赢的答案(纪念版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：(美)杰克·韦尔奇(Jack Welch),(美)苏茜·韦尔奇(Suzy Welch)

出版社：中信出版社

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赢的答案(纪念版)试读：

编者的话

2001年，《杰克·韦尔奇自传》简体中文版的引进出版，在国内掀起了阅读热潮，至今已经多次再版重印，创造了200万册的销售佳绩。随后，中信出版社陆续引进出版的《赢》、《赢的答案》等优秀管理著作，延续着畅销神话，成为10年来读者心目中的管理经典读本。

这些年中国企业的发展和企业家群体的成长超过这个国家以往的任何时代。在这个世界的任何角落，企业家都不是“无土栽培”的。他们成长和发展需要社会环境、商业环境等众多外围条件，在我们看来，他们中的一些人如果生于战乱，也颇有成为将才的可能。而他们之所以成为企业家，首先是他们的性格、知识、能力等个人因素足以令其成为一个优秀的人，其次就是中国经济飞速发展提供的机遇与挑战的催化——所谓“时也，势也”。

如今将杰克·韦尔奇等名家的经典图书重装再版，不仅是因为这些书依然能够为今天的管理实践提供参考和借鉴，也是希望通过这些领军人物的经历，及其在所处时代中发挥的影响与推动作用，为中国的企业家和创业者提供更多关于市场变革、经济大背景与企业成长等层面的启发。

从蹒跚学步，到摸着石头过河，中国企业和它们的领导者正在从小学生，逐步向行业旗手的新征程开拔。如果说，我们出版这一系列作品是在坚持什么的话，那就是坚持着一份期盼，期盼中国企业的领导者，也能从中国经济奇迹中脱颖而出，成为世界级的商业领袖。而他们之中，也将有人登上企业管理者的最高峰，一如当年的韦尔奇，令世界为之瞩目。

我们诚挚地向您奉上这套中信十年以来最经得起时间考验的著作。中信出版社始终秉承的理念是：“我们提供知识，以应对变化的世界”，我们非常欣慰地看到不仅是众多商业领军人物正在阅读我们的出版物，更重要的是，在中国数以十万计的中小企业的创业者、经理人，甚至是那些身处规模庞大企业各个岗位的普通员工和广大高校学生，都在阅读和支持我们的图书。我们相信，如此庞大的智力资源才是中国企业，乃至中国经济最强劲的引擎。编者2013年5月

对《赢》的赞誉

前言 《赢》之后的新问题

2005年4月，我们出版了一本名为《赢》的书。此前，我们花了三年时间在世界各地走访，在这三年中，我们和数十万人探讨工作、职业和生活的挑战，他们提出了很多深刻、深入，往往又是很迫切的问题。当时，我们出版《赢》的初衷再简单不过——就是为了整理对这些问题的看法，希望它既能从哲学的角度阐述一些基础的企业经营原则，又能为读者提供一些实用的实践指导。在成书的过程中，我们尽量将这三年来无数精彩的对话收录其中。

我们原以为《赢》已经收录了一切应该收录的内容——但事实却是这一目的远未达到！

照例，我们举行了新书出版的巡回推广活动。在这一过程中，我们时刻注意捕捉那些激动人心的场面。可是，虽然电视也上了，广播里也宣传了，而且我们还走访了美国和欧洲的37所商学院，在全球许多城市的100多个商业团体中进行了推广，但我们却很快发现，在推广活动中，很多读者拿到《赢》之后，不是对它赞不绝口（“嗯，很好，不错”），而是问题多多（“嘿，等一下，关于……”）。我们原以为《赢》已经收录了一切应该收录的内容——但事实却是这一目的远未达到！

通过《赢》，我们再一次看到，人们极其渴望谈论工作，他们想要更深刻地了解工作的内涵，深入探讨关于工作的细微含义，想把工作做得更好。即使在巡回推广活动结束之后，仍有大量的问题接踵而来。

在过去的一年里，我们收到了好几千个问题。这些问题涉及的范围极其广泛，既有宏观的，如“沃尔玛在社会上扮演什么角色”，也有微观的，如“我怎么克服当众说话的恐惧”，“我升任经理后，怎么来管理先前和我一起工作的同事”。密歇根州的一位IT主管问我欧盟的前景如何，新泽西州的一个CEO（首席执行官）要求我给他列出在招聘销售人员时对方应具备的最重要的素质。数百人问我怎样才能事业有成，数十人问我怎样与苛刻的上司和睦相处，两个人问我怎样向年长的员工直言自己的看法。还有很多在家族企业工作的人向我们抱怨掌权的姑姑、叔叔或堂兄弟的领导能力是多么低下，或者向我倾吐对任人唯亲的不满。前不久，一个痛苦不堪的南非大学毕业生给我写信，求教怎样才能获得自信。她说她没有任何工作经验，不知道该如何从零开始。英国一位因为业绩不佳被解雇的记者问我怎样才能找回自信……

一些来信读起来轻松有趣，比如，印度尼西亚的一位企业主管问我们，怎样才能让她的部下不再用“这是我的直觉”来为自己的错误决定辩解。而另外一些信件则很严肃，比如，一位密尔沃基的工程师来信说：“孙子们不小了，我得给他们提一些有关人生目标的建议了，可是，下一步该做的重要事情是什么？”

确实，自从《赢》出版之后，我们解答了很多读者提出的问题。这让我们经常想起2002年访问阿姆斯特丹的时候，一位荷兰企业家曾经说过的一句话：“每天都有新问题。”

果然被她言中了！

一年前，我们发现，我们已经与《赢》引发的那个内容丰富的谈话缱绻难分、欲罢不能了，我们在情不自禁地延续着那个谈话。对于两个以与人接触和交谈为乐事的人来说，这确实是一件很惬意的事情。不只如此，我们简直对此着了迷。在世界各地，我们与人们的每一次交流，都让我们更加了解这些行业迥异的人最为关心的事情——不论他们是年轻人、老人，还是其他中间年龄段的人。我们了解到，非洲的大多数人关心的是自己创业，人们想方设法创立自己的公司，设计自己的成功之路——他们梦想从得过且过的生活方式中走出来。在经济较为发达的国家里，人们普遍对那些困扰人们思维的陈旧行为方式表示困惑，他们提出的问题大多类似于“编制预算的时候怎样才能剔除那些没有价值的因素”、“怎样才能提高公司人力资源部的效率”。通过《赢》出版之后与全球读者的交流，我们可以不断向大家讲述一个先前没有充分阐明的观点——企业是社会的强大引擎，是世界繁荣的基础。《赢》引发的持续谈话促使我们进一步深入地分析我们过去提出的观点，探索一些《赢》没有谈及的有关企业经营、事业发展的问题。这两个方面都是一种认识上的拓展活动。最后，通过《赢》出版之后与全球读者的交流，我们可以不断向大家讲述一个先前没有充分阐明的观点——企业是社会的强大引擎，它们为社会创造就业机会、缴纳税款、增加经济发展的机遇。在这些方面，没有任何一种组织可以与企业相比。诚然，政府扮演着重要的支持作用——文明社会离不开政府部门的服务，但是，企业能够为家庭提供收入，为个人提供发展机会，为社会提供丰富的产品，所以可以说，企业是世界繁荣的基础。

因此，2005年9月，我们接受了纽约时报集团（New York Times Syndicate）的邀请，每周为他们撰写一则栏目问答。后来，从英国到日本，从南非到墨西哥、斯里兰卡、保加利亚，全球多个国家的40家报纸都陆续转载了这一专栏。在美国，每期星期五出版的《商业周刊》杂志的封底都刊有这个栏目。

除了收录了在问答栏目里回答过的一些问题之外，您现在手里拿的这本书还收录了在巡回推广活动中和在最近的演讲及课堂讨论中人们提出的问题。（现在我们俩都是老师，杰克在麻省理工学院的斯隆管理学院代课，苏茜在巴布森学院的女性领导力中心执教。）大致来说，这些问题可以分为三类。

第一类问题和《赢》提出的看法相关，只是有一点改变——或者说是更深入了一层。例如，很多人告诉我们，他们同意《赢》提出的这一观点：坦率直言对企业经营（和日常生活）益处多多，可是他们不知道怎样在各种具体环境里做到直言不讳，尤其是在崇尚礼节的亚洲文化氛围里。无独有偶的是，数百位读者给我们写信，谈论他们对《赢》里有关员工差别管理的看法。在《赢》里，我们根据员工之间的差异性，将员工分为20％的优秀员工、70％的普通员工、10％的较差员工。来信的读者认为这是一个好办法，但是他们不知道该怎样将这一划分原则应用于小公司、增长型企业、正在衰落的公司、家族企业、瑞典公司以及任何读者所在的公司。（实际上这一原则在各种企业都可能适用，在本书中你就可以看到。）

第二类问题涉及的主题是《赢》所不曾提到的。这些问题主要围绕着自主创业精神和家族企业的经营。有些关于工作和事业的问题因为太特殊，所以没有收录在内。我们很喜欢的一个问题是一位秘书提出来的。她在获得MBA（工商管理硕士）学位的当晚发现公司仍旧没有调整她的职位。这种非常普遍的“刻板印象”问题，《赢》却遗漏了。我们在这本书里将它收录了进来。正是全球读者的积极提问，我们才有幸把一些重要话题涵盖在本书内，比如，什么能够真正激励人们？突然被提升为先前同事的主管会面临什么挑战？此外，我们还收录了评估总经理绩效最有效的三个标准。

