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发布时间:2021-08-05 10:14:19

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作者:读书堂

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成功企业营销战略剖析

成功企业营销战略剖析试读:

内容提要

许多商业书籍对卓越、全面质量管理、核心能力等当前的时尚理念推崇备至。吉姆·安德伍德通过对数百家全球性企业的研究指出,衡量组织绩效的指标应为:企业智商。企业智商是指一个企业的战略、组织方式、性格、与竞争者之间的相互关系。事实证明,企业智商是划分绩优企业和绩劣企业的决定性因素,高企业智商的公司会稳步上升,而低企业智商的公司注定要在末端徘徊。

只有当公司的战略、管理能力与竞争环境相匹配时,公司才能达到最优的财务业绩,基于这一管理理念,结合全美十大最具智慧企业(西南航空、玫琳凯、富达投资等)的成功经验,《企业智商》总结了17种将企业引向成功的特质:营销进取性、创新积极性、产品技术、CEO的个性、管理人员、战略能力和道德规范等。

1 超越竞争的优势:成功企业的强硬营销战略剖析

失去了它,卓越的企业马上就会栽跟头。

竞争对手一旦发现耀眼的明星企业并没有拥有它,那么,它们离暗淡无光也就为期不远了。

中小企业限期内要是无法掌握它,那么你们要么知趣地早点申请破产,要么干脆坐等人家上门收购和兼并。

新开张的企业要是连它是什么都不知道,那么你根本就不是办企业的料——你老老实实给人打工多省事!

那么,“它”是什么?倘若你认为“它”仅仅是竞争优势,那你可能得了“竞争近视症”。(也可能是患了“散光症”。)

在未来10年,企业竞争将变得异常惨烈,侥幸成功和短期优势将不再能确保企业兴旺发达。企业要么吃大餐,要么啃骨头——根本没有什么休闲的农家饭可吃!

强硬打法中有许多战略。事实上,任何能提供竞争优势的战略都是强硬打法。然而,几十年来,有六种经典的棒球式强硬战略已被证明在产生决定性优势方面相当有效:

一,释放巨大的压倒一切的力量。尽管强硬的企业家偏好迂回侧攻,他们有时也会采取正面强攻,威慑并一举攻克对手。巨大而压倒一切的力量应当像击锤一样——稳,准,很。企业在充分准备倾全力一博以前,不能使用此种战略。企业也必须明确它拥有的竞争优势能够用于实际行动。要是企业决定采取正面直攻战略,或许有必要彻底检修其业务,以便释放出足够的力量。这一过程感觉像是一家成功企业要实行重大转折,地位稳固的企业领导人会有抵触情绪。只有那些有远见,有胆识的领袖人物方可运用这种大胆,而且相当公开的战略。

二,发掘反常事件。有时,一些现象看起来与自身无关,或与当前的商业惯例相违背,但是成长的机会就可能隐藏在背后。特殊的事件,比如特殊的消费者偏好,员工的意外行为,或者其他行业的另类洞察力,有时可以引出竞争优势,甚至决定性优势。强硬派高级主管们喜欢异常事件。他们寻找利用这些意外的途径,他们会琢磨:这儿究竟发生了什么?我们能从中学到什么?这里我们可以悟到些什么,以便使我们公司提升到一个更高的水平?

三,威胁竞争对手的主赢利区。公司的主赢利区是公司利润的主要来源。公司可以从中稳定积累财富,就像熊在入冬之前储存脂肪一样。在一定条件下,强硬派企业家可以通过破坏竞争对手的“主赢利区”来赢得竞争优势。这是一项非常有效的反击策略。倘若你的竞争对手开始进入你的领地,你可以攻击他的软肋,快速将他打趴下。同时这也是一种冒险的战略,它可能使你深深陷入警戒区。所以每次运用这项战略,一定要考虑是否合法。

四,借鉴并抄袭。温和的竞争者总以为他们的主意妙不可言,并且不容别人染指。但是强硬派知道的更多。他们愿意窃取任何好主意,并且据为己用——只要这主意没有被明确的专利限制死。但是强硬派的鉴戒并不像表面那么容易,它不是简单地剽窃别人的创意;你必须对别人的创意加以改进、提高和巩固。借鉴也不限于竞争对手,你可以借鉴别的地区市场,甚至别的行业的做法。

五,引诱竞争对手就范。要是你对自己的业务和行业了如指掌,你可以采取行动迷惑竞争对手,引诱他们采取他们认为有利而实际上只会削弱自己的行为。比如,要是你非常清楚自己行业的成本核算,你就在定价时玩花样,竞争对手一旦错误判断形势,认为利润丰厚,盲目跟风,就会导致成本爆长,利润枯竭。此举风险很大,宜谨慎使用。

六,打破行业常规。当强硬派企业希望取得爆破性增长时,他们就需要打破行业常规。行业常规就是一个行业强加给顾客的规范——顾客通常也只有认账,因为他们开始相信这是行业特有的规矩——“事情本来就是那样的嘛”。强硬派企业有时会不顾常规,敢为天下先,甚至不怕得罪同行,重新制定游戏规则。

在许多情况下,打算采用以上任何一种经典强硬战略的企业会发现,自己并没有准备就绪,或者缺乏足够的资源启动战略。有时,快捷地运用理想的强硬战略的手段就是收购和兼并一家拥有所需核心竞争力或资源的企业。但是收购和兼并本身不是一项战略,它只可以用来巩固一项强硬战略或加强竞争优势。(说到底,两家虚弱的企业只会造就一家更大的虚弱企业。)

