。这也正是这本书想要解决的问题。达到损益平衡点在每一次角色转变中，你的目标都是尽可能快地达到损益平衡点。到达这个点时，你对于新的组织的贡献值和消耗值就相等了。如图I–1所示，在早期，新的领导者是价值的净消耗者；随着不断学习，并开始采取行动，他们也开始创造价值。从损益平衡点开始，他们（有望）成为所在组织的净价值贡献者。图I–1 损益平衡点对于一个获得晋升或从外部聘请的典型中层领导者需要花费多长时间达到损益平衡点的问题，我们询问了超过200位公[5]司CEO和总裁，他们的最佳估计是平均6.2个月。当然，达到损益平衡点的时间差异可能很大。如果你接手的是传说中的“烂摊子”，可能在你的任命下达之时你就开始创造价值了。但是，如果你是从外部受聘进入一个成功的组织，你可能要花费一年甚至更长的时间来成为价值的净贡献者。尽管时间差别很大（我深入研究了不同转变类型的挑战），目标却是一致的：尽可能快速地、有效地抵达目的地。本书提供了显著压缩到达损益平衡点时间的蓝图，不管你在组织中处于哪一层级都适用。实际上，独立研究已经表明，如果严格应用本书中描述的[6]基本原理，你可以将所花费的时间最多减少40%。避免掉入角色转变期的陷阱和大部分领导者一样，你可能在多年的实践中学习过如何成功转变角色——尝试、犯错，最终取得成功。在这一过程中，你开发出了一些有用的方法，至少它们在之前的实践中都表现良好。但是，在一些情境下有用的方法并不一定在另一些情境中生效，而你往往在不可挽回时才发现这一点。这也就是为什么我们要遵循一套全面的角色转变框架，这样的框架能够对多位领导者在各种各样情况下的经历进行有效的提炼。以下面所列的常见陷阱为例。其中列出的内容都是来自与经验丰富的领导者的访谈以及Genesis/HBR/ IMD研究中被调查者对问题的回答。阅读以下内容的时候，思考你自己的经历。固守你所擅长的事情。你认为在新岗位上继续采用之前的策略能够获得持续甚至更大的成功。你没有看到新的岗位要求你停止过去的一些习惯，并开发新的能力。深受“必须行动”思维所害。你感到自己必须采取行动，而且过急、过早地想要在组织身上打上自己的烙印。你太忙碌而没有好好学习，做出了错误的决策，引发了他人对你的举措的抵制。设立不现实的期望。没有针对你要开展的工作与他人进行过沟通，也没有建立清晰、可实现的具体目标。你可能表现良好却仍然没有达到你的上司和其他重要利益相关者的期望。试图做得太多。你在所有的方向上都很匆忙，启动了多个项目，希望其中某些能够成功。这让其他人感到困惑，而且你也没有在重点项目上投入足够数量的资源。带着“正确”答案前来。你在来之前已经打定了主意，或者你太快就决定了问题在哪里、应该怎样解决。这使得原本可以帮助你理解当前情况的人变得疏远，也浪费了为良好解决方案赢得支持的机会。专注于错误类型的学习。你花费了过多时间专注于学习业务的技术性内容，却没有投入足够精力去了解你的新岗位所处的文化和政治环境。你没有建立起了解当前情况所必需的文化洞察力、关系和信息渠道。忽视横向关系。你过于关注纵向关系——从上司到直接下属，却没有花足够的时间处理好与同级和其他利益相关者的横向关系。你没有充分理解获得成功必需的条件，错过了建立支持性同盟的早期时机。你在过去曾经掉入过这样的陷阱之中吗？你看到其他人经历过这些情况吗？现在思考一下你的新角色。你是否面临着犯以上错误的危险？为了避免脱离轨道，而是更快地达到损益平衡点，在接受新工作时请牢记这几点。开创良好势头每一个陷阱都让受害者陷入恶性循环中（见图I–2）。如果在一开始没有能够以正确的方式学习正确的内容，你可能早早地就做出了错误的决策，伤害了你的信誉。之后，因为他人不再信任你的判断，想要了解你需要知道的东西会变得更加困难。你需要花费大量的精力弥补之前的失误，而境况继续螺旋式下降。图I–2 角色转变期的恶性循环但你的目标不仅仅是避免恶性循环，你需要创造良性循环，帮助自己打造良好的势头，并建立一个有效性不断加强的螺旋式上升局面（见图I–3）。