本书收录的最后一类问题和当前发生的重大事件有关。因为书稿的交付时间较长，所以书籍一般不对重大新闻进行剖析，《赢》也不例外。但专栏允许我们评论时事，而且我们的作品在读者中引起了强烈反响。本书中引起争论最多的问题（其实，说“解答”更为准确）是：为什么当前的女CEO数量寥寥、沃尔玛在社会上扮演的是什么角色、对安然事件的看法如何。有关第一个问题，我们收到了不计其数的e-mail（电子邮件）。大多数读者的看法都很有见地。他们赞同我们的看法，认为女性的职业发展并不一定因为性别原因（即要生孩子）受到了负面影响。但是，当看到我们认为沃尔玛会对世界起到积极作用的观点之后，读者的反应就不那么客气了。一点不假，在这些如雪片般的来信中，65％的读者支持这位零售业巨头，为其经常受到媒体打压而鸣不平。而在其他来信中，读者对我们的观点大加谴责，认为沃尔玛纯粹是社会的破坏者。最后一个问题尤其让我们懊恼，我们在安然问题上的观点（我们认为安然公司是法人渎职的一个罕见案例）遭遇了一片声讨声。世界各地的数十位读者发来e-mail，反对我们的这一看法。

这里，顺便提一句这本书的结构。它可不是根据以上的三类问题来编排的！为了帮助读者了解最感兴趣的问题，我们按照探讨的主题进行了结构安排。虽然大家提出的每个问题都各具特点，但是，它们在主题方面也存在相同之处。所以，我们将收到的有关全球竞争的最好、最具代表性的问题放在了一起，将针对怎样在家族企业工作的问题放在了一起，将领导力的问题放在了一起。用这种方法，我们将本书分为6个部分，涵盖的范围涉及企业经营的各个方面。《赢的答案》精心选择了读者提出的74个问题。本来还可以收录更多问题，但是，过去的事实告诉我们，竭力在一本书内囊括所有关于工作的问题是不明智的。接下来的这些问题涉及几十个重要话题，也许每个话题你都会感兴趣。

但是，这些问题及其解答并不能解决你所有的疑惑。

生活在无限地延续着，关于工作的对话也将不断地继续下去。事实确实如此。国家的经济浮浮沉沉，竞争的加剧势不可当，创业的道路不会一帆风顺。所以，各种新问题会不断涌现。

我们希望能听到所有这些问题。

关于全球竞争

1 创新无止境

不可能！你无法阻止中国人借鉴你那些可以提高效率的工艺流程。不但如此，你同样无法阻止罗马尼亚人、墨西哥人和美国人借鉴。实际上，以下假定肯定成立，即你所有的竞争对手，不管是来自印度尼西亚还是冰岛，都将迫不及待地模仿你的最佳实践方法，而且他们也有能力做到这一点。

这听起来很无奈。好像当今的竞争环境一片暗淡，前途渺茫。这样的悲观情绪很可能让企业一蹶不振。但你可以换一个角度来看待这个问题——这正好可以激励你，促使你奋发图强，挑战自我，不断去寻求新的突破。面对今天的竞争环境，你必须快跑，敢想，敏行。

路在何方？答案很简单——创新。虽然竞争之道并不仅限于此，但是，我敢说，在当今全球市场的竞争环境下，创新是最可靠、最有效的竞争手段。

创新的方式有两种。如果双管齐下，我们就能给竞争对手以沉重打击。路在何方？答案很简单——创新。

第一种创新你很容易就能想到：开发出某种独创的、应用价值极高的东西——比如一种新的分子技术、一款革命性的软件、一项能够改变游戏规则的新技术。当然，这一类大家熟知的创新可以是偶然进行的（比如在车库里），但大多数情况下，它是在一个重视创造性观点、积极鼓励创新的企业氛围里孕育和产生的。这种企业往往锐意进取，将企业看作新产品或新服务的实验室。宝洁公司、苹果公司就是明证，它们依托创新的企业文化打造了强大的竞争优势。

第二种创新虽然没有前一种创新受人瞩目，但是它的效果却毫不逊色，那就是不停地革新你现有的产品或经营方式。虽然人们必须通过发现全新的理念来创新，但是，企业可以（也必须）通过探索最佳实践的方法并适应它们，持续地提升这些方法以达到创新这一目的。尤其是依靠成本、质量和服务的创新活动，企业才能适应今天的竞争环境，将相关成本降低30％～40％。

这种提升活动永无止境，也不受部门的限制。它可以是一个研发团队如何想办法将一种人们熟知的分子技术应用于一个崭新的领域，也可以是软件工程师设法为更新旧版软件开发一个应用程序。这种提升活动也可以应用于整个组织的层次——大家一起不懈努力，不断对原有产品和服务进行完善，彻底摒弃墨守成规、不思进取的做法，让“人们都用这个方法”的借口无处容身，取而代之的是深入人心、振聋发聩的一致认识——“持续创新，永无止境”。

换句话说，追求最佳实践的企业文化没有终点。如果一个公司觉得，它已经将原有的竞争对手远远地抛在了后面，那么，它就应该寻找“下一个更强的对手”，一定要至少领先对手一两步。

在持续寻找你的超越目标的过程中，不要让目光局限在你可以超越的领域。不要将全部注意力集中在自家院子的某块石头后面，而是应该走出院子，到另一个部门或数百英里之外的其他公司去。不仅要注意本行业内的公司，还要注意本行业外的公司。通用汽车就是通过参观世界各地的多个丰田汽车制造基地，才学到了精益生产方式的技术细节；通过研究管道设备和空调设备生产厂商美标公司（American Standard）的最佳实践，才知晓了加快存货周转的诀窍。在这方面，有一点是确定的，那就是，很多企业都非常乐意和你大谈他们的成功之道——当然，前提是你不是他们的直接竞争对手。你需要做的就是开口去问。爱提问题是拥有追求最佳实践企业文化的公司员工的重要特点。

现在，也许你会想，追求最佳实践的企业文化，其优点谁都能说上一大堆，可是在企业里营造这种文化多困难啊。一点没错。在这方面，很多企业都流于形式——只是喊喊空洞的口号。他们信任最佳实践的方法，认为它就代表“万无一失”。他们会对员工说“最佳实践的方法肯定没有问题，我们一定要相信它”，等等诸如此类的话，但仅此而已。当然，这种空洞的支持恐怕起不到什么作用。

在真正追求最佳实践的文化里，对新颖创意的执着追求已经被“烘焙”成了公司使命。在每次绩效评估时，公司都要对寻求最佳实践和渴望持续学习、完善最佳实践的方法这两方面的行为进行评估，并相应给予物质奖励。在追求最佳实践的文化里，主管招聘和提拔员工的标准之一就是该员工是否渴望不断学习。

毫无疑问，营造一种创新的文化氛围不是一件轻而易举的事。但是，没有行动地坐而论道肯定无助于问题的解决。你必须持续搜寻、不断完善最佳实践的方法，并将这种活动作为企业运作的重要内容，否则，你就准备在你的竞争对手呼啸而过时向他们挥手致意吧。

2 开辟中国市场

其实，你不应该仅仅是担心，你应该害怕——非常害怕才对。

在一个全球化的世界里，规模是一个不容忽视的竞争利器，而这一利器恰好是中国能提供给你的，因为它拥有巨大的市场、成本低廉的制造业、日趋强大的技术力量。所以，无怪乎世界各地的公司都不顾一切地蜂拥而去，抢占落脚点。你们那两个重要的竞争对手，可能也是出于这方面的考虑。中国拥有巨大的市场、成本低廉的制造业、日趋强大的技术力量。

他们在进入中国的初期没有收到成效，这也不足为怪。大多数外国公司还没有摸清门道，不知道该如何开辟中国市场。但是，即使你的那两个竞争对手属于这种情况，你也不要以为就此可以高枕无忧了。因为他们一旦知道怎样利用中国市场赋予的潜在机会，他们的竞争力水平就会取得飞跃性的发展，从而将你远远地甩在身后。

所以，我们的第一个建议是，把你的疑虑、担心抛在一边，认真问自己几个问题：他们为什么要开拓中国市场？他们到底看中了什么？他们仅仅是看上了中国蕴藏的巨大市场，还是拥有一种可能深受中国人欢迎的新颖产品或服务？他们是看中了中国的制造成本优势，还是掌握了一种可以改变游戏规则的低成本、低投资的工艺流程？他们是掌握了一种技术，可以据此完善其产品功能或外观，使之更加吸引顾客，还是打算与亚洲公司建立合作伙伴关系，准备在适当的时机，将从你这里进口的产品返销回加拿大或销往其他国家？

在仔细回答这些问题的过程中，你必须始终坚持这一假设——你的竞争对手了解中国的某些优势，而你不了解。

即使后来的事实证明，这个假设根本不成立，你也要坚持这一假设。如果你不知道怎样利用中国的规模效应来提升自己的实力、生产效率和利润，你去中国就没有意义。

请注意这个事实：因盲目在中国各地开辟市场而遭遇巨大损失的例子比比皆是。比如，有的公司进入中国，就是因为他们的两个重要竞争对手进入了中国市场，之后公司里的个别人（比如说你）就开始坐不住了。他们之所以去中国，就是因为最近几年，从商学院的课堂到董事会会议，再到媒体报道，“不去中国就没前途”的说法沸沸扬扬。他们之所以去中国，还因为一种强烈的错觉，好像大家都在奔向中国。