自然啦,要成功地运用以上各种战略,你还需要清楚强硬派企业家的性格特征,了解他们的原则是什么,强硬派战略的适用范围,也即他们的主要竞技场在哪里等等重大问题。这些问题的答案只有亲自去阅读才可能体会得深刻。尽管阅读本书会加快你的肾上腺分泌,所幸的是,本书引用的大量详细的商业案例故事相当有趣。该书还有专门章节讲述玩“中国牌”——国外跨国公司如何对待正在崛起的中国市场和中国企业。我国企业界有识之士看后,不妨提前作好准备,知道应对策略为好。

2 盈利营销模式的差异化:突破营销同化的核武器

产品同化、广告同化、形象同化、促销同化、渠道同化、人员同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。更苦恼的是,传统的差异化手段越来越不奏效,如区隔定位、CI、市场细分、强化执行力等。事实上,对于同化问题任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化,没有多久这种差异化就会消失,生成更深刻、更复杂的新同化问题。因此,我们可以经常看到这样的现象:一个产品价格卖穿了,推出新产品替代,但是没有多久新品价格又卖穿了,只好再想新产品……或者一个企业刚刚投放一个新产品,只要热销,蜂拥而至的跟进者就会使其产品价格迅速拉低,价格战变成了市场的主旋律,而领先者却束手无策,利润下降甚至无利可图变成了这些人咬牙切齿的憎恨。

一、盈利模式差异化才是真正的出路

营销同化是所有人头痛的,也是很多营销人必须天天面对、苦苦寻找解决方案的长期问题。但是,实践中真正能够作到彻底解决问题的方法很少,问题的关键不在于技术层面,而是出在思路上。

1、单一要素差异化无法突破同化瓶颈

实践中,当我们面临产品同化,销售出现问题时,最常见的思路就是改造产品或者推出新品制造差异化;当我们感到原有渠道有问题时最先冒出的想法也是从渠道结构或者管理手段上寻找差异。但事实证明,这种思维方式就象割韭菜一样,永远无法彻底解决,何况寻找差异的过程本身是很困难的;问题的核心是:面对这样的问题,A企业、B企业、C企业等思路都差不多,甚至是一样的,新的同化由于这种思路上的一样已经再次存在了,大家的所谓“差异化”的解决办法实际上只有时间上的先后差别,效果上只是70分和71分的区别(这也是目前执行力盛行的原因之一),绝对不会有70分和90分的长久而且巨大的差距。否则,我们不会看到每年有那么多失败的“新产品”,也不会看到一个小店一天会有“5个企业市场推广员”去拜访而麻木不仁。与此同时,我们又看到成功的企业或者国际型企业,一个产品可以盈利几年甚至数十年还在市场上畅销,他们靠的绝对不是某个营销要素制胜的,更不是差异化的产品,靠的是模式,以盈利为核心的差异化模式。

2、营销层面的问题无法在营销层面找到根本答案

终端三难“难进、难管、难见效益”是困扰营销界多年以来的老大难问题之一。虽然很多企业和营销人处心积虑尝试了很多办法,取得了一些成效,但是整体上的事实是:“三难”照样存在,就象“扫黄,越扫越黄一样”。而且有些行业越来越难,如酒类面对饭店、药品面对医院、日化用品面对卖场等。原因何在?是企业营销人不够聪明还是终端太狡猾?问题的关键不在这里,想想大家面对这些问题的做法吧:找关系、培训谈判技巧、设计合约等等,实际上不管用什么方法,由于思路上没有根本突破,在操作技术上只是大同小异。就象让吸毒的人戒毒一样,只有他自己认识到吸毒的害处而且下决心戒毒,同时外界提供戒毒帮助才能真正戒掉。

二、盈利模式差异化是真正的差异化

企业存在的根本意义在于盈利而且是持续盈利。盈利模式的基本定义是:企业以盈利为唯一目标,根据经营环境和自身资源,将市场、产品/服务、人力及资本等要素进行匹配组合与管理的过程和方法。因此,统领企业经营的统帅应该是盈利模式,营销只是过程,品牌只是工具,盈利才是根本。否则,就会出现为“营销而营销”、为“品牌而品牌”的怪现象,这种本末倒置的结果往往是企业的短命。

三、盈利模式设计的精髓

百威啤酒为什么不出普通产品追求市场占有率?它不知道“规模盈利模式”是啤酒经营的法宝吗?为什么国际品牌几乎统治了国内高档奶粉市场?如果刘翔出生在农村又会怎样?为什么上海没有举重冠军?现实社会中靠模式成功的精彩例子不胜枚举。

盈利模式设计的精髓有二点:第一,利润区发现。任何行业利润都是分区的,一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和盈利模式,就象在美国的华人,单靠某种特长你是进不了上流富人社会的。不同的利润区需要不同的盈利模式,就象省长不能当成县长一样;第二,价值匹配度。上万元的杰尼雅西服不是卖给普通人的,不会请赵本山代言,也不会宣传是什么面料做的,也不会大打广告,更不会放在大卖场里销售,这就是价值匹配。一般盈利模式设计由三个部分组成:行业利润分区和主要盈利模式分析、企业盈利要素匹配检测与优化、盈利模式下的各种执行方案,如营销方案、传播沟通、人员管理等。

如果将企业经营比做一场赛跑,那么盈利就是终点,营销是过程,品牌是道具,盈利模式就是起跑线,一旦在起跑线上就摔倒了,跑的过程会很痛苦,道具再漂亮也无用,因为冠军不是你。