图I–3 角色转变期的良性循环以正确的学习为基础而做出的良好初始决策能够加强个人信誉的建立。随着他人对你的判断力信任的加深，你学习的效力会加强，也将具备在困难问题上做出良好决策的能力。提高转变速度和接管新工作时，你的首要目标是通过创造良性循环建立良好势头，避免陷入影响信誉的恶性循环。领导力最终就是影响力和作用力。毕竟你只是一个人，为了取得成功，你需要调动所在组织中其他人的力量。如果行事妥当，你的愿景、专长和动力能够推动你前进，并帮助你不断扩大影响力；如果行事不当，你就会陷入负反馈环，难以甚至不可能逃离其中。理解基本原则角色转变失败的根本原因往往在于机遇和陷阱并存的新角色与优势和弱点共生的个人之间的恶性互动。失败从来不只是由新领导者的弱点而引发。实际上，我研究过的所有失败领导者都曾经取得过显著的成功。失败也不是因为情境本身过于困难，就算超人领袖也无法取得成功。实际上，那些脱离轨道的领导者所面临的困难并不比那些取得成功的领导者多。角色转变失败的发生是由于新领导者要么误解了情境的根本需求，要么缺乏适应它们的技能和灵活性。好消息是，你可以采用系统性的方法来降低失败的可能性，并且更快地到达损益平衡点。身处角色转变期的领导者们面临的具体业务情境各不相同，但是典型的角色转变期情境，比如“初创启动”和“整顿转向”，有着一些共同的特点和必要工作。而且，有一些基本原则，比如保障早期成功，在所有层级的所有角色转变中都能发挥作用。这里的关键是要根据实际情境调整你的策略。十多年的研究和实践表明，你可以显著加快你向新角色的角色转变期。你需要去做正确的事情，包括以下列出的角色转变期的基本任务，然后你会快速建立良好势头，取得更大的成功。• 自我准备。在心理上与前一份工作进行告别，做好接手下一职务的准备。你面对的最大陷阱可能是认为你成功到达目前位置的方法和经验在新岗位上仍会有效。固守已知的信息和习惯，过于急切地尝试，然后以失败告终，这样的危险在角色转变期是切实存在的。• 加速学习。在新组织中，你要尽可能快地提升学习曲线。这意味着理解它的市场、产品、技术、制度、结构，以及它的文化和政治环境。了解一个新组织的过程可能会像是从消防水管里喝水。你必须系统和集中地投入到你需要学习和了解的内容以及最为有效的学习方法中去。• 根据实际情境调整策略。不同的情境需要你对于角色转变期的规划和执行做出调整。比如说，一个新产品、新流程、新工厂或者新业务的“初创启动”所带来的挑战，就和你在“整顿转向”陷入麻烦的某个产品、流程或工厂时所面临的挑战有很大不同。对于情境的准确诊断是制订行动计划的前提。• 保障早期成功。早期的成功能够建立起你的信誉，创造良好的势头。它们可以带来良性的循环，使你投入组织中的能量创造出一种“好事情正在发生”的氛围。在最初几个星期中，你需要明确可以建立个人信誉的好机会。而在最初的90天里，你需要明确能够创造价值、改善业务结果并帮助你更快达到损益平衡点的方法。• 通过沟通取得成功。没有什么其他关系会比你与上司的关系更为重要，你必须清楚地知道如何建立与新上司（或上司们）的建设性工作关系，并且良好地管理他（或他们）对你的期望。这意味着你要认真计划与他（或他们）的一系列对话，话题涉及情境、期望、工作风格、资源和你的个人发展。重要的是，这还意味着发展你的90天计划并与上司达成共识。• 实现一致。在一个组织里，你的位置越高，你就越需要扮演一个组织建筑师的角色。这意味着你要弄清楚组织的战略方向是否正确，使其结构和策略相一致，并且发展实现你的战略意图所必需的流程和技能基础。• 建设你的团队。如果你接手了一个团队，你需要评估、匹配和调动团队的成员。你可能还需要对团队进行重构，以更好地满足情境的需求。在你的角色转变期及之后的阶段，你是否愿意做出艰难的早期人事决定和你将合适的人放在合适的位置上的能力，是两项最重要的工作。你在解决团队建设的挑战时，工作方法应既具有系统性，又具有战略性。• 创立同盟。无论是内部还是外部的同盟，对于你实现目标都是必需的。