其实，这些理由都不够充分。

不错，中国的规模效应吸引力是巨大的，规模效应能够为企业带来的竞争力也是无可辩驳的，但是，如果你不知道怎样利用中国的规模效应来提升自己的实力、生产效率和利润，你去中国就没有意义。在这种情况下，你去中国和去其他任何一个新市场是一样的，不管你穿越的是州界线，还是一个大洋。是否开辟中国市场，你必须考虑战略和效益两方面的影响。这个决策你现在可以不作，但是在不久的将来，你一定要作。

所以，我们给你的最后一个建议是我们在开始就提到的——现在真正到了你该担心的时候了。事实上，你应该假设你的竞争对手已经了解了中国的一些情况，知道怎样利用中国的规模效应来提升自己的市场地位和经济实力。你应该带着这种恐惧，与公司相关人员进行一番探讨，看看自己为什么没有看到中国市场能够为你带来的优势。

你不会看不到这些优势。诚然，不是每一个企业都必须去开辟中国市场，但是，大多数企业必须去，也应该去。

只要他们知道为什么要去。

3 去中国还是俄罗斯？

在俄罗斯做生意的放心程度取决于你面对和处理风险的勇气和能力。俄罗斯的潜力巨大——不仅在提供机会方面，还在让人失望方面。也许，这一点与中国有些类似。但是，我们认为，如果在二者之间作一个比较，俄罗斯的优势会显得少一些，同时，它还有很多明显的劣势。

首先，我们来看一看俄罗斯较为突出的地方。与拥有十几亿人口的中国相比，俄罗斯1.4亿的人口虽然只是中国的几分之一，但俄罗斯的市场比任何一个欧洲国家的都要大，更不必谈日本。中国的文化更崇尚创业精神。在强大的制造和科技实力的支持下，中国能够提供一个更具吸引力的出口基础。

不可否认的是，俄罗斯正在发生着某种经济变革。在过去的6年里，俄罗斯的GDP（国内生产总值）年平均增长率都在6％以上，远远高于法国和德国。同时，在过去的5年里，俄罗斯资本支出的年收益率已经突破了10％，个人收入增长比例达到了12％。

这些增长的驱动因素是这个国家储量巨大的自然资源——木材、矿产，还有最重要的石油。有些人可能不知道，俄罗斯的石油储量极其丰富，它不仅完全能够做到自给自足，还是世界上重要的石油输出国之一。

但是，如果将另外一些事实也考虑在内，你就会发现，俄罗斯的前景并不看好。比如，俄罗斯1/4的经济收入来源于地下，一些旨在推动平等竞争和透明运作的法律难以正常发挥效力。多少年来，我们一直对纷繁复杂的规章制度深恶痛绝，认为它们是官僚主义的同义词。但是，对于国外投资者来说，当你在一个缺乏制度保障的国家里做生意的时候，你就会开始怀念那些“条条框框”。我们一直对纷繁复杂的规章制度深恶痛绝，认为它们是官僚主义的同义词。但是，对于国外投资者来说，当你在一个缺乏制度保障的国家里做生意的时候，你就会开始怀念那些“条条框框”。

我们认为，俄罗斯在解决违法乱纪问题上的措施非常不力，而中国政府在这个问题上的态度是积极的。

说到这里，简单提一下俄罗斯和中国在其他两个方面的比较。第一个方面是制造业。中国的制造业一片兴旺，而俄罗斯的工厂则较为破旧、落后。究其原因，就是因为俄罗斯缺少更新陈旧设备所需的巨额投资。

第二个方面是社会阶层。俄罗斯应该是一个货币充足的国家——他们有储量巨大的石油，但是，俄罗斯的财富分配就像沙皇时代一样极不平衡——极少数人掌握着社会的绝大多数财富，而绝大多数人，尤其是那些在偏远地区的人，收入少得可怜。相比而言，中国的消费者基础在不断扩大，现已超过一亿人——几乎相当于俄罗斯的总人口。他们的购买力将越来越能够支撑一个良性的、可持续的经济发展。

我不想把俄罗斯说得过于悲观，而把中国说得过于乐观。两个国家目前都在进行着一场规模巨大的变革。俄罗斯希望在打击普遍存在的违法乱纪现象和恐怖主义的同时，建设一种资本主义与民主制度相结合的制度。而中国正在建设一种史无前例的社会形态，即在社会主义制度的框架下建设一种市场经济。谁都无从知晓，10年之后这些改革的进展情况，更不要说50年了。

如果一定要打破沙锅问到底——中国和俄罗斯哪一个更具优势，我们可以说，二者相比，中国对外来投资的吸引力更大。第一，它的人口几乎是俄罗斯的10倍。第二，中国的文化更崇尚创业精神。我们亲身感受到，与俄罗斯相比，在中国，踌躇满志、思维活跃、跃跃欲试，时刻准备一展抱负的人远远超过了俄罗斯。第三，在强大的制造和科技实力的支持下，中国能够提供一个更具吸引力的出口基础。第四，也许也是最重要的一点，就是中国高度重视那些未来发展前景看好的产业，例如电子产品、医疗仪器以及其他行业。而俄罗斯，除了石油和其他自然资源之外，它的主要产业就是机器制造和金属加工，可是这些产业大多已是明日黄花了。

所以说，我们对俄罗斯的兴趣很难与对中国的兴趣相提并论。虽然如此，这并不是说到俄罗斯投资就是不明智的，也许恰恰是高明之举——时间会证明这一点。

对于中国来说，事实已经为投资中国的优势做出了充分的证明。面对当前的国际化市场，你必须开辟中国市场。俄罗斯的情况有所不同，虽然它的经济也在增长。不过，如果你有强大的资源做后盾，足以化解可能遇到的风险，何不大胆尝试一下呢？

4 创造有意义的就业机会

2005年11月的一个周末，巴黎街头爆发了大规模的骚乱。当时，我们正在巴黎。数天之后，在我们动身前往斯德哥尔摩的时候，骚乱仍没有平息的迹象。后来，在瑞典，我接受了一位记者的采访。她急切地请我对伴随这场骚乱爆发的激烈辩论做出评论。顺便说一句，在法国这个外来移民占全国人口1/5的国家，40％的外来移民没有工作。这位记者的问题是：法国的领导人应该采取什么措施来平息这场流血冲突？欧盟其他各国的领导人怎样才能引以为戒，预防这类事件的发生？

我们的回答很简单——各国政府必须同私有企业携手合作，一起创造各种就业机会——不是那种政府部门里虚假的就业机会，而是在新创企业里真正的就业机会。我们告诉她，只要政府调整相关税收和就业法律，引导和奖励创业、冒险、投资，这类骚乱最终就一定能够解决。

就好像我们的意思是呼吁公众把孱弱的小猫、小狗都扔在水中溺死，听了我的回答，这位记者非常激动地说：“你错了！解决这个问题的办法是政府应该增加失业人员的救济金和福利待遇。你为什么反对这个方案？”

我们反对这个方案，是因为它根本不能解决问题。

我们可能不知道引发法国骚乱的具体原因是什么，但是有一点我们可以确定，那就是，感觉前景一片光明的人很少会走上街头去焚毁车辆。骚乱是失落和愤怒的表现，街头抗议是绝望的呼喊。在经济持续不景气、医疗和教育的政府开支越来越大的条件下，还要将大量富余人员塞进国家部门，想必没有一个国家会这样做——可是，在欧洲某些发达国家里，这却是司空见惯的事情。

在欧洲，如果处于社会底层的人心里还有希望，骚乱就不会爆发。

能够给人们带来希望的东西有很多——占第一位的是自由和尊严。但是，在很大程度上，希望来自于有意义、有发展潜力的工作。这个问题的核心就又回到了就业机会上——真正的就业机会。

在政府部门工作当然不错，1/5的法国人都在政府部门工作。最近的一次调查表明，年龄在15～30岁的法国人中，76％的人认为政府部门的工作“很有吸引力”。

在经济持续不景气、医疗和教育的政府开支越来越大的条件下，还要将大量富余人员塞进国家部门，想必没有一个国家会这样做——可是，在欧洲某些发达国家里，这却是司空见惯的事情。如果每个人都做着前途渺茫的工作，那么谁来缴纳维持国家机器运转的各种税款呢？

实际情况确实如此，欧洲需要私营企业来创造就业机会，欧洲各国都需要大量这样的机会。我们来看一组让人震惊的统计数字，这是由新美国基金会（New America Foundation）的乔尔·科特金（Joel Kotkin）最近在《华尔街日报》的社外评论版上公布的。科特金说，在过去的35年里，美国的经济创造了5 700万个新的工作岗位。同一时期，欧洲——GDP总和与美国相仿——却只创造了400万个工作岗位。

只有400万个！问题何在？

委婉地说，问题出在那些限制投资的法律法规上。拿法国、德国来说，这两个国家鼓励风险投资的税收政策很少。另外，两国的就业法还对企业解雇员工设置了重重障碍，所以，企业一般不愿意招聘新员工。经营企业就意味着管理风险，而不是避开风险。