3 营销生产率:重塑营销价值四个观点值得重视

根据美国市场营销协会(AMA)的统计,最近几年的营销论文中,讨论营销生产率的论文数量高居榜首,这也表明营销理论研究已敏锐地注意到这一问题的紧迫性和严重性。在量化营销生产率方面存在三个挑战:第一是如何衡量营销给企业带来的长远价值?第二是如何将营销与其它职能活动区分开来,独立衡量营销对企业的贡献?第三是单纯用财务指标不能完整评价营销的结果,如何全面反映营销的贡献?从美国市场营销界的研究成果看,除了一些科学的指标设计和统计方法外,我认为至少有四个方面的观点值得我国营销界重视:

第一,营销部门要从“1P”职能发展为“4P”职能。

根据经典的市场营销理论,营销应该具有“4P”职能,即产品、定价、渠道、促销,而在很多企业中,营销部门的职能就是促销。菲利浦-利特勒形象地称之为“1P”病。此时营销部门对企业的整个营销活动并无组织控制能力,但市场营销的结果却要其承担责任,最终形成“有成绩是大家的功劳,没成绩是营销的责任”。

所以市场营销部门必须要克服“1P”病,要争取拥有完整的营销职能,要能够控制企业内部与营销相关的所有活动的预算,包括市场调研、新品研发、渠道开拓、广告促销、价格确定、顾客服务、战略制定等方面的预算。这样营销部门才能根据自己的规划开展工作,才能使自己的营销效果不受干扰,真正对营销结果担起责任,也能够担得起责任。

第二,营销主管要在企业内建立“品牌资产”的概念。

品牌是市场营销工作的一项重要成果,品牌资产是营销人员对企业长远发展做出的巨大贡献。但遗憾的是,品牌资产并不为企业内部其他部门认知,特别是并不能反映在企业的资产负债表上。

营销主管的一项重要工作就是要在企业内部创造尊重品牌资产的文化。做到这一点并不容易,要求营销主管能够用企业决策管理层理解的语言和方式进行沟通,特别是要用财务数据来说话。以下一些方法可以参考:一、上市公司可以将企业的账面价值与市场价值相比较,溢价部分虽不能全归于品牌价值,但也说明了市场对品牌价值的认同。二、普通的公司可以将本公司的财务指标与本行业内的领先品牌以及行业平均水平相比较,从差距中说明企业品牌的价值。也可以将国际上权威的品牌研究机构每年发布的品牌价值报告提供给企业决策管理层学习参考。三、营销主管要关注行业内知名品牌的市场变化,积累一些案例,从本企业和知名品牌企业的发展历史中,特别是在企业经历危机的过程中,品牌对企业稳定发挥的巨大支撑作用来强化管理层对品牌的认识。四、除了财务数据分析以外,营销主管还可以通过顾客满意度、客户忠诚度等指标来说明品牌对企业的长期价值。

第三,营销部门要逐步建立和完善专业的营销方法和技巧。

在经济全球化、信息化水平飞速发展的市场环境中,现代营销人员需要掌握专业的营销技能,特别是客户关系管理、电子商务、品牌建设等方面的技能。企业营销部门要在营销实践不断总结提高,形成专业的知识体系。比如在产品的生命周期的不同阶段,就需要不同的营销专业技能,营销规划、预测分析、价格优化工具、数据库营销、活动管理等。又比如国际著名的企业一般都会邀请语言学、心理学、社会学等方面的专家,与营销部门共同制定一套营销人员与顾客应答的规范语言,并把它列为企业的高级机密。在营销专业工具的开发、培训过程中,争取企业决策管理层共同参与是一条非常有用的经验。

第四,营销部门要充分发挥图表的显示效果。

日本著名兵法经营家大桥武夫说过,最优秀的参谋是用图表来说明问题的。营销的结果有时候只是促成了一种变动趋势,或者是与竞争对手力量形成此消彼长的地位变化,并不能完全用财务数据来表示,此时设计合理的图表就可以使抽象的难以理解的现象变得直观清晰。

目前已有一系列设计合理的图表在国外被营销部门广泛应用,并得到企业决策管理层的普遍认可。如竞争对手的市场地位变动、产品组合的合理性分析、广告投入的效果、渠道效率的差异、顾客满意度的变化等都可以用图表来表示。

营销生产率的概念目前在我国还未引起重视,是和我国市场营销的发展水平相关的。我国大部分企业的营销部门在企业内部只是一个被动的执行部门,连独立的预算都没有。营销往往成为企业最高负责人的一场“豪赌”,成则为王,败则为寇,缺乏科学理性的态度,无休止的价格战、疯狂的广告标王争夺都是这种赌徒心态的恶果。随着职业营销人队伍的成熟,企业治理结构的完善,营销生产率终将成为我国营销界不可回避的难关。

有人说,我国企业的营销活动就如同乡村祈雨的舞蹈,虽然好看,但没有用处。我期待营销生产率的研究与实践能够使我国5000万营销人拥有真正的自信与尊严。

4 针对政策营销:从后期的博弈走向前期介入博弈

无论是固体食品中的苏丹红、转基因,还是乳品业的保鲜标准定义,最近的这些事件都在告诉我们,企业有必要关心传统上只是被动对待的公共产业政策领域的治理行为问题,并需要展开更多的前期介入行为。