因此你应当立即着手确认哪些人的支持对你的成功至关重要，并弄清楚应该如何让他们站到你这一边。• 保持平衡。在角色转变期的个人和职业动乱中，你必须努力保持你的平衡，并且保留做出正确判断的能力。迷失方向、变得孤立和做出错误决定的风险在角色转变期一直存在。你可以采取行动来加速角色转变并赢得更多对于你的工作环境的控制。恰当的建议和咨询网络是不可或缺的资源。• 加速每一个人的转变。最后，你需要帮助所在组织里的所有人——无论是直接下属、上司还是同事——加速他们的角色转变。你处于角色转变期，就意味着他们也经历着角色转变。你能够让新直接下属越快地进入状态，你自己的表现也就越好。除此之外，系统性地加速每一个人的角色转变对于整个组织的潜在效益是巨大的。接下来的几个章节将会提供启发性的案例和可以付诸行动的指导方针及工具，帮助你在这十项任务的每一项上都取得成功。无论你身处组织的哪一层级或者面对着哪一种情境，你都将学会如何诊断你的状况，根据你的需求定制行动计划。在这个过程中你将建立一个90天计划，加速推动你进入新的角色。评估角色转变风险第一步是诊断你所经历的角色转变的类型。不论你是正在准备新工作的面试还是已经接受了新职务，这都是应用基本原则的出发点。内部晋升和从外部入职新公司是最常见的转变。但是，大部分接受了新角色的领导者会同时经历多个转变，比如，加入新公司并搬到新地点，或职务晋升并从单一功能岗位转到跨部门岗位。实际上，我们研究的管理项目中的参[7]与者们上次接受新角色时平均经历了2.2项重大转变。这种复杂性增加了角色转变的挑战以及脱离轨道的风险，而且这意味着理解你所经历的角色转变类型、找到你认为最具挑战性的转变至关重要。一个简单的办法就是完成表I–1中的角色转变风险评估。表I–1 角色转变风险评估为了有效地过渡，首先使用角色转变风险评估来确定你进入新角色时面临的风险。用中间一栏标记你正在经历的角色转变类型。然后，对于你标记的每一项目，以1到10的标准评估你认为具体的转变具有多大的挑战性：1是非常容易，10是非常困难。在右手一栏累加所有的数字，得到你的角色转变风险指数（最高为100）。这个指数提供的是一种挑战的量级值以及整体角色转变期中你最需要关注的具体范围。规划你的第一个90天从知道你可能会接手一个新岗位的那一刻，你的角色转变期就开始了（参见图I–4）。角色转变期何时结束取决于你所面临的状况。不管你经历的是哪一种过渡，在大约3个月的时间后，你所在组织的重要人物——你的上司、同事和直接下属通常会期望你已经渡过了某些节点。所以，你应当将90天的时间作为一个规划范围。这样做能够帮助你在有压力的时间框架内运作。如果幸运的话，你可能会获得一些“提前期”，也就是你可能拿到新职位和真正入职之间的时间。在这个提前期中，你可以开始对你的组织进行了解。不管你拥有多少准备时间，都要立刻开始规划你希望在具体的时间点完成的事项。就算只是短短几个小时的入职前规划也会有长远的作用。首先思考你将怎样度过新岗位上的第一天以及第一天结束时你想做成什么事情；接下来是第一周；然后关注第一个月的结束、第二个月；最后是三个月的时间点。这些规划都是概括性的，但是开始规划的简单行动将会帮助你理清思路。开始行动本书针对的是各个级别的新领导者，从第一次做管理者的人到公司的CEO（首席执行官）。但有效加快角色转变的基本原则适用于所有的级别。每一位新领导者都需要快速熟悉新的组织，保障早期的成功，并建立同盟。这也就是为什么本书提供了一些指导方针，指导你如何将原则转换为根据实际情况定制的计划。继续往下读的时候，请主动地阅读，对于具体观点与你个人情况的适用性可以做笔记，还要思考这些建议可以怎样根据你的情况进行自定义。图I–4 重点角色转变期时间示意图加速清单和第一个90天APP每个章节的末尾都有这样一个清单，帮助你提炼章节的关键内容，并将它们应用于你的实际情况，既可以在你有可能获得某个职位时帮助你准备面试，又可以在你已经入职时加速你的角色转变。第一个90天APP（应用程序）中提供了更具体的指导和建议。