出现这种情况的另一个原因是欧洲人普遍存在的一种态度，这种态度可以简单地总结为：极度地厌恶风险。前不久，我们在德国与许多商人会面，谈起了德国的经济形势。所有人都认为，德国企业——以及整个欧洲企业的财务状况达到了历史上的最佳状态。虽然政治体制显得有些僵化，但这种体制下的公司仍然在进行“重组”，希望通过这种途径增强自己的竞争实力。这本无可厚非——但是，在大多数情况下，这不利于增加就业机会。当我们问及为什么那些资金雄厚的企业不去创办新公司或增加并购力度的时候，几乎每个人的额头上都渗出了细密的汗珠。“哦，不，我们不想再冒险了——在20世纪90年代后期，我们投资了互联网公司，”其中一个公司主管说，“结果亏了很多钱，所以我们没必要，也不愿意再重蹈覆辙。”

我们对他们说，恕我们直言，现在该从那段阴影中走出来了，经营企业就意味着管理风险，而不是避开风险。互联网泡沫带给我们的最大收获就是我们从中获得的启示。而传统的风险资本家只是将亏损看作投资过程的一个正常的组成部分。

后来，瑞典一位养老基金经理人为欧洲公司不愿意进行风险投资进行辩解，他把问题的原因归结为欧洲各国私人股本的增长。不错，这个趋势确实存在，这确实也是一件好事情，但是增长的幅度远远不够。

私人股本可以为“病人”输入治病的“药液”。这里的“病人”往往是从某个大公司收购的效率低下的分公司。这种“药液”的部分“成分”就是削减员工数量。当前，重组是一个提升公司竞争力的良策。同时，这对国家也有好处，因为如果重组之后的公司能够健康成长，它们将可以给国家上缴更多的税款。但是，私人股本创造就业机会的速度一般是很慢的，往往需要较长的一段时间才会显现出效果。

欧洲急需增加就业机会，好让人们感觉到希望——也就是发展的机遇，而这种发展机遇只能来自新创的企业，也就是那种在美国每天都大量出现的公司。

这些企业的大量出现有多方面的原因。

首先，政府的扶持政策。20世纪80年代，美国进行了税制改革，乔治·布什就任总统期间进一步实施了减税计划，使其更加有利于新创企业筹集启动资本。同时，就业法放宽了对企业的限制，允许企业根据实际需要灵活地维持员工的数量。美国文化崇尚冒险。在美国人看来，企业家是民族英雄——他们为社会创造了“生产”就业机会的强大机器。

其次，美国文化崇尚冒险。在美国人看来，企业家是民族英雄——他们为社会创造了“生产”就业机会的强大机器，其中包括我们耳熟能详的比尔·盖茨、迈克尔·戴尔、史蒂夫·乔布斯等著名企业家。在全美各地巡回宣传《赢》期间，我们有幸与全国的37所商学院的MBA毕业生进行了交流。他们中的20％告诉我们，他们在规划成立自己的公司。

相比之下，你很难在“老欧洲”（Old Europe）发现企业家——尤其是雄心勃勃的青年才俊。（而在斯洛伐克和匈牙利等东欧国家，我们遇到了很多青年企业家。）

最后，美国的资本市场非常活跃。大量资金雄厚的投资者到处寻找新的点子和有志于将这些创意付诸实践的创业人士。

美国的创业环境虽不能说是完美无缺，但是，它与欧洲目前的情况形成了鲜明的对比。

现在，我们听人说，像法国那么严重的骚乱将来肯定不会再有。他们的理由是，欧洲人口增长缓慢，到时候，自然人人都会有饭碗。

现实情况可没这么简单。

只有当政府和企业共同努力，创造出有意义的工作——能够为人们带来真正发展的工作，欧洲的就业问题才会真正解决。税法、就业法以及其他相关法律必须进行改革。同时，人们也要改变自己的态度——正视风险，勇于冒险。各企业应采取果断行动，大胆投资，而企业家必须挺身而出，为美好未来贡献自己的聪明才智。

虽然，一些新创企业会失败，但是，更多的企业将迈向成功。在它们的带动下，欧洲将会成功。

5 相信欧洲

根据欧洲目前的情况（它的经济、政治、社会和人口发展趋势）来看，且不用提因名为“首次雇用合同”的新劳工法案的颁布而致使100万人走上街头大加抗议的法国，我们似乎可以认为整个欧洲前途渺茫，前景一片暗淡。

但事实上，欧洲的前景并不像上面描述的那样日薄西山，奄奄一息，也不可能是那样。

现在，毫无疑问的是，在过去的10年间，欧洲一直在原地徘徊。当除他们之外的整个世界都在大步向全球化迈进，并且在这场竞争中越战越勇的时候，欧洲的变革之路却刚刚开始。

当然，并不是说欧洲的每个国家都是如此。20年前，英国就深切地感受到了市场全球化的趋势，于是，为了保持国家的竞争力，他们放宽了对经济的限制。在同一时期，几个东欧国家，比如匈牙利、斯洛伐克有效地实施了有利于市场经济的改革，摆脱了原有经济理论某些方面的禁锢。

但是，从这些国家传出的令人欣慰的经济消息与从法国、德国和意大利传出的不和谐的经济消息相比，前者所能起到的积极意义就很有限了。由于对资本投资和冒险的极度厌恶，老欧洲的三个支柱国几乎被它们的高福利经济政策死死地拖住了进取的脚步。

我们来看一组统计数字。

根据新美国基金会的乔尔·科特金公布的统计数字，在过去的35年里，美国经济创造了多达5 700万个就业机会，而在同一时期，GDP总和与美国相仿的欧洲却仅仅创造了400万个就业机会（而且大多数就业机会来自政府部门）。在这段时期，欧洲失业率一直徘徊在10％左右，比美国高出一倍。

另外，欧洲也无法收获更多的科技领域的进步成果。拿德国、法国、意大利来说，三国的人均研发支出只有美国的一半。人口统计数字也一样不容乐观，上述三个国家的人口都在下降，而且在（自然地）逐步走向老龄化。既然欧洲人自己似乎都在准备给这块大陆的未来写一篇讣告了，为什么我们还对它抱有希望呢？

最令人焦虑的是，似乎有一种集体性的消极情绪在制约着欧洲的发展。在回答哈里斯互动调查公司（Harris Interactive）提出的问题“你对现在的生活满意程度如何”的时候，只有大约18％的欧洲（这里指的是法国、德国、意大利三个国家）受调查者的回答是“非常满意”，而在美国，这一数字是57％。更糟的是，这些欧洲人觉得他们的生活陷入了一成不变的泥淖。当问到“你认为自己的个人境遇在5年之后会有所改善吗”时，只有1/3的欧洲受调查者认为会有改善，而在美国，2/3的人相信自己的未来会更好。

既然欧洲人自己似乎都在准备给这块大陆的未来写一篇讣告了，为什么我们还对它抱有希望呢？

分析起来，主要有以下三大原因：

第一个原因是欧洲已跨出改革的第一步。还记得1980年的事情吗？在日本企业咄咄逼人的攻势下，美国企业纷纷破产。美国的失业率上升到将近10％，通货膨胀率达到了14％，银行的最低贷款利率超过了20％。当时，卡特总统宣布美国处于“不适”时期，当时美国的情况正如当前欧洲面临的形势。

但是，如果美国当时就此听天由命的话，后果不堪设想。好在那时，美国人选出了一位性格乐观、永不服输的新总统。这位总统调动了人们的爱国热情（同时也刺激了国防支出）。他大幅减税、倡导创业精神，最终让美国经济走出了低谷。东欧各国政府出台了许多有利于发展市场经济的政策。在政府的鼓励下，各国纷纷涌现出一批思维活跃、能够超越思想樊篱看到无限机遇的企业家。

同样，欧洲也拥有太多的历史积淀、大量的基础设施和过高的期望值，所以，欧洲很容易滑向虚无主义。例如，它的劳动力受教育水平居全世界最高。由于领导人的行动不够果断，人们逐渐流露出对现状的不满。在德国，新当选的总理安格拉·默克尔也只是一个“准改革派”。但法国政府为了拉动就业机会的增长，确实作了一些努力，比如改革就业法规，虽然那次改革在一片抗议声中不幸夭折，但至少是走出了第一步。将来在必要的情况下，它很可能会走出第二步。

第二个原因是，目前的欧洲拥有一批锐意进取的企业领导：雷诺和日产公司的卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）、梅赛德斯公司的蔡澈（Dieter Zetsche）、西门子公司的克劳斯·克莱因费尔德（Klaus Kleinfeld）。在这里，我们只给大家列出这三个。这些人——当然还包括其他倡导变革的领导——意识到他们的公司面对的是一个全球化的世界，所以，为了保持企业的强大竞争力，他们矢志不渝地推进着自己的变革计划。

老欧洲能够生存的最后一个原因是新欧洲。东欧各国政府出台了许多有利于发展市场经济的政策。在政府的鼓励下，各国纷纷涌现出一批思维活跃、能够超越思想樊篱看到无限机遇的企业家。

例如，上一次在华沙逗留期间，我们就聆听了一位企业人士面对300多位其他波兰企业家所作的演讲。他的一番宏论语惊四座，他说：“在这儿成本太高，我打算把公司在欧洲的业务外包出去，现在，我正想办法把生产基地放在乌克兰——你们也应该这样！”听众虽然不多，但都在聚精会神地听着，一个个兴奋异常。我觉得，这比对法、德、意三国那些不满于现状的人进行的民意调查结果更能说明欧洲的前途。