中国内地产业过去大量存在着要么无标准,要么标准过粗、过低的问题,在加入世贸组织和政府鼓励消费者更加积极地捍卫自己权益的背景下,中国企业将面临着在更多的消费者投诉与国际市场上技术标准的设限。不仅仅在低标准与无标准条件发展起来的企业与品牌将会因此遇到越来越多的公共危机,即便是知名跨国企业与品牌在中国内地市场依照“无禁止即可为”的规则行事时也会遇到明显的尴尬。

非常自然,企业在这种情况下必然导致更多被动的危机对策行为,而规范的“危机对策”措施对上述情况大半未必有效。其结果,企业为利益自保,或需采用更多不规范的对策行为,或在无对策的情况下消极地放任危机的扩大。

在笔者看来,在中国市场的企业行为者需要用更为积极的方式来针对政策制定者营销自己的政策创意:

从长远经营的角度来说,需要积极介入到标准创设与产业规划行动中。某跨国公司很早就积极地资助与中国能源政策与规划相关的政策研究,这使其显著地拥有影响与了解政策走向的先机;在类似产品召回标准这样的问题上,政策制定者曾急于学习某些行之有效的成熟经验,此时积极提供资料与经验的跨国公司因之而可推销自己所熟悉的服务体系从而降低自己的体系适应成本。

与具公信力的第三方机构合作推销自己的政策创意。利益群体自我主张的价值与动机往往受人广泛质疑,因此企业需要借助于独立政策、分析机构与学者进行必要的相对独立的研究,提出更为清晰的判断并附以更为系统明确的论据,这种相对独立至少表面独立的主张更有被接受的可能。

更多以行业组织或企业群体作为行动单位。单个企业的政策影响行动会具有更加突出的利益偏颇色彩,因此政策性营销应更多地以行业组织或企业群体作为行动单位,从而加大政策提议的压力分量。

在政策创意的推销过程中,要有多方面利弊分析、清晰的事实依据、细致的问题诊断、具体的行动选择方案。系统的政策提议远比一般感想、抱怨更可能为政策制定者接受。

这意味着在中国的企业需要比以往更为积极主动地关心政策界面上的健全与规范化,包括与国际标准和规范的接轨。广义营销领域中的政府关系管理(GR)不再仅限于人脉意义上的工作,而扩展于更为系统的政策游说与影响工作——企业不只是积极地等待政策干预的到来,而是积极去帮助形成相对安全与合理的政策体系,为此企业不仅仅需要会用商业营销人才,同时也需要引入必要的公众管理与政策分析人才。

站在政府的角度而言,开放性地和预先地接受企业的政策性营销的积极影响,意味着适度增加决策前期互动与决策沟通成本,但可有效地减少决策执行中面临的大量规避博弈现象,从而降低执行成本。另外,建立在政府与产业操作者最低限度共识上的规范化行动,也可有效地减少面临公众压力时的政治性行动,而形成对产业存续和发展较少负面冲击的政策法律框架。当然政府在形成政策方面应该也可以听取企业群体的意见,但也不能简单听取一面之词,而应更广泛地听取各利益相关方面的意见,从而确保最终政策定案不至过于偏颇。

5 顾客为麦当劳下跪:是广告错误还是营销的失败

顾客:一个星期就好了,一个星期……(老板摇头)三天时间,三天时间好不好?

老板:(态度坚决)我说了多少遍了,我们的优惠期已经过了。

顾客:大哥,大哥啊……(跪地拉着老板的裤管乞求)

旁白:幸好麦当劳了解我错失良机的心痛,给我365天的优惠……“麦当劳”的这则新广告,竟然让中国的消费者向“麦当劳”下跪“求折扣”。麦当劳的广告片在中国引起了轩然大波。虽然麦当劳公司已经回应了这则广告,麦当劳(中国)餐厅食品有限公司市场部王颖女士辩称这则广告是“误会”:“麦当劳了解顾客天天都想拿到物美价廉商品的需求,所以才设计了这个故事情节,下跪的细节是为了让广告显得轻松和幽默,绝对没有诋毁消费者的意思。”

由于最近几年,一些跨国公司不尊重中国人的事屡屡发生。雀巢公司对于“奶粉碘超标”事件,以一种“挤牙膏”式的态度和行为应对;还有肯德基“苏丹红”事件,宝洁旗下SK-Ⅱ护肤品,日本三菱帕杰罗越野车刹车质量问题、日本东芝笔记本电脑“软驱控制器存在缺陷”的问题,他们都对中国消费者显示出十足的轻视和傲慢,以及对中国消费者不公平待遇。他们对中国消费者之怠慢,与对待西方发达国家之殷勤,形成了鲜明对比。这些对中国消费者歧视性的做法,从本质上说,和“下跪”如出一辙。

这些外国公司之所以敢于怠慢中国消费者,甚至敢于让中国消费者“下跪”,一方面是有关部门的“媚外”与执法部门的软弱,另一方面是因为国人过于宽厚。自己的腰不硬,谁还会把你当人?这次“下跪”事件,是跨国公司对执法部门底气的考量,更是对消费者腰杆的挑衅。“人家不拿我当回事,我为什么非要贱到去麦当劳!”一个消费者气愤地说。

笔者觉得这则广告从某一个方面也反映了现在市场经济下许多商家对顾客的不尊重,并没有形成“顾客就是上帝”的理念,而恰恰相反,顾客处于一种被动的地位,但这种观点放映到促销广告上是不合乎情理的,广告的幽默也是要建立在尊重的基础上的。而专家认为类似广告可能是“无知的错误”,也可能是“市场营销的失败”。