这一APP在苹果和安卓应用商店都可购买。APP提供了每天的小贴士和工具，帮助你加速角色转变。1. 要想更快地到达损益平衡点你需要做什么工作？2. 你可能会遇到哪些陷阱？怎样避免掉入这些陷阱？3.怎样在新工作中建立良性循环并创造良好的势头？4. 你正在经历什么类型的角色转变？你觉得哪些类型更具有挑战性？为什么？5. 你的90天计划中的关键要素和时间节点有哪些？[1] 来自迈克尔·沃特金斯所著、哈佛商业出版社2009年出版的《你的下一步：给领导者的掌控职业生涯重大角色转变指南》中针对附属于国际管理发展学院的1350位人力资源领导者的调查。[2] 创世纪顾问、《哈佛商业评论》以及国际管理发展学院2011年未出版的电子调查。[3] 来自我2000年针对《财富》500强企业高级人力资源管理人员的调查，调查结果在《创始人》第一版中发表。[4] 每一个经历角色转变的个人都会对其他许多人，包括直接下属、上司和同事产生负面影响。在2009年一项针对公司总裁和CEO的调查中，我询问了他们对于一个新的中层领导的到来将会对多少人的业绩产生显著伤害的最佳估计，得到的回答是平均12.4人。[5] 来自我2000年针对《财富》500强企业高级人力资源管理人员的调查，调查结果在《创始人》第一版中发表。[6] 创世纪顾问对参与项目和辅导的两家客户公司进行了这项研究，它们是一家《财富》百强的卫生保健公司和一家《财富》500强的金融服务公司。二者都运用了对业绩提升的主观估计，和基于保守薪资成本标准的预估投资回报率（ROI）。这家全球性卫生保健公司，2006年进行的研究关注了125名处于角色转变期项目或辅导中的参与者。项目参与者有平均38%的业绩提升，而受过培训的管理者有平均40%的业绩提升。预估的投资回报率是1 400%。金融服务公司2009年进行的研究关注了“第一个90天”项目中50名参与者到达损益平衡点的时间加速情况。参与者到达损益平衡点的时间平均减少了1.2个月。仅仅基于薪资的项目投资回报率就累计达到大约300%。[7] 来自迈克尔·沃特金斯2010年和2011年未发表的两次研究，研究对象为哈佛商学院的两个综合管理项目（GMP）的参与者。第一章自我准备在一家顶尖的消费电子产品公司做市场营销工作8年之后，朱莉娅·古尔德（Julia Gould）获得晋升，将领导一个重要的新产品开发项目。到那时为止，她的过往表现简直称得上光芒四射。她的才华、专注和决心让她备受认可，也使得她很快获得提拔，担任越来越重要的职务。公司认为她潜力巨大，并把她作为重要领导职位的候选人，她已经走上了晋升的快车道。朱莉娅被任命为公司最热门的新产品之一的产品投放经理。她要负责协调一个由跨部门员工组成的团队的工作，这个团队的人员来自市场、销售、研发和制造等多个部门。他们的目标是要将这款产品从研发到生产无缝转换，监督产品的快速试产扩量，并简化市场引入的流程。但是，朱莉娅马上就遇上了麻烦。她之前在市场营销领域的业绩归功于对于细节的极度关注。由于已经习惯了权威式管理和发号施令，她有很强的控制欲和一种管得太细的趋势。当她尝试继续决策时，团队成员们最初并没有表达什么意见。但是很快，两名重要成员就挑战了她的知识和权威，这让她感到苦恼。她专注于自己最熟悉的领域——产品发布的市场营销环节。她对营销团队成员事无巨细的管理方式反而使他们疏远了自己。仅仅一个半月之内，朱莉娅又回到了市场营销部门，而由另外的人来接替她领导了这个团队。朱莉娅之所以会失败，是因为她没有能够从一个强有力的部门执行者转型为一个跨部门的项目领导者。她没能领会到，之前那些让她在营销部门取得成功的能力也可能成为这个新角色里的障碍，因为这个角色要求她在没有直接权威或者出众专长的情况下发挥领导作用。她只是延续了自己一直以来熟悉的办事方式，自我感觉充满信心、一切尽在掌握。当然，结果与她的预期相反。她没能放弃过去并完全地投身新角色之中，也因此浪费了一个在组织中上升的好机会。