说到这里，到底5年之后的欧洲会是什么样子？

欧洲不会立刻繁荣起来，但会比现在好一些。在不断涌现的企业领导和企业家的推动下，欧洲最终将成功踏上积极的经济发展之路。然而，很明显，当前很多欧洲人却意识不到这一点，这也是一个可悲之处。

6 外包不是问题所在

这是不可能的——我们也不应该这样做。现在的问题不是怎样停止外包，而是怎样利用外包来提高我们当前和今后在全球市场上的竞争力。

到现在为止，有关外包的争论应该画上一个句号了。首先，这完全是一个竞争策略问题。现在的问题不是怎样停止外包，而是怎样利用外包来提高我们当前和今后在全球市场上的竞争力。

当然，外包的道路也不会一帆风顺，工人失业就是一个非常棘手的问题。但是，我们要从长远的角度来看待失业这个问题，外包不仅仅是世界经济不可缺少的一部分，对于我们也至关重要。“不可缺少”是因为“经济”的定义就是满足消费者的需求。人们都期望用最低的价格买到质量最高的商品。如果企业不在全世界的范围内寻找成本优势和创新人才，我们就无法满足人们的这种期望。

至于这一切对于美国的冲击，我们似乎不应该对其进行指责。自从2003年年中以来，美国经济增长了大约20％。同时，美国在此期间还增加了700万个就业机会，工资的增长率也从1994年年初的1.5％提升到了2006年的4％。如果说现在的美国经济存在什么问题的话，那么这个问题不是由于外包引起的就业机会的减少，而是由于移民限制而导致的技术人才的减少。

那些反对外包的人曾预言，美国的技术工作将被大量转移到海外去做。而后来的实际情况是，美国的技术职位不但没有减少，而且还在1999年经济泡沫的基础上增加了17％。难怪目前，绝大多数的政治家都在大力鼓吹全球一体化的整体优势。

如果说现在的美国经济存在什么问题的话，那么这个问题不是由于外包引起的就业机会的减少，而是由于移民限制而导致的技术人才的减少。确实如此，如果国会真想增加美国经济的竞争力，那么它就应该放宽对H-1B签证的限制，方便更多的高学历人才来美国工作。最好是推出永久绿卡制度，取代整个H-1B签证制度，借此吸引熟练工人进入美国，与美国文化形成一个更为良性的长期关系——最终为我们大家创造一个光明的经济前景。

归根到底，我们用一句话来回答这个问题——忘掉外包，美国目前遇到的是如何进行人才引进的问题。

7 抢占先机，走出国门

首先，我们作一个假设。假设现在你的公司还没有处在国外竞争对手的包围之中，你还是高枕无忧。

虽然眼下风平浪静，你还是应有思想准备，正是因为这场“战争”没有全面爆发，所以，你现在的工作升迁比你的公司出现被媒体广泛关注的棘手问题时更加困难。组织变革，尤其是全球竞争所要求的“积极进取的新世界”提出的那些变革，只有在人们感到迫在眉睫时才会实施。因为，他们必须要生存下来，这是一种非常强大的推动因素。

如果不是面临危机，人们就会得过且过。处在官僚化企业中的人就像是在洗热水澡，浸在热水中的他们根本不愿意走出去，当然，他们更不想跳入冰凉的冷水中。但是全球化的竞争就是要求人们做出这种激进的改变，就好像是从热水中出来后一下子跳进了冷水里。要想获得全球竞争力，组织必须扁平、迅速、透明，而且，必须进行坦率的交流。同时，我们还要养成一个不断在公司内外探索最佳实践的思维习惯。

既然人们不愿意往冷水里跳，就需要有人在后面推一把。所以，你或其他领导务必竭力推动变革，积极阐述它的重要性——给每个人讲清楚其中的利害关系。只有当你的员工看到新的变化如何能够具体提升公司的竞争力——更重要的是提升自己的竞争力的时候，他们才愿意接受这种变化。

一定要坚持不懈，耐心解释。利用一切可以找得到的证据说明你的观点。你可以寻找所有有关行业发展动力、毛利润、新兴技术的资料，从两个方面阐述你的观点。一个方面是如果我们不进行变革，公司将来会怎么样；另一个方面是如果我们进行变革，公司会有什么发展——结果要么是公司倒闭，要么是公司在国内和国外都获得更多的增长机会；要么是工作难保，要么是更有意义的工作在等待着你；要么是工资待遇一般或下降，要么是每个人都会拿到更多的工资。要想获得全球竞争力，组织必须扁平、迅速、透明，而且，必须进行坦率的交流。同时，我们还要养成一个不断在公司内外探索最佳实践的思维习惯。

接着，正式开始你的说服工作。你必须不停地讲。如果只听你说了一两遍，人们不相信或不理解某个“坏”消息也是可以理解的。你必须一遍又一遍地向人们重复你的理由，直到你口干舌燥，然后，喘口气，接着再重复。

最后，如果你的证据有说服力，人们的行为就会改变。如果你能在他们的行为开始改变之际，公开表扬他们、祝贺他们，这种行为变化的速度就会更快；如果再佐以物质奖励，行为变化将更为理想。

说到员工，还有两种方法可以帮助你进行组织变革。这两种方法可以提升你的企业的竞争力，让它可以自信地面对这个无国界市场带来的挑战。首先，在聘用和提升员工的时候一定注意，要聘用和提升那些完全认同这些变革的根据并愿意积极投入其中的人。其次，一定要逐渐将那些沉迷于过去的好日子，经过苦口婆心的劝说之后仍抵制变革的人打发走。即使这些人能力很强，也要请他们另觅高就。

他们可以到个别不必参与全球竞争的企业里工作。

8 任用本地人才，发挥主场优势

他们不是愚蠢，他们只是感觉不自在。就像是在法国巴黎香榭丽舍大街的麦当劳餐厅吃饭的美国游客，或者在迪士尼乐园里携带着葡萄酒的法国游客一样，他们宁愿要一种自在感，而不在意饭菜是否地道、葡萄酒的味道是否纯正。同样，喜欢按照过去熟悉的老办法行事虽然不是一个值得提倡的管理原则，但确实是人们习惯的行为方式之一。

所以说，你提的问题很有普遍性，这种问题不仅是在中东欧前社会主义国家管理业务的那些人会遇到。从经济全球化的初期开始，公司在开展国外业务的时候就有一种“因循守旧”的趋势。当日本人在美国或其他地区开展业务的时候，他们往往会任命日本人担任最高管理者。德国、英国和其他很多国家的驻外公司，也都是这样运作的。他们往往要任用一个信得过的“自己人”来管理远在海外的业务，尤其是在他们刚刚进入一个国家的初期阶段，对当地市场非常不了解的时候。最优秀的公司从他们开展国外业务的第一天就开始到处物色本土人才，并用国际培训课程进一步提升他们的管理才能。

这里的“初期阶段”很关键。如果数年之后，这些公司早已克服了“不自在”的感觉，但还要坚持用本国人来管理国外业务，那时候，就会出现你说到的这种问题。这种策略会让公司损失很多宝贵的机会。为什么？因为当地人总是更了解自己的国情。他们熟悉政府的工作程序和人们的思维习惯；他们知道本国的哪些大学能培养出最优秀的人才；他们能听懂人们在电视上、客厅里、酒吧间、车间里谈论的有关国家政治前景、经济发展的所有内容。他们往往可以轻松自如、游刃有余地协调、管理整个系统。所以说，很多优秀的公司认为，越早让当地管理人员来负责国外业务越好。最优秀的公司从他们开展国外业务的第一天就开始到处物色本土人才，并用国际培训课程进一步提升他们的管理才能，其目的就是为了培养大量的中层管理人员，最终从中挑选本土市场的最高管理者。当动作迅速的后来者为了扩张市场份额而“挖走”本土管理人才的时候，行动迟缓的公司注定要饱尝人才危机之苦。

毫无疑问，总会有一些行动迟缓的全球企业，不能及时将国外业务的管理权交给本土经理人。最终，当动作迅速的后来者为了扩张市场份额而“挖走”本土管理人才的时候，行动迟缓的公司注定要饱尝人才危机之苦。在蓬勃发展的东欧各国及亚洲国家，抢夺专业管理人才的竞争愈演愈烈。所以，没有一个国外企业会一直让本土员工待在较低的职位上，仰洋老板之鼻息。如果其他公司能够提供更好的发展前景和未来规划，本土人才就会带着他们的专业知识，毫不犹豫地离开原来不受重视的职位。

现在你知道了，那些“愚蠢”的公司之所以那样做，是因为他们害怕将公司业务交给不可靠的人，才不敢大胆尝试任用本土人才。现在你就不用过分担心了。这个问题属于典型的可以自我修正的问题。到了一定的时候，有眼光的企业自然而然就会让本土经理人执掌帅印——他们也必须这样做。

关于领导力

9 优秀的领导者是天降英才还是靠后天培养？

对于一些人来说，优秀的领导者是天降英才还是靠后天培养这个问题确实很难回答——所以，它往往成为课堂或者宴会上热烈讨论的重要话题。对于直接负责招聘、提升和解雇员工的你来说，回答“谁有领导才能”这个问题更是刻不容缓。正确地回答这个问题，可以将一个组织的文化和绩效提高到一个新的层次；否则，就会导致组织文化和绩效的退步。