当然,情感营销是基于整个公司与客户之间建立的一种特殊关系,当客户感觉到受人尊重、备受关注时,他们就会成为该公司品牌的忠实追随者。这种方法认识到情感在创建或巩固品牌中的作用,将情感提升到战略高度。这比点数计划、频率营销法,以及“忠诚度”计划开拓者研究得更深。其最大的优点就在于它的策略视不同企业具体情况而定,几乎不会重复,优势明显。商业关系与人际关系并无二致。研究表明,对某一产品或者服务的高度满意并不能确保稳定的客户源,还需要在满意与忠诚之间搭一座名为“情感营销”的桥梁。然而,麦当劳在塑造顾客忠诚度方面,就显得非常失败,特别是麦当劳的下跪“求折扣”广告不但没有能够拉近与顾客的关系,反而失去了一部分顾客,就其缘由就是麦当劳的广告伤害了国民的自尊,这样的营销策略注定会失败,如果这样下去,麦当劳在中国的业绩肯定受挫,也不符合商业广告的原则。

因此,谁把顾客奉为上帝,以优质的产品和服务赢得顾客,谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才是企业的上帝,在市场经济的大潮中,这并不是一句冠冕堂皇的空话,因为顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者,而他们都是产品的消费者。相信消费者的信念是来自于其本身,因为消费者对品牌价值与品质的认知,将决定公司的未来。麦当劳请你记住,中国消费者不是傻子,如果你要在中国永续地发展下去,你要好自为之。

6 品牌要想奢侈就需要悠着点请扼住欲望的喉咙

奢侈品之王

2002年的时候,大名鼎鼎的美国《福布斯》曾将Absolute伏特加评为“世界第一奢侈品牌”,而今天居然有人说它连奢侈品牌都不是,“真是太过分了!”Absolute伏特加很是愤愤不平。

3年前,《福布斯》的评委们按照品牌给人的“品位和体验”给Absolute伏特加勾了个最高分。伏特加的原产地来自俄国,Absolute伏特加却源自瑞典,可这丝毫没有影响到Absolute伏特加代言整个伏特加品类酒的威慑力。

Absolute伏特加有着令人一见倾心的魔力,它的瓶子的独特造型、它的异类广告以及它的百变口味,使得它经常会自诩着口出狂言:“只要盯着我看上一秒钟,你就会成为我的俘虏。”一切正如它所言,仅仅只用了20年的时间,Absolute伏特加的独特魅力已经征服了全世界绝大部分“酒鬼”的眼睛和心理空间。

每个人都乐于承认,Absolute伏特加充满着个性和创意,它本身就寓含着一种独特高雅的品位,Absolute伏特加自己当然也会毫不怀疑,它就是“奢侈品之王”。

变性,还是变心?

法拉利是一个来自意大利的“红色女郎”,它的标志是一匹奔腾着的“跃马”,对于法拉利的创始人恩佐而言,那是一个有着特殊意义的标志。在恩佐的有生之年里,他将法拉利打造成了“赛车之王”,同时也用他独特的艺术梦想将法拉利塑造成了一个“独一无二”的艺术品,他想象中的法拉利就是让人“有钱也买不到”。

而Prada时装品牌更是奇特。Prada品牌有一个令人神往的迷人故事,那完全就是“丑小鸭与白天鹅”童话的翻版。它的一切改变都来自一个女人,是一个女人将寂寂无名多年的Prada成就为了今天的精品品牌,她就是MiucciaPrada,Prada家族的第三代掌门人。Miuccia凭借自己独特的设计风格与卓越的经营理念,把手提包和鞋子等这些传统意义上的搭配次要品作为公司的主角,并成功地结合了富有经验的专业大型制造程序和注重品质的专业化小型作坊的优点,使Prada得到迅速发展壮大。

但是不幸的事情很快就发生了,Prada曾经很“奢侈”,但不久就“乱性”了,并且“乱性”的不仅仅只是Prada,还有“红色女郎”法拉利以及“奢侈品之王”Absolute伏特加。

Prada突破了自己的女人品牌定位,它曾经说自己是“最了解女人的品牌”,然而在1993年的时候,Prada紧随潮流推出了秋冬男装和男鞋系列,开始试图“了解男人”。Prada品牌原有的忠诚女友们很迷惑:Prada到底是变性还是变心了?她还是我的Prada吗?

受到困扰的还有法拉利,它曾经是一个纯情的“红色少女”,但今天已成了一个涂脂抹粉的“贵妇人”,昨日的高贵早已不复存在。一切仍然出于它的“品牌延伸”,它进入了它不该进入的禁区。在恩佐时代,它是一件完美的艺术品,它只属于少数人,然后恩佐辞世后,继任的卢卡突破了恩佐当年“有钱也买不到”的祖训,将法拉利品牌扩展到了中端和中高端的大众市场。

也许最为矛盾的是Absolute伏特加,它有着不同寻常的“品位、体验和个性”,但这些并不足以支撑一个真正奢侈品品牌的全部。作为一个奢侈品品牌,如果不能为一个特属阶层专有而泛滥成了一种“有钱就可以享用”的大众消费品,那几乎可以等同于“少女的失贞”。现在的Absolute伏特加的价钱实在太低,低得一般的工薪阶层都可以在心血来潮时随意“过过瘾”,而且潇洒之后,也不会留下任何“心痛的感觉”。