认为持续之前工作中的方式、方法可以保证新岗位里的成功，甚至取得更大的成绩，这显然是错误的。人们理所当然地认为，“他们就是因为我的能力和成绩才把我放到目前的岗位上，那他们肯定是希望我延续之前的那种表现。”这样的想法是破坏性的。持续以你熟知和擅长的方式工作（并且避免你不熟知的方式）可能会起作用，至少在刚开始的那会儿看起来挺管用的。这样的话你就会陷入一种拒绝承认现实的状态之中，认为你的工作看起来很有效率，所以它们肯定是有效果的。你可能会一直在这样一种思维状态里，直到周围的墙体全部坍塌。那么朱莉娅当初应该怎么做呢？她应该专注于为这个新岗位做好自我准备。从宽泛的层面而言，自我准备意味着放手过去、拥抱新形势下的迫切需要，为自己赢得一个良好的开端。这样的工作并不容易，但是至关重要。前途无量的管理者们往往就败在没能做好准备迎接未来的必需改变上。自我准备的出发点就是要理解你即将面临的角色转变的类型。为了说明不同类型的角色转变所相关的不同挑战，我将专注于两种最常经历的转变：职务晋升和从外部入职新公司。职务晋升晋升是多年辛苦工作之后，终于让组织中有影响力的人物认可你有意愿且有能力承担更高层次工作的结果。它也意味着新旅程的开始。你必须清楚地知道在新岗位上表现出色所必需的条件，怎样超过提拔你的人的预期，怎样让自己定位于追求更高远的目标上。具体来说，每次晋升都为新领导者带来了需要克服的一系列核心挑战。平衡广度和深度每次晋升，你的视野都会扩展，以容纳一个更宽维度的事务和决策。所以你要在新岗位上取得并保持一个高层次的视角。为了获得成功，朱莉娅必须将她对于营销部门的关注转移到与产品发布相关的全面事务上。你还必须学会在保持宽广的视野和深度钻研细节之间取得平衡。这样多任务兼顾的工作颇具挑战性，因为在你之前的岗位上5万英尺的视角可能只会相当于新工作中的5 000英尺，甚至500英尺。重新考虑你将委派下去的任务每一次晋升，你要应对的事务的复杂性和模糊性都会增加，所以你需要重新考虑你所委派的任务。不管你处于什么位置，有效委派任务的关键都是一致的：建立一个由你所信任的、有能力的人组成的团队，设立目标和标准来监督他们的进展，将高层次的目标转换为由你的直接下属所负责的具体责任，并且通过流程中的环节不断强化它们。但是，当你获得职务晋升之后，你所委派的东西往往要改变。如果你带领的是一个5人小组织，那么委派诸如起草一份营销材料或者向某个具体客户进行销售这样的任务是可行的。但是在一个50人的组织里，你的专注点可能要从任务转移到项目和流程上去。在一个500人的组织里，你则常常需要委派与具体产品和平台相关的职责。而在5 000人的组织里，你的直接下属可能都要负责一整块业务的工作。改变影响方式传统智慧称，你的职位越高，就越容易把事情做成。其实不然。与此相矛盾的是，当你获得职位晋升后，职位的权威性对于推动进程的重要性却常常会降低。就像朱莉娅那样，你可能确实在更广的范围内对业务的决策起作用，但是你参与其中的方式会发生改变。决策变得更加政治化，与权威不那么相关，反而更在乎影响力。这并非好事或者坏事，只是不可避免而已。这主要有两个原因。第一，当你的职位晋升后，你所面对的问题更为复杂，也更加模糊，你之前仅仅基于数据和分析来判定“正确”答案的能力也相应减弱。决策更多地被其他人的专业判断和“谁信任谁”以及相互支持的网络所影响。第二，在组织的更高层级，其他的行为者能力更强，也有着更强的自我意识。你要记住，你获得晋升是因为你有能力并且有前进的动力，但现在你身边的所有人都具备这样的条件。所以你并不应该感到意外——为什么你的位置越高，决策的游戏变得越激烈，政治性也越强。那么，对你来说，更为有效地建立和保持同盟者就显得至关重要。更为正式的交流获得晋升的好处就是你能够拥有更广阔的视角，以及影响它的更大的自由度；不利之处则是你离前线更加遥远了，更可能获得过滤之后的信息。为了避免这种不利情况，你需要建立新的交流渠道，以便了解到行动最前线的状况。比如，你可以保持与特定客户的常规和直接联系，或者经常性地与一线员工会面。