这个问题的答案到底是什么？当然，因为我们这里谈论的是现实问题，所以要全面地考虑各种情况。事实上，有些领导素质确实是天生的，而且这些素质极其重要，对具备这些领导素质的人日后成为领导者起着巨大的作用。另一方面，其他的领导素质可以通过后天培养和经验积累获得，而且也只能通过后天培养和经验积累获得。

在深入分析之前，我们先讲一讲我们对领导者的定义。领导者具有5个必不可少的重要特征。顺便说一句，这些特征不包括诚实和才智。因为诚实是对所有领导者的要求，才智是在当前复杂的全球市场背景下参与竞争的敲门砖。同时，这5个特征也不包括心理成熟，因为这也是领导者参与国际竞争的一种必备素质。诚实、才智、心理成熟，这三个特征是基础——这是大家都知道的事情。

我们说的是这三个特征之外的素质。从我们的经验来看，领导者第一个必不可少的重要特征是极其旺盛的精力——在连续工作很长时间的情况下仍然能保持充沛的精力，不论面临顺境还是逆境，都能以积极、乐观的心态从容面对。第二个重要特征就是能够激励他人，能够把他们的旺盛精力释放出来。第三个重要特征是敏锐、深刻的洞察力——能迅速地对情况做出准确判断，说“是”或“不是”，而不是模棱两可的“也许”。第四个重要特征是执行能力——很简单，就是干实事的能力。第五个（也是最后一个）重要特征是激情，领导者必须热情如火、执着、坚定。

可能你会认为，旺盛的精力和激励他人释放精力二者是密切相关的。这主要是基于人的个性。与此相类似，激情也好像和遗传有关。一些人生来就很热情，具有好奇心；自然而然，他们关心他人，热爱生活，热爱工作。他们天生如此，个性使然。在你招聘管理人员的时候，注意挑选那些精力旺盛、能够激励别人释放其精力、有激情的人。然后，想方设法培养和开发其敏锐、深刻的洞察力和执行能力。

敏锐、深刻的洞察力和执行能力与其他领导特征有所不同。新员工很少能够完全具备这两种特征，即使中层管理人员也会从这两种特征的培训中受益。但是，培养这两种特征的最好老师是长期磨炼。这是因为敏锐、深刻的洞察力和执行能力在很大程度上取决于自信。当你身经百战，或者了解了果断决策有多么重要时，你就能够果断地做出“是”或“不是”的回答。同样，只有面对现实世界里的真实挑战，经理们才能体会到迅速行动、恪尽职守和达成目标的重要性。他们也会亲身体会到，拖延执行会带来什么样的危害——这种错误绝大多数高效的领导者只会犯一次。

现在，我们说一说，领导者到底是天生的还是后天培养的？也许答案你并不会感到意外——二者皆有。所以说，最好的办法就是，在你招聘管理人员的时候，注意挑选那些精力旺盛、能够激励别人释放其精力、有激情的人。然后，想方设法培养和开发其敏锐、深刻的洞察力和执行能力。在提升下属的时候，要提升那些这5个特征都很明显的人。

你要牢牢记住，虽然不是必须把每个人都培养成领导者，但是，如果你是一个领导者，你就有责任物色和培养那些将来可以成为领导者的下属。

10 领导者的思维方式

首先要祝贺你，不是因为你被提升了（虽然这也是一件相当好的事情），而是因为你似乎已经知道，担任领导职务就意味着必须改变过去的行为方式。但很多人疏忽了这一点，他们往往正是由于这一失误，断送了自己的事业。

现实情况是，担任领导之后，你的各个方面都要随之发生改变。

在成为领导之前，成功的全部内涵就是提升你自己，也就是说，你只需考虑你的个人成就，你的个人表现，你对组织的个人贡献。你的职责是：举起手，当叫到你的名字时，站起来说出正确的答案。在成为领导之前，成功的全部内涵就是提升你自己；成为领导之后，成功的内涵是提升别人，也就是说，让你的下属更机敏、更成熟、更大胆。

当你成为领导之后，情况就不一样了。成功的内涵是提升别人，也就是说，让你的下属更机敏、更成熟、更大胆。除了注意培养和支持你的团队，你还要帮助团队中的每个成员增加自信。作为一个个体，你的行为已不再重要。诚然，和团队其他成员一样，你也会得到别人的注意——但是，你被注意的原因只是因为你的团队获得了成功。换句话说，作为领导，你的成功并不在于你每天在做什么，而在于团队的出色表现“反射”给你的荣耀。

现在，这是一个很大的转变——毫无疑问，这是一个很困难的过程。担任领导之后，你需要彻底转变你的思维方式，你不能再总想着“我怎样才能与众不同”，而应想着“怎样才能让下属把工作做得更好”。有时候，这种思维方式要求你放弃自己二三十年来拼搏进取的精神支柱！毕竟，在你的前半生——从小学一直到你的前一个职位，你一直是在为自己竞争，当你举起手说出正确答案的时候，你就算是赢了。但是，现在的情况是，你之所以被提升到领导位置上，很可能是因为上面的某位领导看中了你的组织才能，使你有机会实现从明星队员到称职教练的成功跨越。

怎样才能成功地实现这个跨越？首先，也是最主要的，就是积极指导你的下属。你要利用一切机会向他们反馈你的看法——不仅仅是在年度或半年度的绩效考核到来之际。在会议、演讲或拜访客户之后，你也要与下属探讨进一步改进的办法。让每一个重大活动都成为帮助他们的机会，与他们进行探讨，告诉他们你对他们当前表现的看法，告诉他们该如何提高。在互相交流的过程中，你要旗帜鲜明地亮出你的观点！一定要直言不讳，这是高效领导者性格特点的一部分。

提升下属能力的另一个办法是深入地关心他们。你要满怀激情地面对生活、面对你们共同进行的工作，并向下属展示你对未来的乐观预期。此外，你要积极关心每个人的绩效和进步情况，并用你的旺盛精力影响周围的每一个人。

总而言之，千万不要忘记——你现在是一个领导。你不能再只想自己，你要想到他们。

11 上司“苛刻”是好事

答案是肯定的。不过，这个问题话中有话！

说它“话中有话”是因为对“苛刻”的含义可以有不同的理解，而你怎样理解“苛刻”这个词对于回答这个问题很重要；同时还因为一位上司是否“苛刻”在很大程度上还取决于你自己的表现。

注意，“苛刻”是一个见仁见智的话题。但是，可以确定的一点是，与那些很费劲才能达到上司要求的员工相比，那些表现最为优秀的员工很少抱怨老板的“苛刻”。虽然这听起来也有些“苛刻”，但事实确实如此。

我们先来谈谈“苛刻”这个词的含义。与那些很费劲才能达到上司要求的员工相比，那些表现最为优秀的员工很少抱怨老板的“苛刻”。虽然这听起来也有些“苛刻”，但事实确实如此。

毫无疑问，确实有一些苛刻的上司自以为是，横行霸道，对员工粗暴无礼。他们无情地给员工施加重重压力，如果事情办得符合他们的心意，他们就表扬你，否则，他们就会对你破口大骂。这种上司往往很吝啬自己的赞扬和奖励。而且，他们喜怒无常、玩弄手段、遮遮掩掩，或卑鄙下流，或兼而有之。当前，正如你所说，这些上司可以取得不错的业绩，但是，这种情况很少会长久。在任何一个正派的公司里，这些人不是被炒鱿鱼，就是自我毁灭。

但是，上司有各种各样的。我们上面描述的苛刻的、自我破坏型的上司是一种极端的例子。另一种极端对企业也具有同样的危害性，就是那种“大家都满意吗”型的上司。在这样的上司手下工作是一件轻松惬意的事情——薪水来得真是容易！——但是，与这种软弱相伴的很可能是低下的业绩。为什么？这至少存在三个隐患：这种颇受“欢迎”的上司对谁都是同样的宽大、和蔼、懦弱；他们总是大事化小，小事化了，从不认真考虑事情的后果；他们往往根据办公室里最后一个人的需要和愿望改变自己的方向。换句话说，他们没有任何敏锐、深刻的洞察力！

在两个极端之间的某个位置——也许更靠近暴戾的那一端，而不是过于温和的那一端，就是对“苛刻”上司的正确理解，因为这种上司能正确地管理员工，让员工创造出优秀的长期业绩。说这种上司是企业的英雄而不是破坏者一点儿也不过分。这个结论可能会让有些人感到“寒意”，但是，这种上司确实能够创造一个健康、公正的工作环境。在这里，员工和公司可以共同成长，“苛刻”的上司可以为那些表现优秀的员工提供稳定的工作，最大限度地为股东创造价值。这不正是你想要的吗？“苛刻”的上司能使员工和公司共同成长，为那些表现优秀的员工提供稳定的工作，最大限度地为股东创造价值。这不正是你想要的吗？

对于这种上司来说，“苛刻”的含义就是意志坚定。他们设定明确、带有挑战性的目标。他们将这些目标落实到具体的绩效预期之中。他们频繁地进行严格的绩效考核，并对优秀者进行相应的奖励。他们会对绩效最佳的员工给予高度赞扬，并提供最丰厚的奖金予以激励；对于其他绩效水平的员工，他们也会给予相应的表扬和奖金激励；但对于表现最差的员工，他们则不提供任何奖励。他们毫不掩饰自己的看法，让每一个人都清楚自己的绩效情况，让所有人都了解企业的经营状况。每一天，这些“苛刻”的优秀上司都在着力提高下属的能力。他们为员工提出很高的要求，希望员工能够达到他们的要求。