扼住欲望的喉咙

宾利,一个出于另一豪门的顶级奢侈汽车品牌,它没有像法拉利那样随波逐流,它一直保持着自身的“奢侈”品位,多少年过去了,宾利不但没有贬值,反而更加“奢侈”了。一直到目前为止,宾利在全球限量生产的车只有不到2000辆,其“永远按照车主的意志设计”和“没有两台完全一样”的造车理念,使之成为了只有少数富豪的特属阶层才能拥有的“珍宝”。

不过与法拉利相比,宾利更难能可贵的是,在宾利的百年发展史上,宾利也曾有过经营的极端困境,但它没有让自己“坠落风尘”,而是将自己转售给了理念相同的买主,第一位慷慨的买家是劳斯莱斯,第二位接手全力打造的则是大众。宾利虽然几经辗转,却并没有失去一个真正奢侈品品牌应有的风采和气度,它的坚持给它带来了尊重。在中国市场上,宾利能卖到1200万元,而法拉利最多却只能卖到400万,并且从2002年开始,宾利已经取代了劳斯莱斯作为英国皇室唯一指定的汽车品牌,成为英女王登基50周年庆典的专有座驾。

也许仍然应该将几十年前法拉利创始人恩佐的一句话牢记心中:法拉利只属于梦想。一个真正的奢侈品品牌应该由一个“商业梦想家”来经营,而不是一个在内心里充斥着盈利欲望的商人。请扼住欲望的喉咙,为“奢侈”呐喊。

7 做品牌?做批发?“破解”当代服装的营销市场

速度是经营的根本

时下,有不少以前做品牌、做形象,在商场中经营的公司,现在改为做批发。产品还是以前的产品,为什么做批发就比做品牌好,又是什么原因让他们放下架子进入批发市场的呢?北京卡兰度公司的负责人解开了谜团。他说,一般商场的结账周期为45天,批发市场是每天都可以见到钱。同样多的钱,在商场周转1次,在批发市场中可以周转4—7次。这样一来,提高了企业资金的运转速度,加快了现金流动,能为企业挣更多的钱。不少中小企业产品不错,在商场中销售得也不错,可就因为商场的结账周期太长,在商场中销售得越好反而越难经营,后来才不得不采取进入批发市场的方式来解决问题。

销货折扣与付款期相结合

青岛阿菁娜服饰公司总经理陈鑫无奈地对记者说,代理商实力越强,与其合作的条件就越苛刻。他曾目睹过一家服装公司的代理商退回几卡车的货,当时他吐了吐舌头。为了把生意做大,有些企业愿意找强有力的代理商。实力强大的代理商自然条件也就高些,于是先给货代销,再回款,最后退库存。这使许多企业左右为难。

营销是创造好的产品与服务

最好的营销是创造好的产品与服务,而不是创造好的传播量。只着眼于广告推广而不重产品的企业无异于饮鸩止渴。创新是对产品使用价值的根本改变,没有产品创新,只是变着花样做广告,消费者自然不会认可。最近,中央电视台5套广告插播时间,几乎成了运动品牌龙争虎斗的战场,记者也曾到这些企业采访,他们都说同质化竞争太严重。产品差不多,销售渠道一样,连广告都挤在一起做,能不累吗?

企业的所有创新归根结底都必须落实到产品上,落实到消费者认可的产品的使用价值上。这种使用价值的基础就是产品真正对消费者生活现状产生改变,没有这种根本改变,就不会有产品价格的根本改变。意大利维达来公司在业内一直具有举足轻重的地位,该公司中国首席代表张东伟精于经营。在他的领导下,公司每一季不仅有好的产品,而且还把面料做成流行的服装给企业。好产品加上好的服务使该公司在中国市场扎根,销售额年年递增。

价格战是双刃剑

扒板、模仿是服装行业再普遍不过的事情了。产品的款式面料都一样,拿什么竞争?那就是打价格战了。了解中国服装市场现状的人都知道,如今崇尚价格战的服装企业恰恰本末倒置,不追求产品创新,只追求所谓的价格创新与营销创新。没有把主要精力放在对消费者需求的研究与把握上,是中国服装行业最大的悲哀。北京澳菲妮服装公司老总胡迎喜抱怨其他公司追风、抄袭自己公司的产品。他说:“以前就我们公司做这个产品,利润还可以。后来大家都跟风做这种产品,我们200多人的生产车间从早忙到晚,只能挣8000多元。我们还是熟练做这种产品的,其他公司也许还挣不到什么钱。”

忠诚度为营销保驾护航

顾客、渠道以及销售人员的忠诚度将会影响公司产品销售业绩,引起市场占有率的波动,这是一种客观存在的事实。当企业有了一种能够吸引顾客和销售人员的文化或氛围之后,产品市场占有率将会稳步提高。这说明,忠诚度建设正在发挥它不可估量的魅力,而顾客的忠诚度取决于公司所提供的产品和服务的优劣。

渠道包括分销渠道和供应渠道。传统的市场理念认为,只有分销渠道左右市场的销售业绩,其实不然。我们知道大凡成功的公司都会有得力的原材料供应商,以及随时可以启动的储备供应链。由于一些公司缺乏与供应商保持良好关系的经验和诚意,这使得供应商的忠诚度变得十分脆弱。