当然所有这些都要在不损害行政管理系统完整性的前提下进行。你还需要建立新的渠道，用来在组织内沟通交流你的战略意图和视角，召集中型、大型集会而不是个人或小团体会面，或者使用电子通信手段将你的信息播放给最广大的观众。你的直接下属能够在传播你的观点和保证关键信息的传达方面起到更为重要的作用，这也是你在评估所继承的团队成员所拥有的领导技能时需要考虑的。展现恰当的形象威廉·莎士比亚在戏剧《皆大欢喜》（As You Like It）中说：“整个世界是一个舞台，所有的男男女女只是其中的演员。”获得晋升所带来的一个不可避免的现实情况就是，你将会得到更多的关注以及更多的监视。你成为一个重要的公开剧目的主演。你的私人空间更小了，你面临着更大的压力，要时时刻刻都展现出领导力。这也就是为什么我们要早早地确定，在你的新岗位上“领导力”意味着什么？在你所处的新管理层级上，一个领导者看起来应该是怎样的？他如何行动？你想要在新岗位上拥有怎样的个人领导力品牌？你会怎样展现自己的特色？这些都是需要重点考虑的，也值得花费时间去探索。表1–1中对这些晋升后将遇到的关键挑战进行了总结。表1–1 晋升核心挑战对每一项核心挑战，都有对应的新晋升领导者应采用的策略。入职新公司在职务晋升的情况中，领导者们通常对自己所在的组织比较了解，但是需要开发一些在新层级上有效的行为和能力。而如果你新入职一家组织，你所遇到的角色转变挑战将会很不一样。加入新公司的领导者通常是在横向移动：他们被聘用来开展他们在其他地方做得很成功的工作。他们的困难在于适应新的组织背景，这其中包括不同的政治结构和文化。让我们来看一下大卫·琼斯（David Jones）在Energix的案例。Energix是一家小型的、快速增长的风能公司。大卫是他们从一家享有较高声望的全球制造业公司招来的人才。大卫最初接受的是工程师的训练，从研发部门一级级做到了公司电气分销部门负责新产品开发的副总裁。大卫学会了在这样一家因领导者后备队实力而知名的公司如何领导。那里的文化倾向于命令和控制型的领导模式，但是人们也可以畅所欲言，公司氛围也确实如此。这家公司一直都是采用和改进过程管理方法方面的领先者，包括全面质量管理、精益生产和六标准差（六西格玛）等。作为Energix研发部门的新任主管，大卫进入的是一家经历了典型创业转型的公司，他们从2个人发展到200人再到2 000人，现在将要成为一家大型企业了。因此，公司CEO在招聘过程中不只一次提醒大卫，他们需要进行改变。“我们要更富有纪律性。我们之所以取得成功，是因为我们保持专注，并且像一个团队那样工作。我们互相了解、互相信任，也一起走过了这么长的一段路。但是我们必须将做事的方式转变得更为系统化，否则我们就不能很好地利用和保持我们当前的规模。”所以大卫明白，他的首要任务就是要定位、系统化并改善研发组织的核心流程，这是奠定可持续增长基础的关键一步。大卫与往常一样充满热情地投入到新岗位的工作中。他发现，这家公司在很大程度上只是由集体意志和立场来运营，许多重要的经营和财务流程并未妥善建立，其他的则未得到足够控制。仅就新产品开发而言，几十个项目没有充分的规格说明、精确的时间表或是可交付成果。Energix公司的一个关键项目——下一代的大型涡轮机，已经落后预定日程近一年，并且远超预算。最初的几个星期之后，大卫对于到底是谁又是怎样把这家公司维持到了现在这个局面感到困惑，同时也无比坚定地认为他能够将公司带向更高的层次。但是很快他就遇到了障碍。高级管理委员会（SMC）会议一开始的结果让人沮丧，而且情况越来越糟。大卫以前所习惯的是具有高度纪律性的会议，议程明确，决策具有可执行性，就算是过程痛苦也是为了达到最终的意见一致。令他尤为烦恼的是现在的会议中缺乏对紧迫问题的开放讨论，还有一种决策是在后台渠道做出的感觉。每当大卫向SMC提出一个敏感问题，或是向会议室里其他人施压，要求他们做出行动的承诺时，大家都一片沉默，或者照本宣科说出为什么这些事不能这样做的一堆理由。