为这样的上司工作是一件非常痛苦的事情吗？当然不是！这正是你的个人能力得以施展的时候。如果你能够以积极的心态正视这一挑战，在这种上司手下工作，你会发现自己的精力出奇的旺盛，因为你可以做到你以前以为自己做不到的事情。但是，如果“苛刻”的上司把要求再抬高到一个你达不到的水平，那么你的感受就会走向反面。出于人的天性，你不会责怪自己，而只会责怪那个“苛刻”的上司。

家得宝（Home Depot）公司的CEO鲍勃·纳德利（Bob Nardelli）的例子最能说明这一问题。鲍勃·纳德利是一个“苛刻”的优秀上司——对下属要求很高，但同时，他办事公正，为人坦率，注重结果。《商业周刊》曾发表文章高度评价鲍勃·纳德利在家得宝任职的5年期间该公司发生的巨大变化。文章发表之后，该公司先前的一些管理人员纷纷指出“事情的另一面”，他们对鲍勃·纳德利非常不满，认为鲍勃有意在公司里营造一种让人难以忍受的“恐怖文化”。请注意，这些管理人员（不愿透露姓名）都相继离开了这家公司。请好好想一想他们为什么要辞职。

是因为鲍勃太“苛刻”了吗？

还是因为这些管理人员没有能够达到这位意志坚定的上司制定的严格绩效标准？

我们相信原因是后者。这里我们想说的是：苛刻的上司也有优劣之分，孰优孰劣往往旁观者更清楚。

另外，我们显然不是在谈论那些严厉指责、贬低，动辄对下属施以拳脚的极端恶劣的上司。没有人会欢迎他们，他们理应遭到全社会的唾弃。

我们谈论的是那些在两个极端之间的上司——就是那些苛刻却公正、严格却不吝啬，能够对你的不足直言不讳、坦诚相告的上司。

绩效低下的人往往希望这些上司尽快走开，而渴望成长的人却在到处寻找他们。

12 维护公司的价值标准

请直接找他谈话，如果他不愿意改正，就让他走人。如果你一直在公司反复强调正直、坦诚和互相交流的工作理念，那么，你就必须让他走人。如果让这样的人继续待在公司里，无异于告诉其他员工，你反复强调的一切都是口是心非的空话。

注意，如果你希望下属做出某种行为，并且将成功地提倡这种行为作为你在事业和生活上取得成功的一部分，那么，你就必须对实施这种行为的员工给予奖励。

同样重要的是，你必须让那些拒绝实施这种行为的人离开。

还有一点非常关键：开掉这种违背公司价值标准的人不要在私下里进行，也不要用这样的借口，如“查尔斯是因为个人原因才离开的，他是想多陪一陪家人”。你应该站起来，向大家公开宣布，公司辞退查尔斯是因为他不能遵守公司的某些价值标准。有一点非常关键：开掉违背公司价值标准的人，不要在私下里进行。

如果你这样做了，你可以确信的是，接替查尔斯的人肯定会吸取他的前车之鉴，另外，如果你能够这样做，就没有人会再怀疑你推行这些价值标准的决心了。

现在，显而易见的是，所有的公司都青睐那些工作能力极强的员工，就像查尔斯这样的人。但你的目标是确保员工通过正当的方式完成公司的绩效指标——谁也不应该踩着别人往上爬。如果你继续将这种人留在公司里，你只能营造一种相互嫉恨和恐惧的氛围。虽然，在这种文化氛围之下，你也可以取得一些成绩，但这种日子不会长久。

所以，请下定决心，把查尔斯打发走。虽然这暂时会给你的工作带来一些困难，但是，你很快就会发现意外的收获——正是由于你旗帜鲜明地维护了你的价值标准，团队中其他成员的绩效将大为改观。

13 让破坏价值观的人走开

在辞退员工方面，小公司往往要面临更多的不利因素。大公司可以推迟做出这种决定，而小公司不能；再说，在大公司里，很多人都可以替同事纠正错误。还有，当大公司里的某个员工被辞退的时候，他的离开很可能不会引起太多的注意，不会对其他员工、整个公司和工作带来重大影响。

但是，对于小公司来说，情况就大不相同了。如果由于员工吊儿郎当而导致工作上的失误，这种失误对公司的打击往往是致命的。同样糟糕的是，当这些员工离开公司的时候，总是存在某种依依不舍的强烈的个人感情，部门里的气氛就像是家里有人去世似的。这还没有算上这些员工的离开对工作造成的不利影响。即使被开除的员工一无是处，他的离开也会对公司的工作造成重大的影响，这还不包括对客户关系的影响。

即使是这样，你也应相信你的直觉，必须让马克走人。

其实，天底下只有4种经理人，划分的依据是他们的表现如何，即是否能够圆满地完成公司指标和是否能够遵循优秀的价值观，比如坦率和积极地回应客户。对于第一种经理人，即能够出色地完成公司指标，并且能坚持遵循优秀的价值观的经理人，你应该利用一切机会表扬和奖励他们。对于第二种经理人，即公司指标完成状况不佳却能遵循优秀的价值观的经理人，你还可以再给他们一个机会，可以将他们留在原来的部门，也可以将他们调往另一个部门。第三种经理人是公司指标完成得相当理想，但价值观的遵循情况却非常恶劣，这样的经理人往往对组织有很大危害；他们能够圆满完成公司指标，但是他们往往是在占有下属的劳动成果。很多公司里都有这样的人，他们在完成公司指标的同时，肆意地破坏着公司的理念和信任。但是，这不完全是你的问题。天底下只有4种经理人，划分的依据是他们的表现如何，即是否能够圆满地完成公司指标和是否能够遵循优秀的价值观。

至于马克，他是那种最容易区分的经理人（第四种经理人）。他在绩效和遵循价值观两个方面的表现都很差。你提到的“表里不一”就是一个证据。他不但做砸了一个大项目，而且还营私舞弊、玩弄手段。他说对公司“忠诚”，可是，看来事实并非如此。

注意，该当机立断了。在找到马克的接任者之前，你很可能会舍不得他的专业技术能力，但是当你最终做出了决定之后，你就会后悔为什么没有早点迈出这一步了。

14 勇敢地做一个变革推动者

我有一个问题要问你：你有多大勇气？因为你必须在部门里进行一场艰难的变革活动。之所以艰难，是因为你必须对部门进行彻底改造，并且，即使部门完成了改造工作，你也必须让个别人离开。

虽然你没有提到，但是我能想得到，你的组织里缺少三个极其重要的组织要素：一个能够激励士气的使命、一套鲜明的价值观、一套严格的评估体系。三个极其重要的组织要素：一个能够激励士气的使命、一套鲜明的价值观、一套严格的评估体系。

使命是为了清楚地阐明之所以成立这个部门的首要目的，可以让你的下属有一种自豪感和紧迫感；价值观描述的是人们必须怎样做才能实现上述使命。（顺便说一句，价值观的另外一个表述方式就是“行为”。）比如，在你所在的学习和开发部门，部门的价值观就应该包括“将所有的日常工作与市场的变化联系起来”，或“向公司的每一个角落传播最佳实践的方法”。不管价值观的内容是什么，它都必须具体、真实。最后，公正、严格的评估体系（开始的时候至少每两年进行一次评估）可以让人们了解自己的绩效情况和价值观的遵循情况。顺便说一句，评估体系必须能够把评估对象的绩效拉开档次，否则没有任何意义。换句话说，它必须能够作为一个依据，以此对那些落实新的使命和价值观的员工进行表扬、加薪和提升，对于达不到要求的员工，则采取相反的措施。

我们上面描述的变革活动可以给一个组织带来天翻地覆的变化，但是，它需要时间和钢铁般的意志才能获得成功，对于像你们那么小的部门也是如此。但是，一旦你确定了使命、价值观和评估体系，并不懈地进行宣传，下属就会清楚怎样才能获得成功。这样，下属就不会因为自己的私事频繁地向你请假了。为什么？只要让他们清楚，请假是可以的——只要你的绩效和价值观为你“做主”。最后，你就会看到，下属的责任心和工作效率将大幅提高。但是，往往有个别人不愿意改变原来的行事方法，即使你百般鼓励、悉心指导也无济于事。对于这样的下属，不要再作无谓的等待，告诉他们，让他们离开这个组织，去找一个能够接受他们的价值观的地方。他们不属于你这个组织。评估体系必须能够把评估对象的绩效拉开档次，否则没有任何意义。

现在，我们明白了，你所供职的组织是一个拥有自己的文化和惯例的大公司。我们经常收到人们的来信，向我们描述同样的苦恼——“我什么也改变不了，因为这里不欢迎新事物”，或者说，“上司不支持我”。

我们同情他们，但不同意他们的看法。是的，你可能是受到了众人的排挤，但是根据我们的经验，对于一个组织，尤其是对于这个组织的老板来说，他们很少会拒绝一个能够提高绩效和工作效率的方案。很少有人会开除一个公司指标完成得很好的团队成员，他们可能会忌妒，但是，他们并不傻。