传统的销售方式要求公司必须有相对质量和数目的分销渠道。在所有渠道均能够积极发挥销售和服务功能的情形下,分销渠道的数目众寡和产品销售总额的多少以及市场的渗透率是成正比的。这是激发公司完善销售渠道的根本动力和目的所在。而缺乏忠诚度的分销渠道,非但不能完成与公司协议所约定的各种销售合作内容,而且还会在它利益需要的时候出卖公司。很多销售渠道因为与公司只是单纯的协议合作关系,因此缺乏长期对公司的忠诚。例如,短期的产品质量不稳定,黄金季节供货短缺,广告投放力度较其它公司弱,合作条件没有竞争对手优厚等。只有从真正意义上改变公司与渠道之间的关系,才会使渠道敢于和公司一起承担市场风险;只有和分销渠道采取有别于普通协议的合作,才会组建出市场和公司规模的诺亚方舟。在产品质量优越的前提下,顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的服务的满意度,而顾客第一次亲密接触企业产品或服务的载体就是企业的销售人员。销售人员的精神面貌是企业的一面镜子,销售人员的销售技巧和销售热情从很大程度上决定了产品的市场占有率。如何留住人才、提高员工对公司的忠诚度就显的十分重要。通常的公司只是以薪金留人。其实,留住人才的不仅是钱,时下流行的企业文化就是为企业增加凝聚力而实行的。

没有忠诚度保驾护航的公司犹如一盘散沙,经受不住一点波折,随时会被虎视眈眈的竞争对手纳入囊中。

8 问天下谁是英雄?通用广本的市场竞争策略分析(3)

上海通用赞助拍摄的《家庭主妇》故事情节就紧紧围绕女主人公卖车发展,很多场景都是在通用别克的销售中心拍摄的,而剧情发展也渗透进很多别克的品牌和通用的企业文化,使剧情与别克的品牌巧妙地结合在一起,这种企业与电视剧紧密合作,将品牌和企业文化深入地贯穿到剧情中的做法在国内是不多见的。

来自权威调查机构的数据显示,别克品牌在大多数城市未经提示的知名度上升到85%,证明别克品牌的传播策略是成功的。

汽车销售最终将走向文化营销,尤其是高档次的产品与品牌。单纯的价格战和产品差异化已不足以构成对客户期望值的提升。随着我国汽车竞争的日益激烈,厂家必须通过营造有自己特色的汽车文化来提高自身的品牌、企业形象,将文化注入到产品的内涵当中去,提升自己的市场竞争力。因为产品是可以复制的,而文化却是不可模仿的。优秀的品牌都置身于一种浓厚的人文文化里,这种文化所蕴含的历史特质是无法复制与取代的,并由此而带来持续的生命力。

8)汽车消费价值链的整体运作

上海通用提出了打造“体系竞争力”的概念。在国内汽车行业内首创设立了两个服务品牌:售后服务品牌“BuickCare别克关怀”和旧车置换及销售品牌“诚新二手车”。

在客户管理系统方面,从上海通用建立之初就着手建立中国第一个客户关系管理系统(CRM),并被评为2002年中国十佳CRM实施企业。上海通用创办了一本自己的杂志叫《别克车族》,每期都寄到用户手中,一方面宣传产品和企业,向用户介绍通用的经营理念,另一方面,通报企业的发展状况、新车投产情况,而且附带一份调查表,通过调查表把用户的信息反馈回来。

业界普遍的看法是,上海通用迄今为止的经销商被认为是中国汽车业内素质最高的经销商。

通用整合运作为其赢得了不凡的市场业绩:2004年全年销售汽车252053辆,同比增长25.3%,高于乘用车市场平均增长率近一倍;市场占有率由2003年的9.8%上升至10.7%。

2.广州本田在营销上则是采取产品先行,价格颠覆的策略

本田等日本车的崛起是因为世界能源危机的爆发,当时的日本车以其经济型和低廉的价格迅速占领了国际市场。

当今本田在中国仍没有找准定位,据广州本田介绍,广本奥德赛市场定位主要针对私人兼顾商务和休闲多人乘坐多功能的用车要求,包括公务用车。与通用相比细分和定位都不是很明确。而其显露更多的是充当了价格颠覆者的角色,广本认为“价格破坏力是企业竞争力的表现”,从广州本田这几年的发展历史来看,人们听到关于它最多的声音就是提高生产能力、增加产量。广州本田如此专注于生产,而在营销和销售方面没有投入太多也是秉承其一贯的“少投入、快产出、滚动发展”的策略,以高性价比的产品决胜。

高性价比的产品以及对同档次轿车价格的颠覆使得广本的营销成本降到了最低。2002年高档商务车奥德赛下线,售价29.8万元,具有明显的价格优势。2003年1月广本第七代雅阁上市,并且增加了配置的新雅阁降价4万销售,新雅阁上市的确起到了中高档轿车市场价格颠覆者的作用,广本如此举措一出简直是爆炸性的新闻,排队加价的人和汽车记者以及广大的准备买车者为广本做了免费的广告。飞度上市以9.98万元的价格杀出,又充当了经济型轿车的价格颠覆者,市场再现排队买车长龙。两厢飞度、三厢飞度以其优越的性价比,赢得广大消费者认同。

广本在营销方面与通用相比,力度要小得多,飞度上市在全国范围内搞了“FIT小姐评选”开汽车业选美先河;2004年7月2日,广州本田携全国特约销售服务店向亚申委申办城市工作委员会捐赠人民币共1000万元,用于支持广州申亚。此外,别无可叙,很少见到广本的电视广告;在繁华的都市也少见广本的户外广告;除了1999年雅阁上市之初的“起步,就与世界同步”的广告词外几乎就未再出现响亮的广告词了。据市场研究公司AC尼尔森的一项最新调查显示,2003年本田在中国市场广告投放9500万元,是大众广告投入的1/7、通用的近1/4。