两个月过去了，大卫的耐心逐渐被消磨，他决定专注于自己被聘任来做的事情：修改新产品开发流程，以帮助公司提升业绩。他召集了一次会议，请研发、运营和财务部门的主管来参加，共同讨论如何开展工作。在那次会议上，大卫提出了一个计划，决定建立团队，明确现有的流程，并进行重新设计。他还概述了必须投入的资源，比如从运营和财务部门选派强人加入团队，从外部聘用咨询师以帮助分析等。虽然经过了招聘过程中与CEO的交谈，也感觉自己获得了明确的授权，大卫还是被遇到的困难震惊到了。会议参与者听取了他的想法，但是并不承诺会加入或者让他们的下属加入大卫的计划。相反，他们敦促大卫把这个计划拿到整个SMC面前去讨论，因为它影响到了公司的许多方面，如果没有小心地管理有可能会造成破坏性后果。大卫后来才知道，有两名参会人员在会议之后很快就去找了CEO，表达了他们的担忧。根据其中一人的说法，大卫是“一头闯进瓷器店的蛮牛”；另外一人则表示“我们必须要特别小心，不要在制造下一代涡轮机的过程中打乱了某些微妙平衡”。两人都坚定地认为：“让琼斯来负责这些事情也许并不是什么正确的决定。”更麻烦的是，大卫与CEO的关系也经历了一次显著的、令人不安的寒冰。加入一家新公司就像是器官移植，而你就是那个新器官。如果在适应新环境的时候考虑得不够周到，你可能会受到来自组织免疫系统的攻击，并被拒绝接收。大卫在Energix所经历的挑战就是明证。接受调查的时候，资深人力资源从业者压倒性地认为从外[1]部进入内部的挑战比从内部晋升的挑战“困难得多”。他们将“空降”雇员高失败率的原因归结为几大障碍，尤其是以下几项：• 来自公司之外的领导者不熟悉信息与沟通的非正式网络；• 外聘人员不熟悉公司文化，因此做领导工作时困难更大；• 组织不了解新人，新人没有内部晋升人士在组织内部拥有的信任；• 某些组织内部晋升和聘用的传统使得他们难以接受外来者。想要克服这些障碍、成功加入新公司，你应当关注于新员工入职方面的四大支柱工作：熟悉业务、联系利益相关者、实现期望的一致性和文化适应。熟悉业务熟悉业务是新员工入职最直接的工作。你越早了解要参与运营的业务环境，就能越早做出积极的贡献。熟悉业务意味着了解公司的整体情况，而不仅仅是你所参与的具体业务。你在努力了解这个组织的过程中，跳出财务、产品和战略这样的小框架去思考非常重要。例如，不论你处在什么位置，了解你将要支持的品牌和产品都是有益的，不管你是不是直接参与销售和营销工作；你还要关注运营模式、规划和表现评估体系以及人才管理制度，因为它们对于你能够怎样最大效用地产生影响非常重要。联系利益相关者尽快建立正确的关系网络也非常重要。也就是说要确定关键的利益相关者，并建立和他们之间建设性的工作关系。就大卫的情况而言，新的领导者会面临一种自然但是危险的趋势，那就是专注于在角色转变早期建立的纵向关系，即上至老板们、下至团队，而花费在与同事和直接相关组织以外的重要支持者之间建立横向关系的精力往往不够。请记住，你千万不要在自己的房子半夜起火的时候才第一次去跟自己的邻居打招呼。实现期望的一致性不论你认为自己有多了解他人对你的期望，在正式入职之后也要切记请再多次确认。为什么呢？因为在你之前形成的对于自己的职责、支持和资源的理解，在入职之后可能并不一定完全准确。这并不是因为你走错了方向，而是，招聘像是恋爱，而雇用却是婚姻。正如大卫所学习到的，新聘用来的领导者很容易认为他们拥有比实际更多的自主权。如果他们在这样错误的设想之上采取了行动，就很容易引发不必要的阻力，甚至使自己脱离轨道。还有一点，除了上司的期望，还要理解并且将重要支持者的期望考虑进来，这也非常重要。比如，如果你在一个业务单位工作，就要关注公司总部财务部门的关键人士。如果他们可能会影响你会怎样被评估和奖励的话，这一点尤为重要。文化适应领导者加入新的组织时面临的最令人生畏的挑战就是适应不熟悉的文化。对于大卫来说，这意味着从一个权威驱动、关注过程的文化向一种共识导向和关系型的文化过渡。