不过，即使公司认为你的方案“不合常规”，也不要放弃。要审时度势地处理这个问题，让所有人都清楚实施这一变革方案的利害关系。让上司知道你的想法，同时，更要让你的下属清楚你的想法。最后，一定要坚持不懈。总有个别人要抵制变革，这很正常——他们经常如此。但是，随着变革的成效逐步显现，新方案的科学性将不言自明。要知道，事实胜于雄辩。

15 与变革抵制者较量

首先，你可以把节奏放得慢一点。要想改变大多数人早晨喝咖啡的习惯，4个月的时间都显得太短，何况你要改变的是人们一直认为行之有效的工作方式。

但是，这并不意味着你应该停止推动这一变革。实际上，即使调整你的时间安排，你也要相信自己肯定能够找到一个可以说服所有下属的“绝妙”愿景。这里的“绝妙”愿景指的是一个令人振奋的公司前景，但是，需要注意的是，这一愿景必须能够回答人们在任何一个变革活动中所关心的问题：“嘿，这对我有什么好处？”你可以告诉他，他的工作将更加稳定、薪水会增加、提升的机会将更多——或者三者皆有。记住，每次和他们提到公司需要进行战略变革的时候，你都要有意无意地透露出这一信息，即这一战略变革可以为个人发展带来积极影响。即使是年长和资深的员工，他们也愿意听到这方面的信息。当固执己见的变革抵制者离开时，一定不要把原因轻描淡写地解释为“个人原因”。你必须让每一个人都知道，他们之所以必须离开，就是因为他们不能接受新的愿景。

接下来，当变革方案初见成效的时候，比如说，销售额有所增加，或者是客户数量有所增加时，你要及时兑现你的诺言，即增加薪水、给予额外的奖励，或是立即提升表现优秀的员工。在迅速克服变革阻力方面，没有什么东西能比得上由此带来的成绩，尤其是当这种成绩能够提升参与者的生活质量和促进事业发展的时候。

确实有一些人生来就不能容忍变化。不管你怎样摆事实、讲道理，告诉他们你的愿景会给他们带来好处，他们就是不相信。好在这种顽固不化的人毕竟是极少数。据我们估计，10％的员工是天生的“变革推动者”，能够积极、乐观地接受新事物；接下来的75％左右的员工虽然可能不会走在变革队伍的前列，但是他们一旦理解了变革的必要性，他们就会说“好的，有道理，我们就这样做”；剩下的就是抵制变革的人，他们在感情上、智力上，或者是处事方式上抱残守缺，墨守成规。

抵制变革的人必须离开。在他们离开之际，你一定不要把他们离开的原因轻描淡写地解释为“个人原因”。这种虚假的安慰对于组织没有任何好处。当这些固执己见的变革抵制者离开的时候，你必须让每一个人都知道，他们之所以必须离开，就是因为他们不能接受新的愿景。你可以祝福他们，帮助他们寻找合适的工作，但是，你必须明确地告诉大家，不接受公司未来愿景的人就不能继续留在组织里——一定要注意这一点。

大多数变革方案都需要一年时间才能显示出它的推动效果——也就是说，推行改革方案一年之后，人们才能感觉到它的实际影响，才能知道变革的真正意义。如果你有一个令人信服的案例和旺盛的精力，大多数团队成员都会接受你的方案，甚至是一些现在看来有抵触情绪的“老字辈”员工。

16 从上至下打造诚信

有的，很简单：直言相告，言出必行！

诚信的逐渐破坏和消失通常有两种情况。第一种情况是人们彼此之间不说真话。他们总是粉饰那些“坏”消息。他们想办法用各种难懂的术语故意淡化存在的问题，推脱自己的责任。在组织里打造诚信的唯一办法是，公司的高层领导将诚信确定为该组织的最高价值标准，始终实践这一标准，并且对追随者进行奖励。在组织里打造诚信的唯一办法是，公司的高层领导将诚信确定为该组织的最高价值标准，始终实践这一标准，并且对追随者进行奖励。

扼杀信任的第二种情况是言行不一。同样，公司的高层领导是主要的责任者。他们要下属敢于冒险，但是在下属冒险失败之后却又暴跳如雷。他们同意减少营销开支，鼓励人们进行创新，可是，年终销售额稍有下降，他们就对员工进行处罚，即使实际销售额相当不错时也是如此。他们口头上大力提倡重视客户服务，但是为了完成月度销售指标，却将带有瑕疵的产品交给客户。最糟糕的是，他们一边信誓旦旦地强调着公司的价值观，一边又留着和奖励那些虽然完成公司任务却公然破坏这些价值观的员工。这些行为都告诉人们：我说的都不算数，换句话说——不要相信我。

其实，打造诚信并不困难，你手中的工具就是语言和行动——还有二者的统一。

17 危险的升迁陷阱

你说出了问题的实质，这好极了！大多数遇到这个问题的人都不敢相信这一点，即他们陷入了一个极其常见的升迁陷阱里——他们在兴高采烈地谈论着升任新职位的同时，心思还没有完全离开原来的职位。

现实情况是，随着你的提升，两个人获得了新的工作：你和接替你工作的那个人。作为领导，你的任务是尽情释放你们两个人的聪明才智。但是，如果你把宝贵的时间和精力都用在“回家看看”上，你——还有你的接任者就都没法做到这一点。

你应该调整自己的心态，设法了解你面对的这一更为宽广的新领域——对自己提出更高的要求。

首先，调整你的思维角度，将你负责的所有分店都看作实验室。事实也确实如此，虽然每家分店的业务大同小异，但是其中一些分店肯定有一些更为有效的独特方法或流程。你的工作是发现这些最佳方法，并在所有分店中把它们作为像氧气和氢气一样重要的东西进行推广。在新的职位上，你担负着新的职责。这就是，要求你负责的所有分店互相交流彼此的最佳创意，然后推广和继续完善这些创意。这比你不放心地监视某个人更能为公司创造价值。

透明是提高自我要求的第二个工具。你已经知道哪些衡量标准有助于提高这一行业的绩效——存货周转率、每平方英尺的销售额、有关客户满意度的一些关键指标。如果以前你没有定期公布这些衡量标准，那么现在马上改过来。保证让每家分店——不论是绩效最好的还是最差的分店都能看到它们在所有分店中的排名情况。这种透明的做法能够起到良好的效果。这种方式既可以公开表扬和激励绩效最理想的分店，同时，对于绩效较差的分店来说，又可以起到敲警钟的作用，提醒它们必须探索更有效的新方法来提高绩效。换句话说，这种方法又可以支持和促进整个组织的持续学习和进步。在新的职位上，你担负着新的职责。这就是，要求你负责的所有分店互相交流彼此的最佳创意，然后推广和继续完善这些创意。这比你不放心地监视某个人更能为公司创造价值。

提高对自己的要求、避免自己的心思还留在原来职位上的最后一个办法是：迅速行动，定期对手下所有经理人的绩效进行严格的评估。绩效评估包括定性评估和定量评估两个方面。定性评估的主要内容是人们遵循既定的优秀价值观（即行为）的情况如何——比如，向其他分店传授和吸收其他分店新点子的情况如何。定量评估则是在透明的绩效评估体系的基础之上进行的。两种评估方式相结合，可以为你提供很多重要依据，你可以据此重奖那些优秀的下属，帮助和指导那些表现普通的员工，将那些表现最差的员工清理出你的组织。最终结果是——提高每个人的绩效水平。

现在，你的职位比以前更高了。更重要的是，你现在的职责与以往已大不相同。你现在的工作很多，但是不包括你过去的工作职责。把过去的那份工作交给你的继任者吧，让他想办法以自己的方式打造“新的辉煌”。

18 激励下属的方法

你是说，除了金钱以外？

我们假设除了金钱之外，确实存在其他的激励方法。因为作为一位上司，你肯定目睹过金钱在点燃热情之火方面是多么有效——即使对于那些自称根本不在乎金钱的人来说，亦是如此！在激励员工方面，金钱的作用的确不可小觑，这已经是不争的事实，在这里我们就不赘述了。我们也不打算详细介绍另外两个大家早已熟知的激励因素：有趣的工作内容和融洽的同事关系。你也肯定清楚，这些条件对于员工全身心地投入工作是多么重要。和金钱一样，这两个因素在激励员工努力工作方面的效果也是显而易见的。漂亮的礼物只会积累灰尘，但是支票却很快可以兑现。

如果这三个人人都可以想到的因素就是员工激励的全部内涵，那么你也不会感到面临的挑战如此严峻。

还有什么办法可以解决这个问题？庆幸的是，这里还有4个激励工具，每个都和金钱没有关系，但每个都非常有效。

第一个工具很简单：赞扬。当一个员工或团队做了一件了不起的事情时，你要立刻给予热情的表扬。除了当众进行表扬之外，还要将这件事挂在嘴边，一有机会就提起它。同时，你还要对相关的所有员工进行奖励。

这些日子，当我们向一些企业团体提出这个建议时，对方几乎异口同声地提出他们关心的问题：那些没有受到表扬的员工怎么办？他们认为这样做可能会伤害这些员工的自尊，打击他们的工作热情。这是毫无根据的，这等于在迁就不思进取的人！如果公司的员工队伍很理想——个个能力不凡、乐观向上，那么当众赞扬只会激励大家向更高的目标前进。

我们再谈一谈赞扬这种方式，尤其是通过赠送一些小玩意儿进行

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