在日益成熟的市场经济下,拥有高质量的产品仅仅是具备了进入市场的基础,市场的竞争已经越来越向更高层次进发。市场的竞争,既是营销方式与手段的角逐,更是智慧与谋略的较量,在今天这种新的市场环境下,对于企业的发展来讲,企业的整体竞争力显得非常重要。

9 问天下谁是英雄?通用广本的市场竞争策略分析

近年来,我国汽车市场可谓烽烟四起、群雄争霸。跨国汽车巨头在我国市场的扩张速度纷纷加快,其中,通用与广本在我国轿车市场上均发出了炫眼的光芒,在市场推进上业绩出众,但他们的市场竞争策略却是大相径庭。

下面对它们的市场竞争策略作简要的对比分析。

一、入市策略——通用高位出击,广本低调入市

在投资上,1997年上海通用汽车成立时的总投资为15.2亿美元,具有国际先进水平的国内第一条柔性化生产线,在进入中国市场之初,通用汽车就设立了本土的汽车设计中心,从一开始就斥巨资打造一个综合性设计和开发平台。1998年7月,广州本田在标致留下的旧厂房设备上宣告成立,首期总投资22.779亿元和注册资本11.6亿元,生产线是在原广州标致的基础上重新改造完成的,当时国内的汽车企业,投资总额均在百亿元以上。

在技术和成本上,上海通用最早一体化全面引进通用技术,强调构建“体系竞争力”,通过提高国产化率节约成本;本田则坚持引进国际最先进车型,通过“少投入、快产出、滚动发展”和成本管理节约费用。

在产品上,通用的市场运作无论是赛欧还是凯迪拉克,均采取先声夺人的高位出击策略,这主要得益于其强大的宣传攻势及富于煽动性的市场炒作在社会上产生的轰动效应,这不仅使它的产品一举成为市场上知名度很高的车型,而且争取到了更多的潜在消费者,赛欧未上市便拿到近2万辆订单的销售奇迹。广州本田的市场运作无论是雅阁还是飞度一向以高性价比的产品决胜。

二、车型设计——民族文化彰显

美国和日本两个民族的文化完全体现在这两公司的车型设计上。通用充分表现了美国汽车文化的豪华、舒适、大气,而广本则充分体现了日本汽车文化的精致、灵巧、经济实惠。

三、营销策略——通用整合运作,广本价格颠覆

1.上海通用的营销整合运作堪称行业典范。

1)概念先导

赛欧第一年推出“10万元家庭轿车”的概念引起了轰动,可以说是创“轿车走进家庭”的新时代,赛欧天窗版第一次引入了“RV”休闲车概念。第一辆以MPV概念生产的GL8制造了“陆上公务舱”的新概念;以“活力激扬”为诉求推出HRV概念,通用不只是卖汽车,更是在倡导一种生活方式。

2)细分明确

上海通用每一款新车的推出,都成了细分市场的标准制定者;上海通用是国内进入车型细分市场最大的企业。

别克车主为高端和中端消费者两类,一般为中高级主管及私营企业主。

凯越和君威的目标客户是以事业为重,新赛欧和景程的是以家庭为重,是追求和家庭在一起分享快乐,对自己的现状是比较满意的,是一群比较务实的人,希望稳中求进。

凯越HRV是崇尚健康、休闲、活力的年轻都市新锐之车,崇尚活力生活的年轻单身男女或丁克家庭,是它的目标客户。凯越HRV以“活力激扬”为品牌诉求,着力打造两厢车空间大、外型活泼的“卖点”。HRV出自“世纪设计大师”乔治-亚罗之手。乔治说:“HRV像一个女人,现年24岁,风华正茂。”HRV主要是倡导一个生活态度,在中国沿海城市,发达地区有一群这样的人,他们强调自由,创造力和个性张扬。

雪佛兰品牌面对的是热爱生活,希望能通过努力不断提高生活质量的普通消费者和追求个性的年轻人,这类消费群比较时尚,但是又比较务实的,非常注重家庭、满足现状、稳中求进。雪佛兰比较满足于和家庭人共享时光。

凯迪拉克的客户主要是个人,特别是海归,私营企业家、律师,高级顾问等独立自由的人,有张扬的个性,不怕别人知道自己的身份地位。

它们成功最重要的因素各自是其细分市场的先行者,继而达到“细分市场的领导地位”。

随着消费多元化和个性化的发展,细分市场会出现越来越多的产品,这样不可能用一个产品覆盖多个细分市场,以前可以,但是今后的趋势是不可能的,所以今后必须要有不同的产品进入到不同的细分市场里面去。

3)定位精准

上海通用的品牌定位比对手更明确。

别克是为渴望在成功基础上再求超越的中国公商务精英打造的座驾。对别克品牌的定位是中高级公商务用车和成功人士及白领阶层的工作用车。GL8的定位是顶级MPV,体现的是一种“贵族商务主义”,赛欧出来叫小别克,都市时尚人白领最时髦的小车,凯越是全心全意进取,凯越HRV两厢轿车以“健康、休闲、活力”的新风尚清新登场。雪佛兰则是活力乐观、聪明务实、稳中求进。

君威,更从中国古代思想家“仁与智”、“山与水”、“动与静”的学说中汲取营养,延伸升华到当代“动静相宜”、“仁智合一”的品质,也就是其广告语所说的“心致,行随,动静合一”。

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