为了顺利地适应，你要理解这种文化整体上的状况，以及它在你将要加入的组织或者下属单位是如何呈现的（组织中的不同单位可能有不同的亚文化）。这样去做，能够帮助你像一名人类学家那样研究一个新发现的文明。文化是什么？它是人们遵循的交流、思考和行动的一组一致的模式，并基于共同的假设和价值观。任何组织的文化一般都是多层次的，正如图1–1中所展示的那样。文化金字塔的顶端是表面要素——符号、共同的语言和其他的外来者最容易看到的部分。明显的符号包括组织的标志、人们的衣着风格、办公室空间的布置和分配。图1–1 文化金字塔同样，每一个组织都有他们的共同语言——比如，用来描述业务单位、产品、流程、项目和其他公司要素的一长列缩写词。所以你要早早地投入精力，学习向“当地人”一样说话。在这一个层级，新来者相对容易找到融入的办法。如果和你同一层级的人不穿格子衫，那你也不应该穿，除非你想要发出信号，表明自己想要改变这种文化。在符号和语言的表层之下是更深刻、更不容易被看到的组织规范和组织内约定俗成的行为模式。这些文化要素包括如何获得他人对重要举措的支持，如何赢得对自己所做出成绩的认可，如何看待会议——它们是进行讨论的平台，还是只是橡皮图章一样的场合（参见“识别文化规范”文本框）？这些规范和模式难以看清，往往只会在你所在的一个新环境里待了一段时间之后才会变得明显。最终，所有的文化就是每个人都有的、关于这个世界如何运作的基本假设——那些灌输和加强金字塔中其他要素的共同价值。一个好的例子就是公司里的员工对于根据职位分配权力的方式的普遍认可。特定职位的高管们是从第一天起就被赋予了大量决策权力，还是说权威的程度是根据资历而来？组织是根据一致意见运营，还是说服的能力是关键？同样，这些文化要素通常是不可见的，需要经历时间之后才会变得清晰。识别文化规范在以下这些领域中，不同公司的文化规范可能差异巨大。角色转变期的领导者应当使用这样的清单来帮助自己明晰他们所要加入的组织中事情到底是如何运作的。• 影响力。如何赢得他人对关键举措的支持？赢得领导团队内部支持者的帮助和同事及下属对于你的想法的肯定，哪一个更为重要？• 会议。会议是充满了关于重要议题的对话，还是只是为那些私下已经达成但需要公开批准的协议提供一个平台场所？• 执行。当真正要把事情做成的时候，对于流程的深入理解和知道在合适的岗位使用合适的人，哪一点更重要？• 冲突。员工是否能够开诚布公地讨论难点问题而不用担心打击报复，还是说他们要尽力避免冲突——甚至，要把它推给更低层级的人，让它在那里肆意暴虐？• 认可。公司是推崇明星人物，奖励那些以明显的行动和语言推动了业务活动的人，还是鼓励团队协作，奖励那些以权威来领导，但是低调而又具有协作性的人？• 目的与手段。公司对于你追求成绩的手段是否有所限制？有没有一套定义明确、经过良好沟通的价值观，并通过正面和负面的激励手段不断加强？具备了对业务状况、政治网络、期望和文化的更深入理解，你就更有底气来弄明白如何在适应新组织和尝试改变它之间寻求平衡了。表1–2列出了入职一家新的组织时，相关的四大支柱事务和行动项目。表1–2 入职清单领导者进入新文化的挑战不仅仅会发生在两家不同公司之间的转岗时，还会发生在同一家公司、不同业务单位之间的移动时，也就是“内部新入职”时，以及跨国转岗时。为什么呢？因为这两种改变都需要领导者应对新的工作文化。在这样的状况中同样可以应用基本的文化评估和适应方法，只需适当修改[2]即可。自我准备具备了对于不同类型的角色转变期挑战的更深入认识之后，你现在可以关注进行自我准备，做出实质工作的那一步了。如何确定自己能够应对新岗位上的挑战呢？你可以关注下文中将要讨论的关于为新角色做好准备的基本原则。建立一个明确的分界点从一个岗位到另一个岗位的转移往往在模模糊糊中就发生了。在被放在新岗位之前，你几乎没得到什么通知。如果幸运的话，你还会有几个星期的缓冲期，但是通常这样的转岗就在试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]